ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

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ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS Índice Primera unidad 1.1. Consideraciones básicas de los sueldos y salarios. 1.2. Concepto de sueldo, salario e incentivo y su importancia. 1.3. Clasificación de los salarios. 1.4. Diferentes conceptos de salario: jurídico, económico, moral y administrativo. 1.5. Factores en la determinación de los salarios. Segunda unidad 2.1. Conceptos y objetivos de la valuación de puestos. 2.2. Factores a considerar en la valuación de puestos. 2.2.1. Métodos de alineamiento. 2.2.2. Método de escala o grados predeterminados. 2.2.3. Método de comparación de factores. 2.2.4. Método de valuación de puestos. Tercera unidad 3.1. Concepto y objetivo de la calificación de méritos. 3.2. Aspectos a considerar en la calificación de méritos. 3.3. Método de comparación. 3.3.1. Alineamiento.

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ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Índice

Primera unidad

1.1. Consideraciones básicas de los sueldos y salarios.

1.2. Concepto de sueldo, salario e incentivo y su importancia.

1.3. Clasificación de los salarios.

1.4. Diferentes conceptos de salario: jurídico, económico, moral y administrativo.

1.5. Factores en la determinación de los salarios.

Segunda unidad

2.1. Conceptos y objetivos de la valuación de puestos.

2.2. Factores a considerar en la valuación de puestos.

        2.2.1. Métodos de alineamiento.

        2.2.2. Método de escala o grados predeterminados.

        2.2.3. Método de comparación de factores.

        2.2.4. Método de valuación de puestos.

Tercera unidad

3.1. Concepto y objetivo de la calificación de méritos.

3.2. Aspectos a considerar en la calificación de méritos.

3.3. Método de comparación.

      3.3.1. Alineamiento.

      3.3.2. Por pares.

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      3.3.3. Distribución forzosa.

3.4. Métodos de escala.

3.4.1. Continuas.

3.4.2. Discontinuas.

Cuarta unidad

4.1. Sueldo fijo y variable.

4.2. Cálculo del salario semanal y quincenal.

      4.2.1. Vacaciones.

      4.2.2. Manejo del artículo 80 y 8- bis.

      4.2.3. Tiempo extra.

      4.2.4. Aguinaldo.

4.3. Impuestos, IMSS, Infonavit, ISR y Afores

4.4. Elaboración de nóminas.

Quinta unidad

6.1. Concepto básico de la participación de utilidades.

5.2. Beneficios para trabajadores y empresas de la participación de utilidades.

5.3. Empresas obligadas a la participación de utilidades.

5.4. Marco legal del reporte de utilidades.

ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Primera nidad

1.1. Consideraciones básicas de los sueldos y salarios

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La administración de sueldos y salarios es la parte de la administración que estudia los

principios y técnicas para lograr que la compensación del trabajador sea la adecuada,

acorde al trabajo desempeñado y a las posibilidades de cada empresa. La aplicación de

los principios y técnicas de administración de sueldos y salarios, permite articular en

forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las

deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino

también convencer al trabajador de esa justicia. La importancia de esta materia deriva en

lo siguiente:

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea

siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.

b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en toda

clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje

muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción, depende de la

capitalización y maquinización de la empresa.

c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la

mayor parte de la población vive de su sueldo.

d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato de

trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que

se manejen los sistemas de sueldos, condicionará la estructura misma de la sociedad.

e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administración

de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que tienen más amplia e

inmediata aplicación. 

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Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten en su

análisis los siguientes pasos:

  1. Análisis del puesto.

  2. Análisis del personal.

  3. Asignación de sueldos y salarios.  

Lo anterior es para llegar a la remuneración salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe

a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades.

Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido

para trabajos individuales, por ejemplo:

  1. La condición del mercado de trabajo.

  2. Los niveles de salario prevalecientes.

  3. El costo de vida.

  4. La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociación del

sindicato.

1.2. Concepto de sueldo, salario e incentivo y su importancia

Se denomina Sueldo a la remuneración al trabajo que se da por mes o quincena, antes de

deducir las contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos análogos,

este tipo de retribución es para trabajos administrativos, profesionales y directivos.

Se considera Salario la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores en

dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta

ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo o cualquiera que sea la forma de remuneración, o

los periodos.

Los tipos de planes de Incentivos usados mas comunes en la organización incluyen:

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aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o

destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.

La importancia de los sueldos, el salario y los incentivos radica en que constituyen el

centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones.

Su importancia radica en lo siguiente:

• Para las personas. Representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una

persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y

una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual

recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, el dinero, el

hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.

• Para las organizaciones. Son a la vez un costo y una inversión. Costo, Porque los

salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque

representa aplicación de dinero en un factor de producción. El trabajo como un intento por

conseguir un retorno mayor.

• Para la estructura económica del país: Siendo el salario, elemento esencial del contrato

de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economía actual,

condiciona a la estructura misma de la sociedad.

La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de

actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción, menor será la

participación de los salarios y los costos de producción. Con el fin de atraer y retener el

personal necesario para la organización, la organización debe considerar que la

compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y

experiencias al servicio de la empresa.

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1.3. Clasificación de los salarios

El salario lo constituye no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que

recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio;

siendo la función en su forma de retribución:

1. Salario en metálico: en moneda de curso legal. Efectivo, cheque o trasferencia.

2. Salario en Especie: consumo o bienes de servicio. No obstante, cuando un trabajador

devengue el salario mínimo legal, el valor por concepto de salarios en especie no podrá

exceder del treinta por ciento (30%)". 

3. Salario mixto: se encuentra integrado por elementos fijos y variables. Modalidad en la

cual se combinan  el pago en especie  y el pago en dinero y/o parte por unidad de tiempo

y parte por unidad de obra.

4. Salario real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la

cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su poder

adquisitivo.

5. Salario fijo: se encuentra integrado por un conjunto de elementos conocidos cuyo

monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud. Los elementos previamente

conocidos son, por ejemplo, el aguinaldo, la prima vacacional, etc.

6. Salario por obra: “a destajo” de acuerdo con la calidad y cantidad del trabajo.

Existe una cuantía mínima para todas las profesiones, denominadas el Salario Mínimo

General y el salario Mínimo Profesional Diferentes conceptos de salario: jurídico,

económico, moral y administrativo

El concepto de salario jurídico es quizá uno de los básicos. La nueva Ley Federal del

Trabajo define en su Art. 82 “Salario es la retribución que debe pagar el patrón al

trabajador por su trabajo” y el Art. 20 de la misma ley define la relación del trabajo como:

“La prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un

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salario” define también el contrato individual de trabajo como: aquel que por virtud del cual

una persona obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de

un salario. Aclara este mismo artículo que la “prestación de un trabajo a que se refiere el

párrafo primero y el contrato celebrado, producen los mismos efectos”.

Por consiguiente, el concepto jurídico está esencialmente ligado al concepto de

subordinación en el servicio que se presta.

A continuación se mencionan los diferentes conceptos de salario:

• En dinero o en especie: En dinero, debe estipularse en moneda nacional, en caso de ser

en moneda extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en moneda nacional.

Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y

permanente que el trabajador reciba en contraprestación del servicio, como alimentación,

habitación o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia.

• Ordinario o extraordinario: El salario ordinario es el que percibe el trabajador como

remuneración por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de trabajo. El

extraordinario, es el que implica remuneración del trabajo ejecutado en días de descanso

obligatorio o de horas extras o suplementarias trabajadas.

• Fijo o variable: Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Por unidad de

obra o a nivel de ventas es considerado variable.

• Nominal y real: El nominal es el valor monetario de la retribución del trabajo. El real, es

cuando al salario nominal se le deflacta.

• Determinación del salario: Puede determinarse de varias formas, a saber: por unidad de

tiempo, por unidad de obra y por tarea.

