Administración de La Capacitación - Rodríguez Estrada, Mauro

Administración de la capacitación

Administración

de la capacitación

Serie: Capacitación efectiva

Mauro Rodríguez Estrada Patricia Ramírez-Buendía

McGRAW-HILL

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ•

SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL •

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ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a la primera edición por McGRAW-HILUINTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V.

Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto 52500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890

ISBN 968-422-781-7

1234567890 E.E.-90 9123456780

Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó de imprimir en noviembre de 1990 en Cía Editorial Electrocomp, S.A. de C.V. Calz. de Tlalpan 1702 Col. Country Club Delegación Coyoacán C.P. 04220 México, D.F.

Se tiraron 5,000 ejemplares.

Contenido

Introducción a la serie .................................................... ix Objetivo general ................................................................. xi

1. La capacitación, base del progreso .......................... 1 1. Naturaleza de la capacitación ............................... 1 2. La capacitación y el progreso industrial .............. 4 3. La capacitación y el progreso empresarial .......... 5 4. La capacitación y el progreso nacional................ 7 Ejercicios del capítulo 1 ......................................... 9

2. Marco legal de la capacitación ................................. 15 1. Antecedentes históricos ...................................... 15 2. Legislación vigente ................................................ 17 Ejercicios del capítulo 2 .......................................... 30

3. Sistema nacional de capacitación y adiestramiento 31 1. Fundamento ........................................................ 31 2. Composición ....................................................... 32 3. Características .................................................... 32 4. Propósitos y metas ............................................... 33 5. Criterios oficiales y procedimientos administrativos. 33 Ejercicios del capítulo 3 .......................................... 38

4. Panorama de la capacitación en México ................. 39 1. Realizaciones ....................................................... 39 2. Conclusiones ....................................................... 47 Ejercicios del capítulo 4 ........................................... 50

vi ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

5. El área de capacitación dentro de las organizaciones .. 51 1. Objetivos de la capacitación................................. 51 2. Políticas de la capacitación .................................. 53 3. Estructura orgánica funcional ............................. 54 Ejercicios del capítulo 5 ........................................... 57

6. Proceso de la administración de la capacitación .. 59 1. La infraestructura ................................................ 59 2. Las fases del proceso .......................................... 60 Ejercicios del capítulo 6 .......................................... 62

7. Detección de necesidades ......................................... 63 1. Concepto y alcance de la detección de necesidades 63 2. Clases de necesidades .......................................... 64 3. Propósitos y tareas .............................................. 65 4. Metodologías y técnicas ....................................... 66 5. Recolección e interpretación de datos ................. 70 6. Informe final ........................................................ 71 Ejercicios del capítulo 7 ....................................... 79

8. Elaboración de programas ....................................... 81 1. Redacción de objetivos ....................................... 82 2. Estructuración de contenidos ............................ 83 3. Actividades didácticas; técnicas de enseñanza-

aprendizaje ......................................................... 83 4. Materiales de apoyo ............................................ 84 5. Instrumentos de evaluación.................................. 85 Ejercicios del capítulo 8 .......................................... 88

9. Organización de los eventos ..................................... 91 1. Elección de los participantes (registros con datos

personales) ........................................................... 91 2. El ambiente físico ................................................ 92 3. Duración,- calendarios, horarios .......................... 92 4. Instructores internos y externos .......................... 92 5. Costos (carpetas con el material, honorarios, ren-

ta de audiovisuales...) ......................................... 93 6. Comunicación a jefes y a participantes ............ 93 7. Atención durante el evento ................................ 93 Ejercicios del capítulo 9 .......................................... 95

10. Evaluación ................................................................. 101 1. Significado y alcances ........................................ 101

CONTENIDO vii

2. Procedimientos de evaluación de los cursos y de los programas .......................................................... 103

Ejercicios del capítulo 10 ......................................... 110

11. Promoción de la capacitación .................................. 113 1. Un clima favorable .............................................. 113 2. Situaciones estimulantes y promotoras ............... 115 Ejercicios del capítulo 11 ........................................ 118

Bibliografía ........................................................................ 121

Capacitación efectiva

Introducción a la serie

Durante muchos siglos y milenios la educación fue consi-derada asunto que tenía que ver con niños y jóvenes. Era la etapa de "preparación para la vida": para un futuro bien previsible y bastante definible de antemano.

Las cosas son muy diferentes ahora, en los albores del Tercer Milenio de la era cristiana. Ahora todos hablan de educación de adultos, o, con otros nombres, andragogía, educación continua, reciclaje, capacitación y adiestramiento del personal, etc.

Y no es por decreto ni por capricho de nadie; es por el vasto proceso de cambio que vive el mundo desde hace un siglo y que se acelera al empezar a sentirse los aires del nuevo milenio: novedades continuas, adaptaciones continuas, aprendizajes continuos.

Y la gran repercusión: además de la educación conven- cional del sistema escolar durante la primera parte de la vida, ahora también educación continua para conocer y asi- milar las tecnologías que casi a diario se inventan y para saber desempeñarse en los puestos de trabajo, en una sociedad y en una empresa que son cada día más competiti- vas y más exigentes. La excelencia ha llegado a ser un tema de manejo cotidiano.

x ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La vasta tarea cristaliza en diversas infraestructuras le-gales, administrativas, laborales, didácticas, que en algu-nos países —los subdesarrollados— están apenas en pañales. El potenciar toda esta área se ha convertido en una necesidad imperiosa e inaplazable.

Conscientes de la urgencia y del reto, Mauro Rodríguez y Asociados S.C. por una parte, y la Editorial McGraw-Hill por la otra, han decidido participar en este servicio so-cial, y desde luego enfocan las baterías al corazón mismo del asunto, a la fuerza motriz de este proceso trascenden-tal: las tareas de capacitación, con énfasis especial en el ins-tructor.

Va surgiendo y perfilándose el profesionista de la capa-citación, pero por una paradoja explicable, no cuenta en general, con una carrera ad hoc. Se multiplican las activi-dades de capacitación, se diversifican, se ven apoyadas por toda una legislación, consumen grandes cantidades de di-nero, de tiempo y de esfuerzos; pero aún no suelen dar ga-rantías suficientes de efectividad. Por ello se ven tantas veces cuestinadas.

De no realizarse una labor a fondo para lograr y consoli-dar esta efectividad, seguiremos padeciendo la triple frus-tración de los individuos, de las empresas y de los instruc-tores; y seguiremos padeciendo atraso, pobreza y malestar social.

Esta serie titulada La capacitación efectiva se aboca a pre-parar a los instructores y a los administradores de la capa-citación dentro de un contexto humanista, ofreciéndoles los instrumentos adecuados para que sean realmente agentes de cambio positivo y para que sea sustanciosa y visible su contribución al desarrollo de los individuos, de los grupos y equipos de trabajo, de las instituciones, y también el de-sarrollo de la comunidad nacional.

Objetivo general

Adquirir los conocimientos y habilidades prácticas que re-quieren los directivos de las empresas, los ejecutivos de la capacitación (jefes de personal, gerentes de entrenamiento y capacitación, coordinadores de cursos y de programas) y los representantes sindicales, para cumplir sus funciones de apoyo a la superación de los individuos y el desarrollo efi-caz de los equipos de trabajo.

1 La capacitación, base del progreso

OBJETIVOS:

• Precisar los conceptos de capacitación, adiestramiento, instrucción, desarrollo, y definir las relaciones mutuas entre dichos términos.

• Saber explicar las aportaciones específicas e insusti- tuibles de la capacitación para el progreso de las personas, de las empresas y de los pueblos.

• Ubicarse y ubicar las propias actividades profesionales y laborales dentro del universo de la capacitación.

1. Naturaleza de la capacitación y del adiestramiento

Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones públicas y privadas es la Capacitación. No hay empresa que se respete que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero "signo de los tiempos"; la respuesta a una necesidad que cala fuerte en los individuos y en las comu-nidades laborales.

Capacitación (del adjetivo capaz, y éste, a su vez, del verbo latino cápere = dar cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar ha-

2 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

bilidades y modificar actitudes del personal de todos los ni-veles para que desempeñen mejor su trabajo.

Adiestramiento (del adjetivo diestro, y éste, a su vez, de la palabra latina dexter - derecho) es el conjunto de acti-vidades encaminadas a hacer más diestro al personal, es de-cir, a incrementar los conocimientos y habilidades de cada trabajador de acuerdo con las características del puesto de trabajo, con el fin de que lo desempeñe en forma más efectiva.

El uso actual da a ambas palabras dos limitaciones que las distinguen de la enseñanza escolar:

1. Una directa relación con el trabajo organizado y la productividad

2. Una referencia a los adultos

Sinteticemos en el siguiente cuadro:

ENSEÑANZA ESCOLAR CAPACITACIÓN ADIESTRAMIENTO

Tiende a ser teórica es práctica es práctico

Es humanista o técnica es humanista o técnica

es técnico

Es general o específica

es general o especifica

es específico

Un concepto relacionado de cerca es el de desarrollo. Este término, derivado de rollo, indica el proceso de desplegar algo que está arrollado o enrollado, de tal manera que pue-da lucir en toda su plenitud. Expresa, pues, muy bien cómo la capacitación y la educación en general se basan en las potencialidades de los sujetos más que en los propósi-tos de los instructores para inculcar y transmitir tales o cuales contenidos.

A través de otra metáfora, se alude al crecimiento orgá-nico de las personas en su cualidad de trabajadores, a tra-

LA CAPACITACIÓN, BASE DEL PROGRESO 3

vés de procesos de enseñenaza-aprendizaje. Orgánicos son los seres vivos de la naturaleza.

Usando la terminología de la lógica tradicional, si el gé-nero es la educación, la especie es la capacitación y una sub-especie es el adiestramiento.1

El resultado buscado y previsto es el desarrollo psicoló-gico, social, tecnológico y económico:

• de los individuos • de los grupos • de las organizaciones • de los países

Preferiríamos prescindir en este manual del término ins-trucción. Es una metáfora (afín a con-strucción y a des-trucción) tomada de la albañilería y de la arquitectura. Strúere, structio significa amontonar, apilar materiales. In-strúere, in-structio es apilarlos en un punto determinado. Aplicada al campo de la educación, subraya demasiado la actividad del agente externo: instructor o maestro. A noso-tros, en cambio nos interesa más quien aprende que quien instruye. Con todo, el término instructor ya es parte del uso común.

1La terminología aún no se define si se estabiliza. Mientras para la mayoría lo que define al adiestramiento es su 'imitación a los aspectos técnicos, para algu-nos autores, capacitación es la formación (humanista o técnica) ofrecida al tra-bajador antes de que inicie sus labores en la empresa, o antes de que ocupe un puesto determinado; en tanto que adiestramiento es la formación proporcionada al sujeto cuando ya se encuentra en la empresa, laborando en un puesto determinado.


2. La capacitación y el progreso industrial

Ser persona humana es vivir en proceso y en constante devenir. No soy lo mismo hoy que hace un año, ni siquiera soy lo mismo que fui ayer; y para mañana ya habré cam-biado, poco o mucho.

Somos seres evolutivos en un mundo evolutivo en que todo cambia. Hace 2 500 años el gran filósofo griego He-ráclito observaba con agudeza que "no es posible bañarse dos veces en el mismo río".

Pero mientras en otras épocas las adaptaciones exigidas por las circunstancias externas eran de poca monta y relati-vamente fáciles, ahora que la sociedad y la tecnología son cada vez más complejas, más innovadoras y más vertigino-sas en el cambio, el que no se capacita se queda rezagado sin remedio.

Además, ha surgido un factor que da dramaticidad cre-ciente al tema de las habilidades y del aprendizaje: la com-petencia. Los hombres compiten con los hombres, y las máquinas compiten con los hombres, amenazando despla-zar a los menos aptos.

Pero hay también aspectos más halagüeños dentro de es-te cuadro: la capacitación brinda a las personas la posibili-dad de participar de lleno en los procesos productivos, de mantenerse vivas y activas en la corriente de la historia y de mantenerse ágiles, vigorosas, juveniles, aun en la "ter-cera edad".

Podemos visualizar ambas alternativas en el siguiente cla-roscuro:


3. La capacitación y el progreso empresarial

Hay una relación íntima entre capacitación y progreso de las instituciones. El hecho, el qué, es evidente; el cómo nos lleva a distinguir los componentes de la productividad. Es-te valor es fruto de los hombres, de los sistemas y de los recursos materiales, siendo el primero el elemento más bá-sico; apoyado a su vez en dos columnas: el poder y el querer.

El poder es la esfera de los conocimiento y de las habili-dades técnicas.

El querer es la esfera de las actitudes humanas: motiva-ción, solidaridad, empatía, liderazgo, deseo de superación.

El best-seller de Peters y Watermann titulado "En busca de la excelencia" presenta los resultados de una amplia in-vestigación sobre las empresas más destacadas de los Esta-dos Unidos en el momento actual. Los autores descubrieron que existen ocho características que forman el común de-nominador de las empresas-estrella.

Pues bien, siete de las ocho tienen íntimos vínculos con el manejo del factor humano. En efecto, los resortes de la excelencia son:

• proclividad a la acción • diálogo intenso y cercano con los clientes y con el pú-

blico en general • segmentación estructural, tal que permite que cada

grupo y cada división piensen y actúen con cierta in- dependencia.

• productividad a través de la gente: todo el personal se muestra consciente de que sus esfuerzos son útiles, valiosos y valorizados por la gerencia


• focalización en valores institucionales claros, bien conocidos y compartidos

• organigrama sencillo, de tal modo que la comunica- ción fluye clara y fácil

• centralismo y descentralización al mismo tiempo, con lo cual se asegura, por una parte, el mantenimiento de la fisonomía peculiar de la institución y de su filo- sofía, y por otro lado, un clima de libertad y de flexi- bilidad para decidir lo que las circunstancias muy concretas reclaman en cada lugar.( )

Por lo demás, no significa esta obra una novedad tan re-volucionaria. En efecto, ya desde la antigüedad se había ob-servado que el mismo grupo de soldados, con las mismas armas, llegaba bajo un general a la victoria más esplendida y bajo otro sucumbía a la derrota.

La diferencia radicaba exclusivamente en factores huma-nos tales como la fe, el entusiasmo, la cohesión, la seguri-dad, la disciplina, la buena comunicación, el noble orgullo...

De este modo también las empresas se benefician del de-sarrollo de la fuerza creadora del hombre y se perjudican por las fallas humanas, más que por las deficiencias de cual-quier otro tipo.

La gente calificada —la que puede y quiere— constituye la mejor riqueza para sí misma y para la empresa.

personal mediocre

Empresa errores, desperdicios, sabotajes ■*■ baja productividad

Capacitación

Empresa buen funcionamiento —•> alta productividad

( ) El único rasgo ajeno al manejo del factor humano es "stick to the kmting", es decir, que las poderosas compañías se mantienen dentro de la propia l í ne a de negocios, en la que tienen experiencia.


4. La capacitación y el progreso nacional

Uno de los rasgos de la sociedad moderna es la creciente división y especialización de las tareas. Así lo piden tanto la tecnología industrial, como la complejidad de las orga-nizaciones.

¿No es acaso paradójica la situación de grave desempleo de millones de trabajadores potenciales, por una parte, y por la otra las páginas de los periódicos llenas todos los días de las más variadas ofertas de empleos?

Da mucho que pensar el panorama de los países ricos; se caracterizan antes por su capital humano que por sus re-cursos materiales.

En ellos, en efecto, observamos que campean:

• un alto nivel de autoestima • gran necesidad de logro • espíritu de disciplina • buena organización en todos los sectores • un alto nivel de escolaridad • y por supuesto, buena alimentación, que naturalmente

florece en un clima de vitalidad y en una euforia de creatividad.

Por otra parte está el hecho de la tecnología cambiante que origina rápida obsolescencia de los conocimientos y de las destrezas tecnológicas.

Y resultan dos cuadros antitéticos:


La presente obra se dirige a las personas involucradas en la administración de la capacitación. Concretamente:

• a los Gerentes de personal • a los Gerentes de capacitación • a los Consultores de procesos (asesores externos) • a los Instructores • y también lleva densos mensajes para los Directores

y Gerentes Generales.

