Administración de Los Recursos Humanos

GESTION EMPRESARIAL 16 / Septiembre / 2015

ADMINISTRACIÓN, DISEÑO Y LIDERAZGO

1

CONTENIDO

I. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 3

1.1. Especialización del Trabajo. ................................................................................................... 3

1.2. Departamentalización .............................................................................................................. 4

1.3. Cadena de Mando .................................................................................................................... 5

1.4. Tramo de Control ..................................................................................................................... 6

1.5. Centralización y Descentralización ........................................................................................ 7

1.6. Formalización ............................................................................................................................ 8

1.7. Estructura Mecanicista y Orgánica ........................................................................................ 8

1.8. Factores de contingencia ........................................................................................................ 9

1.8.1. Estrategia y Estructura ................................................................................................... 9

1.8.2. Tamaño y Estructura ..................................................................................................... 10

1.8.3. Tecnología y Estructura ................................................................................................ 10

1.8.4. Incertidumbre del entorno y estructura ...................................................................... 10

1.9. Diseños organizacionales comunes .................................................................................... 11

1.9.1. Diseños organizacionales tradicionales .................................................................. 11

1.10. Diseños organizacionales contemporáneos .................................................................. 12

1.10.1. Estructuras de equipo ............................................................................................... 12

1.10.2. Estructuras matricial y de proyectos ...................................................................... 12

1.10.3. La organización sin límites. ..................................................................................... 13

1.11. Desafíos actuales del diseño organizacional................................................................. 14

1.11.1. Comunicación con los empleados. ......................................................................... 14

1.11.2. Construcción de una organización que aprende. ................................................. 15

1.11.3. Manejo de problemas estructurales globales. ...................................................... 15

II. ADMINISTRACION Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UN PROYECTO16

2.1. Organizaciones ....................................................................................................................... 16

2.2. ¿Administración o Gestión? .................................................................................................. 17

2.3. Eficiencia y eficacia ................................................................................................................ 20

2.4. ¿Qué es la administración de recursos humanos? ........................................................... 20

2.5. ¿Por qué todos estos conceptos y técnicas son importantes para los gerentes? ....... 21

2.6. Gestión de recursos humanos del proyecto bajo en el enfoque del PMI. ..................... 22

2.6.1. Conceptos básicos para la gerencia de proyectos. .................................................. 22

2.6.2. Gestión de los recursos Humanos del proyecto. ...................................................... 27

2.6.2.1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos .............................................. 28

2.6.2.1.1. Entradas ............................................................................................................ 29

2.6.2.1.2. Herramientas y Técnicas ................................................................................ 30



2

2.6.2.1.3. Salidas ............................................................................................................... 32

III. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ..................................................... 34

3.1. Cambio organizacional .......................................................................................................... 34

3.2. Gerencia del cambio .............................................................................................................. 34

3.2.1. Factores generadores de cambio ............................................................................... 34

3.2.2. Elementos que contribuyen a generar compromiso en las personas .................... 34

3.2.3. Etapas en un proceso de cambio ................................................................................ 35

3.3. Resistencia al cambio ............................................................................................................ 36

3.4. Retos para la gerencia .......................................................................................................... 37

IV. MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO ................................................... 37

4.1. Motivación. .............................................................................................................................. 37

4.1.1. ¿Motivación o Satisfacción? ........................................................................................ 37

4.2. Liderazgo. ................................................................................................................................ 38

4.2.1. Teorías del liderazgo..................................................................................................... 38

4.2.2. Componentes del liderazgo ......................................................................................... 38

4.3. El Líder ..................................................................................................................................... 39

4.3.1. Características del líder ................................................................................................ 39

4.3.2. La diferencia entre ser jefe y ser líder ........................................................................ 39

4.3.3. Diferencias entre el administrador y el líder .............................................................. 39

Administrador .......................................................................................................................... 39

4.4. Trabajo en equipo .................................................................................................................. 40

4.4.1. Características de un trabajo en equipo .................................................................... 40

4.4.2. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo......................................... 40

V. CONCLUCIONES RECOMENDACIONES ......................................................................... 40

VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS ..................................................................................... 42



3

I. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de

una organización.

Propósitos de Organizar

Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos

individuales.

Coordinar diversas tareas organizacionales.

Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

Establecer líneas formales de autoridad.

Asignar y utilizar recursos de la organización.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el

diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a

seis elementos claves:

Especialización del trabajo.

Departamentalización.

Cadena de mando.

Tramo de control.

Centralización y descentralización.

Formalización.

1.1. Especialización del Trabajo.

La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades

laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una

parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.

También es conocida como división del trabajo. En muchas empresas se

utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por los gerentes

como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser

más eficientes.

Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar

problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo,

reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal. Por esta

razón se trata de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a

los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades

más amplio.



4

1.2. Departamentalización

La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos.

Existen cinco formas comunes, aunque una organización puede utilizar su

propia y exclusiva clasificación. Un ejemplo muy claro y sencillo de

departamentalización es la organización por facultades de una Universidad,

entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras,

ingenierías físico – químicas y físico – mecánicas, ciencias humanas, etc.

Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas

formas de departamentalización.

Fig. 1 departamentalización por procesos y clientes.



5

1.3. Cadena de Mando

La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de los

niveles más altos hacia los más bajos de la organización, lo cual especifica

quién le reporta a quién. Solucionando así preguntas comunes entre los

empleados como ¿A quién le reporto? ó ¿A quién voy si tengo un problema?

Fig. 2 departamentalización funcional y geográfica.

Fig. 3 departamentalización por productos.



6

Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario

tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son:

Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle

a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de

mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los

demás.

Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una

obligación la realización de una tarea asignada.

Unidad de Mando: Principio de la administración (según Fayol) que

establece que un subordinado debe reportarle sólo a un gerente.

1.4. Tramo de Control

El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un

gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es

importante debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de

una organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será

la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuación dos empresas,

cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos

diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número

de niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes,

mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce

los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera

significativa. Así la organización con un tramo de control más largo aumenta

la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos

Fig. 4 departamentalización por productos.



7

pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeño de los

empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos

subordinados.

Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos están condenados al

fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado

de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades

y capacidades, y de las características del trabajo que se realiza. A manera

general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden

funcionar bien con un tramo de control largo.

1.5. Centralización y Descentralización

La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los

niveles superiores de la organización.

Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman

decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores.

Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles

inferiores proporcionan suficiente información o de hecho toman decisiones.

La Centralización – Descentralización es relativa, una organización nunca

es totalmente centralizada o descentralizada.

En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la

centralización o descentralización de una organización.

Más Centralización

El entorno es estable.

Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o

experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de

niveles más altos.

Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las

decisiones.

Las decisiones tienen relativamente poca importancia.

La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso

empresarial.

La compañía es grande.

La implementación eficaz de las estrategias de la compañía

depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que

sucede.



8

Más Descentralización

• El entorno es complejo, incierto.

• Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados

en la toma de decisiones.

• Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las

decisiones.

• Las decisiones son de importancia.

• La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes

opinen sobre lo que sucede.

• La compañía esta geográficamente dispersa.

• La implementación eficaz de las estrategias de la compañía

depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma

de decisiones.

1.6. Formalización

La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos

de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el

comportamiento de los empleados.

En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas,

diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que

abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con

respecto a lo qué, cómo y cuándo se hace. Cuando la formalización es baja

los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.

Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas

pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus

empleados ciertas libertades, dándoles la autonomía para decidir, según sean

las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organización y su

actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que

existirán algunas que pueden ser muy importantes y los empleados deberán

respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado

comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas.

1.7. Estructura Mecanicista y Orgánica

Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una

empresa con 30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero

incluso tengan tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras

similares. Lo que funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.

Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los

dos extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista,

que es una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran

especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta



9

Formalización, una red de información limitada (en su mayor parte

comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles

inferiores en la toma de decisiones.

El otro modelo de diseño organizacional es la Estructura Orgánica, la

cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta

especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden

cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno

a equipos internacionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones,

requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa.

En el siguiente gráfico se muestran las características principales de las

estructuras mencionadas.

1.8. Factores de contingencia

Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura

organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los

objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.

1.8.1. Estrategia y Estructura

La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos.

Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una

organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy

relacionadas.

Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias

organizacionales. Por ejemplo:

La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica

funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y

únicas.

Fig. 5 Estructura mecanicista y orgánica



10

La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos

controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los

costos.

1.8.2. Tamaño y Estructura

Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su

estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor

especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que

las organizaciones pequeñas.

1.8.3. Tecnología y Estructura

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus

insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus

tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más

rutinaria sea la tecnología, más mecanicista es la estructura y es más

probable que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias.

Cuando se habla sobre diferenciación vertical se hace referencia al orden

jerárquico o a la cadena de mando presente en la organización. Al mencionar

la diferenciación horizontal se refiere a la especialización del trabajo y a la

departamentalización que se tiene en la organización.

1.8.4. Incertidumbre del entorno y estructura

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con

poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y

complejos con demasiada incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser

más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita

más la flexibilidad de un diseño orgánico.

Fig. 6 Tipos de producciones.



11

1.9. Diseños organizacionales comunes

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación, que sigue? Este

es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el

primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional

adecuada.

1.9.1. Diseños organizacionales tradicionales

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los

diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser

mecanicistas por naturaleza.

Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como

iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un

diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios

tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y

poca formalización. Sin embargo, conforme aumentan los

empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras

simples. La estructura tiende a volverse más especializada y

formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve

especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles

gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este

punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una

divisional.

Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño

organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares

o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una

departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura

organizacional formada por unidades o divisiones de negocios

separadas. En esta estructura cada división tiene autonomía

limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su

unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso

de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente

actúa como un supervisor externo que coordina y controla las

diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales

como servicios financieros y legales.



12

1.10. Diseños organizacionales contemporáneos

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no

son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo.

En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e

innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes

están encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

1.10.1. Estructuras de equipo

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está

formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta

estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es

crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia

abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de

la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los

resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo

típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la

organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la

flexibilidad que proporcionan los equipos.

1.10.2. Estructuras matricial y de proyectos

Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos

populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la

estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos

funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de

proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de manda

Fig. 7 Fortalezas y debilidades según el tipo de estructura.



13

Dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área

funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la

autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros

funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas

con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones

sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son

responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos

gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de

trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual

los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una

estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos

formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En

su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así

como su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las

estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.

Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No

hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la

toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes

se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o

minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos

tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y

eficaz.

1.10.3. La organización sin límites.

Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin

límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o

restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una

estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer

extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han

descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no

estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida,

limitada y predefinida.

Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son

los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la

departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en

niveles y jerarquías organizacionales; y (2) los externos, que son los límites

que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes

interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden

utilizar diseños estructurales virtuales o de red.

Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de

tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades

de los proyectos.



14

Otra Opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o

eliminar los límites organizacionales es una organización de red, en la cual

una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades

laborales y utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros

componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma

organizacional a veces se conoce como organización modular entre las

empresas manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las

organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras

compañías las actividades que éstas hacen mejor, Muchas empresas utilizan

actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organización.

1.11. Desafíos actuales del diseño organizacional

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para

ayudar a sui empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y

eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados

comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas

estructurales globales.

1.11.1. Comunicación con los empleados.

Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el

siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes,

la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban

indefinidamente, el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la

supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones

actuales, como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones

virtuales y de red. Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan

los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las

empresas empleados muy móviles y muy dispersos.

Fig. 8 Fortalezas y debilidades según el tipo de estructura.



15

1.11.2. Construcción de una organización que aprende.

En una organización que aprende, los empleados continuamente

adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos

en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos

organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una

organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje)

puede ser la típica fuente sostenible de ventaja competitiva ¿Qué

características estructurales necesita una organización que aprende?

En una organización que aprende, los implicados de toda la organización

(de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles

organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades

laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un

entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el

trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.

Por último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con

autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural

de una organización que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo

que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con

empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes" para

dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y

defender.

1.11.3. Manejo de problemas estructurales globales.

¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las

organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las

organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las

mexicanas? Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, éste es

un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los

investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las

organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comporta-

miento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". ¿Qué significa esto

para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la

estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las

implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño. Por ejemplo, un

estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos)

pueden ser más importantes en países menos desarrollados

económicamente y menos importantes en países más desarrollados de

manera económica, donde los empleados pueden tener niveles más altos de

educación y habilidades profesionales. Otros elementos de diseño estructural

podrían también verse afectados por diferencias culturales.