• Estipulación del salario: El empleador y el trabajador pueden acordar libremente el

salario en sus diversas modalidades, respetando el salario mínimo legal o el fijado en los

pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales.

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• Salario integral: La ley 50 de 1990 implantó una modalidad parcial del salario integral

que consiste en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y otras

remuneraciones con o sin carácter prestacional, para tener el resultado como una

remuneración integral del trabajo que excluye el cobro separado de aquellos factores

remunerativos. Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser, como mínimo,

igual a diez salarios mínimos legales mensuales, la estipulación debe ser escrita, y a las

cajas de compensación, el monto del factor prestacional quedará exento del pago de

retención en la fuente y de impuestos.

• Irrenunciabilidad del salario: La persona que va a celebrar un contrato de trabajo, no

puede comprometerse a prestar los servicios que son objeto de él en forma gratuita; pero

una vez convenido el salario se podrá renunciar a él mientras se está adelantando el

contrato.

• A trabajo igual salario igual: “A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y

condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder un salario igual…” (Artículo

143 del Código del Trabajo). Claramente, la norma nos indica los factores a tener en

cuenta para equiparar el salario con base en una presunta igualdad del trabajo.

El sentido de esta disposición no solamente es el de percibir la unidad salarial, sino el

impedir que se repita el abuso que se venía cometiendo en el país, particularmente en las

empresas extranjeras.

• Salario Básico: Es el que se establece, bien en el fallo arbitral, en la convención

colectiva o en el pacto colectivo, para que sobre él se liquiden la remuneración del

descanso dominical y se paguen las prestaciones sociales proporcionales al salario,

cuando éste no es fijo en el momento de terminarse el contrato. Esta clase de salario no

se puede establecer en los contratos individuales.

• Pago del salario: El pago es uno de los modos de extinción de las obligaciones. Equivale

a la satisfacción de la prestación debida. El pago del salario lo realiza el empleador o su

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representante en forma directa al trabajador o a la persona que este autorice por escrito.

Debe realizarse donde el trabajador presta sus servicios, salvo que se haya estipulado

otro en convenio, se prohíbe el pago en “centros de vicios o en lugares de recreo, en

expendios de mercancías o de bebidas alcohólicas”. El salario debe pagarse por períodos

iguales y vencidos, el pago del trabajo suplementario (horas extras por ejemplo) debe

cumplirse junto con el salario del período en que se han causado, o a más tardar en el

período siguiente.

• Deducción, Retención y compensación de salarios: Esta prohibido al empleador realizar

esta acciones, sin orden escrita de los trabajadores, o sin que medie mandamiento

judicial.

La ley autoriza al patrono a descontar y retener por concepto de cuotas sindicales,

cooperativas y cajas de ahorro legalmente autorizadas, cotizaciones al seguro social, y

por sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el respectivo reglamento

interno de trabajo (éstas últimas no pueden exceder de la quinta parte del salario de un

día).

• Embargo de salarios: Los embargos judiciales no pueden afectar el salario mínimo legal

o convencional. El excedente del salario mínimo sólo es embargable en su quinta parte.

Solo en dos casos se puede embargar el salario hasta en su 50%: en razón de pensiones

alimenticias y cuando se trata de favorecer créditos a favor de cooperativas legalmente

autorizadas.

• El salario mínimo: “Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvencionar

sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural”.

Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de él no se puede pactar ninguna

remuneración; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones de

la macroeconomía imperantes.

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Busca darle al trabajador un nivel de vida que esté de acuerdo con su posición social y

con la naturaleza de la actividad que desarrolla.

La falta de un equilibrio razonable dentro de la estructura de salarios de una planta

particular puede frecuentemente ser altamente destructiva para la moral de los empleados

y, por lo tanto, de la producción.

 

1.5. Factores en la determinación de los salarios

Por ley el salario se calcula con base en el tiempo trabajado en un día ordinario de

labores, más las horas extras, las cuales se pagan al doble de una hora normal.

Además de las leyes establecidas también surgen aspectos importantes sobre los niveles

de salarios. Es conveniente por principio separar las clasificaciones de desempeño y las

que se usarán para administrar los sueldos. Las prioridades de sueldo no deben ser

necesariamente conocidas por los empleados.

Una vez establecidas las prioridades, se determina la distribución de personal que se

asemeje a una distribución normal.

Una vez definidas las posibles prioridades y la proporción de personal que debe ser

administrado en cada una de ellas tenemos que acomodar a cada quien dentro de la

prioridad correspondiente.

Dado que lo que se busca es el sueldo a pagar y no el porcentaje de aumento tenemos

que definir cual sería el objetivo de pago para cada prioridad, expresado como posición

del tabulador (entre el 80 y el 120% del punto medio o incluso fuera de esos extremos si

así se considera).

Los parámetros para la administración de sueldos son los siguientes:

 

1. Porcentaje límite. Debemos tener definido cuál es el objetivo de pago para cada nivel

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de desempeño. Determinaremos ahora los porcentajes mínimos y máximos de aumento.

Para determinar el porcentaje mínimo debemos considerar cuanto estamos dispuestos a

concederle a cualquier empleado de cada nivel de desempeño cuyo sueldo exceda el

objetivo de pago. Para determinar el porcentaje máximo, debemos determinar cuánto

sería lo más que le concedería a cualquier empleado de cada nivel de desempeño cuyo

sueldo estuviese por debajo del objetivo de pago.

2. Tiempos límite. Los tiempos límite son muy importantes para ajustar el costo total de la

nómina a las cifras autorizadas. Tiempos de espera menores a los necesarios

ocasionarían un gasto superior al autorizado y, por el contrario, tiempos de espera

mayores a lo indispensable, ocasionarían un gasto inferior al autorizado y el riesgo de

rezagarse del mercado.

Segunda unidad

2.1. Conceptos y objetivos de la valuación de puestos

Entendemos por valuación de puesto, un sistema técnico para determinar la importancia

de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta

organización y remuneración del personal. El puesto como criterio básico de

remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mérito,

incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.

Los Sistemas de Valuación de puestos nos ayudan a definir la posición de nuestros

puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a

cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos. El Análisis de

Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta para

poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades

individuales que realiza un puesto.

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Con respecto a los objetivos de la valuación de puestos, podemos mencionar los

siguientes: Una correcta jerarquización de los puestos, favorece la organización y la

eficiencia de las empresas. Sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro

de una organización, va a dar parámetros para establecer sueldos de acuerdo a la

importancia del puestos; la valuación es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son

las actividades que se realizan en dicho puesto.

La valuación de puestos, no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino

que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los

demás.

En una valuación se va a evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del puesto

y no de la persona; esto va a dar una correcta organización ya que ayuda a determinar si

el organigrama requiere de algún cambio. 

2.2. Factores a considerar en la valuación de puestos

Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es

viable de realizarla o no, ya que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la

empresa, hay que considerar también el o los objetivos de ésta, si se tratará de un nuevo

sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema de promoción interna o hace parte

de una reestructuración general o determinar la falta de tecnología, por ejemplo. De

acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial actual, de

su situación frente al mercado laboral.

Se deberá constituir un comité de valoración u organismo responsable de planear el

proceso, programar, coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de

puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comité debe

estar compuesto por personas que den confiabilidad   al proceso, tanto por sus

características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la

organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas, objetivos, etc. En fin, este

comité debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la

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empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cuán

adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y

orientados del proyecto, vía boletín, en cartelera, periódico interno, detallando el proyecto,

el fin del mismo, integrantes del comité, etc.

Lo importante de la participación de todos los sectores de la empresa está, al analizar el

contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripción de

cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarán propuestas de parte

y parte, para optimizar las labores cotidianas.