Hablamos de administrar la capacitación. Administrar es hacer servir determinadas cosas para el logro de determi-nados fines.

Trataremos, pues, del mejor manejo de hombres, siste-mas, equipos y dinero y tiempo para que la capacitación llegue a ser de verdad la plataforma de lanzamiento de nues-tro país y de nuestra empresa hacia el progreso y hacia el éxito.


Ejercicios del capítulo 1

• Expresen sus expectativas y su actitud general ante el tema de este curso. Si estudian en grupo, uno por uno digan ante los compañeros:

• qué esperan y qué quieren lograr • qué están dispuestos a dar • eventuales temores, escepticismos o defensividad.

• Reflexionen y dialoguen: Qué hemos hecho en estos últimos dos años para capacitarnos y actualizarnos; en qué áreas, en qué aspectos, en qué grado, con qué resultados...

• Discutan: Cómo el factor "competencia", en nuestra situación concreta, es un estímulo para poner nuestro mejor empeño en el éxito de este curso o seminario

• Para una ambientación inicial y para un sondeo de los conocimientos sobre capacitación con que cada uno empieza el curso, llenen el siguiente cuestionario:

Nota: Las respuestas a este cuestionario se dan al final del capítulo 11, último de este libro.


i. Uno de los descubrimientos más importantes del estudio de Elton Mayo en la Cía. Western Elec-tric, Hawthorne, fue que: a) El ambiente físico del trabajo tiene influen-

cia decisiva en la eficiencia del personal b) Los métodos experimentales son de poca uti-

lidad para mejorar la efectividad en el trabajo c) Los factores psicológicos, tales como las in-

teracciones del grupo, pueden tener un efec- to mayor sobre la eficiencia del trabajo que los factores físicos del local y de las instalaciones

d) Los incentivos económicos son el mejor medio para mejorar la productividad del personal.

ii. El grupo "T" pretende mejorar las habilidades para conducir dinámicas de grupo a partir de: a) La enseñanza de técnicas de conducción de

grupos b) Un aprendizaje vivencial acerca de las diná-

micas grupales mediante la participación de todos los asistentes.

c) La enseñanza de la teoría gestáltica sobre las conductas de los grupos

d) Una información científica sobre los estudios experimentales en el área de la psicología grupal.

iii. Un argumento a favor de la teoría "Y" de Dou-glas Me. Gregor es que: a) Esta teoría permite varios enfoques adminis-

trativos, mientras que la teoría "X" permite uno solo

b) Los subordinados siempre se dirigirán por ellos mismos en las reuniones para fijar objetivos

c) Los empleados siempre buscan responsabilidades

d) Adquirir seguridad es el principal motivador de los empleados.


iv. La "jerarquía de necesidades" desarrollada por Abraham Maslow, señala que un trabajador cu-yas necesidades psicológicas de seguridad y de pertenencia han sido satisfechas, puede ser motivado: a) Principalmente mediante los aumentos de

salario b) Mediante la oportunidad de satisfacer sus ne-

cesidades de reconocimiento y actualización c) Mediante una mayor oportunidad de satisfa-

cer sus necesidades biológicas de seguridad d) Por el temor al castigo o a la pérdida de re-

compensa. v. El grid gerencial fue desarrollado por Robert R.

Blake y Jane S. Mouton para demostrar que: a) Los gerentes y los supervisores prestan ma-

yor atención a la producción que a las personas

b) El desarrollo organizacional debe ilustrarse con métodos gráficos

c) Las personas y la producción son complemen- tarias y se refuerzan mediante la obtención de resultados

d) Si los jefes se ocupan a conciencia del personal, las metas de producción se cumplirán por sí solas

vi. Para que los gerentes de capacitación puedan evaluar adecuadamente los desempeños, se re-quiere que: a) Las actividades estén reguladas por un hora-

rio preestablecido b) La planeación de actividades sea realizada al

mayor plazo posible c) Todas las actividades tengan objetivos claros

y explícitos d) El departamento esté organizado por funciones,

vii. La implantación de un programa de capacitación podrá estar determinada por: a) La existencia de problemas que pueden resol-


verse parcial o totalmente al generar conoci-mientos, habilidades, actitudes y conductas específicas.

b) Una baja sensible en las cuotas de producción en varios departamentos

c) La no consecución de los objetivos a corto y mediano plazo por parte de la organización

d) La existencia de actividades y trabajos que requieren conocimientos muy específicos y de alto nivel.

viii. La función más importante de una política de capacitación es: a) Describir los programas de capacitación a

realizar b) Mostrar la aplicación de la capacitación pa-

ra el logro de las metas y objetivos de la or- ganización.

c) Enumerar los problemas resueltos mediante la aplicación de programas de capacitación

d) Mostrar a la gerencia las disposiciones legales sobre la capacitación.

ix. La justificación más sólida de un programa de capacitación sería: a) Que la cultura requiere de muchos cono-

c imien to s b) Que los resultados del programa puedan ser

cuantificados c) Que todos los niveles jerárquicos pueden y de-

ben mejorar sus habilidades y sus actitudes d) Que conviene aplicar nuevos métodos di-

dácticos. x. En un recién formado departamento de capaci-

tación, la primera tarea del nuevo gerente será: á) Seleccionar y reclutar a los miembros del de-partamento b) Determinar la organización interna del depar-

tamento c) Determinar las necesidades y prioridades de

capacitación para la organización


d) Analizar los métodos de capacitación exitosos en empresas similares.

• Señalen algunos progresos recientes: a) en su empresa b) en nuestro país

Que pueden ser atribuidos a la capa- citación. Analícenlos en grupos.

2 Marco legal de la capacitación

OBJETIVOS:

• Aprender que la educación para el trabajo ha sido preocupación constante de los gobernantes y que en nuestro país se ha reglamentado con la fuerza de la ley.

• Saber lo que al respecto dicen la Constitución Políti- ca, la Ley Federal del Trabajo y la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.

1. Antecedentes históricos

Pese a que el aprendizaje es un proceso intrínseco al hom-bre y la base del progreso y de la civilización, no es sino hasta el inicio de la revolución industrial que el fenómeno de la capacitación para el trabajo tiene un desarrollo acele-rado; ha sido producto del impacto del avance tecnológico que genera la necesidad de producir mano de obra especia-lizada y dirigentes empresariales de primera.

Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de años se duplicaron en 150 años (1750-1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes 50 años, situación repetida en proporción geométrica, de manera tal que a la fecha, la magnitud del conocimiento parece no tener límites.


En el pasado, los integrantes de las civilizaciones trans-mitían sus conocimientos y habilidades en forma directa. Una persona experimentada proporcionaba la información necesaria para desarrollar algún oficio, a un novato que, después de un largo período, podía hacerse cargo del tra-bajo.

La reglamentación de este tipo de aprendizaje del traba-jo se remonta hacia el año 1700 A.C., cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el Código de Ham-murabi (Babilonia). Más cercano a nosotros encontramos el sistema al que debía integrarse todo aquél que aspirara a ser considerado "maestro". El maestro era propietario de la herramienta y la materia prima, tenía a su cargo a los "oficiales" que realizaban el trabajo bajo su supervisión y a los "aprendices", a quienes únicamente se les daba co-mida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio en cuestión. Al cabo de un lapso no definido, y una vez que el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba ofi-ciales y podían recibir una paga.

Este sistema tuvo una vigencia muy prolongada Por lo que toca a nuestro país, en 1931, en la Ley Fede-

ral del Trabajo, se establece la obligación de las empresas de tener aprendices, a fin de garantizar la demanda de per-sonal calificado.

Pero nos hemos referido a la celeridad reciente del desa-rrollo científico y tecnológico, y este sistema de aprendices no satisfacía la necesidad cada vez mayor de personal que tuviera los conocimientos y las habilidades que el proceso de industrialización exigía. Por otra parte, este proceso de-sencadenado por el progreso industrial, provocó paradóji-camente desempleo al sustituir a los artesanos por maquina-ria, pero también se produjo la incongruencia entre los requerimientos de la mano de obra y la oferta carente de la preparación necesaria; además de otros problemas cola-terales como altos índices de accidentes de trabajo y baja productivadad.

En consecuencia, el Gobierno Mexicano, con el afán de abatir este problema que ha repercutido seriamente en el ámbito económico y social, en la Ley Federal del Trabajo

MARCO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN 17

de 1970, incluyó disposiciones (Art. 132 fracc. XIV y XV) con la obligatoriedad para las empresas de impartir capacitación.

Congruente con estas disposiciones, en 1971 el Estado ini-cia un programa de Reforma Administrativa dentro de la administración pública, con el propósito fundamental de adecuar los recursos disponibles a los objetivos de desarro-llo integral del país. Dentro de esta Reforma destaca por su importancia la quinta etapa relativa a la administración y desarrollo del personal federal, aspecto que constituye al mismo tiempo uno de los objetivos y ámbitos de la citada Reforma. A partir de entonces se han tomado una serie de medidas para apoyar la preparación de personal competente, tanto en la administración pública como en el sector privado.

En 1977 se adiciona la fracción XIII al Artículo 123 de nuestra Constitución, a fin de convertir la capacitación para el trabajo en un derecho obrero, y en 1978 se regla-menta la forma en que debe impartirse, reformando la Ley Federal del Trabajo y dando origen al Sistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento.

2. Legislación vigente

De lo anteriormente dicho, resulta obvio que el marco legal sobre el cual se encuadra la capacitación de nuestro país, está contenido en:

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. La Ley Federal del Trabajo. La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.

A continuación se resumen los artículos pertinentes. El Artículo 123 Constitucional, en el Apartado A

• Fracción XIII, establece que: "Las empresas, cualquiera que sea su actividad, es-tarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores ca-pacitación o adiestramiento para el trabajo. La Ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones de-berán cumplir con dicha obligación".


• Fracción XXXI: "Es de competencia exclusiva de las Autoridades Fe-derales la aplicación de las disposiciones del trabajo; entre otras, la relativa a la obligación de los patrones a impartir capacitación y adiestramiento y que para ello contarán con el auxilio de las Estatales cuan-do se trate de ramas o actividades de jurisdicción local".

La Ley Reglamentaria, es decir, la Ley Federal del Tra-bajo, la que en lo sucesivo se denominará la Ley, define lo siguiente:

• "... es de interés social promover y vigilar la capaci- tación y adiestramiento de los trabajadores" (Art. 3).

• "El patrón y sus trabajadores extranjeros tienen la obligación solidaria de capacitar a los trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate" (Art. 7).

• En el documento donde se establecen las condiciones de trabajo debe estipularse que el trabajador será capacitado o adiestrado de conformidad con los planes y programas que con base en lo dispuesto por la Ley, se realicen en la empresa (Art. 25, fracción VIII).

• El patrón tiene entre sus obligaciones proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integración y funcionamiento de las Co- misiones que deben formarse en cada centro de trabajo (Art. 132, fracción XI y XXVIII).

• Asimismo, el trabajador tiene el derecho a recibir ca- pacitación o adiestramiento en su trabajo, a fin de que esté en posibilidades de elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas que ela- borados en común acuerdo entre el patrón y sindicato o sus trabajadores, sean aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (Art. 153-A).


• Dicha capacitación podrá impartirse dentro o fuera de la empresa con instructores internos o externos, o a través de instituciones especializadas, con cargo exclusivamente al presupuesto de las empresas (Art. 153-B).

• Estas instituciones deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión So- cial (Artículo 153-C).

• Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, podrán elaborarse para cada establecimien- to (empresa), o en conjunto para varios de ellos que constituyan una rama industrial o actividad determinada (Artículo 153-D).

• La capacitación deberá impartirse dentro de la jor- nada normal de trabajo, excepto si por la naturaleza del trabajo se convenga entre patrón y trabajadores la conveniencia de otra manera, o bien que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la ocupación que desempeña (Artícu- lo 153-E).

• El objeto de la capacitación es actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad y proporcionarle la información sobre la nueva tecnología que se requiera. Asimismo prepararlo para una vacante o puesto de nueva creación, prevenir accidentes de trabajo, incrementar su productividad y, en general, mejorar sus aptitudes para el trabajo (Artículo 153-F).

• Para el caso de que un trabajador de nuevo ingreso requiera y reciba capacitación para el empleo que va ya a desempeñar, prestará sus servicios en las mismas condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o en lo que se establezca en los contratos colectivos (Artículo 153-G).


• Los trabajadores están igualmente obligados a capa citarse, asistendo con puntualidad a los cursos y de más actividades relacionadas, así como a atender las indicaciones de los instructores y presentar los exá- menes de evaluación de conocimientos y aptitud requeridos (Artículo 153-H).

• A fin de estar en posibilidades de elaborar los planes y programas de capacitación respectivos, en cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, cuya función será vigilar la instrumenta- ción y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación. Así como sugerir las medidas tendientes a perfeccionar las de conformidad con las necesidades de los trabajadores y empresas (Artículo 153-1).

• Las autoridades laborales cuidarán de la integración y funcionamiento oportuno de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento y vigilarán el cumplimiento de esta obligación patronal (Artículo 153-J).

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores li-bres de la misma rama industrial o actividad, a que se integren en Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento, como Órganos Auxiliares de la pro-pia Secretaría, cuya función será:

— Participar en la determinación de requerimientos de capacitación y adiestramiento.

— Colaborar en la elaboración de un Catálogo Nacional de Ocupaciones.

— Intervenir en estudios sobre las características de maquinaria y equipo existentes.

— Proponer sistemas de capacitación y adiestramiento.


— Formular recomendaciones para la elabora- ción de planes y programas.

— Evaluar sus repercusiones en la productividad. — Gestionar el registro de las constancias de co-

nocimientos o habilidades de los trabajado res que se hayan capacitado (Artículo 153-K).

• Compete a la Secretaría del Trabajo y Previsión So- cial fijar las bases para determinar la forma en que debe designarse a los miembros de estos Comités Na- cionales y sobre su organización y funcionamiento (Ar- tículo 153-L).

• Debe consignarse en los contratos colectivos la obli- gación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento, y podrán contener el procedimiento conforme al cual se llevará a cabo la capacitación del personal que pretenda ingresar a laborar en la empresa (Artículo 153-M).

• Los planes y programas deben presentarse para su aprobación ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social o, en su caso, las modificaciones de los ya aprobados, dentro de los quince días siguientes a la cele- bración, revisión o prórroga del contrato colectivo de cada empresa (Artículo 153-N).

• Aquellas empresas en que no exista contrato colectivo deberán solicitar dentro de los primeros sesenta días de los años impares, la aprobación de sus planes y programas que en conjunto con los trabajadores hayan decidido llevar a cabo. Igualmente, deberán informar de la integración y bases de funcionamiento de sus Co- misiones Mixtas (Artículo 153-O).

• Para poder registrarse como instructor o institución capacitadora ante la Secretaría del Trabajo y Previ- sión Social, se deberá comprobar la preparación profesional necesaria, acreditar tener los conocimientos


suficientes sobre los procedimientos tecnológicos pro-pios de la rama o actividad industrial en donde pre-tendan impartir capacitación y no estar ligados con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso.

Este registro puede ser revocado si se contravienen las disposiciones de la ley. En su caso, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho conven-ga (Artículo 153-P).

• Los planes y programas deberán comprender un pe- ríodo máximo de cuatro años, estar dirigidos a todos los puestos y niveles existentes, definir las etapas en que se llevarán a cabo, el procedimiento de selección del orden en que serán capacitados los trabajadores, los instructores o instituciones que se encargarán de impartir la capacitación y su número de registro en la Se- cretaría del Trabajo y Previsión Social (Artículo 153-Q).

• La Secretaría del Trabajo y Previsión Social aproba- rá o dispondrá que se hagan las modificaciones pertinentes a los planes y programas dentro de los sesenta días hábiles siguientes a su presentación. Aquéllos que no sean objetados por la autoridad laboral en el térmi- no citado, se considerarán aprobados (Artículo 153-R).

• Aquellas empresas que no den cumplimiento a la pre sentación de sus planes y programas dentro del tér mino citado o que no los lleven a cabo, serán sancio nadas (Artículo 153-S).

