ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
-
Upload
carlos-massuh -
Category
Business
-
view
24 -
download
2
Transcript of ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
MÓDULO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ING.COM. CARLOS MANUEL MASSUH VILLAVICENCIO MSC.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1
CONTENIDO
1 OBJETIVOS ............................................................................................................... 4
2 LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA UNA ORGANIZACIÓN “DE, PARA Y CON
LAS PERSONAS”. ............................................................................................................. 5
2.1 LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................ 5
2.2 LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN ...................... 6
2.3 DISEÑO EFICIENTE DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA. ................... 7
2.4 LAS PERSONAS ................................................................................................ 9
2.5 LA MOTIVACIÓN HUMANA........................................................................ 11
2.5.1 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN .................................................................. 11
2.5.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................... 12
2.6 BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL ...................................... 16
2.6.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS ................................................... 17
2.6.2 HABILIDADES INDIVIDUALES .......................................................... 17
2.7 LA COMUNICACIÓN ..................................................................................... 18
2.7.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN ........................................................ 18
2.7.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ......................................................... 19
2.7.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN .......................................................... 20
2.7.4 CADENA DE RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIÓN INFORMAL ....... 20
3 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO
DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA. .......................................................................... 22
3.1 SISTEMA ......................................................................................................... 22
3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS: .................................................. 22
3.3 TIPOS DE SISTEMAS: .................................................................................... 23
3.4 SISTEMA ABIERTO ....................................................................................... 24
3.5 LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA ABIERTO ............ 25
3.6 ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ......... 27
3.6.1 LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR.............................................. 27
3.6.2 LA TEORÍA Z ............................................................................................... 28
3.7 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS .............. 29
3.8 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 30
3.9 LA ARH, COMO PROCESO .................................................................................. 33
4 LA PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ..................................................... 38
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2
4.1 NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN. ....................................... 38
4.2 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .................................................... 38
4.3 RECLUTAMIENTO. ............................................................................................. 39
4.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO ....................................................................... 40
4.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO DE PERSONAL ............................................... 40
4.4 PROCESO DE SELECCIÓN ................................................................................... 42
4.4.1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES................................................ 43
4.4.2 PRUEBAS DE IDONEIDAD .......................................................................... 43
4.4.3 DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL ................................. 44
4.4.4 INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES ................... 44
4.4.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN....................................................................... 44
4.4.6 EL PROCESO DE ENTREVISTA .................................................................... 46
4.4.7 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS ................................................. 48
4.4.8 EXAMEN MÉDICO ...................................................................................... 48
4.4.9 RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN ..................................................... 48
5 LOS CARGOS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA LA APLICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 53
Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la organización, el
diseño y el análisis de cargos y la evaluación de desempeño. .......................................... 53
5.1 LA SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ......................................... 53
5.2 DISEÑO DE CARGOS .................................................................................... 55
5.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS. ................................................ 55
6 LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL. .............................................................................. 63
6.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ............................. 63
6.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ...................................... 64
6.2.1 MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS ........................................................ 64
6.2.2 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA. ............................................................ 65
6.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO ................................................. 66
6.2.4 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS .......................................................... 68
6.2.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES ................................................. 69
7 EL MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS. ......................................... 71
7.1 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS. ............................................................ 71
7.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS ................................. 74
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3
7.3 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS ...................................... 75
7.3.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS .................................................. 76
7.3.2 POLÍTICA SALARIAL .................................................................................... 89
7.3.3 NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIÓN ................................................ 90
7.4 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES ..................................................................... 91
7.4.1 ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES .................................... 91
7.4.2 TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES ..................................................... 92
7.4.3 COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES .................. 95
7.4.4 CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y
BENEFICIOS SOCIALES ....................................................................................... 95
7.4.5 OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES .................................. 97
7.5 HIGIENE Y SEGURIDAD. ............................................................................. 99
7.5.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 99
7.5.2 LIMPIEZA ................................................................................................... 99
7.5.3 AGUA POTABLE E HIGIENE ...................................................................... 100
7.5.4 LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN ................................................................... 100
7.5.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ ......................................................... 101
7.5.6 VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN .................................... 103
7.5.7 COLOR ..................................................................................................... 104
7.5.8 RUIDO ...................................................................................................... 105
7.5.9 EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS ........................................ 106
7.5.10 PREVENCIÓN DE ACCIDENTES ................................................................. 107
7.5.11 PREVENCIÓN DE INCENDIOS ................................................................... 108
7.5.12 NUTRICIÓN .............................................................................................. 108
7.6 RELACIONES LABORALES. ...................................................................... 109
8 EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. .............................................. 110
8.1 EL ENTRENAMIENTO................................................................................. 110
8.2 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ................. 111
9 EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO ......................................................... 113
10 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 114
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4
1 OBJETIVOS
Dotar a La gerencia de La capacidad de utilizar eficientemente
todas Las herramientas que Le ofrece la ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS. (ARH)
Desarrollar políticas que orienten la gestión de la
administración de tos recursos humanos en la organización.
Conocer los procedimientos básicos de los principales
subsistemas de la ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.
Conocer el funcionamiento de un sistema de escalafón,
interrelacionando los diferentes subsistemas de la
Administración de Recursos Humanos, bajo principios,
objetivos y normas preestablecidos.
Adquirir la capacidad de aprovechar las ventajas que ofrecen
los subsistemas básicos de la administración de recursos
humanos, en la gestión diaria de una organización.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 5
2 LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA UNA ORGANIZACIÓN
“DE, PARA Y CON LAS PERSONAS”.
2.1 LA ORGANIZACIÓN
Una organización es un conjunto de
elementos, compuesto
principalmente por personas, que
actúan e interactúan entre sí bajo
una estructura pensada y diseñada
para que los recursos humanos,
financieros, físicos, de información
y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un
conjunto de normas, logren
determinados fines, los cuales
pueden ser de lucro o no1
La unidad educativa es una
organización que sobretodo está
conformada por personas que dentro
de la entidad crecen en medida que esta crece: más docentes, personal administrativo y de
servicio, más niveles jerárquicos; lo que produce un distanciamiento gradual entre el
personal y los directivos, con sus objetivos y filosofía institucional. Las grandes
organizaciones (medianas también) son llamadas organizaciones complejas.
Entonces las organizaciones de educación sean escuelas grandes, unidades educativas,
escuelas técnicas, academias o de educación superior están conformadas por personas y a
medida de su crecimiento deben afrontar la diferencia de los objetivos del personal y los
objetivos organizacionales. Diferencias que deben ser unificadas en pro de la misión y
visión de la empresa educativa y de los intereses del estado ecuatoriano.
Los miembros de una organización son:
Los gerentes y empleados: Directivos, docentes, personal administrativo y de
servicio.
Los proveedores: Dependencias estatales, insumos, servicios básicos, tecnologías,
bar y cafetería, librerías, centros de investigación, empresas privadas con interés,
etc…
Clientes y usuarios: Familias, estudiantes, oyentes, pasantes, becados, etc…
El gobierno: Ministerio de Educación, Gobiernos Locales, Entidades Culturales y
Deportivas, etc…
La sociedad
1 http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 6
LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS
2.2 LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
Los conceptos de eficacia y eficiencia son vitales en toda organización, también en la
educativa. Antes de relacionar ambos conceptos debemos distinguir la diferencia
existente entre ellos:
Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor
posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo
de los valores de la Dirección.
Eficiencia, (virtud para hacer una cosa / acción con que se muestra) está
vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.
La integración de estos dos conceptos requiere un equipo compuesto por personas con
talento y experiencia. En definitiva:
La eficacia trata de conseguir los resultados.
La eficiencia trata de la utilización de los recursos de la organización en el
máximo de su capacidad.
Con respecto a la entidad educativa, la eficacia administrativa estaría enmarcada en:
1. Capacidad de los directivos para encontrar docentes y personal adecuado.
2. Elevados nivel de moral de los empleados.
3. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo.
4. Buenas relaciones interpersonales.
5. Buenas relaciones entre áreas.
6. Percepción respecto a los objetivos institucionales y nacionales.
7. Utilización adecuada de la fuerza laboral calificada.
8. Adaptación al ambiente externo.
OR
GA
NIZ
AC
ION
ES C
OM
PLE
JAS
Complejidad
Anonimato
Rutinas estandarizadas
Estructuras personalizadas no oficiales
Tendecia a la especialización y la proliferación de funciones
Tamaño
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 7
2.3 DISEÑO EFICIENTE DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.
Las organizaciones, como forma típica de estructurarse la sociedad en la actualidad,
tienen el reto de cambiar para dar respuestas a las demandas que el nuevo entorno impone
a la sociedad. Por tanto, si el contexto donde se ubica la Institución se modifica, deben ser
capaces de cambiar para continuar cumpliendo su misión.
Para el diseño de la institución educativa desde la orientación del concepto de marketing
hay que tener en cuenta un plan integral operativo que consiste en sumar a las de las 4 Ps
tradicionales del marketing: Precio, Plaza, Producto y Promoción, otras 3 llamadas
Personal, Proceso y evidencia física (Phisycal Evidence). Pérez considera:
La optimización de cada una de estas siete Ps es posible para toda la organización
social que busque ser mejor y ofrecer ventajas competitivas y comparativas. La
mezcla de marketing está al alcance de todos los directivos de las organizaciones sin
fines de lucro y no es privativo del sector privado.2
Es decir además de la mezcla tradicional del marketing, la institución educativa
debe tener:
Gente (personas)
Estructura ( presencia física, infraestructura y equipamiento)
Cultura institucional (procesos)
Personal de La Institución Educativa
El personal es el talento humano de la institución educativa, me refiero al
docente, administrativo y de servicios de mantenimiento. Pérez L. (2004) nos
da una definición:
El personal no es otra cosa más que el talento humano de toda la organización. Es
necesario que esté debidamente capacitado para atender las necesidades sociales y
que sea congruente entre lo que dice y hace; si se dice que proporciona un trato
amable y cortés, éste debe percibirse así por el usuario final, por lo que es muy
importante conocer las expectativas que tiene el cliente en cuanto al servicio y
diseñar el producto social a la medida de sus expectativas. 3
Presentación
La presentación se refiere a la fachada de los bienes inmuebles en donde se
ofrece el producto educativo, la apariencia de los espacios exteriores e
interiores del plantel, recepción, sus patios, laboratorios, salones, lugares de
encuentro de estudiantes, lugares de atención a padres de familia. Según
Pérez L. (2004), los factores relacionados con el lugar son:
2 Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 64. 3 Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 278
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 8
Acceso: se debe ubicar los bienes inmuebles en lugares accesibles para la
población adoptante.
Seguridad: se debe tomar en cuenta este factor para darle confianza al usuario
sobre el lugar de la prestación de los servicios o la venta de productos sociales.
Agilidad: la funcionalidad y la agilidad en la prestación de los servicios son muy
importantes en la actualidad en donde el factor tiempo juega un papel muy
importante en la vida de la mayoría de las personas.4
Dentro de este aspecto de la presentación del servicio educativo, están todo
los elementos de valor agregado que se pueda dar como: cuadernos, diarios,
carpetas, papelería, bolígrafos, loncheras, mochilas y otros con el logotipo
del plantel; el uniforme de los estudiantes; los anuarios y revistas; la página
web institucional; el diseño de los informes de calificaciones; la atención
protocolaria en los eventos; la sobriedad en los actos solemnes; además el
cumplimiento de los valores institucionales de puntualidad, cordialidad,
justicia entre otros
Proceso
El proceso se refiere a los diferentes pasos que tiene que llevar a cabo la
población objetivo (padres de familia y alumnos) para hacer uso de los
productos educativos. Kotler P.(2004) “El que la entrega de productos y
servicios se lleve a cabo de una manera fácil y rápida para el usuario final
está en manos de las organizaciones sociales”.5
Se recomienda realizar un diagrama de flujo a partir del momento en que la
población objetivo identifica la necesidad educativa, hasta el de la
adquisición del producto, para iniciar otro ciclo denominado postcompra.
Una vez definido el diagrama anterior se procede al diseño del diagrama de
flujo del proceso de entrega del servicio educativo al estudiante, para
compararlo con el proceso de atención al padre de familia o representante y
extraer los puntos de divergencia y por ende, identificar las áreas de mejora
que contribuyan a proporcionar valor al alumno.
Las personas y las Organizaciones (educativas) están implicadas en una interacción
compleja y continua. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las
organizaciones de las cuales dependen para vivir (directivos, docentes, personal
operativo); éstas, a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir
(estudiantes, padres de familia, proveedores, etc…). Sin las personas ni las
organizaciones, no existiría la Administración de Recursos Humanos (ARH).
Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí
y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograr mediante la iniciativa individual.
Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, empresas prestadoras
de servicios (Unidades Educativas), financieras, bancos, universidades y colegios,
ejércitos, instituciones gubernamentales, hospitales, iglesias, etc…
4 Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 279 5 Kotler, Philip (2003), Fundamentos de Marketing. P.291
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 9
Las organizaciones pueden estudiarse y analizarse según el modelo de sistema abierto,
puesto que importan, transforman y exportan energía durante los ciclos de actividad;
también pueden estudiarse mediante el modelo sociotecnico, ya que se componen de un
sistema social y un sistema técnico, entrelazados estrechamente y administrados por un
sistema gerencial. Al establecer sus objetivos, las empresas definen su racionalidad.
Basadas en ésta, las empresas ponen en práctica estrategias que les permiten alcanzar los
objetivos. Como sistemas abiertos, las organizaciones mantienen un estrecho intercambio
con el ambiente, y el intercambio e interdependencia conducen al concepto de eficacia
organizacional, que depende del logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema
interno (personas y recursos no humanos) y la adaptación al ambiente externo. De ahí la
importancia del papel que cumple la ARH en la vida de las empresas y sin excluir a la
empresa educativa sea esta pública o privada.
2.4 LAS PERSONAS
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y
operen. Sin personas no existe organización.
Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el
éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de
las organizaciones y, en especial, de la ARH.
La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas
dotadas de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas
de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional),
La ARH actual pretende tratar a las personas como personas y como recursos de la
organización, no sólo como medios de producción, es decir, tratar a las personas como
personas y no sólo como recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas
eran tratadas como objetos y recursos productivos casi de la misma manera como Si
fueran máquinas o equipos de trabajo-
, como meros agentes pasivos de la
administración.
Sin embargo, esta manera estándar y
retrógrada de ver a las personas
provocó resentimientos y grandes
conflictos Sociales, además de un
distanciamiento y alienación de las
personas respecto de sus tareas en la
organización. En consecuencia,
sobrevinieron problemas de calidad v
productividad que fueron enfrentados
como si perteneciesen a la gerencia y
a la dirección exclusivamente, y no a
las personas. Esta situación condujo a
que los problemas fueran resueltos y
cuestionados sólo por una minoría
que no tenía otra cosa qué hacer-
puesto que la gerencia y la dirección
constituyen un pequeño porcentaje de
las personas que trabajan en la organización. Dado que muchos de estos problemas fueron
postergados y transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 10
tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización,
sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores. Además de ejecutar
la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y
solución de problemas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en
la organización. Así crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.
TRATAMIENTO DE LAS PERSONAS EN ARH
Los factores internos como personalidad, aprendizaje, motivación, percepción y valores
son los elementos con que aporta la persona a la organización; en cambio factores
externos como ambiente organizacional, reglas, cultura, políticas, métodos, procesos,
recompensas, castigos y grado de confianza son elemento del comportamiento de la
persona en la organización.
Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a influencias de muchas variables:
ALGUNAS VARIABLES QUE INFLUYEN SOBRE LA PERSONA
PERSONAS
COMO
PERSONAS
TRATAMIENTO PERSONAL E
INDIVIDUALIZADO
COMO
RECURSOS
TRATAMIENTO IGUAL Y GENÉRICO
Club
Familia
Iglesia
Escuela
Profesión
Política
Trabajo
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 11
2.5 LA MOTIVACIÓN HUMANA
Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura
comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de
compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos.
Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la
conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito
laboral «estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para
orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos
establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser
extensible a cualquier otro departamento. La pro actividad es una de las principales
variables positivas del siglo XXI.
2.5.1 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos
y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo
específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos
objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
ELEMENTOS DEL CICLO MOTIVACIONAL
Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros
estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus empleados aplicando por
ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se
concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento,
orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los
promocionados».
A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:
Equilibrio interno
Estímulo o incentivo
Necesidad
TensiónComportamiento
o acción
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 12
Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no
pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se
considera totalmente auto motivado.
Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de
factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional
de tipo económico.
Es evidente que si la empresa logra que su personal esté esté motivado tanto intrínseca
como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y
satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de
rendimiento, lo que redundará en beneficios para la organización.
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir
que la motivación humana es cíclica.
2.5.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Las teorías más conocidas e importantes están relacionadas con las necesidades humanas;
por ejemplo la de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades humanas.
2.5.2.1 JERARQUÍA DEN LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW
Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando
origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las
necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía,
sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una
satisfacción total de las necesidades.
Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de
importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias,
y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias.
Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que
establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso
del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas
necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.
JERARQUÍA DE NECESIDADES (MASLOW)
Autorrealización
Autoestima
Sociales
Seguridad
Necesidades Fisiológicas
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 13
1. Necesidades Fisiológicas: Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es
necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido...
2. Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y
protección física, orden, estabilidad...
3. Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos
sociales y la vida económica. Son necesidades de pertenencia a grupos,
organizaciones...
4. Necesidades autoestima, estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando
aumenta la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son
necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder...
5. Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el
sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones
personales.
2.5.2.2 TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los
trabajadores en la empresa:
Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de
satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:
– La realización de un trabajo interesante.
– El logro.
– La responsabilidad.
– El reconocimiento.
– La promoción.
– Etcétera.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir
satisfacción.
Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen
referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
– Las condiciones de trabajo.
– El sueldo.
– Las relaciones humanas.
– La política de la empresa.
– Etcétera.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se
intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen,
la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta
dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización
por parte de los directores de los equipos de trabajo.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 14
2.5.2.3 LAS 3 NECESIDADES DE McCLELLAND
A través de dibujos que representan situaciones ambiguas en las que cada persona
escribía la historia de lo que sucedía en su empresa, David McClelland identificó 3
necesidades en el trabajador que afectan a su rendimiento laboral:
a) El logro: el esfuerzo por alcanzar metas de moderada dificultad, obtener éxitos
profesionales y reconocimiento por los mismos
La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.