Con respecto a los métodos a elegir para valorar los puestos tenemos:

1. Métodos de valoración cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales, que

establecen un simple orden o clasificación de puestos. Son cualitativos ya que para

realizar la valoración no descomponen el puesto en factores compensables sino que lo

toman como un todo. Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es más

complejo un puesto de otro. No analíticos o globales al no descomponer el puesto en

cada uno de sus factores. Son aquellos que toman la descripción del puesto como un

todo. Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de trabajo

ya sea individual o grupal dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin valorar las

diferencias numéricas entre cada uno de ellos; éstos se fundamentan en un juicio o

estimación general de todas las características del puesto; para ello se consideran

factores comunes y básicos al conjunto de puestos tales como: educación y experiencia

para su desempeño, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo.

Entre estos métodos se encuentra: el método de alineamiento y el método de escala o

grados predeterminados.

2. Métodos de valoración   cuantitativos o analíticos, denominados así ya que dan la

valoración de los puestos basados en   puntos, partiendo de la descomposición en los

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factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos. Son

aquellos que consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y

requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera

que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una

puntuación de trabajo. La puntuación de cada factor determina con qué nivel de

intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o

característica da lugar a una puntuación total o valor del puesto que, al relacionarlo   con

los valores de los demás puestos permite una ordenación, de acuerdo con los factores o

características esenciales y comunes que los constituyen. Entre estos métodos se

encuentra: el método de comparación de factores y el método de valuación de puntos

2.2.1. Métodos de alineamiento

Definición. En los métodos de alineamiento la valuación del puesto está dada por su

contenido organizacional total, considerando al puesto como un todo, sin descomponer en

partes integrantes ni requerimientos para ocuparlos; esto es, consiste en un ordenamiento

de los puestos, cada uno con respecto a los demás. Es conveniente cuando se conoce

cabalmente el puesto y es recomendado para estructuras con pocos puestos, siendo útil

para estructuras de pago fijo por puesto.

Para llevar a cabo el proceso de alineamiento de puestos debemos llevar a cabo los

siguientes pasos:

  1. Conformación de un comité de análisis y valuación.

  2. Describir todos los puestos de la estructura.

  3. Identificar los puestos tipo (10% de la estructura). Una opción es definir un factor

compensable central consistente en:

        • Valuación (alineación) de puestos tipo.

        • Valuación (alineación) de los demás puestos en comparación con el puesto tipo.

Otra opción es la alineación por departamento en una primera fase. Luego lograr la

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alineación total en una segunda fase.

Las ventajas del método de alineamiento son que requiere poco esfuerzo de

administración, flexible porque permite responder a cambios con facilidad, se actualiza

con facilidad evitando se torne obsoleto, y por último es más rápido para su

implementación.

Las desventajas del método de alineamiento son derivadas de que pueden generar

subjetivad (la subjetividad es la propiedad de las percepciones, argumentos y lenguaje

basados en el punto de vista del sujeto, y por tanto influidos por los intereses y deseos

particulares del mismo). Asimismo requiere de mucha experiencia en el diseño y la

administración del puesto, por tanto, no establece un valor numérico al puesto que

represente su importancia frente a otros, sólo dice que es mayor o menor; al no tener

valor numérico puede no ser comprendido y generar resistencia a la aceptación por parte

de empleados y supervisores, por tanto, requiere mayor esfuerzo de comunicación

general, y en ocasiones, dificultando con ello estructuras con muchos puestos.

Los errores más comunes del método de alineamiento pueden ser, entre otros, la

tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o en el extremo superior, no

documentar adecuadamente los puestos, no involucrar al comité de valuaciones en su

documentación o, en algunos casos, esperar a tener los puesto documentados para

definir el factor central que permita el alineamiento. Otros errores pueden ser no

establecer distancia razonable entre puestos de supervisores y supervisados y, por último

y no menos importante es no administrar adecuadamente la distancia entre puestos de

una misma familia.

Las formas más comunes del método de alineamiento son:

1. Jerarquización ascendente-descendente de una dirección.

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2. Jerarquización ascendente-descendente de doble dirección.

3. Comparación por parejas de puestos.

2.2.2. Método de escala o grados predeterminados

Definición. El método de escalas o grados predeterminados clasifica o encasilla cada

puesto en uno de los grados o categorías correspondientes a una escala previamente

establecida; también es conocido como método de clasificación y constituye un

mejoramiento del método de jerarquización. Este método permite la comparación de

puestos a través de un análisis de tres factores comunes denominados factores

universales, siendo estos: habilidades, solución de problemas y responsabilidad de

resultados; dentro de los cuales se hace un total de ocho juicios independientes en

relación a los diferentes aspectos o elementos de cada puesto.

Estos son:

|FACTORES UNIVERSALES                                   |ELEMENTOS                                      

|

|                                                       |1. Habilidad Especializada.                           |

|HABILIDADES                                             |2. Habilidad en Gerencia.                             |

|                                                       |3. Habilidad en Relaciones Humanas.                   |

|                                                       |1. Marco de Referencia.                               |

|SOLUCION DE PROBLEMAS                                   |2. Complejidad del Pensamiento.      

|

|                                                       |1. Libertad para actuar.                             |

|RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS                         |2. Magnitud.                            

|

|                                                       |3. Impacto.                                           |

 Su aplicación se puede implementar en dos fases:

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1. Elaboración del manual o escala de clasificación.

 ·  Determinación de las categorías

·  Descripción o definición de las categorías.

 

2. Aplicación del manual de clasificación.

La mayor dificultad de este método estriba en confeccionar la escala de categorías o

grados de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de

dificultad, complejidad y demás características que lo configuran, de manera que resulte

fácil para el comité el   encasillamiento.

A base de ejemplo, podemos mencionar que para describir o definir las categorías se

procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor, tomando

en consideración el nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos.

Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinación de las categorías:

• Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos.

• Cuando no existan razones en contra, las categorías se deben tratar de aparejar al

número de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la empresa.

• Es conveniente tener en cuenta el número de categorías, de tal manera que haya una

clara delimitación de clases, pues todos los trabajos de una misma categoría deben tener

similar compensación salarial por equidad.

Aplicación del manual de escalas de clasificación:

• Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los diferentes

puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento:

• Empezar por los puestos de valor más alto y más bajo, o los más conocidos hasta

clasificarlos todos.

• Se lee cada función por puesto de trabajo y se decide en que categoría encasillarla;

posteriormente se toma la decisión final para el puesto de trabajo

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• Al igual que en el sistema de jerarquización, el comité de evaluación debe lleva a cabo la

valorización, armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso.

Las ventajas del método de escala o grados predeterminados consisten en que resulta

poco costoso, responde a la tendencia natural de la división de trabajos en categorías y,

en su mayoría las empresas terminan clasificando los puestos de todas maneras sin

importar el método de valoración utilizado.

Las desventajas del método de escala o grados predeterminados estriban es la dificultad

de redactar las descripciones de las categorías, en que la valoración puede estar sesgada

por el salario actual devengado y, por último, que no es aplicable en empresas con gran

número de cargo.

2.2.3. Método de comparación de factores

Definición. El método de comparación de factores es una técnica analítica debido a que

los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación.

La creación de este método se atribuye a Eugene Benge, quien en principio propone 5

factores genéricos, que son:

  1. Requisitos intelectuales.

  2. Habilidades exigidas.

  3. Requisitos físicos.

  4. Responsabilidad.

  5. Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben

desarrollarse después del análisis de cargos:

1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación,

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es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos

que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las

características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es

identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las

comparaciones.

2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea

la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.

3. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás

cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de

evaluación.

4. Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa mediante el

escalonamiento de los factores de evaluación. Para entender este método pongamos el

siguiente ejemplo: Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del

recepcionista y el de aseador.

|ORDEN DE ESCALONAMIENTO DE   |     ASEADOR             |   RECEPCIONISTA          

|

|FACTORES                     |                         |                           |

|1                             |Requisitos físicos       |Habilidades exigidas       |

|2                             |Condiciones de trabajo   |Responsabilidad           |

|3                             |Habilidades exigidas     |Requisitos intelectuales   |

|4                             |Responsabilidad           |Requisitos físicos         |

|5                             |Requisitos Individuales   |Condiciones de trabajo     |

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor. Evaluación de factores en

los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben

evaluarse y ponderase en cuanto a su contribución individual al total, la suma total del

salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos

Page 20: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

absolutos para cada factor. Pongamos por ejemplo, de nuevo el caso de la recepcionista y

el aseador.

|                             |Recepcionista   ($)               |Aseador   ($)                   |

|Factores de evaluación       |                                 |                               |

|Requisitos intelectuales     |60.000                           |10.000                         |

|Habilidades exigidas         |100.000                         |30.000                         |

|Requisitos físicos           |40.000                           |50.000                         |

|Responsabilidad             |80.000                           |20.000                         |

|Condiciones de trabajo       |20.000                           |40.000                         |

|                            |$300.000                         |$150.000                       |

  La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada

factor. Si se conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos

valores constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los cargos de referencia

debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede hacerse en porcentaje o dinero.

6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y

ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total

de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en

términos absolutos para cada factor.

7. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea

consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los

obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es

fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores

en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su

importancia en los cargos de referencia.

8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de

Page 21: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A

través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de

la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje

para tener la evaluación global del cargo.    

2.2.4. Método de valuación de puntos o Método de puntos por factor

Definición: El método de valuación de puntos es el que mide el contenido de los puestos

de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo

reflejado en una escala de puntaje.

Este sistema ideado por Merril R. Lot en el año 1925, es el primer método de carácter

analítico   y el   más utilizado por las empresas. Es un método que proporciona una

mínima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de

complejidad de los cargos, permitiendo la valoración del puesto mediante la acumulación

de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y según el

nivel de intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es

el valor de relación.

La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para evaluar

mejor   que los sistemas de jerarquización o clasificación, por lo que puede generar

resultados con mayor validez y menos manipulables. Asimismo permite evaluar en forma

cuantitativa   un puesto con base en los factores o elementos –llamados por lo general

factores compensables- que lo constituyen, estos son:

Requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo,

que en un puesto supone suelen ser los factores importantes más comunes que sirven

para calificarlo como más o menos importante que otro.

El número de factores compensables que emplea una organización depende de la

naturaleza de ésta y de los puestos por evaluar. Una vez seleccionados los factores

compensables, se les asignan pesos específicos de acuerdo con la importancia relativa

Page 22: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

para la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en extremo

importante, se le podría asignar un peso de 40%. A continuación, se divide cada factor en

un número de grados. Éstos representan los diversos grados de dificultad que se asocia

con cada factor.

El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una

descripción de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden

existir en los puestos. Asimismo, un manual indicará, por lo general mediante una

tabla,   la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los

grados   en que éstos se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada puesto

representa   la suma de los valores numéricos de los grados para cada factor

compensable que posee el puesto.

La descripción se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su

nombre lo señala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad

se puede definir con variables como números de años o meses o cantidad de

personas a cargo, valores monetarios, etc.

Ejemplo: Factor Experiencia

 

|GRADO                                                             |DESCRIPCIÓN                              

|

|I                                                                 |Un mes                                                  

|

|II                                                                 |Tres meses                                            

|

|III                                                               |Seis meses                                            

|

|IV                                                                 |Un año                                                  

Page 23: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

|

 

También los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o

estratos.

Ejemplo: Factor Responsabilidad por valor

|GRADO                                   |DESCRIPCIÓN                                                        

|

|I

                                    |No tiene a su cargo manejo de dinero o valores                  

|

|II                                     |Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y

valores entre $1 - $100.000             |

|III                                     |Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y

valores entre $100.000 - $1.000.000     |

|IV                                     |Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y

valores entre $1.000.001 y $30.000.00   |

1. Elección de los factores de evaluación. En general los factores de evaluación se

clasifican en cuatro grupos.

    a. Requisitos intelectuales, es decir, exigencias de los cargos en cuanto a las

características intelectuales de los ocupantes.

    b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características

físicas del ocupante.

    c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello

por lo que el ocupante debe responder.

    d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones físicas bajo las

Page 24: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

cuales el ocupante desempeña su cargo.

Estos cuatro grupos a su vez involucran los siguientes factores de evaluación:

            ▪ Requisitos intelectuales:

            ▪ Instrucción básica

            ▪ Experiencia

            ▪ Iniciativa e ingenio

            ▪ Requisitos físicos

            ▪ Esfuerzo

            ▪ Concentración mental o visual

Responsabilidad por:

            ▪ Supervisión de persona

            ▪ Material o equipo

            ▪ Métodos o procesos

 

          ▪ Informaciones confidenciales

            ▪ Condiciones de trabajo

            ▪ Ambiente de trabajo

            ▪ Riesgos 

2. Ponderación de los factores de evaluación: Esta consiste en atribuir a cada

factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Se

hace dé acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idénticos y

requieren ajustes compensatorios.

3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir los valores

numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. El   grado mas bajo de

cada factor corresponde al valor porcentual   de ponderación que va servir de

referencia   para establecer los otros valores   numéricos. Se   trata de establecer

Page 25: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Pueden

utilizarse las progresiones aritméticas, geométricas o arbitrarias.

4. Montaje del manual de evaluación de cargos. En el cual se define el significado

de cada uno de los factores de evaluación. El manual de evaluación de cargos es

una especie de guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada

factor y sus respectivos valores en puntos.

5. Evaluación de cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un factor de

turno y   se compararan con el todos los cargos, anotando el grado y él numera de

puntos de cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble

entrada: en las filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de

evaluación.

6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en

valores monetarios lo cual

se logra por una serie de pasos.

Tercera unidad

3.1. Concepto y objetivo de la calificación de méritos

Vamos referirnos ahora a una técnica específica para apreciar el desempeño de

un trabajador. La calificación del trabajador es imprescindible, ninguna empresa

puede eludir la calificación de sus trabajadores, pues su éxito depende de que

éstos relaciones sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual

implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecución del trabajo.

La técnica de calificación. Definición: Los méritos que analiza esta técnica son

calificativos en un campo muy concreto de la actividad humana: la realización de

su trabajo. La calificación de méritos se refiere a una serie de factores o

características que apuntan más directamente hacia la calidad del desempeño del

Page 26: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

puesto, y son los siguientes: criterio, iniciativa, previsión, cantidad y calidad del

trabajo, responsabilidad, entusiasmo, conocimientos, sentido de colaboración etc.

Para evitar, en cuanto sea posible, los inconvenientes de una apreciación

subjetiva, la calificación técnica de méritos se auxilia de todos los medio que

permiten evaluar separadamente en un periodo preciso, y con la mayor objetividad

y facilidades posibles, aquellas cualidades del trabajador que influyen en sus

labores. La recopilación de estadísticas y datos sobre elementos tales como

unidades producidas por un trabajador, errores que comete, material que

desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., también orientan el juicio de

quien califica, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede

ser aprovechada técnicamente en la calificación de méritos. En esta técnica se

considera exclusivamente en tiempo fijo y el resultado del juicio que con ella se

forma se consigna por escrito, de modo que podemos tener a la larga un

panorama de eficiencia y méritos del trabajador.

La calificación de meritos se refiere únicamente a una persona concreta y

determinada, contrariamente a lo que sucede con el análisis y la evaluación de

puestos que son impersonales; sin embargo, el análisis de puesto sirve de norma

o estándar contra la cual va a compararse el desempeño del trabajador.

Principales objetivos de la calificación

Para la organización: La calificación de méritos es parte del avalúo del capital

humano que, no obstante ser más valioso que el financiero, no siempre se

aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difícil de valorizar,

fácilmente pasa inadvertida para el cuerpo de supervisores.

