Administracion II

Ciencias Empresariales Administración II

1 ___________________________________________________________________________________________ Dirección de Educación a Distancia – UPDS – Modalidad Cursos por Encuentros

INDICE IDENTIFICACIÓN.................................................................................................................................3 PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS.........................................................................................4 PROGRAMA ANALITICO ....................................................................................................................4 ORIENTACIONES METODOLOGICAS ..............................................................................................9

1. INTRODUCCION .........................................................................................................................9 1.1 OBJETIVOS GENERALES.................................................................................................10

2. DESARROLLO...........................................................................................................................11 2.1 Núcleos temáticos ...............................................................................................................11

PRIMER ENCUENTRO........................................................................................................11 Metodología de estudio en sugerencia ................................................................................11 SEGUNDO ENCUENTRO....................................................................................................12 TERCER ENCUENTRO .......................................................................................................12 CUARTO ENCUENTRO.......................................................................................................13 Metodología de estudio en sugerencia ................................................................................13

2.2 Bibliografía comentada ................................................................................................13 2.3 Material explicativo ......................................................................................................15 2.4 La ejemplificación.........................................................................................................15 2.5 Metodología a utilizar...................................................................................................15

Metodología para las clases presenciales...........................................................................15 Metodología para los encuentros virtuales ..........................................................................16

3. CONCLUSIONES ......................................................................................................................16 3.1 Actividades académicas......................................................................................................16

4. Glosario de términos técnicos ...................................................................................................26 TEXTO GUÍA ......................................................................................................................................29

UNIDAD 1. EL SISTEMA EMPRESA Y SU MEDIO AMBIENTE.................................................29 1.1 Qué es un sistema?.....................................................................................................29 1.2 Clasificación o tipos de sistemas ................................................................................29 1.3 Qué es el medio ambiente?.........................................................................................29 1.4 Tipos de ambientes......................................................................................................29 1.5 Dimensiones del medio ambiente ...............................................................................30 1.6 Percepción del medio ambiente..................................................................................31 1.7 Impacto del medio ambiente sobre la organización ..........................................................32 1.8 Relaciones interorganizacionales ...............................................................................39

UNIDAD 2. LAS ORGANIZACIONES Y SU DISEÑO..................................................................40 2.1 Qué es una organización?...........................................................................................40 2.2 Desarrollo de la organización empresarial .................................................................41 2.3 Estructura de la organización......................................................................................43 2.4 La departamentalización..............................................................................................44 2.5 Variables que afectan las opciones de diseño organizacional ..................................55

2.5.1 La estrategia ............................................................................................................56 2.5.2 Tamaño....................................................................................................................57 2.5.3 Tecnología ...............................................................................................................57 2.5.4 El entorno.................................................................................................................58

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2.6 El poder y la autoridad organizacional........................................................................58 2.6.1 El poder....................................................................................................................58 2.6.2 La autoridad.............................................................................................................60 2.6.3 La delegación de autoridad.........................................................................................60

2.7 La centralización y descentralización en las organizaciones............................................63 2.7.1 Qué es centralizar y descentralizar? ..........................................................................63 2.7.2 Tipos de descentralización..........................................................................................63 2.7.3 ¿Cuándo procede descentralizar?..............................................................................64 2.7.4 Ventajas y desventajas de la descentralización.........................................................64 2.7.5 Factores que influyen sobre el grado de descentralización ......................................65

2.8 La organización en las diferentes áreas de la empresa....................................................67 2.8.1 La organización en mercadotecnia.............................................................................67 2.8.2 Organización de las actividades de producción.........................................................68 2.8.3 Organización en la administración financiera.............................................................68 2.8.4 Organización de la dirección de personal ..................................................................69

2.9 Plan de organización y reorganización ..............................................................................69 2.9.1 Cómo planear el crecimiento de una organización....................................................69 2.9.2 Cuando y por qué reorganizar ....................................................................................70

UNIDAD 3. MANUALES ADMINISTRATIVOS ............................................................................70 3.1 ¿Qué son los manuales? ¿Cuál es su importancia?.........................................................70

3.1.1 Objetivos ......................................................................................................................70 3.1.2 Ventajas del uso de manuales....................................................................................71 3.1.3 Limitaciones de los manuales .....................................................................................71 3.1.4 Clasificación.................................................................................................................71

3.2 Manual de funciones ...........................................................................................................73 3.2.1 Redacción ....................................................................................................................73 3.2.2 Objetivos ......................................................................................................................73 3.2.3 Formato ........................................................................................................................73

3.3 Manual de procedimientos..................................................................................................75 3.4 Manual de políticas: .....................................................................................................76 Descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. ..............................................................................................................................76 3.5 Manual para empleados: .............................................................................................77

UNIDAD 4. ADMINISTRACION DEL CAMBIO PLANEADO .......................................................77 4.1 El cambio planeado .....................................................................................................77 4.2 Opciones de cambio en las organizaciones.......................................................................78 4.3 Fuerzas que impulsan y restringen el cambio en las organizaciones ..............................79

4.3.1 Fuerzas externas que crean la necesidad del cambio ..............................................79 4.3.2 Fuerzas internas que crean la necesidad del cambio................................................79 4.3.3 Fuerzas que restringen el cambio...............................................................................80

4.4 Resistencia individual y organizacional al cambio.............................................................80 4.4.1 Resistencia individual al cambio .................................................................................80 4.4.2 Resistencia organizacional al cambio.........................................................................82 4.4.3 Manejo de la resistencia al cambio.............................................................................83

4.5 Modelos de cambio .............................................................................................................86



4.5.1 Modelo de investigación acción................................................................................87 4.5.2 Modelo de Kurt Lewin..............................................................................................87

4.6 El liderazgo en los procesos de cambio.............................................................................88 4.6.1 Rejilla de liderazgo de Blake y Mouton.......................................................................89

UNIDAD 5. ALGUNAS INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL............91 5.1 Definición......................................................................................................................91 5.2 Proceso del D.O...........................................................................................................92 5.3 Técnicas de intervención en DO .................................................................................92

5.3.1 El DO para la persona .................................................................................................92 5.3.2 El DO para dos o tres personas..................................................................................93 5.3.3 El DO para equipos o grupos......................................................................................94 5.3.4 El DO para toda la organización .................................................................................97 5.3.5 Consultoría de procedimiento .....................................................................................98

IDENTIFICACIÓN

Modalidad de Estudios Cursos por Encuentros Gestión Académica Módulo Carreras Área Empresarial Docente Lic. Soraya Carrasco Pereira Día de Encuentro (Presencial) Sábados Hora Aula Día de Tutoría (Distancia) Hora



PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS

PRIMER ENCUENTRO

SEGUNDO ENCUENTRO

TERCER ENCUENTRO

CUARTO ENCUENTRO

UNIDAD TEMAS DE AVANCE

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 5 Temas Continuación de

avance Temas Temas

Unidad 2 Unidad 4 Temas Temas

Evaluación Evaluación

PROGRAMA ANALITICO IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA

Sigla : ADM – 210 Asignatura : Administración II Carga Horaria : 4 HT 2 HP Nivel : Segundo Semestre Requisito : ADM – 120

I. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

• Comprender la naturaleza de las organizaciones y su relación con otros sistemas. • Comprender la importancia de la estructura en el desempeño de la empresa. • Conocer metodologías para el desarrollo organizacional. • Desarrollar modelos básicos de organización.



II. CONTENIDO

UNIDAD 1 EL SISTEMA EMPRESA Y SU MEDIO AMBIENTE

Objetivos: • Analizar a la empresa como un sistema. • Analizar la influencia del medio ambiente en la empresa.

1.1 ¿Qué es un sistema? 1.2 Clasificación o tipos de sistemas 1.3 La empresa como sistema 1.4 ¿Qué es el medio ambiente? 1.5 Tipos de ambientes 1.6 Dimensiones del medio ambiente 1.7 Percepción del medio ambiente 1.8 Impacto del medio ambiente sobre la organización 1.9 Relaciones interorganizacionales

UNIDAD 2 LAS ORGANIZACIONES Y SU DISEÑO

Objetivos: • Comprender la naturaleza y bases de la estructura organizacional. • Conocer los distintos tipos de estructuras, sus ventajas y desventajas. • Comprender las ventajas y desventajas de la centralización y descentralización de

autoridad. 2.1 ¿Qué son las organizaciones?. Tipos de organizaciones. Teorías que intentan explicar el

fenómeno organizacional. 2.2 La naturaleza y bases de la estructura organizacional

2.2.1 El factor tamaño. El tamaño y el individuo. El tamaño y la estructura 2.2.2 El factor tecnológico 2.2.3 La mezcla tamaño – tecnología 2.2.4 El factor ambiental (entorno)



2.2.5 El factor estratégico de selección 2.3 Complejidad de las organizaciones

2.3.1 La complejidad como una variable 2.3.2 Las consecuencias de la complejidad 2.3.3 La coordinación y control 2.2.4 Algunas determinantes adicionales de la complejidad

2.4 La formalización de la organización 2.5 La centralización en las organizaciones

2.5.1 ¿Qué es la centralización y la descentralización? 2.5.2 Factores a considerar para descentralizar (tamaño, tecnología, entorno) 2.5.3 La centralización y consideraciones macro y micro políticas 2.5.4 Las consecuencias de la descentralización

2.6 Tipos de estructuras: orgánica, mecánica. Tipos de departamentalización: ventajas y desventajas.

2.7 Organizar, reorganizar y planificar el crecimiento de la empresa 2.7.1 ¿Cómo organizar la empresa? 2.7.2 Planeación del crecimiento de una empresa 2.7.3 Síntomas que indican la necesidad de reorganizar una empresa 2.7.4 El plan de organización y reorganización

UNIDAD 3 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Objetivos:

• Comprender la importancia de los manuales en una organización. • Conocer los distintos tipos de manuales y su aplicación.

3.1 Qué son los manuales? Cuál es su importancia? 3.2 Manual de funciones 3.3 Manual de procedimientos 3.4 Manual de políticas 3.5 Manual para empleados 3.6 Manual de cargos



UNIDAD 4 ADMINISTRACION DEL CAMBIO

• Comprender la importancia de la planeación del cambio. • Conocer distintas estrategias y modelos para superar la resistencia al cambio. • Conocer distintos modelos para llevar adelante un cambio.

4.1 El cambio planeado 4.2 Opciones de cambio en las organizaciones 4.3 Fuerzas que impulsan y restringen el cambio en las organizaciones 4.4 Resistencia individual y organizacional al cambio 4.5 Modelos de cambio

4.5.1 Modelo de investigación – acción 4.5.2 Modelo de Kurt –Lewin

4.6 El diagnóstico organizacional. Conceptos básicos 4.6.1 El modelo de Lawrence y Lorsch

4.7 El Liderazgo en los procesos de cambio 4.7.1 Rejilla de liderazgo de Blake y Mouton

UNIDAD 5 ALGUNAS INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Objetivo: • Comprender las distintas intervenciones del Desarrollo Organizacional

5.1 Los equipos de trabajo 5.2 Las estructuras paralelas de aprendizaje 5.3 El aprendizaje organizacional 5.4 Círculos de calidad 5.5 Administración de la calidad total 5.6 Reingeniería 5.7 Consultoría de procesos



III. METODOLOGÍA DE LA ENSEÑANZA APRENDIZAJE

Clases participativas. Trabajos individuales y grupales. Controles de lectura.

IV. ACTIVIDADES ACADÉMICAS

1. Análisis y discusión de Casos 2. Ejemplificación 3. Trabajo de Investigación: Realización de un diagnóstico organizacional

V. SISTEMA DE EVALUACIÓN

Materia tipo B. Sistema Modular Exámenes 60 pts. Actividad Académica 20 pts. Trabajo de Investigación 20 pts. TOTAL 100 pts.

VI. BIBLIOGRAFÍA.

BENJAMIN FRANKLIN, “Organización de empresas” Mc.Graw Hill, México, 2001 BENJAMIN FRANKLIN, “Organización y métodos” Mc.Graw Hill, México, 2003 STONER, FREEMAN Y GILBRETH, “Administración”, Mc.Graw Hill, México, 1996 GIBSON IVANCEVICH DONELY, “ Las Organizaciones” , Mc.Graw Hill, México, 2003 RAFAEL GUIZAR, “Desarrollo Organizacional” Mc.Graw Hill, México, 2003 IDALBERTO CHIAVENATO “Administración en los nuevos tiempos”, Mc.Graw Hill, México,

2002 BATEMAN THOMAS, “Administración: Una ventaja competitiva” Mac.Graw Hill, México,

2003 B.J. HODGE, W.P. ANTHONY, L.M. GALES: “Teoría de la Organización”. Editorial

PRENTIC HALL,1998 GORDON JUDITH R.: “Comportamiento Organizacional”. Editorial PRENTICE HALL, 1998



ORIENTACIONES METODOLOGICAS

1. INTRODUCCION

Tema central:

El tema central de la asignatura es la etapa de Organización dentro del proceso administrativo; es decir, se profundiza la etapa que comprende la creación de la estructura de la empresa, siendo de mucha importancia conocer todos los factores o variables que deben ser tomados en cuenta a la hora de diseñar el soporte sobre el cual se deben apoyar los planes y estrategias de la empresa.

La estructura organizacional debe entendérsela en términos de complejidad, formalización y centralización; es decir, hablar de estructura es hablar de división del trabajo, de manuales administrativos y de autoridad, elementos indispensables para el funcionamiento eficiente de una empresa.

Enriqueciendo el conocimiento de esta etapa (organización) se estudiarán también temas que abrirán la visión del estudiante con respecto a lo que significa el manejo de una empresa, como ser: la empresa como parte de sistemas mayores, el cambio organizacional y el desarrollo organizacional.

Importancia:

El cuerpo humano sin esqueleto sería una masa andante donde poco o nada podría lograrse con eficiencia, ya que todas las partes componentes del organismo servirían de todo un poco en ese proceso de querer desplazarnos de un lado a otro o de querer hacer algo en algún momento.

De igual manera, una empresa sin estructura sería una masa andante donde todas las tareas y personas harían de todo un poco pero sin un orden establecido, por lo tanto estarían lejos de hablar de eficiencia. Es por ello que la estructura es de vital importancia en una empresa pues



sirve de soporte y establece un orden de todas las partes componentes, logrando que el trabajo se ejecute de la mejor manera posible.

La creación de la estructura corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo: la etapa de organización, la cual es el principal objeto de estudio de esta materia.

Relación con otras asignaturas

Administración II se relaciona con Administración I, Organización y Sistemas, Administración Pública, Administración de Recursos Humanos y otras.

1.1 OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos generales de la materia son:

• Comprender la naturaleza de las organizaciones y su relación con otros sistemas

Hoy en día es indispensable para un “administrador” (gerente, jefe o supervisor) considerar a las empresas como sistemas y como parte de sistemas mayores, ya que el éxito o fracaso de las mismas depende actualmente de la eficiencia con que se manejen las relaciones internas y externas de la organización.

• Comprender la importancia de la estructura en el desempeño de la empresa

A través de la materia lo que se busca es que el estudiante realmente comprenda la importancia de la etapa de organización en el proceso administrativo y se sienta capaz de diseñar una estructura adecuada para cualquier tipo de empresa, estando conciente de que está diseñando el cimiento o el soporte para que la actividad de la empresa se lleve a cabo con éxito.

• Conocer metodologías para el desarrollo organizacional

En toda actividad de una empresa, el factor humano no pierde la enorme importancia que tiene como un recurso portador de una ventaja competitiva, es por este motivo que se presenta el



Desarrollo Organizacional con diversas técnicas o metodologías para mejorar las relaciones personales, de comunicación, laborales y profesionales entre las personas que integran la empresa.

Para un “administrador” es de suma importancia conocer dichas técnicas para dar solución, en un determinado momento, a problemas que puedan surgir relacionados al factor humano.

• Desarrollar modelos básicos de organización

Tomando en cuenta los tipos de organizaciones que existen y el buen criterio, el estudiante podrá visualizar y desarrollar sus propios modelos de organización.

Los objetivos mencionados anteriormente sólo podrán ser logrados con eficiencia si el estudiante se compromete a participar activamente en el proceso de enseñanzaaprendizaje de la materia, a través de la LECTURA y COMPRENSIÓN adecuada de cada uno de los temas, elaboración de preguntas sobre sus dudas para ser solucionadas por el docente, elaboración del trabajo práctico final y cada una de las actividades académicas.

2. DESARROLLO

2.1 Núcleos temáticos

PRIMER ENCUENTRO

UNIDAD 1. EL SISTEMA EMPRESA Y SU MEDIO AMBIENTE

Este tema nos permite visualizar a la empresa como un sistema y como parte de sistemas mucho mayores, dándonos cuenta de la magnitud de relaciones que tiene una empresa y, por consiguiente, la magnitud del trabajo y responsabilidad de un administrador, jefe o gerente, para llevar a la empresa al éxito.

Metodología de estudio en sugerencia



Se recomienda al estudiante que lea atentamente el tema y realice un sinóptico de todos los sistemas tanto internos como externos para tener una idea completa de las redes que deben saber manejar los gerentes.

UNIDAD 2. LAS ORGANIZACIONES Y SU DISEÑO

En este tema el estudiante encontrará muchas herramientas necesarias para el buen diseño de una estructura, pero es importante analizar cada elemento con mucho criterio, para lo cual se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayando las partes que considere importantes, consultar la bibliografía dada en la materia, hacer un sinóptico del tema, tomar nota de los puntos que no le queden claro para ser consultados al docente y realizar los ejercicios sobre departamentalización y el caso de estudio.