• Los trabajadores que sean aprobados en los exáme- nes de capacitación o adiestramiento, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida constancias que, validadas entre la Comisión Mixta respectiva, se envíen a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, a través del Comité Nacional, o a falta de éste, a tra- vés de las autoridades del trabajo, a fin de que los re-


gistre y considere al formular el padrón de trabajado-res capacitados (Artículo 153-T).

• Si un trabajador considera que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño del puesto y por ello se niega a capacitarse, deberá acreditar documental- mente dicha capacidad o presentar y aprobar ante la entidad instructora el examen de suficiencia que se- ñala la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, ante lo cual el capacitador expedirá la constancia de habilidades laborales correspondiente (Artículo 153-U).

• Esta constancia es el documento mediante el cual el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso de capacitación. Las empresas enviarán a la Se- cretaría del Trabajo y Previsión Social para su registro y control las listas de constancias que se hayan expedido a sus trabajadores, las cuales servirán para los casos de ascenso dentro de la empresa. Si existen varios niveles en relación al puesto, la Comisión Mixta practicará un examen para determinar el nivel de aptitud del trabajador (Artículo 153-V).

• También los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan las instituciones públicas o privadas con reconocimiento oficial de estudios, serán inscritos en los registros de trabajadores capacitados cuando el puesto y categoría correspondiente figure en el Catá- logo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en él (Artículo 153-W).

• Las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligación de capacitar se podrán ejercitar ante la Junta de Conciliación y Arbitraje como derecho tan- to patronal como de los trabajadores (Artículo 153-X).

• Las vacantes definitivas, las provisionales con dura- ción mayor de 30 días y los puestos de nueva crea- ción, serán cubiertas por el trabajador de la categoría


inmediata inferior del oficio o profesión. Si se ha ca-pacitado a todos, se ascenderá al más apto y que ten-ga mayor antigüedad, y se preferirá al que tenga a su cargo una familia. Si existe igualdad, al que acredite mayor aptitud, previo examen.

Si no se ha capacitado a todos los trabajadores, el as-censo corresponderá al de mayor antigüedad y en igual-dad al que tenga a su cargo una familia (Artículo 159).

• La obligación de proporcionar capacitación se extiende a los trabajadores menores de 16 años (Artículo 180).

• Los Contratos Colectivos de Trabajo deberán contener disposiciones relativas a la capacitación de los trabajadores y a la integración y funcionamiento de las Comisiones Mixtas (Artículo 391).

• Asimismo en el Contrato-Ley deberán establecerse las reglas para la formulación de los planes y programas de capacitación y adiestramiento de la rama industrial de que se trate (Artículo 412).

• La aplicación de las normas de trabajo relativas compete al Servicio Nacional de Empleo, Capacitación y Adiestramiento (Artículo 523).

• Por lo que se refiere a la vigilancia del cumplimiento de las obligaciones de los patrones en materia educativa, compete a la Secretaría de Educación Públi- ca, así como intervenir coordinadamente con la Secretaría del Trabajo y Previsión Social en la capa- citación y adiestramiento de los trabajadores (Ar tículo 526).

• También corresponde a las autoridades federales la aplicación de las normas de trabajo, en lo que se re- lacione con la obligación patronal en materia de ca- pacitación y adiestramiento (Artículo 527).


• Podrán auxiliarse de las autoridades locales cuando las empresas o establecimientos estén sujetos a la ju- risdicción de ellas (Artículo 527-A).

• De conformidad con lo anterior, las autoridades de las Entidades Federativas deberán:

Poner a disposición de las dependencias del Ejecu-tivo Federal correspondientes, la información que se requiera.

Participar en la integración y funcionamiento del Consejo Consultivo Estatal de Capacitación y Adies-tramiento de que se trate.

Reportar a la Secretaría del Trabajo y Previsión So-cial las violaciones que cometan los patrones en la materia de que se trata.

Intervenir en las medidas que se adopten para san-cionar las violaciones y corregir irregularidades.

Coadyuvar con los Comités Nacionales de Capaci-tación y Adiestramiento.

Auxiliar en la realización de los trámites relativos a las constancias de habilidades laborales.

Participar en aquellas que les soliciten las autori-dades federales (Artículo 529).

• Los objetivos del Servicio Nacional del Empleo, Ca- pacitación y Adiestramiento son:

Organizar, promover y supervisar la capacitación y adiestramiento de los trabajadores.

Registrar las constancias de habilidades laborales (Artículo 537).


Este servicio estará a cargo de la Secretaría del Tra-bajo y Previsión Social por conducto de las unidades administrativas correspondientes (Artículo 538). En consecuencia, la Secretaría del Trabajo y Previsión So-cial tendrá las siguientes atribuciones en materia de capacitación y adiestramiento:

Cuidar la oportuna constitución y funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adies-tramiento.

Estudiar y en su caso sugerir la expedición de con-vocatorias para formar los Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento y fijar las bases para la integración y funcionamiento de los mismos.

Estudiar o sugerir la expedición de criterios genera-les para la elaboración de planes y programas de ca-pacitación y adiestramiento, con la opinión de los Co-mités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento.

Autorizar y registrar a las instituciones o particu-lares que deseen impartir capacitación y adiestra-miento, supervisar su correcto desempeño y en su caso revocar la autorización y cancelar su registro.

Aprobar, modificar o rechazar los planes y progra-mas que al respecto presenten los patrones.

Estudiar y sugerir el establecimiento de sistemas ge-nerales de capacitación y administración a los cua-les puedan adherirse los empresarios.

Dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse por el incumplimiento de las obligaciones en esta materia.

Coordinarse con la Secretaría de Educación Públi-ca para implantar planes o programas de capacita-


ción y adiestramiento para el trabajo y expedir certificados conforme a lo dispuesto en la Ley, en los ordenamientos educativos y demás disposicio-nes de vigor.

Registrar las constancias de habilidades laborales.

En general, realizar todas las demás actividades que las leyes y reglamentos le confieren en esta materia (Artículo 539).

• Para el caso de las empresas o establecimientos que pertezcan a Jurisdicción Federal, La Secretaría del Tra- bajo y Previsión Social estará asesorada por un Con- sejo Consultivo integrado por cinco miembros representantes del sector público, igual número representativo de las organizaciones nacionales de trabajadores y de patrones, con sus respectivos su- plentes.

• La designación de los representantes de las organizaciones obreras y patronales se hará de conformidad con las bases que expida la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dicho Consejo será presidido por el Secretario del Trabajo y Previsión Social y desig- nará al funcionario que considere conveniente como Secretario del mismo. Su funcionamiento se regirá por el reglamento que expida dicho consejo (Artículo 539-A).

• Las empresas sujetas a jurisdicción local se asesora- rán del Consejo Consultivo Estatal de Capacitación y Adiestramiento, que estará presidido por:

El Gobernador de la Entidad Federativa que co-rresponda.

Un representante de la Secretaría del Trabajo y Pre-visión Social, que fungirá como Secretario.


Un representante de la Secretaría de Educación Pública.

Un representante del Instituto Mexicano del Segu-ro Social.

Tres representantes de las organizaciones locales de trabajadores.

Tres representantes de las organizaciones patronales.

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social y el Gober-nador de la Entidad, expedirán conjuntamente las bases para la designación de los representantes de los trabajadores y de los patrones y formularán las invitaciones requeridas.

Dichos consejos funcionarán de conformidad con el re-glamento que ellos mismos expidan (Artículo 539-B):

• La Secretaría del Trabajo y Previsión Social se auxi- liará de las autoridades laborales estatales para el de- sempeño de sus funciones (Artículo 539-C).

• Las controversias que surjan en materia especial de capacitación y adiestramiento serán competencia de la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje, de acuerdo a su jurisdicción. Para ello la junta local, al admi- tir la demanda, enviará una copia a la Junta Federal para su resolución, exclusivamente de las cuestiones sobre capacitación y adiestramiento (Artículo 699).

• Las violaciones a las normas de trabajo cometidas por los patrones o por los trabajadores se sancionarán de conformidad con las disposiciones de la Ley, indepen- dientemente de la responsabilidad por el incumplimiento de sus obligaciones. Las sanciones pecunarias tomarán como base de cálculo la cuota diaria de salario mínimo vigente en el momento y lugar en que se dé la violación (Artículo 992).


• El monto de las sanciones pecunarias por incumpli-miento de las obligaciones en materia de capacitación y adiestramiento será de 15 a 315 veces el salario mí-nimo general y se duplicará en el caso que la irregula-ridad no se corrija en el plazo concedido para ello (Artículo 994).

La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal decretada el 29 de diciembre de 1976, señala también la res-ponsabilidad de la Secretaría del Trabajo y Previsión So-cial para promover el desarrollo de la capacitación y el adiestramiento en el trabajo y realizar investigaciones, pres-tar asesoría e impartir cursos de capacitación para incre-mentar la productividad en el trabajo, requerida por los sectores productivos del país, en coordinación con la Se-cretaría de Educación Pública (Artículo 40).


• Analizar en subgrupos las ventajas y eventuales des ventajas de que existan ordenamientos legales para la capacitación.

• Analizar los alcances y las limitaciones de los artícu- los de la Ley citados en este apartado.

• Consultar en la fuente original los artículos de la Ley Federal del Trabajo, que aquí se han presentado resumidos.

• Proponer, mediante la técnica de lluvia de ideas, nuevas disposiciones encaminadas a mejorar la realiza- ción de las funciones de capacitación y adiestramiento.

• Realizar una encuesta, o bien un sondeo informal, acerca de la actitud de los sectores: a) obrero, b) empresarial, hacia la legislación vigente en la materia.

3 Sistema nacional de capacitación y adiestramiento

OBJETIVOS:

• Conocer cómo los sectores obrero, empresarial y pú- blico se conjugan para formar este sistema y cuáles son sus objetivos, funcionamiento y características.

• Saber cuáles son los criterios oficiales y los procedimientos administrativos necesarios para dar cumplimiento a las normas de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

1. Fundamento

La capacitación y el adiestramiento representan un reto para los ciudadanos, porque aun cuando son una garantía y derecho de los trabajadores y un beneficio y obligación para los empresarios, dependen de la participación de to-dos y cada uno de los individuos involucrados en el proce-so de capacitación.

Debe considerarse que la capacitación no es sólo una in-versión sino también un factor de desarrollo, un mecanis-mo de transformación social y un instrumento de progreso técnico.

Estimada como un proceso permanente de aprendizaje, es también la base para la superación personal, así como


del mejoramiento de los grupos de trabajo, de las organi-zaciones y de la sociedad.

Si uno de los factores para el incremento de la producti-vidad es la eficiencia del trabajo, la capacitación y el adies-tramiento son factores para que ésta se dé. Brindan la oportunidad al trabajador de aumentar sus posibilidades de acceso a mejores niveles de vida.

Consciente de la importancia de la capacitación para la economía del país, el Ejecutivo Federal ha destacado la es-trecha relación entre productividad y capacitación al men-cionar que, aunque la productividad es un medio para producir más y fortalecer la competividad con el exterior, debe serlo también "para lograr un mejor reparto de la ri-queza y aumentar los niveles de bienestar social, de mane-ra que ambos sectores involucrados estén interesados en incrementarla".

2. Composición

El Sistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento, está compuesto por el Sector Obrero, el Sector Empresa-rial y el Sector Público, participantes involucrados en la pro-ductividad.

Son órganos auxiliares del Sistema, los Comités Nacio-nales de Capacitación y Adiestramiento por rama industrial o actividad económica.

Los órganos asesores son los Consejos consultivos de Ca-pacitación y Adiestramiento, uno a nivel federal y 31 en to-tal, uno por cada Entidad Federativa.

Como elementos ejecutores, las empresas realizan la ca-pacitación a través de agentes capacitadores, vigilada y su-pervisada por las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento.

3. Características

Las características de este Sistema son las siguientes:

Sui generis

SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 33

Abierto Participativo Flexible

• Es sui géneris porque es único y de carácter original. • Abierto, porque busca captar y recibir las influencias

del medio. • Participativo, ya que brinda a los distintos sectores

la oportunidad amplia de definir el contenido de sus programas de formación profesional.

• Flexible, debido a que admite diversas modalidades de capacitación y adiestramiento, conforme a las necesidades de cada empresa o centro de trabajo.

4. Propósitos y metas

Resolver los desequilibrios entre la estructura de la ofer-ta y demanda de mano de obra calificada y disminuir las diferencias de productividad entre ramas de actividad, es-tratos empresariales y regiones del país y, en consecuencia, las disparidades de ingresos laborales entre los mismos.

5. Criterios oficiales y procedimientos administrativos

En este apartado se señalarán los requerimientos oficia-les para la Constitución y Registro de las Comisiones Mix-tas, Planes y Programas, así como la expedición y envío de las Constancias de Habilidades Laborales que exige la Se-cretaría del Trabajo y Previsión Social, ya que el proceso intrínseco de la capacitación y adiestramiento será motivo de capítulos subsecuentes.

Para llevar a cabo la capacitación y el adiestramiento den-tro de las estipulaciones legales de la materia, se requiere seguir cierto procedimiento, que consiste en:

• Integrar y registrar la Comisión Mixta de Capacita- ción y Adiestramiento.

• Detectar las necesidades de Capacitación y Adiestra- miento.


• Formular y registrar los planes y programas.

• Ejecutar los planes y programas.

• Extender y registrar las Constancias de Habilidades Laborales.

En cada empresa u organismo deben constituirse "Co-misiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento", cuyas funciones serán vigilar, supervisar, examinar y validar las acciones que al respecto se realicen.

Estas Comisiones estarán integradas por igual número de representantes del sector trabajador y del empresarial, se-gún el número de trabajadores de la empresa:

De 1 a 20 se necesita un representante de cada sector. De 20 a 100 tres de cada sector. De 100 ó más, cinco de cada sector.

Esta última cifra puede aumentarse en forma proporcio-nal de acuerdo con las necesidades de cada empresa. Asi-mismo pueden formarse subcomisiones que apoyen y auxi-lien a la Comisión.

Para ser miembro de la Comisión se requiere: ser mayor de edad, saber leer y escribir, tener buena conducta y desde luego trabajar en la empresa, así como ser designado por los trabajadores, bien sea a través de su sindicato o, a falta de éste, por mayoría de votos, para el caso de los represen-tantes del sector obrero. Para los de la empresa, ser desig-nado por el patrón con base en el conocimiento de los procesos tecnológicos que se desarrollan en ella.

En conjunto se elaborarán las bases generales de funcio-namiento, que podrán contener:

a) Funciones que la Ley le confiere. b) Funciones específicas que deba desempeñar c) Organización interna

SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 35

d) Duración de los representantes en el cargo e) Periodicidad de las reuniones f) Normas de operación para los acuerdos g) Normas de operación para el registro y control de las

actividades h) Normas de operación, en su caso, de las subcomisiones

Se recomienda dejar constancia por escrito de los acuer-dos que se tomen en cada sesión, a fin de llevar un segui-miento. Una vez realizado lo anterior, se enviará para su registro a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social me-diante los formatos que para tal efecto existen en la mis-ma, los cuales se presentarán por triplicado en los plazos que estipula la Ley.

Enseguida se realiza un estudio para detectar las necesi-dades que tiene la empresa u organismo en materia de ca-pacitación y adiestramiento, mediante la comparación entre lo que se hace y lo que se debe hacer. Para lograrlo existen diversos métodos, pero por su importancia son motivo de un capítulo posterior.

A grandes rasgos, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social sugiere considerar lo siguiente:

• Identificar los problemas de productividad que tiene la empresa

• Definir si se resuelven, siquiera parcialmente, mediante la capacitación o adiestramiento

• Determinar las prioridades, señalar las áreas a capacitar, la forma en que tal actividad se va a llevar a cabo y a quién se le va a proporcionar

• Fijar los plazos en que el programa general se concluirá

De acuerdo con el resultado de la detección de necesida-des, se procede a elaborar los planes y programas de capa-citación.