Una calificación técnica permite conocer en el momento necesario a quiénes debe

darse preferencia en los ascensos, a quiénes rechazarse fundamentalmente en

Page 27: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

los periodos de prueba, qué trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen

los puestos de confianza, qué cualidades pueden ser aprovechadas y

desarrolladas del personal, etc. Puede, incluso, servir de fundamento para

determinar necesidades de entrenamiento.

Para el supervisor: El supervisor que califica empíricamente a sus subordinados

tiene solo una idea vaga y global de sus cualidades y se expone a cometer errores

por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fundado respecto a cada

uno de ellos, esto es

por tanto, calificarlos subjetivamente, y como se encuentra en contacto íntimo y

permanente con los trabajadores, está expuesto a que, aun sin darse cuenta, se

desarrolle en el simpatía hacia algunos, los cual entorpecerá su criterio para

calificarlos. La calificación técnica de méritos reduce tales peligros y consigue

mejores relaciones del supervisor con sus subordinados, ayuda a este a dar su

opinión en casos de promociones, aumentos de salarios, trasferencias, etc., en las

que casi siempre se pide su parecer; lo ayudará además a juzgar analíticamente a

su personal, cosa que mejorará su labor de supervisión.

Para el trabajador: Esta técnica permite dar a conocer periódicamente a los

empleados si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse o si se encuentra en un

nivel deseable de eficiencia. El trabajador puede entonces corregirse,

perfeccionarse y prevenir sanciones y quizá despidos. Estimula, además su

esfuerzo, el trabajador cuyos méritos son calificados, probablemente se esmerará,

pues sabe que se le observa y califica, que su esfuerzo no pasa inadvertido y que

la organización toma interés en su trabajo. En el caso contrario, cuando tenga que

aplicarse una sanción (escamoteo de ascensos, de recompensas y premios) por

deficiencia de sus labores, éste no podrá alegar desconocimiento de su situación

frente a la organización, porque periódicamente se le ha estado informando sobre

Page 28: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

su comportamiento en ésta.

Correlación con los incentivos: Cuando en una organización se establece un

sistema de incentivos, ocurre con frecuencia que algunos puestos no pueden

beneficiarse con ellos, bien sea por la dificultad de fijar las unidades que producen,

porque la calidad podría resentir perjuicios, o cualquier otra circunstancia; en esos

casos la calificación de méritos puede ayudad a determinar quiénes deben recibir

los incentivos.

3.2. Aspectos a considerar en la calificación de méritos

Los aspectos principales a considerar en la calificación de méritos son: 1. Las

Políticas de la calificación de méritos, 2. Las características a calificarse, 3. La

periocidad con la que debe realizarse y 4. Los diversos métodos de calificación.

1. Políticas de la calificación de méritos. Cuando dentro de una organización se

tiene establecido un programa adecuado y fundamentado sobre bases técnicas de

administración de salarios, resulta conveniente, desde cualquier punto de vista,

vincularlo estrechamente con el sistema de calificación de méritos con el objeto de

coadyuvar a una motivación adecuada de todo el personal. Asimismo, al momento

de suscitarse alguna vacante o en cuestión de asensos es sumamente saludable

el uso de esta técnica. Como fundamento del desarrollo del personal propiciará

una elevación de la moral entre el mismo, lo cual se traducirá a largo plazo, en un

incremento de la productividad.

Si el sistema que se tiene implantado es a base de puntuación, como sucede a

menudo, entonces resultara relativamente sencillo implantar las políticas

necesarias para la buena marcha de la empresa en el área de los recursos

humanos. Si las puntuaciones se encuentran sobre una misma escala, dependerá

de la dirección de la organización fijar los límites para los incrementos

Page 29: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

porcentuales de salarios en los plazos estipulados previamente de acuerdo con la

política establecida en este aspecto de correlación la de calificación de meritos.

Resulta una buena política, para lograr una mayor objetividad, que cada

calificación sea revisada, cosa que tiene como objetivo exigir mayor cuidado al

formularla y remediar sus deficiencias.

Los medio más usuales para revisar las calificaciones son los siguientes:

      • Compararla con la de otro trabajador que se considere similar.

      • Comparar un periodo de calificación con otros trabajadores

      • Considerar las objeciones hechas por los trabajadores.

La revisión debe ser hecha por un supervisor de mayor categoría de los que

calificaron pero que, al menos parcialmente, conozca a los trabajadores

evaluados.

2. Características que deben calificarse. Determinar los puntos que deben incluirse

en la calificación de méritos, requiere un estudio detenido que considere:

      • Los fines que persiguen

      • Los niveles en que se encuentran los trabajadores calificados

      • El análisis y evaluación de los puestos calificados

Independientemente del objetivo que se persigue con la calificación de meritos y

en virtud del cual se precisan las características a evaluar, éstas varían desde un

mínimo de 5 y un máximo de 15, siendo el número óptimo 7 a 8.

3. Periocidad con la que debe realizarse la calificación de méritos. Si una de las

finalidades fundamentales de esta técnica es modificar la actitud y motivar a

calificadores y calificados a una superación del trabajo, se aconseja hacerla, en

condiciones normales, no menos de 2 ni más de 4 veces al año. Esto no significa

que el calificador no pueda utilizar los registros que mejor le acomoden, para

anotar los datos que estime importantes durante el periodo que transcurra entre

Page 30: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

una y otra calificación, a fin de contar con los elementos para consignar su opinión

y remediar las deficiencias en las que incurrió en calificaciones anteriores.

4. Diversos métodos de calificación. Para evaluar el desempeño en el trabajo,

existen diversos métodos o instrumentos que varían en calidad, precisión,

complejidad, etc.; mencionamos aquí los más conocidos en nuestro medio, citando

en principio los más sencillos y terminando con lo que requieren conocimiento y

entrenamiento técnico, así como asesoría y ensayos prácticos.

3.2. Método de comparación

Como su nombre lo indica, este método compara el desempeño de los individuos

en cualquiera de las tres formas: alineamiento,   comparación por pares y

distribución forzosa.

3.3.1. Alineamiento

En razón de cada una de las características a evaluar, previamente determinadas,

se enlista por orden a todos los individuos objeto de la calificación; del más útil o

satisfactorio, al poco útil, lo cual implica que es un método sencillo, fácilmente

asequible y que tiene como inconveniente, en la valuación de características

cualitativas, el que varias personas, debiendo quedar en el mismo nivel, se

jerarquizan obligadamente en diferente posición.

3.3.2. Comparación por pares

Consiste en hacer una lista del personal, también por características buscando

comparar a cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo y

señalando en par quién posee la característica en cuestión; como consecuencia,

será mejor aquel que resulte con mayor número de éstas en relación con sus

compañeros. Aunque este método es muy sencillo tiene como principal

inconveniente que estamos determinando quiénes son los mediocres y no los más

Page 31: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

sobresalientes, al tiempo que aumenta considerablemente el número de las

comparaciones por cada trabajador que se incluye.

La fórmula para encontrar el número de comparaciones es: N (N-1)

                                                                                          2

en donde N es el número de cuestiones (trabajadores) a comparar. Debido a lo

laborioso de la tarea muchas veces este método se limita a la evaluación del

trabajo en general más que a características específicas.

3.3.3. Distribución forzosa

Este sistema obliga a distribuir a los calificados es estas proporciones:

El 10% con calificación muy inferior.

El 20% con calificación inferior.

El 40% con calificación promedio.

El 20% con calificación superior.

El 10% con calificación muy superior.

Cuando el grupo es pequeño y/o heterogéneo, resulta inaceptable la distribución,

por ejemplo, siendo 5 los calificados, quedaría descartado el método.