16

II. ADMINISTRACION Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UN

PROYECTO

2.1. Organizaciones

La sociedad humana está compuesta por organizaciones que

proporcionan los medios para atender las necesidades de las personas.

Servicios como los de salud, agua, energía, seguridad pública, control de la

contaminación, alimentación, diversión y educación en todos los niveles,

dependen de las organizaciones.

Objetivos y recursos son palabras clave en la definición de

administración y de organización. Una organización es un sistema

de recursos encaminados a realizar algún objetivo (o conjunto de

objetivos). Además de objetivos y recursos, las organizaciones

cuentan con otros dos componentes importantes: procesos de

transformación y división del trabajo (fig. 9).

Las organizaciones proporcionan los medios de subsistencia para

muchas personas. Salarios, bonificaciones, beneficios y otras

formas de remuneración que se les ofrecen como retribución por su

trabajo o su inversión, les permiten adquirir los bienes y servicios

que necesitan.

El desempeño de las organizaciones es importante para clientes y

usuarios, funcionarios, accionistas, proveedores y para la

comunidad en general. Atender todas esas expectativas hace

necesario que las organizaciones estén bien administradas.

Gracias a la administración, las organizaciones son capaces de

utilizar en forma correcta sus recursos y de alcanzar sus objetivos.

De este modo, usted ha comenzado ya a estudiar administración, ¿o

debemos acaso decir gestión, gerenciamiento o gerencia? Es lo mismo, lo

verá a continuación.

Fig. 9 Una organización es un sistema de recursos encaminados a realizar objetivos.



17

2.2. ¿Administración o Gestión?

Por tiempo se argumenta que los vocablos administración y gestión no

son sinónimos. Sin embargo, una búsqueda del significado de ambos

términos en la actividad de dirección contemporánea, evidencia la existencia

de cierta confusión teórica y una polémica en la que aún no se alcanza un

consenso general. Al margen de toda disyuntiva, se considera prudente

referir algunas consideraciones al respecto.

La administración surge como disciplina científica en los albores del siglo XX.

La misma está presente, de alguna manera, en todas las denominaciones y

conceptos que básicamente pretenden en los últimos tiempos expresar

concepciones de culturas principalmente empresariales, por lo que resulta un

término propio de la empresa. De manera general, se define:

La administración orienta y guía sus acciones con el fin de alcanzar los

objetivos basado en el conocimiento y la aplicación de las leyes, principios,

métodos y técnicas que regulan y son propios del sistema sobre el cual se

influye (Ruiz Calleja, Dirección y Gestión Educativa, 2004, Cuba).

La administración constituye en lo fundamental una actividad de tipo

social que favorece a la conducción de personas y grupos sociales hacia la

consecución de las metas. No se limita a la esfera de la producción y los

servicios, se extiende a todas las esferas de la vida social, lo cual incluye por

su puesto la educacional.

Por su parte, el vocablo.

La Gestión, se define como la ejecución y el monitoreo de los

mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la consecución de

los objetivos de la institución. (Ruiz Calleja, Dirección y Gestión Educativa,

2004, Cuba).

La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de los sujetos

con la actividad que se ejecuta y también con los valores y principios de

eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas (Rementaria Piñones, 2010 -

cuba).

La gestión estrechamente conceptualizada se asimila al manejo

cotidiano de recursos materiales, humanos y financieros en el marco de una

estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y que define el

esquema de la división del trabajo (Martínez Nogueira, 2000, cuba).

A pesar de que las concepciones modernas diferencian teóricamente

los conceptos de gestión y administración, resulta todavía frecuente encontrar

denominaciones que lo establecen como sinónimos o los utilizan en un

sentido de complemento. En realidad y desde una perspectiva histórica, el

concepto de administración surge desde hace mucho tiempo y es anterior al

de gestión.



18

Rafael de Heredia (Heredia, 1995, cuba) se afilia a la similitud de los

conceptos pues al analizar el enfoque semántico de los vocablos

administración y gestión, plantea que al buscar sus definiciones en el

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.

Administración es la acción y efecto de administrar, de gobernar

y mandar mediante el ejercicio de la autoridad. De tal forma se

concluye que administrar es mandar con autoridad.

Gestión plantea que es la acción y efecto de gestionar o la acción

o efecto de administrar.

Al analizar el enfoque puramente semántico ofrecido por Heredia no se puede

establecer con toda claridad la esencia de las probables diferencias objetivas

que pueden existir entre ambos vocablos.

El concepto de administrar, como originalmente se formula desde su

surgimiento en la teoría de los clásicos como Taylor y Fayol y otros

posteriores como Koontz, O’Donnell y Weihrich,

Parte de la asignación de determinados recursos para ser empleados en

procesos o actividades específicas que implican la existencia de

mecanismos o procesos de planificación, organización, ejecución y control

que garanticen su utilización estrictamente.

En la actualidad, el concepto tradicional de administración es insuficiente

para reflejar la obtención de la eficiencia y eficacia como condiciones

imprescindibles para atender a las actuales condiciones y exigencias

institucionales y sociales. Por tales razones y como necesidad

contemporánea, surge el término gestión como una concepción más

completa y adecuada a las condiciones actuales.

Los intentos por establecer determinadas diferencias entre administrar y

gestionar, se perciben hoy.

La gestión se encamina a definir la acción, el impacto y el efecto de

integración de los procesos de una organización. Mientras que.

Administrar consiste en el proceso de diseñar y mantener un ambiente para

el funcionamiento de los grupos y alcanzar los objetivos (Nascimento

Rodríguez, 2010 - Cuba).

Sin embargo, al margen de cualquier polémica e independientemente del

alcance, esencia y fundamentos expresados en las definiciones anteriores,

se afirma que cualquier actividad llevada a cabo por un administrador o

gestor es una actividad de dirección.

En la práctica contemporánea, en la literatura especializada actual y al

margen de toda polémica, se acepta que ambos conceptos, aunque no son

sinónimos, están vinculados de alguna manera con la posibilidad y



19

capacidad de gobernar, de tener autoridad para mandar y hacerse obedecer

en relación con el manejo, la obtención y el empleo de determinados recursos

que pueden ser humanos, materiales o financieros, para alcanzar los

objetivos sobre criterios de eficiencia y eficacia desde una visión

prospectiva (Ruiz Calleja, Díaz Domínguez, Alfonso Alemán, González Pérez,

& González Fernández, 2008, Cuba).