Tomando en cuenta que la empresa es un conjunto de


grupos ocupacionales constituidos por conjuntos de pues-tos, y éstos por un conjunto de actividades que están for-madas por tareas, se puede decir que:

• un Plan satisface las necesidades de toda la empresa, • un Programa, las de un grupo ocupacional, • un Curso, las de un puesto, • un Módulo las de una actividad.

Lo anterior sirve de base para estructurar los planes y pro-gramas respectivos que deben cubrir los siguientes requisitos:

• Referirse a períodos no mayores de cuatro años

• Comprender a todos los puestos y niveles e incluir a todos los trabajadores

• Precisar las etapas

• Anotar los cursos o eventos a impartir y el período que comprenden

• Señalar el procedimiento de selección para determinar el orden en que serán capacitados los trabajadores.

• Especificar el nombre y el registro de los agentes capacitadores

• Aclarar en qué se detectaron las necesidades de capa- citación

Dicha información debe plasmarse en los formatos res-pectivos y enviarse para su registro ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, también por triplicado.

Por lo que hace a la ejecución de los programas, la Se-cretaría del Trabajo y Previsión Social deja a la elección de las empresas la forma en que se organicen ya que com-pete a ellas. Únicamente señala los requisitos que deben reu-nir los agentes capacitadores.

SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

En cuanto al otorgamiento de constancias de habilidades, éstas deben expedirse al concluir íntegramente el pro-grama mediante el cual el trabajador se ha capacitado, firmadas por los agentes capacitadores responsables. Dicho documento se debe elaborar igualmente por triplicado me-diante el formato oficial.

Estas constancias tienen un carácter terminal y su objeti-vo es proporcionar al trabajador un documento que certi-fique los conocimientos y habilidades que a través de la capacitación y de su experiencia ha adquirido, lo que surti-rá efectos para fines de ascenso cuando la circunstancias sean propicias.

Finalmente cabe señalar que dados los problemas de anal-fabetismo y baja escolaridad que padece la población de nuestro país, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social acepta que se incluyan cursos de alfabetización, de prima-ria intensiva para adultos y de secundaria abierta, siempre y cuando sean complementarios del programa de capacita-ción para el trabajo y que no absorban más de seis meses para el primer caso, ni dieciocho para el segundo y tercero. Tampoco deben representar más del 40% de la duración del programa en función de las horas-hombre que se vayan a impartir al total de los trabajadores.

Asimismo deben cumplirse las estipulaciones de los artí-culos 153-E, 153-1, 153-T, 153-V de la Ley Federal del Trabajo.


• Dividir al grupo en tres equipos. Uno de ellos anali- zará los fundamentos y la composición del Sistema Nacional; otro, las características y los propósitos, y el tercero, los criterios oficiales y procedimientos administrativos. Al cabo de unos veinte minutos, cada equipo nombra un representante para que exponga sus puntos de vista al resto del grupo.

• Con los datos de una empresa ficticia, o bien de una empresa real, llenar los formatos para la Constitución de la Comisión Mixta y exponer las eventuales dificultades para el llenado de las formas respectivas.

• Integrar equipos de trabajo para elaborar las bases generales de funcionamiento de la Comisión Mixta creada.

• Distribuir copias de los formatos utilizados para el registro tanto de las Comisiones Mixtas como de Pla- nes y Programas, así como para las Constancias y Habilidades, y analizar su facilidad o dificultades para su llenado.

Panorama de la capacitación en México

OBJETIVOS:

• Formarse una visión general de la diversidad de actividades que realizan los sectores productivos más importantes del país para cumplir la función de capacitación y adiestramiento entre sus trabajadores.

• Descubrir las causas de que a menudo las acciones de capacitación no den los frutos deseados.

1. Realizaciones

Pese a los esfuerzos deliberados por parte de los sectores involucrados para cumplir y hacer cumplir las disposicio-nes sobre capacitación y obtener así el desarrollo económi-co y social deseado, se ha visto que la especialización de la mano de obra ha sido en ciertos aspectos inadecuada debi-do a la desvinculación que hay entre las oportunidades de capacitación y los requerimientos de mano de obra califi-cada. Tal situación se atribuye a la falta de un marco de referencia que sirva para la instrumentación correcta de las acciones de capacitación.

Esto significa que dichas acciones se han realizado en for-ma dispersa y sin que haya continuidad. Seguramente no han sido la respuesta a las necesidades reales.

4


Vale la pena preguntarse a qué se debe, qué ha fallado. Contribuye a aclararlo el analizar los resultados de la en-

cuesta realizada por Asesoría y Administración Aplicadas, S.A., durante 1985 y 1986.

Esta institución capacitadora mexicana, preocupada por la promoción de intercambio de experiencias y necesidades en materia de capacitación, así como por los problemas prio-ritarios a resolver, por la tecnología utilizada y por los lo-gros obtenidos, llevó a cabo una investigación, la tercera, sobre el estado de la capacitación, en un grupo de organi-zaciones e instituciones capacitadoras de diferentes entida-des del país. Focalizaron lo realizado durante 1983, 1984, 1985, así como las proyecciones para el futuro inmediato, en una muestra de 248 organizaciones y 50 instituciones ca-pacitadoras.

Se puede así observar la situación en general que preva-lece en nuestro país en materia de capacitación, no obstan-te que, como en la publicación se señala, se tuvieron múltiples contratiempos y vicisitudes para que el estudio pue-da considerarse estadísticamente representativo.

He aquí algunos resultados que sirven para nuestro pro-pósito.

Se investigaron, clasificadas por rama de actividad eco-nómica, las siguientes:

49.8% Industria 13.6% Comercio o distribución 14.4% Banca, Seguros y Finanzas 4.5% Gobierno o Servicios Públicos 17.7% Otras (transporte, hotelería, diseño y consul-toría de proyectos, finanzas, etc.)

El tamaño de estas organizaciones fue muy variable, con un mínimo de seis empleados y un máximo de 100200, con lo cual el promedio resulta de 2667. Las más numerosas co-rresponden a la banca y al gobierno.

Los presupuestos destinados a la capacitación varían de menos de dos millones anuales hasta más de veinte, siendo

PANORAMA DE LA CAPACITACIÓN EN MÉXICO 41

las empresas de la banca, seguros y finanzas quienes desti-nan el mayor presupuesto, y el comercio el menor.

Esta situación se explica al encontrar que en un 61.8% los directivos del mismo sector de la banca, seguros y fi-nanzas consideran las actividades de capacitación como ge-neradoras de incrementos en la productividad; no así el comercio, quienes opinan (57.6%) que estas actividades las llevan a cabo por dar cumplimiento a sus obligaciones le-gales, que de otro modo les generarían pago de multas.

En los industriales las opiniones se dividen en uno y otro sentidos. Cabe señalar que los porcentajes más bajos se en-cuentran en respuestas que consideran la capacitación co-mo un medio para favorecer el crecimiento de su personal y para evitar la obsolescencia de la organización; a nivel glo-bal son 10.2% y 2.0% respectivamente.

Con relación al destino de sus presupuestos por tipo de empleo desempeñado, se obtienen las siguientes conclu-siones:

74.2% Destina un máximo de 25% para capacitar a los obreros.

62.5% Un máximo de 10% para empleados de oficina 81.5% Un máximo de 10% para los vendedores. 60.1% Máximo de 10% para los supervisores. 62.5% Máximo de 10% para los gerentes medios. 68.1% Máximo de 10% para los ejecutivos.

Los presupuestos per cápita, varían de $27.78 a $218,750.00, con un promedio de $22,560.00 pero la ma-yoría dedica, en 1986, menos de $5,000.00 por persona.

En términos generales, se encontraron diferencias respecto a los dedicados a los niveles de mando superiores que son mayores, con relación al resto del personal, primordialmente en la banca, seguros y finanzas, y empresas catalogadas en el rubro de "otras".

En un análisis clasificativo múltiple se encontró que las empresas con menor presupuesto absoluto resultaron aque-llas cuyo interés principal es cumplir con la Ley en primer


término y en segundo lugar las que buscan la productivi-dad; el mayor se localiza en aquellas donde se desea el cre-cimiento del personal.

Asimismo, el mayor presupuesto per cápita se localiza en las empresas que tienen programas de costo-beneficio de la capacitación, contra las que no lo contemplan.

La mayoría de las empresas (98%) opina que la forma-ción de los recursos humanos juega un papel de importan-cia capital para lograr el desarrollo del país.

Aproximadamente las dos terceras partes (63.5%) de la población investigada estuvo de acuerdo en que los forma-tos que exige la Secretaría del Trabajo y Previsión Social son fáciles de llenar, y que la legislación resulta fácil de cum-plir (56.9%). El 48% menciona que la legislación se ajusta a la realidad del país y el 34.8% que se requiere que la formación sea vigilada por un organismo guberna-mental.

92.2% de las organizaciones disponen de un área respon-sable de la capacitación. Un 52.1 % la ubica a nivel de jefa-tura de departamento, tercer nivel jerárquico; el 32.1% en el segundo nivel, como gerencia funcional. Sólo el 7.3% la sitúa dentro de los niveles máximos de la organización.

El 59% menciona tener un manual de políticas y proce-dimientos para la formación de recursos humanos.

Los responsables de esta formación, en su mayoría (64.9%), tienen nivel de licenciatura, en administración (33.2%) o psicología (24.8%) principalmente.

El 64.6% del total de las organizaciones cuenta con un sistema de planeación de recursos humanos, principalmen-te la banca, seguros y finanzas, pero sólo aproximadamen-te la mitad lo hacen con base en los objetivos organizacionales. Elementos como los pronósticos de la eco-nomía nacional, planes educativos nacionales e institucio-nales y pronósticos tecnológicos de la propia organización, sólo son considerados en un mínimo de casos al relacionar dicha planeación.

Del total de organizaciones, el 85.3% cuenta con un in-ventario de recursos humanos, pero sólo el 48.8% incluye en sus registros el nivel de conocimientos y habilidades de


cada trabajador, y el 37.9% el nivel de eficacia mediante una evaluación del desempeño.

El 97.5% manifiesta que antes de iniciar las actividades de capacitación, realiza un programa de detección de nece-sidades, a través principalmente de una entrevista con el jefe inmediato respectivamente (79.8%), o bien mediante un aná-lisis de puestos (64.9%) y análisis de los problemas más fre-cuentes (52.8%).

Destaca el hecho de que los estudios de productividad co-mo base de la determinación de las necesidades de capaci-tación se utilicen en un bajo porcentaje (34.6%) de casos.

Por lo que respecta a la fijación de objetivos conduc-tuales a lograr mediante la capacitación, el 63.7% afir-mó establecerlos al iniciar la formación de recursos hu-manos.

Existe una relación significativa y positiva entre aquellos que definen metas conductuales y los que elaboran regis-tros del personal capacitado, evaluaciones antes y después de su capacitación y seguimiento, así como índices de be-neficio/costo.

Los planes de capacitación se elaboran en conjunto en-tre el área responsable y la involucrada en un 50% de los casos; sólo en el 10.3% los realiza la Comisión Mixta.

La mayoría (82.2%) de las empresas utiliza instructores internos para la capacitación en todos los niveles de la or-ganización. La proporción de los que contratan instructo-res externos es menor.

El nivel de escolaridad de los instructores internos va de primaria a estudios de posgrado, pero los niveles de escola-ridad más bajos corresponden a los instructores de nivel obrero y los más altos a los de nivel ejecutivo, predominando en todos los niveles instructores con grado de bachillerato o más. Existe también una tendencia hacia proporcionar for-mación didáctica a los instructores internos.

El 84.4%, afirma contar con aulas propias, el promedio de su capacidad total es de 96 personas. Particularmente significativo es el hecho que el gobierno sea quien cuenta con mayor número de aulas.

En cuanto a los auxiliares didácticos que utilizan, están:


El pizarrón: 96% El rotafolio: 79% El proyector de transparencias: 81.0% El retroproyector: 73.4% Las imágenes físicas: 47.2% El proyector de cuerpos opacos: 45.2% Otros: 50.2%

Las técnicas y procedimientos más empleados son:

Exposición oral 87.9% Discusiones en grupo 73.4% Conferencias por especialistas 63.7%

El 71.7% emplea en forma regular servicios externos, sien-do la banca, seguros y finanzas quien más los utiliza y el comercio, el que menos.

Por lo que hace a la actitud del personal hacia la capaci-tación, se observa que los porcentajes se distribuyen entre:

"Algo interesados": 41% "Razonablemente interesados": 37.2% "Muy interesados": 14.9%

El 87.7% de las organizaciones cuenta con Comisiones Mixtas; de éstas el 93.1% han sido registradas ante las auto-ridades competentes y el 90.3% han registrado también sus planes y programas.

Como datos suplementarios de esta investigación, se men-cionan los resultados de las entrevistas practicadas a los re-presentantes de las organizaciones sobre los principales problemas enfrentados en la tarea de capacitar al personal, así como sus logros o beneficios obtenidos.

Al respecto se habla de la falta de interés tanto del per-sonal como de los ejecutivos acerca de las actividades de capacitación, mediante el argumento de tener presiones de productividad de bienes o servicios que impiden dedicarle tiempo a esta función. Al parecer se ve a la capacitación como una interferencia en las labores cotidianas.


Por otro lado no se ofrecen suficientes oportunidades de mejoramiento para el personal ya capacitado.

Otro punto importante es el hecho de que los cursos mu-chas veces no se ajustan a las necesidades reales de las or-ganizaciones, en ocasiones, debido a la carencia de capacitadores efectivos y otras a la falta de adecuación de los cursos al entorno mexicano.

También se refieren al hecho de que los trámites que tie-nen que realizarse ante las autoridades, representan la in-versión de muchas horas-hombre, situación que se complica en aquellos casos en que tienen dificultades para llenado de los formatos, agregando a esto el esfuerzo que significa la conciliación con algunos sindicatos.

En la otra cara de la moneda, se encuentran como logros principales:

El crecimiento del personal El aumento de la productividad Mejoramiento del clima de trabajo La actitud de colaboración generada La disminución de riesgos de trabajo La contribución para un mejor acondicionamiento de

las instalaciones La implantación de los programas a todos los niveles

Cabe señalar que la crisis económica que padece nuestro país ha tenido repercusiones serias en todos los aspectos de cualquier institución; en consecuencia la inflación ha sido un factor de freno. Hubo en muchos casos reducciones de presupuesto de personal, de utilización de instructores y ase-soría externa y del número de eventos y personas a capaci-tar. No es de extrañar que por ello las necesidades de capacitación más apremiantes, detectadas para estos años, sean las relativas al incremento de la productividad, los cur-sos técnicos y la evaluación de la capacitación.

También aumentó la necesidad de contar con mayor nú-mero de instructores internos y de elevar su calidad.

Para finalizar, es importante puntualizar que el porcen-taje de organizaciones que realizan un seguimiento del per-


sonal después de la capacitación es del 64.8% global, (en la industria el porcentaje es de 58.8% y en el comercio de 75%).

Este seguimiento se realiza con el fin de evaluar los re-sultados, reforzar el aprendizaje, aplicar los conocimien-tos al trabajo, enriquecer el inventario de recursos humanos, etc., a través de entrevistas y cuestionarios principalmente.

El método de aplicar exámenes antes y después de los eventos de capacitación, se utiliza en forma global en el 64.9%.

Sólo el 22.3% tiene establecido un sistema de rentabili-dad de la capacitación, pero para los proyectos de 1986, el 60% de las organizaciones lo pensaban implantar.

A nivel global, consideran que lo más importante de la función de adiestramiento y capacitación para sus proyec-tos a un futuro inmediato es:

68.9% planear los recuros humanos 68.0% sensibilizar a los jefes 64.3% definir objetivos de capacitación 60.4% efectuar un diagnóstico de necesidades 58.0% evaluar el aprendizaje 57.9% realizar estudios de beneficio/costo 56.6% llevar un control y seguimiento de la capacitación 55.8% tener criterios claros para selección de instructores 52.8% establecer contenidos y técnicas de enseñanza 50.0% elaborar informes de resultados 48.2% diseñar recursos didácticos 47.5% promover y difundir la capacitación 45.7% diseñar apoyos didácticos 54.0% fijar el presupuesto para capacitación 45.6% integrar y conservar las comisiones mixtas 39.7% fijar objetivos educacionales

Pese a lo anterior, casi las dos terceras partes de la po-blación estudiada carece de elementos objetivos para resal-tar la importancia y el efecto de los esfuerzos dedicados a la formación de recursos humanos.