SEGUNDO ENCUENTRO UNIDAD 2. LAS ORGANIZACIONES Y SU DISEÑO (Continuación)

TERCER ENCUENTRO UNIDAD 3. MANUALES ADMINISTRATIVOS

Este tema nos presenta los distintos tipos de manuales que pueden tener las empresas, dependiendo del grado de formalización que definan.

Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, hacer un sinóptico del tema, analizar y comprender los objetivos, ventajas y limitaciones de los manuales y ejemplificar cada tipo de manual para un puesto cualquiera dentro de una empresa.

UNIDAD 4. ADMINISTRACION DEL CAMBIO

El cambio no es algo ajeno a nuestra vida diaria, por lo tanto podemos sentirnos familiarizados con este tema.

Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayar las partes importantes, hacer un sinóptico del tema y elaborar preguntas, con sus dudas, para ser respondidas por el docente en el encuentro correspondiente.



CUARTO ENCUENTRO UNIDAD 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Metodología de estudio en sugerencia

Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayar las partes importantes, hacer un sinóptico del tema y ampliar el contenido con la lectura de la bibliografía dada: RAFAEL GUIZAR, “Desarrollo Organizacional”, Mc.Graw Hill, México, 2003, o con información de Internet.

Observación general

Al ser una materia de tipo B, es decir un 80% teórica, el estudio de cada uno de los temas debe basarse en la lectura, comprensión, análisis y aplicación de los conceptos en ejemplos concretos de la vida diaria o de una empresa. Cabe hacer notar que la administración se aplica perfectamente en situaciones de la vida diaria: en la familia, o con amigos, o con compañeros de trabajo, etc.

2.2 Bibliografía comentada

El texto guía fue elaborado en base al programa analítico de la materia, recopilando información de una serie de libros relacionados a la materia e interpretando dicha información con el objetivo de hacer un texto lo más claro y conciso posible para el nivel respectivo.

El texto contiene ejemplos como parte de la explicación que se da, es importante que el estudiante también sea capaz de ejemplificar para poder asimilar más un concepto.

El libro de:

• STONER, FREEMAN Y GILBRETH, “Administración”, Mc.Graw Hill, México, 1996

Contiene temas de la materia, como: El enfoque de sistemas, Organización y Administración del Cambio Planeado, que son explicados de manera clara y completa.



• GORDON, JUDITH : “Comportamiento Organizacional”, Editorial PRENTICE HALL, 1998

Contiene temas, como: Diagnóstico del trabajo en grupos, que amplía el tema de Desarrollo Organizacional; Organización y el Cambio en las organizaciones, que se relacionan con los temas de la materia y son explicados de manera clara.

• RAFAEL ,GUIZAR, “Desarrollo Organizacional” Mc.Graw Hill, México, 2003

Contiene bastante información sobre lo que es el D.O..

En general, los libros que conforman la bibliografía de la materia (ver lista), no encierran un elevado grado de dificultad para su entendimiento, encierran casos de estudio que el estudiante, para profundizar un tema, puede desarrollarlos siendo esto recomendable.

Bibliografía

1. FRANKLIN BENJAMIN: “ Organización de Empresas” Ed.MC GRAW HILL, 2001. México. 2. FRANKLIN BENJAMIN: “ Organización y Métodos” Ed.MC GRAW HILL, 2003. México. 3. STONER, FREEMAN Y GILBRETH, : “Administración”.Ed.MC GRAW HILL, 2003 4. GIBSON IVANCEVICH DONELLY, : “Las organizaciones” MC GRAW HILL, 10a.ED.

2003. Chile. 5. GUIZAR, RAFAEL,: “Desarrollo organizacional” MC.GRAW HILL, 2003. México. 6. CHIAVENATO, IDALBERTO,: “Administración en los nuevos tiempos” MC.GRAW HILL,

2002. México. 7. BATEMAN THOMAS, “Administración:Una ventaja competitiva”. Mc.Graw Hill, México,

2003 8. B.J.HODGE, W.P. ANTHONY, L.M.GALES: “Teoría de las organizaciones”. Editorial

PRENTICE HALL, 1998 9. GORDON JUDITH R.: “Comportamiento organizacional”. Editorial PRENTICE HALL,

1998.



2.3 Material explicativo

El trabajo de investigación de la materia, que debe ser presentado al final del módulo, tiene que ser elaborado en una empresa de nuestro medio y el tema que se debe investigar bajo el formato dado es “ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL”, por lo tanto, el estudiante deberá leer primero el tema 2 del texto y ampliar el contenido con la bibliografía dada para tener una idea de qué trata el tema a investigar en la empresa, luego se recomienda estructurar, antes de ir a la empresa, una serie de preguntas para entrevistar a algún funcionario de la empresa y/o para hacer una encuesta, con puntos relacionados al tema y de esta manera obtener la información necesaria para desarrollar el trabajo.

Una vez obtenida la información de la empresa, el estudiante deberá analizarla para realizar el diagnóstico y planteamiento de propuestas de solución a los problemas detectados.

No es necesaria la adición de ningún tipo de material explicativo ya que el contenido de los temas se encuentra desarrollado de la manera más explicativa posible.

2.4 La ejemplificación

El trabajo final de la materia tiene el formato de un trabajo de investigación (ver el formato al final del punto 3.1 Actividades académicas, pag.14), por lo tanto se recomienda al estudiante acudir a la biblioteca de la universidad para tomar como ejemplo un trabajo de investigación (monografía o tesis) o un libro de metodología de la investigación, para recordar el contenido de cada punto del formato dado.

2.5 Metodología a utilizar Metodología para las clases presenciales

NÚCLEOS TEMÁTICOS METODOLOGÍA Unidad 1: El sistema empresa y su medio ambiente

Aplicación práctica del tema en el análisis del impacto de los distintos sistemas en una empresa creada por el estudiante.

Unidad 2: Las organizaciones y su diseño Ejercicios prácticos sobre departamentalización Análisis de un caso de estudio



Unidad 3: Manuales administrativos Aplicación práctica del tema en el práctico final. Unidad 4: Administración del cambio Aplicación de algunos modelos de cambio a un

caso concreto. Unidad 5: El desarrollo organizacional Ejemplificación de algunas intervenciones.

El estudiante deberá haber leído atentamente cada uno de los temas para poder tener encuentros enriquecedores, donde el estudiante plasme sus dudas sobre el tema a tratar y el docente vaya aclarando dichas dudas.

Las prácticas serán desarrolladas por los estudiantes, de preferencia de manera grupal (3 integrantes como máximo), culminando el curso con un trabajo final donde cada grupo o estudiante deberá presentar el trabajo de investigación sobre el tema “Estructura Organizacional” en una empresa existente en Santa Cruz, para lo cual se requiere la asimilación del tema 2 especialmente, mucho criterio y creatividad.

En los encuentros presenciales el docente reforzará ciertos temas según las preguntas que vayan surgiendo de los estudiantes.

Metodología para los encuentros virtuales

Los encuentros a distancia serán aprovechados para aclarar dudas teóricas sobre los temas a tratar, (según planificación del avance), explicar la ejecución de las actividades académicas las cuales deberán ser presentadas en las fechas establecidas a través de la plataforma virtual.

2.7 Los nuevos contenidos a tratar

No se adicionará ningún nuevo contenido a la materia.

3. CONCLUSIONES

3.1 Actividades académicas




TRABAJO PRACTICO Nº 1 Administración II

1. Pensar en una empresa que deseen crear y describan su actividad 2. Describir de qué manera dicha empresa estaría afectada por cada uno de los siguientes

sistemas: cultural, político legal, económico y tecnológico. 3. Identificar qué sistemas dentro del ambiente intermedio, influirán de manera directa en la

empresa, es decir, de qué sistemas hará uso dicha empresa para lograr un buen funcionamiento y explicar por qué en cada caso. Justificar por qué no utilizará uno y otro sistema.

4. Citar dos aspectos con los cuales su empresa contribuirá a la preservación del ambiente natural.

5. Hacer un análisis del sistema competitivo: identificar cuál es, en si, el negocio de la empresa (sus características distintivas), cuál es su mercado y en base a esos puntos identificar a sus competidores directos, menos directos e indirectos.


EJERCICIOS SOBRE DEPARTAMENTALIZACION

NOTA: Cada ejercicio representa una empresa distinta por lo tanto el estudiante deberá trazar un organigrama para cada empresa, basándose en las PAUTAS que se presentan en cada ejercicio y en SU CRITERIO para que la estructura sea lógica y responda a las necesidades de dichas empresas.

1. Grafique la estructura de una empresa que comercializa chocolates a través de tres sucursales ubicadas: una en la ciudad de Santa Cruz, otra en la ciudad de La Paz y otra en la ciudad de Sucre. Cada sucursal está departamentalizada de manera funcional y el departamento de ventas de la sucursal de Santa Cruz está departamentalizado por canales de comercialización.



2. Grafique la estructura de una empresa que brinda servicios de limpieza las 24 hrs. del día, cuya área de atención al cliente o servicios está departamentalizada por clientes y el resto de las áreas, por funciones.

3. Grafique la estructura de una empresa que produce dos artículos en tres zonas geográficas del departamento de Santa Cruz. Cada artículo cuenta con su propia planta industrial y con su propio personal funcional. Dentro del área de producción existe una departamentalización por procesos, y el área de finanzas tiene una departamentalización por secuencias.

4. Grafique la estructura de una empresa que produce gaseosas en la ciudad de Sucre y que también distribuye su producto en las ciudades de La Paz y Santa Cruz. El área de producción está departamentalizado por procesos y el área de comercialización de las distribuidoras está departamentalizado por canales de comercialización.

5. Grafique la estructura de una empresa que fabrica y comercializa joyas de oro y plata en la ciudad de Santa Cruz. (Utilice cuatro tipos de departamentalización como mínimo)

Observación: Estos ejercicios pueden variar en su contenido de un grupo a otro, pero el objetivo de los mismos se mantiene.

CASO DE ESTUDIO El MGM GRAND: UNA ESTRUCTURA PARA TRIUNFAR

Un león encalado, de 12 metros de alto, con ojos de rayos láser, recibe a los huéspedes del Gran Hotel de MGM, en el Casino y Parque de Las Vegas, Nevada. El animal es símbolo de la grandeza de la inmensa organización que maneja 5005 habitaciones situadas en cuatro torres esmeralda, de 30 pisos, un casino de 171 500 pies cuadrados con 3500 máquinas tragamonedas, un estadio para eventos especiales con 15 200 lugares, y un parque interior de 33 acres. ¿Demasiado? Al parecer no. A sólo dos meses de su apertura el 18 de diciembre de 1993, el MGM Grand estaba alquilando, con regularidad, 4000 habitaciones, sirviendo 20 000 comidas y percibiendo ingresos brutos del orden de 1.6 millones de dólares diarios.

Al timón de esta “ciudad dentro de una ciudad” está Larry Woolf, presidente del consejo, presidente y director general. Woolf, que creció en una pequeña granja de Idaho y cuyo grupo de



bachillerato constaba de 36 estudiantes, al parecer, se regodea por la mera inmensidad del MGM Grand. Según Woolf, la única diferencia entre administrar un hotel del tamaño del Grand y un hotel pequeño, digamos de 150 habitaciones, es la escala.

A fin de cuentas dice , prefiero dirigir un hotel de 5000 habitaciones que cinco hoteles de 500 habitaciones.

De hecho, Woolf sostiene que el Grand, como organización, no es tan complicado en realidad.

Sin embargo, manejar el Grand es un proceso muy complicado. En el exterior, en el camino de entrada de 15 carriles, 86 ayudantes para estacionar automóviles manejan una corriente constante de visitantes y huéspedes. La sala de teléfonos de reservaciones, con 62 mesas, es un aleteo constante de actividad mientras las operadoras registran miles de llamadas para reservar habitaciones o entradas para los espectáculos. La entrada tiene un área de recepción de 38 ventanillas y oficinistas que manejan 16 000 piezas de equipaje al día. Los 740 ayudantes de atención a huéspedes están distribuidos en pares; cada par es responsable de limpiar 16 habitaciones, de arriba a abajo, en turnos de ocho horas. Los ocho restaurantes internos esperan preparar 32 000 comidas diarias cuando la organización esté marchando del todo. Un sistema computarizado de almacenamiento recurre a una reserva de 60 000 prendas para uniformar a más de 6000 empleados. En el Grand, el tamaño no se ha dado a expensas de la calidad. Woolf se ha propuesto tener un servicio de gran calidad desde el principio. Al seleccionar a sus 8000 empleados, el Grand seleccionó cuidadosamente 100 000 solicitudes de empleo y requirió que cada empleado pasara por una prueba de que no consumía drogas, antes de su contratación. Además, Woolf estableció la remuneración en un porcentaje elevado, con el objeto de fomentar el buen desempeño y evitar el ingreso del sindicato. La estructura que armó Woolf distingue al Grand de otras organizaciones de Las Vegas. La Teoría X del estilo administrativo autocrático está muy presente en la industria del juego en Las Vegas. Las estructuras de muchos de los vecinos del Grand se han erigido sobre un sentimiento profundo de desconfianza. Las actividades del personal están sujetas a una vigilancia casi permanente y los casinos tienen cámaras de video por todas partes. Woolf tomó medidas para evitar las tensiones en el Grand, introduciendo prácticas que reforzarán las relaciones entre los gerentes y sus empleados. Para empezar, instituyó la “intercapacitación”,



la cual requiere que los gerentes realicen el trabajo de sus empleados periódicamente, con el propósito de que conozcan lo que se requiere para hacerlo. He tenido tantos empleos en el negocio de los casinos explica Woolf que cuando llegué a gerente, conocía la mayor parte de los departamentos. Si había un problema en la lotería de cartones, sabía algo al respecto. Si había un problema de restaurante, sabía algo al respecto. La intercapacitación permite que los gerentes que no cuentan con esta experiencia la adquieran sobre la marcha. Como evidencia del valor de la intercapacitación, Woolf cuenta una experiencia que tuvo cuando era presidente de Caesars en el lago Tahoe:

Un día estaba trabajando en teléfonos y uno de nuestros agentes de adquisiciones llamó solicitando que le conectara con otro número interno. “¿Por qué no marcas directo?”, le pregunté. Le proporcioné el número, pero el hombre insistía en que lo conectara directamente. No sabía que estaba hablando con el presidente y yo sabía que si alguna vez él tenía que trabajar en teléfonos entendería por qué cambié entonces la política y pedí a todo el mundo que usara sus listas telefónicas, en lugar de hacer que las operadoras marcaran.

La eficiencia del conmutador de la empresa mejoró como resultado de la intercapacitación de Woolf. Mediante un memorándum, nadie podrá convencerlo de la importancia que tiene que usted marque su propio número comenta Wollf , pero si usted tiene que experimentar el problema en carne propia, se formará otra idea al respecto. Otro aspecto importante de la estructura organizacional del Grand es el programa de Aseguramiento de la Calidad (AC). Desarrollado bajo los auspicios de la American Hotel and Motel Management Association, el programa AC se centra en la administración participativa “al estilo japonés”. En el Grand, la administración está en la base de la estructura que sostiene a los trabajadores de la línea del frente, que interactúan con los clientes. El programa AC se basa en cuatro supuestos fundamentales: la persona que realiza el trabajo está en la mejor posición para saber cómo hacerlo; las personas en los niveles más bajos deben ser las responsables de resolver los problemas y tomar las decisiones; las personas son el recurso más importante de la organización; los empleados que tienen facultades siempre producen muy buenos resultados. Además, el Grand está agilizando su burocracia por medio de un sistema integrado, llamado Multiplan, que seguirá la pista de los planes de jubilación, ayuda dental y servicios médicos para empleados. El nuevo sistema permitirá a los empleados hacer cálculos sobre préstamos, retiros y



transferencias de cuentas de todos sus paquetes de prestaciones, por medio de quioscos centrales en el hotel. Por medio de una serie de innovadoras técnicas administrativas, Woolf ha proporcionado al Grand todo aquello que necesitará para disfrutar el éxito.

Preguntas del caso

1. ¿Cómo describiría usted la estructura organizacional del Grand, en términos de: estrategia, complejidad, formalización y centralización?

2. Realice el organigrama del Grand, de acuerdo a todo lo mencionado en el caso. 3. ¿Cuáles son los factores que condujeron al éxito del Grand como organización? 4. ¿De qué manera se adapta o no el Grand a su entorno? 5. ¿Qué cosas habría hecho usted de otra manera o qué implementaría en el Grand?.

UNIDAD 3. MANUALES ADMINISTRATIVOS

Ejemplificar el manual de funciones y de procedimientos para un puesto cualquiera dentro de la empresa donde está realizando su práctico final.

UNIDAD 4. ADMINISTRACION DEL CAMBIO

CASO PRÁCTICO TEMA 4 Administración II

1. Generar en el grupo tres ideas de cambio para su universidad (Univ. Domingo Savio), analizando las necesidades o los problemas de la misma.

2. Seleccionar dos ideas, las que les parezca más urgentes y necesarias. 3. Para cada idea de cambio seleccionada, aplicar el modelo de Kurt Lewin, en sus tres etapas:

descongelar cambio recongelar. Es decir: a) Explicar qué es lo que el grupo haría o diría para hacer que las autoridades de la U se

convenzan de la necesidad del cambio (descongelar) b) Identificar que nuevas actitudes o acciones requiere el cambio propuesto (cambio) c) Explicar qué haría el grupo para fortalecer el cambio una vez llevado a cabo (recongelar)



UNIDAD 5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Ejemplificar el proceso del aprendizaje organizacional, dando 3 vueltas en dicho proceso.