Lo esencial de los conceptos administración y gestión está en que los dos se

refieren al proceso de planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar; como

plantea Fayol al principio del siglo o Koontz posteriormente (Restrepo

González, El concepto y alcance de la gestión tecnológica, 2010 - cuba).

Además de los puntos de coincidencia referidos, la relación entre los

conceptos de administración y gestión se pueden visualizar por los siguientes

aspectos:

Tanto la gestión como la administración tienen que ver con el

manejo de recursos materiales y humanos.

Ambos términos se encuentran dirigidos al logro de objetivos o

metas previamente definidas.

Para tener una buena gestión es necesario tener un buen esquema

de administración, o simplemente, la buena administración es

fundamental para la buena gestión.

La administración es vista como soporte de apoyo constante que

responde a las necesidades de la gestión.

La gestión implica planificar, organizar, ejecutar y controlar que son

las funciones que caracterizan el ciclo administrativo.

Debido a la marcada influencia que ejerce la administración sobre

la gestión se trasladan las mismas escuelas del pensamiento

administrativo a la gestión. Hoy en día existe un consenso general

que sostiene que la gestión tiene tres grandes escuelas: la clásica,

la de relaciones humanas y las de las ciencias del comportamiento

administrativo.

Si se tienen en cuenta los argumentos ofrecidos, y a los fines de la presente investigación por (Katiuska Hernández Fraga – Cuba), tanto la acción de administrar como la de gestionar se encaminan a alcanzar lo propuesto, ejecutar acciones y hacer uso adecuado de recursos tantos financieros como humanos.

Ambos conceptos presuponen la planificación, organización, mando y control de las tareas realizadas para cumplimentar las metas propuestas. En función de ello.



20

“se puede considerar que la conducción de toda actividad supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de las tareas a ejecutar y el cumplimiento de los objetivos propuestos”.

De lo antes referido se evidencia que las funciones administrativas que se aplican a la gestión y se encaminan a alcanzar objetivos mediante la ejecución de acciones y el uso moderado de recursos humanos y financieros son aplicadas a cualquier actividad, e incluso, a actividades de carácter educacional que se realizan en cualquier institución y reciben el calificativo moderno de gestión.

2.3. Eficiencia y eficacia Las organizaciones transforman recursos en productos y servicios, con el

fin de resolver los problemas de sus usuarios y de las personas que las

crearon. Dos palabras indican cuando una organización se desempeña de

acuerdo con las expectativas de los clientes y de quienes manejan los

recursos: eficiencia y eficacia.

La palabra eficacia indica cuando una organización logra sus

objetivos. Cuanto más alto es el grado de realización de los

objetivos, más eficaz es la organización.

La palabra eficiencia indica cuando la organización utiliza en forma

productiva o económica sus recursos. Cuanto más alto es el grado

de productividad o economía en el uso de los recursos, más

eficiente es la organización.

Las organizaciones pueden ser eficientes y eficaces, o ineficientes e ineficaces, y crear problemas en vez de resolverlos. Todo depende de la forma en que se les administre. El papel de la administración consiste pues en asegurar la eficiencia y eficacia de las organizaciones.

2.4. ¿Qué es la administración de recursos humanos?

La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas

que todos los gerentes desempeñan: la planeación, la organización, la

integración, la dirección y el control. En conjunto, estas funciones representan

el proceso de administración. Algunas de las actividades específicas de

cada función son:

Planeación: Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; desarrollar planes y pronósticos.

Organización: Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar funciones en los subordinados; determinar canales de autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.



21

Integración: Determinar qué tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles empleados, seleccionarlos, establecer normas de desempeño para ellos, remunerarlos, evaluar su desempeño, asesorados, capacitados y hacer que se desarrollen.

Dirección: Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo y motivar a los subordinados.

Control: Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con niveles de

Producción: comparar el desempeño real con esos estándares, y tomarlas medidas correctivas necesarias.

En este trabajo nos enfocaremos en una de esas funciones: la

integración que comprende la administración de personal o la función de la

administración de recursos humanos (ARC).

La administración de recursos humanos es el proceso de contratar,

capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus

relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia. Por lo

tanto, los temas que analizaremos deben proporcionarle los conceptos y las

técnicas que necesita para desempeñar los asuntos relacionados con el

personal o ‘las personas” de su puesto administrativo. Éstos incluyen:

Realizar análisis de los puestos (determinar la naturaleza del

trabajo de cada empleado).

Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos

para los puestos.

Seleccionar a los candidatos para los puestos.

Orientar y capacitar a los nuevos empleados.

Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados).

Proporcionar incentivos y prestaciones.

Evaluar el desempeño.

Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar).

Capacitar y desarrollar a los gerentes.

Crear un compromiso en los empleados.

2.5. ¿Por qué todos estos conceptos y técnicas son importantes para los

gerentes?

Tal vez es más fácil contestarla pregunta con una lista de los errores

referentes al personal, que usted no querrá cometer cuando administre. Por

ejemplo:

Contratar a la persona equivocada para un puesto.

Tener una alta rotación de empleados.

Que su personal no haga su mejor esfuerzo.

Perder tiempo en entrevistas inútiles.



22

Que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias.

Que su compañía sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo

con las leyes federales de seguridad laboral.

Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y

desiguales respecto a los de otros empleados de la empresa.

Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su

departamento.

Cometer cualquier práctica laboral injusta.

2.6. Gestión de recursos humanos del proyecto bajo en el enfoque del

PMI.

Ahora hablaremos la aplicación de los conocimientos, procesos,

habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en

el éxito de la Gestión de recursos humanos en un proyecto.

2.6.1. Conceptos básicos para la gerencia de proyectos.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos

implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se

alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,

Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El

resultado del proyecto puede ser tangible o intangible.

Un proyecto puede generar:

Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una

mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo;

Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función

de negocio que brinda apoyo a la producción o distribución);

Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej.,

Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); o

Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un

proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se

pueden emplear.

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para

cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e

integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos,

agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos.

Estos cinco Grupos de Procesos son:



23

Inicio.

Planificación.

Ejecución.

Monitoreo y Control, y

Cierre.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por las salidas que se obtienen.

