Alumno: Daniel Abraham Dávalos Bautista Código: 9052-7Carrera Ingeniería comercial Materia: Ingeniería de la producción

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

1 XBOX 360

Luego de que Microsoft inserto al mercado el Xbox tuvo que diseñar con rapidez el PlayEstation 2 denominada al mercado de los juegos de video entonces Microsoft para competir contra contra el lanzamiento del PlayEstationdesarrolla un producto de ese tipo con las siguientes cuatro etapas

1. Diseño2. Análisis3. Desarrollo4. Lanzamiento del XBOX 360

2 ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN

Es una estrategia muy usada por a nivel mundial por las empresas e instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo determinado.La administración por proyectos la utilizan las empresas públicas, privadas y del sector social, cuando se tiene una tarea o proceso específico a realizar. En ocasiones se contrata a terceros para realizar tareas que las empresas por sus características propias no desean realizar. Por necesidades propias del servicio de una empresa asigna proyectos a otras, evitando así la contratación de más personal.

3 DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

Una comprensión clara de la organización de un proyecto y la manera en que el personal la trabajara en conjunto para complementarlo son la clave del éxito. En esa sección abordaremos

1. DEFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO

Con frecuencia se hace referencia a una declaración completa del alcance como declaración de objetivo de un proyecto. El alcance proporciona una declaración sucinta de los objetivos del proyecto y capta la esencia del resultado esperado en la forma de las entregas mas importantes que son resultados concretos delproyecto

2. SELECCIÓN DE ALMINISTRACION DE PROYECTO Y EL EQUIPO

Una vez seleccionado el proyecto debe elegirse un administrados del proyecto cuyas cualidades deben ser de acorde a los roles que se debe desempeñar:

Facilitador: el administrador del proyecto con frecuencia debe resolver conflictos entre individuos y departamentos para asegurar que el proyecto tenga los recursos adecuados para terminar el trabajo

Comunicador: el avance del proyecto y las peticiones deben comunicarse con claridad a la alta administración y otras personas con intereses del proyecto.

Tomador de decisiones: tienen que ser sensibles a la forma en que el equipo se desempeña mejor y están listos para tomar decisiones difíciles.

Seleccionar el equipo de trabajo es tan importante como la selección del administrador del proyecto .y para esto consideramos varias características.

Competencia técnica: deben tener la competencia técnica requerida para las tareas a las que serán asignados-

Sensibilidad: deben ser sensibles a los conflictos interpersonales que puedan surgir.

Dedicación: tienen que sentirse cómodos resolviendo problemas que podrían llegar a otras áreas fuera de su experiencia inmediata.

4 PLANEACION DE PROYECTO

Una vez que se define y organiza un proyectoel equipodebe formular un plan que indique el trabajo especifico que debe lograrse y una programación para terminarlo

La ´programaciones incluye cuatro pasos.

Cuando los proyectos se consideran como redes, los equipos de proyecto se obligan a identificary organizar los datos requeridos e identificar las interrelaciones entre las actividades. Además,este proceso proporciona un foro para que los gerentes de distintas áreas funcionales analicen elcarácter de las diversas actividades y las necesidades de recursos para cada una de ellas.

Las redes permiten a los gerentes estimar el tiempo de terminación de los proyectos, lo querepresenta una ventaja que puede ser útil para planificar otros sucesos y realizar negociacionescontractuales con clientes y proveedores.

Los informes ponen de relieve las actividades que son cruciales para completar el proyectodentro del plazo establecido. También subrayan las actividades que pueden retrasarse sinafectar las fechas de terminación, lo cual permite liberar algunos recursos para dedicarlos aotras actividades críticas.

Los métodos de red permiten a los gerentes de proyecto analizar las repercusiones de lostrueques de unos recursos por otros en los tiempos y costos.

5 ESTABLECER RELACIONES DE PROCEDENCIA

Para elaborar el diagrama de red del proyecto, esnecesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades. Una relación de precedenciadetermina la secuencia en que deben realizarse las actividades; especifica que una actividad no podrá empezar mientras otra actividad precedente no haya sido completada.

6 USO DEL ENFOQUE DE ACTIVIDADES ENLOS NODOS

Los nodos representan las actividades y los arcos representan las relaciones de precedencia entre ellas. Las relaciones de precedencia requieren que una actividad no comience sino hasta que todas las actividades precedentes hayan sido completadas.

7 HOLGURA DE UNA ACTIVIDAD:

La información sobre la holgura es útil porque destaca las actividades que necesitan un alto grado de atención. En este aspecto, la holgura de una actividad es el grado de desviación con respecto al programa que puede tolerarse en dicha actividad antes de que todo el proyecto se retrase. Las actividades que se encuentran en la ruta crítica tienen holgura cero. La holgura de una actividad se reduce cuando se rebasa la duración estimada de ésta o cuando el tiempo de inicio programado para la actividad tiene que trasarse por motivos relacionadoscon los recursos.

8 ANALISIS DE INTERCAMBIOS ENTRE TIEMPO Y COSTO

Mantener los costos en niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las fechas previstas en el programa.