Sobre esta base de datos, se analizó la relación entre pro-gramas de beneficio/costo, y los presupuestos de capacita-ción, encontrando que aquéllas en donde se efectúan este tipo de estudios tienen un presupuesto per cápita significa-tivamente mayor.

Asimismo se encontró que cuando se establecen objeti-vos conductuales también se realizan estudios de rentabili-dad. De la misma forma, los que llevan un seguimiento de la capacitación comparan los resultados con índices de pro-ductividad.

El número de eventos durante 1985 se incrementó sus-tancialmente con relación a los tres años anteriores, parti-cularmente en el gobierno, no así en el comercio, donde el aumento fue menor.

En general, se observa una actitud favorable respecto a recibir cooperación técnica en materia de capacitación a tra-vés de algunas asociaciones profesionales (96.35%), de ins-tituciones de educación superior (80.6%), de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (68.9%) y de los despachos privados (68.5%).

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Comi-sión Nacional Bancaria tienen una imagen de orientadoras y vigilantes del cumplimiento de la Ley; no se les percibe como auxiliares para la formación de recursos huma-nos, ni como apoyo a la elaboración de planes y pro-gramas.

2. Conclusiones

Los datos anteriormente presentados sugieren la respuesta a nuestras interrogantes: Se destinan presupuestos impor-tantes a la capacitación, en especial entre algunos sectores; sin embargo, no existe en la mayoría de los casos una eva-luación de los resultados por lo que hace a la productividad y mejoramiento del nivel de vida, objetivos fundamentales de esta función.

Muchas organizaciones realizan estas actividades sólo para cumplir con las disposiciones legales y evitarse erogaciones superiores por concepto de multas. Un mínimo de ellas tie-


ne claro que es el camino para un crecimiento simultáneo, de la organización y de los trabajadores.

Pese a que se tiene conciencia de la importancia de la ca-pacitación como vehículo de desarrollo económico y social del país, la capacitación se realiza sin considerar, en con-junto, los problemas de las organizaciones, ni se le toma en cuenta como un medio para resolverlos. Al parecer esto ha pasado a formar parte de un trillado mensaje publicita-rio, vacío de contenido, que se repite por costumbre. O bien es el resultado de no haber palpado los beneficios de la ca-pacitación, fundamentalmente por haber desvirtuado el pro-pósito de la legislación mexicana. Se parte de que hay que impartir cursos, no importa cómo ni a quién. El medio se convierte en el fin.

Es un círculo vicioso; los eventos se realizan sin que ello responda a una necesidad real; por tanto, no pueden eva-luarse los resultados, y si esto no se lleva a cabo, no puede encontrarse la relación entre la capacitación y los incremen-tos de producción, mejoramiento de los trabajadores, dis-minución de la rotación, ausentismo, desperdicios, etc.

Ello trae confusión y se ofrece cantidad en vez de calidad. Es imposible saber cuál ha sido el impacto de la capaci-

tación cuando la detección de necesidades no es la correc-ta, ni está relacionada con los objetivos de la organización, ni se cuenta con un sistema de planeación de recursos hu-manos ó no hay políticas definidas, ni se elaboran objeti-vos conductuales en los programas y tampoco se hace un seguimiento de los capacitados.

El hecho de que existan Comisiones Mixtas, no es de nin-guna manera garantía de que el proceso de capacitación se dé como es debido.

Por lo tanto, se trata de cumplir con la Ley, integrar Co-misiones Mixtas, elaborar y registrar planes y programas, pero se olvida lo fundamental: lograr el desarrollo armóni-co de los sectores involucrados en la producción.

No todo ha sido en vano; de una u otra forma hay cada día más interés de ambas partes hacia la capacitación; los niveles más bajos de una organización han sido considera-


dos para ofrecerles la oportunidad de mejorar como indi-viduos, como trabajadores y socioeconómicamente.

Poco a poco va tomándose conciencia de la necesidad de establecer programas de rentabilidad de la capacitación, de aprovechar al máximo los recursos destinados y aplicar los esfuerzos a resolver problemas concretos; en resumen, eva-luar la relación beneficio/costo de la capacitación y el adies-tramiento.

Se considera que así se eliminará el eterno conflicto: "em-plear el tiempo laboral en capacitar ó en producir".


• Consultar la fuente original que aquí se presenta re- sumida y comentarla a la luz de análisis más amplios y también más concretos.

• En equipos, elaborar estrategias generales para el mejoramiento de la función de capacitación y comentar las con el resto del grupo.

• Elaborar un cuestionario de preguntas relativas al funcionamiento de Comisiones Mixtas y aplicarlo individualmente en distintas empresas. A su término, exponer los resultados y experiencias obtenidas en el trabajo de campo y analizar si los resultados son semejantes a los aquí planteados.

• Investigar los costos de la capacitación (honorarios de los instructores, materiales didácticos, renta de pe- lículas, alquiler de locales, etc.). Aplicarlos a algún curso específico que vayan a dar o que pudieran dar.

5 El área de capacitación dentro de las organizaciones

OBJETIVOS:

• Aprender a delimitar las funciones y responsabi-lidades: a) del departamento de capacitación y adiestramien-

to de cualquier empresa, b) de las diferentes per-sonas que laboran en él.

1. Objetivos de la capacitación

Hemos mencionado que la capacitación y desarrollo del personal debe servir para incrementar la productividad de las empresas y elevar el nivel de bienestar socioeconómico de los trabajadores. Sin embargo, habría que plantear ob-jetivos más específicos, de acuerdo a las necesidades de ca-da organización.

Se pueden definir los objetivos de la formación de recur-sos humanos de la siguiente manera:

Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal a través de la actualización y perfeccionamiento de los cono-cimientos y habilidades; así como del desarrollo de acti-tudes necesarias para el buen desempeño del respectivo tra-bajo. Esto redundará en una elevación de la cantidad y


calidad del trabajo, así como en la superación personal y en el mejoramiento del nivel socioeconómico de los individuos que integran la organización.

En este contexto los esfuerzos de capacitación deben di-rigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas de falta de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, y que interfieren en el logro de la máxima eficiencia. De este modo se podrán disminuir las inasistencias y los retardos, los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los acciden-tes y las enfermedades profesionales, los conflictos inter-personales, etc.

Si los programas de formación de recursos humanos no logran esto, significa que:

• No responden a las necesidades de la organización

• Los objetivos específicos no han sido debidamente se- ñalados

• Los medios utilizados no fueron los adecuados

Capacitar por capacitar, hacerlo por cumplir, enviar a un curso al empleado indeseado o al que no tiene qué hacer, es infructuoso, provoca un gran desperdicio de recursos y devalúa feamente a la capacitación.

Ahora bien, no todos los problemas de una organización pueden resolverse con capacitación. A veces las fallas pue-den deberse a:

Sistemas de remuneraciones e incentivos injustos Canales de información o de comunicación inadecuados Mala organización del trabajo Herramientas y maquinaria obsoleta o en malas condi-

ciones Problemas de abastecimiento de materia prima La capacitación, por tanto, debe ir aparejada a la toma de ciertas decisiones para la solución de dificultades orga-nizacionales.

EL ÁREA DE CAPACITACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 53

2. Políticas de la capacitación

Al igual que los objetivos, las políticas deben establecer-se considerando la totalidad de la organización y en con-cordancia con las normas en materia de administración de recursos humanos:

Reclutamiento y selección de personal Sistemas de sueldos y salarios Prestaciones Incentivos económicos Promociones y ascensos Sanciones y estímulos

Pero, en términos generales, la capacitación será un sis-tema permanente y continuo orientado a:

a) Preparar al personal de nuevo ingreso, a fin de proporcionarle la información necesaria para que conozca la organización a la que,acaba de ingresar, sus objetivos, políticas, normas, y sus propios derechos y obligaciones. Asimismo, darle las instrucciones que deberá seguir para desempeñar el puesto que va a ocupar y lograr su integración al trabajo.

b) Favorecer la adaptación del personal siempre que haya algún cambio de maquinaria o equipo, o de procedimientos administrativos o de producción.

c) Ofrecer cursos y seminarios cuando el diagnósti- co de necesidades de capacitación lo considere necesario.

d) Preparar a los interesados cuando haya que cubrir vacantes de nueva creación o promover a algún trabajador.

Las políticas deberán definir si se utilizarán instructores internos o externos, según se cuente con recursos propios


o presupuestos, ad hoc. Asimismo, definir si los eventos de capacitación se habrán de realizar dentro del horario nor-mal de labores, o en tiempos mixtos, de conformidad con lo acordado en la Comisión Mixta correspondiente o a lo establecido en los Contratos Colectivos de Trabajo.

3. Estructura orgánica funcional

A fin de estar en posibilidades de cumplir eficientemente con todas las actividades que implica sistematizar la capa-citación, es indispensable contar con un área administrati-va, que integrada totalmente a los objetivos, políticas y necesidades de la organización, sea responsable de planear, organizar y controlar la función de capacitación y adiestra-miento en la misma.

La capacitación, considerada como una actividad de apo-yo para el logro de los objetivos de la empresa, puede for-mar parte de la administración de recursos humanos, ya que ésta, como la define el Dr. Arias Galicia, "es el proceso ad-ministrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, y del país en general".

Internamente el área de capacitación, y de acuerdo con las funciones que tiene bajo su responsabilidad, debe con-tar con las siguientes subáreas:

Las funciones genéricas lógicamente están relacionadas con los objetivos de la capacitación.

EL ÁREA DE CAPACITACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 55

3.1 Planeación y programación

La planeación, una vez que los objetivos y las políticas hayan sido definidas en conjunto con los niveles altos de la organización, y que se hayan considerado los beneficios que se espera obtener, tendrá a su cargo:

• La detección de necesidades de capacitación mediante el análisis de los problemas que afectan a la orga- nización y la determinación de los que se resuelven con capacitación y adiestramiento. Así como el estudio previo de las actividades y tareas que conforman los puestos de la misma. Ello sirve de base para elegir la metodología que será utilizada.

• La elaboración de planes y programas de capacitación con base en el diagnóstico de necesidades. Se llevará a cabo mediante la formulación de objetivos especí- ficos, la determinación de prioridades, los recursos y los requerimientos y los costos que representa satisfacer las necesidades identificadas.

• Implica también decidir acerca de la forma en que la capacitación se va a realizar. Si se trata de cursos for- males, habrá que señalar su contenido, duración, téc- nicas didácticas y tipo de instructores requeridos, o bien a qué instituciones será enviado el personal. Así mismo, habrá que considerar fechas, número de par ticipantes, etc.

Muchos fracasos en el terreno de la formación de recur-sos humanos, se deben a que la planeación es deficiente o de plano no se efectúa. Esta función bien realizada garan-tiza el éxito de los programas y nos dice si vale la pena o no invertir en ellos.

En la planeación también deberán diseñarse los instru-mentos con que se evaluarán los resultados de la capacita-ción, si esto no se considera, no podrá saberse qué beneficios se obtuvieron. Aunque la función de evaluación propiamente


dicha es parte final del proceso, se requiere establecer las bases antes de iniciar, a fin de poder efectuar comparacio-nes entre la situación anterior y la posterior a la capacitación.

3.2 Operación y registro

No menos importante resulta la operación y registro, con las siguientes tareas:

• Organizar los cursos o eventos de capacitación. Re- presenta en primer término comunicar a las áreas involucradas todo lo relativo a los programas, objetivos, fechas, contenido, duración, etc., asimismo integrar los grupos, seleccionar a los instructores, o a la insti- tución capacitadora, elegir el equipo y reproducir materiales, acondicionar las aulas y en general hacerse de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para su realización.

• Diseñar e implementar mecanismos de registro de los eventos y del personal capacitado.

3.3 Evaluación

A pesar de ser una función permanente dentro del pro-ceso de capacitación, la señalamos por separado a fin de que el que evalúe pueda ser imparcial respecto a la planea-ción y ejecución. Su misión consiste en forma genérica en:

• Realizar el análisis objetivo de los resultados obtenidos con la capacitación. Habrá que revisar desde la detección de necesidades, el cumplimiento de los objetivos, la organización de los cursos, el grado de aprendizaje de los participantes y su aplicación al trabajo, así como la contribución a la solución de problemas organizacionales.

• Establecer un seguimiento y un sistema de retroalimen- tación que sirva para efectuar los ajustes a todo el proceso, de acuerdo con los resultados obtenidos.


• Diseñar el organigrama de una empresa u organismo con determinado giro, y darle una ubicación al área de capacitación y adiestramiento.

• En equipos, elaborar un manual de objetivos y polí- ticas de capacitación y adiestramiento de una empresa: a) del sector bancario, b) tienda de supermercado, c) fábrica de juguetes, d) mueblería: fábrica y tien- das, é) gubernamental: dependencia de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

• Con la técnica de la lluvia de ideas, elaborar una lista de actividades o tareas derivadas de las funciones ge- néricas y aplicada a la propia empresa.

• Elaborar el perfil de características y conocimientos requeridos para el responsable ideal de esta área.

• Representación de papeles o role-playing.: Escenificar una reunión de los directivos de la propia empresa en la que se discute este problema: "Cómo mejorar nuestros sistemas de evaluación de la capacitación y adiestramiento".

Una vez concluida y analizada esta representación, puntualice el instructor que algunas dudas se podrán aclarar en el tema 10 de este mismo curso.

Procesos de la administración de la capacitación

OBJETIVOS:

• Enfocar la capacitación como una estrategia de largo alcance para cubrir y dominar un terreno que es so- bremanera vasto y complejo

• Analizar por qué y cómo la capacitación, lejos de en- carnarse en eventos aislados, presupone una infraestructura que le permita ser sistemática, orgánica y adecuada a la vida de cada institución en cada momento histórico.

• Distinguir en dicha tarea una orientación panorámi- ca, y luego ocho pasos sucesivos como tácticas de la estrategia general.

1. La infraestructura.

No basta una legislación que imponga la capacitación co-mo un deber de todas las empresas y reglamente su realiza-ción oportuna. Se requiere de parte de los directivos una franca concientización del valor de la capacitación y se pre-supone la existencia de un departamento dinámico ad hoc o, por lo menos, la asignación de tales funciones a una perso-na activa y dinámica del Departamento de Recursos Humanos.

6


2. Las fases del proceso

La primera providencia consistirá en el establecimiento y definición de las políticas generales. Se trata, concreta-mente, de responder a las preguntas: ¿qué queremos y qué esperamos de la capacitación?, y ¿sobre qué lineamientos la tenemos que manejar en esta empresa?

La tarea es interesante y emocionante; pero ardua y com-pleja. Podemos distinguir ocho etapas:

1. Identificación y definición de las necesidades manifiestas

2. Detección de las necesidades encubiertas

3. En uno y otro caso, fijación de objetivos a partir de las necesidades

4. Elaboración de un plan general de capacitación

5. Elaboración de programas: Redacción de los objetivos de los cursos en términos conductuales, y luego de los contenidos, métodos y materiales.

6. Organización de los eventos de capacitación

7. Evaluación del plan y de los programas, así como de la realización y resultados obtenidos.

8. Seguimiento.

En los capítulos 7, 8, 9 y 10 consideramos estas fases en forma analítica. Por ahora sólo las sintetizaremos en el si-guiente esquema:

Como los mismos nombres lo dicen, las dos primeras eta-pas abarcan el estudio de deficiencias reales o actuales; la tercera y la cuarta, la orientación general de las actividades de capacitación; la quinta, la elaboración de los programas;

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 61

la sexta la organización de los eventos y las dos últimas una labor de reflexión y de mantenimiento sobre lo ya logrado.

VIII

Vil

IV


Suponiendo que hubiera que empezar por el A, B, C, redacten algunas políticas generales para un plan de capacitación

a) en su empresa b) en una dependencia de gobierno con la cual ten-

gan algún trato o contacto

Tomando como base algún programa de capacitación ya en marcha dentro de su institución, distingan en él los ocho pasos mencionados aquí arriba y analicen la forma en que se están llevando a cabo.