3.4. Métodos de escala

Se califica al individuo en relación no a su grupo de trabajo, sino a una escala

previamente determinada y en la que se representa cada característica por una

línea horizontal, uno de cuyos extremos corresponde al grado mínimo de atributo

en cuestión y otro al grado máximo, a fin de que la colocación de una marca

indique el grado que de dicha característica posee el trabajador a juicio del

calificador.

Page 32: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

3.4.1. Escalas continuas

Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la característica

que se está calificando se hace en forma insensible. Tienen la ventaja de permitir

una mayor flexibilidad en el juicio del evaluador, pero en cambio el afinamiento

que representa no refleja la realidad ya que es imposible percibir con tanta

precisión los diferentes grados en la conducta de los subordinados.

3.4.2. Escalas discontinuas

Es aquella que tiene divisiones verticales, en cuyo caso el paso de un grado al

siguiente se hace en forma brusca por corresponder a cada grado una definición

específica. Este método de calificación, uno de los más usuales por su fácil

manejo, tiene el inconveniente de que la evaluación que se hace de una

característica determinada puede influir sobre la calificación de las restantes

(“efecto de halo”, del cual nos referiremos más adelante para su comprensión), por

lo que se aconseja calificar a todos los individuos del grupo sobre una

característica, antes de pasar a evaluar la siguiente. Otro defecto es el llamado de

“tendencia central”, que consiste en considerar a todos los calificados como

normales o promedios, por lo cual se recomienda utilizar números impares de

grados, para evitar la tendencia de calificar en el centro o punto medio de la

escala.

Cuarta unidad

4.1. Sueldo fijo y variable

Sueldo fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de elementos

conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud.

Este sueldo se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o

Page 33: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

mes en cantidad, además de sumarle a dicho sueldo fijo las retribuciones

periódicas de cuantía previamente conocida que perciba el trabajador. Los

elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima

vacacional. Pongamos un ejemplo de sueldo fijo:

Determinación del salario fijo, con elementos previamente conocidos.

Salario quincenal: $ 900.00

Años de servicio: 1 año

Vacaciones: 6 días

Prima vacacional: 25 %

Aguinaldo: 15 días

Como puede observarse el salario fijo se va a formar de todos aquellos elementos

que son previamente conocidos por el patrón y el trabajador, y por lo tanto

sabemos cuánto va a percibir en todo el año.

Sueldo variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto

de elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda

exactitud, dependiendo de la realización de acontecimientos futuros de realización

cierta. El ejemplo en este caso, es el siguiente:

Determinación del salario variable.

Salario variable del mes anterior: $ 900.00

Años de servicio: 1 año

Vacaciones: 6 días

Prima vacacional: 25 %

Aguinaldo: 15 días

Días de salario devengado mes anterior 31 días En el caso del salario variable no

sabemos cuánto va a percibir el trabajador en todo el año, porque puede ser que

en otro mes gane el doble o más de lo que ganó en este mes, por lo tanto solo

sabemos cuánto en exactitud le corresponde de prima vacacional y de aguinaldo,

por lo que su salario es variable; es decir, está integrada por elementos que no

Page 34: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

sabemos si se van a obtener o no en el mes siguiente.

4.2. Cálculo del salario semanal y quincenal

1. Salario Semanal: Se calcula 5 días de salario multiplicado por el salario diario

para obtener el salario semana. Los 5 días los obtiene la función Días Trabajados

(5) que evalúa la fecha de ingreso, egreso y vacaciones. Si el trabajador empezó

el día martes y la nómina cierra el día viernes,  el resultado será dos días. El día

sábado es calculado y pagado por el concepto y el día domingo a través del

concepto.

2. Salario Quincenal: Calcula 15 quince días de salario multiplicado por el salario

diario obteniendo el salario Quincenal.

4.2.1. Vacaciones

La [pic][pic]Ley Federal del Trabajo en los artículos 76, 77, 78 y 79, dicen a la letra

sobre vacaciones:

Los trabajadores que tengan más de un año de servicios disfrutaran de un periodo

anual de vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a seis días

laborables, y que aumentara en dos días laborables, hasta llegar a doce, por cada

año subsecuente de servicios. Después del cuarto año, el periodo de vacaciones

aumentara en dos días por cada cinco de servicios.

Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendrán

derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporción al número de días de

trabajos en el año.

Los trabajadores deberán disfrutar en forma continua seis días de vacaciones, por

lo menos.

Las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración. Si la relación de

trabajo termina antes de que se cumpla el año de servicios, el trabajador tendrá

derecho a una remuneración proporcionada al tiempo de servicios prestados.

Page 35: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

4.2.2. Manejo del artículo 80 y 80-bis

Articulo 80. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco

por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de

vacaciones.

Articulo 81. Las vacaciones deberán concederse a los trabajadores dentro de los

seis meses siguientes al cumplimiento del año de servicios. Los patrones

entregaran anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su

antigüedad y de acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les corresponda y

la fecha en que deberán disfrutarlo.

4.3.2. Tiempo extra

Ley Federal Del Trabajo. Articulo 59. El trabajador y el patrón fijaran la duración de

la jornada de trabajo, sin que pueda exceder los máximos legales. Los

trabajadores y el patrón podrán repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a los

primeros el reposo del sábado en la tarde o cualquier modalidad equivalente

Articulo 60. Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas.

Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas. Jornada

mixta es la que comprende periodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna,

siempre que el periodo nocturno sea menor de tres horas y media, pues si

comprende tres y media o mas, se reputara jornada nocturna.

Articulo 66. Podrá también prolongarse la jornada de trabajo por circunstancias

extraordinarias, sin exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una

semana.

Articulo 67. Las horas de trabajo a que se refiere el artículo 65, se retribuirán con

una cantidad igual a la que corresponda a cada una de las horas de la jornada.

Las horas de trabajo extraordinario se pagaran con un ciento por ciento más del

salario que corresponda a las horas de la jornada.

Articulo 68. Los trabajadores no están obligados a prestar sus servicios por un

Page 36: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

tiempo mayor del permitido de este capitulo. La prolongación del tiempo

extraordinario que exceda de nueve horas a la semana, obliga al patrón a pagar al

trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento más del salario que

corresponda a las horas de la jornada, sin perjuicio de las sanciones establecidas

en esta ley.

4.2.4. Aguinaldo

[pic][pic]Ley Federal Del Trabajo. Articulo 87. Los que no hayan cumplido el año

de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la

fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte

proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera

que fuere este.

4.3. Impuestos, IMSS, Infonavit, ISR y Afores

[pic][pic]El crédito al salario es un concepto contenido en la Ley del Impuesto

Sobre la Renta (ISR) que los legisladores de ya hace unos 8 ó 10 años para que

los patrones le pagaran a los trabajadores a su servicio un excedente a favor

como resultado del cálculo de ISR a retener; sin embargo, éste concepto es

recuperable a través de su acreditación en el pago de impuestos.

Por lo tanto, no es una prestación laboral por no estar considerada como tal en la

Ley de la materia, y a pesar de que la autoridad ha pretendido limitar la

recuperación de éste importe pagado a los trabajadores, es un pago que se puede

considerar a cuenta del que se genere por ISR. Crédito al salario está previsto

como un monto que en principio se emplea para “subsidiar” parte del impuesto

sobre la renta a cargo de los trabajadores. Sin embargo, en el supuesto de que

éste resulte mayor a dicho impuesto, el empleador está obligado a entregar el

excedente a sus trabajadores, excedente que puede acreditar contra el impuesto

sobre la renta a su cargo, ya sea propio o retenido a terceros.

Page 37: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

En ese orden de ideas, el artículo 119 de la Ley del Impuesto sobre la Renta

establece los requisitos que el empleador debe cumplir para tener derecho a

acreditar el monto del crédito al salario entregado a sus trabajadores contra el

impuesto sobre la renta propio o el retenido a terceros.