TRABAJO PRÁCTICO FINAL ADM 210

Materia: Administración II (Organización) Docente: Lic. Soraya Carrasco Pereira Fecha de presentación: …………………………………………… Objetivos del trabajo:

1. Aplicar y ampliar los conocimientos teóricos 2. Realizar un diagnóstico de una empresa 3. Utilizar la creatividad para encontrar soluciones a problemas

de una empresa y/o proponer cambios en la misma

Metodología: 1. Utilizar el formato de una investigación 2. Observación directa 3. Encuestas y entrevistas 4. Análisis y síntesis de la información recopilada 5. Revisión bibliográfica

NOTA: Para iniciar el trabajo el estudiante deberá seleccionar una empresa existente en la ciudad de Santa Cruz o alrededores (que tenga más de 20 empleados entre jefes y subordinados) e investigar el tema correspondiente.

Para el desarrollo del presente trabajo, es indispensable la realización de una encuesta a los trabajadores de distintos niveles de una empresa (jefes y subordinados), esto con el objetivo de determinar cuánto sabe el trabajador acerca de su empresa (basarse en los puntos a desarrollar del práctico, en los incisos donde se pide hacer la pregunta en la encuesta). La encuesta deberá ser tabulada (deberá sacarse conclusiones de cada pregunta) y analizada, comparando la



información real de la empresa (obtenida de informes, folletería y otros documentos de la empresa) con las respuestas de los trabajadores y de esta manera identificar el nivel de conocimiento de los mismos acerca de la empresa.

También se deberán hacer consultas a la bibliografía de la materia para tener los conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo.

El grupo deberá preparar un informe con los aspectos a desarrollar en el presente trabajo, basándose en la información recopilada de la empresa y en el análisis de la encuesta, de esta manera podrá realizar un diagnóstico sobre la misma y, en base a él, podrá detectar falencias y plantear alternativas de solución.

Con respecto al contenido del trabajo, si bien debe minimamente contener los puntos mencionados, el grupo debe utilizar su creatividad e iniciativa para complementar o mejorar el mismo, incorporando aspectos que el grupo crea interesantes o importantes para enriquecer más el estudio.

ASPECTOS A DESARROLLAR 1. Seleccionar una empresa (que tenga más de 20 empleados entre jefes y subordinados) y

realizar la identificación de la misma 2. a) Describir la actividad de la empresa en términos de los productos y/o servicios que brinda.

b) Averiguar si el personal conoce realmente la actividad de la empresa donde trabaja (Encuesta)

3. a) Identificar la visión y misión de la empresa. b) Averiguar si los trabajadores conocen las mismas (Encuesta). c) Si la empresa seleccionada no tuviera una misión y visión definidas, el grupo deberá

formularlas como propuesta. 4. a) Identificar los objetivos más importantes de la empresa (tres como mínimo).

b) Averiguar si los trabajadores saben algunos objetivos de la empresa (Encuesta) 5. Describir de qué manera la empresa seleccionada está influenciada por los distintos sistemas que la rodean y conforman (Sistemas económico, cultural, tecnológico, políticolegal; sistema de comercialización, de suministro, de comunicaciones, de distribución física, competitivo, de servicios y de grupos de presión)

6.a) Identificar dos aspectos con los cuales la empresa ayuda a preservar el ambiente natural.



b) Preguntar al personal de la empresa a través de la encuesta. c) Si la empresa no cuenta con ningún mecanismo de preservación del ambiente natural, el

grupo deberá plantear dos sugerencias. 7. Conseguir el diseño gráfico de la estructura organizativa de la empresa (organigrama) y

analizarlo, describiendo: • Las áreas con que cuenta la empresa • Los niveles que existen dentro de la línea de mando • El tipo de departamentalización que posee y explicar por qué se aplica ese tipo y no

otro. • El grado de complejidad

a) Averiguar si el personal de la empresa conoce la estructura de su empresa, o por lo menos sabe qué puesto ocupa su jefe inmediato y qué puesto su(s) subordinado(s) (Encuesta).

b) En caso de que la empresa no tenga un organigrama, diseñarlo tomando en cuenta las necesidades y características de la misma y describirlo.

8.a) Describir el grado de formalización de la empresa, citando los documentos que poseen y haciendo mención a ciertas políticas, normas y/o reglas que rigen en la empresa.

b) Averiguar si el personal conoce ciertas reglas, normas y políticas de la empresa (Encuesta) 9. Identificar los tipos de poder que existen en la empresa, tanto en jefes como en subordinados y explicar por qué.

10. Averiguar si en la empresa se aplica la “delegación de autoridad” y en qué medida. En caso de no aplicarse o de aplicarse medianamente, explicar cuáles son las causas que impiden o dificultan su aplicación.

11. Identificar el grado de centralización y/o descentralización de la empresa. Explicar por qué tiene ese grado. Averiguar a través de la encuesta al personal.

12. Identificar si la empresa es abierta al cambio y explicar por qué. En caso de no serlo, determinar los motivos.

13. a) Identificar el tipo de liderazgo que predomina en la empresa (autocrático, democrático o transformador, laissez faire (dejar hacer) o permisivo) y explicar por qué.

b) Averiguar la apreciación del personal de la empresa con respecto a los tipos de líderes que tienen (Encuesta)

14. Describir cómo es el ambiente de trabajo de la empresa (cómo es la relación entre el personal, cómo es la comunicación entre todos, si existe algún tipo de incentivos para los



trabajadores en todos los niveles e indicar qué tipos de incentivos, si todos “tienen puesta la camiseta de su empresa”, etc.). A través de la encuesta.

15. a) Identificar los factores de éxito de la empresa frente a sus principales competidores. b) Preguntar al personal a través de la encuesta si conocen los factores de éxito de su empresa

16. a) Identificar problemas o debilidades que pueda tener la empresa. Preguntar al personal a través de la encuesta

17. Determinar si la empresa necesita adoptar ciertos cambios para mejorar su funcionamiento e indicar qué tipo de cambios y en qué sectores de la empresa. Preguntar al personal a través de la encuesta

18. Realizar una crítica de grupo hacia la empresa, tomando en cuenta todos los aspectos analizados de la misma (mínimo una plana)

FORMATO DE UN TRABAJO DE INVESTIGACION:

El presente trabajo debe ser desarrollado siguiendo el formato de un trabajo de investigación, por lo tanto deberá contener:

1. RESUMEN 2. INDICE 3. LISTA DE CUADROS (EN CASO DE REALIZAR ALGUNO) 4. INTRODUCCIÓN

4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4.2 JUSTIFICACION DEL TEMA 4.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN (GENERAL Y ESPECIFICOS)

5. METODOLOGÍA 6. FUNDAMENTO TEORICO DEL TEMA 7. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN A ANALIZAR 8. PROPUESTAS PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DETECTADOS 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10. BIBLIOGRAFÍA 11. ANEXOS



4. Glosario de términos técnicos

AMBIENTE INTERMEDIO: Es un ambiente externo a la empresa conformado por empresas que pueden o no relacionarse con una determinada empresa, esto dependerá de la terciarización de actividades.

AMBIENTE NATURAL: Ambiente externo conformado por los componentes de la naturaleza: agua, aire, tierra, vegetación, etc.

AMENAZA: Situación que se presente en cualquier ambiente externo a la empresa, que pueda ocasionar daños a la misma.

AUTORIDAD: Es el derecho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de forma tal que se establezcan y se logren los objetivos de la empresa o del departamento (Kontnz O’Donell). Consiste en el derecho de prescribir qué acción debe tomarse y dirigir a otros para tomar la acción (Chruden).

CENTRALIZACIÓN: Concentración de autoridad en la cúspide de la estructura de una empresa.

DEBILIDAD: Situación que se presente dentro de la empresa que suponga una desventaja para la misma.

DESCENTRALIZACIÓN: Distribución de autoridad a los diversos niveles jerárquicos de la empresa.

DESEMPEÑO: Demostración de capacidades o habilidades de un empleado dentro de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACION: Agrupación de actividades similares para conformar unidades de trabajo (departamentos).



DIAGNOSTICO: Proceso mediante el cual se determinan las circunstancias y naturaleza de un estado o situación.

EFICACIA: Consecución de los objetivos correctos. La eficacia se mide en términos del logro de objetivos, sin tomar mucho en cuenta los medios que se utilizaron para ello.

EFICIENCIA: Consecución de los objetivos correctamente. La eficiencia se mide en función a los medios que se utilizaron para lograr los objetivos. Se deben lograr los objetivos de la mejor manera.

EMPIRISMO: Método a través del cual el pragmatismo funciona, basado únicamente en la práctica o rutina (Jiménez Castro)

ENTORNO: Todo aquello que rodea una organización y ejerce influencia en ella.

ESTRATEGIA: Acción inteligente a seguir para obtener una ventaja competitiva.

ESTRUCTURA FORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una institución (empresa), de acuerdo con las labores que tienen asignadas y el grado de autoridad de que gozan. Es el resultado de la distribución escalonada en niveles jerárquicos con distintos grados de autoridad, y en grupos afines, de las actividades que tiene que realizar un organismo administrativo para alcanzar sus objetivos.

ESTRUCTURA INFORMAL: Es el agrupamiento de los individuos que trabajan en una empresa, con el objetivo de velar por sus intereses, generalmente es necesario para ello un tipo de liderazgo.

FORTALEZA: Situación que se presenta dentro de la empresa que representa una ventaja para la misma.

INNOVAR: Desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas, o, sencillamente, estimular a los colaboradores para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. (Terry)



JERARQUIA: Nivel que ocupan los trabajadores de una organización de acuerdo al cargo que desempeñan.

KNOW HOW: “Saber hacer”, es la manera en que uno realiza algo.

LIDERAZGO: Capacidad de influir en la conducta de los demás, basándose en rasgos de personalidad y no de un puesto formal.

MACROAMBIENTE: Componente del entorno de una empresa, conformado por sistemas que afectan a todas las empresas sin excepción, como ser: sistema económico, sistema político legal, sistema tecnológico y sistema social o cultural.

MICROAMBIENTE: Componente interno de una empresa, conformado por sistemas propios de la misma, como ser: sistema de trabajo, sistema humano, sistemas de conexión.

MOTIVACION: Proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de la persona a través de aquello que representa un valor para dicha persona.

OPORTUNIDAD: Situación que se presenta en el entorno que puede ocasionar un beneficio a la empresa.

PROCESO: Conjunto de acciones relacionadas entre sí, que conllevan a lograr un cambio de estado, utilizando técnicas o instrumentos, enmarcados dentro de un lineamiento determinado.

PRODUCTIVIDAD: Es la relación que existe entre los medios puestos en práctica y los resultados obtenidos. Por consiguiente cuanto más baja es esta relación, la productividad será mayor. (Castro)

SISTEMA: Conjunto de partes interrelacionadas entre si, lo que suceda en una de las partes va a afectar al resto.

TERCIARIZAR: Realizar acuerdos o negociaciones con otras empresas para que realicen ciertas actividades por cuenta de la empresa.



VENTAJA COMPETITIVA: Característica de la empresa que la pone en una posición superior a la de la competencia.

TEXTO GUÍA


1.1 Qué es un sistema?

Un sistema es un conjunto de partes relacionadas entre si que forman un todo. Lo que sucede en una parte afecta al conjunto de ellas, por lo tanto, cuando se piensa en un sistema, se debe pensar en el “todo” y no en simples segmentos.

1.2 Clasificación o tipos de sistemas

Existen dos tipos de sistemas, dentro de lo que es la administración: los sistemas abiertos y los cerrados.

Se dice que un sistema es abierto si interactúa con su ambiente; se dice que un sistema es cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en diferente medida. Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que un monasterio o una cárcel, los cuales tienden a ser un sistema cerrado.

1.3 Qué es el medio ambiente?

El medio ambiente es todo aquello que rodea a las organizaciones y que ejerce influencia en ellas.

Para entender este concepto es necesario estar concientes de que actualmente las organizaciones no son autosuficientes, sino que su funcionamiento depende de muchos factores tanto externos como internos, debido a los cambios tan acelerados que se vienen dando en el mundo empresarial.

1.4 Tipos de ambientes



Existen dos tipos de ambientes que ejercen influencia sobre las organizaciones: el ambiente externo que, como su nombre indica, se encuentra fuera de la organización, compuesto por instituciones y otras organizaciones, y el ambiente interno que es el que existe en las organizaciones mismas, es decir, dentro de las paredes de la misma.

1.5 Dimensiones del medio ambiente

El medio ambiente posee cuatro dimensiones: tres dimensiones pertenecen al ambiente externo, las cuales son: el macroambiente, el ambiente intermedio y el ambiente natural; y una pertenece al ambiente interno: el microambiente.

a) El macroambiente

Toda organización es componente vital de una sociedad, y en un ambiente sumamente complejo, que ejerce considerable influencia sobre su composición y actividad. Este entorno total se denomina macroambiente, formado por los sistemas:

• Cultural o social • políticolegal • económico • tecnológico

Este ambiente ejerce una influencia directa en las organizaciones, siendo casi imposible que éstas puedan modificar algún aspecto de él.

b) El ambiente intermedio

Por otra parte, la empresa también está relacionada por un ambiente intermedio que está integrado fundamentalmente por los recursos utilizados por ella. Sin la existencia de este ambiente, la organización misma desaparece muy pronto. Los principales sistemas que componen el mencionado ambiente son:

• sistema de comercialización



• sistema de suministros • sistema de distribución física • sistema de comunicaciones • sistema competitivo • sistema de servicios • sistema de grupos de presión

Las empresas al terciarizar sus actividades, pasan a relacionarse directamente con el ambiente intermedio, el cual, al igual que el macroambiente, ejerce una influencia directa sobre las organizaciones, pero en este caso, las organizaciones sí pueden modificar determinados aspectos de él.

c) El ambiente natural

Conformado por la naturaleza: aire, agua, tierra, vegetación, etc.

d) El microambiente

El microambiente de la organización, es el que está compuesto por los siguientes sistemas: • sistema de trabajo (procesos) • sistema humano • sistemas de conexión (estructura organizacional) Su papel es de apoyar a la organización en el logro de su misión.

El microambiente ejerce mucha influencia en la organización y ésta puede modificarlo en casi toda su amplitud.

1.6 Percepción del medio ambiente

Todas las organizaciones deben estar atentas a lo que ocurre, a cada instante, alrededor de ellas y dentro de las mismas; los administradores (los que practican la “administración”) deben ser muy sensibles a los movimientos o cambios que se vienen dando en el mundo empresarial, pues día a día sucede algo ya sea a nivel local, nacional o internacional, que pueda influir en nuestra empresa y si no se perciben dichos movimientos poco a poco la organización irá declinando.



Son muchos los aspectos por los cuales se pueden percibir cambios en el medio ambiente: la crisis económica que ocasiona una disminución de la demanda y por consiguiente de las ventas de una empresa; la apertura de un nuevo competidor; la salida del mercado de una determinada empresa; el lanzamiento de una nueva tecnología; la situación demográfica; los convenios entre empresas; las alianzas entre empresas; las privatizaciones; el proceso de la globalización, etc.., a nivel interno: la disminución del rendimiento del personal; la disminución de las ventas; el surgimiento de conflictos; la disconformidad del personal; las quejas de los clientes, etc..

1.7 Impacto del medio ambiente sobre la organización

A continuación se realizará una explicación de la influencia que ejerce cada uno de los sistemas correspondientes a cada ambiente, sobre las organizaciones.

EL MACROAMBIENTE

1. El sistema cultural

La cultura la entendemos como: “El modo en que una sociedad vive, e incluye las relaciones de valores, roles y normas de comportamiento”.

La cultura determina las reglas básicas, por así decir, de las operaciones de la organización y ésta suministra a la sociedad un valor que es un reflejo directo de la cultura.

El conjunto de costumbres, normas y valores de una determinada cultura se refleja en las personas, las cuales tenderán a hacer prevalecer dichas costumbres, normas y valores en la organización donde trabajen, por lo tanto, las empresas no deben dejar a un lado este aspecto ya que su exclusión podría llevar a dicha empresa al fracaso. Por ejemplo: la honestidad en Japón es una norma muy importante, si uno desea hacer negocios en este país, uno debe tomar en cuenta dicho valor, de lo contrario los resultados no serán favorables debido a la cultura de dicho país.



2. El sistema Políticolegal

El ámbito político y las leyes son imprescindibles en la normalización y regulación de toda organización, comenzando del propio Estado.

El gobierno posee la capacidad necesaria para conformar el ambiente en que los ciudadanos puedan vivir, y por tanto es un determinante principal del ambiente de las organizaciones, sobre quienes ejerce influencia, principalmente en las leyes y reglamentos vinculados con su creación y funcionamiento.

El sistema político puede ser una fuente de autoridad, que permite el funcionamiento de la organización.

3. Sistema económico

El sistema económico es esencialmente una red de medios que permiten la producción y la distribución. Todas las organizaciones existen en el marco de este sistema, aún aquellas que tienen carácter social, todas existen en la economía y se relacionan con ella.

El sistema económico cumple funciones como:

• distribuir los recursos (tierra, fuerza de trabajo, capital y la administración) • mantener una demanda efectiva • suministrar los medios de distribución e intercambiar sus productos.