En la misma institución analicen la proporción o des-proporción de la infraestructura de capacitación (per-sonal, instalaciones, presupuesto) con respecto a las tareas. Señalen eventuales lagunas y desajustes y bus-quen el modo de superar tales deficiencias.

Detección de necesidades

OBJETIVOS:

• Aprender una clasificación de las necesidades institucionales desde diferentes puntos de vista.

• Tomar conciencia de que muchas necesidades de ca- pacitación permanecen latentes aun para el ojo expe-rimentado y de que hay que empezar con tareas de diagnóstico no muy disímiles de la que se esperan del médico en su ejercicio profesional.

• Identificar los diversos servicios que puede y debe prestar una detección de necesidades de capacitación a nivel nacional.

• Saber aplicar las metodologías y las técnicas más ade- cuadas para dicho efecto.

1. Concepto y alcances de la detección de necesidades

La palabra necesidad dice carencia o falta. En nuestro caso denota cualquier diferencia cuantificable entre un "ser" y un "deber ser"; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan; o bien, entre el rendi-miento debido y el previsible de las personas que van a ocu-par el puesto.

7


No siempre las necesidades son manifiestas ni obvias, y entonces se requiere una operación análoga a la del diag-nóstico que se supone y espera de todo buen médico; cuan-to mejor el diagnóstico, mejores los resultados.

2. Clases de necesidades

Son muy diversas y heterogéneas. Desde el punto de vista de su amplitud, distinguimos tres áreas:

• necesidades de la empresa (organizacionales) • necesidades de un área (ocupacionales) • necesidades de un trabajador (individuales)

Desde una perspectiva temporal distinguimos:

• necesidades urgentes • necesidades a corto plazo • necesidades de desarrollo a largo plazo.

Desde la perspectiva de las raíces y orígenes de los pro-blemas podemos clasificar:

• necesidades de conocimientos, de habilidades, de actitudes;

• necesidades por carencias en las estructuras y políti- cas de la empresa

• necesidades por carencias en el equipo material (instalaciones, máquinas, etc.)

• necesidades en el renglón de salarios

De acuerdo con la naturaleza de las carencias:

• necesidades de capacitación humanista y de capaci- tación técnica.

DETECCIÓN DE NECESIDADES 65

3. Propósitos y tareas:

La detección de necesidades se encamina a:

• Proporcionar bases para nuevos planes y programas en toda la empresa y en sus diversos sectores.

• Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y programas ya existentes.

• Facilitar la toma de decisiones sobre distribución y asignación de los recursos disponibles para la capaci- tación y el adiestramiento: personal, dinero, equipo.

• Justificar, o bien, cuestionar la aplicación de recursos a ciertas necesidades supuestamente prioritarias.

La tarea más general es tripartita:

• partiendo de la descripción de las tareas anexas a cada puesto;

• y siguiendo con la evaluación del desempeño de los titulares de los puestos,

• llegar a la identificación de las discrepancias entre el "deber ser" y el "ser"

Pero luego se prolonga en tres pasos más:

• definir si las necesidades son de capacitación o espe- cíficamente de adiestramiento.

• definir las prioridades de acuerdo con la importancia y la urgencia de las necesidades

• definir quiénes son las personas involucradas en diferentes modos y grados


4. Metodología y técnicas

• Hay que partir de los síntomas porque, por definición, aún no se conocen los verdaderos problemas; y man- tener bien clara la distinción entre los síntomas y los problemas.

• A continuación se localizan las áreas críticas que más a fondo reflejan las enfermedades de la organización.

• Luego se seleccionan las fuentes de información y se define el modo de abordarlas.

• Se elaboran las herramientas para recabar la informa- ción recibida. Dichas fuentes y/o herramientas podemos ilustrarlas como sigue:

— inventario de recursos humanos; puede tenerlos la dirección de la empresa

— inventario de habilidades de los distintos sujetos. Por lo común es el jefe quien los llena. El forma- to puede ser de este tipo:

tareas

Nombre mecanografía archivos manejo del telef.

Lupe 10 10 9

Luisa 9 9 9

Juana 9 10 10

Y la escala para calificar puede ser del 1 (mal) al 5 (óptimo)

— registros de observación directa.


El formato puede ser tan sencillo como éste:

Conductas María Pérez

MB B R D

cortesía limpieza taquigrafía mecanografía

√√ √

√

Claves: MB = Muy bien B = bien R = regular D = deficiente

— tarjetas de opinión

Se escribe en cada una el nombre de un curso o semina-rio y se entrega la serie a una muestra previamente deter-minada de entre el personal de la empresa. Cada sujeto debe ordenar las tarjetas por prioridad de importancia, de acuerdo con su propio criterio.

Así se tiene una orientación de lo que la base, o tal vez la cúpula, considera ser necesidad de capacitación en la empresa.

— encuestas a través de cuestionarios

Sondean los puntos de vista de algunos elementos del personal solicitando sus respuestas a preguntas específicas. Por ejemplo, preguntas de este tipo:

— "Señala tres motivos para capacitar a tales trabaja dores en el área equis"

— "Señala dos causas por las que el departamento de ventas se queja del departamento de producción" ......

— entrevistas


Se parte del hecho de que mucha información sobre as-pectos de la empresa se encuentra sólo en las mentes de al-gunos individuos. Al pedirles su información y su opinión se les de la oportunidad de analizar, meditar, ponderar, in-volucrarse, y se recaban datos preciosos para poder dise-ñar programas de capacitación muy actuales y realistas.

Las situaciones concretas sugerirán el tipo de preguntas que convengan:

• dirigidas • semidirigidas • abiertas o libres

En todo caso, hay que tener ciertas cautelas para no caer en tres trampas que son frecuentes:

* que el sujeto responda adivinando o al tanteo

* que responda lo que cree que el entrevistador quiere que se le diga

* que enfatice lo dramático dando la falsa impresión de que lo extraordinario y excepcional es lo ordinario y común y corriente.

— corrillos: son grupos de empleados y/o ejecutivos a quienes se invita a proponer y examinar algunos aspectos de la problemática de la empresa, y eventualmente a opi- nar sobre las prioridades en materia de capacitación.

Pueden reunirse entre cinco y doce personas, teniendo cui-dado de designar un secretario que registre y también un moderador en caso de que no asista nadie del área de capa-citación.

— asambleas o grupos de lluvia de ideas

Se manejan de acuerdo con la técnica que se explica en el Manual de Formación de Instructores.2

2Ver No. 2 de esta misma serie.


Puede ser de especial interés esta técnica cuando se reali-za con directivos y con mandos intermedios.

— listas checables, que ofrecen un popurrí de aspectos de la vida de la empresa, pidiendo a los sujetos que simple mente señalen con una cruz los puntos que crean pertinentes. Por ejemplo:

* El área que actualmente sufre y causa más problemas es:

* ventas * producción * compras * personal

* El bajo y notorio rendimiento del departamento X se debe a:

* objetivos confusos * liderazgo autoritario * equipo mecánico obsoleto * falta de destreza del personal.

— registros de quejas.

— en general, registros de experiencias de la empresa.

— examen del ambiente laboral físico: estado de los edi- ficios en cuanto a funcionalidad, espacio, limpieza, clima, luz.

— examen de las normas de seguridad y del modo en que se observan en los diferentes sectores y niveles.


Para la aplicación de las herramientas, se presentan dos modelos, o más bien, dos polaridades:

1. El proceso centrado en el consultor y en los niveles directivos

2. El proceso participativo.

El primero tiende a basarse principalmente en:

• entrevistas a los jefes • cuestinarios a los jefes sobre las necesidades de capa-

citación de sus subalternos • análisis de las descripciones de puestos • análisis de las estadísticas de rendimiento y de otros

aspectos.

El segundo confía mucho en las pláticas con todo el per-sonal y en las asambleas promovidas con el fin de investi-gar los problemas, las actitudes y las opiniones del mayor número de personas.

5. Recolección e interpretación de datos

Conviene concentrar la información recabada en cuadros de tabulación que abarquen los aspectos que se consideran más importantes.

Las posibilidades de clasificación suelen ser muy variadas, por ejemplo:

* estructuras afectadas * personal afectado * actividades que exigen capacitación * problemas de fácil solución y problemas difíciles

La operación desembocará naturalmente en un diagnós-tico que pondrá de relieve la brecha existente entre los es-tándares ideales y la realidad en la empresa en el momento


Esta conclusión, a su vez, se abre a los siguientes planteos:

• dónde se requiere la capacitación • en qué puntos precisos • quiénes la requieren • cuándo, con qué urgencia

6. Informe final

Normalmente se someterá a la Dirección General para su ratificación o su rectificación.

Por supuesto que los elaboradores pueden cultivar el ar-te de hacerlo sugestivo y motivante.

Este informe cubrirá los siguientes puntos:

1. Una introducción

2. La problemática

a) enumeración de los problemas b) tipificación de los mismos c) análisis causal d) jerarquización e) ámbito de repercusión: población afectada; resul-

tados afectados.

de que se trata y cuyo colofón natural será un cuadro de las necesidades de capacitación.


3. Actividades que piden capacitación

4. Plan general de la misma: objetivos, insumos, (instructores, locales, equipo...), costos, etc.

5. Expectativas de mejoramiento como fruto de la capaci- tación

* * *

Tras este largo camino, ¡qué superficial aparece el méto-do de definición de necesidades de capacitación que priva en tantas instituciones! El jefe, de acuerdo con su buen en-tender, solicita equis curso, probablemente a un conocido o amigo, obedeciendo a la urgencia de "apagar fuegos"; o bien compra equis programa que un hábil vendedor le supo sugerir y que responde bien a las necesidades.... del vendedor.

A continuación ofrecemos algunos ejemplares de formu-larios que pueden ser útiles en la tarea de la detección y de-finición de necesidades.

Para el vaciado de los datos pueden usarse hojas como las siguientes:


hoja A

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES SUSTANTIVAS DE LA FUNCIÓN

Desempeño deseado en términos de:

Actividades Subactividades Estándares de producción


hoja B

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

Desempeño real en términos de:

Actividades Subactividades Nivel e ejecución


hoja D

CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO

Departamento .

Nnmbre del empleado

1.- Calidad del trabajo Malo Regular Bueno M.B. Excelente

2.- Relaciones con los compañeros

3.- Espíritu de colaboración

4.- Planeación y organiza-ción de su trabajo

5.- Toma de decisiones

6.- Respeto y obediencia

7.- Confiabilidad; sentido de responsabilidad

8.- Orden y limpieza

9.- Iniciativa

10.- Creatividad

11.- Adaptabilidad

12.- Liderazgo

13.- Deseo de superación

14.- Puntualidad

15.- Seguridad

16.- Productividad general

Calificado por

Fecha Firma


Tomando como objeto de observación a su empresa, y quedándose en el campo de las necesidades mani-fiestas, señalen:

* tres necesidades organizacionales de capacitación

* tres necesidades ocupacionales (de un departamento X a su elección)

* tres necesidades individuales (de algunas personas con las que por oficio interactúan)

En el mismo terreno del punto anterior, señalen:

* tres necesidades ocupacionales que sean específica- mente de adiestramiento

* tres necesidades individuales, también de adiestramiento

Apliquen tres de las doce herramientas presentadas aquí arriba a la detección de necesidades en alguna área organizacional en que se puede sospechar que existen necesidades latentes.

Asimismo en su empresa: tres necesidades de desarro-llo a largo plazo.

8

Elaboración de programas

OBJETIVOS:

• Aprender por vía de ejercicio práctico, cinco pasos pa-ra elaborar los programas de cursos o seminarios; y cómo manejar ágil y efectivamente cada una de di-chas etapas.

Las herramientas básicas de trabajo para el ejecutivo de la capacitación son los programas didácticos.

Por supuesto que se han de diseñar punto por punto de acuerdo con el mejor conocimiento de la tecnología educa-tiva: programas amplios, ambiciosos, bien definidos y des-glosados, pero no dogmáticos sino flexibles.

Los pasos para esta tarea son cinco:

1. redacción de objetivos 2. estructuración de contenidos 3. diseño de actividades didácticas: técnicas de enseñanza-

aprendizaje 4. determinación de los materiales de apoyo 5. elaboración y/o determinación de instrumentos de eva-

luación


1. Redacción de objetivos

Consiste en precisar las conductas que se pretenden de las diferentes personas, en determinadas condiciones. Hay que distinguir bien:

• Las áreas terminales del aprendizaje:

* objetivos cognoscitivos * objetivos de habilidades * objetivos de actitudes * objetivos de conductas externas

• Los niveles a los que se pretende llegar para el desem- peño de los puestos:

* nivel de umbral * nivel de actualización * nivel de promoción; según que se trate de lograr un

mínimo para que el trabajador pueda funcionar, o bien, de ponerlo al día para un desempeño airoso, o bien, de prepararlo para un puesto más elevado.

• El ámbito:

* objetivos generales * objetivos particulares * objetivos específicos

• La proyección temporal:

* objetivos a corto plazo * objetivos a mediano plazo * objetivos a largo plazo

• El carácter esencial o instrumental:

* objetivos terminales * objetivos intermedios

ELABORACIÓN DE PROGRAMAS 83

Además de precisos y claros, conviene que tengan las si-guientes características:

1. redactados en forma inteligible para todos y cada uno de los interesados

2. en términos, no de las acciones del instructor, si no de las de los participantes

3. preferiblemente en términos de conductas obser- vables

4. expresados en infinitivo o en la forma futura de los verbos correspondientes. Por ejemplo: "inden- tificará", "resolverá", etc..

2. Estructuración de contenidos

Los contenidos consisten en los conocimientos, habilida-des y actitudes que el sujeto debe adquirir para lograr los objetivos.

Una secuencia adecuada y progresiva de temas, facilita enormemente el aprendizaje; un guión lógico y motivador es ya una buena síntesis y el mejor de los comienzos.

Muchas veces pueden combinarse el orden lógico y el or-den psicológico.

Una buena providencia al respecto es conseguir informa-ción para conocer cursos sobre el mismo tema dados en otras empresas, o bien, ofrecidos por diferentes despachos. No se trata de copiar facilonamente; pero sí de aprovechar las experiencias ajenas.

Una vez completado el temario, o tal vez durante su ela-boración, conviene integrar los temas en unidades de apren-dizaje o en módulos.

3. Actividades didácticas: técnicas de enseñanza-aprendizaje

Las más conocidas y aplicadas, seguramente debido a su eficacia, son:


* exposición * mesa redonda * corrillos * cuchicheo * estudio de casos * representación de papeles (escenificación) * simposio * foro * demostración física de objetos reales * phillips 6/6 * confrontación * entrevista * lectura comentada * torbellino de ideas * visitas guiadas * panel * ejercicios de imaginación-visualización * ejercicios de sensibilización * juego de negocios * etc..

No es éste el lugar de explicar el funcionamiento de cada una de estas técnicas. Las explicaciones detalladas pueden buscarse en los textos sobre Dinámicas de Grupo, o bien, en el manual No. 2 de esta misma serie, titulado Forma-ción de Instructores

4. Materiales de apoyo

Cumplen varias funciones en el proceso:

* explicar, demostrar, ilustrar * dar realce y colorido a la información * facilitar la comunicación del instructor con los

participantes y de los participantes entre sí * acercar a los participantes lo más posible a la

realidad y llevar ésta a ellos.

También este apartado constituye un tema y un capítulo del Manual de Formación de Instructores. Nos limitamos


a enumerar los materiales más comunes y que gozan de ma-yor popularidad, y los dividimos en tres apartados:

visuales: pizarrón láminas de rotafolio franelogramas posters gráficas acetatos maquetas dioramas terrarios objetos reales

auditivos: discos grabaciones en cinta magnetofónica

audiovisuales: películas (films) sonoramas

La mayoría de ellos suponen un uso colectivo. Pero tam-bién los hay de uso individual: tales son, por ejemplo, las hojas impresas (fotocopias) con material de lectura y dis-cusión.

5. Instrumentos de evaluación

Serán diversos de acuerdo con la diversa naturaleza de los eventos.