La persona intenta presionarse a sí mismo para evitar ambas situaciones: o las poco
arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas
porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro
lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles
en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo.
Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.
McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a
exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por
altos desempeños.
b) La afiliación: el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas, disfrutar en
compañía de otros trabajadores
Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción personal.
Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y
comprensión mutua.
Prefiere la cooperación sobre la competición.
Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en
servicio al cliente.
McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación mina la capacidad de los
gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones.
c) El poder: la búsqueda de puestos que permitan ejercer influencia
Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional.
La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras
personas.
Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar
los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.
La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al
estatus.
Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dirección, ellas
pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente,
necesarias.
Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser más
eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.
Añade que las personas con fuerte necesidad de poder suelen buscar situaciones
competitivas, dan importancia al estatus y a sus símbolos, y consideran secundario el
ejercicio eficaz de sus funciones.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 15
Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y
adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida.
Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo,
una de las necesidades es la dominante, también dependiendo de cada personalidad. A
diferencia de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapa de transición entre las
necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la
posición que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son
típicas en las gerencias medias y de la plana mayor.
2.5.2.4 TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE LAWLER Y PORTER (1968)
Estos autores sugieren que la "ejecución" es función de tres variables:
1. El esfuerzo que la persona hace.
2. Las habilidades que posee.
3. La percepción del rol que cada individuo tiene.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Esfuerzo es la cantidad de energía que un individuo gasta en una determinada situación,
es decir, qué tan fuerte tiene que trabajar para realizar una tarea.
Ejecución es la cantidad de tarea realizada
El esfuerzo está condicionado por el valor percibido de las recompensas y por la
probabilidad subjetiva de que la recompensa dependa del esfuerzo.
El valor de las recompensas se refiere a la atracción que los productos o recompensas
tengan para el individuo. Esas preferencias pueden ser estables, pero también pueden
cambiar de acuerdo con las circunstancias del ambiente.
Los factores que influyen en el valor de una recompensa o de un producto son
fundamentalmente los relacionados con la satisfacción de necesidades.
Estos autores toman como marco de referencia el modelo de necesidades de Maslow.
HABILIDADES
ESFUERZO
PERCEPCIÓN DE ROL
CREENCIA QUE EL DINERO SATISFACE
NECESIDADESCREECIA QUE OBTENER
DINERO REQUIERE DESEMPEÑO
MOTIVACIÓN PARA EL DESEMPEÑO
(EJECUCIÓN)
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 16
La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo, se refiere a una
expectativa subjetiva acerca de la posibilidad de que las recompensas que él desea, las
conseguirá de acuerdo con el nivel del esfuerzo.
Esa probabilidad está conectada con la ejecución en el sentido de que las recompensas se
perciben dependientes de la ejecución y ésta a su vez depende del esfuerzo.
2.6 BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Iniciamos ilustrando lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes
manifestaciones, sus elementos y factores de influencia.
La Conducta es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo
para adaptarse a su entorno; es la respuesta a una motivación en la que están involucrados
componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad.
El Comportamiento es la conducta del individuo considerada en un espacio y tiempo
determinados.
Factores de la Conducta: Genéticos o hereditarios, que hacen referencia a la conducta
innata que existe en el individuo al nacer; y los situacionales o del medio, es la
conducta concreta que se da ante una determinada situación.
El patrón de conducta o pauta de conducta es el tipo de conducta que sirve como
modelo. Son normas de carácter específico que sirven de guía para orientar la acción ante
circunstancias específicas.
Al relacionar la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que éstas son
elementos sociales, es importante saber cómo la Psicóloga Social enfoca la conducta del
hombre. Tiene principales áreas de investigación, entre las que tenemos:
a) La socialización, que es el proceso de adaptarse o formarse para un medio social
específico.
b) El cambio de actitudes, que son predisposiciones aprendidas que ejercen una
influencia.
c) La afiliación Social, es el poder e influencia de los factores que determinan con
quién y de qué modos se relacionan los individuos.
d) La estructura y dinámica de grupos, donde se estudia, cómo el individuo y el
grupo se influyen mutuamente.
e) La personalidad y la sociedad, son las diferencias en el grado de motivación
hacia el éxito.
f) Los tipos de actitudes hacia la autoridad, están relacionados con ciertos
aspectos de la conducta social.
g) La comunicación interpersonal, los psicólogos sociales consideran el lenguaje
y la comunicación como algo central en la organización de la vida social.
h) La cognición social, abarca el estudio de cómo las personas se explican su propia
conducta y la de los demás.
Según Robbins, los elementos claves del comportamiento individual están
representados por las características biográficas, la habilidad, la personalidad, la
motivación y el aprendizaje, variables individuales que son fáciles de identificar en todas
las personas.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 17
2.6.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS
Estas son de fácil obtención por parte de los gerentes y es la información contenida en el
historial del empleado, permite conocer mejor quién es el empleado y darle
responsabilidades y desafíos de acuerdo a su perfil individual. Entre estas tenemos las
siguientes:
Edad.- Se dice que las personas de mayor edad, son menos productivas, pero no
es así, porque estas tienen experiencia y son difíciles de reemplazar. También se
dice que mientras más vieja se vuelve una persona, tiene menos ganas de perder
empleo por la falta de oportunidades que tienen, pero éstas tienen más ausentismo
por las enfermedades que contraen.
Género.- Entre hombres y mujeres son pocas las diferencias en el desempeño de
trabajo, las mujeres prefieren un trabajo donde puedan combinar sus actividades
de trabajo y por eso las mujeres tienen mayor ausentismo porque tienen la
responsabilidad de casa y la familia.
Estado Civil.- No hay mayor influencia, pero se cree que el hombre casado es
más responsable, tiene pocas ausencias y son más satisfechos en su trabajo
porque tienen que cuidar de una familia.
Antigüedad.- Mientras más antigua sea una persona en su trabajo es más
productiva, ya que es más perfecto en su trabajo, pero referente a la rotación no es
buena, ya que a veces por no tener antigüedad la empresa da por terminada su
relación con el trabajador.
2.6.2 HABILIDADES INDIVIDUALES
Habilidades Individuales es la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas
actividades, donde cada una de las personas no son iguales, por lo que hay que adecuar
las habilidades de las personas y encontrara la manera adecuada de usarlas, esto influye
en el nivel de satisfacción del empleado. Dentro de estas tenemos:
Habilidades Intelectuales: Son las que usamos para realizar actividades
mentales, se puede medir a través del test o pruebas para organizaciones,
escuelas, dependencias gubernamentales, tiene siete dimensiones: actitud
numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo,
visualización espacial y memoria.
Habilidades Físicas: Son requerimiento necesarios para hacer tareas que
requieran fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es identificada por la
gerencia.
Es necesario conocer qué tipos de habilidades necesita cada trabajo con el objeto de
seleccionar al empleado más capacitado para cumplirlo, para beneficio de la empresa.
Para ascender un personal deberá estar relacionado con las habilidades que el nuevo
sujeto tenga para cumplir la nueva asignación.
Las habilidades deben ser aprovechadas al máximo pero se pueden desarrollar nuevas
conforme al tiempo y condiciones y a través del aprendizaje se pueden actualizar otras
que se creían perdidas.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 18
2.7 LA COMUNICACIÓN
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan continuamente
con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicación. La comunicación
implica transferencia de información y significado de una persona a otra; es el proceso de
transmitir información y comprensión de una persona a otra. Es la manera de
relacionarse con otras personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La
comunicación une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos. Una
Comunicación implica transacciones entre las personas. Toda comunicación necesita al
menos dos personas: Ia que envia un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no
puede establecer comunicación, puesto que el acto de comunicarse solo puede
completarse cuando existe un receptor.
Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta es Ia
red que integra y coordina todas sus dependencias.
2.7.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Resulta difícil descubrir algún
aspecto del trabajo de algunos
funcionarios en el que no se use la
comunicación, cuando se entienden
mal indicaciones para realizar un
trabajo o se distorsionan los
comentarios de un directivo, estas
situaciones pueden crear una
ruptura temporal del proceso de
comunicación. Por eso se realiza
una pregunta, si ¿la comunicación
se la realiza de una manera
efectiva?
Todo funcionario que maneja
recursos humanos es un
comunicador, ya que se comunica
con otros empleados.
El proceso de la comunicación tiene cinco elementos que son:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 19
La comunicación es el resultado de un entendimiento mutuo entre el emisor y el receptor
y este tiene éxito únicamente si el emisor logra transmitir dicha idea al receptor.
La palabra Comunicación se deriva del latín Conmunis, que significa común, donde el
emisor pretende establece una comunicación con el receptor, por lo tanto definimos la
comunicación como la trasmisión de la información y entendimiento mediante el uso de
símbolos comunes que pueden ser verbales o no verbales.
Shannon y Weaver propusieron un modelo de comunicación, donde los elementos básicos
son:
2.7.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización que
son:
1. Control
2. Motivación
3. Expresión Emocional
4. Información
La comunicación sirve para controlar varias maneras de conducta de los miembros de una
empresa. Las organizaciones tienen una jerarquía de autoridad y lineamiento formales
que se esperan que los empleados sigan.
La comunicación también fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que tienen
que hacer de acuerdo a sus funciones, cómo lo están haciendo y qué pueden para mejorar
su desempeño.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo, es una fuente principal de relación social, la
comunicación que tiene lugar al interior del grupo es un mecanismo fundamental por el
que los miembros manifestaron sus frustraciones y sentimientos de satisfacción, en estos
casos la comunicación nos da una vía para expresar sentimientos y necesidades sociales.
La última función de la comunicación es la de facilitar la toma de decisiones al ofrecer
información que se requiere para evaluar y estudiar diversas alternativas para tomar las
decisiones más adecuadas.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 20
2.7.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
El diseño de la organización debería dar las comunicaciones en cuatro direcciones
distintas:
1. Hacia Abajo
2. Hacia Arriba
3. En Sentido Horizontal
4. En Sentido Transversal
Comunicación Descendente o Hacia Abajo
Fluye de las personas que ocupan los niveles más altos de la jerarquía organizacional
hacia los niveles inferiores.
Comunicación Ascendente o Hacia Arribar
De niveles inferiores a los superiores de la Organización. Estudios indican que es el
menos eficaz.
Comunicación En Sentido Horizontal
Se da entre personas que tienen una misma jerarquía al interior de la organización.
Comunicación en Sentido Transversal
Canal menos utilizado. Informe de actividades entre áreas de la organización sin que pase
por dirección del área que informa. Por ejemplo el interventor de la empresa suele
requerir un informe específico de la fuerza de ventas, sin que este pase por manos de la
dirección de marketing a la que pertenece el departamento.
2.7.4 CADENA DE RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIÓN INFORMAL
El sistema formal no es la única red de
comunicación, pues existe la informal llamada
rumores.
75% de los empleados se enteran de lo que pasa
en la organización a través de rumores.
Las pruebas indican que el 75% de lo que se dice
es cierto
Los rumores son una reacción en situaciones que
son importantes para los sujetos que intervienen,
cuando hay ambigüedad en relación al tema del
rumor y en condiciones de tensión y ansiedad en
las organizaciones.
Para comprender el comportamiento de las
personas es necesario entender que viven y se
comportan en un ‛‛campo psicológico", y que
buscan reducir las disonancias que tengan con el ambiente. Además, el estudio del
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 21
comportamiento humano debe considerar la naturaleza compleja del hombre (un ser que
realiza transacciones, se encamina hacia objetivos y actúa como un sistema abierto).
Entre los factores internos y externos que influyen en el comportamiento esta la
motivación humana. El comportamiento puede, explicarse mediante el ciclo motivacional
que concluye con la satisfacción o la frustración, o incluso con la compensación de las
necesidades humanas. Estas pueden clasificarse jerárquicamente, colocando en la base las
necesidades primarias (necesidades fisiológicas y de Seguridad), y en la cima las
necesidades secundarias (necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización).
Aunque estas necesidades se presentan de manera simultánea, las primarias prevalecen
frente a las secundarias. La motivación puede explicarse por medio de la influencia de
dos factores: los higiénicos o de no satisfacción y los motivacionales o de satisfacción.
Pero la motivación también puede explicarse mediante un modelo situacional: la
motivación para producir depende de la utilidad (instrumentalidad) de los resultados
intermedios (productividad, por ejemplo) respecto de los resultados finales (dinero,
beneficios, ascensos, etc.). El estado de motivación de las personas produce el clima
organizacional y está influenciado por éste. Con base en las consideraciones anteriores, el
comportamiento humano en las organizaciones presenta características importantes para
la ARH, pero el empleo de ésta se dificulta por el hecho de que el hombre/mujer es un ser
muy complejo.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y OBJETIVOS INDIVIDUALES
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
UTILIDADES, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD, REDUCCIÓN DE COSTOS, PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO,
SATISFACCIÓN AL CLIENTE.
INDIVIDUALES
SALARIOS, BENEFICIOS SOCIALES, SEGURIDAD, Y ESTABILIDAD EN EL
EMPLEO. CONDICIONES ADECUADAS DE TRABAJO,
DESARROLLO PROFESIONAL
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 22
3 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA.
3.1 SISTEMA
Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto
se aplica a todos los sistemas mecánicos, biológicos y sociales. Todos los sistemas deben
tener más de dos elementos y estos a su vez estar interconectados.
El sistema es en términos como un todo, una entidad propia, con propiedades únicas
comprensibles en términos del todo especialmente frente al tradicional enfoque
reduccionista o mecanista sobre las partes separadas y una noción simplista de la forma
en que estas partes se integran entre sí.
El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios órganos o miembros, solo
cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz de igual manera se
puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes.
En realidad el sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.
3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:
El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de
elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
características correctas que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados, esto es lo que denominamos emergente sistémico.
El sistema es un conjunto de unidades recíprocas relacionadas, se deducen a dos
conceptos:
o Propósito u objeto: es la unión de elementos en un sistema que al
unirlos forman un objetivo o cumplen su proyección. Como su nombre lo
indica es el trabajo que realizan (todos) para producir un mismo ideal. Es
decir, una organización (la escuela) ejecuta un sistema organizacional
con el fin de lograr una meta por ejemplo el propósito de una
organización.
o Globalismo o totalidad: Esta se da hay un cambió en una de las
unidades del sistema, y muy probablemente producirá cambio en todas
las demás unidades de este, es decir cualquier estímulo en cualquier
unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la relación
existente entre ellas.
Por otra parte en el globalismo también intervienen dos fenómenos que son la
entropía y la homeostasis.
Sistema total está representado por todos los componentes y relaciones necesarios
para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 23
Generalmente el término sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los
componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan
subsistemas formados por la reunión de nuevos subsistemas más detallados.
3.3 TIPOS DE SISTEMAS:
Existe una gran diversidad entre los tipos de sistemas y una amplia gama de tipologías
para clasificarlos:
De acuerdo a su constitución estos pueden ser físicos o abstractos.
Sistemas físicos o concretos: estos son los que componen los equipos,
maquinaria y objetos y elementos reales, esto quiere decir que están compuestos
por un hardware.
Sistemas abstractos: estos son los que se componen de conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Muchas veces existen en los pensamientos de las personas, esto
quiere decir que se componen de un software.
De acuerdo a su naturaleza.
Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que
los rodean pues son impenetrables a cualquier influencia ambiental. Los sistemas
cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No
reciben ningún recurso externo ni produce algo para enviar afuera. Los autores
denominan sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
completamente determinista y programado y operan con un pequeño intercambio
de materia y energía con el ambiente. Los sistemas mecánicos y físicos pueden
ser considerados cerrados con su ambiente.
Sistema abierto: Presentan intercambio con el ambiente, estos son los sistemas
biológicos y sociales que están en constante interacción con le medio que los
rodea, estos intercambian información, energía o material con su medio ambiente.
Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas
(insumos) y salidas (productos). Estos son evidentemente adoptivos pues para
sobrevivir deber readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
PARÁMETROS DEL SISTEMA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 24
Entrada: es aquella que se enfoca en los insumos, la materia prima. Es la fuerza
de impulso, de arranque, de partida o entrada de un sistema, es decir material-
energía para operar el sistema.
Procesamiento: Es la elaboración o transformación de dicho objetivo, es el que
produce el cambio, es el proceso en el que la entrada cambia a salida, este
procesamiento es la acción de un sistema.
Salida: es el resultado del sistema, es aquella en la cual se ha creado el propósito
o masa, ya está listo para lanzarlo, venderlo o tramitarlo a su debido objetivo.
Retroalimentación: su objetivo es controlar el estado del sistema, también
mantiene o perfecciona el desempeño del proceso.
Ambiente: es el que rodea externamente el sistema, el ambiente es un recurso
para el sistema pero también una amenaza para su supervivencia.
3.4 SISTEMA ABIERTO
Este mantiene un intercambio de transacción con el ambiente y conforma constantemente
el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía que lo integran, se renueva de
modo continuo (equilibrio dinámico u homeostasis).
El sistema abierto como el organismo es influenciado por el medio ambiente e influye
sobre este alcanzando un estado de equilibrio dinámico en este medio. La categoría más
importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, muchos autores establecen
analogías entre la empresa y los organismos vivos destacando que la empresa aumenta en
tamaño por el crecimiento de las partes, recibe elementos y los procesa en productos o
servicios.
Competir con otros sistemas es una característica del sistema abierto, la cual no se
presenta en el sistema cerrado. Este sistema abierto siempre interactúa con el ambiente
mientras que el sistema cerrado no.
Las empresas tienen seis funciones principales que mantiene estrecha relación entre sí:
1. Ingestión: Se puede decir que es la entrada de un sistema, es la compra de materia
prima para procesarlos y conseguir dinero, máquinas y personas para este fin.
2. Procesamiento: es la transformación de los materiales existentes en la relación de
entradas y salidas, el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivencia
de la empresa.
3. Reacción ante el ambiente: esto se da cuando la empresa cambia sus materiales,
consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse
en el producto, el proceso o la estructura.
4. Alimentación de las partes: En la empresa el dinero es la sangre, es la que
permite la subsistencia de esta.