Equipo del Proyecto incluye al director del proyecto y al grupo de

individuos que actúan conjuntamente en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos. El equipo del proyecto incluye al director del proyecto, al personal de dirección del proyecto y a otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo, pero que no necesariamente participan en la dirección del proyecto. Este equipo está compuesto por individuos procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una materia específica o con un conjunto de habilidades específicas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. La estructura y las características de un equipo de proyecto pueden variar ampliamente, pero una constante es el rol del director del proyecto como líder del equipo, independientemente de la autoridad que éste pueda tener sobre sus miembros. Los equipos de proyecto incluyen roles tales como:

Personal de dirección de proyectos. Son los miembros del equipo que realizan actividades de dirección del proyecto tales como elaboración del cronograma, preparación del presupuesto, presentación de informes y control, comunicaciones, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos (PMO).

Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el trabajo de crear los entregables del proyecto.

Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la dirección del proyecto. Éstas pueden incluir roles tales como contratación, gestión financiera, logística, asuntos legales, seguridad, ingeniería,

PROCESO “X”

Técnicas

Herramientas

Entradas:

Materiales

Documentos

RRHH

Etc.

Salidas:

Bienes

Servicios

Documentos

Etc.



24

pruebas o control de calidad. Dependiendo del tamaño del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o simplemente participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades específicas.

Representantes del Usuario o del Cliente. Los miembros de la organización que aceptarán los entregables o productos del proyecto pueden designarse como representantes o enlaces para asegurar la coordinación adecuada, asesorar acerca de los requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.

Vendedores. Los vendedores, también llamados proveedores, suplidores o contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios necesarios para el proyecto. A menudo se asigna al equipo del proyecto la responsabilidad de supervisar el desempeño y la aceptación de los entregables o servicios de los vendedores. Cuando los vendedores asumen una gran parte del riesgo asociado a la entrega de los resultados del proyecto pueden tener un rol significativo en el equipo del proyecto.

Miembros de empresas socio. Se puede asignar como miembros del equipo del proyecto a miembros de los socios de negocios para garantizar una coordinación adecuada.

Socios de negocios. Los socios de negocio son también compañías externas, pero tienen una relación especial con la empresa, obtenida en ocasiones mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o desempeñan un rol específico, tales como una instalación, personalización, capacitación o apoyo.

El director de proyecto ha de tener en cuenta los activos de los

procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa. Éstos deberían tenerse en cuenta para cada proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita como entradas en las especificaciones del proceso.

Los activos de los procesos de la organización proporcionan guías y

criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden restringir las opciones de la dirección de proyectos.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería:

Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto;

Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos;

Establecer y mantener una comunicación y un compromiso adecuados con los interesados;



25

Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados; y

Equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.

Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto con interacción por parte de los interesados y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:

Procesos de la dirección de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida. Estos procesos incluyen las herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de las habilidades y capacidades que se describen en las Áreas de Conocimiento.

Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación y la fase del ciclo de vida del producto.

Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos (fig. 2) de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos):

Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.

Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.



26

El Rol de las Áreas de Conocimiento Los 47 procesos de la dirección

de proyectos identificados en la Guía del PMBOK® se agrupan a su vez en

diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento

representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que

conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un

área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la

mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de

proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como otras

áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto

específico.

Fig. 10, 47 procesos de PMBOK



27

2.6.2. Gestión de los recursos Humanos del proyecto.

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos

que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del

proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y

responsabilidades para completar el proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes

conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a

tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el

proyecto. También se puede referir a los miembros del equipo del proyecto

como personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades

específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos

los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto es

beneficiosa. La participación de los miembros del equipo en la planificación

aporta su experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.

La figura 3 proporciona una descripción general de los procesos de

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, a saber:



28

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: El proceso de

identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las

responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de

comunicación, así como de crear un plan para la gestión de

personal.

Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la

disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo

necesario para completar las actividades del proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar las

competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el

ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del

proyecto.

Dirigir el Equipo del Proyecto: El proceso de realizar el

seguimiento del desempeño de los miembros del equipo,

proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar

cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas de

Conocimiento.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del

proyecto y es responsable de las actividades de dirección y liderazgo del

proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar

las diversas fases del proyecto.

2.6.2.1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos es el proceso de

identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las

responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de

comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal. El

beneficio clave de este proceso es que establece los roles y

responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para

la gestión de personal, el cual incluye el cronograma para la adquisición y

liberación del personal ver (fig. 4)

Fig. 11 los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto



29

2.6.2.1.1. Entradas

Plan para la Dirección del Proyecto

El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el

modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y

consolida todos los planes y líneas base secundarios de los procesos de

planificación.

El plan para la dirección del proyecto se utiliza para desarrollar el plan

de gestión de los recursos humanos.

La información que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión de

los recursos humanos incluye, entre otra:

El ciclo de vida del proyecto y los procesos que se aplicarán en cada

fase,

El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos

del proyecto,

Un plan de gestión de cambios que describa el modo en que se

monitorearán y controlarán los mismos,

Un plan de gestión de la configuración que documente cómo se

llevará a cabo dicha gestión,

Una descripción de cómo la integridad de las líneas base del

proyecto serán mantenidas, y

Las necesidades y los métodos de comunicación entre los

interesados.

Recursos Requeridos para las Actividades

La planificación de los recursos humanos utiliza los requerimientos de

recursos de las actividades para determinar las necesidades de recursos

humanos para el proyecto. Los requisitos preliminares relativos a los

miembros del equipo de proyecto necesarios y sus competencias son

elaborados gradualmente, como parte del proceso Planificar la Gestión de los

Recursos Humanos.

Fig. 12 muestra las entradas, herramientas y Técnicas, y salidas de este proceso.



30

Factores Ambientales de la Empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos incluyen, entre otros:

La cultura y la estructura de la organización,

Los recursos humanos existentes,

La dispersión geográfica de los miembros del equipo,

Las políticas de gestión de personal, y

Las condiciones del mercado.

Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el

proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos incluyen.

Los procesos estándares de la organización, políticas y descripción

de roles;

Las plantillas para organigramas y descripciones de puestos de

trabajo;

Las lecciones aprendidas sobre las estructuras de la organización

que han funcionado en proyectos anteriores; y

Los procedimientos de escalamiento para la gestión de incidencias

en el equipo y en la organización ejecutora.