Por tanto el sistema económico juega un papel muy importante en la transferencia de artículos del productor al consumidor.

En una época de crisis las empresas se verán afectadas y deberán reaccionar para que la situación económica nos las perjudique tanto, sobretodo aquellas empresas que luchan con “calidad”; en una reactivación económica también deberán hacer algo para aprovechar la oportunidad que les brinda dicha situación económica, es decir que en uno y otro caso todas las empresas deben ver la forma de hacer frente a este sistema.



4. Sistema tecnológico

La existencia y crecimiento de una organización, dependen directamente del estado de la tecnología, la que se relaciona con los procesos requeridos para elaborar productos y prestar servicios. El hombre y las organizaciones están literalmente rodeados por la tecnología y sus resultados: productos y servicios.

La innovación tecnológica es una importante fuerza que debe tomarse en cuenta en las decisiones de la organización; las máquinas y los métodos aportan cambios fundamentales en un proceso de reestructuración de la organización . EL AMBIENTE INTERMEDIO

La red de sistemas que conforman el ambiente intermedio ejerce una poderosa influencia sobre el diseño y la ejecución de todo cuanto se desea realizar.

No se debe olvidar que sólo al momento de terciarizar las actividades, uno pasa a relacionarse con este ambiente, de lo contrario la empresa no se vería afectada por el mismo.

Los sistemas de este ambiente afectan a las organizaciones en: costos, tiempo, calidad, prestigio, seguridad, etc.

1. El sistema de comercialización

Este sistema está conformado por todas aquellas empresas que realizan actividades vinculadas con la distribución de bienes y servicios y está conformado por subsistemas tales como:

• almacenamiento • publicidad • investigación de mercados • ventas compras • fijación de precios • etc...



2. El sistema de suministro

Este sistema está constituido por todas las empresas que proveen los bienes y servicios que son necesarios para producir. El sistema de suministro de una empresa productora de chompas, por ejemplo, estará conformado por las siguientes organizaciones: productoras de tela, productoras de hilo, productoras de broches y botones, productoras de mesas, máquinas, material de escritorio, etc., esto en caso de que dicha empresa no cuente con su propia fuente de insumos.

Es importante para una organización analizar los precios, las ventajas que puedan ofrecer uno u otro administrador de los insumos que necesitamos para producir.

3. El sistema de distribución física o de transporte

Está constituida básicamente por los medios de transporte, que son importantes para llegar de la manera más óptima al consumidor, es decir, en el lugar, momento y cantidades adecuadas.

Las organizaciones deben analizar, cuál es el medio de transporte más adecuado para su producto, pensando en lo que busca la empresa: seguridad, rapidez, economía, etc.

Por ejemplo: para transportar joyas, lo más adecuado es hacerlo a través de medios aéreos, por la seguridad que estos medios proporcionan.

4. El sistema de comunicaciones

El intercambio de ideas y de información es de vital importancia en cualquier organización. Todos los tipos de interacción de una organización y su medio dependen de alguna forma de comunicación; se puede afirmar entonces que este sistema es de vital importancia para la conexión de la organización con el mundo exterior.

Los sistemas de comunicación están compuestos básicamente por los siguientes medios: prensa escrita, correo, radio, teléfono, televisión, satélite, etc..



Las organizaciones deben preocuparse por los daños que este sistema puede ocasionarle en caso de existir una mala información de su empresa, pues así como los medios de comunicación favorecen a una empresa, también pueden derribar su imagen.

5. El sistema competitivo

La mayoría de las organizaciones afrontan una u otra forma de competencia, excepto las monopolistas.

La administración debe conocer la naturaleza exacta del sistema competitivo dentro del cual la organización actúa, esto si desea tener éxito en su mantenimiento a largo plazo.

A partir del análisis de ver cuál es nuestro negocio, es decir cuáles son las características distintivas de nuestra actividad, y cuál es nuestro mercado (población a la que se desea llegar con el producto o servicio), se debe identificar la competencia que puede ser directa, menos directa e indirecta. La directa cuando se trata de otra organización que produce el mismo tipo de producto o servicio, con las mismas o muy parecidas características distintivas, para el mismo segmento de mercado, ejemplo: la UPDS con la UTEPSA.

La competencia es menos directa cuando otra organización produce el mismo producto o servicio pero con otras características distintivas o para otro segmento de mercado, ejemplo: la UPDS con la UPSA.

La competencia es indirecta cuando una organización produce un tipo de producto o servicio y otra produce un producto o servicio sustituto del anterior, es decir con muy distintas características pero que satisfacen la misma necesidad. Ejemplo: UPDS con un instituto de estudio superior.

Es importante identificar estos tres tipos de competidores para saber a quiénes prestar más atención y no distraernos en empresas que no representan una gran amenaza para nuestra empresa.



6. El sistema de servicios

Las organizaciones requieren para su funcionamiento un conjunto de servicios que ayudarán al mejor funcionamiento de la misma. Ejm:

• los servicios financieros (bancos, mutuales de ahorro y crédito, seguros, etc..); • los servicios legales (abogados y oficinas tales como la Corte Suprema de Justicia, la Corte

Superior); • servicios de personal que ayudan en el reclutamiento y selección de personal; • servicios públicos (agua, luz, teléfono, etc.) • servicios educacionales (formación y capacitación de personal)

Estos y otros servicios son utilizados por las organizaciones para llevar adelante sus propósitos.

7. Sistema de grupos de presión

Está formado por diferentes grupos de persuasión o poder, por las relaciones que ellos mantienen con las organizaciones y por los efectos que producen en ellas.

Estos grupos de presión son un tipo de organización con intereses especiales que están dispuestos a satisfacer con mucho tiempo, dinero y talento.

Los sindicatos, las asociaciones empresariales y los grupos cívicos son los principales ejemplos de estos grupos de presión.

EL AMBIENTE NATURAL

Día a día se incrementa la preocupación por los daños a este ambiente, ya que el impacto de la contaminación repercute en todo nivel: empresarial y social.

Las organizaciones no sólo deben preocuparse por las leyes impuestas al respecto, sino también por la “opinión del público”.



Las actuales preocupaciones por el ambiente se concentran en la contaminación del agua, aire (plaguicidas), lluvias ácidas que dañan los suelos y la vegetación. También en los cambios del clima debido al calentamiento del globo terráqueo (efecto invernadero, quema de combustibles), y el agotamiento del ozono (adelgazamiento y perforación de la capa de ozono) lo cual hace que la radiación solar sea directa y produzca cáncer de piel.

Las organizaciones adoptan dos posiciones al momento de pensar en contribuir en la preservación del medio natural: la posición tradicional del “costobeneficio” y la del “desarrollo sostenible”.

La primera sostiene que un reglamento ambiental propuesto se puede aplicar siempre que los posibles beneficios sean superiores a los posibles costos.

La segunda posición, es una posición más moderna que dice que las organizaciones deben realizar aquellas actividades que se puedan sostener a largo plazo, pensando en las nuevas generaciones. Ejm: los clorofluorocarbonos destruyen la capa de ozono, entonces el gobierno y las empresas deben establecer ya no producirlos para no comprometer a las generaciones futuras.

EL MICROAMBIENTE

Es el ambiente encerrado en los límites legales de la organización el cual está conformado por diferentes sistemas que interactúan originando la utilidad deseada para justificar la existencia de dicha organización. Entre los sistemas que conforman este ambiente están:

1. Sistema de trabajo

Es parte vital del microambiente y está formado por un complejo conjunto de todas las actividades que relacionadas desembocan en la producción y distribución.

El trabajo puede ser administrativo u operativo. Es administrativo el que está formado por funciones de decisión y mando, y afecta por esto a quienes ocupan posiciones subordinadas.



El trabajo operativo consiste en cualquier actividad cuya ejecución determina directa e indirectamente la producción y distribución.

2. El sistema humano

• Está formado por todo el personal administrativo y operativo y sus talentos.

3. Los sistemas de conexión

Está conformado por los sistemas de autoridad, el sistema de comunicación y la estructura organizacional.

Estos tres sistemas actúan como lazos de unión entre todas las partes de una organización, cualquier imperfección en uno o varios de estos sistemas puede originar rupturas del sistema empresa ocasionando serios daños en el logro de los objetivos de la misma.

1.8 Relaciones interorganizacionales

Las relaciones interorganizacionales se refieren a aquellas relaciones entre organizaciones que ejercen influencia en la actividad de una organización, como se vio anteriormente. Por lo tanto las organizaciones deben preocuparse por establecer lazos entre organizaciones ya que de ellos surgen en muchos casos las ventajas competitivas, además es imposible pensar que una organización puede sobrevivir sola en un mundo tan cambiante como el de ahora, por el contrario, las organizaciones para seguir adelante y triunfar deben unirse y así hacer frente a la elevada competencia que existe en el entorno.




2.1 Qué es una organización?

Para Ricardo Riccardi: “La organización es una combinación voluntaria de hombres que utilizan los medios, dirigida a un fin y caracterizada por la existencia de un esquema de relaciones entre dichos elementos”

Para Andrea Zerilli, la organización puede entenderse como: “la combinación de los medios humanos y materiales disponibles, en función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la constituyen”

Elementos de la organización

a) Objetivo común El primer elemento que debe tenerse para realizar una organización es la existencia de un fin común a alcanzar. No se puede concebir una organización sin un fin.

Objetivo común quiere decir un objetivo fundado sobre una comunidad de intereses de varias personas

b) Conjunto de hombres y medios

Es un segundo elemento importante, pues, no puede existir una organización sin personas que se asocien para colaborar en la utilización de una serie de medios (técnicos, financieros, etc.) con vistas a un objetivo dado.

c) Esfuerzo combinado

Es otro elemento importante, y se trata de establecer, a través de la mejor combinación de los recursos: hombres y medios disponibles, las condiciones necesarias para asegurar la consecución de los objetivos de la organización. En definitiva de lo que se trata, es de hacer de los hombres y medios (dinero, maquinaria, etc.) una unidad armónica dirigida a la consecución del fin.



La actividad y la eficiencia de cualquier organización dependen de la mayor o menor habilidad con que se combinan todos los recursos y las energías existentes en vista del objetivo.

Combinación de esfuerzos quiere decir, además, que en el ámbito de grupo no hay tantas acciones individuales e independientes de las personas que forman parte del grupo, sino que la acción de cada uno se integra y se coordina con la de todos los demás.

d) Sistema de relaciones

Este elemento se refiere a la existencia de un sistema preciso de dependencia y relaciones que lleve a coordinar los esfuerzos de todos sus componentes hacia la consecución del objetivo.

Se ha visto que para alcanzar el objetivo es necesaria una división de las funciones entre las distintas personas que están estrechamente unidas entre sí, por lo que sus esfuerzos van estrechamente integrados y coordinados, como se dijo anteriormente.

2.2 Desarrollo de la organización empresarial

Sistemas económicos anteriores a la Revolución Industrial

La Iglesia, el Estado, el Ejército, son ejemplos tradicionales de organizaciones bien estructuradas y son un aporte importante al desarrollo de la teoría sobre organización, y a las bases de la moderna economía industrial, que se ha venido desarrollando en los últimos siglos son las manufacturas antes (siglo XVII) y con la Revolución Industrial después (siglo XVIII XIX).

La anterior economía artesanal estaba caracterizada por la independencia de cada persona dueña de un trabajo, la cual desarrollaba con sus propios medios. En su tienda era propietario de los instrumentos de producción necesarios y tenía en sus dependencias un número muy reducido de personas (operarios, aprendices), sustituidas a veces por sus mismos familiares. La relación entre maestro y operario estaba ordenada por un conjunto de costumbres y de tradiciones y existía una relación directa y personal entre el artesano y los compradores del producto. Los instrumentos, además eran: simples, relativamente poco costosos y requerían un espacio



limitado, por lo que se puede decir que las inversiones necesarias para llevar una actividad eran mínimas.

Con el tiempo, los instrumentos y herramientas para ejecutar el trabajo se hacen más complicados y costosos, y exigen a quien desee adquirirlos un fuerte compromiso financiero inicial, con la consiguiente necesidad de alcanzar volúmenes de producción notables para obtener una unidad económica efectiva. Además el personal necesario aumenta, por lo que cada vez es más difícil, para quien conoce un oficio mantenerse independiente.

Por otra parte, con la formación de grandes Estados y territorios comercialmente unificados, y con la mejora de las comunicaciones y de los transportes, se forman mercados muy extensos, demasiado amplios para que pueda seguir subsistiendo una relación personal y directa entre artesanos y sus clientes, para vender están obligados a confiar a intermediarios, que preveen la distribución por todas partes de sus productos. Estos hechos marcan el declinar de la economía artesanal y el surgir de un nuevo sistema que, no obstante, se limita inicialmente a la organización del mercado, dejando la producción todavía en manos de los artesanos.

La Revolución Industrial

Con la invención de la maquinaria a vapor (por James Watt) y su posterior aplicación a la producción, una nueva concepción del trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época, provocando en el orden económico, político y social, cambios tan rápidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo fueron mayores a los ocurridos en miles de años anteriores. Se inició en Inglaterra y se extendió rápidamente por todo el mundo civilizado.

El paso del trabajo artesanal al tipo industrial está caracterizado por tres factores esenciales:

1. La aparición de máquinas cada vez mayores y más complejas 2. La progresiva adopción de la máquina a vapor como fuente de energía en sustitución del

hombre 3. La pérdida, por parte del trabajador individual, de la propiedad de los instrumentos de

producción.



El tener un nuevo sistema de producción, también hace necesario e indispensable la reunión de todo cuanto es necesario para la producción: fuentes de energía, máquinas, equipos, materias primas, y, consiguientemente, los hombres, a lo que debe añadirse, la supervisión, control de la velocidad del trabajo, el empleo correcto de máquinas, de los equipos y materias primas, la calidad y la uniformidad de los productos, etc.

De esa manera se llega a aglutinar en la fábrica, una multitud de trabajadores, que desarrollan funciones de naturaleza y características diferentes.

Esta gradual concentración de factores de producción en un solo lugar conduce inevitablemente a una división del trabajo y a una especialización de las funciones entre los individuos que trabajan en las fábricas. El trabajo, de actividad fundamentalmente individual, se transforma en un esfuerzo de grupo. 2.3 Estructura de la organización

La base de toda estructura de una organización es la división del trabajo, que deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y especializadas, permite a un grupo de personal, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentándose a todo un trabajo de manera aislada.

Etapas de la división del trabajo

a) Etapa I

Cuando en una empresa artesanal, el propietario realiza todas las funciones emergentes de su actividad.

Ejemplo: Una sastrería

Se tiene una estructura conformada por un solo eslabón donde se encuentran las actividades: Propietario, ventas, producción y finanzas.

Con el mismo ejemplo



b) Etapa II

Se produce cuando la empresa tiene éxito y su negocio prospera, contrata a otras personas y a ellas asigna una que otra tarea para producir el artículo. Por lo tanto, se tiene una estructura con dos eslabones, el superior donde se encuentra el puesto del propietario, que sigue ejecutando las tareas de ventas y finanzas, pero ya delega la producción a otras personas, conformándose de tal manera el eslabón inferior.

c) Etapa III

Ante un crecimiento mayor, el propietario contrata especialistas para cada función específica de la empresa, reservándose para él la tarea de coordinación de todas y cada una de las funciones. Por lo tanto la estructura consta de un eslabón en la parte superior donde se encuentra el propietario, y tres eslabones dependiendo de él que representan a: ventas, producción y finanzas.

d) Etapa IV

Se produce cuando la firma alcanza una dimensión moderada y la dirección del trabajo es todavía mayor, alcanzando la estructura de la organización una forma piramidal. En este caso, se tienen muchos eslabones representando las distintas tareas en manos de distintas personas.

El desarrollo de una empresa trae consigo algunas dificultades para sobrellevar la división del trabajo, como ser:

• Dificultades de comunicación • El compromiso de los jefes sólo con su unidad y no con otros sectores

2.4 La departamentalización

Para Haiman y Scott “la departamentalización es el proceso de agrupar actividades para constituir unidades naturales”



Para Terry “la departamentalización es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de organización”

Un departamento es una unidad de este tipo y equivale a un sector preciso de actividades sobre el cual se ha concedido autoridad a un directivo y éste ha aceptado una responsabilidad.

Tipos de departamentalización

1) Departamentalización funcional

También conocida como departamentalización por funciones, consiste en agrupar actividades de acuerdo con las funciones de la empresa, es una de las más ampliamente utilizadas.

Ejemplo: Empresa productora de calzados

Las ventajas que presenta este tipo de departamentalización son:

a) Constituye una forma lógica de ordenar las actividades de la firma, facilitando y haciendo uso de la especialización

b) Agrupa funciones que poseen una base común c) Mejora la coordinación dentro de la función al lograr que un ejecutivo tome a su cargo la

responsabilidad para toda actividad similar

GERENCIA GENERAL

FINANZAS PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA RRHH

VENTAS PUBLICIDAD INSUMOS TRANSF.



Los principales inconvenientes de la departamentalización funcional son: a) Cuando la empresa crece, la centralización se hace excesiva y conduce a retrasos cada vez

mayores en la adopción de decisiones b) Convierte el control efectivo en algo difícil especialmente cuando se habla de los costos, ya

sean de fabricación, comercialización y financieros. Es difícil determinar qué función costó más o quién tiene la culpa del fracaso, por ejemplo.