5. Regeneración de las partes: esta consiste en que los miembros de la organización
se pueden enfermar, pueden jubilarse, dejar de pertenecer a ella y no solo en el
caso de personas esto también se refleja en la maquinas pues están quedan
obsoletas o inútiles y de igual forma son reemplazados por otro más productivo.
6. Organización: Las funciones anteriores deben ser controladas, la administración
coordina diversas funciones de producción, la planeación asegura el ajuste de la
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 25
planeación. En un ambiente en constante cambio la previsión, la planeación, la
investigación y el desarrollo son necesarios para que la administración pueda
asegurar el ajuste de la organización.
3.5 LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA ABIERTO
Las organizaciones educativas poseen todas las características de los sistemas abiertos.
Algunas características básicas de las organizaciones son:
COMPORTAMIENTO PROBABILÍSTICO Y NO-DETERMINÍSTICO DE LAS
ORGANIZACIONES:
La organización se afectada por el ambiente y
dicho ambiente es potencialmente sin
fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilísticas y no-
determinísticas. El comportamiento humano
nunca es totalmente previsible, ya que las
personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, los directivos
no pueden esperar que estudiantes, padres de
familia, entre otros, tengan un
comportamiento previsible.
LAS ORGANIZACIONES COMO PARTES DE
UNA SOCIEDAD MAYOR Y CONSTITUIDA DE
PARTES MENORES:
Las Unidades Educativas son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas
son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede
ser comprendido tomando las partes independientemente. La escuela se debe al Sistema
Educativo Local y/o Nacional.
INTERDEPENDENCIA DE LAS PARTES
Un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones
internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
En la organización educativa, un área puede ser transversal a otras, sus acciones
producirán efectos notables.
HOMEOSTASIS O ESTADO DE EQUILIBRIO
La organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la
unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que haya
cambios en la entidad, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados.
El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 26
definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la
condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente
menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo
pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso de los directivos, docentes y demás
miembros activos de la unidad educativa.
FRONTERAS O LÍMITES
Es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una
frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas
que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras
varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de
apertura del sistema en relación al ambiente. Por ejemplo la línea que limita el papel del
docente con respecto al estudiante y/o los padres de familia.
MORFOGÉNESIS
El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aún de los sistemas
biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas. El sistema
educativo se modifica y vitaliza al pasar el tiempo según sus necesidades y retos para
afrontar la realidad.
La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar
determinados objetivos. Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco
grupos:
RECURSOS ORGANIZACIONALES
FÍSICOS O MATERIALES.
FINANCIEROS
HUMANOS.MERCADOLÓGICOS
ADMINISTRATIVOS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 27
3.6 ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.6.1 LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR
El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los
directivos deberían considerar a los empleados según cómo se apliquen al trabajo los
diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la “teoría X” y la
“teoría Y”.
La “teoría X” supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es
perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar
responsabilidades, el dinero es el incentivo principal, y los trabajadores tienen que ser
coaccionados o sobornados.
La “teoría Y” supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural
como el juego, el reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como
el dinero, los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y
asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se
le da la oportunidad.
No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría
Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la gente. La
clave del éxito está en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar
los niveles más altos de motivación en sus empleados.
El estilo de dirección de la teoría X consiste en confiar únicamente en uno mismo para
hacer las cosas correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados,
podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al control.
El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo y en
que sus empleados harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los
empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad
(empowerment) Las diferencias entre estos dos estilos de dirección son:
El directivo orientado al control (teoría X):
Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.
Mantiene el control.
Confía en la validez de sus opiniones.
Está orientado hacia los objetivos y en algunos casos es exigente.
Puede llegar a utilizar la presión para alcanzar los objetivos.
Puede llegar a utilizar la disciplina con aquellos que no hacen su trabajo
correctamente.
Actúa decididamente y no puede soportar un rendimiento pobre.
Espera que nadie del equipo le critique.
El directivo orientado a dar autoridad (teoría Y)
Toma decisiones por consenso y ayuda a que los demás se sientan también
“propietarios”.
Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.
Dirige y enseña a los demás y les ayuda a realizar su trabajo más eficazmente.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 28
Lidera con su ejemplo.
Reconoce el trabajo bien hecho.
Ayuda a la gente a crecer en su trabajo y a ganar más responsabilidad.
Valora y fomenta el trabajo en equipo.
Si su estilo de dirección se acerca más al enfoque de la teoría X seguramente está
interactuando con sus empleados del modo que afirma esta teoría y ayuda a crear un
entorno como el que ésta crea. Probablemente presiona a la gente para que se rinda, le
enseña paso a paso cómo hacer las cosas y le dice qué hacer y cómo hacerlo.
Seguramente está siempre controlando y vigilando a sus empleados y ellos se resisten por
ello, reaccionando negativamente a su dirección y control constante. Este resentimiento
evidentemente refuerza su creencia de que los empleados tienen que ser micro dirigidos
para que realicen eficazmente su trabajo.
Los directivos de la teoría Y dirigen a la gente para ayudarla a prosperar, no simplemente
para ser los jefes. Su actitud a la hora de tratar con la gente es crucial. Si adopta la actitud
de ayudar a sus empleados a prosperar y les da lo que necesitan para ello, sus empleados
lo notarán y estarán más receptivos. Un directivo de la teoría Y puede dar a todos, sin
excepción, la responsabilidad de actuar como él cree que debe ser o de tomar decisiones
importantes que afecten a todo el departamento o a la empresa en su totalidad. Tendrá que
utilizar su mejor juicio y sentido común para ver qué es lo mejor en cada momento, lugar,
circunstancia y para cada individuo implicado.
3.6.2 LA TEORÍA Z
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de
empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad
de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a
las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z
que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge
ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el
empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 29
vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen,
vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado
de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se
integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible
por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.
3.7 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS
Rensis Likert propone que se clasifiquen los sistemas administrativos en cuatro clases:
SISTEMA AUTORITARIO FUERTE.
Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca
comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones
están centradas en la cúpula de la organización.
SISTEMA AUTORITARIO BENÉVOLO.
Consiste en un clima de confianza condescendiente en el que hay poca comunicación,
castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones están centralizadas, y
se basan en prescripciones y rutinas.
SISTEMA PARTICIPATIVO, CONSULTIVO.
Consiste en un ambiente en donde hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen
algunas recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual
y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base
de la organización.
SISTEMA PARTICIPATIVO DE GRUPO.
Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten
libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas
constructivas; hay participación y vinculación grupal, de manera que las personas sientan
responsabilidad en todos los niveles de la organización.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 30
3.8 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Por lo revisado en temas anteriores se puede deducir lo siguiente.
Dentro de una organización educativa los recursos humanos son el pilar donde se
sustenta la acción operativa y de gestión de la entidad.
Las personas son individuos con intereses propios y deben ser tratados como tal.
La Unidad Educativa es un sistema abierto donde las personas juegan un papel
dinámico y cambiante.
La ARH se vuelve imprescindible a medida que la organización crece. Más
matriculas equivale a más docentes, más personal operativo y de servicio.
La Administración de los Recursos Humanos (ARH) entonces es la gestión que se efectúa
dentro del sistema llamado empresa u organización educativa que se encarga de la
complejidad de las personas que como recursos tienen que producir en pro de los
objetivos planeados. Una definición más técnica de acuerdo a las ciencias administrativas
sería:
La Administración de Recursos Humanos (ARH) consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el
máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organización.
En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las
fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la
potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,
utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas
y los exámenes médicos.
Los temas tratados se refieren a aspectos internos de la organización (enfoque endógeno)
y a aspectos externos o ambientales (exógeno).
ALGUNAS TÉCNICAS DE ARH
EN EL AMBIENTE EXTERNO
Investigación del Mercado laboral
Reclutamiento y Selección
Investigación de Salarios y Beneficios
Relaciones con Sindicatos
Relaciones con Colegios Profesionales
Legislación Laboral
EN EL AMBIENTE INTERNO
Análisis de Cargos
Evaluación de Cargos
Capacitación
Evaluación de Desempeño
Plan de Carreras
Plan de Beneficios Sociales
Política Salarial
Higiene y Seguirdad
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 31
La ARH es un sistema dentro de la Organización Educativa que cumple con la
complejidad de la teoría de sistemas arriba descrita. Entonces hay que ubicar la ARH
dentro de la estructura de la empresa. Las siguientes estructuras grafican las función de la
ARH en la empresa.
ARH COMO FUNCIÓN DE NIVEL INTERMEDIO
ARH COMO DEPARTAMENTO DE ASESORÍA EN LA EMPRESA
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
ARH
PRODUCCIÓN VENTAS FINANCIERO
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
VENTAS
FINANCIERO
ARH
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 32
ARH COMO FUNCIÓN CENTRALIZADA EN LA EMPRESA
ARH COMO FUNCIÓN DESCENTRALIZADA EN LA EMPRESA
GER
ENC
IA
ARH
ARH PLANTA 1
ARH PLANTA 2
ARH PLANTA 3ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
PLANTA 1
PLANTA 2
PLANTA 3VENTAS
GER
ENC
IA
ARH
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
PLANTA 1 ARH PLANTA 1
PLANTA 2 ARH PLANTA 2
PLANTA 3 ARH PLANTA 3VENTAS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 33
ARH COMO RESPONSABILIDAD EN LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF
3.9 LA ARH, COMO PROCESO
La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en
una organización para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de
funciones que realiza ARH están integrados en este proceso y con el cual se ayuda para
encargase desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda la empresa y
retenerlo.
En la etapa de organización de RH se requiere que la organización de los departamentos
en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara el cómo se operara para
realizar dicha función, además de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con
ayuda de las demás áreas a través de las responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos
a analizar con que procesos, políticas en todos los sentidos para elaborar un producto o
servicio.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a
su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe tener
los aspectos siguientes:
POLÍTICA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué
condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar
en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera;
b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión,
en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización;
c. Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos merineros en el ambiente interno de
la organización.
GERENCIA
ADMINISTRACIÓN
ARH
PRODUCCIÓN
ARH
VENTAS
ARH
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 34
POLÍTICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
a. Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos Intelectuales,
físicos, etc...) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organización;
b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión,
en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargo es de la organización;
c. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos,
mediante la evaluación del desempeño.
POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
a. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación
del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a
esas dos variables;
b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los
programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los
cargos de la organización, y que consideren la posición de la organización treme a las
prácticas del mercado laboral.
c. Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y
productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que
se desempeñan las tareas funciones del conjunto de cargos de la organización.
e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.
POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la
fuerza laboral para el desempeño de las áreas y funciones dentro de la organización.
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el
desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la
organización.
c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 35
SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones
varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no
dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos
personales.
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)
SUBSISTEMA DE
PROVISIÓN DE RH
Quien trabajará
SUBSISTEMA DE
APLICACIÓN DE RH
Qué harán las personas
SUBSISTEMA DE
MANTENIMIENTO DE RH
Cómo matener a
las personas trabajando
SUBSISTEMA DE
DESARROLLO DE RH
Cómo preparar y desarrollar
SUBSISTEMA DE CONTROL
Cómo saber quienes son y qué hacen las
personas
SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO DEL SECTOR PÚBLICO (art.54 LOSEP)
PLANIFICACIÓN DEL TALENTO
HUMANO
CLASIFICACIÓN
DE PUESTOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
FORMACIÓN, CAPACITACIÓN,
DESARROLLO PROFESIONAL Y
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 36
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
Para las organizaciones del sector público la legislación contempla las siguientes
funciones para las llamadas Unidades De Administración Del Talento Humano: 6
Art. 52.- De las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de Administración del
Talento Humano.- Las Unidades de Administración del Talento Humano, ejercerán las
siguientes atribuciones y responsabilidades:
a) Cumplir y hacer cumplir la presente ley, su reglamento general y las resoluciones
del Ministerio de Relaciones Laborales, en el ámbito de su competencia;
b) Elaborar los proyectos de estatuto, normativa interna, manuales e indicadores de
gestión del talento humano;
c) Elaborar el reglamento interno de administración del talento humano, con
sujeción a las normas técnicas del Ministerio de Relaciones Laborales;
d) Elaborar y aplicar los manuales de descripción, valoración y clasificación de
puestos institucionales, con enfoque en la gestión competencias laborales;
e) Administrar el Sistema Integrado de Desarrollo Institucional, Talento Humano y
Remuneraciones;
f) Realizar bajo su responsabilidad los procesos de movimientos de personal y
aplicar el régimen disciplinario, con sujeción a esta ley, su reglamento general,
normas conexas y resoluciones emitidas por el Ministerio de Relaciones
Laborales;
g) Mantener actualizado y aplicar obligatoriamente el Sistema Informático
Integrado del Talento Humano y Remuneraciones elaborado por el Ministerio de
Relaciones Laborales;
h) Estructurar la planificación anual del talento humano institucional, sobre la base
de las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales en el
ámbito de su competencia;
i) Aplicar las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales,
sobre selección de personal, capacitación y desarrollo profesional con sustento en
el Estatuto, Manual de Procesos de Descripción, Valoración y Clasificación de
Puestos Genérico e Institucional;
j) Realizar la evaluación del desempeño una vez al año, considerando la naturaleza
institucional y el servicio que prestan las servidoras y servidores a los usuarios
externos e internos;
k) Asesorar y prevenir sobre la correcta aplicación de esta Ley, su Reglamento
General y las normas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales a las
servidoras y servidores públicos de la institución;
l) Cumplir las funciones que esta ley dispone y aquellas que le fueren delegadas por
el Ministerio de Relaciones Laborales;
m) Poner en conocimiento del Ministerio de Relaciones Laborales, los casos de
incumplimiento de esta Ley, su reglamento y normas conexas, por parte de las
autoridades, servidoras y servidores de la institución. En el caso de los Gobiernos
Autónomos Descentralizados, sus entidades y regímenes descentralizados, las
respectivas Unidades de Administración del Talento Humano, reportarán el
incumplimiento a la Contraloría General del Estado;
n) Participar en equipos de trabajo para la preparación de planes, programas y
proyectos institucionales como responsable del desarrollo institucional, talento
humano y remuneraciones
6 LOSEP; http://www.mintrab.gov.ec/
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 37
SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA
ORGANIZACIÓN EDUCATIVA
SIS
TE
MA
DE
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N D
E R
EC
UR
SO
S H
UM
AN
OS
(A
RH
)
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH
SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RH
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RH
SUBSISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 38
4 LA PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
4.1 NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN.
Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la
organización. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las
actividades relacionadas con la planeación de recursos humanos del mercado, el
reclutamiento y la selección de personal.
Las grandes organizaciones educativas también deben de responder a la provisión de las
diferentes personas que laboran: Directivos, jefaturas y coordinaciones, docentes y
personal de apoyo, también por el personal operativo y/o administrativo.
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN O SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS
4.2 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo,
personal y presupuesto. En el caso de las organizaciones educativas pequeñas, la utilidad
que se obtiene de esa inversión probablemente no justifica la puesta en marcha y
operación de un programa completo de recursos humanos. Las empresas medianas y
grandes utilizan cada vez más esta planeación como forma de obtener mayor efectividad
en el logro de sus metas. La planeación de recursos humanos por el departamento de
personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la
organización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su
trabajo de previsión de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los
administradores de personal pueden establecer planes a corto y a largo plazos.
Anticipándose a determinada nivel de demanda de personal, los encargados de los planes
de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal, actual para
satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician
con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuación el
potencial de promoción. El déficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado
externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de las
contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organización.
SIS
TE
MA
DE
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N
DE
RE
CU
RS
OS
HU
MA
NO
S (
AR
H)
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH
PLANEACIÓN DE RH
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 39
Los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta
para llevar a cabo la planeación de los recursos humanos de la organización. El resultado
de esta labor son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer los
lineamentos generales de la demanda de personal para la organización y las fuentes
probables de suministro. Esta información se convierte en elemento importante de la base
de datos del departamento de personal.
FACTORES QUE DETERMINAN LA OFERTA A FUTURO DE RH
4.3 RECLUTAMIENTO.
Toda empresa se caracteriza por el incesante flujo de recursos necesarios para poder
desarrollar sus operaciones y generar resultados.
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer
de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la
intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de
personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales
se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos:
Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo
AUDITORIA DE RH
PLANEACIÓN DE REMPLAZOS
O NUEVOS CARGOS
EVALUACIÓN DE LA OFERTA
INTERNA Y EXTERNA
PROMOCIONES POTENCIALES
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 40
4.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,
transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento
diagonal).
El reclutamiento interno implica:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalización de personal
Las ventajas del reclutamiento interno son:
Es más económico
Es más rápido
Presenta mayor índice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las desventajas siguientes:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en
el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido
promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño
de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación
denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no
pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo
de su incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de
la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a
una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto
plazo al antiguo ocupante del cargo.
4.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO DE PERSONAL
El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa.
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con
personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o
proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 41
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en
cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no
sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de
recepción.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de
ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,
casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par
de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:
Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la
utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas
fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del
cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales
que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso,
cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de
evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía
frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se
convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 42
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
4.4 PROCESO DE SELECCIÓN
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos
que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos
factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de
inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que
una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a
uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a
un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta
labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el
proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos.
Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso
para el éxito de la organización.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización
logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que
influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo
plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor
PLANEACIÓN DE RH
SOLICITUD DE GERENCIA
IDENTIFCACIÓN DE VACANTES
REQUERIMIENTO DEL PUESTO
•ANÁLISIS DE PUESTO
•COMENTARIOS DE GERENCIA
MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO
• INTERNO
• EXTERNO
CANDIDATOS SATISFACTORIOS
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 43
cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se
desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino
también al bienestar general de la comunidad.
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes
que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más
significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte
enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.
SISTEMA DE SELECCIÓN
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se
pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con
el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos.
A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores
como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran
difusión.
4.4.1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados
y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de
empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese
momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso
de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e
informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran
medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los
recabados durante la entrevista.
4.4.2 PRUEBAS DE IDONEIDAD
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir
la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento
resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 44
VALIDACIÓN DE PRUEBAS
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto
relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional.
4.4.3 DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones
que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea
cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente
de sujetos examinados no permite la validación.
4.4.4 INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede
considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño
con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo
constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y
concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.