El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR)

Es una prestación complementaria del Sistema de Pensiones, el cuál fue creado el

1o. de mayo de 1992. Mediante éste, el trabajador va creando un fondo que

aumenta sus recursos posibilitándolo al momento de su retiro para una vida más

digna.

En reforma publicada en el Diario Oficial el 4 de enero de 1993, se le adiciona las

aportaciones del 5% a la subcuenta del fondo de la vivienda. Las dependencias y

entidades aportan bimestralmente el 5% del salario básico de cotización a favor de

los trabajadores en la subcuenta del fondo de la vivienda de las cuentas

individuales del SAR.

Afores

Las AFORES (Administradoras de Fondos para el Retiro) son instituciones

financieras privadas mexicanas que administran fondos de retiro y ahorro de los

trabajadores afiliados al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Fueron

creadas por la ley del Seguro Social (LSS) de mayo de 1996. Iniciaron su

operación en 1997.

Están encargadas de manejar los fondos de retiro de los trabajadores. Funcionan

en base a cuentas individuales con los aportes del beneficiario, del empleador y el

Estado. Dichas cuentas son capitalizadas por los ingresos que generen las

inversiones efectuadas a través de una Sociedad de Inversión Especializadas en

Fondos para el Retiro (SIEFORE). La AFORE crea 4 subcuentas individuales:

    • Retiro, Vejez y Cesantía,

    • Aportaciones voluntarias,

    • Vivienda y

Page 38: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

    • Aportaciones adicionales.

Su funcionamiento esta autorizado por la Secretaria de Hacienda y Crédito Público

y supervisadas por la CONSAR (Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el

Retiro).

A su vez, la cuenta individual que administra las AFORES está conformada de

cuatro grandes Sub-cuentas:

    * Retiro, Cesantía y Vejez (RCV)

    * Aportaciones Voluntarias

Patrón. El 2% de el Salario base de cotización para Retiro y 3.15% de eñ salario

base de cotización para Cesantía en edad avanzada y Vejez. Las aportaciones se

realizan de manera bimestral.

Gobierno. 0.225% del salario base de cotización por Cesantía en edad avanzada y

Vejez (de manera bimestral) y una cantidad equivalente al 5.5% del salario mínimo

general para el D.F., por cada día cotizado, por concepto de cuota social.

Trabajador. 1.125% sobre el salario base de cotización de manera bimestral.

4.4. Elaboración de nóminas

[pic][pic]Concepto:

La nómina es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales

se les va a remunerar por los servicios que éstos le prestan al patrono. Es el

instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o

salarios a los trabajadores, así como proporcionar información contable y

estadística, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las

relaciones laborales.

La nómina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de

trabajo, en relación al servicio que deba prestarse y a la remuneración, los cuales

se regirán por las siguientes normas:

Page 39: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

  1. El trabajador estará obligado a desempeñar los servicios que sean

compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición, y que sean del mismo

género de los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrono; y

  2. La remuneración deberá ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los

servicios y no podrá ser inferior al salario mínimo ni a la que se le pague por

trabajos de igual naturaleza en la región y en la propia empresa.

Estos detalles ayudan a determinar fácilmente la prestación del servicio y

remuneración en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulación

expresa, situación que se presenta frecuentemente.

Diseño de Nóminas

De acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe diseñar el modelo de la nómina

apropiada, el cual cambiará sustancialmente de una compañía a otra, sujeto a las

variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la

necesidad de la empresa.

Tipos de Nóminas

1. Según su Presentación:

• Nómina Manual: Se elabora por cálculos enteramente manuales, usadas en

empresas pequeñas o de mediana capacidad.

• Nómina Computarizada: Se elabora a través de un computador, el cual permite,

generalmente por medio de codificaciones, calcular automáticamente, tanto los

aportes como los descuentos efectuados en el período a pagar

En cuanto al fondo, no existe ninguna diferencia entre una técnica y otra.

2. Según la Forma de Pago:

• Semanal: Para obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago está

establecido en ese tiempo.

• Quincenal: Para empleados cuyo lapso de pago está establecido en ese tiempo.

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3. Según el Tipo de Personal:

• Nómina Ejecutiva o Mayor: Para directivos y alta gerencia. (Nómina confidencial).

• Nómina de Empleados: Para el resto del personal empleado.

• Nómina de Obreros: Para personal operativo; a su vez puede ser dividida, para

efectos de costo, en personal de producción y personal de mantenimiento.

Elaboración de la nómina

El proceso de elaboración de la nómina comienza cada vez que se inicia un

período de pago. Estos períodos están claramente definidos por la Ley Orgánica

del Trabajo en el Artículo 150 donde se expresa: “El trabajador y el patrono fijarán

el lapso para el pago del salario que no podrá ser mayor de una quincena, pero

podrá ser hasta de un mes cuando el trabajador reciba del patrono alimentación y

vivienda”.

Normas del Control Interno para la Nómina

Las normas de control interno que se citarán a continuación, representan la

garantía para la empresa, que los recursos monetarios destinados a la

administración de personal, están siendo adecuadamente distribuidos.

Deben ser aprobadas por personas autorizadas:

    • La contratación de personal.

    • El salario a pagar

    • Las deducciones que se realizarán en nómina.

    • Horas extraordinarias y otros pagos especiales.

El expediente de cada trabajador debe permanecer inaccesible para las personas

que:

    • Preparen la nómina.

    • Aprueban nómina.

    • Pagan la nómina.

Page 41: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Deben ser utilizados relojes marcadores u otros medios que permitan controlar el

tiempo de trabajo.

En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles, de forma que la

producción del trabajador pueda ser determinada.

Debe existir separación de funciones:

    • Entre el personal que controla el tiempo trabajado, elabora la nómina y paga la

nómina.

    • Entre el personal que contrata o despide y el que elabora la nómina.

Las contrataciones o despidos deben ser inmediatamente notificados al

departamento de nómina.

El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado por el jefe del

departamento respectivo.

Los cálculos hechos en la nómina deben ser revisados antes de pagar a los

trabajadores.

El pago de la nómina debe ser aprobado por un funcionario responsable.

Cuando la nómina sea pagada con cheque:

• Debe existir una cuenta bancaria que se utilice sólo con ese objetivo.

• La cuenta bancaria de nómina debe ser conciliada mensualmente por una

persona diferente de la que prepara la nómina y de la que paga.

• La persona que realiza la conciliación, debe recibir directamente el estado de

cuenta bancario.

Cuando la nómina se paga en efectivo:

• Debe hacerse un retiro del banco exactamente por el neto a pagar.

• Deben ser tomadas las medidas necesarias para evitar el robo por parte de

empleados o extraños.

Page 42: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Cada trabajador, al recibir su remuneración debe firmar un recibo en el que

aparezcan detallados los diferentes conceptos que han intervenido en el cálculo.

El pago de la nómina debe ser periódicamente supervisado por un funcionario

independiente del departamento de nómina.

Los sueldos no reclamados, deben ser custodiados por una persona diferente a la

que elabora la nómina o hecho los pagos, y debe enviar una relación de los

mismos al departamento de contabilidad.

Los sueldos no reclamados, deben ser depositados en el banco después de un

tiempo prudencial, registrado el correspondiente pasivo por ese concepto.

El pago posterior de sueldos no reclamados, debe ser aprobado por un funcionario

diferente al que prepara la nómina.

Los funcionarios que pagan la nómina deben ser rotados periódicamente.

La distribución contable de la nómina debe ser revisada por una persona que no

pertenezca al departamento de nómina.

Elementos de la nómina

La nómina procesa la gestión de pago y cálculo de concentos, de acuerdo a la

periodicidad, calendarios y políticas de la empresa, incluyendo el cálculo de

finiquitos e indemnizaciones, además de cubrir totalmente las obligaciones

legales, que le permite reflejar la forma actual en que opera su departamento de

Recursos Humanos, haciendo mas eficiente todos sus procesos, de una manera

exacta.