2) Departamentalización por áreas geográficas

Es otro tipo de departamentalización y consiste en agrupar, con las órdenes de un solo directivo, todas las actividades que se realizan en un área o región geográfica.

Es utilizado convenientemente en empresas de gran tamaño o en aquellas que tienen actividades física o geográficamente muy diseminadas. Se tiene tradicionalmente los siguientes casos: plantas de ensamble de automóviles, correos, empresas de telecomunicaciones y otras que prestan sus servicios en todo el territorio del país.

Ejemplo: Una cadena de hoteles ubicados en La Paz, Santa Cruz y Cochabamba

GERENCIA GENERAL

FINANZAS SERVICIOS MERCADOTECNIA RRHH

LA PAZ SANTA CRUZ COCHABAMBA

SERV. FIN. MERC. RRHH SERV.

FIN.

MERC.



Sus ventajas son:

a) Resulta altamente aplicable cuando las necesidades del cliente o las características del producto así lo exigen.

b) Mejora la coordinación dentro de cada región

Sus desventajas son:

a) Requiere personal con mucho talento administrativo b) Dificulta el control al más alto nivel c) Existe el riesgo de mayores costos por razones de duplicación de funciones en servicios

generales y en actividades de tipo staff

3) Departamentalización por productos

Significa que cada producto o grupo de productos estrechamente vinculados en un línea de fabricación queda establecido como una unidad relativamente autónoma e integrada dentro de la compañía. Con una departamentalización por productos, un ejecutivo se halla a cargo y es responsable de todas las actividades relacionadas con un producto dado, disponiendo de autoridad en producción, comercialización, finanzas, etc.



Ejemplo: Empresa que produce cuadernos, bolígrafos, estuches de lápices

Sus ventajas son:

a) Permite utilizar al máximo las habilidades y conocimientos especializados del personal b) Como todo se encuentra en un lugar bajo un mismo mando, la tarea entera se puede

coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo c) Existe una clara responsabilidad d) Calidad y velocidad de decisiones e) Menor peso en la administración central

Las principales desventajas son:

a) Las metas divisionales pueden estar por encima de los de la organización b) Incremento de gastos administrativos porque cada división cuenta con su propio staff y

especialistas. Duplicidad de habilidades. c) Requiere personal con mucho talento administrativo

GERENCIA GENERAL


CUADERNOS BOLIGRAFOS ESTUCHES

PROD. FIN. MERC. RRHH PROD.

FIN.

MERC.

RRHH



d) Dificulta el control al más alto nivel

4) Departamentalización por clientes

Una empresa también puede organizarse agrupando actividades en función a los clientes. Entonces la firma muestra su gran interés en el bienestar y satisfacción de sus clientes y en la atención que debe prestárseles. Tiene cierta confusión con la departamentalización por productos, pues algunos “productos” están destinados a algunos “clientes”. Las instituciones de enseñanza pueden ser un ejemplo de organizaciones que utilizan este tipo de departamentalización, pues preparan cursos en función de clientes, dando cursos diurnos, vespertinos y nocturnos, o para clientes de nivel primario, secundario, universitario, profesional, etc.

Las razones de su aplicación básicamente son: el carácter singular de los clientes y la variación de sus necesidades.

Para efectivizar su desarrollo, utiliza departamentos funcionales, así por ejemplo: en un hotel, dentro del departamento de recepción existe una división de acuerdo a los turnos. Ejemplo 1: Empresa comercial de venta de ropa

GERENCIA GENERAL

FINANZAS IMPORTACIONES MERCADOTECNIA RRHH

VENTAS PUBLICIDAD ADQUIS. TRAMIT.

VARONES DAMAS

JOVENES

NIÑOS



Las ventajas son:

a) Permite llegar con igual eficiencia a los diferentes segmentos del mercado, que desea atender la empresa

b) Logra mayores resultados económicos, producto de su mayor actividad

Inconvenientes:

a) Existe cierta presión para que se preste un trato o consideraciones especiales a determinados clientes

5) Departamentalización por procesos

Es un medio de departamentalización que se basa fundamentalmente en la agrupación de actividades de acuerdo con el proceso de fabricación (producción). Ejemplo: Una planta automotriz.

GERENCIA GENERAL


INSUMOS

FUNDICIÓN

ENSAMBLE

PINTURA

SOLDADURA



Sus ventajas:

a) Se tiene un adecuado control sobre los costos por procesos b) Se promueve el interés del empleado c) Se minimiza el movimiento de trabajo en proceso

Desventajas:

a) Mucho entrenamiento para el empleado

6) Departamentalización por canales de comercialización

Este medio consiste en dividir las funciones de la empresa, en base a los canales de comercialización, pues sabemos que la empresa llega al consumidor de diferentes maneras, esto no significa que el consumidor sea la consideración básica, sino más bien es el canal de comercialización.

Resulta explicable pues las empresas han entrado en una época de supercompetencia y es de esperar que los aspectos de mercadotecnia se conviertan en el factor predominante para el establecimiento de estructuras organizacionales.

CANAL DIRECTO = PRODUCCION CONSUMIDOR

MAYORISTA CANAL INDIRECTO = PRODUCCION MINORISTA

DETALLISTA



Ejemplo: Una industria de cosméticos

Su principal ventaja es llegar al cliente de la manera más eficiente

7) Departamentalización por secuencias

Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias numéricas, alfabéticas o de tiempo; así, una empresa que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos (ejemplo 1); o , cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes (ejemplo 2)

GERENCIA GENERAL


VENTAS PUBLICIDAD INSUMOS TRANSF.

MAYORISTAS MINORISTAS DETALLISTAS

CANAL DIRECTO

CANAL INDIRECTOO



Ejemplo 1: Una empresa hotelera

Ejemplo 2: Una empresa bancaria

Su mayor ventaja es el logro de una mayor eficiencia en la empresa al tener personal responsable de cada secuencia de trabajo.

Su mayor desventaja es el incremento de costos debido a la formación de nuevos puestos de trabajo.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA GENERAL

FINANZAS

RRHH

RECEPCION

FINANZAS

RESTAURANT

COMERCIALIZ .

REC. HUMANOS

ATENC.CLIENTE

TURNO MATUTINO

CREDITOS

TURNO VESPERTINO

CTAS. CORRIENTES

TURNO NOCTURNO

CAJAS DE AHORRO

CLIENTES A E

CLIENTES F K

CLIENTES L Q

CLIENTES R Z



8) Departamentalizacíon por proyectos

Es el tipo de departamentalización originada en la necesidad de crear cuadrillas de trabajo, bloques o proyectos.

Las organizaciones con este tipo de departamentalización poseen dos estructuras al mismo tiempo, por lo que también lleva el nombre de estructura matricial.

Cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o división, como de un gerente de grupo o proyecto, por lo que se dice que este tipo de departamentalización presenta un sistema de mando múltiple.

Ventajas:

a) Es un medio para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo

b) Los problemas de coordinación se reducen al mínimo pues el personal más importante para un proyecto es reunido en forma de grupo

c) Concede gran flexibilidad para ahorrar costos pues a cada proyecto se asigna la cantidad de personal que se requiere, el cual sale de la misma organización, por lo tanto no se duplican habilidades

Desventajas:

a) No todos se adaptan a esta estructura. Las personas deben poseer habilidades interpersonales, deben ser flexibles y cooperativos.

b) La moral se ve afectada cuando se reordena el personal una vez terminado el proyecto y se inician nuevos.

c) El personal se preocupa, porque no tiene una determinada persona para que resuelva los problemas generales: posibilidades de promoción, incremento de sueldo, etc.



9) Organización horizontal

Para aplicar este tipo de estructura, se debe descomponer la organización en procesos clave y formar equipos interfuncionales para manejar y dirigir los procesos.

10) Estructura combinada

La estructura de una organización no siempre está definida de una manera estricta, así por ejemplo, simultáneamente puede estructurarse tomando como base las funciones, los productos, clientes y otros. Cada organización, de acuerdo a sus características, adopta su propia estructura. (Ver los ejercicios sobre departamentalización en las actividades académicas)

2.5 Variables que afectan las opciones de diseño organizacional

Se han encontrado muchas variables que afectan la estructura de una organización. Las más comunes son la estrategia, el tamaño, la tecnología y el entorno.

Para entender las variables es necesario tener claros los siguientes conceptos que forman parte de la definición de estructura:

a) Complejidad, está definida por la división del trabajo, a mayor división del trabajo se dice que la estructura tiene una grado de complejidad mayor, a menor división del trabajo se dice que la estructura presenta un menor grado de complejidad.

La división del trabajo debe darse en función de las necesidades de la empresa.

b) Formalización, este elemento está definido por la cantidad de documentos que tiene una empresa, que rigen el comportamiento de sus integrantes, como ser: manual de funciones, reglamentos, manual de procedimientos, código de ética, manual de políticas, etc. A mayor cantidad de documentos se dice que el grado de formalización es mayor en la empresa y a menor cantidad de documentos el grado de formalización será menor.

c) Centralización, este elemento está definido por la cantidad de autoridad que se retiene o distribuye en la jerarquía de la organización. A mayor retención de autoridad en la



cúspide de la jerarquía se dice que el grado de centralización es elevado; a mayor cantidad de autoridad que se distribuye en toda la jerarquía de la organización se dice que el grado de centralización es bajo.

En base a la complejidad, formalización y centralización, se tienen dos tipos de estructuras: las orgánicas que tienen baja complejidad, baja formalización y baja centralización, y las mecánicas que tienen elevada complejidad, elevada formalización y elevada centralización.

Las primeras son estructuras flexibles que rápidamente se adaptan al cambio, por el contrario, las mecánicas son estructuras rígidas que mantienen el statu quo.

Con toda esta aclaración, se verán las variables que deben analizarse a la hora de diseñar una estructura.

2.5.1 La estrategia

La estructura de una organización es un medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos. Dado que los objetivos se derivan de la estrategia general de la organización, es lógico que la estrategia y la estructura estén estrechamente vinculadas. La estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración realiza un cambio significativo en su estrategia organizacional, tendrá que modificar su estructura para permitir y apoyar el cambio.

La simplicidad de la estrategia sólo exige un tipo de estructura simple para ponerla en práctica. Las decisiones pueden centralizarse en las manos de un solo administrador de alto nivel en tanto que la complejidad y la formalidad sean bajas. Conforme las organizaciones crecen, sus estrategias se vuelven más ambiciosas y elaboradas, por lo tanto las estructuras deben adaptarse a dichas estrategias.

La estrategia de diversificación de productos exige una forma estructural que permite la asignación efectiva de recursos, responsabilidad por desempeño y coordinación entre las unidades. Esto se puede lograr mejor mediante la creación de muchas divisiones independientes, cada una responsable de una línea de producto específica, por lo tanto su complejidad será elevada, su formalización tenderá a ser elevada y el grado de centralización deberá ser bajo.



Las organizaciones que buscan una estrategia de diferenciación deben innovar para sobrevivir. A menos que puedan mantenerse como únicas, pueden perder su ventaja competitiva. Una organización orgánica se adapta mejor a esta estrategia porque es flexible. En contraste, una estrategia de liderazgo en costos busca estabilidad y eficiencia, lo cual puede ser logrado con una organización mecánica.

2.5.2 Tamaño

Las grandes organizaciones, tienden a tener más divisiones de trabajo, diferenciación horizontal y vertical (elevado grado de complejidad), así como normas y reglamentos (elevada formalización) que las organizaciones pequeñas. No obstante la relación no es lineal, es decir que no crece la estructura en proporción del crecimiento del tamaño de la organización.

Con respecto a la centralización, dependerá este elemento de lo que se busque en la empresa, si la empresa busca mayor control, la centralización deberá ser elevada; pero si la empresa busca creatividad y rapidez de actuación, la centralización deberá ser baja.

Las empresas pequeñas (por el número de personas), podrán adoptar una estructura más orgánica.

2.5.3 Tecnología

Toda organización emplea cierta forma de tecnología para convertir insumos en productos terminados.

La tecnología puede clasificarse en rutinaria (ejemplo: la producción masiva de prendas de vestir) y no rutinaria (los métodos de enseñanza de un profesor). Al contar con una tecnología más rutinaria, la estructura puede estar más estandarizada, con reglas, normas, delegación de autoridad generalizadas; por el contrario, cuanto menos rutinaria sea una tecnología, más orgánica será la estructura.



2.5.4 El entorno

Investigaciones han demostrado que el entorno también ejerce una influencia importante en la estructura.

En esencia, las organizaciones mecánicas son más efectivas en entornos o ambientes estables. Las organizaciones orgánicas se adaptan mejor a situaciones dinámicas e inciertas.

La evidencia sobre la relación entorno estructura ayuda a explicar por qué tantos administradores han reestructurado sus organizaciones para adelgazarlas y que sean rápidas y flexibles. La competencia global, la acelerada innovación de productos entre competidores y crecientes demandas de los clientes en busca de entregas más rápidas y de mejor calidad, son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecánicas tienden a no estar bien equipadas para responder a los cambios rápidos del entorno, como resultado, los administradores están rediseñando sus organizaciones con el propósito de volverlas más orgánicas.

2.6 El poder y la autoridad organizacional

Una vez diseñada la estructura organizacional, se debe llevar a cabo la distribución de autoridad a cada cargo jerárquico que pueda hacer posible el desenvolvimiento de la empresa con capacidad en busca del logro de las metas y objetivos propuestos.

2.6.1 El poder

El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder puede estar presente en cualquier relación. En una organización, no solamente los gerentes o cargos jerárquicos más elevados pueden tener poder, sino, también los empleados y cargos jerárquicos más bajos de la organización.

Fuentes de poder

Existen cinco fuentes o bases de poder:



1. Poder coercitivo, se basa en la capacidad de una persona de sancionar a otra que no haya cumplido órdenes o no haya logrado los resultados requeridos. El poder coercitivo se apoya en la amenaza, las sanciones y el control.

(El rango jerárquico más alto, no siempre tiene un poder coercitivo sobre sus subalternos. Tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajo que les sean desagradables, despedirlos, etc. Pero también el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna acción u omisión del jefe y valerse de ese conocimiento para obtener ventajas, utilizando la coerción).

2. Poder de recompensa, es lo contrario al poder coercitivo, se basa en que el influyente tiene la capacidad de recompensar al influido por cumplir órdenes o alcanzar los resultados requeridos.

En una organización las recompensas que se asignan pueden ser monetarias, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, ascensos o cambios a otras secciones, etc...De igual manera se consideran recompensas, la amistad y el apoyo para la superación.

3. Poder legítimo, o autoridad formal que representa el poder que uno recibe como resultado de su posición o jerarquía dentro de una organización (cargo).

4. Poder de experto, se basa en el conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema. Cuando seguimos las instrucciones de un médico, estamos reconociendo su poder de experto.

5. Poder referente, surge de la admiración a una determinada persona y se basa en el deseo de identificarse en ella e imitarla. El poder referente actúa a todo nivel, y si una determinada persona posee poder referente se la denomina carismática.

Son muchas las formas en que una persona puede influir en la otra, pero no garantizan la capacidad de influir en determinadas personas.



Un gerente puede contar con una o todas las bases de poder, algunas de ellas son inherentes a su puesto y otras dependen de la propia persona. Pero no por eso puede lograr en ciertos casos que, por ejemplo, los empleados sean puntuales.

2.6.2 La autoridad

La autoridad es una forma de poder que se asocia a la estructura y la administración de las organizaciones. Se trata de un derecho que obtiene la persona para emitir órdenes, dicho derecho emana de su puesto formal en una organización y no depende de la persona en forma individual.

Tipos de autoridad

Se pueden identificar tres tipos de autoridad dentro de una organización:

1. Autoridad formal o lineal, se basa en el poder legítimo (puesto), es la relación directa de superiorsubordinado que se extiende del cargo jerárquico más alto de la organización hasta el escalón más bajo.

2. Autoridad de staff, se fundamenta esencialmente en el poder de experto, y corresponde a las personas que brindan servicios de asesoría a los gerentes de línea. El staff puede ofrecer asesoría para la planificación, vigilancia y control de las políticas, para las cuestiones jurídicas y otras actividades.

3. Autoridad funcional, se basa en el poder legítimo y de experto. Es la autoridad que adquiere una persona o grupo para que realice un determinado trabajo temporal, dentro de un área que no se relaciona con la suya. Ejemplo: se delega autoridad a un jefe de ventas para que realice un determinado trabajo en el departamento de insumos de la organización.

2.6.3 La delegación de autoridad

Delegar autoridad significa “asignar, dar, transferir” a otra persona la autoridad formal y junto con ella, la responsabilidad que implica.



Se delegar autoridad para una tarea específica (rutinaria o no rutinaria) y un periodo de tiempo determinado (corto, mediano o largo plazo).

2.6.3.1 Ventajas de la delegación de autoridad

Existen muchas ventajas, entre las cuales se tienen:

• Se toman mejores decisiones pues se tiene una cercanía mucho mayor al “punto de acción” y por lo tanto se tiene una mayor visión de los hechos. Ejm: Los encargados de ventas podrían tomar mejores decisiones sobre las estrategias de ventas que el gerente general de la empresa pues ellos están relacionados directamente con las ventas y conocen su dinámica.

• Aceleración en la toma de decisiones, no se perdería tiempo en ir al jefe cada vez que se presente una situación donde se deba tomar una decisión que no afecte a toda la organización. Ejm: para comprar detergentes para realizar la limpieza de la organización, no sería necesario consultar al gerente de finanzas, sino simplemente al jefe del departamento de limpieza.