4.4.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija
como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 45
Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es
universal entre las compañías latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un
solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,
mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El
entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una
práctica común.
Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado
y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible
incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de
proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base
informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características
específicas del solicitante.
Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se
trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que
explique cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear
saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 46
4.4.6 EL PROCESO DE ENTREVISTA
Consta de cinco etapas:
1. Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador
debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para
que acepten las ofertas de la empresa.
2. Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador.
Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable,
humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca
una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su
actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
3. Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando
al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y
permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las
preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de
información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un
muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo
puede aumentar en forma considerable.
4. Terminación Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado
su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner
fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el
puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los
otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación
global del candidato.
5. Evaluación Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar
las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura
se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la
evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador
Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas
claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del
candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede
redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de
personas inadecuadas para el puesto.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 47
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar
debidamente preparado para la entrevista.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 48
4.4.7 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la
verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos
informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos
empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación
de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del
individuo.
4.4.8 EXAMEN MÉDICO Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad
contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se
ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
4.4.9 RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si
los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea
idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
PROCESO GENERAL DE PROVISIÓN DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
EXÁMENES MÉDICOS
INFORMACIÓN SOBRE EL CANDIDATO
ADMISIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 49
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 50
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 51
RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
SOLICITUD DE EMPLEO
COLEGIO NACIONAL XYZ
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
FECHA:
FICHA No.
DECLARACIÓN: La información que proporciono en este formulario es verídica, así como los
documentos que adjunto.
DATOS PERSONALES
APELLIDOS NOMBRES
ESTADO CIVIL CEDULA DE
IDENTIDAD
CARNÉ
PROFESSIONAL
CARNÉ IESS LIBRETA
MILITAR
PAPELETA DE
VOTACIÓN
DOMICILIO TELÉFONO
CARGAS FAMILIARES
PARENTESCO NOMBRES APELLIDOS EDAD OCUPACIÓN
EDUCACIÓN FORMAL
NIVEL INSTITUCIÓN AÑOS
APROBA
DOS
TITULO
DIPLOMA
ESPECIALIDAD
CURSOS ESPECIALIZADOS
INSTITUCIÓN NOMBRE DEL
CURSO
DURACIÓN No. HORAS CERTIFICADO
ANTECEDENTES DE TRABAJO ANTERIOR
INSTITUCIÓN PUESTO TIEMPO DE
TRABAJO
SUELDO MOTIVO
SEPARACIÓN
_____________________________ FECHA DE RECEPCIÓN:
FIRMA DEL ASPIRANTE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 52
GUÍA DE ENTREGA –RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
COLEGIO NACIONAL XYZ
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
ENTREGA –RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS PARA CONCURSOS DE
MERECIMIENTOS Y OPOSICIÓN
No. DE TRAMITE: FECHA:
APELLIDOS:
NOMBRES
CÉDULA DE IDENTIDAD
CARGO POR EL QUE OPTA
No. DE PARTIDA FOJAS ÚTILES
FIRMA DE RECEPCIÓN
RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
COLEGIO NACIONAL XYZ
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
CONTROL DE RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
CARGO:
No. NOMBRE CÉDULA DE
CIUDADANÍA
NO.
FOJAS
ÚTILES
FECHA FIRMA
ASPIRANTE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 53
5 LOS CARGOS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
LA APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la organización, el
diseño y el análisis de cargos y la evaluación de desempeño.
SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
5.1 LA SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Los métodos que las organizaciones utilizan para promover la socialización entre los
nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la
socialización es contundente, como la de los estudiantes novatos en escuelas y
universidades. En las empresas, la socialización organizacional es un proceso de
aplicación que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el
periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza una gran variedad de métodos, de los
cuales los más utilizados son:
a) Planeación del proceso selectivo. Esquema de entrevistas de selección mediante el
cual el candidato puede conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura
predominante en la organización, los colegas, las actividades desarrolladas, los
desafíos y recompensas a la vista, el gerente y el estilo de administración puesto en
práctica, etc. Se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga
información y sepa cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas
que conviven en ella.
b) Contenido inicial de la tarea. El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas
retadoras y capaces de garantizarle el éxito al comienzo de la carrera en la
organización, y entregarle después tareas gradualmente más complejas y cada vez
más exigentes. Los nuevos empleados a los que se les asignan tareas exigentes se
hallan más capacitados para desempeñar las tareas futuras con más éxito. El
empleado principiante tiende a incorporar altos patrones de desempeño v expectativas
positivas respecto de las recompensas que pueda obtener si su desempeño es
SIS
TE
MA
DE
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N
DE
RE
CU
RS
OS
HU
MA
NO
S (
AR
H)
SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
DISEÑO DE CARGOS Y ANÁLISIS DE
CARGOS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 54
excelente. Cuando se asignan tareas fáciles al principiante, éstas no le brindan la
oportunidad de lograr éxito ni obtener motivación.
c) Papel del gerente. Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la
organización. El gerente puede designar a un supervisor para que se encargue de ser
el tutor del nuevo empleado y lo oriente y lo guíe durante el período inicial en la
organización. Si el supervisor desempeña un buen trabajo en la ejecución de tareas
clave, el empleado vela organización de manera positiva; Si, por el contrario, el
supervisor es ineficiente en su labor con el nuevo empleado, éste verá la organización
de modo negativo. En consecuencia, el supervisor debe cumplir tres funciones
básicas con el nuevo empleado:
1. Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe desempeñar.
2. .Suministrar toda la información técnica acerca de cómo realizarla.
3. Proporcionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su
desempeño.
4. Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la supervisión, el
seguimiento y la orientación de los nuevos empleados sean buenos. Para actuar como
verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de Seguridad personal
para que no se sientan amenazados ante el fracaso o el éxito de los nuevos empleados,
y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto.
d. Grupos de trabajo. El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la
socialización de los nuevos empleados. El gerente puede encomendar la integración
del nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptación del grupo es fuente
fundamental de satisfacción de las necesidades sociales. Además, los grupos de
trabajo influyen bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la
organización, así como en la manera de comportarse. El gerente también debe
designar los nuevos empleados que formarán parte de grupos de trabajo, que puedan
provocar impacto positivo y duradero.
e. Programas de integración. Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los nuevos
miembros de la organización para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la
organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de
la organización (áreas o departamentos existentes), los principales productos o
servicios, la misión dela organización y los objetivos organizacionales, etc. Casi
siempre los programas de integración o inducción constituyen el método principal de
adaptación de los nuevos empleados a las practicas normales dela organización. Su
propósito se dirige a que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y
patrones de comportamiento que la organización considera imprescindibles y
pertinentes para el buen desempeño de sus empleados.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 55
PRINCIPALES ÍTEMS DE UN PROGRAMA DE INTEGRACIÓN
5.2 DISEÑO DE CARGOS
Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, Cualidades y niveles de
habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta
estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran
invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de
puestos claves en la empresa.
Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y
un perfil viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es
fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos
humanos.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las
relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,
sociales y personales del ocupante del cargo.
5.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS.
Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.
La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones
que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración
detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad dela
ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o
tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer
•RESPONSABILIDAD
•TAREAS
•OBJETIVOS
•EQUIPO DE TRABAJO
•A AUTORIDADES
•A COMPAÑEROS
•HORARIO
•DIAS DE PAGO
•ANTICIPOS
•BENEFICIOS SOCIALES
•MISIÓN
•VISIÓN
•FILOSOFÍA
•POLÍTÍCAS
•SERVICIOS
•NORMAS
•PROCEDIMIENTOS CULTURA ORGANIZACIONAL BENEFICIOS
DEBERES Y CARGOS
PRESENTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 56
un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los Deberes y las
responsabilidades que comprende.
ANÁLISIS DE CARGOS
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:
Paso 1
Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso
que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica
que utilice para hacerlo.
Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el
puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de
puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el
cuestionario de análisis de posición que se describe posteriormente no proporcionan la
información específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones
numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de
compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del
análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.
Paso 2
Reúna una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa
disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título
de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a
quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que
en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En
este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe
inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de
planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del
estado de los inventarios actuales.
La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del
cual podría preparar una descripción revisada del puesto.
Paso 3
Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a
muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por
ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
Paso 4
Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el
puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe
utilizarse una o más técnicas de análisis de puestos.
Paso 5
Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información
sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con
el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará
a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos
involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 57
del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar
la descripción de las actividades que realiza.
Paso 6
Elaboro una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una
descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la
oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como
las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume
las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción
del puesto.
USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO 1. Datos de Identificación:
Institución: Unidad:
Puesto: Código:
Nivel: Puntos:
Grupo Ocupacional: Grado:
Rol del Puesto:
2. Misión del Puesto:
ANÁLISIS DE PUESTO
DESCRIPCIÓN
DECISIONES DE RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DE PUESTOS
CAPACITACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 58
3. Actividades del Puesto:
Actividades del Puesto F CO CM Total
Donde: F = frecuencia de la actividad CO = consecuencias por omisión de la actividad CM = complejidad de la actividad 4. Interfaz del Puesto
Actividades Esenciales
Interfaz Nombres de las unidades, puestos, clientes, usuarios o beneficiarios directos de la actividad.
5. Conocimientos Requeridos:
Actividades esenciales Conocimientos
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 59
6. Instrucción Formal Requerida:
Nivel de Instrucción Formal
Indique el área de conocimientos formales (ejemplo, administración, economía, etc.).
7. Experiencia Laboral Requerida:
Dimensiones de Experiencia Detalle
Tiempo de experiencia
Especificidad de la experiencia
8. Destrezas Técnicas (específicas) Requeridas:
Destrezas Definición Relevancia
Alta Media
Baja
Sujetarse al Catálogo de Competencias Técnicas: 9. Destrezas / Habilidades Conductuales (Generales):
Destrezas Definición Relevancia
Alta Media
Baja
Sujetarse al Catálogo de Competencias Conductuales:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 60
10. Requerimientos de Selección y Capacitación
Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Selección
Requerimiento de Capacitación
Liste los Conocimientos
Liste la Instrucción Formal
Liste el Contenido de la Experiencia
Liste las Destrezas Técnicas y Conductuales
11. Valoración del Puesto
COMPETENCIAS
COMPLEJIDAD DEL PUESTO
RESPONSABILIDAD
Instrucción formal
Experiencia
Habilidades Condiciones de trabajo
Toma de decisiones
Rol del puesto
Control de resultados
Gestión
Comunicación
ELABORADO REFORMADO
REVISADO POR APROBADO POR
FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 61
UNIDAD EDUCATIVA “FICTICIA” UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
IDENTIFICACIÓN:
NOMBRE DE PUESTO: Bibliotecario(a)
FECHA: Mayo 19 del 2011
DEPENDENCIA: Biblioteca
AUTORIDAD INMEDIATA: Inspector general
SUBORDINADOS INMEDIATOS: Auxiliar de Biblioteca
COORDINA CON: Coordinadores de Áreas, Departamento de adquisiciones, Inspección
RESUMEN DE PUESTO Archiva, maneja y controla el sistema de archivo y biblioteca de la Institución ACTIVIDADES PERMANENTE
DESCRIPCIÓN ESTÁNDAR
1 Asistir puntualmente y permanecer en su lugar de trabajo.
Durante toda la jornada
2 Atender a los profesores y estudiantes de la Sección diurna, nocturna y Superior y al público lector en general
De acuerdo con el horario establecido por el rector
3 Prestar asesoramiento y ayuda en el manejo de los ficheros y control computarizado de las obras
A quienes lo requieran.
4 Proporcionar ayuda en la búsqueda de los temas de consulta que los estudiantes soliciten.
Con amabilidad
5 Realizar promoción permanente de las principales obras de la biblioteca y de las últimas adquisiciones.
Con agilidad y creatividad
6 Informar al rector sobre las novedades relacionadas con la disciplina que deben guardar los usuarios dentro del local. Con la utilización de libros desaparición y otros asuntos que merezcan ser tratados con la debida oportunidad.
Oportunamente
7 Cumplir con las disposiciones designadas por el rector.
Con eficacia
ACTIVIDADES PERIÓDICAS
DESCRIPCIÓN ESTÁNDAR
1 Mantener actualizado el inventario de los libros, los ficheros, archivos disket, CD, VHS, DVD, copiadora, computadoras y más pertenencias de la biblioteca.
Semanalmente
2 Clasificar las obras de acuerdo al código universal Según requisiciones
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 62
actualizado
3 Presentar y cuando lo soliciten, los informes necesarios a las autoridades correspondientes, acerca de las actividades y necesidades de la biblioteca.
Mensualmente
4 Reciclar el material de desecho de papel Eficiencia
ACTIVIDADES EVENTUALES
DESCRIPCIÓN ESTÁNDAR
1 Asistir a cursos de capacitación y actualización en bibliotecología.
Por lo menos un curso en el semestre
2 Efectuar las funciones del auxiliar de Biblioteca. Cuando el auxiliar esté ausente
3 Controlar la disciplina del grupo de estudiantes. Cuando el docente se ausente de la Biblioteca
Se prohíbe: Prestar a la casa los libros de la biblioteca, con excepción hecha a los señores profesores del plantel, a quienes deberá registrar el nombre, firma, y numero de cedula que garantice su devolución. En ningún caso el préstamo deberá exceder de ocho días, pudiendo renovarse cundo fuere necesario. Cualquier perdida que se produjese pagará el bibliotecario (a) del valor de la obra. REQUISITOS DEL PUESTO
NIVEL ACADÉMICO: Lcda. En Archivo y Bibliotecología o afines
EXPERIENCIA: 1 año en trabajo de Biblioteca (auxiliar o administradora)
CURSOS DESEABLES: Computación (utilitarios) Bibliotecología Relativos al hábito lector Relaciones humanas Atención al Cliente
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
Edad: Mayor de 25 años Sexo: Femenino Rasgos Físicos: 1.70 m mínimos de estatura
ACTITUDES Agilidad y cordialidad en el trato personal Agilidad y eficiencia en la organización de textos Prepositiva e innovadora de procesos Responsable, honesta y leal a los interese de la institución Orden y aseo en sus actividades
HABILIDADES: Manejo de utilitarios y Sistema Operativo Windows Manejo de inventarios
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 63
6 LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL.
La Evaluación de Desempeño es una apreciación sistemática de desempeño de cada
persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro.
6.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones
favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una
verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que mientras la
selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de
materia prima, la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la
línea de montaje. Estas dos analogías se refieren implícitamente a la posición pasiva,
sumisa y pesimista del individuo que está siendo evaluado, con relación a la organización
de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y
limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no puede
reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento
funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco más, ubic.ar causas
y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el
desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe saber no sólo acerca del cambio
planeado, sino saber también por qué y cómo deberá implementarse este (si es que debe
implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con
respecto a su actuación en la organización.
La evaluación del desempeño puede tener los siguientes objetivos intermedios:
1. Adecuación del individuo al cargo
2. Capacitación
3. Promociones
4. incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
6. Auto perfeccionamiento del empleado
7. Información básica para la investigación de recursos humanos
8. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estímulo a la mayor productividad
10. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa
11. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado
12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.
En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden
presentarse de tres maneras:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno
empleo.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido,
dependiendo del sistema de administración.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 64
6.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Los principales métodos de evaluación de desempeño son:
Escalas Graficas
Elección Forzada
Investigación de Campo
Método de incidentes críticos
Método comparación por pares
6.2.1 MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS
Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en
apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el
fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar
indiferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a
expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 65
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde
las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto
que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores ,
seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar .
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este
resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para
reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado
deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al
trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Beneficios para la organización:
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.
6.2.2 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA.
Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la
elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de
desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más
frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al
desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las
frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el
puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad
de favorecer a sus “amigos”.
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que
puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola.
Como el que se presenta a continuación:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 66
6.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuáles se evalúa el desempeño de
sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,
mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio
que permite, además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear
junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos
humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de datos acerca del
desempeño de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta
retroalimentación de datos, el órgano de personal no está en condiciones de medir,
controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia de sus servicios. En este sentido,
el método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones,
ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión
inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del
empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del
desempeño.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 67
Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra
mundial.
VENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO
El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas:
● Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura
de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permite al supervisor una visualización no-solo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 68
● Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quién
presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la
evaluación de personal.
● Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de
problemas.
● Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
● Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas
de actuación de la Administración de Recursos Humanos.
● Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de
personal.
6.2.4 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento
humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados
positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por
las características normales, sino exactamente por aquellas características muy
positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área
inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el
método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto positivas como
negativas- en el desempeño de las personas.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 69
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las
negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en
términos de incidentes críticos o excepcionales.
6.2.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES
Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en
dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor.
En este método también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada
hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño.
La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más
precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 70
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 71
7 EL MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
7.1 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS.
COMPENSACIÓN
(ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS)
Es muy común estudiar la actividad organizacional en general, y la actividad
empresarial en particular, como un proceso de conversión de varios recursos en un
sistema integrado para obtener salidas o resultados. El proceso de conversión incluye
una combinación óptima de entradas, como capital, tecnología, materias primas,
esfuerzo humano, etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El
elemento humano es parte integral de esta actividad.
Desde el punto de vista de los economistas, cuando una administración inteligente
combina de manera adecuada los tres factores de producción (recursos naturales, dinero
acumulado y trabajo), crea más capital o riqueza. Este fenómeno sinérgico o emergente
sistémico es una característica sin par de los sistemas abiertos. La riqueza creada de
esta manera se divide entre las partes interesadas: una parle, en forma de costo, pasa a
los proveedores de materia prima o equipos, los propietarios de máquinas, equipos o
edificios arrendados; otra parte, en forma de intereses, a quienes prestaron dinero a la
organización; oirá parte, en forma de dividendos, a quienes proveyeron el capital de
participación o de riesgo y, por último, otra parte, en forma de salarios o de
obligaciones sociales resultantes, a las entidades de previsión y gubernamentales. Cada
recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversión y su retorno.