2.6.2.1.2. Herramientas y Técnicas

Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo

Existen diversos formatos para documentar los roles y las

responsabilidades de los miembros del equipo. La mayoría de los formatos

se enmarcan en uno de los siguientes tres tipos. A pesar del método utilizado,

el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin

ambigüedades y que todos los miembros del equipo tienen un claro

entendimiento de sus roles y responsabilidades. Ver (fig. 5)

Fig. 12 Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades



31

Diagramas jerárquicos. La estructura tradicional de organigrama

puede utilizarse para representar los cargos y relaciones en un

formato gráfico descendente. Las estructuras de desglose del

trabajo (EDT/WBS) diseñadas para mostrar cómo se descomponen

los entregables del proyecto en paquetes de trabajo, proporcionan

una manera de mostrar áreas de responsabilidad de alto nivel.

Mientras que la EDT/WBS muestra un desglose de los entregables

del proyecto, la estructura de desglose de la organización (OBS)

está ordenada según los departamentos, unidades o equipos

existentes en una organización, con la enumeración de las

actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo de cada

departamento.

Diagramas matriciales. Una matriz de asignación de

responsabilidades (RAM) es una tabla que muestra los recursos del

proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Se utiliza para

ilustrar las

relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los

miembros del equipo del proyecto.

Creación de Relaciones de Trabajo

La creación de relaciones de trabajo es la interacción formal e informal

con otras personas dentro de una organización, industria o entorno

profesional. Es una manera constructiva de comprender los factores políticos

e interpersonales que tendrán un impacto sobre la eficacia de las diferentes

opciones de gestión de personal.

Teoría Organizacional

La teoría organizacional suministra información relativa a la manera en

que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la

organización. El uso eficaz de temas comunes de teoría organizacional puede

reducir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las

salidas del proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos.

Juicio de Expertos

Al desarrollar el plan de gestión de los recursos humanos, se utiliza el

juicio de expertos para:

Enumerar los requisitos preliminares para las habilidades

requeridas;

Evaluar los roles requeridos para el proyecto con base en las

descripciones estándar de roles de la organización;

Determinar el nivel de esfuerzo preliminar y el número de

recursos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto;

Determinar las relaciones de comunicación necesarias basadas

en la cultura de la organización;



32

Proporcionar guías sobre los tiempos a tener en cuenta para la

adquisición de personal, basadas en las lecciones aprendidas y

en las condiciones del mercado;

Identificar los riesgos asociados a los planes de adquisición,

retención y liberación de personal; e

Identificar y recomendar programas para cumplir con los

contratos gubernamentales y sindicales aplicables.

Reuniones

Al planificar la gestión de los recursos humanos del proyecto, el equipo

de dirección del proyecto mantendrá reuniones de planificación. Estas

reuniones hacen uso de una combinación de otras herramientas y técnicas

para permitir a todos los miembros del equipo de dirección del proyecto

alcanzar un consenso sobre el plan de gestión de los recursos humanos.

2.6.2.1.3. Salidas

Plan de Gestión de los Recursos Humanos

El plan de gestión de los recursos humanos, el cual forma parte del plan

para la dirección del proyecto, proporciona una guía sobre el modo en que se

deberían definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los recursos humanos del

proyecto. El plan de gestión de los recursos humanos y sus revisiones

posteriores, también son entradas al proceso Desarrollar el Plan para la

Dirección del Proyecto.

El plan de gestión de los recursos humanos incluye, entre otros, los

siguientes elementos:

Roles y responsabilidades. Al enumerar los roles y responsabilidades

necesarios para completar un proyecto deben tenerse en cuenta los

siguientes aspectos:

- Rol. La función asumida por o asignada a una persona en el ámbito

del proyecto. Ejemplos de roles en un proyecto son el de ingeniero

civil, de analista de negocio y de coordinador de pruebas.

- Autoridad. El derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar

decisiones, firmar aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre

otras personas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Ejemplos de

decisiones que requieren una autoridad clara incluyen la selección de

un método para completar una actividad.

- Responsabilidad. Las tareas asignadas y el trabajo que se espera

que realice un miembro del equipo del proyecto a fin de completar las

actividades del mismo.

- Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar

las actividades asignadas dentro de las restricciones del proyecto



33

Organigramas del proyecto. Un organigrama del proyecto es una

representación gráfica de los miembros del equipo del proyecto y de sus

relaciones de comunicación. Dependiendo de las necesidades del

proyecto.

Plan para la gestión de personal. El plan para la gestión de personal es

un componente del plan de gestión de los recursos humanos que describe

cuándo y cómo se van a incorporar los miembros del equipo del proyecto

y durante cuánto tiempo se les va a necesitar. Describe cómo se

cumplirán los requisitos de recursos humanos. El plan para la gestión de

personal puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de

manera general, dependiendo de las necesidades del proyecto. El plan se

actualiza recurrentemente durante el proyecto. La información en el plan

de gestión de personal varía según el área de aplicación y el tamaño del

proyecto, sin embargo los aspectos a considerar incluyen

- Adquisición de personal. Surge una serie de preguntas al planificar

la incorporación de miembros al equipo del proyecto. Por ejemplo, si

los recursos humanos provienen de la propia organización o de

fuentes externas contratadas.

- Calendarios de recursos. Calendarios que identifican los días y turnos de trabajo en los cuales está disponible cada recurso específico. así como cuándo deberían iniciarse las actividades de adquisición, como la contratación de personal. Una de las herramientas que sirven para representar los recursos humanos es el histograma de recursos, utilizado por el equipo de dirección del proyecto, como medio para representar de manera visual la asignación de los recursos a las diferentes partes interesadas.

Fig. 13 histogramas, línea horizontal que representa la cantidad máxima de horas disponibles por parte de un recurso particular



34

III. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.1. Cambio organizacional

Se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,

mediante el aprendizaje.

Otra definición sería el conjunto de variaciones de orden estructural que

sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento

organizacional.

3.2. Gerencia del cambio

Es una técnica con enfoque sistemático que se utiliza para implementar

cambios de gran escala (relativo) que integren la estrategia y los procesos de

una organización, con su gente y su cultura.

3.2.1. Factores generadores de cambio

A continuación se presentan una serie de factores que debidamente

armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio organizacional.