• Mayor disposición a tomar iniciativas; cuando uno sabe que cuenta con cierto tipo de autoridad, se incrementa la motivación para realizar ciertas actividades sin que nadie le diga que debe hacerlo.

• Mayor confianza en uno mismo; el hecho de que nos confieran cierta autoridad para una determinada tarea, hace que uno se sienta capaz de realizar dicha tarea.

• Capacitación; la delegación de autoridad obliga capacitar al personal para desempeñar de la mejor manera la autoridad conferida, esto hace que la empresa cuente con personal preparado para asumir cualquier tipo de responsabilidad.

2.6.3.2 Barreras para la delegación de autoridad

• Gerentes reacios a delegar autoridad pues tienen el paradigma de que “nadie puede hacer esto mejor que él” o “ mis empleados no tienen la capacidad suficiente” o “ me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”

• Desconfianza hacia los subordinados (temor al riesgo), en el sentido de que puedan fallar en la responsabilidad conferida

• Temor de los gerentes a disminuir su autoridad por el hecho de delegar parte de la misma



• Temor de los gerente a quedar mal frente al resto de la organización por el hecho de que sus subordinados realicen de mejor manera la tarea encomendada

• Resistencia de algunos empleados a asumir alguna responsabilidad y a correr riesgos

2.6.3.3 Lineamientos para una delegación efectiva: requisitos para delegar

Para adoptar la decisión de delegar autoridad, deben existir los siguientes aspectos en una organización:

• Voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas • Confianza recíproca entre la autoridad y el (los) subordinado (s) • Comunicación abierta entre gerentes y empleados • Personal capacitado • Aceptación a correr riesgos • Tolerancia hacia los errores, debe existir libertad para cometer errores con el objeto de

aprender de dichos errores

2.6.3.4 Proceso de la delegación de autoridad

La delegación de autoridad debe seguir el siguiente proceso para ser efectiva:

1. Decidir qué tareas se pueden delegar 2. Decidir a quién se le asignará la(s) tarea(s) 3. Asignar la(s) tarea(s) 4. Otorgar autoridad 5. Otorgar responsabilidad 6. Proporcionar recursos suficientes para realizar la(s) tarea(s) delegada(s) (recursos financieros,

de tiempo, materiales, etc.) 7. Estar preparado para intervenir en caso necesario 8. Establecer un sistema de retroalimentación, es decir, un sistema de control con el objeto de

apoyar y aconsejar al personal.



2.7 La centralización y descentralización en las organizaciones

Cuando se habla de centralización y/o descentralización, se hace referencia a la “cantidad de autoridad” que se otorgue en los diferentes niveles de la organización.

2.7.1 Qué es centralizar y descentralizar?

• Centralizar es transferir poca cantidad de autoridad a la jerarquía de la organización. Una organización centralizada retiene mucha cantidad de autoridad en la cúspide de la organización, reduce la importancia de la función del subordinado.

• Descentralizar es transferir bastante cantidad de autoridad a la jerarquía de la organización. Una organización descentralizada incrementa la importancia de la función del subordinado.

Debido a que la centralización y la descentralización son dos prácticas opuestas, lo que sucede en una no ocurre en la otra, se analizará únicamente la descentralización, entendiendo que todo lo opuesto de ella es la centralización.

2.7.2 Tipos de descentralización

Existen dos tipos de descentralización:

1) Descentralización Limitada

Es una delegación de autoridad limitada; el legado puede decidir pero sólo en algunos aspectos de un área. No se delega autoridad para fijar normas, políticas, elaborar programas, contratar personal, etc...Pero las funciones especializadas están a cargo de la unidad respectiva (ventas y publicidad dentro del área comercial, por Ej.).

Este tipo de descentralización deja tiempo libre al directivo superior para atender asuntos más importantes.

2) Descentralización extrema



El ejecutivo principal trata de estimular las ideas, despertar la iniciativa de todos los subordinados a lo largo de la línea de mando (niveles de jerarquía). Se otorga autoridad en todos los niveles.

2.7.3 ¿Cuándo procede descentralizar?

Aún cuando la centralización o descentralización limitada es la forma más lógica que cabe utilizar en las primeras etapas de desarrollo de una empresa, la mayoría de los directivos se verán enfrentados tarde o temprano con el problema de descentralizar hasta el nivel mínimo posible.

Tal decisión implicará cambios importantes en la estructura de la organización y en la filosofía directiva general, por tanto, deben presentarse ciertas situaciones o factores que justifiquen dichos cambios, como ser:

• Una recargada tarea en la toma de decisiones por parte del Director General • La posición en el mercado, se delega autoridad para adoptar decisiones rápidas y realizar

innovaciones con el objeto de mantener su posición en el mercado • Entrenar gente joven y, de esta manera, tener gente que responda en cualquier momento a

una acción directiva sólida.

2.7.4 Ventajas y desventajas de la descentralización

• Ventajas

Las principales ventajas de la descentralización resultan ser:

1. Al delegar autoridad, el ejecutivo superior queda relevado de la labor de detalle, que tanto tiempo consume

2. Los subordinados pueden adoptar decisiones sin tener que esperar la aprobación de un superior

3. No existirá la necesidad de acudir constantemente a la sede central cada vez que surja un problema

4. Existe flexibilidad y permite actuar con mayor rapidez, lo cual resulta esencial



5. Las decisiones adoptadas pueden tener como consecuencia un resultado mejor, puesto que quien toma las decisiones en su área, conoce más el problema que otro que está en el área central o general

6. Incrementa la moral, interés y entusiasmo de los directivos inferiores

• Desventajas

1. Los directivos inferiores se parecen más a los directivos de empresas más pequeñas competidoras, pudiendo surgir algunas duplicidades en la labor directiva. Ejm: un jefe del departamento de ventas, puede tomarse la atribución de definir las estrategias del área de marketing, lo cual corresponde únicamente al gerente del área.

2. Los directivos con poder de decisión, a medida que pasa el tiempo, comienzan a considerar que ya no necesitan de consejos de la dirección central. Esto puede traer como consecuencia una ruptura del sistema que conforma la empresa en si.

3. Puede surgir una pérdida potencial de control, creando una suboptimización, es decir, que cada unidad trata de optimizar la rentabilidad de su propia área influyendo negativamente en la rentabilidad de la empresa. Ejm: el área de producción decide ahorrar en el consumo de energía eléctrica no haciendo funcionar las máquinas muchas horas, pero esto ocasiona una disminución de la producción, lo cual conlleva a una disminución de las ventas y por lo tanto de la rentabilidad de la organización.

2.7.5 Factores que influyen sobre el grado de descentralización

La dirección se enfrenta constantemente con el problema de cuánta es la descentralización que ha de permitirse.

La empresa necesita analizar diversos factores para determinar el nivel apropiado de descentralización, entre los cuales se pueden mencionar:

1. Estrategia y ambiente de la organización

Frente a ambientes turbulentos (altamente competitivos) es aconsejable la descentralización. Si la estrategia es de diferenciación y/o diversificación, donde va implícita la innovación, lo más acertado es tener un elevado grado de descentralización.



2. Historial de la empresa

El crecimiento histórico de una empresa puede marcar un factor, en la descentralización de la autoridad.

En empresas donde el propietario, desde su fundación, es quien desarrolla una vigorosa dirección, mostrando una escasa tendencia a la delegación de autoridad, la mejor norma podría ser la de continuar con la tradición de delegar autoridad en escasa medida. En cambio, en empresas que son resultado de funciones, a menudo se encuentra un elevado nivel de descentralización.

3. Disponibilidad de directivos capacitados

La empresa debe disponer de directivos con capacidad para hacerse cargo de las responsabilidades implicadas.

4. Dispersión en las actividades comerciales

La dispersión geográfica de actividades comerciales ejerce cierto influjo sobre la descentralización. La dispersión acentúa los problemas de comunicación y de coordinación, po tanto, es conveniente una descentralización, por considerarse que el directivo local tendrá mayor capacidad para resolver los problemas que un directivo de la sede central.

5. Costo e importancia de las decisiones

Cuanto más costosa y más importante sea la decisión, mayor es la probabilidad de que se adopte a nivel superior y que no pueda delegarse.

6. El control sobre los fondos de inversión

En la mayoría de los casos, no existe una delegación amplia de autoridad (descentralización) para la utilización de los fondos de inversión. Las decisiones de esta clase se consideran, a menudo, tan vitales para la vida de la empresa que la autoridad en este terreno debe reservarse a la alta dirección y no puede delegarse a los niveles inferiores.



7. La dimensión de la empresa

Cuanto mayor es el tamaño de la empresa, mayor será el número de departamentos y niveles, y por lo tanto, existirá gran cantidad de decisiones a adoptar y de problemas a resolver. En este caso es conveniente descentralizar para adoptar decisiones de manera rápida y resolver problemas de igual manera.

8. La dinámica de la empresa

En empresas dinámicas, es decir que están en constante movimiento debido a un crecimiento de la misma, a una ampliación del mercado, a una diversificación, a innovaciones, etc., es conveniente descentralizar para no verse abrumada por numerosas decisiones.

9. Control y descentralización

A mayor control, menor descentralización. Cuando existe un elevado control dentro de la empresa, no se puede hablar de descentralización.

10. Una moral mejor

Si la moral es baja, la dirección puede decidir aumentar el grado de descentralización para elevar dicha moral. Al delegar más autoridad a los directivos, probablemente se sientan más participativos dentro de la empresa, lo cual obviamente lo hará sentir más satisfecho.

2.8 La organización en las diferentes áreas de la empresa

2.8.1 La organización en mercadotecnia

Una parte importante del trabajo del gerente de mercadotecnia es mantener una buena organización de ventas. Todos los principios y las prácticas anteriormente mencionados en este tema, son ampliamente aplicables a la estructura de mercadotecnia, sin embargo, por su naturaleza debemos hacer algunas consideraciones:

a) Las funciones dentro de la estructura de mercadotecnia deben ser claramente definidas



b) Normalmente, el área de mercadotecnia es responsable de vender, en su sentido más limitado, pero tal responsabilidad puede extenderse hasta incluir todas las actividades de mercadotecnia

c) Cada estructura de mercadotecnia en particular dependerá de muchas circunstancias, incluyendo la magnitud de la empresa, la índole de productos y los servicios que vendan, del mercado que éstos tengan y de los canales de distribución utilizados.

Una de las formas de estructurar mercadotecnia, puede ser por ejemplo:

Mercadotecnia

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Promoción Publicidad Inv.de mcdos. Ventas Exp.

2.8.2 Organización de las actividades de producción

En esta área también es importante tomar en cuenta: la magnitud de la empresa y los procedimientos que se utilicen, al margen lógicamente de ver el número de personas empleadas.

Las funciones más importantes de producción son: compras de materias primas y todos los suministros para el proceso de producción; control de inventarios, tanto de materias primas como de productos semiterminados y terminados; control de calidad; mantenimiento, y otras.

2.8.3 Organización en la administración financiera

G.Distribuc La Paz

G. Distribuc Cochabamba

G. Distribuc Sucre

G.Distribuc Potosí

G.Distribuc Santa Cruz



La mayoría de las empresas tienen unidades que dedican su tiempo a los asuntos financieros. Sin embargo, esta organización difiere de empresa a empresa, tomándose en cuenta fundamentalmente su magnitud. Así se tienen las siguientes las funciones: contabilidad, presupuestos, cotizaciones, cobros, etc.

2.8.4 Organización de la dirección de personal

En esta área particular, y de acuerdo a la importancia que le de una determinada organización, se deben considerar funciones específicas, tales como: reclutamiento, selección (entrevistas, pruebas, colocación), entrenamiento, remuneración, relaciones laborales, servicios a empleados (sociales, médicos), etc..

2.9 Plan de organización y reorganización

La realización del plan de organización y reorganización debe seguir los siguientes objetivos:

• Eficiencia: aumentarla a través de una correcta determinación de tareas y el correcto uso de los recursos.

• Autoridad: establecerla claramente y los medios o conductos para que se ejerza la autoridad sobre cada área.

• Coordinación: lograr una mayor coordinación entre gerentes y trabajadores. • Control: que las actividades se realicen aplicando correctamente la información y la

comparación de resultados. • Comunicación efectiva: tanto interna como entre departamentos. • Especialización: tratar que el trabajo de cada persona se lleve a cabo considerando las

capacidades y habilidades del personal. • Relaciones humanas: realizar un análisis general de los problemas humanos y causas

que lo originan.

2.9.1 Cómo planear el crecimiento de una organización

Se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos fundamentales al momento de organizar:



• Una buena organización requiere de planeación • Las funciones no deben perder la importancia • No deben descuidarse por completo algunas funciones • Cada unidad debe concentrarse en la solución de sus problemas internos • No asignar personas con una capacidad sobresaliente en funciones de menor

importancia • No fomentar el crecimiento exagerado de un área sin una planificación adecuada.

2.9.2 Cuando y por qué reorganizar

• Cuando la empresa cambia de jefes • Cuando existen transacciones, compras, fusiones, adquisiciones de otras empresas. • Cuando las tendencias de la administración cambian (cambio de estrategia por ejm.) • Factores de tipo económico • Baja moral del personal • Cuando se tiene un elevado número de subordinados • Cuando existen roces entre los diferentes departamentos • Fallas en la información, el control, de tipo financiero.

UNIDAD 3. MANUALES ADMINISTRATIVOS

3.1 ¿Qué son los manuales? ¿Cuál es su importancia?

Los manuales administrativos son instrumentos de comunicación para facilitar el desarrollo de las funciones administrativas y operativas.

Indican, en forma ordenada y sistemática, las actividades a ser cumplidas por los empleados, la forma en que se deben realizar, cuando y por quien deben ser desarrolladas.

3.1.1 Objetivos

• Ser un medio de comunicación



• Instruir al personal acerca de los objetivos, funciones, relaciones formales, políticas, procedimientos, normas, etc.

• Evitar duplicidad de funciones y detectar omisiones. • Lograr la estandarización en el trabajo, a través de la correcta ejecución de las labores

asignadas al personal. • Ayudar en la planificación, dirección y control de la empresa. • Asegurar la continuidad de prácticas aceptadas por el jefe. • En caso de conflictos, los manuales son útiles para dirimir problemas de superposición

de funciones, autoridad y responsabilidad. • Integrar y orientar al nuevo personal, facilitando su incorporación a la empresa.

3.1.2 Ventajas del uso de manuales

• Se puede ver la totalidad de las funciones y procedimientos. • Se evitan las improvisaciones o criterios personales en la gestión administrativa y toma

de decisiones. • Evitan la formulación de excusas en cuanto al desconocimiento de normas vigentes. • Facilitan la evaluación y control por parte de los supervisores. • Sirven para entrenar o capacitar al personal que se inicia en las funciones. • Ahorro de tiempo al brindar soluciones a situaciones ya previstas. • Estandarizan la terminología técnica.

3.1.3 Limitaciones de los manuales

• Son costosos y toman tiempo para su elaboración • Exigen permanentes actualizaciones. • No toman en cuenta aspectos de la organización informal (liderazgo, orgullo de grupo,

pertenencia a un grupo, etc.) • Poco flexibles, lo que puede frenar la iniciativa dentro de la empresa. • Si están mal redactados, pueden causar problemas en su interpretación y aplicación.

3.1.4 Clasificación

Los manuales administrativos se clasifican:



Por su contenido, en:

1) Manual de organización y funciones: describe la organización formal a través de la descripción de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad y las relaciones de los distintos puestos de trabajo.

2) Manual de políticas: descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

3) Manual de procedimientos y normas: es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar, normas, flujogramas y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

4) Manual para empleados: Contiene toda la información necesaria para que los empleados se incorporen a la empresa, como ser: • Misión y visión de la empresa • Actividades desarrolladas por la empresa • Objetivos generales • Autoridades • Derechos y obligaciones de los empleados en general • Régimen de sanciones, multas y sus causas • Planes de incentivos y de ascensos.

Por su ámbito: • Generales: que contienen información de la totalidad de la organización. • Específicos: que consignan información de un área o específica.



3.2 Manual de funciones

El manual de funciones tiene por objeto mostrar a cada miembro de la organización, por escrito, lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.

Dicho manual debe ser comunicado a todo el personal de un empresa.

3.2.1 Redacción

Un manual de funciones NO PUEDE SER COPIADO. Para elaborarlo se puede recurrir a la consulta de otros manuales de funciones de otras empresas similares a la nuestra, para que éstos sirvan de guías únicamente, pero en ningún caso se debe proceder a copiar pues aunque se trate de una empresa similar, sus objetivos, tamaño, naturaleza, medios, etc. no serán exactamente los mismos, cada empresa tiene su propia filosofía, sus métodos, sus experiencias, etc. que la hacen diferente. 3.2.2 Objetivos

• Presentar una visión general de la organización • Facilitar el proceso de reclutamiento de personal • Facilitar el proceso de inducción o incorporación de un empleado nuevo. • Mejorar el aprovechamiento de los recursos de una empresa. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal,

logrando la uniformidad o estandarización en el trabajo. • Ahorrar tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo. Evitar la repetición de

funciones.

3.2.3 Formato MANUAL DE FUNCIONES



NOMBRE DEL CARGO

DEPENDENCIA DIRECTA: Se establece la relación hacia arriba del cargo, es decir el cargo de su inmediato superior.

DEPENDIENTES: Se identifican los cargos subordinados al cargo objeto de estudio.

OBJETIVO DEL CARGO: Se define el principal objetivo del cargo en la empresa.