La realidad de la administración de proyectos es que siempre hay que sacrificar costo por tiempo o viceversa. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que un proyecto puede completarse antes de lo planeado si se contratan más trabajadores o se laboran turnos adicionales. Estas medidas pueden ser ventajosas si se obtienen ahorros o ingresos adicionales por el hecho de terminar El proyecto antes de lo previsto. Los costos totales del proyecto son la suma de los costos directos, los costos indirectos y los costos de penalización. Estos costos dependen ya sea de los tiempos de lasactividades o del tiempo de terminación del proyecto. Los costos directos incluyen mano de obra,materiales y cualquier otro costo que se relacione directamente con las actividades del proyecto. Los gerentes tienen la posibilidad de acortar los tiempos de las actividades individuales usando recursos directos adicionales, como tiempo extra, más personal o más equipo. Entre los costos indirectos figuran los de administración, depreciación, financieros y otros costos generales variables que podrían evitarse si se redujera el tiempo total del proyecto. Cuanto más corta sea la duración del proyecto, tanto más bajos serán los costos indirectos. Finalmente, un proyecto incurre en costos de penalización cuando se prolonga más allá de una fecha específica, mientras que puede ganar una bonificación si se termina antes de la fecha prevista. En consecuencia, el gerente de proyecto puede considerar la posibilidad de comprimir, o hacer más expeditas algunas actividades con el fin de reducir el tiempo de terminación del proyecto en general y los costos totales del mismo.

COSTO DE ACELERACION:Para evaluar las ventajas de comprimir ciertas actividades, ya sea desde el punto de vista de los costos o del programa, el gerente de proyecto necesita conocer los siguientes tiempos y costos.

EL NTIEMPO NORMAL: s el tiempo necesario para completar unaactividad en condiciones normales.

EL TIEMPO NORMAL: es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal. EL TIEMPO ACELERADO: es el menor tiempo posibleque se requiere para

completar una actividad. EL COSTO ACELERADO: es el costo de la actividad asociadocon el tiempo al

considerar la compresión.

MINI MIZACION DE COSTOS:El objetivo del análisis de costos es determinar laprogramacióndel proyecto que minimice los costos totales del mismo.

Al determinar el programa de costo mínimo comenzamos con el programa del tiempo normal y aceleramos las actividades en la ruta crítica. El procedimiento incluye los siguientes pasos:

a) Determinar las rutas criticas del proyectob) Encontrar las actividades en las rutas críticas con el menor costo de aceleración

por semanac) Redecir el tiempo para esta actividad d) Repetir este procedimiento hasta que el incremento en costos directos sean mayor

que el ahorro generado por las aceleraciones del proyecto

9 EVALUACION DE RIESGOS:

El riesgo es una medida que tiene relación con la probabilidad y las consecuencias de no alcanzar una meta definida del proyecto. El riesgo conlleva la idea de incertidumbre en lo que se refiere a los tiempos y costos del proyecto. A menudo, los equipos de proyectos deben lidiar con la incertidumbrecausada por la escasez de mano de obra, factores climáticos, retrasos en el suministro olos resultados de pruebas críticas. Una de las principales responsabilidades del gerente al inicio de un proyecto consiste en formular un plan de administración de riesgos. Los integrantes del equipo deben tener la oportunidad de describir los principales riesgos para el éxito del proyecto y proponer formas de evadirlos, ya sea redefiniendo las actividades fundamentales o elaborando planes de contingencia en caso de que se presente algún problema. Un buen plan de administración de riesgos los cuantifica y pronostica el impacto que tendrán en el proyecto. Por cada riesgo, el resultado es aceptable o inaceptable, dependiendo del nivel de tolerancia al riesgo del gerente de proyecto. Los riesgos de los proyectos pueden agruparse en cuatro categorías: ajuste estratégico, atributos del servicio o producto, capacidad del equipo del proyecto y operaciones.

1. AJUSTE ESTRATEGICO: Los proyectos deben evaluarse detenidamente desde una perspectiva estratégica.

2. ATRIBUTOS DE SERVIVIOS: Si el proyecto consiste en la introducción de un servicio oproducto nuevo, los posibles competidores plantean un riesgo de mercado. La presencia de dichoriesgo ejerce presión sobre el análisis del mercado y las proyecciones de la demanda que constituyenla base de la decisión de seguir adelante con el proyecto.

3. CAPACIDADES DEL EQUIPO DEL TRABAJO: El equipo de trabajo quizá no tiene la capacidad de completar con proyecto con éxito debido al tamaño y la complejidad del proyecto o a la tecnología involucrada.

4. OPERACIONES: Los riesgos asociados con las operaciones se ven afectados por la precisión de la información,en relación con la integridad del programa de división del trabajo y todos los datos requeridospara evaluar el progreso, los tiempos de terminación de las actividades y los costos

10 ANALISIS DE PROBABILIDADES:las estimaciones de tiempo de las actividades implican incertidumbre, a los gerentes de proyecto les interesa determinar la probabilidad de cumplir con la fecha convenida para la terminación del proyecto.

11 MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS:

Una vez que concluye la planificación del proyecto, el reto radica en mantener el proyecto al día y dentro del presupuesto de recursos asignados. En esta sección se explicará cómo monitorear el status de un proyecto y la utilización de los recursos. Además, se identificarán las características del software de administración de proyectos que son útiles para monitorear y controlar proyectos.

12 NONITOREO DEL ESTADO DE PROYECTOS: recolectan información sobre tres temas:

1. ASUNTOS SIN TERMINAR Y RIESGOS: Una de las obligaciones del gerente de proyecto es asegurarsede que los problemas que se hayan planteado durante el proyecto se resuelvan de maneraoportuna.

2. ESTADO DE PROGRAMA: Hasta los planes de proyectos mejor trazados pueden salir mal. Monitorearel tiempo de holgura en el programa ayuda al gerente de proyecto a controlar las actividadesa lo largo de la ruta crítica.

13 CONTROL DE PROYECTOS:

Los administradores de proyecto tienen la responsabilidad de responder por el uso eficaz de los recursos de la empresa, así como de administrar las actividades para alcanzar las metas del proyecto en cuanto a tiempo y calidad. Los activos de la empresa incluyen los activos físicos, los recursos humanos y los recursos financieros. Los activos físicos se controlan mediante el mantenimiento oportuno de la maquinaria y equipo para que las fallas de funcionamiento no retrasen el proyecto.