Necesidad sentida identificada: Es condición previa para la evolución

de los sistemas humanos, teniendo claro la necesidad sentida es

posible lograr motivación y generar acción.

Apoyo de la alta dirección: Para que el cambio sea efectivo es

fundamental que la dirección manifieste un fuerte compromiso por el

cambio, tanto con palabras como con acciones.

Clarificación gradual: Los directivos deben proporcionar información

anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse

frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo

general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características

específicas del cambio.

Formación y apoyo: Es necesario proporcionar elementos que faciliten

el aprendizaje, la adaptación y el mejoramiento en los individuos para

que asimilen adecuadamente el cambio

Retroalimentación: Es primordial establecer un mecanismo de

comunicación en doble vía para ayudar a sustentar las decisiones.

3.2.2. Elementos que contribuyen a generar compromiso en las

personas



35

Para lograr el cambio se deben generar el compromiso de la gente,

enmarcado dicho cambio en un esquema de proyecto, se pueden identificar

varios elementos por las que es necesario pasar para lograr participación de

las personas:

Construir visión: consiste en clarificar la visión, “Si hay visión… ¡la

gente se integra!

Cuando no hay visión el pueblo se relaja” así escribió el sabio

Salomón. “No cabe duda una visión claramente definida es

elemento vital para integrar el personal en pensamiento y acción,

porque elimina la incertidumbre al precisa a donde se desea llegar

si existe un destino compartido entre empresa e individuo.

Comprensión: es asegurarse que las personas tengan conciencia

del alcance del cambio, de los resultados esperados y en qué

situación queda o puede quedar él mismo. La comprensión implica

un verdadero entendimiento de lo que se quiere lograr.

Aceptación: En esta etapa es un trabajo netamente técnico,

basado en sesiones conjuntas y en discusión práctica de los

procesos que han de intervenirse e implementarse.

Interiorización: Luego de la aceptación debe pasar un tiempo de

práctica de las nuevas formas, hasta que el sujeto del cambio se

apropie de ellas

La experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por

decreto ni por intenciones, este se logrará solo cuando agrega valor y cuando

lo percibe. La gente solo se compromete con aquello en lo que cree.

3.2.3. Etapas en un proceso de cambio

Las etapas a continuación descritas permiten implementar un proceso de

cambio:

Exploración: Etapa en la cual gerentes y agentes de cambio

exploran la situación a mejorar o resolver.

Concertación de expectativas: Las directivas expresan los

resultados que se esperan del proceso y/o los agentes de cambio

manifiestan el apoyo que deben recibir de la organización.

Diagnóstico: Identificación de metas específicas de

mejoramiento.

Planeación y acción conjunta: Caracterización de pasos para la

acción, medios para lograr los objetivos y posible resistencia al

cambio

Acción: Implantación de los pasos para la acción.



36

Estabilización y evaluación: Determinar el éxito del cambio y la

necesidad de la acción posterior.

Terminación: Cierre del proceso e inicio del Siguiente.

3.3. Resistencia al cambio

El cambio según Lewin es la modificación de fuerzas que mantienen el

comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento es

producto de dos tipos de fuerzas: las impulsoras que ayudan a que se efectué

y las restrictivas que se resisten a que se produzca y desean mantener el

statu quo.

La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen

los individuos o los grupos que pertenecen a una organización ante la

modificación de algunos parámetros del sistema organizativo.

No comprender e ignorar la resistencia al cambio es posiblemente la más

importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. Se

encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento

de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos

a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del proceso,

de los impulsadores del mismo y de la propia organización. La comprensión

y el reconocimiento de la resistencia y el trabajo con ésta y no contra ésta,

ayuda en el desarrollo del proceso de cambio.

Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una

simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos son

generados por una compleja interrelación de diversos agentes como son:

• Miedo a lo desconocido

• Falta de información - Desinformación

• Amenazas al estatus.

• Factores históricos.

• Amenazas a los expertos o al poder

• Amenazas al pago y otros beneficios.

• Clima de baja confianza organizativa.

• Reducción en la interacción social.

• Miedo al fracaso.

• Resistencia a experimentar.

• Poca flexibilidad organizativa.

• Aumento de las responsabilidades laborales.

• Disminución en las responsabilidades laborales.

• Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

Los expertos en comportamiento organizacional consideran que

cualquier cambio genera una reacción contraria como si fuera una parte

inherente al proceso de evolución organizativa. Así, el grado de resistencia al

cambio depende de la información de que se disponga.



37

3.4. Retos para la gerencia

El mundo cambiante, exige que los gerentes estén preparados para

enfrentar la incertidumbre y lo inesperado. Es así como el acto de aceptación

del cambio como un hecho natural que no puede ser impedido.

La educación, la comunicación, la participación, la generación de

compromiso, la negociación, son estrategias que deben ser utilizadas para

enfrentar la resistencia, que contribuyen a dejar claros los beneficios del

cambio. De otro lado es necesario planear el tipo de información requerida,

su recolección, análisis y la retroinformación como también se debe dedicar

tiempo y esfuerzo para direccional el cambio y la transición personal hacia la

situación deseada.

Finalmente se exige una gerencia ambulante, con un liderazgo integral y

abierto que genere un sistema de comunicación capaz de trasmitir energía,

optimismo, crear comprensión compartida y coordinar la acción aun en medio

de las dificultades.

IV. MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

4.1. Motivación.

La motivación es el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un

objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de

conseguir dicha meta.

En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende

algo con ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Así,

podemos definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien

se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta

con el fin de conseguir dicha meta.

4.1.1. ¿Motivación o Satisfacción?

Motivación: impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo o meta

trazada.

Satisfacción: Esta referida al gusto que se experimenta una vez

cumplido el deseo.

4.1.2. ¿Motivo o incentivo?

Motivo: Variable que desde el interior del organismo nos impulsa

a la acción.

Incentivo: Factor externo que provoca la realización de un

comportamiento.



38

4.1.3. Técnicas que utilizan las empresas para incrementar la

motivación de sus empleados:

El enriquecimiento del trabajo:

- Variedad de habilidades

- Identidad de la tarea.

- Significado de la tarea.

- Autonomía.

- Retroalimentación.

La remuneración por rendimiento:

- Pagos.

- Comisiones.

- Primas.