Todo proceso productivo sólo es viable con la participación conjunta de diversos socios
que contribuyen con algún esfuerzo o actividad. Los proveedores contribuyen con
materias primas, servicios, tecnologías, edificios o inmuebles arrendados, etc. Los
inversionistas y accionistas contribuyen con capital y créditos que posibilitan la
adquisición de otros recursos. Las personas que trabajan en la empresa contribuyen con
sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los clientes contribuyen comprando los
SIS
TE
MA
DE
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N
DE
RE
CU
RS
OS
HU
MA
NO
S (
AR
H)
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE
RH
REMUNERACIONES
BENEFICIOS SOCIALES
HIGIENE Y SEGURIDAD
RELACIONES SINDICALES
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 72
bienes o servicios que produce la organización. Cada uno de estos socios de la
organización contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno por su
contribución.
Cada socio está dispuesto a invertir en la organización, a medida que sus inversiones le
brindan retornos y resultados atractivos. En función de sus características sistémicas, la
organización logra reunir todos los recursos ofrecidos por los diversos socios, y
multiplicar los resultados mediante el efecto sinérgico. Con estos resultados es posible
obtener un retorno mayor que las contribuciones entregadas y mantener la continuidad
de! negocio. Tradicionalmente las organizaciones han dado prelación al socio
considerado más importante: el accionista o inversionista; sin embargo, en la actualidad
esa asimetría está sustituyéndose por una visión integrada de todos los socios del negocio,
ya que lodos son indispensables para alcanzar el éxito. El socio más cercano a la
organización es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la organización pasa a
los empleados en forma de salario, beneficios sociales y demás obligaciones derivadas de
éstos.
Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es la política de
salarios. El nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la
organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus
propios empleados.
EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO
Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como
retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente, es una relación de
intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado hace transacciones con
su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras. La recompensa
financiera puede ser directa o indirecta.
La compensación financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de
salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante.
Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado
por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo. El
salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que recibe como contraprestación de!
servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas,
corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso
semanal remunerado), En el caso de los trabajadores por meses, corresponde al salario
mensual recibido.
La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de
cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios
sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones,
gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo
nocturno, de tiempo de servicio), participación en las utilidades, horas extras, así como el
equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización
(alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma
del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. Por consiguiente, la
remuneración abarca todos los elementos del salario directo y todos los elementos del
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 73
salario indirecto. En otras palabras, la remuneración constituye todo cuanto e! empleado
recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organización. Así, la remuneración es género y el salario es especie.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y
estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema de
compensación.
Se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas que la
organización establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella.
Así, la compensación incluye la remuneración, en todas sus formas posibles. La
compensación es, probablemente, la razón principal por la que las personas buscan un
empleo. Desde el punto de vista de cada persona, resulta casi una necesidad vital. Pago es
el medio que permite a las personas satisfacer sus necesidades y las de sus familias. Para
muchas personas que tienen una actitud instrumental frente al trabajo, es la razón
principal para trabajar, No obstante, el trabajo puede ser algo más que un elemento que
permite satisfacer las necesidades fisiológicas de las personas. La compensación define el
nivel de importancia de una persona para la organización.
También existe distinción entre salario nominal y salario real. El salario nominal
representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado.
En una economía inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se
actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el
empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder
adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.
De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario
nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De
aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y
aumento real del salario (incremento del salario real).
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.
3. Da estatus jerárquico en la organización.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su
esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia
entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona
acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una
amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe
un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable -el dinero-, el
hombre es capaz de entregar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un
objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como
ya se estudió en la teoría de la expectativas El salario para las organizaciones.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 74
Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque se
refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo
de dinero en un factor de producción -el trabajo-, en un intento por conseguir un
retorno mayor a corto o mediano plazos.
La participación de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del
producto depende, obviamente, del sector industrial de la organización. Cuanto más
automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será la
participación de los salarios en los costos de producción. Además, cuanto mayor sea el
índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), mayor será la incidencia
de los salarios en los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los
salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe
ser muy bien administrado.
EL COMPUESTO SALARIAL
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que
condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y
externos se denomina compuesto salarial (wage mix). El compuesto salarial incluye los
factores relacionados en la figura.
La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e
interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actúan
independiente o armónicamente entre sí para elevar o bajar los salarios. No obstante,
cuando actúan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre sí
y estabilizar los salarios.
7.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Sólo se puede remunerar con
justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relación
a los demás cargos de la organización y a la situación del mercado. Dado que la
organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en
diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que
compete a la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser
equitativas y justas con relación a:
1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca el
equilibrio interno de los salarios.
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el
mercado de trabajo; así se busca el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno (o coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la
información interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de cargos,
basadas en un programa previo de descripción y análisis de cargos. El equilibrio externo
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 75
(o coherencia externa de los salarios) se alcanza a través de información externa obtenida
de la investigación de salarios. Con esta información (interna y externa), la organización
define una política salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneración
del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y específico de
las políticas generales de la organización.
Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la
administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos a para los cargos
4. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la
empresa.
6. mantener equilibrio entre los interese financieros de la organización y su política de
relaciones con los empleados.
7.3 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS
La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración
salarial, que guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluación es un término
genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de
comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa. Justa y aceptable
de los cargos. La evaluación de cargos es "el proceso de analizar y comparar el contenido
de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a
un sistema de remuneración. Es una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una
nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base
coherente y sistemática"-'. En oirás palabras, la evaluación de cargos se relaciona en lo
fundamental con el precio para el cargo.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 76
La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro
de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada cargo en la
estructura de cargos de la organización. En rigor, la evaluación de cargos intenta
determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias
significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir
la distribución equitativa de los salarlos en una organización, y neutralizar cualquier
arbitrariedad.
7.3.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS
Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de
cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión
acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea
cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa
con otros procedimientos, como negociaciones con sindicales, investigaciones del
mercado de salarios, etc.
Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en tres grandes grupos:
Comparación básica
Comparación no cuantitativa
Comparación cuantitativa
Cargo como un todo
Cargo como un todo
Partes del cargo o factores
Cargo versus cargo
Cargo versus escala
Jerarquización de cargos
Categorías predeterminadas
Comparación por factores
Evaluación por puntos
Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos:
comparan los cargos entre los comparan los cargos con algunos criterios (categorías o
factores de evaluación) tomados como base de referencia.
Base de comparación
Esquema de comparación
Cargo como un todo
Partes del cargo o factores
Cargo versas cargo
1. Jerarquización de cargos
4, Comparación por factores
Cargo versas criterio
2. Categorías predeterminadas
(clasificación de cargos)
3. Puntos
El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener
información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las
decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis en la
naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los
ocupan. Por tanto, la evaluación de cargos debe fundamentarse en la información pro-
porcionada por el análisis de cargos.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 77
Estudiemos cada uno de los métodos de evaluación de cargos.
MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS (POINT RATING)
También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por el
estadounidense Merrill R. Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos más
utilizado en las empresas. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos
expuestos en este libro. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se
comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se
asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un
valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos).
El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes
etapas:
1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación son los mismos
factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. En
consecuencia, la elección de los factores, su definición, su dimensionamiento y su
graduación son asuntos ya tratados en el capítulo dedicado al análisis de cargos. En
general, los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:
a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las características
intelectuales de los ocupantes.
b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del
ocupante.
c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo
que el ocupante debe responder.
d. Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña
el cargo.
Estos cuatro grupos involucran habitualmente los siguientes factores:
Requisitos intelectuales:
1. Instrucción básica
2. Experiencia
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos:
4. Esfuerzo físico necesario
5. Concentración mental o visual
Responsabilidad por:
6. Supervisión de personal
7. Material o equipo
8. Métodos o procesos
9. Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo:
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 78
2. Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación de los factores de
evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son
idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, y requieren ajustes
compensatorios.
La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las
comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada
factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos
ajustes, la suma de participación de todos los factores quizá no sea igual a 100. En estos
casos, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento
constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.
3. Montaje de la escala de puntos. Terminada la ponderación de los factores, la siguiente
etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada
factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del
porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para
elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el
grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A
de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D, y asi
sucesivamente. Por tanto, se traía de establecer una progresión de puntos a lo largo de
los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una
progresión geométrica o una progresión arbitraria. Por ejemplo:
1
2
Factores
Ponderación
Ponderación
Requisitos intelectuales:
1. Instrucción básica
15
15
2. Experiencia
20
25
3. Iniciativa e ingenio
15
15
Requisitos físicos:
4, Esfuerzo físico necesario
6
6
5. Concentración mental o visual
6
6
Responsabilidad por:
6. Supervisión de personal
10
10
7. Material o equipo
4
4
8. Métodos o procesos
4
4
9. Informaciones confidenciales
4
4
Condiciones de trabajo:
10. Ambiente de trabajo
6
6
11. Riesgos •
10
10
Total:
100
105
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 79
Grado
Progresión
A
B
C
D
E
Progresión aritmética
5
10
15
20
25
Progresión geométrica
5
10
20
40
80
Progresión arbitrarla
5
12
17
22
25
En la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta a través de un valor
constante; en la progresión geométrica, el valor de cada grado aumenta 100% con
relación al grado anterior, de modo que el valor de puntos se duplica en cada una de las
etapas sucesivas. La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente, de los
objetivos de la evaluación. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial,
en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la
progresión aritmética sobre los factores ya ponderados, se obtiene la siguiente escala de
puntos:
Factor
Grado
Grado
Grado
Grado
Grado
Grado
A
B
C
D
E
F
Requisitos intelectuales:
1. Instrucción básica
15
30
45
60
75
90
2. Experiencia
25
50
75
100
125
150
3. Iniciativa e ingenio
15
30
45
60
75
90
Requisitos físicos:
4, Esfuerzo físico necesario
6
12
18
24
30
36
5. Concentración mental o visual
6
12
18
24
30
36
Responsabilidad por:
6. Supervisión de personal
10
20
30
40
50
60
7. Material o equipo
4
8
12
16
20
24
8. Métodos o procesos
4
8
12
16
20
24
9. Informaciones confidenciales
4
8
12
16
20
24
Condiciones de trabajo:
10- Ambiente de trabajo
6
12
18
24
30
36
11. Riesgos
10
20
30
40
50
60
5. Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el
montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de
cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje
del manual de evaluación de cargos, una especie estándar de
comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respecti-
vos valores en puntos.
6.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 80
INSTRUCCIÓN BÁSICA
Este factor considera el grado de instrucción general o entrenamiento específico
preliminar exigido para el adecuado desempeño del cargo. Debe considerar sólo
aquella instrucción aplicable al cargo, y no la educación formal de la persona que
actualmente lo ocupa.
Grado Descripción Puntos
A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de alfabetización 15
B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria o equivalente 30
C El cargo exige nivel de Instrucción correspondiente a la secundaria o equivalente 45
D El cargo exige nivel de Instrucción correspondiente a la secundaria o equivalente 60
E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso superior completo 75
F El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso superior completo,
más curso de postgrado 90
5. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Con el manual da
evaluación se procede a evaluar los cargos. Se toma un factor por turno y se comparan
con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese
factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los
cargos; en las columnas, los factores de evaluación, de acuerdo con el modelo presentado
en la figura. En esta etapa, cada cargo corresponde a un valor en puntos obtenido de la
suma de los puntos en cada factor.
6. Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos
en valores monetarios. Debe destacarse que esto no significa que la relación numérica
entre los cargos indique una diferenciación precisa en valores monetarios entre ellos- Los
valores en puntos de los cargos nunca son perfectamente exactos y funcionan sólo como
líneas maestras en la relativa dispersión de los cargos.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de
su ocupante (salario medio cuando el cargo tiene varios ocupantes).
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 81
Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la
organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se señalan
en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y).
Los valores en puntos tienen un estándar de medida establecido mediante la
evaluación, lo que no ocurre en la escala de salarios. Para configurar los valores de x
(puntos) y de y (salarios), se construye un gráfico de distribución de frecuencias
para indicar la relación entre los valores de evaluación de los cargos y los respec-
tivos salarios pagados actualmente.
En la figura siguiente puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de
los salarios (recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en
relación con los puntos dispersos de la gráfica.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 82
La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica
estadística de los mínimos cuadrados o también por medio de procedimientos estadísticos
similares para la obtención de una recta o parábola que identifique [a correlación entre
puntos y salarios. No obstante, el método de correlación por excelencia entre el valor en
puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. Este
método puede adaptarse a ecuaciones de curvas. Se trata del proceso matemático utilizado
para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos. En la
determinación de la línea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos
de la línea (es decir, la diferencia entre un punto y la línea) deberá ser igual a cero, y la
suma de los cuadrados de las desviaciones deberá ser menor que la suma de los cuadrados
de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la
línea obtenida será única.
El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis
de correlación lineal simple de dos variables, a saber:
1. Variable independiente (variable x): los puntos
2. Variable dependiente (variable y): los salarios
La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:
yc= a + bx +cx2
Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación yc = a + bx
En estas ecuaciones, a, b y c representan las constantes (parámetros), en tanto que x y yc
representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta
salarial; el parámetro b, la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la
línea de tendencia.
Los valores de los parámetros se calculan mediante las ecuaciones.
Na + bΣx = cΣx2 = Σy
aΣx + bΣx2 + cΣx3 = Σxy
aΣx2 + bΣx3 + cΣx4 = Σx2y
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 83
Al resolver el sistema de estas tres ecuaciones, encontramos fácilmente los valores de a, b
y c, como sigue:
yc = valores de los salarios corregidos
Σy
a =
Σx
Σxy
b=
Σx2 Σx2y
c =
Σx3
Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los salarios
actualmente pagados a sus ocupantes (y), de ahí en adelante cada cargo será
bidimensionado a través de esas dos variables, a saber:
7. Definición de franjas salariales. Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios
(curva o recta salarial), se verifica que, a lo largo de esa línea, a cada valor en puntos
corresponda un único valor de salarios. Como la administración de salarios se preocupa
por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario
transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un
alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se calcula
porcentualmente (por ejemplo, ±5% o ±10%).
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 84
Al desglosar la gráfica de las franjas salariales, se liega al siguiente resultado en
términos numéricos;
En la figura anterior los cargos cuya evaluación esté entre 100 y 200 puntos pertenecerán
a la clase I: su salario de admisión será e! límite inferior de la franja ($152.200); después
de un periodo de prueba devengará el salario medio de la franja ¡$190.000) y,
dependiendo de la evaluación del desempeño, podrá situarse en el límite superior de la
franja ($228.000).
Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única
clase de puntos), en tanto que las franjas salariales se superponen, de modo que ¡os
salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras franjas más elevadas o menos
elevadas.
COMITÉ DE EVALUACIÓN DE CARGOS
La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser
aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar
este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación, constituido por el
responsable de la administración de salarios y los analistas, los directores cuyas áreas
estén implicadas en el trabajo, los gerentes y los Jefes a quienes corresponda. En este
comité se llega generalmente a una solución armónica e integrada, que garantiza la plena
aceptación y ejecución del programa.
El comité de evaluación de cargos tiene dos objetivos:
a. Objetivo técnico. El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la
organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, lo cual garantiza
el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.
b. Objetivo político. Al contar con la participación de elementos pertenecientes a todas las
áreas de la organización, las evaluaciones se aceptarán sin restricciones.
El comité de evaluación de cargos está constituido por lo general por:
• Miembros permanentes o estables. Miembros que deberán participar en todas las
evaluaciones de la organización. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el
ejecutivo responsable de la administración de salarios.
• Miembros provisionales. Miembros que deberán opinar en las evaluaciones de los
cargos bajo su supervisión; por tanto, actúan parcialmente en el plan de evaluación de
cargos.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 85
Clasificación de cargos
De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse en clases
de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la
administración salarial, sino permitir también que cada clase de cargo tenga un
tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales, regalías y ventajas,
señales de estatus, etc.
La clasificación de cargos se elabora de manera arbitraria. Con el propósito de establecer
salarios, las series suelen dividirse en grados o grupos de cargos (clases de cargos) a los
que se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos y mínimos. Al final,
cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella
tienen igual tratamiento.
Algunos métodos de evaluación de cargos tienden a proporcionar automáticamente una
clasificación de cargos; es el caso del método de jerarquizaron y el de las categorías
predeterminadas. Otros métodos, como el de evaluación por puntos, proporcionan cierto
número de puntos para cada cargo, lo cual permite que la clasificación de dichos cargos
se haga por clases de puntos.
Existen varios criterios para la clasificación de cargos:
a. Clasificación por puntos: los cargos se agrupan en clases, de acuerdo con intervalos de
puntos.
b. Clasificación por cargos de carrera: Secretario I
Secretario II
Secretario III
c. Clasificación por grupo ocupacional: Ingeniero civil
Ingeniero electricista
Ingeniero químico
d. Clasificación por área de servicio: Gerente de finanzas
Tesorero Contador
Auxiliar de contador Cajero
e. Clasificación por categoría Secretaria júnior
Secretaria
Secretaria bilingüe
Secretaria ejecutiva
INVESTIGACIÓN SALARIAL
La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la
organización, sino también el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de
trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es
conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la
empresa podrá:
a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigación salarial.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 86
La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:
1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).
2. Cuáles son las compañías participantes.
3. Cuál es el periodo estudiado o investigado (periodicidad). La investigación de
salarios puede hacerse por medio de:
- Cuestionarios
- Visitas a empresas
- Reuniones con especialistas en salarios
- Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.
Selección de los cargos de referencia
Al promover su investigación salarial, la empresa debe seleccionar cargos de referencia
para establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia pueden ser:
• Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.
• Cargos fácilmente identificables en el mercado.
• Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.
El número de cargos de referencia que conforman la investigación es variable,
dependiendo no sólo del tipo de actividad de la empresa y de sus posibilidades, sino de
sus necesidades e intereses, especialmente. Los cargos de referencia son los elegidos para
representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de
salarios de la empresa, por otra. Al mismo tiempo, representan muestras del mercado de
salarios externo y de la estructura interna de salarios de la empresa. Por tal razón, también
se denominan cargos muestra. Deben seleccionarse con mucho cuidado para permitir
comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado.