Un instrumento de evaluación es una serie de reactivos que llevan al participante a emplear la información, las ha-bilidades y las actitudes aprendidas para la solución de de-terminados problemas.

Una prueba está bien hecha si sus reactivos correspon-den a los objetivos y constituyen una buena muestra de los contenidos manejados durante el curso.

En principio habría que evaluar los cuatro renglones:

* conocimientos


* habilidades * actitudes * conductas

Pero no está dicho que cada prueba deba abarcarlos todos. El más difícil de evaluar suele ser el de las actitudes. La mayoría de los instrumentos en cuestión incluye:

* instrucciones; explicación de lo que tiene que hacer el sujeto y del modo en que debe anotar sus respuestas.

* los reactivos propiamente dichos: las actividades mismas, contestar preguntas, resolver problemas, operar máquinas; etc..

* la clave: es la lista de respuestas esperadas o la des- cripción de los estándares del desempeño requerido. Para no caer en estrecheces conviene definirse y ubicarse dentro de la triple perspectiva:

* evaluación inicial o diagnóstica * evaluación formativa o de retroinformación * evaluación final o de dominio

Y siempre hay que tomar en cuenta que la evaluación mis-ma puede y debe incrementar y reforzar el aprendizaje.

Ofrecemos ahora una panorámica de los instrumentos; como quien dice, un repertorio al cual se puede acudir:

• Pruebas de práctica: para demostrar destrezas y ha-bilidades psicomotrices. Una hoja de registro señala-rá el nivel mínimo de eficiencia requerido en los diversos renglones:

• rapidez • calidad de la ejecución

* * *


* número de errores * seguridad

• Escalas estimativas: para evaluar actitudes y conductas. Tal vez las más fáciles son las que intentan colo- car al sujeto en un continuum en el que se señalan cinco puntos o momentos para cada reactivo:

* nunca * rara vez * con frecuencia * casi siempre * siempre

• Pruebas verbales; las hay de muchas formas:

* selección de falso o verdadero * selección múltiple * casamiento o correspondencia de reactivos coloca-

dos en dos columnas paraleleas pero no frente a frente

* complementación (llenar espacios blancos) * frases incompletas * preguntas abiertas


• Aquí se presentan dos redacciones de objetivos (A y B) para una actividad cultural consistente en una vi- sita a la Sala Tolteca del Museo Nacional de Antro- pología. Discutan cuál de las dos es mejor y por qué.

a) "Los estudiantes aprenderán los rasgos más nota- bles de la cultura tolteca".

b) "Los estudiantes sabrán describir los siguientes rasgos del pueblo tolteca: sus clases sociales, su forma de gobierno, su educación, su religión, su eco- nomía y su desarrollo tecnológico y científico".

• Digan cuál de los siguientes términos conviene mejor al concepto de objetivos:

* proceso * método * resultados * técnica

• Enfocando la realidad actual de su institución y siguiendo los cinco pasos arriba señalados, elaboren un programa para un seminario de Desarrollo Organi- zacional. Asígnenle, entre otras cosas, la duración.


• Asimismo un programa para un seminario de Mane- jo de Conflictos. La duración será de 20 horas.

• Redacten un artículo titulado: "La excelencia o calidad total". Distingan en él dos partes: la) la filosofía de la exce-lencia (principios generales y propósitos), 2a) los cri-terios prácticos para actuarla en una empresa. NOTA: Al final del capítulo XI ofrecemos una res-puesta al inciso a) de este reactivo.

• Definan y describan la excelencia (enfoque de calidad total) en un curso de capacitación que el instructor designe.

9

Organización de los eventos

OBJETIVOS:

• Reflexionar y dialogar sobre cómo deben considerarse al organizar un evento de capacitación los diversos factores y aspectos: los participantes, el local, los instructores, la duración, los costos, los modos de anun- ciar el evento e invitar a él, etc..

• Asimismo, aprender a optimizar todas las atenciones que se tienen durante los eventos de capacitación para garantizar la satisfacción y provecho de los asistentes.

La organización es, como quien dice, el puente entre la planeación y programación por un lado, y la realización por el otro.

Los principales factores que en nuestro caso hay que con-siderar son los siguientes:

1. Con respecto a los participantes:

* criterios de selección * número * edades * escolaridad


* horarios de trabajo * puestos que desempeñan * situaciones especiales: por ejemplo, inquietudes,

frustraciones, bloques antagónicos

2. Con respecto al ambiente físico:

* ubicación de los locales * tamaño * iluminación * ventilación * acústica * mobiliario

3. Con respecto a la duración:

* la total del curso o seminario, y * la parcial de las diversas secciones o módulos del

evento

Se pueden elaborar:

* cronograma * horarios * calendarios

4. Con respecto a los instructores:

* búsqueda del aprovechamiento óptimo de los recursos internos, pero abriéndose con amplitud a la experiencia superior de los especialistas más conocidos dentro del medio.

El recurso a instructores externos se decide poniendo en la balanza:

* las competencias especializadas y de alto nivel * el prestigio de los instructores * la necesidad de evitar la contaminación de gentes

ORGANIZACIÓN DE LOS EVENTOS 93

implicadas en los problemas que se viven en la empresa y la conveniencia, por tanto, de basar-se en la acción de personas imparciales y "neu-trales".

5. Con respecto a los costos:

hasta dónde la empresa puede afrontar los honora-rios de instructores famosos y caros. Desde este punto de vista, a menudo la solución óptima es una combinación de los internos con los externos, en di-ferentes momentos y áreas.

6. Con respecto a la comunicación:

hay que buscar el modo mejor de informar del evento que esté por realizarse:

• a los jefes • a los participantes mismos.

Puede requerirse todo un proceso de negociación y una fina labor de persuasión.

7. Con respecto a la atención durante el evento:

• preparación de carpetas con el material para cada participante

• café y té para los recesos • eventualmente, comidas • algún refrigerio para solemnizar la clausura • diplomas o reconocimientos

En la práctica una buena costumbre es condensar y sin-tetizar los datos en una Guía del Instructor elaborada con-juntamente por ambas partes:

• el ejecutivo de capacitación • el instructor.


O bien, elaborada por una de las partes y aceptada por la otra.

Dicha guía ordena el material en cuatro columnas:

CURSO

Contenidos Actividades didácticas Tiempo en minutos

Materiales


• Relaten dos casos críticos: Uno de éxito notable y otro de fracaso deplorable, dentro de la propia experiencia de organización de cursos y seminarios. Pueden referirse a éxitos y fracasos individuales o grupales.

• Hagan un recuento de los instructores externos que han laborado en la empresa en los últimos doce meses. Traten de calibrar su impacto y de definir la relación "costo-beneficio".

• Sobre la base de una visión de conjunto de la capaci- tación en su empresa, califiquen individualmente con la escala del cinco al diez cada uno de los siguientes renglones.

* número adecuado de participantes * duración * calendarios * horarios * motivación previa a los eventos * locales * materiales audiovisuales * instructores internos * instructores externos * atención en los recesos


* métodos de evaluación * seguimiento Luego, en grupo, comparen las calificaciones y dis-cútanlas,

• Apliquen a una empresa de su interés el siguiente for-mulario de análisis y evaluación.

Formulario de análisis y evaluación

DATOS GENERALES

Nombre de la Empresa: Dirección de la Empresa: Giro o Actividad:

ANTECEDENTES

¿Cuándo se fundó la Empresa? ¿Con qué productos se inició? ¿Cuántos trabajadores tenía entonces? ¿Cuántos tiene actualmente? ¿Con qué capital principió? ¿Cuál es el monto estimado de su capital actual? ¿Cuál es el volumen de ventas anual?

I. ADMINISTRACION GENERAL

1. ¿Se tienen definidos los objetivos generales? 2. ¿Constan por escrito? 3. Descríbalos brevemente: _______________________

4. ¿Cuál es el tipo de organización que existe en la empresa?

5. ¿Existe algún manual de organización? ( ) ( ) ( ) sí no dudoso

6. Están debidamente definidos los ( ) ( ) ( ) deberes y responsabilidades del personal? ¿Constan por escrito? Repase las siguientes áreas:


Gerencia ( ) ( ) ( ) Producción ( ) ( ) ( ) Ventas ( ) ( ) ( ) Personal ( ) ( ) ( ) Contabilidad ( ) ( ) ( ) Finanzas ( ) ( ) ( ) Creatividad ( ) ( ) ( )

7. ¿Quién es el responsable del estudio de los sistemas y pro-cedimientos?

8. ¿Existe dualidad de mando en algún departamento?

9. ¿Qué procedimientos requieren de revisión inmediata?

II. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

1. ¿Se realizan actividades encaminadas ( ) ( ) ( ) a conocer nuevas aplicaciones de los productos de la empresa, nuevos productos, nuevas técnicas, procesos o métodos de fabricación? si no dudoso

2 . ¿Cuáles han sido en los últimos tres años las innovaciones en los productos y en los procesos de fabricación?

3 . ¿Con base en qué se llevaron a cabo dichas innovaciones?

4. ¿Cuáles investigaciones se desarrollan sobre los reque-rimientos presentes y futuros del mercado?


5 . ¿Se especifican por escrito las carac- ( ) ( ) ( ) terísticas de cada producto y de su proceso de producción, incluyendo materiales y normas de calidad? si no dudoso

III. PERSONAL

1 . ¿De qué fuentes de reclutamiento se vale comúnmente la empresa para conseguir el personal necesario?

2 . ¿Qué métodos de selección de personal emplean?

3 .¿En qué se fundamentan las promociones y/o las trans-ferencias del personal de la empresa?

4 . ¿Se presentan en la empresa algunos de los siguientes problemas? En un 10% 20% 30%40% o más

a) Excesiva rotación del personal ( ) ( ) ( ) ( ) b) Ausentismo ( ) ( ) ( ) ( ) c) Impuntualidad ( ) ( ) ( ) ( ) d) Baja productividad ( ) ( ) ( ) ( ) é) Antagonismos ( ) ( ) ( ) ( )

5. ¿Cómo se fijan los salarios del personal?

6. ¿Qué tipos de incentivos se utilizan?

7. ¿El nivel de salarios de la empresa sí no dudoso es elevado en relación al medio? ( ) ( ) ( )


8. ¿Los integrantes de la empresa sí no dudoso conocen y persiguen los objetivos de la misma? ( ) ( ) ( )

9. ¿Las fricciones y malos entendidos ( ) ( ) ( ) afectan seriamente la mayor parte del tiempo?

10. ¿Se tiene establecido un sistema de ( ) ( ) ( ) calificación de méritos?

11. Si existe sindicato dentro de la empresa ( ) ( ) ( ) ¿las relaciones con el sindicato son cordiales?

12. ¿Es adecuado a las necesidades de la ( ) ( ) ( ) empresa el Reglamento Interior de Trabajo? ¿Se conoce y acata?

13. ¿Existe implantado algún plan de SI NO entrenamiento dentro de la empresa? ( ) ( ) En caso afirmativo, ¿cómo se realiza?

• en el mismo trabajo ( ) ( ) • enviando al personal a cursos ( ) ( ) • en el lugar de trabajo fuera de horas

de trabajo ( ) ( )

10

Evaluación

OBJETIVOS:

• Aprender cómo la evaluación permite elaborar pro gramas de capacitación o adiestramiento cada vez más adecuados para satisfacer las necesidades de cada empresa.

• Saber cuáles son los aspectos importantes a evaluar y la metodología que puede utilizarse para cada uno de ellos.

1. Significado y alcances

La última fase del proceso, la evaluación, nos va a per-mitir medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Aun-que se considera la etapa final del sistema de capacitación y adiestramiento, sabemos que las bases para llevarla a ca-bo son parte integrante de la planeación. De hecho, en el diagrama que representa todo el proceso no se sabe cuál es la primera y cuál la última fase de dicho proceso.

Determinar la efectividad de un programa de capacita-ción no significa nada si no sabemos qué esperamos lograr. En general, la evaluación nos va a proporcionar informa-ción acerca de:


• La calidad del diseño de la organización y del desarrollo de los cursos

• El cumplimiento de expectativas de los participantes y su opinión acerca de los eventos

• El grado de conocimientos adquiridos, el incremento en el nivel de habilidades y/o la generación de cambios de conducta y de actitudes

• Los resultados tangibles del programa en cuanto a la relación costo/beneficio

Los datos obtenidos de las consideraciones anteriores constituyen el sistema de retroinformación necesario para realizar los ajustes de mejoramiento de los programas.

Se da entre ellos una interacción: la calidad del diseño de un curso y del instructor que lo imparte tiene impacto en los costos y en los resultados del mismo; estos resulta-dos influyen también en el nivel de satisfacción de los par-ticipantes, de tal manera que la reciprocidad puede diagramarse como sigue:

Empero la relación entre ellos no es simétrica: los cursos

más costosos no son necesariamente los mejores, ni los más baratos los peores, tampoco los que producen mayor satis-facción son los que ofrecen mejores resultados; por lo que se requiere el análisis de cada uno de ellos y el estudio de su interdependencia.

Cualquier decisión que se base en una sola fuente de in-formación es poco confiable y difícilmente podrá ofrecer la respuesta adecuada para el mejoramiento de la capacita-

EVALUACIÓN 103

ción. No es conveniente decidir cambios basados en meras opiniones, aun cuando éstas sean las de los participantes o de algún "experto".

La evaluación es una tarea difícil, que pese a ello debe ser continua y constante.

2. Procedimientos de evaluación

Se han establecido cuatro aspectos a evaluar:

a) El diseño y organización del evento b) La reacción de los participantes c) El grado de aprendizaje en sus tres esferas:

• Cognoscitiva • Psicomotriz • Conductual

d) Los resultados en el desempeño laboral

a) Diseño administrativo

El procedimiento para la evaluación del programa de ca-pacitación consiste en determinar desde el punto de vista metodológico y normativo, qué es lo que debió hacerse con-siderando todos los elementos que conforman el diseño y la organización del curso. Se le da un peso a cada factor, de acuerdo a la importancia que tenga. Así el evaluador com-para lo que debió hacerse contra lo que realmente se hizo, y a esto se da una calificación.

A manera de ejemplo, a continuación se señalan algunos aspectos a considerar:

1. Diagnóstico de necesidades a) Si este diagnóstico fue realizado b) Técnicas utilizadas

2. Objetivos del curso a) Claridad b) Relación con las necesidades


3. Contenido del curso a) Relación con los objetivos b) Estructura lógica

4. Técnicas de aprendizaje utilizadas a) Adecuación a los objetivos b) Utilización correcta

5. Medición del aprendizaje a) Confiabilidad de las técnicas de medición b) Validez de las mismas

6. Materiales a) Calidad b) Oportunidad en su entrega c) Acierto en su uso

7. Aulas a) Iluminación b) Ventilación c) Sonido d) Comodidad

8. Selección de los participantes a) Bien relacionada con el trabajo b) En respuesta a deficiencias laborales

9. Comunicación del evento a) A los jefes b) A los participantes

10. Control de participantes a) En el aula b) Administrativo interno

La lista de factores a evaluar puede incrementarse. De-penderá tanto de la metodología como del caso particular de que se trate, porque habrá cursos en donde, por sus ca-

EVALUACIÓN 105

racterísticas, intervengan más elementos que los aquí se-ñalados.

Una vez definido el modelo, el evaluador mediante en-trevistas con los responsables del programa de capacitación, otorga una calificación a cada factor. Posteriormente se su-man todos los puntajes, que se procurará correlacionar con los obtenidos en los otros tres aspectos a evaluar.

b) Reacción

Medir la reacción de los participantes es conocer el gra-do en que disfrutaron del programa y en que lo sintieron beneficioso.

Este aspecto es el que ha sido evaluado con mayor fre-cuencia. Es relativamente sencillo, pero en muchas ocasio-nes la técnica que se utiliza no es la correcta, bien sea porque se elaboran preguntas que sugieren la respuesta, o porque se permite al participante contestarlas todas en igual forma (muy bien, bien, mal) sin reflexionar en cada cuestión.