4.2. Liderazgo.

Es el proceso de dirigir e influir en las actividades de un grupo de

personas y hacer que estos le sigan, para lograr transformar una visión en

realidad.

También es el proceso mediante el cual los administradores tratan de

influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas.

“Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier

empresa”

4.2.1. Teorías del liderazgo

Teoría de los rasgos de personalidad.

- Creativo e imaginativo

- Excelente comunicación

- Carácter firme

- Capaz de resolver problemas

- Perseverancia

- Proactivo

Teoría sobre los estilos de liderazgo

- Directivo

- Participativo

- Delegativo

- Transformacional

Teoría situacional de liderazgo

- Participativo

- Dirige

- Persuasivo

- Delegativo

4.2.2. Componentes del liderazgo

Autoconciencia

Motivación al logro



39

Autocontrol

Empatía

Habilidades sociales

4.3. El Líder

Es la persona que: Encabeza, guía, dirige o establece el rumbo. Realiza

las normas que el grupo nos estima, lo cual le da la categoría y por ello logra

atraer a la gente. Crea el cambio más efectivo y por eso logra que otros lo

sigan. Esta con la gente, la mantiene unida y la guía a la dirección correcta.

4.3.1. Características del líder

Consistente con las necesidades del grupo.

Combinar el ejercicio intelectual, moral y espiritual.

Dominio de sí mismo.

Generar energía y credibilidad.

Actuar de acuerdo a las circunstancias pero supeditas estas a la

propia percepción.

No enmarcarse a comportamientos preestablecidos.

4.3.2. La diferencia entre ser jefe y ser líder

El jefe

- Maneja a sus empleados

- Depende de la autoridad

- Inspira temor

- Justifica el desperfecto

- Dice Háganlo

El Líder

- Los dirige

- Tiene buena voluntad

- Dice nosotros

- Corrige el desperfecto

- Vamos a hacerlo

4.3.3. Diferencias entre el administrador y el líder

Administrador

- Adopta actitudes impersonales.

- Considera el trabajo como proceso.

- Trabaja con la gente por temor a la actividad solidaria.

- Establece relaciones formales con la gente.

Líder

- Adopta actitudes personales.

- Trabaja en posiciones de alto riesgo.

- Su realización con la gente es solidaria.

- Busca el riesgo y el peligro para alcanzar altas recompensas.



40

4.4. Trabajo en equipo

Es un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para

alcanzar resultados.Número reducido de personas con capacidades

complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y

un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.

4.4.1. Características de un trabajo en equipo

Integración armónica.

Responsabilidades compartidas.

Actividades coordinadas.

Objetivo en común.

4.4.2. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo

Establecer relaciones satisfactorias con los integrantes.

Leales.

Autocríticos y constructivos.

Responsabilidad.

Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y

tenacidad.

Inquietud de perfeccionamiento.

V. CONCLUCIONES RECOMENDACIONES

Diseño y estructura organizacional

- No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus

organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su

trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se

pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la

organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de

todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

Administración y gestión de los recursos humanos de un proyecto

Este conjunto de buenas prácticas PMI, ha probado que mejorar la

posibilidad de éxito, las mejoras pero no la asegura, por ello el

administrador u gerente debe conocer los procesos e buen gerente

de proyecto no pretende leer el PMBOK y llevarlo con él, eso no es

la idea. La idea es que el buen gerente de proyecto haya revisado ,

interiorizado los procesos que se describen y el defina cual LE

aplica a su entorno, empresa u proyecto en cuanto a modificaciones

No se trata de aplicar los 47 procesos, no obstante un buen gerente

de proyectos debe administrar eficiente mente los esfuerzos, el

tiempo controlar bienes producidos y recursos y costos asociados

a su proyectos, y esto le logra, realizando gestión.



41

El necesario tener en cuenta la gestión de RRHH, bajo el enfoque

del PMBOK, no es metodología, es un guía un conjuntos de buenas

prácticas, para ellos nosotros debemos recopilar que procesos

aplicar a nuestro proyecto. No necesariamente mente tiene que

seguir la secuencia de las áreas de conocimientos.

Motivación, Liderazgo y Trabajo en equipo

El cambio es un hecho inevitable en la evolución de las

organizaciones, estar consiente de él, les permitirá adaptarse más

rápidamente a los desafíos y retos del entorno. Se requiere de un

nuevo pensamiento organizacional más acorde con el proceso de

cambio, que crea en el hombre y que le ayude a creer en sí mismo

para que la efectividad y la salud de las organizaciones sea el

resultado de un trabajo continuo y conjunto.

Las estrategias que implementan las empresas como respuesta al

cambio, deben ser el resultado de una construcción colectiva; lo que

contribuirá a que se alcance el éxito de manera más efectiva.

Con la participación de los miembros de la organización se facilita

los formación equipos, la sensibilización hacia el cambio y la

identificación y comunión de todos los niveles que marcan las

pautas de los diversos los procesos.

Conclusiones para un equipo eficaz

- La elección de los miembros del equipo.

- La figura del líder – coordinador.

- Un objetivo muy bien definido, ambicioso y accesible.

- Una fluida comunicación interna.

- Facilidad para la participación.

- Defensa externa de las decisiones internas.



42

VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

Ley Nº 27867 . Ley Orgánica de Gobiernos Regionales. Lima : El Congreso de

la República, 2010.

Fundamentos de Administración. 2010. Antonio Cesar Amaru. EE.UU : s.n.,

2010.

Administración de recursos humanos. 11av edición ,Dessler, Gary 2013 , 11av

edición.

ICG (Instituto de la construcción y gerencia). 2015. Gestion de la

construcción. Lima : ICG, 2015.

PMI (Project Management Institute). 2015. PMBOK (Project Management Body

of Konowledge). 2015.

http://www.pwc.com/co/es/servicios/consultoria/servicios-de-recursos-

humanos/administracion-del-cambio-organizacional.html

R. Guizar, Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones, vol. I. Colombia:

McGraw-Hill, 2000. pp. 5-.32

http://www.pwc.com/co/es/servicios/consultoria/servicios-de-recursos-humanos/administracion-del-cambio-organizacional.html

http://www.pwc.com/co/es/servicios/consultoria/servicios-de-recursos-humanos/administracion-del-cambio-organizacional.html

Administración de Los Recursos Humanos

Documents

Transcript of Administración de Los Recursos Humanos