Selección de las empresas participantes
Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a
participar en la investigación salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los
siguientes:
a. Localización geográfica de la empresa. Las empresas pueden seleccionarse en función
de su localización geográfica. Existen cargos cuyos ocupantes sólo son influenciados
por el mercado local de trabajo, sin que se interesen en las ofertas de trabajo en
localidades distantes. Es el caso de la mano de obra no calificada, que tiende a buscar
empleo en su propio barrio, con el fin de ahorrar tiempo y gastos de transporte para ir al
trabajo, que representa una parte considerable de su salario. Cuando se pretende
investigar salarios de trabajos por horas no calificados, en general las empresas
escogidas son las que estén situadas en las inmediaciones de la empresa investigadora.
b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan para sus investigaciones
otras del mismo sector industrial. Se presupone que debe existir alguna similitud de
operaciones y actividades que se traduzca en la tipología de cargos. Las empresas del
mismo sector industrial emplean tecnologías comparables, lo que se refleja en los
cargos. Cuando se intenta investigar cargos técnicos u operacionales asociados directa-
mente a la naturaleza de las actividades de la empresa, la tendencia es
seleccionar empresas del mismo sector industrial, ya se trate de bancos, siderúrgicas,
hospitales, industrias de plásticos o mecánicas.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 87
c. Tamaño de la empresa. Muchos cargos están relacionados con el tamaño de la empresa,
en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc.
Por ejemplo, un director de producción o un gerente de compras tienen características
de remuneración diferentes cuando se trata de empresas pequeñas, medianas o grandes.
Lo mismo ocurre con un supervisor o un cargo de jefatura, con relación al tamaño de su
sección o departamento.
d. Política salarial de la empresa. Muchas empresas han sido escogidas para participar en
investigaciones salariales, gracias a su política salarial. Cuando la empresa pretende
seguir una política salarial agresiva, tiende a escoger empresas con políticas salariales
más avanzadas.
Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a
escoger empresas relativamente conservadoras en cuanto a política salarial.
Cuando se trata de una investigación salarial amplia, es común escoger muestras de
empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. En ocasiones, estos
criterios se utilizan con un propósito específico y no global; es el caso de pretender
investigar cargos de manejo de herramienta o de procesamiento de datos: se seleccionan
empresas que desarrollan estas tecnologías, independientemente de su tipo genérico de
actividad.
El número de empresas que debe componer una investigación salarial varía en función del
nivel de detalle y de precisión de la investigación, así como del tiempo disponible para
llevarla a cabo.
Además de los salarios, pueden investigarse otros elementos, como la información de
política salarial y de los beneficios que las empresas ofrecen (franjas salariales, influencia
del mérito en el salario, aumento por ascensos, asistencia médica y social, restaurante,
etc.), así como datos sobre el comportamiento organizacional (rotación, ausentismo, etc.).
La investigación salarial es un intercambio de información respecto de los salarios y
asuntos relacionados. En otros términos, la empresa que investiga y obtiene información
de las demás se compromete a entregarles los resultados de la investigación debidamente
tabulados y procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la
información. Cada empresa deberá recibir los resultados con su identificación, pero con la
identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.
Muchas veces ocurre que las empresas investigadas se comunican entre sí para
intercambiar después la identificación de sus códigos y conocer mutuamente sus
situaciones.
RECOLECCIÓN DE DATOS
Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso
consiste en recolectar información para la investigación. En una investigación salarial, la
recolección de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios:
a. Cuestionario, que deberán diligenciar las empresas participantes.
b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de información, mediante entrevistas o
reuniones.
c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d. Cartas, cuando
las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes.
e. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y la relación entre los
ejecutivos de las empresas es más profunda.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 88
El principal medio de recolección de información es, sin duda, el cuestionario, por la
facilidad de manejo y registro de los datos.
INVESTIGACIÓN SALARIAL
Compañía investigada:___________________________________________
Fecha:_______
Nombre del cargo:_________________________
Código:______________________
_________
Breve descripción del cargo
Frecuencia
Salarios
Frecuencia
Salarios
Frecuencia
Salarios
Resumen
Frecuencia total
Menor salario
Mayor salario
Salario medio
Tabulación y tratamiento de los datos
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulará y les aplicará el tratamiento
estadístico de los datos para posibilitar la comparación con sus propios salarios y verificar
si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones.
Cargo: Secretaria
júnior
Fecha:
Empresa
Frecuencia
Menor salario
Mayor salario
Salario medio
B
C
3
1
935.000 935.500
937.000 933.500
936.000
935.500
Z
4
833.000
836.000
834.000
A
F
E
D
6
3
8
1
730.000 731.000
730.500 731.000
737.000 733.600
733.300 731.000
732.500
731.800
731.600
731.000
Salario medio
N=26
832.300
834.800
833.200
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 89
7.3.2 POLÍTICA SALARIAL
La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y
la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados.
De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada
caso, deberán orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es
estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a
situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para
cada clase de cargos.
b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para
empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando el
elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario
de admisión podrá estar por debajo del límite mínimo de la clase salarial hasta en 10% o
20%, debiendo ajustarse al valor de este límite después del periodo de prueba, si el
ocupante corresponde a las expectativas.
c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos)
o espontánea. Los reajustes salariales pueden ser:
1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los
salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. Cuando los ajustes
colectivos sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa,
y no deberán representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que serán
compensados en la época de los reajustes sindicales.
2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:
• Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y
definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
• Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los
salarios pagados en el mercado de trabajo.
• Reajustes por méritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por
su desempeño superior al normal.
El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo
para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación
debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:
1. Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno
y del sindicato.
2. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
habilidades y su entrenamiento.
3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete
total razonable de recompensas.
4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos, y deben estar de
acuerdo con lo que cada organización puede pagar.
5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.
6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 90
7. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios
y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.
ORGANIZACIÓN SIN CARGOS DEFINITIVOS
Las organizaciones están volviéndose flexibles y orgánicas, y sus cargos varían, pues se
redefinen constantemente, lo cual cambia toda la base para la administración de salarios,
que se torna movediza. La evaluación de cargos constituye un examen sistemático que
especifica cuál es el valor relativo de cada cargo para la organización. De la misma
manera como ocurre con el análisis de cargos, el proceso de evaluación de cargos es
contingente, ya que depende de una precisa y completa descripción de cargos que le sirve
de base. Sin ésta, la evaluación de cargos se convierte en un proceso subjetivo que
determina cuánto se debe pagar en cada posición. La pregunta obligada es: sin el análisis
de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluación de cargos, ¿el sistema
de determinación de salarios es precario y obsoleto? Parece que sí.
La evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los profundos cambios
que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En lugar de
basarse en los procesos de análisis y descripción de cargos, la evaluación de cargos
muestra una fuerte tendencia a cambiar de foco. En vez de centrarse en los cargos en sí,
tiende a focalizar las personas que los ocupan. En la actualidad existe un movimiento que
está replanteando la manera de remunerar y recompensar a las personas. En lugar de
centrarse en el valor relativo de cada cargo para la organización, el nuevo proceso se
preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organización. Desde esta nueva
perspectiva, las personas son remuneradas de acuerdo con el grado de conocimientos,
habilidades y comportamientos específicos que ofrezcan y aporten beneficios a la
organización. Cuanto más competencias de éstas posean las personas, serán mejor
remuneradas. En consecuencia, los sistemas de pago están alejándose de modo gradual
del sistema tradicional de pagar conforme el cargo, hacia un nuevo enfoque en que cada
trabajador individual se convierte en el foco principal del sistema. Pagar a las personas
según el valor que aporten a la organización es perfectamente coherente con lo estudiado
en los capítulos anteriores. Estas competencias específicas exigidas a las personas deben
ser detalladas en la planeación estratégica de RH para que la organización pueda
remunerar específicamente aquellas "actividades" que la ayudan a conseguir los
objetivos. Además, al saber que la empresa recompensa determinadas competencias y no
simplemente otros factores, las personas están en condiciones de administrar mejor su
desempeño y su carrera. El desempeño conduce a las recompensas que las personas
reciben, y éstas saben lo que deben hacer para ganar más. Así, los procesos tradicionales
de evaluación de cargos pierden terreno en las organizaciones modernas para dar paso a
una focalización centrada en la nueva definición de fuerza laboral. El pago equitativo está
en la base de los servicios que las personas prestan a la organización.
7.3.3 NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIÓN
En un mundo de cambios dinámicos, globalización de la economía e influencia profunda
de la tecnología informática, los programas de compensación no pueden permanecer al
margen de estas transformaciones, y están experimentándolas. Las organizaciones no
pueden continuar aumentando indefinidamente los salarios en determinado porcentaje
anual para estar a tono con los aumentos del costo de vida, si no se produce un aumento
correspondiente en el desempeño y en la productividad. Por esta razón, muchas
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 91
organizaciones están implementando nuevos sistemas de remuneración orientados hacia
el desempeño, y abandonando los métodos tradicionales de remuneración fija. Los nuevos
sistemas incluyen planes de remuneración flexible, de acuerdo con la consecución de
metas y objetivos establecidos por consenso, así como remuneración por equipos.
7.4 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES
El salario pagado con relación al cargo ocupado constituye soto una parte del paquete de
compensaciones que las empresas suelen ofrecer a sus empleados. En general, la
remuneración comprende muchas otras formas, además del pago en salario: una
considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios sociales y
servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de
mantenimiento del personal- Además, uno de los costos de mayor importancia para las
organizaciones empresariales y, sobre lodo para las organizaciones de servicios, es la
remuneración, directa o indirecta, de sus empleador en todos los niveles jerárquicos. En
este enfoque, la remuneración directa -el salario- es proporcional al cargo ocupado, en
tanto que la remuneración indirecta -servicios y beneficios sociales- es común para todos
los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han
desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de
empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc.
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que
las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La
empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios constituyen medios
indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio
de moral y productividad.
7.4.1 ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES
La historia de !os servicios y beneficios sociales es reciente y está íntimamente
relacionada con la gradual toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa.
Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a
los siguientes factores:
1. Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales.
2. Exigencias de los sindicatos.
3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. Competencia entre las empresa en la disputa por los recursos humanos, ya sea para
atraerlos o para mantenerlos.
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia
en los precios de los productos o servicios.
6- Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lícitos
de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.
En muchas empresas, los planes de servicios y beneficios sociales se orientaron en
principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupación de
retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Esta preocupación, mucho
mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollan en condiciones difíciles y
adversas y donde se vuelve crítica la definición de incentivos monetarios y no monetarios
para mantener el personal, se extendió después a las demás empresas. En la actualidad los
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 92
servicios y beneficios sociales de la empresa, además del aspecto competitivo en el
mercado de trabajo, constituyen actividades tendientes a preservar las condiciones físicas
e intelectuales de sus empleados. Además de la salud, las actitudes de los empleados son
los principales objetivos de estos planes.
7.4.2 TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES
Los planes de servicios y beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado en
tres áreas de su vida:
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.)
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante,
transporte, etc.)
3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.)
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus
exigencias, naturaleza y objetivos.
1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios,
según su exigibilidad.
a. Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por
convenciones colectivas con sindicatos, como:
- Prima anual
- Vacaciones
- Pensión
- Seguro de accidentes de trabajo
- Auxilio por enfermedad
- Subsidio familiar
- Salario por maternidad
- Horas extras
- Recargo por trabajo nocturno
- Etc.
Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que oíros son
pagados por las entidades de seguridad social.
b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son
exigidos por la ley ni por negociación colectiva. También se denominan beneficios
marginales (los estadounidenses los denominan fringe benefits). Incluyen:
- Bonificaciones
- Seguro de vida colectivo
- Restaurante
- Transporte
- Préstamos
- Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio
- Complementación de la pensión
- Etc.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 93
2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no
monetarios, de acuerdo con su naturaleza.
a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la nómina; generan
obligaciones sociales que se derivan de ellos.
- Prima anual
- Vacaciones
- Pensión
- Complementación de la pensión
- Bonificaciones
- Planes de préstamos
- Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad
- Reembolso o subsidio de medicamentos'
- Etc.
b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades
para los usuarios, a saber:
- Servicio de restaurante,
- Asistencia médico-hospitalaria y odontológica -
- Servicio social y consejería
- Club o asociación recreativa
- Seguro de vida colectivo
- Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa
- Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina
- Etc.
3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en
asistenciales, recreativos y supletorios.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 94
a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia
ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o
emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:
- Asistencia médico-hospitalaria
- Asistencia odontológica
- Asistencia financiera mediante préstamos
- Servicio social
- Complementación de la pensión
- Complementación de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad
- Seguro de vida colectivo
- Seguro de accidentes personales
- Etc.
b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado
condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En
algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado.
Incluyen
- Asociación recreativa o club
- Áreas de descanso en los intervalos de trabajo
- Música ambiental
- Actividades deportivas
- Paseos y excursiones programados
- Etc.
Algunas actividades recreativas están saturadas de objetivos sociales, como es el caso de
las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organización informal.
c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados
ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:
- Transporte o conducción del personal
- Restaurante en el lugar de trabajo
- Estacionamiento privado para los empleados
- Horario móvil de trabajo
- Cooperativa de productos alimenticios
- Agencia bancaria en el lugar de trabajo
- Etc.
Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las
ofreciese, el empleado tendría que buscarlas por sí mismo.
Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de
necesidades de los empleados. Dentro de esta concepción de atención de las necesidades
humanas, los servicios y beneficios sociales constituyen un software de apoyo o, en otras
palabras, un esquema integrado capaz de reducir aquellos factores de Insatisfacción
(ambientales o higiénicos), así como de incrementar algunos factores de satisfacción
(motivacionales o intrínsecos) descritos por Herzberg. En consecuencia, es necesaria una
composición integrada de servidos y beneficios a los empleados.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 95
7.4.3 COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES
Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones está representado por la
remuneración -directa e indirecta- de sus trabajadores en todos los niveles jerárquicos. En
la política de remuneración global de la empresa, los beneficios extras, es decir, los que
se conceden más allá de las exigencias legales y del salario básico, pasaron a consumir
últimamente una parte sustancial del presupuesto de gastos.
En rigor, la remuneración global que la empresa concede a los empleados está constituida
por dos grandes factores:
1. Remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones,
bonificaciones y todos los demás beneficios recibidos en dinero.
2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.
De aquí se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen también
investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los salarios investigados.
Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados
consiste en hacer corresponder un valor salarial equivalente; estos valores se calculan
mediante una simple base aritmética para ciertos beneficios (días feriados, vacaciones,
continuación de pago de salarios después de los 15 días iniciales en caso de enfermedad,
etc.). Las comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales
equivalentes son más reales que las realizadas mediante la sola comparación entre los
costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya
que estos costos varían enormemente, según la empresa, en función de numerosas
variables como:
• Número de empleados
• Nivel socioeconómico del personal
• Política salarial de la empresa
• Distribución del personal por edades
• Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados
• Localización de la empresa
• Condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.
Una empresa que tenga en sus cuadros empleados de mayor edad, tendrá un cosió mayor
por la misma póliza de seguro de vida colectivo o por el mismo plan de seguridad privado
que el de una empresa que tenga un gran número de empleados jóvenes.
7.4.4 CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y
BENEFICIOS SOCIALES
La adopción de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar.
Por el contrario, es el resultado de muchos ensayos, discusiones y estudios que obedecen
a objetivos y criterios determinados. Para definir un programa de beneficios es necesario
fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a
corto y largo plazos, con relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios
son factores que pesan relativamente en la ponderación del pro-grama''.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 96
Objetivos Criterios
1. Reducción de la rotación y del
ausentismo
2. Elevación de la moral
3. Refuerzo de la seguridad
1. Costo del programa
2. Capacidad de pago
3. Necesidad real
4. Poder del sindicato
5. Consideraciones sobre impuestos
6. Relaciones públicas
7. Responsabilidad social
8. Reacciones de la fuerza laboral
Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de los
servicios y beneficios sociales que la organización pretende implantar o desarrollar.
Principio del retorno de la inversión
En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador plantea que no debe
concederse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que, como retorno
para la organización, haya rendimiento en términos de productividad y moral por parte
del empleado. Si se viola este principio, se minará una de las bases racionales del sistema
de libre empresa. Gray añade: "Aunque los planes de beneficios se refieran por lo general
a beneficios concedidos a los empleados, es necesario que la organización también se
beneficie. La organización necesita planes de beneficios orientados a reclutar y retener
empleados competentes. No obstante, la organización necesita controlar los costos de los
beneficios y ser capaz de proyectar algunos costos. Esto puede completarse con más
facilidad con planes formales de beneficios que con planes informales, que se negocian a
medida que los problemas surgen intempestivamente". En consecuencia, todo beneficio
debe contribuir a la organización, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos,
los reduzca o los compense al producir algún retorno.
Principio de responsabilidad mutua
El costo de los beneficios sociales debe ser de responsabilidad mutua, es decir, los costos
de los beneficios deben compartirse entre la organización y los empleados beneficiados o,
por lo menos, la concesión de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes
involucradas.
Una relación humana más profunda puede mantenerse sólo cuando las dos partes
desean y son capaces de hacer más de lo que los requisitos mínimos señalan. La
responsabilidad mutua es la característica de las personas que cooperan entre sí para
alcanzar un propósito del grupo. Como los servicios y beneficios sociales son
complementos lógicos de los requisitos de trabajo, la empresa tiene derecho a esperar
estándares más elevados de eficiencia de los empleados, que desperdician energías en la
lucha contra condiciones adversas como la falta de transporte para ir a la empresa, la falta
de restaurante, la asistencia médico-hospitalaria precaria, la dificultad de obtener
préstamos, etc.
Algunos ítems de los planes de servicios y beneficios son totalmente pagados por la
empresa: servicio social, remuneración por tiempo no trabajado, etc. Otros ítems son
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 97
prorrateados, es decir, que se pagan, en proporciones que varían mucho, entre la empresa
y el empleado (restaurantes, transporte, asistencia educativa, etc.). Otros ítems los pagan
en su totalidad los empleados: seguro de vida colectivo subsidiado, cooperativas de
consumo, etc.
Algunos ítems, pagados total o parcialmente por los empleados en ciertas empresas, son
gratuitos en otras, como transporte, asociación recreativa, etc. Una participación relativa
del empleado, aunque mínima, es importante en el caso de algunos ítems, como servicio
de restaurante, plan diferenciado de asistencia médico-hospitalaria, asistencia odontoló-
gica, asociación recreativa, etc. Por lo general, los beneficios obtenidos con facilidad
dejan de despertar interés: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los
empleados puede parecer, a los ojos de éstos, algo legalmente obligatorio o servicio de
calidad inferior.