Una técnica bastante útil es la encuesta de actitudes que se formula tomando en cuenta lo que se quiere investigar y utilizando escalas de respuesta que permitan discriminar varios grados de satisfacción: Por ejemplo: Opciones de respuesta:

Totalmente Medianamente Ligeramente de acuerdo de acuerdo de acuerdo

6 5 4

Ligeramente en Medianamente Totalmente en desacuerdo en desacuerdo desacuerdo

3 2 1

Ejemplo:

• Con respecto al instructor: Aclara todas las dudas planteadas Puntaje por los miembros del grupo. 3


Yo sentía confianza de preguntar al instructor El instructor iniciaba las sesiones con un resumen de lo visto el día anterior.

• Con respecto a la organización: Recibí los materiales con oportunidad Las sesiones se desarrollaron a la hora establecida Me comunicaron con tiempo que asistiría a este curso

La extensión de este tipo de encuestas y su contenido va-riarán de acuerdo a las necesidades de cada organización y de cada curso. En algunos, se analizará la utilización de ayudas audiovisuales, en otros el grado de aplicabilidad prác-tica de los conocimientos impartidos, etc.

Lo importante es formular reactivos adecuados relacio-nados con los aspectos a evaluar.

En ocasiones ésta es la única forma de evaluación del cur-so, que, insistimos, aun cuando la opinión de los partici-pantes es imprescindible para la evaluación integral de la función de capacitación, no debe ser la única; necesitamos saber si aprendieron algo, si la actitud de ellos cambió gra-cias al programa y si estos cambios repercuten a nivel labo-ral y organizacional.

Es también muy recomendable, estandarizar los resulta-dos a fin de poder determinar su grado positivo o negati-vo, debido a la naturaleza cualitativa de la escala. Asimis-mo, es recomendable obtener pruebas de significancia entre grupos y correlaciones entre los factores estudiados.

c) Aprendizaje

El aprendizaje puede darse y medirse en cuatro campos:

• Cognoscitivo • Psicomotor • Actitudinal • Conductual

Para conseguirlo se puede disponer respectivamente de:

EVALUACIÓN 107

• Pruebas objetivas de conocimientos • Pruebas de habilidad • Escalas de actitud • Guías de observación de la conducta

Las posibilidades de desarrollar instrumentos específicos para conocer el grado de aprendizaje son variados, pero en todo caso deben tenerse en cuenta las siguientes considera-ciones:

1. El aprendizaje debe ser medido de tal manera que los resultados puedan expresarse cuantitativamente.

2. La evaluación debe realizarse antes y después del adiestramiento o la capacitación.

3. Deben utilizarse métodos lo más objetivos posible.

4. Conviene disponer de un grupo control que no sea so- metido a la capacitación o adiestramiento para com- pararlo con el grupo sujeto a la capacitación, o bien establecer cualquier otro diseño experimental o cua- siexperimental que ayude a comparar.

5. Los resultados de la evaluación se procesarán estadís- ticamente a fin de poder establecer correlaciones.

Como puede observarse, aplicar un examen de conoci-mientos al finalizar el programa del curso, no basta para saber el grado de aprendizaje de los participantes. Si no co-nocemos cuánto sabían antes, no podemos saber cuánto aprendieron.

Desgraciadamente no existe un buen número de pruebas objetivas estandarizadas para medir el aprendizaje en cual-quiera de sus áreas; en muchos casos tienen que diseñarse a propósito y obtenerse índices de confiabilidad y validez para que se consideren útiles como instrumentos objetivos de medición.


d) Resultados

La medición de resultados implica conocer la relación en-tre los costos y los beneficios de los cursos de capacitación. Por tanto, por un lado deben tenerse registros de análisis de costos respecto a:

• Gastos de instrucción • Impresión de materiales • Papelería • Sueldos del personal del área de capacitación

(en términos de horas-hombre invertidas) • Otros. Dependiendo del curso particular, pueden in-

cluir viáticos, bibliografía, horas-hombre de los participantes cuando su asistencia al curso repercute en producción de bienes, etc.

Una vez determinado el costo real, se compara con lo pre-supuestado y se obtiene la diferencia y porcentaje que re-presenta.

Por otro lado es importante conocer la aplicación de los conocimientos o habilidades adquiridas al desempeño del trabajo, y los cambios de actitud que se observen en las la-bores cotidianas.

Este análisis significa que se conoce la forma ideal en que debe desempeñarse el puesto (análisis y valuación de pues-tos) y el nivel de rendimiento o productividad del emplea-do participante en el curso (calificación de méritos).

A falta de esta información, la visión de los resultados será parcial y poco objetiva.

En general, los beneficios pueden tener repercusiones en:

La cantidad y la calidad de la producción Los tiempos de producción La disminución de desperdicios La disminución de gastos por deterioro de herramientas y equipo La disminución de costos de producción

EVALUACIÓN 109

La disminución de accidentes de trabajo La disminución de inasistencias e impuntualidad Un mejoramiento del ambiente de trabajo

Es evidente que estas repercusiones no podrán observar-se de inmediato, por lo que se recomienda realizar el análi-sis en varias etapas; a los tres meses, seis meses y al año posteriores a la capacitación.

La información proporcionada por estos índices debe ser en términos cuantitativos a fin de darle un tratamiento es-tadístico y obtener correlaciones.

La utilidad de la información dependerá también de la oportunidad con que se dé y de las alternativas de acción que se propongan para resolver los problemas identificados.

Estos análisis nos van a proporcionar la relación de costo-beneficio. Sin embargo, los resultados no son contunden-tes y deben analizarse a la luz del contexto laboral.

Finalmente cabe señalar que el futuro de la capacitación depende en alto grado de la evaluación y del uso provecho-so que se le dé.


• Elaborar en equipos un modelo para el análisis del di- seño, la organización y la realización de un curso, tomando en cuenta la metodología explicada en esta obra.

• Verificar mediante dicho modelo la forma en que se haya realizado algún curso en: a) un organismo del gobierno, b) una institución educativa, c) una fábri- ca, d) una institución bancaria y, e) una tienda co- mercial.

• Elaborar una encuesta de actitudes para medir la reac- ción de los participantes a un curso dado en la empresa. Consideren los siguientes aspectos: a) el contenido del curso, b) la calidad de la instrucción, c) la organización del evento, d) la aplicación al trabajo de los conocimientos adquiridos.

• Aplicar la encuesta anterior a un evento realizado en las mismas organizaciones que en el ejercicio No. 2 y tabular las respuestas y obtener distribución normal de frecuencias para utilizarse posteriormente en un tratamiento estadístico de los resultados.

• Mediante la técnica de lluvia de ideas, obtener opcio-

EVALUACIÓN 111

nes de técnicas de evaluación del aprendizaje en: a) un curso de Relaciones humanas, b) uno de actua-lización sobre la Ley del Impuesto sobre la renta, c) uno de redacción, d) uno de manejo de torno.

• Dividir el grupo en equipos de 5 ó 6 personas. Inves-tigar los procedimientos utilizados para la evaluación de resultados de aplicación de los conocimientos ad-quiridos al trabajo diario y de los beneficios a nivel de organización obtenidos gracias a la capacitación en el mismo tipo de organizaciones señaladas en el ejer-cicio No. 2.

Asignar una empresa a cada equipo. Posteriormente exponer los resultados a todo el grupo.

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Promoción de la capacitación

OBJETIVOS:

• Tomar conciencia de la necesidad de crear, en los diversos medios sociales, actitudes de interés por la ca- pacitación y del modo de afrontar el .escepticismo y las objeciones que se suelen presentar.

• Aprender varios recursos para dar realce y categoría social a las actividades de capacitación y a las personas profesionalmente involucradas en ella.

1. Un clima favorable

En un país de tantas carencias sociales y económicas co-mo el nuestro; en un país en el que el nivel promedio de escolaridad no llega ni siquiera al 4o. año de primaria, pa-rece obvia la necesidad de capacitación; parece obvio que la promoción de la gente para el trabajo que está desempe-ñando es un valor de primordial interés nacional; y es a primera vista redundante y superfluo el recurrir a demos-traciones.

Pero la problemática misma de nuestros pueblos subde-sarrollados nos echa tierra en los ojos creando nubes de su-perficialidad y de inconciencía.


Es un servicio social el promover consciente y sistemáti-camente este valor ante el reto de crear en el público, a to-dos los niveles, una atmósfera de interés por la capacitación: Hay que hacer ver y palpar el abanico de beneficios que el desarrollo profesional y laboral promete:

* a cada individuo * a cada familia * a cada empresa * al país entero

Hay que despertar emulación por los altos niveles de vi-da, como los que disfrutan muchos países de Europa y otros como Japón, Canadá, Australia...

Y en un terreno más concreto, y también más maneja-ble, el punto clave consiste en lograr que los directivos de las empresas estén convencidos de que capacitar es ir hacia el progreso, y que no capacitar es caer en la estrategia del avestruz.

Aquí el papel decisivo de los ejecutivos de la capacita-ción para hacer visualizar la relación muy estrecha entre la capacitación y la consecución de los objetivos de las em-presas.

Pero no hay que soslayar las dificultades reales que se suelen disimular y enmascarar: hay que identificar y denun-ciar las fáciles objeciones y la resistencias:

* "Si capacito a mis gentes, me va a ser más difícil manejarlas y manipularlas..."

* "Si capacito a mis gentes se van a cotizar más alto y van a pedir aumentos de sueldo, o van a buscar quién les pague más"...

* "Si capacito a mis gentes arriesgo mi propio pues- to: alguno de mis subalternos se podrá quedar en mi lugar"...

En varias situaciones estas objeciones pueden tener un

PROMOCIÓN DE LA CAPACITACIÓN 115

fondo de verdad; tanto mayor cuanto más inseguro de sí mismo sea el directivo en cuestión...

Y nada ganamos con cerrar los ojos y negar la realidad de estos pensamientos y de estas emociones primitivas y an-tisociales.

Existe una respuesta de fondo, si bien su actuación pue-de requerir mucho tiempo y muchos esfuerzos de reeducar-se y reorientarse: crecer juntos; desarrollarse todos al unísono, para elevarse todos a niveles superiores; enfocar las situaciones, no con la actitud de "ganar-perder" ("para que yo gane, tienes que perder tú") sino de "ganar-ganar" ("ambas partes buscamos salir ganando y lo lograremos").

Pero significativamente, estas actitudes no son producto ni del azar ni de las musas, ni nacen como hongos: hay que cultivarlas, y el mejor terreno de cultivo es la capacitación.

2. Situaciones estimulantes y promotoras

• Una elevada estima de la capacitación entre el públi- co en general será el resultado automático de la serie- dad y profesionalismo de los instructores y de los administradores de la capacitación: Como quien dice, debemos empezar por tomarnos en serio nosotros mismos. Nada causa tanto descrédito como las actua- ciones de los improvisados y frívolos mercaderes de la capacitación.

• Otro factor de estima es la importancia y la "catego- ría" que dentro del propio organigrama las empresas den al personal de capacitación; y por supuesto, uno de los indicadores de tal reconocimiento es la retri- bución económica.

• Un tercer factor es la producción de obras de calidad en un volumen apreciable: investigaciones, libros publicados, conferencias brillantes, artículos en revistas, expresiones que hagan presente el mensaje de los capacitadores en los ambientes más cultos y dinámicos de la sociedad.


Aquí se abren interesantes perspectivas a las aso-ciaciones del tipo de AMECAP (Asociación Mexica-na de Capacitación de Personal).

• Un cuarto puntal de la capacitación puede ser una le- gislación adecuada y actualizada. Y cualquier ciuda- dano inteligente, y más aún, cualquier institución laboral y académica, pueden ser promotoras de mejores leyes al respecto.

• Un quinto motivador consiste en procurarse datos de otros países: más ricos, más adelantados y más cultos. Para dar un ejemplo que es un simple botón de muestra, transcribimos el siguiente párrafo de la pu- blicación mensual Noti-Teach (Holbein 174, México D.F., 03710); en su número de dic. de 1982:

Informe sobre Capacitación en Norteamérica

De acuerdo a la empresa Hope reports Inc., especialistas en encuestas y estudios socioeconómicos en el vecino país, durante 1981 la suma invertida en E.U. por concepto de ca-pacitación (cursos tipo "paquete", películas, video-cassettes, seminarios tradicionales y cursos "sobre medida"), exclu-yendo cursos de universidades y el costo del tiempo de los participantes e instructores internos, alcanzó la suma de cien-to cuarenta y seis mil millones de dólares. ¡Casi el doble de la deuda exterior de México!, y según agrega este mis-mo informe, se considera que esta suma se incrementará en 1982. Por otra parte, se sabe que el número total de capa-citadores a tiempo completo en la Unión Americana alcan-zó la cifra de 250,000.

Si se tiene la habilidad de presentar atractivamente datos como éstos, las gentes más inquietas y dinámicas admiti-rán que la capacitación es en verdad un valor de primera y actuarán en consecuencia.

Y hay que afrontar la paradoja: Si bien es obvio que los problemas más serios de las instituciones son los humanos antes que los técnicos, sin embargo, la capacitación huma-


nista suele postergarse y convertirse en la cenicienta al lado del adiestramiento; tal vez porque los problemas humanos son menos tangibles y porque la capacitación humanista ma-neja muchos intangibles.

Pero hay que reaccionar de una buena vez; por lo que a la capacitación humanista se refiere, hay que inquietarse ante el hecho de que el 90% de los despidos se originan en problemas humanos y sólo un 10% se deben a incapacidad obvia; hay que ponderar que el mayor fracaso del hombre, ha sido su incapacidad para lograr cooperación y entendi-miento con sus semejantes; hay que subrayar que el rasgo primero del ejecutivo es la capacidad de entenderse con la gente. Y que el fin último de las empresas es el bienestar humano.


• Preparen, individualmente o en parejas, cartelones o pósters (pueden ser con la técnica del collage) desti nados a crear en el público actitudes favorables hacia la capacitación.

• Dialoguen sobre el tema: "Cómo podremos elevar nuestro profesionalismo en bien de nosotros mismos, de los colegas y de las instituciones a las cuales servi mos". Previamente definan qué se entiende por pro fesionalismo.

NOTA: Respuestas a los cuestionarios del capítulo primero: lc, 2b, 3a, 4b, 5c, 6c, 7a, 8b, 9c, 10c. i ii iii iv v vi vii viii ix x

• Una respuesta al inciso a) del reactivo No. 5 del capí- tulo 8

* Crear en todo el personal un propósito firme de identificar oportunidades para mejorar productos y servicios.

* Establecer objetivos de mejora


* Crear auto-inspección responsable

* Adoptar la convicción de que ya no podemos seguir viviendo con los niveles anteriormente acepta- dos de demoras, errores, materiales defectuosos y trabajo deficiente

* Detectar los problemas actuales y potenciales, y trabajar continuamente para mejorar la empresa.

* Eliminar el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente en la compañía.

* Romper las barreras entre departamentos

* Hacer que todo el personal se sienta orgulloso de lo que hace

* Establecer comités de calidad que identifiquen problemas, seleccionando proyectos concretos.

* Visualizar procedimientos, procesos y operaciones perfectas sin desperdicio.

* Prevenir, en vez de encontrar fallas.

* Trabajar con la mentalidad de cero defectos.

* Hacerlo todo bien a la primera.

(Ideas de Edward Deming, promotor de los Círculos de Calidad en Japón)

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MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA

Autor y director de esta serie: Psicólogo. Psicolingüista. Se ha dedicado a aplicar las ciencias psicopedagógicas al ma-nejo del elemento humano en las instituciones y al desarro-llo de la creatividad.

Autor de la serie "Capacitación integral" (El Manual Mo-derno) y de libros publicados por McGraw-Hill, Herder-Barcelona, Marova-Madrid, Trillas, Pax México, Limusa y Botas.

Fue Director de Psicología en el Tecnológico de Monterrey, Fundador y primer Rector del Instituto Universitario de Ciencias de la Educación, fundador y presidente de AME-CREA y del Despacho de Capacitación Mauro Rodríguez y Asociados. Premio nacional de Capacitación (AMECAP 1988). Es Doctor Honoris Causa por el New York College of Pediatric Medicine.

Administración de La Capacitación - Rodríguez Estrada, Mauro

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