FUNCION GENERAL: Se identifica la función o actividad más importante que debe ser realizada en el cargo, en términos generales.

FUNCIONES ESPECIFICAS: Se detallan las actividades concretas que deben realizarse en el cargo, estas actividades deben estar estrechamente relacionadas con la función general.

FUNCIONES ALTERNATIVAS: Estas son funciones opcionales que si el que ocupa el cargo ve por conveniente realizarlas pues lo hará y sino no.

ATRIBUCIONES: (Responsabilidades)

Atribuciones: Se definen y establecen las facultades delegadas a los responsables de cada área de la organización.

Responsabilidades: Se definen las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada atribución. La responsabilidad se define en base a la obligación final la cual es no delegable, se puede delegar la responsabilidad operativa

REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO: Se definen los requisitos mínimos basados en la formación profesional, experiencia de trabajos y estudios realizado ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:



3.3 Manual de procedimientos

Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Ejemplo de un formato:

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

NOMBRE DEL PROCESO

INSUMOS:

Nº RESPONSABLES DESCRIPCION DE PROCESOS TIEMPO DE PROCESO

1 Nombre del puesto Descripción de lo que se realiza en la primera etapa del proceso

Tiempo necesario para la primera etapa

2

3

4

Etc.



Fin del Proceso

RESULTADOS:

ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:

FORMULARIOS IMPRESOS

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.

3.4 Manual de políticas: Descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.



3.5 Manual para empleados: Contiene toda la información necesaria para que los empleados se incorporen a la empresa, como ser:

• Misión y visión de la empresa • Actividades desarrolladas por la empresa • Objetivos generales • Autoridades • Derechos y obligaciones de los empleados en general • Régimen de sanciones, multas y sus causas • Planes de incentivos y de ascensos

UNIDAD 4. ADMINISTRACION DEL CAMBIO PLANEADO

4.1 El cambio planeado

El cambio es una alteración o modificación de estructuras, tecnología y/o personas.

Si no fuera por el cambio, la labor de un administrador sería fácil, la planeación no tendría problemas porque el mañana no sería diferente del de hoy. La toma de decisiones se vería dramáticamente simplificada ya que el resultado de cada alternativa podría preverse con seguridad casi absoluta.

La administración sería más fácil sin competidores que introdujesen nuevos productos o servicios, si los clientes no formularan nuevos requerimientos, si las leyes nunca cambiaran o si las necesidades de los empleados nunca variaran.

No obstante, el cambio es una realidad en las organizaciones y manejar el cambio es parte integral de todo administrador.



¿Por qué se requiere un cambio planeado?

Es importante dar una respuesta a los cambios del ambiente exterior, dicha respuesta debe ser sistemática, planeada, donde se diseña y aplica una innovación de estructura, una política o metas nuevas, un cambio de filosofía, el clima o el estilo de operar.

Si las empresas no se preparan para hacer frente a los cambios que se vienen dando, difícilmente podrán mantener su posición en el mercado, por tanto, es de vital importancia que la empresa analice constantemente lo que ocurre a su alrededor y planee una respuesta a los cambios, para que el día en que deba aplicar un cambio no tenga que improvisar.

4.2 Opciones de cambio en las organizaciones

Basados en Robbins, el cambio organizacional puede darse en los siguientes aspectos:

• El cambio de estructura Se define la estructura de una organización como la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o más de los elementos clave en el diseño de una organización. Por ejemplo, se pueden combinar las responsabilidades departamentales, eliminar niveles verticales y ampliar los tramos de control para que la organización sea más plana y menos burocratizada. Se pueden implantar más reglas y procedimientos para incrementar la estandarización. Se puede ampliar la descentralización para acelerar el proceso de toma de decisiones.

• El cambio de tecnología En la actualidad, los cambios tecnológicos implican por lo general la introducción de equipo, herramientas o métodos de operación nuevos; la automatización o la computarización.

• El cambio del ambiente físico La distribución del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los administradores deben tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de la distribución física del espacio, diseño interior, colocación de equipo y cosas semejantes.



Es evidente que el cambio en el ambiente físico, por sí mismo, no tiene un impacto considerable sobre el desempeño organizacional o individual, pero puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los empleados. En esta forma, se puede mejorar o reducir el desempeño de los empleados y de la organización.

• El cambio de las personas Esta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

4.3 Fuerzas que impulsan y restringen el cambio en las organizaciones

4.3.1 Fuerzas externas que crean la necesidad del cambio

Las siguientes fuerzas impulsan el cambio dentro de una organización:

• Nuevos competidores o nuevas estrategias de los competidores • Leyes y reglamentos gubernamentales, una ley impositiva puede hacer que una empresa

rediseñe su estructura, tecnología y/o personal. Ejm: implementación de un impuesto sobre el consumo del servicio de televisión por cable, esto puede causar una baja en el consumo de dicho servicio y por lo tanto las empresas que brindan este servicio (ITS, TVCABLE, etc.) se verán en la necesidad de cambiar sus estrategias o reducir su personal, o cambiar la tecnología utilizada por otra de menor costo, etc.

• Tecnología (los desarrollos recientes de equipos y procesos) • Cambios económicos

4.3.2 Fuerzas internas que crean la necesidad del cambio

Dentro de una organización también existen fuerzas que impulsan el cambio, como ser:

• Modificación de la estrategia, ejm: de una estrategia de calidad a una estrategia de costos • Introducción de un equipo nuevo o un proceso nuevo, exige que la gente se capacite en él • Fuerza de trabajo (personal), Ej.: en una empresa donde los directivos siguen siendo los

mismos desde hace años, el personal de la empresa puede exigir que se realice una



reestructuración de puestos para retener a los empleados más “ambiciosos” dándoles la posibilidad de cierta movilidad hacia arriba.

• Actitudes de los empleados, como la insatisfacción laboral pueden llevar a incrementar el ausentismo, las renuncias voluntarias e incluso huelgas. Tales acontecimientos generalmente originan cambios en políticas y prácticas administrativas.

4.3.3 Fuerzas que restringen el cambio

Así como existen fuerzas que impulsan el cambio, existen fuerzas que lo restringen, como ser:

• Normas para los resultados del grupo • Temor al cambio • Competencia de los miembros • Habilidades bien aprendidas

4.4 Resistencia individual y organizacional al cambio

¿Por qué se resisten las personas al cambio?

Cuando se llevan a cabo transformaciones en las organizaciones, hay una alta probabilidad de que aparezcan grupos de resistencia, debido a la incertidumbre que generan estos procesos. La resistencia al cambio se puede definir como “una resistencia emotiva y conductual ante amenazas reales o imaginarias para la rutina laboral establecida” 1 .

Las respuestas o actitudes de las personas ante los cambios no surgen necesariamente en forma estandarizada. Así, la resistencia puede ser manifiesta o latente, implícita o explícita, inmediata o diferida, general o localizada, directa o indirecta, etc.

4.4.1 Resistencia individual al cambio

1 Kreitner,R. y Kinicki,A.: Comportamiento de las organizaciones.Irwin.Madrid.1996.pp.620621. Citado por Cristina Quintana G..op.cit.p.88



Kreitner y Kinichi 2 recopilan diez motivos por los que los individuos se resisten al cambio:

1. Falta de predisposición del individuo para el cambio Es una consecuencia de la manera en que aprendemos desde la infancia a manejar el cambio y la ambigüedad, evitándolos.

2. Sorpresa y temor a lo desconocido Los empleados que se ven afectados por cambios innovadores o radicalmente diferentes, suelen mostrar temor ante las posibles implicaciones de los cambios.

3. Clima de desconfianza La confianza implica una fe recíproca en las intenciones y en la conducta de los demás. La desconfianza puede llevar a neutralizar un proyecto de cambio. La desconfianza fomenta el secreto, pero, por el contrario, cuando los gerentes confían en su personal, hacen del cambio un proceso abierto, participativo y honesto. Y si los empleados confían en la dirección mostrarán un esfuerzo extraordinario para colaborar en el proceso de cambio.

4. Temor al fracaso Si los empleados tienen poca confianza en sí mismos se sentirán sin capacidad para abordar los cambios que se les encomienda.

5. Pérdida de estatus y/o de seguridad en el trabajo Los cambios administrativos y tecnológicos que pueden alterar las bases de poder o eliminar puestos generan una fuerte resistencia.

6. Presión de los iguales Aunque haya empleados que no se vean afectados por los cambios, éstos pueden luchar activamente contra los cambios para proteger los intereses de sus compañeros.

7. Ruptura con las tradiciones culturales y/o relaciones de grupo Siempre que hay promociones, transferencias o reasignaciones de personas se desequilibra la dinámica cultural grupal.

8. Conflictos de personalidad La personalidad de los agentes de cambio puede generar resistencia.

9. Falta de tacto o inoportunidad La resistencia puede aparecer si los cambios se producen de manera insensible o en un momento poco oportuno.

10. Sistemas de compensación ineficaces

2 Kreitner,R. y Kinicki,A.,op.cit.pp.627629.Citado por Cristina Quintana G.,op.cit.pp.9293



Los individuos se resisten cuando no prevén compensaciones positivas del cambio. Por lo que los líderes que van a dirigir el cambio tienen que conseguir el entusiasmo de los empleados, logrando que éstos se involucren. Para ello hay que fomentar la motivación intrínseca más que las compensaciones externas.

4.4.2 Resistencia organizacional al cambio

Por su naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional 3 :

1. Inercia estructural La formalización propende a la estabilidad. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo: el proceso de selección escoge sistemáticamente personas acordes a las características de la organización, las técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades para los papeles específicos, etc.. En épocas de cambios, esta inercia estructural actúa como contrapeso para mantener la estabilidad.

2. Enfoque limitado del cambio Este tiende a ser neutralizado por el conjunto del sistema cuando la modificación es parcial. En este sentido son más eficaces los cambios que se gestionan de forma integral, afectando a todas las esferas de la organización, permitiendo que exista congruencia en la estrategia de cambio.

3. Inercia del grupo, que restringe el cambio individual. 4. Amenaza a la habilidad

El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. Por ello, a toda gestión del cambio debe acompañar la formación y capacitación acorde con las nuevas maneras de trabajar.

5. Amenaza a las relaciones de poder establecida Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. La introducción de un sistema de toma de decisiones participativo, a través de equipos ad hoc, suele resultar una amenaza para los supervisores y administradores de mando intermedio.

3 Kast,D y Kahn,R.L.: The Social Psychology of Organizations.2ª de.Wiley.New York.1978,pp.714715. Citado por Cristina QuintanaG., op.cit.pp.93 94



6. Amenazas a las asignaciones de recursos establecidos Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos ven con frecuencia el cambio como una amenaza.

4.4.3 Manejo de la resistencia al cambio

Hay cuatro pasos prácticos que todos los administradores deben seguir para reducir la incertidumbre disfuncional y motivar el comportamiento constructivo: crear insatisfacción con el statu quo, fomentar la participación, reconocer y premiar los nuevos comportamientos deseados y permitir tiempo y oportunidad para liberarse del pasado.

1º Crear insatisfacción con el statu quo

El primero y más importante paso para motivar el comportamiento constructivo es asegurarse de que las personas comprendan en el plano emocional, no sólo intelectualmente, por qué tienen que cambiar. La mayoría de la gente siente ansiedad cuando enfrenta nuevas situaciones; la respuesta incluye aferrarse al statu quo, avanzar despacio y evitar perder la fe que el cambio revolucionario requiere.

Pero, ¿cómo generan los administradores exitosos del cambio, energía emocional requerida para cambiar?. A través de una crisis creíble, por ejemplo, haciendo ver que la compañía fracasa y que la crisis es evidente de inmediato, o bien que la organización funciona bien y la crisis se encuentra en el futuro.

Brian Dumaine indica varias medidas que los administradores exitosos del cambio deben adoptar con el propósito de crear una crisis:

• Buscar pruebas de que la crisis es inevitable (por ejemplo, establecer parámetros de referencia, retroalimentación de los clientes)

• Asegurarse de que la crisis sea creíble • Usar mensajes sencillos para comunicar la crisis • Proporcionar a los empleados una visión que inspire una reacción emocional • Ofrecer un plan y los recursos para resolver la crisis • Cerciorarse de que todo el equipo se comprometa



• Esperar resistencia y contar con un plan para superarla.

Los administradores del cambio deben comunicar una razón verosímil para que éste se lleve a cabo y ofrecer un canal constructivo para la liberación de la ansiedad. Los individuos que se angustian mucho tienen dificultades para concentrarse y escuchar, de modo que el razonamiento para el cambio tiene que ser sencillo, realista y comunicarse ampliamente. Hasta que esto se haya logrado, la gente no perderá las esperanzas de que la crisis pase.

2º Fomentar la participación

Investigaciones sobre la administración del cambio demuestran que la participación de los empleados aumenta el sentimiento de propiedad y el entusiasmo individual y, a su vez, disminuye la resistencia individual al cambio. Mientras más personas comprendan que tienen posibilidades de triunfar en la situación futura, sentirán que tienen más poderes.

Si se considera un esfuerzo de cambio sin participación, por necesidad este tipo de programa dependería de la dirección vertical y de los sistemas formales de medición y retribuciones. Aunque útil, jamás podría capturar la energía, ideas y entusiasmo de la planta laboral; dependería exclusivamente del sentido común y la conducción del equipo de alta dirección, cimientos que parecerían ser muy endebles.

Vale la pena advertir que la participación no significa permisividad. No se pide a los empleados que participen en la toma de decisiones estratégicas; en vez de ello, los equipos de alta dirección establecen la visión y el rumbo estratégico y diseñan un esfuerzo de instrumentación que pone de relieve la participación amplia de los empleados.

Si bien la participación disminuye la angustia individual y aumenta el compromiso y la responsabilidad por el esfuerzo de cambio, estos beneficios no son gratuitos. La participación requiere tiempo y supone delegar un mayor control de la transición en los empleados.

3º Reconocer y premiar los nuevos comportamientos deseados

Un tercer mecanismo para motivar la conducta constructiva es el diseño y utilización de los sistemas de retribuciones, enfocados en aquellas actitudes y conductas necesarias durante la



transición. Cuando las personas vean qué actitudes y comportamientos nuevos se premian, mayores probabilidades habrá de que se conduzcan en consecuencia.

Una manera de establecer un sistema de retribuciones que apoye el esfuerzo de cambio es analizando qué actitudes y comportamientos se requieren para alcanzar el éxito en la organización modificada. Una vez que se llega a un acuerdo respecto a las actitudes y comportamientos que son trascendentes, hay que decidir cómo evaluarlos y retribuirlos.

Además de establecer retribuciones formales, la administración puede hacer uso de premios informales y simbólicos para alentar el comportamiento constructivo. Dar reconocimiento personal, dedicar tiempo a los empleados y prestarles atención, además de crear y asistir a festejos especiales constituyen señales poderosas y de reafirmación informal en cuanto a lo que es importante (o no) durante el periodo de transición y en el estado futuro.

4º Dar tiempo y oportunidad para liberarse del pasado Si la gente se identificó públicamente con ciertos procesos y resultados, es posible que esté comprometida en lo psicológico con las acciones pasadas. El orgullo que acompaña los logros dificulta repudiar el viejo estilo ante el cambio. Los individuos a menudo reaccionan ante el cambio estratégico con una sensación de pérdida personal. Necesitan desahogarse y lamentar el fin del viejo orden antes de comprometerse psicológicamente con la situación futura. Los administradores y sus equipos facilitan esta transición psicológica proporcionando tiempo, oportunidad y el ambiente adecuado para que las personas se liberen, celebren el pasado y comprendan la promesa y oportunidades que les depara el futuro.

Brindar las oportunidades para liberarse del pasado no se logra contratando multitudes de psiquiatras. En vez de ello, el uso de reuniones sencillas, como comidas, ceremonias y otros festejos durante el periodo de transición brinda a la gente la oportunidad de honrar el pasado, así como reafirma las nuevas actitudes y comportamientos requeridos para alcanzar el éxito en el futuro.

Kotter y Schlesinger proponen seis estrategias posibles para superar la resistencia al cambio, las cuales son:



Estrategias posibles para superar la resistencia al cambio

ENFOQUE APLICADO

NORMALMENTE EN SITUACIONES

MODOS VENTAJAS INCONVENIENTES

Educación + Comunicación

En las que existe falta de información o la información y su análisis son poco exactos.

• Pláticas uno a uno • Memoranda • Presentaciones en

grupo o informes

Una vez que el empleado vea la lógica del cambio, ayudará en su ejecución.

Puede requerir mucho tiempo si involucra a muchas personas.

Participación + Compromiso

En las que los indicadores no cuentan con toda la información necesaria para el diseño del cambio y en las que otros tienen considerable poder para resistir.

• Antes de efectuar el cambio, hacer que las personas opuestas a él, participen en el proceso de decisión.

El personal que participa estará comprometido en la ejecución del cambio y toda la información pertinente que posea se integrará en el plan para el cambio.

Puede requerir mucho tiempo si los participantes diseñan un cambio poco apropiado.

Facilitación + Apoyo

En las que el personal siente gran ansiedad y temor.

• Asesoría y terapia a los empleados

• Capacitación en nuevas habilidades

• Una autorización con goce de sueldo

Ningún otro enfoque resuelve tan bien los problemas de ajuste.

Puede requerir mucho tiempo, resultar costoso y fracasar a pesar de todo.

Negociación + Acuerdo

En las que alguien o algún grupo saldrá perdiendo con el cambio y en la que el grupo tiene mucho poder para resistir.

• Intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia

A veces una manera relativamente fácil de evitar importantes resistencias.

Puede resultar demasiado costoso y se corre el riesgo de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

Manipulación + Cooptación

En las que otras tácticas no darán resultado o son demasiado caras.

• Alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos

• Retención de información indeseable

• Creación de falsos rumores

Puede ser la solución relativamente rápida y económica para los problemas de resistencia.

Puede dar lugar a problemas en el futuro si las personas que son blanco descubren que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero

Coerción En las que la rapidez es esencial y en las que los que inician el cambio cuentan con notable poder.

• Amenazas de transferencia

• Pérdidas de ascensos • Evaluaciones negativas

de desempeño • Cartas de recomendación

demasiado pobres

Es rápida y capaz de superar resistencias de cualquier tipo.

Puede ser arriesgado si pone furioso al personal. Es poco ético.

Fuente: Elaboración propia a partir de: Cristina Quintana G., op.cit. .p. 96 y Stephen Robbins P., op.cit.pp.726727

4.5 Modelos de cambio



4.5.1 Modelo de investigación acción

Para llevar adelante el cambio se puede seguir el modelo de la investigación acción, el cual considera esencial seguir los siguientes pasos:

1. Definir qué aspectos de la organización se deben mejorar 2. Definir cómo se puede ayudar a la organización para lograr estas mejoras. Para esto es

importante realizar lo siguiente:

a) Un diagnóstico preliminar del problema b) Reunión de datos que sustenten o refuten el diagnóstico c) Retroinformación de los datos a los miembros de la organización d) Estudio de datos por parte de los miembros de la organización e) Planes para las medidas adecuadas f) Aplicación de las medidas pertinentes

4.5.2 Modelo de Kurt Lewin

Kurt Lewin plantea el siguiente modelo para llevar adelante el cambio:

DESCONGELAR CAMBIO RECONGELAR

Descongelar Hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización la puedan ver con facilidad y aceptarla.

Cambio Implica descubrir y adoptar actitudes , valores y conductas nuevos

Recongelar Asegurar el nuevo patrón de conducta mediante mecanismos de refuerzo y apoyo



4.6 El liderazgo en los procesos de cambio

Se analizaran los diferentes tipos de liderazgo, así como los efectos que conllevan a las organizaciones. 4

Liderazgo autocrático

Este se da cuando el líder da órdenes, no escucha a su gente, impone su voluntad sobre los otros, no le agrada que se cuestionen sus órdenes, siempre hace afirmaciones en grado imperativo, su comportamiento se traduce en el de un juez supremo. Tiene como principal característica la soberbia, entendiendo por esta la creencia y el convencimiento de que todas las personas que colaboran con él no son capaces de aportar ideas, sugerencias; por lo tanto, sólo él posee la verdad.

Este estilo de liderazgo provoca efectos negativos en los integrantes de la organización, que a la larga afectan la competitividad. Algunos de los efectos generados son una completa sumisión y servilismo hacia el líder, una gran dependencia del recurso humano para tomar decisiones, una total pérdida de individualismo, provocando anonimato que lleva consigo un gran descontento escondido. Con lo cual se genera una gran hostilidad y poca colaboración de la gente y, en última instancia, se crea una gran frustración en el recurso humano.

Liderazgo laissez faire o dejar hacer

En este enfoque el líder deja y otorga plena libertad a sus colaboradores para tomar decisiones. Normalmente se trata de un líder que predica con el ejemplo; su trato con todos los que integran la organización es muy amable, cordial, respetuoso de la dignidad de la persona humana.

Este estilo de liderazgo provoca que el propio grupo de trabajo fije las reglas sobre las cuales va a desarrollar sus actividades; acepta como modelo de trabajar el aprender a través del ensayo error. La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en todo el grupo; difícilmente se buscan culpables en el equipo; y el propio grupo ayuda a salir adelante a quien se encuentre en problemas.

4 David Ramirez P.y Mario A.Cabello G.: Empresas Competitivas: Una estrategia de cambio para el éxito. México, Mc.GrawHill, 1996, pp.208211



Liderazgo transformador e integrador

Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas que, al consolidarse logran que las empresas, al paso del tiempo, se transformen en competitivas. Estos dos enfoques son: la orientación hacia la tarea y la valoración de la dignidad de la persona humana.

En torno al primer subsistema, el líder inicia con el grupo actividades; una vez que en grupo se fija la meta, mantiene la atención de éste en torno a dicha meta; monitorea la calidad del trabajo efectuado por el grupo y, si es necesario, se hace ayudar de expertos para asegurar el éxito y logro de la meta.

En lo que respecta al segundo subsistema, el líder conserva y mantiene excelentes relaciones interpersonales; cuando existen discrepancias entre los miembros del grupo, asume el rol de árbitro; motiva y da mucho ánimo a todo el mundo sin importar que sean los más insignificantes dentro de la estructura; los escucha y toma en cuenta sus puntos de vista; estimula mucho a que todos lleven a cabo su propia autoadministración; es enemigo de la filosofía de supervisión; fomenta el trabajo de equipo y con ello la interdependencia entre todos los miembros de la organización.

Cuando efectivamente se logra que el responsable de una organización así como los diferentes responsables de las diferentes áreas vivan intensamente la filosofía de este liderazgo transformacional, los efectos que se producen son completamente positivos ya que el grupo se desarrolla, la gente se siente motivada pues se la toma en cuenta, se la escucha; siente que genera valor a su organización, que es útil; lo anterior desarrolla en todos un gran sentido de pertenencia a un grupo, lo cual provoca que todos se pongan muy bien la camiseta de su empresa y trabajen con un alto grado de solidaridad ante los retos que tenga que enfrentar la misma.

4.6.1 Rejilla de liderazgo de Blake y Mouton

Complementando el estudio de los tipos de liderazgo se tiene la rejilla administrativa o de liderazgo creada por Robert Blake y Jane Mouton para medir el interés relativo del gerente por las personas o la producción. Dicha rejilla muestra el carácter bidimensional del liderazgo.



Rejilla de liderazgo de Blake y Mouton

(Alta) 9 1.9 9.9 Administración de club Administración en equipo

8 campestre

7

INTERES 6 POR LAS PERSONAS 5 5.5

Administración a la mitad del camino 4

3

2

(Baja) 1 1.1 9.1 Administración empobrecida Autoridad Tareas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 (Baja) (Alta)

INTERES POR LA PRODUCCION

FUENTE: The Leadership Grid, figura de Leadership DilemmasGrid Solutions, de Robert R.Blake y Anne Adams McCanse, p.29 (Houston: Gulf Publishing Company). Reproducido por Stoner James A.F.; Freeman Edward y Gilbert Jr.Daniel, Administración, México, Prentice Hall, 1996, p..524.



El estilo administrativo 1.1, en el extremo inferior izquierdo de la rejilla, representa una administración empobrecida, con poco interés por las personas y por las tareas o la producción. El estilo administrativo 1.9 representa la administración tipo club campestre, con gran interés por los empleados, pero poco interés por la producción. Su contrario, el estilo administrativo 9.1 representa la administración autoritaria o de tareas, con gran interés por la producción y la eficiencia, pero poco interés por los empleados.

El estilo 5.5 representa la administración a la mitad del camino, con una cantidad intermedia de interés tanto por la producción, como por la satisfacción de los empleados.

El estilo 9.9 llamado administración democrática o de equipos manifiesta un gran interés por la producción, así como por el ánimo y la satisfacción de los empleados. Blake y Mouton argumentan que el estilo 9.9 es el estilo administrativo más eficaz. Piensan que esta posición del liderazgo producirá, en casi todas las situaciones, una mejor actuación, menos ausentismo y rotación de empleados, así como gran satisfacción de los empleados. 5

Con el análisis de los tipos de liderazgo se concluye que el tipo de liderazgo idóneo para las empresas que tienen el firme propósito de permanecer a largo plazo siendo competitivas, es el transformacional o llamado también de administración democrática o de equipos, que a su vez define un modelo celular de administración.

UNIDAD 5. ALGUNAS INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

5.1 Definición

“Desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado para mejorar los procesos de resolución de problemas y de renovación de una organización, en particular, a través

5 James A.F.Stoner; Edward Freeman y Daniel Jr.Gilbert, Administración, México, Prentice Hall, 1996, pp..523524.



de una administración más colaboradora y efectiva de la cultura de la organización, con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y con el uso de la teoría y la tecnología pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional”.

Para Miles, en teoría, el DO es un esfuerzo coordinado por los miembros de la organización (generalmente con la ayuda de consultores externos), para descubrir y remover barreras comportamentales, procedimentales, políticas y estructurales en el desempeño eficaz del sistema sociotécnico y en el proceso de aumentar la conciencia dinámica interna y externa del sistema, para futuras adaptaciones.

Muchas de las actividades actuales del DO derivan del concepto de “investigación acción” de Kurt Lewin (ver modelo en tema 4)

5.2 Proceso del D.O.

El proceso del DO consiste básicamente en tres etapas:

1. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones , problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

3. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

5.3 Técnicas de intervención en DO

5.3.1 El DO para la persona

Se logra a través de la técnica de entrenamiento de la sensibilidad, la cual se concentra en saber manejar las relaciones interpersonales y habilidades para ello.



Éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Campbell y Dunnette plantean que los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

a. Aumentar la autoaprehensión del propio comportamiento en un contexto social b. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros c. Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal d. Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones sociales e. Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros

5.3.2 El DO para dos o tres personas

A través del análisis transaccional se pretende mejorar el contenido de la comunicación (transacciones o mensajes) entre las personas.

Se entrena a las personas para:

• enviar mensajes claros y responsables • ofrecer respuestas naturales y lógicas

La comunicación posee un proceso, el cual se inicia en el “emisor” (transmisor del mensaje) y termina en el “receptor” que es la persona que, por medio de sus sentidos, percibe el mensaje (información codificada) del emisor.

El mensaje se puede estructurar teniendo en mente los antecedentes del receptor; por ejemplo: un ingeniero de una compañía que fabrica microchips tendría que evitar el uso de términos técnicos cuando se comunica con alguien del departamento de publicidad de la misma empresa. Si el receptor no capta el mensaje, no hay comunicación. La situación no mejora mucho si el receptor recibe el mensaje, pero no lo entiende. Existen tres factores que influyen en la efectividad o inefectividad de la comunicación, que son: la codificación, la decodificación y el ruido.



La codificación consiste en traducir información a una serie de símbolos (palabras, gestos, señas, ropa, mirada, expresión del rostro, etc) con objeto de comunicarla. Por ejm: para hablar de “empowerment” con estudiantes del primer curso universitario, se deberán utilizar palabras más sencillas que expresen lo mismo, como ser “traspaso, transmisión de facultades”. Es importante hacer uso de buenos símbolos para no dar lugar a malas interpretaciones. Por ejm: un obrero en una fábrica muy ruidosa, puede transmitir a un compañero que quiere que apague una máquina , señalándoselo con la mano, palma abajo, con el índice recorriendo por la garganta, con un gesto como si se “cortara la cabeza”. Si alguien se dirigiera a un policía e hiciera el mismo gesto, la reacción sería diferente.

La decodificación consiste en interpretar y traducir un mensaje para que la información tenga sentido. Es un proceso de dos pasos: primero el receptor debe captar el mensaje y luego interpretarlo. Cuanta más cercanía exista entre el emisor y el receptor, la comunicación será más efectiva.

El ruido es todo aquello que confunde, altera, disminuye o interfiere en la comunicación. El ruido se puede presentar en el canal de la comunicación o en el método de transmisión (el aire para las palabras pronunciadas o el papel para las cartas). El ruido puede ser interno, cuando el receptor no está prestando atención; o externo, cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente.

Como el ruido puede interferir en la comprensión, los administradores deben tratar de reducirlo a un nivel que permita la comunicación eficaz.

Con el análisis transaccional se pretende mejorar el proceso de la comunicación, entrenando a las personas a codificar correctamente sus mensajes, a decodificarlos y a evitar el ruido.

5.3.3 El DO para equipos o grupos

A través de la formación de equipos, se busca mejorar la efectividad organizacional.

Esta técnica se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que será hecho en conjunto con la organización, grupos de empleados de varios niveles,



de especializaciones diversas, se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y aclarar y comprender sus causas.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organización.

Los equipos generalmente tienen un mejor desempeño que los individuos cuando las actividades realizadas requieren de habilidades múltiples, juicio y experiencia. A medida que las organizaciones se reestructuran para competir con mayor eficiencia y efectividad, se vuelven hacia los equipos como una forma para utilizar mejor los talentos de sus empleados.

Los equipos de trabajo son grupos formales, integrados por individuos interdependientes, responsables de alcanzar una meta.

¿Qué características comunes existen en equipos efectivos?

Los equipos no incrementan la productividad de manera automática. También pueden provocar problemas a la administración. Afortunadamente, investigaciones recientes brindaron información sobre las características principales relacionadas con un equipo efectivo, las cuales son:

1. Metas claras, el equipo tiene una clara comprensión de las metas por alcanzar. 2. Compromiso unificado, los miembros están comprometidos con las metas del equipo, conocen

qué se espera de ellos y saben cómo trabajar juntos para alcanzar esas metas . 3. Buena comunicación, los miembros son capaces de transmitir mensajes entre sí, en forma

fácil y claramente comprensible. 4. Habilidades relevantes, los equipos están integrados por individuos competentes que poseen

habilidades técnicas, conceptuales y humanas. 5. Confianza mutua, los miembros creen en la integridad, el carácter y la habilidad de cada uno.

Este aspecto es muy frágil, por lo que la cultura organizacional debe apoyarlo. 6. Capacidades de negociación, que sepan enfrentar y conciliar diferencias.



7. Liderazgo apropiado, los miembros deben ser capaces de motivar al resto 8. Apoyo interno, el equipo debe ser dotado de una infraestructura bien constituida, es decir de

capacitación adecuada, un sistema de medición comprensible de su desempeño, un programa de incentivos y un sistema de recursos humanos que les dé apoyo.

9. Apoyo externo, la administración debe proporcionar al equipo los recursos necesarios para que la actividad se realice.

5.3.3.1 La administración de la calidad total (ACT)

¿Qué se entiende por calidad?

El término calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido, universalmente, en uno de los más atractivos para la teoría de la administración.

La calidad, en el centro de trabajo, va más allá de crear un producto o servicio superior a la media y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, a precios cada vez más competitivos; esto entraña hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y después corregirlos.

La calidad es una apreciación de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y cambia de una generación a otra.

La administración de la Calidad Total

Una de las características centrales de la administración de la calidad total es la utilización de equipos y la capacitación. Pero, ¿por qué equipos?. La esencia de la ACT es la mejora de procesos y la participación es el eslabón que garantiza dicha mejora. La ACT requiere que la administración dé a los empleados el valor de compartir ideas y actuar en lo que sugieren.

Los equipos integrados por personas de diferentes niveles dentro de la empresa son utilizados para hacer frente a los problemas de calidad que afectan varias áreas funcionales. Los diversos equipos de trabajo tienen la única responsabilidad de resolver los problemas de un área específica. La utilización de estos equipos mejora la comunicación vertical y horizontal dentro de la empresa y reducen el número de problemas en el campo de trabajo.



5.3.3.2 Los círculos de calidad

Los círculos de calidad son otra aplicación de la ACT. Se trata de grupos de trabajo integrados por ocho o diez empleados y supervisores que comparten un área de responsabilidad. Se reúnen con regularidad (casi siempre una vez a la semana durante 1 hora de trabajo y en las instalaciones de la empresa) para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas de los mismos, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas. Asumen la responsabilidad de resolver problemas de calidad y generan y evalúan su propia retroalimentación. Sin embargo, la administración (gerencia general) casi siempre es la que toma la decisión final en relación con la puesta en práctica de las soluciones propuestas.

5.3.4 El DO para toda la organización

5.3.4.1 Método de feedback (retroinformación) de datos

Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional, datos obtenidos a través de encuestas. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organización para: a) analizar resultados y b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organización.

Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos más datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.

5.3.4.2 Reingeniería

La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización particular. Michael Hammer y James Champy sugieren a los administradores que formulen una pregunta básica de su quehacer :”¿si estuviera creando esta empresa hoy, dado lo que sé y la tecnología actual, cómo sería?. En otras palabras los administradores deben pensar que están empezando en una “hoja en blanco”.



La reingeniería implica redefinir procesos, hacer las cosas de otra manera. Ésta puede aplicarse a tareas simples de la organización, como ser la manera de atender un pedido de un cliente.

La reingeniería implica que las organizaciones están cambiando los patrones de las relaciones, no las entidades físicas como máquinas y edificios, es decir que la reingeniería se refiere a las actividades humanas, las cuales deben tender a ser creativas para mantener a la organización competitiva.

5.3.4.3 El aprendizaje organizacional El aprendizaje organizacional se basa en las experiencias. Pasa por un ciclo continuo de experiencia, análisis de la experiencia, formulación de una hipótesis sobre la experiencia, experimentación para comprobar la hipótesis y, de nuevo, experiencia.

La organización aprendiz, reúne datos para ayudar a las personas a estudiar sus experiencias en la organización. Los miembros de la organización aprenden de experiencias del pasado, pero también de las mejores prácticas de otras organizaciones, y transfieren los conocimientos en forma rápida y eficaz por toda la organización.

5.3.5 Consultoría de procedimiento Se trata de un técnica paralela a las anteriores. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero la auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos.

La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.

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