Otros principios
Además del principio de retorno de la inversión y de la responsabilidad mutua, existen
otros que sirven como criterio para el desempeño de los planes de servicios y beneficios
sociales, a saber:
1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es más eficiente que el
individuo.
3. El beneficio debe extenderse a la base más amplia posible de personas.
4. La concesión del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo
benevolente.
5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiación
sólida y garantizada para evitar implicaciones políticas.
En este contexto, todo plan de servicios y beneficios sociales deberá cumplir los
siguientes requisitos:
1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados.
2. Ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse.
3. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo referente a
tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administración de los servicios.
7.4.5 OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES
Las personas son atraídas por la organización y participan en ésta no sólo en función del
cargo, el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino también en función de
las expectativas de servicios y beneficios sociales que podrán disfrutar.
Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado, así' como
extenderse a la comunidad. Esto puede observarse en lo siguiente:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 98
Ventajas de los beneficios
para la organización para el empleado
Elevan la moral de los empleados
Reducen la rotación y el ausentismo
Elevan la lealtad del empleado hacia la
empresa
Aumentan el bienestar del empleado
Facilitan el reclutamiento y la retención
del personal
Aumentan la productividad y
disminuyen el costo unitario del trabajo
Demuestran las directrices y los propósi-
tos de la empresa hacia los empleados
Reducen molestias y quejas
Promueven las relaciones públicas con
la comunidad
Ofrecen ventajas no expresadas en
dinero
Ofrecen asistencia para la solución de
problemas personales
Aumentan la satisfacción en el trabajo
Contribuyen al desarrollo personal y al
bienestar individual
Ofrecen medios para establecer
mejores relaciones sociales entre los
empleados
Reducen los sentimientos de
inseguridad
Ofrecen oportunidades adicionales de
lograr estatus social
Ofrecen remuneración extra
Mejoran las relaciones con la empresa
Reducen las causas de insatisfacción
Sin embargo, estas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificar-se. Otro aspecto
importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa disfunción cuando no son
bien planeados ni administrados: algunos aspectos pueden ser aceptados con renuencia
por los empleados, en tanto que otros pueden dar lugar a críticas severas y burlas.
Es probable que ocurran dificultades relacionadas con los planes de servidos y beneficios
sociales precarios, como puede verse en la siguiente figura:
Acusación de paternalismo
Costos excesivamente elevados
Pérdida de vitalidad cuando se toma en hábito
Favorece a los trabajadores menos productivos
Negligencia en cuanto a otras funciones del personal
Nuevas fuentes de quejas y reclamos
Relaciones cuestionables entre motivación y productividad
En síntesis, los planes de beneficios sociales se orientan generalmente hacia el logro de
ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazos de la empresa, con
relación a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos básicos de los planes
de beneficios sociales son:
• Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados
• Mejoramiento del clima organizacional
• Reducción de la relación de personal y del ausentismo
• Facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos
• Aumento de la productividad en general
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 99
7.5 HIGIENE Y SEGURIDAD.
7.5.1 INTRODUCCIÓN
Es importante en ARH, considerar las condiciones físicas en que se desenvuelve el obrero
o empleado, la siguiente investigación presenta brevemente algunas especificaciones
para el entorno físico del trabajo.
Las malas condiciones de trabajo figuran entre las causas del tiempo improductivo por
deficiencias en la dirección. No solo se pierde tiempo, sino que origina una proporción
excesiva de trabajo defectuoso, con el desperdicio de material y pérdida de producción
consiguientes. Entonces mejoras muy pequeñas pueden originar notables aumentos de
productividad
Las condiciones materiales del trabajo dependen de muchos factores:
1. Limpieza de los locales
2. Agua Potable e Higiene
3. Limpieza y Conservación
4. Calidad E Intensidad de la Luz
5. Ventilación Calefacción y Refrigeración
6. Color
7. Ruido
8. El Lugar de Trabajo, Espacio Físico y Asientos
9. Prevención de Accidentes
10. Prevención de Incendios
11. Radiaciones
12. Nutrición
7.5.2 LIMPIEZA
La limpieza es la primera condición esencial para la salud de los trabajadores y
habitualmente cuesta POCO cumplirla. Es indispensable para la salud que todos los
talleres y locales de la empresa se mantengan en condiciones higiénicas. La basura que
se acumula y debe recogerse diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras.
El hábito de escupir es particularmente peligroso para
la salud. Deberán, colocarse avisos prohibiendo
hacerlo en suelos, paredes o escaleras. Cuando sea
necesario poner escupideras, serán suficientemente
numerosas e higiénicas, y se limpiarán y
desinfectarán debidamente por lo menos una vez por
turno de trabajo. Los recipientes para desperdicios o
basuras estarán construidos de tal manera que su
contenido no pueda escurrirse y que sea posible
limpiarlos a fondo sin dificultad y mantenerlos en condiciones higiénicas. La recogida de
barreduras y desperdicios se efectuará, de ser posible fuera de las horas de trabajo y de
una forma que no sea peligrosa para la salud.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 100
Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y talleres los
roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosísimas enfermedades. En las zonas
de paludismo endémico, todos los lugares de trabajo deberán estar protegidos al máximo
por mallas contra mosquitos.
No es preciso insistir sobre la necesidad de disponer de instalaciones sanitarias
adecuadas. Las condiciones mínimas en la materia se detallan en el reglamento-tipo ya
mencionado.
7.5.3 AGUA POTABLE E HIGIENE
El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento
adecuado agua potable, limpia y bien fresca, proveniente de una
fuente segura y controlada regularmente en lugares asequibles
desde todos los locales que se trabaja. Esta regla es primordial
en las zonas donde sea dudosa la calidad del agua que es de las
tuberías y en los lugares de trabajo al aire libre donde pueda
existir la tentación de beber el agua de corrientes expuestas a
contaminación. En esas situaciones es imprescindible imponer
estricta disciplina, de modo que para las letrinas y demás
dispositivos sanitarios sólo se utilicen sitios reservados al efecto.
Al estudiar a fondo los trabajos hechos con pico y pala en las
obras de construcción de una presa en la India, se comprobó
que la mayoría de los trabajadores, recibían la comida comunitaria, más dietética que la
corriente, estaban infestados por parásitos intestinales aparentemente desde hacía mucho
tiempo Cuando se produzcan o se sospechen esos trastornos, no bastará con abastecer
simplemente al personal de agua potable limpia: los empleadores deberían considerar
como obligación suya conseguirle medicamentos para curarse.
7.5.4 LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN
Se incluye bajo este concepto todo lo referente al orden, limpieza y estado general
de conservación de las fábricas o locales de trabajo. Ya hemos tratado de la limpieza, por
lo que ahora nos ocuparemos del orden.
El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el número de accidentes. Si en
los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde tiempo apartándolos para
trasladar cargas de un lado a otro de las máquinas o locales. En los talleres que producen
en serie, toda una operación puede quedar interrumpida varias horas si los materiales
están esparcidos en desorden. El capataz, el personal de producción y los trabajadores
perderán mucho tiempo y energía buscándolos.
Los restos desiguales de materias primas,
trabajos a medio hacer, plantillas y herramientas
(que a veces ya no se usan), etc., amontonados en
los pisos y bancos de muchas fábricas, representan
dinero constante. Es frecuente que se inmovilicen
en fábricas y almacenes, como material
semielaborado o en bruto, capitales que podrían
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 101
utilizarse más provechosamente para costear la producción diaria de la empresa, en vez
de recurrir a préstamos bancarios u otras formas de crédito, sin contar el espacio que se
ahorraría para dedicarlo a fines productivos y que, mientras tanto, cuesta caro en rentas,
impuestos y amortización. Tener en las fábricas el mínimo de material necesario es,
pules, un modo excelente de reducir los costos y aumentar la productividad. Hace unos
años una empresa industrial del Reino Unido logró reunir 750000 libras esterlinas para
financiar gastos de ampliación movilizando el material desperdigado por sus talleres.
Muchas empresas menos importantes podrían imitarla para hacer economías siempre
útiles.
Es preciso mantener despejados los pasadizos, que deberán marcarse, cuando tengan
piso de hormigón o madera, con rayas pintadas de 5cm de ancho, por lo menos, y cuando
lo tengan de tierra, con tacos de madera clavados firmemente a intervalos frecuentes y
pintados de blanco o amarillo en su parte superior. No se permitirá poner nada que
sobrepase de esos límites. Se marcarán de igual modo los lugares de almacenamiento, y
los materiales se apilarán ordenadamente, cuando sea necesario, con etiquetas u otros
rótulos distintivos.
Es una norma del estudio de métodos y de la manipulación de materiales también —
que no debe depositarse nada en suelos de talleres o fábricas cuando no sea
absolutamente necesario, pues en algún momento habrá que recogerlo. Igualmente, no se
dejarán por el medio en el taller o local de trabajo herramientas, poleas, dispositivos de
fijación y demás, sino que se llevarán de vuelta al almacén o se colocarán en estantes
situados en lugares cómodos a proximidad de la zona de trabajo.
7.5.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ
En el prefacio de la adición dc 1953 de la
publicación titulada American standard practice for
industrial lighting (Normas estadounidenses para la ilumi-
nación industrial), el director de la Oficina de Normas de
Trabajo dice: “La buena luz acelera la producción. Es
esencial para la salud, seguridad y eficiencia de los
trabajadores. Sin ella sufrirá la vista de los trabajadores,
aumentarán los accidentes y el desperdicio de material y
disminuirá la producción”
Esa frase no es exageración. El sentido común indica que la mala luz hará bajar la
productividad del trabajador, particularmente si el trabajo es de bastante precisión, al
reducir el ritmo de ejecución, aumentar las interrupciones para descansar y multiplicar los
errores, sin contar siquiera el daño que puede sufrir la vista del operario.
La eficacia de la iluminación depende de su intensidad y de su calidad. Los factores
que determinan su calidad son el resplandor, difusión, dirección y uniformidad de
distribución, color y brillantez.
El resplandor es perjudicial para la vista y para la producción; el directo puede
reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, incrementando la claridad
de la zona que las rodea o aumentando el ángulo entre la fuente de luz y la línea de
visión. Las ventanas por donde entre el sol se pueden sombrear o blanquear, y las
lámparas de iluminación general se pueden colocar muy por encima de la línea normal de
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 102
visión, reduciendo su intensidad y luminosidad. Deberán estar provistas de reflectores
para regular la dispersión de la luz y formar un ángulo de incidencia que impida el
resplandor. El resplandor de superficies brillantes, como techos y paredes, puede
reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, velando o difundiendo la
luz, o atenuando los contrastes con la intensificación de la iluminación general o
utilizando pinturas mate como norma, conviene igualar la distribución de la iluminación
general. Para distinguir los objetos son convenientes las sombras tenues, pero deberán
evitarse las pronunciadas.
La apreciación de los detalles depende mucho de la diferencia de claridad entre el
detalle y el fondo. Cuanto mayor sea la diferencia, más fácil será apreciar cl detalle. En el
cuadro 3 figuran algunas de las proporciones máximas de luminosidad que se
recomiendan.
El color y coeficiente de reflexión de las paredes, techo y piso de los locales y no
sólo del equipo, determinan la distribución de la luz y por consiguiente influyen sobre la
visión. Pueden verse en el cuadro 4 los factores de reflexión que se recomiendan.
Sea cual fuere el sistema de Iluminación deben
mantenerse limpio y en buen estado. La suciedad es
causa de que se pierda mucha luz en las fábricas.
Todas las escaleras y salidas de los locales de
trabajo deberán disponer de iluminación adecuada.
Si bien se comprende que a la vez no sea posible
en todo momento y en todos los países alcanza los niveles que se recomiendan, por falta
de material adecuado, los encargados de diseñar y montar las fábricas y otros lugares de
trabajo deberán tomarlos por modelo, porque el aumento de productividad resultante
compensará con creces el esfuerzo que hagan.
La cantidad de luz que se necesita para realizar un trabajo satisfactoriamente es afectada
por varios factores independientes. Entre ellos sobresalen:
El contraste entre el objetivo visto y la circundancia inmediata.
La reflexividad de las circundancias o alrededores.
Las dimensiones físicas del objetivo que se ve.
La distancia de visión.
El tiempo permitido para ver.
La distribución de la luz puede ser:
Iluminación directa
Iluminación Indirecta
Iluminación Semiindirecta
Iluminación semidirecta
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 103
7.5.6 VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN
La ventilación general es necesaria para la salud y el bienestar de los trabajadores y
es, por tanto, un factor de eficiencia. La primera misión de productividad de la OIT en la
India relató que en algunas de las fábricas y talleres donde estuvo no se había hecho gran
cosa para mitigar los efectos del calor con un sistema adecuado de ventilación, de modo
que los obreros perdían muchísimo tiempo al tener que salir al aire libre para reponerse de
las «condiciones insoportables de trabajo”.
La temperatura demasiado alta o demasiado baja y la mala ventilación disminuyen la
productividad al afectar la salud, la vitalidad y el bienestar de los trabajadores. La causa
principal de malestar cuando se trabaja en una fábrica mal ventilada no es, como suele
creerse, la mayor concentración de anhídrido carbónico (CO2) en la atmósfera, sino el
hecho de que el cuerpo pierda menos calor en el aire.
La temperatura efectiva o capacidad dc refrigeración del aire depende:
de la rapidez de purificación del aire;
de su temperatura;
de la humedad.
Estos tres factores, más la irradiación, permiten evaluar la
temperatura efectiva.
La ventilación puede ser natural o artificial, o una combinación
de ambas. El acondicionamiento de aire se emplea
principalmente para contrarrestar las temperaturas extremas.
Los lugares de trabajo cerrados recibirán aire fresco en cantidad
suficiente para que la atmósfera se renueve totalmente varias
veces por hora (entre seis para las ocupaciones sedentarias y diez
para las activas). Cada persona empleada en un local de trabajo deberá disponer de 11,5
m3 de aire, por lo menos.
Todo el polvo, emanaciones, gases, vapores o neblinas que se produzcan y desprendan
durante la fabricación se extraerán en lo posible en su punto de origen, y no se
permitirá que se propaguen en la atmósfera de los locales de trabajo.
El movimiento del aire en los lugares dc trabajo cerrados no deberá tener una
velocidad superior a 15 metros por minuto cuando funcione la calefacción ni a 45 metros
directa Indirecta semiindirecta semidirecta
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 104
durante la época calurosa. La temperatura y humedad del aire deberán ser apropiadas para
la clase de trabajo que se ejecute.
En un folleto publicado por el Ministerio de Trabajo y Servicio Nacional del Reino
Unido se describen medios prácticos para lograr las condiciones atmosféricas deseadas y
se mencionan las temperaturas máximas del aire en verano e invierno para determinados
índices de humedad. Dichas normas deberán naturalmente adaptarse al clima de que se
trate. El factor que influye más por si solo sobre la comodidad en el trabajo es la
temperatura del termómetro húmedo, que en lo posible deberá ser inferior a 21o C.
Claro está que nunca es posible en las fábricas
de tejidos, donde es preciso mantener un alto grado
de humedad. En tales condiciones es doblemente
importante el movimiento del aire para que el
trabajo no se vuelva por demás penoso, como lo
recalcó, basándose en su propia experiencia, la
misión de la OIT que trabajó en la industria textil
algodonera dc Pakistán.
El termómetro húmedo de Kata, que indica
directamente la «capacidad de enfriamiento» del
ambiente, es un instrumento utilísimo, de uso
diario en las fábricas donde es probable que se
produzcan humedad y calor excesivos. Todo
especialista en estudio del trabajo debe saber
manejarlo2.
La eficacia de la ventilación natural depende en gran parte de las condiciones
exteriores, que a mentido son muy variables; precisamente suele ser peor cuando más se
la necesita además es difícil de regular.
Cuando la ventilación natural no baste, habrá que utilizar sistemas mecánicos, que
pueden ser de aspiración dcl aire viciado o de inyección de aire puro bajo presión en
ciertos puntos o una combinación de ambos. La ventaja de la inyección por tubería es que
se puede regular mejor el movimiento del aire. Muchos de esos sistemas sirven al mismo
tiempo de calefacción y ventilación, pero en los ambientes muy caldeados se pueden
utilizar para distribuir aire que los refresque. Este debería en lo posible correr en una sola
dirección, y las bocas mirar todas para el mismo lado, de modo que el aire fluya y se
arremoline. En los climas cálidos y secos se suele enfriar el aire a costo relativamente
bajo haciéndolo atravesar cortinas de agua pulverizada antes de inyectarlo en los locales
de trabajo.
7.5.7 COLOR
Habría que mencionar la posibilidad de utilizar el color como factor para influir en la
sensación el calor o de frío del trabajador. Se ha demostrado que en un ambiente
templado, la pintura y la decoración del local en colores que produzcan sensaciones de
calor o de frío mejoran el bienestar del trabajador.
Significación psicológica y emocional de los colores principales:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 105
COLOR CARACTERÍSTICAS
Amarillo Tiene la más alta visibilidad que otros. Tiende a infundir sensación de
frescura y sequedad, riqueza y poder, pero también sugiere temor o
enfermedad
Naranja Atrae la atención más que cualquier otro, Sensación de tibieza o ambiente
cálido, tiene efectos estimulantes.
Rojo De alta visibilidad que posee intensidad y vitalidad, asociado con la
sangre. Sugiere calor, estímulo y acción.
Azul Baja visibilidad. Dirige el pensamiento a la meditación, tiende a la
depresión.
Verde Baja visibilidad. Inspira tranquilidad, frescura y estabilidad.
Púrpura y
violeta
Baja visibilidad. Se asocia con dolor, pasión, heroísmo, etc. Tiende a
inspirar sentimientos de fragilidad y tristeza.
7.5.8 RUIDO
El ruido es otro factor importante para la eficacia del
trabajador. Es causa frecuente de fatiga, irritación y
perdida de producción. El que haya tratado de hacer
cálculos u otros trabajos que exilan cierto grado de
concentración en un ambiente ruidoso, como un taller de
telares o con muchas máquinas automáticas, sabe hasta qué
punto es agotador, aunque a ratos logre aislarse
mentalmente del ruido. El más molesto es el intermitente,
como el de las perforadoras (que se utilizan para preparar
los cimientes de la maquinaría), las remachadoras, los
martinetes o las prensas pesadas, mientras que los ruidos
excepcionalmente fuertes pueden estropear el oído definitivamente.