El recibo salarial o nomina se puede dividir en los siguientes rubros:

DATOS DE LA EMPRESA. Registro del Nombre y RFC de la empresa.

DATOS DEL EMPLEADO. Numero de afiliación al IMSS ( Nombre y RFC.

Periodo (Numero de semana o quincena. Numero de días que se le pagan.

Departamento Tipo. Horas trabajadas x día. Fecha de último ingreso (y de que a

que fecha. CURP. Sueldo base de cotización de salario: (fijo, variable, etc.)  

Page 43: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Percepciones: (Sueldo,( desglose de percepciones y deducciones. Suma de

deducciones: (ISPT, IMSS, etc.) séptimo día, bonos extras, etc.). Otros.

Percepciones y suma de deducciones (sacando la diferencia Neto a pagar.   Firma

del empleado

Devengos o percepciones: Se consideran como tales aquellas cantidades que

percibe el trabajador por los distintos conceptos como: salario base no lo

establece la empresa, sino que cada categoría profesional tiene fijado uno en cada

convenio colectivo. La diferencia entre sueldos son los complementos salariales.

Existen varios tipos: Personales: se derivan de las condiciones del trabajador.

Entre ellos están la antigüedad, los conocimientos especiales idiomas, titulaciones

etc. y todos aquellos que la empresa quiera incluir para mejorar el sueldo de la

persona.

Puesto de trabajo: son pluses asociados a algunos puestos por peligrosidad, por

trabajar en horario nocturno, por una responsabilidad especial, por trabajar días

festivos, por trabajar domingos etc. Calidad/ cantidad de trabajo: aquí se incluyen

los incentivos por rendimiento o por objetivos conseguidos, los pluses por la

puntualidad, las horas extras. Vencimiento periódico superior al mes: bajo este

concepto se engloban las pagas extras y las posibles participaciones en los

beneficios anuales de la empresa como el PTU y el aguinaldo. En especie: todas

las percepciones que el trabajador reciba en bienes distintos del dinero: casa,

manutención, etc.

Prima dominical de la nómina

[pic][pic]Ley Federal del Trabajo. Artículo 71. En los reglamentos de esta ley se

procurara que el día de descanso semanal sea el domingo. Los trabajadores que

presten servicio en día domingo tendrán derecho a una prima adicional de un

veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los días ordinarios de

trabajo.

Page 44: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

Quinta unidad

5.1. Concepto básico de la participación de utilidades

El derecho a la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las

Empresas es, además de un importante instrumento para contribuir a la

redistribución de la riqueza y a la justicia social, un mecanismo que estimula la

productividad, toda vez que ésta es concebida como una retribución al esfuerzo

productivo de los asalariados. De así la importancia de propiciar su cabal

cumplimiento.

Los Principios generales para la participación de utilidades son:

1. La participación de utilidades es un derecho de los trabajadores, que se

establece en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

2. Todos los trabajadores que presten a una persona física o moral un trabajo

personal subordinado, mediante el pago de un salario, tienen derecho a participar

en las utilidades de las empresas donde laboran.

3. Son sujetos obligados a repartir utilidades, las personas físicas y morales con

actividades de producción o distribución de bienes o servicios, que siendo o no

contribuyentes del impuesto sobre la renta tengan trabajadores a su servicio,

mediante el pago de un salario.

5.2. Beneficios para trabajadores y empresas de la participación de utilidades

El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las empresas tiene

como objetivo; y con ello implica en beneficio para trabajadores y empresa:

Ser instrumento para desarrollar el equilibrio entre el trabajo y el capital,

reconociendo la aportación de la fuerza de trabajo.

Contribuye a elevar el nivel económico de los trabajadores y sus familias y a

mejorar la distribución de la riqueza.

Aumentar la productividad con el esfuerzo conjunto de los trabajadores y

Page 45: ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

empresarios para alcanzar una prosperidad común.

5.3. Empresas obligadas a la participación de utilidades

Son sujetos obligados a participar utilidades, todas las unidades económicas de

producción o distribución de bienes o servicios de acuerdo a la Ley Federal del

Trabajo y, en general, todos los contribuyentes, personas físicas o morales, que

tengan trabajadores a su servicio, sean o no contribuyentes del impuesto sobre la

renta.

Los criterios que al respecto se han sustentado por las autoridades del trabajo, y

que en la práctica se aplican, son los siguientes:

a) Las empresas que se fusionen, traspasen o cambien su nombre o razón social,

tienen obligación de repartir utilidades a sus trabajadores, por no tratarse de

empresas de nueva creación, ya que iniciaron sus operaciones con anterioridad al

cambio o modificación de sus nombres o razones sociales;

b) Las empresas que tengan varias plantas de producción o distribución de bienes

o servicios, así como diversos establecimientos, sucursales, agencias u otra forma

semejante, cuyos ingresos se acumulen en una sola declaración para efectos del

pago del impuesto sobre la renta, la participación de las utilidades a los

trabajadores se hará con base en la declaración del ejercicio y no por los ingresos

obtenidos en cada unidad económica;

c) Las asociaciones o sociedades civiles constituidas sin fines de lucro, que

obtengan ingresos por la enajenación de bienes distintos a su activo fijo o presten

servicios a personas distintas de sus miembros, siempre que dichos ingresos

excedan del 5 % de sus ingresos totales, tienen obligación de repartir las

utilidades a sus trabajadores por estos conceptos;

d) Las sociedades cooperativas que tengan a su servicio personal administrativo y

asalariado que no sean socios, cuyas relaciones de trabajo se rigen por la Ley

Federal de Trabajo, tendrán obligación de participar de utilidades a esos

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trabajadores de las utilidades que obtengan.

Las empresas exentas en forma parcial o total del pago de impuesto sobre la

renta, que tengan trabajadores a su servicio están obligadas a repartir utilidades

por la parte de la exención, puesto que dicha exención es sólo para efectos

fiscales y no puede extenderse a los laborales.

5.4. Marco legal del reporte de utilidades

Fundamento legal.

El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las empresas se

establece en los ordenamientos siguientes:

a) Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos apartado "A", artículo

123, fracción IX, que se refiere a los principios generales de esta prestación como

un derecho de los trabajadores;

b) Ley Federal del Trabajo, artículos del 117 al 131 que regulan los principios

constitucionales;

c) Reglamento de los artículos 121 y 122 de la Ley Federal del Trabajo que

establece el procedimiento para iniciar y resolver el escrito de objeciones, así

como la creación y funcionamiento de la Comisión Intersecretarial para la

Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas.

d) Resolución de la Cuarta Comisión Nacional para la Participación de los

Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, publicada en el Diario Oficial de

la Federación el 26 de diciembre de 1996, en la que se fija el porcentaje que

deberá repartirse.

e) Resolución de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por la que se da

cumplimiento a la fracción VI del artículo 126 de la Ley Federal del Trabajo,

publicada en el Diario Oficial de la Federación el 19 de diciembre de 1996, a

través de la cual se exceptúa de la obligación de repartir utilidades a las empresas

cuyo capital y trabajo generen un ingreso anual declarado al impuesto sobre la

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renta no superior a trescientos mil pesos; y

f) Ley del Impuesto Sobre la Renta, Artículos 14, 15 último párrafo, 67-A, 109, 119-

B y 119-N que establecen la forma para que los contribuyentes determinen la

Renta Gravable base del Reparto de Utilidades a los Trabajadores.

Fuentes:

Administración de Personal: Sueldos y Salarios. Reyes Ponce Agustín. México.

Editorial Limusa.

México 1994.

Administración de Recursos Humanos. Arias Galicia Fernando. Editorial Trillas.

4ta. Edición.

México 1990.

Prontuario Fiscal de la Federación. Editorial DUZ. 7ª. Edición. México, D.F.

http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/RamonF