He aquí un ejemplo del grado en que el ruido llega a reducir la productividad: un
grupo de obreros experimentados que montaban 80 reguladores de temperatura trabaja en
un local contiguo a un ruidoso taller de calderas, cometieron 60 errores: trasladados a un
lugar más silencioso, montaron 110 reguladores en el tiempo en que antes montaban 80,
cometieron solamente 7 errores.
Es posible protegerse contra los ruidos fuertes e inevitables mediante tapones para
los oídos, de los que existen varios modelos, desde la sencilla bola de algodón hasta los
tapones especiales de material plástico. En situaciones muy graves, como en las
inmediaciones de los aviones de propulsión a chorro, la única forma de evitar lesiones
definitivas en el oído es usar orejeras voluminosas, con forma de tazas, que cubren toda la
oreja.
Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre los cuales el de
montar las máquinas ruidosas sobre bases elásticas. Pero aquí debe intervenir
el especialista. También se puede aislar eficazmente forrando las paredes y
techo con material apropiado, que se elegirá en función de una serie de
factores, como el grado de atenuación del sonido que se desee, los riesgos de
incendio y las modalidades de limpieza.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 106
El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por ambas cosas.
Se calcula que la intensidad máxima tolerable es de unos 90 decibeles, aunque incluso
con menos puede ser molesta a muy alta frecuencia.
El ruido se mide con un instrumento llamado audiómetro, que existe en varios
modelos.
7.5.9 EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS
Es evidente que nadie puede tener un buen
desempeño profesional si no dispone de suficiente
espacio para trabajar, depositar sus herramientas y
materiales y moverse sin que lo estorben sus
compañeros, otras máquinas o materiales
acumulados. Aunque es cierto que en determinadas
circunstancias la falta de espacio puede repercutir en
la salud del obrero, en general se trata de una cuestión
de eficiencia.
El trabajo prolongado de pie es una de las causas más comunes de malestar físico y de
fatiga que es posible evitar; deberán proporcionarse asientos para que los trabajadores,
hombres y mujeres por igual, puedan ejecutar el trabajo sentados, siempre que sea
posible, y cuando no lo fuere, para que descansen a intervalos. Es de todos sabido que
evitando la fatiga innecesaria se fomenta la eficiencia, pero son muchas las empresas
que no dedican la debida atención a este asunto, si bien las más progresistas aprecian
sus ventajas. Es frecuente que se obligue a los obreros a estar continuamente de pie,
bien sea por la idea equivocada de que así trabajarán más y mejor o simplemente
porque siempre lo han hecho.
Los operarios más viejos cuentan cómo, cuando eran aprendices, los capataces les
quitaban de un puntapié los cajones que usaban de asiento durante el trabajo. Cuesta
disipar en algunos sectores la idea de que sentarse es cosa de vagos, a pesar de que es de
sentido común ahorrar energías, para dedicarlas a un trabajo productivo. En una de las
operaciones que analizó la primera misión de productividad de la OIT a la India se obtuvo
un notable aumento del rendimiento haciendo sencillamente sentar al obrero. Tal vez
dirán los psicólogos que gran parte de ese aumento fue debido a la satisfacción del
trabajador de que lo distinguieran, pero así y todo, una vez que un operario ha acelerado
su ritmo de trabajo, por cualquier motivo que sea, es probable que lo mantenga si las
condiciones siguen siendo las mismas.
En muchas partes del mundo, la postura en cuclillas es
la más natural y muchos trabajadores la prefieren a la de
sentado; incluso cuando se les dan asientos, algunos,
especialmente los de más edad, se acuclillan encima.
Hay que tomar nota de esas preferencias locales o
tradicionales, y cuando los operarios consideren más
cómoda alguna posición particular, como las cuclillas,
se planearán los locales de modo que la puedan adoptar
con el mínimo de dificultad.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 107
El Reglamento tipo de seguridad en los establecimientos industriales, publicado por
la OIT, contiene recomendaciones sobre los asientos. Los modelos de asientos y sillas han
sido objeto de mucha investigación, particularmente en Suecia, y los resultados ya han
sido aprovechados por los fabricantes de asientos especiales para trabajar.
Varios espacios, con significados diferentes, se utilizan en la empresa:
El Espacio en el puesto de Trabajo: Delimitado por
la organización (destino prohibición de
desplazamientos). Es un lugar acomodado
discretamente por cada uno para aumentar su confort
personal.
El Espacio Social: Comprende los lugares en los que
la función social está asentada: vestuarios, salas de
juegos, “sus” sitios entre la fábrica y el exterior,
cantina, salas de reuniones...
7.5.10 PREVENCIÓN DE ACCIDENTES
Independientemente de los sufrimientos que los accidentes del trabajo causan a los
seres humanos, la pérdida total de producción resultante de un accidente representa
mucho más de lo que se cree. Una encuesta efectuada en las industrias metalúrgicas del
Reino Unido reveló que, por cada 1000 trabajadores, el promedio de accidentes había
sido el siguiente:
Cada día
Diez trabajadores reciben tratamiento quirúrgico y ocurren de 40 a 50 de
lesiones leves.
Cada semana
Ocurre un accidente grave que origina la pérdida de lO a 20 días de trabajo.
Cada dos años
Ocurre un accidente grave que causa invalidez grave y permanente.
Cada diez años
Ocurre un accidente mortal.
Al abordar la prevención de accidentes, lo primero que hay que hacer es eliminar las
causas técnicas y humanas que parecen ocasionarlos. Los medios de lograrlo son
demasiado diversos para tratarlos aquí, pero entre ellos figuran los siguientes:
Hacer respetar las normas y reglamentos técnicos,
Vigilar competentemente al personal,
Conservar el material en perfecto estado,
Fomentar las buenas relaciones de trabajo,
Velar por la salud y bienestar de los trabajadores,
Acostumbrar a todos a cumplir las normas y prácticas de seguridad,
Colocar avisos y usar colores distintivos para destacar los objetos que puedan ser
peligrosos.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 108
7.5.11 PREVENCIÓN DE INCENDIOS
Los incendios casuales tienden a ser frecuentes en
los países de clima cálido y seco, particularmente en
determinadas industrias. La prevención de incendios es
sobre todo una cuestión de formación de todos los
interesados y de estricto cumplimiento de las normas
vigentes, como la prohibición de fumar en lugares
donde seria peligroso. Más vale siempre prevenir que
curar, pero es esencial disponer de extintores y demás
aparatos apropiados mantenidos en buen estado de
funcionamiento. Es asimismo importante señalar a
todas las personas con funciones de exactamente lo
que deberá hacer si estalla un incendio, y explicar también a los trabajadores lo que tienen
que hacer y las salidas que deben utilizar. El pánico que puede causar un incendio,
especialmente en edificios de varios pisos, es a veces más peligroso para la vida e
integridad física que el fuego mismo, pero se puede evitar si cada uno sabe exactamente
lo que debe hacer. SI bien los interesados aquí principalmente la seguridad del personal,
es de notar que en Suecia los incendios hacen perder todos los años a las empresas sumas
superiores al total anual de la amortización de instalaciones y equipo.
7.5.12 NUTRICIÓN
No se puede dejar el tema de las condiciones de
trabajo sin aludir siquiera a la cantidad y a la calidad
dietética de la alimentación corriente de los trabajadores.
En muchos países su ración diaria no pasa de lo que
necesitan para seguir viviendo y no hasta en absoluto para
mantener el desgaste prolongado de energía que exigen
los trabajos manuales pesados. Abundan los casos de
malnutrición crónica, soportada de anos atrás, tal vez
desde el nacimiento, y no es raro que el régimen
tradicional, aunque sea suficiente por su aporte en
calorías, carezca de uno o varios de los elementos que
debería tener para ser equilibrado.
En esas circunstancias, no se puede esperar que los trabajadores sean capaces de
sostener los grandes desgastes de energía corrientes entre los obreros bien alimentados y
sanos, por no hablar de las dificultades climáticas que deban superar. Al fijar normas de
producción en el curso del estudio del trabajo, los peritos deben estar al acecho de las
deficiencias alimenticias y de su probable secuela: un estado general de debilidad, cuando
no de enfermedad.
El efecto de una buena alimentación sobre el trabajo manual llega a ser
Impresionante: durante una investigación en gran escala del rendimiento de jornaleros
empleados en obras de excavación en la India, en 1962 y 1963, se observó, aplicando
técnicas de estudio del trabajo, que las cargas trasladadas, las horas cumplidas y las tareas
efectuadas por ¡as mejores cuadrillas superaban las del resto por lo menos en un tercio, y
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 109
que esa superioridad, una vez estudiada a fondo, no se debía a razones de edad,
experiencia, métodos de trabajo o estatura, sino exclusivamente a los hábitos
alimenticios. La mayoría de las cuadrillas comían por su cuenta, en familia, los alimentos
comprados y cocinados por sus mujeres, mientras que los grupos descollantes provenían
de zonas donde los empleadores, por tradición, daban de comer a sus obreros
comunitariamente, como parte de sus obligaciones patronales. Esos obreros gozaban,
pues, desde hacía años, de regímenes con la mitad más de calorías que los 0demás, y por
añadidura, con una composición equilibrada y suficientes proteínas.
Los empleadores de muchas regiones del mundo ofrecen al personal comida en la
fábrica, casi siempre a precios subvencionados. 1 lasta en los países donde no es corriente
la malnutrición, resulta ser buen negocio, aunque por otras razones, pero en los lugares
donde los trabajadores están comúnmente subalimentados, a lo menos una buena comida
bien equilibrada por día puede ser un requisito previo indispensable para elevar la
productividad, además de ser una obligación hacia la sociedad. Muchos empleadores
hacen incluso más, al instalar dentro de la empresa tiendas de comestibles donde los
trabajadores pueden adquirir a precio módico alimentos de calidad constante para llevarse
a su casa.
7.6 RELACIONES LABORALES.
Las relaciones laborales son el sistema de relación entre la Organización, sus miembros y
los Sindicatos que los representan. La política de relación laboral puede ser paternalista,
autocrática, de reciprocidad y participativa, que implica la corresponsabilidad del
Sindicato en el mantenimiento de un clima organizacional saludable. Las relaciones
laborales están influenciadas por la etapa que atraviese el sindicalismo. Existen medios de
acción sindical legítimos y legales, como la huelga, pero también existen medios ilícitos
de presión como la huelga simbólica, la huelga de advertencia, la huelga de celo, la
operación tortuga, la parálisis relámpago, etc.
Así mismo, existen medios de presión patronal, como la huelga patronal y la lista negra.
La representación de los trabajadores ante la organización puede ser directa (o
antisindical), como en los casos de consejos de fábrica y comités de empresa, o sindical,
cuando hay compromiso de los trabajadores con sus respectivos Sindicatos. Los
conflictos entre las personas y las organizaciones son generados por condiciones previas
(como diferenciación de actividades, recursos compartidos e interdependencia) que,
sumadas a las condiciones desencadenantes (como percepción de la incompatibilidad de
objetivos y de la oportunidad de interferencia), originan el comportamiento de conflicto,
que exige una resolución para evitar secuelas. El conflicto puede tener resultados
constructivos y destructivos.
Conflictos laborales son aquellos que involucran a organizaciones y sindicatos que
representan a sus empleados. Los conflictos se resuelven mediante convenciones
colectivas o acuerdos colectivos de trabajo establecidos en las negociaciones colectivas.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 110
8 EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
8.1 EL ENTRENAMIENTO
Los recursos organizacionales deben ser administrados adecuadamente.
Las personas son los únicos recursos susceptibles de autodirección y desarrollo. Como
tales, tienen una enorme aptitud para el crecimiento. De aquí la necesidad de crear
subsistemas de desarrollo de RH que involucren entrenamiento en el plano microscópico
y desarrollo organizacional en el plano macroscópico.
El entrenamiento es un tipo de educación profesional más específico que la formación
profesional y el perfeccionamiento profesional. El entrenamiento es un proceso educativo
destinado a generar cambios de comportamiento. Su contenido implica transmisión de
información y desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. El entrenamiento es una
responsabilidad de línea y una función de staff.
Es un proceso que implica un ciclo de cuatro etapas: inventario de necesidades,
programación de entrenamiento, implementación y ejecución, y evaluación de resultados.
La primera etapa comprende un diagnóstico de los problemas de entrenamiento, y puede
analizarse en tres aspectos diferentes: organizacional, de recursos humanos existentes y
de operaciones y tareas que deben realizarse.
La segunda etapa busca planear la manera como deberán atenderse las necesidades
diagnosticadas: qué entrenar, a quien entrenar, cuándo entrenar, dónde entrenar y cómo
entrenar, con el fin de utilizar la tecnología de instrucción más adecuada. La tercera etapa
implica un binomio instructor/aprendiz y la relación instrucción/aprendizaje. La cuarta
etapa busca obtener retroalimentación del sistema, y puede hacerse en los ámbitos
organizacional, de recursos humanos o de tareas y operaciones.
SIS
TE
MA
DE
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N
DE
RE
CU
RS
OS
HU
MA
NO
S (
AR
H)
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE
RH
ENTRENAMIENTO
DESARROLLO DE PERSONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 111
EL ENTRENAMIENTO COMO SISTEMA
8.2 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
TIPOS DE ACTIVIDADES DE DO
Existen muchas técnicas de DO que están casi siempre relacionadas con alguna de las
cinco técnicas expuestas. El científico del comportamiento, que hace las veces de
consulta interna e externa, desempeña un papel que facilita el desarrollo de la
NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO
CONOCIMIENTOS,ACTITUDES,
HABILIDADES,EFICACIA
ORGANIZACIONAL
TIP
OS
DE
AC
TIV
IDA
DES
DE
DO
INTRAORGANIZACIONALRETROALIMENTACIÓN DE
DATOS
INTERGRUPALREUNIONES DE
CONFRONTACIÓN
INTRAGRUPAL DESARROLLO DE GRUPOS
INTERPERSONALANÁLISIS
TRANSACCIONAL
INTRAPERSONALENTRENAMIENTO DE LA
SENSIBILIDAD
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 112
organización, en tanto que los gerentes de línea toman la iniciativa de la administración
del proyecto para lograr el mejoramiento de la Empresa. Los principales objetivos son los
siguientes:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros dela organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los
grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la
autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones sinérgicas son
soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las
partes ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto).
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la
planeación y la implementación, Los modelos de teoría X y de teoría Y, de
McGregor, se toman como referencia para destacar la dirección de los esfuerzos
del DO en relación con los objetivos establecidos con anterioridad.
En teoría, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la
ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del
comportamiento, procedimentales, políticas y estructurales que impiden el desempeño
eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente conciencia de la
dinámica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir
cambios que conduzcan al mejoramiento.
Mientras el desarrollo de equipos se relaciona con el cambio individual o microscópico,
el DO es macroscópico y sistémico. El DO busca transformar las empresas mecanicistas
en empresas orgánicas, mediante el cambio organizacional, la modificación de la cultura
empresarial y la compatibilidad de los objetivos empresariales con los objetivos
individuales de los empleados. De ese modo, el DO es un esfuerzo integrado de cambio
planeado que incluye la organización como un todo. El DO abarca un proceso de tres
etapas: recolección de datos, diagnóstico empresarial y acción de intervención.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 113
9 EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO
SUBSISTEMA DE CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS
La auditoría de RH es el análisis de las políticas y prácticas de personal y la evaluación de
su funcionamiento, ya sea para corregir las desviaciones o para mejorarlas. La auditoría
es el sistema de control basado en la determinación de estándares de cantidad, calidad,
tiempo y costo. Estos patrones permiten la evaluación y el control mediante la
comparación con los resultados o el desempeño de aquello que se pretende controlar.
Las fuentes de información de la auditoría de RH descansan en los mismos sistemas o
procesos de ARH (provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de recursos
humanos). La auditoría de RH puede suministrarse a uno o a todos los posibles niveles de
enfoque, como política, misión, filosofía, programas y resultados.
El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un equipo interno.
En cualquier caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impacto educativo en la
organización y sus miembros.
Uno de los aspectos más importantes del sistema de control de RH es el mantenimiento
de la disciplina, que debe ser progresiva y estar sustentada y fundamentada en líneas
rectoras, como profilaxis y prevención, además de tener en cuenta aspectos de
inmediatez, coherencia, impersonalidad e información.
Los elementos más importantes de la auditoría son la contabilidad de RH y el
denominado balance social, que deben tener en cuenta los aspectos éticos y la
responsabilidad social de la organización.
SIS
TE
MA
DE
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N
DE
RE
CU
RS
OS
HU
MA
NO
S (
AR
H)
SUBSISTEMA DE CONTROL DE RH
BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
AUDITORÍA DE RH
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 114
10 BIBLIOGRAFÍA
1. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. OIT
Introducción al Estudio del Trabajo
Cap.6 Condiciones de Trabajo
OIT, Ginebra, 3era. Edición
Suiza, 1980
2. NIEBEL BENAJAMIN
Ingeniería Industrial- Métodos, tiempos y movimientos
Cap. 9 Consideración de Factores Humanos
Ed. Alfaomega, 3era. Edición
México 1990
3. WIESS DIMITRI
Función de los Recursos Humanos, Tomo II,
Cap. Organización y Condiciones del Trabajo, pag.136
Ciencias de la Dirección
Madrid, 1992
4. CHIAVENATO IDALBERTO
Administración de Recursos Humanos
MacGrawHill 5ta. Edición
México, 2001
5. Willian – DAVIS
Administración de Personal y Recursos Humanos
MacGrawHill 5ta. Edición
México, 2004
6. DESSLER, GARY
Administración de Recursos Humanos
Peason 11era. Edición
México 2009
ENLACES CONSULTADOS
7. MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
http://www.mintrab.gov.ec/
http://www.mintrab.gov.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=64:asistencia-
y-cooperacion-tecnica-en-la-aplicacion-e-implementacion-de-instrumentos-tecnicos-de-
fortalecimiento-institucional&catid=41&Itemid=59
8. PORTAL PARA INVESTIGADORES Y PROFESIONALES
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administracionderecursoshum
anos/
9. RED DE CAJA DE HERRAMIENTAS
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/index.html
10. GESTIOPOLIS
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlar
i.htm
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 115