Administración Moderna o Postmoderna

APUNTES CURSO

“ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS MINEROS”

Dr. Ing. Alberto Cortés Álvarez Departamento Ingeniería de Minas

Facultad de Ingeniería Universidad de La Serena

ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS MINEROS

Dr. Ing. Alberto Cortés Álvarez – Departamento. Ingeniería Minas Universidad de La Serena

APUNTES DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS MINEROS

Esta primera parte del curso constituye una propuesta para aquellos profesionales y personas que tengan una clara orientación hacia la creación de nuevas empresas ya sea dentro o fuera del lugar donde se desempeñan, en un país donde el proceso de globalización presenta grandes oportunidades para algunos y muchos problemas para otros. Es decir orientar a los individuos a generar un nuevo tipo de empresario, un gestor de negocios para las empresas del conocimiento, los servicios y la manufactura con valor agregado

Para llegar a sobrevivir en esta era del conocimiento, las empresas deberán dejar de lado culturas organizacionales pragmáticas, cambiando enfoques empresariales que conciben el futuro solamente en cambios tecnológicos, marketing avanzado, computación, productividad y calidad. Nada sacamos con aplicar todas estas técnicas sino existe una mentalidad motivada para utilizarlas, y sino se logra generar el compromiso de las personas.

Nada se logra en la vida sin un esfuerzo personal, no sacamos nada con tener brillantes ideas sino contamos con esa palanca impulsora llamada perseverancia.

Lo que existe hoy es una sociedad basada en el conocimiento, la información y las comunicaciones, recursos que están al alcance de todos. La capacidad de organización se centra en el mejoramiento de los procesos de administración y en la satisfacción de las demandas del cliente.

Al tratar de encontrar las características fundamentales de nuestra sociedad actual, es común afirmar la condición de permanente cambio en que esta se encuentra inmersa. El quehacer empresarial, con su permanente dinámica en todos sus niveles: estratégico, organizacional, tecnológico y otros, no ha estado ausente a procesos de cambios, a veces vertiginoso que incluso han dejado en el camino a organizaciones que se veían muy bien consolidadas y en un entorno de calma. ¿Qué han hecho las empresas para sobrevivir y desarrollarse en este entorno turbulento? Lo más probable buscando potenciar y rentabilizar el conjunto de activos que poseen.

De esta manera, cada vez son más las empresas que se están construyendo sobre la base de lo que saben hacer y no sobre lo que producen. Hoy los activos como patentes, licencias, productos, servicios, know how y capacidades organizativas y sus incrementos productivos se basan en capacidades de innovaciones permanentes y relacionadas con la aplicación del conocimiento.

Ya no es el capital en manos de unos pocos el que construye las nuevas empresas, sino el conocimiento en manos de muchos, activo renovable y al alcance de la mayoría. De esta manera la información es la materia prima del siglo XXI y el conocimiento el respectivo recurso mental que le agrega valor a la misma.



A esto se le esta llamando conocimiento e involucra el aprovechamiento de las capacidades intelectuales de la empresa, el desarrollo del aprendizaje, la potencialidad de la creatividad e innovación en forma continua y constante, conocimiento que tiene la organización sobre el cliente, es decir la creación de nuevos conocimientos que permitan enfrentar los desafíos del futuro. La empresa capaz de descubrir y administrar estas capacidades, habrá dado un gran paso para reconvertir este capital intelectual en capital financiero rentable sostenible en el tiempo, generando con ello una ventaja competitiva inimitable y propia; no obstante para que el conocimiento se convierta en una ventaja competitiva, no basta con reconocer su existencia, hay que captarlo, crearlo, distribuirlo, almacenarlo, compartirlo y utilizarlo, en definitiva, convertirlo en negocio mediante una adecuada administración.

En una época caracterizada por la información y los cambios, la teoría Darwiniana de adaptarse o morir, está exigiendo que las organizaciones replanteen constantemente sus interacciones con el entorno buscando diferencias estratégicas, generando nuevos conocimientos mediante la experiencia y el aprendizaje, identificando y calificando las nuevas fuentes de conocimiento, teniendo la capacidad de administrarlas correctamente.

Frente a este panorama de cambios las empresas están enfrentando un proceso de transformaciones profundas. Las viejas teorías de la administración que todavía se enseñan en las Universidades, están siendo sustituidas por nuevas herramientas como el benchmarking que permite compararse con los competidores más destacados dentro de la empresa o con aquellas empresas reconocidas por su liderazgo en la industria, calidad total que implica una permanente atención a las necesidades del cliente, empowerment que genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas con un sentido de compromiso y autocontrol, downsizing o la reducción de estructuras, coaching que corresponde al entrenamiento que muchas empresas prestan a directivos que están consolidados en sus puestos, outplacement que es la desvinculación programada o asistida del trabajador o empleado, reingeniería modelo de negocios destinado a abordar cambios en las organizaciones, outsourcing conocido normalmente como subcontratación o contratos con terceros, entre otras.

Con estas nuevas herramientas las empresas están verificando beneficios tangibles que le están permitiendo adaptarse mejor al mercado y a las turbulencias que trae consigo el momento que vivimos.

Entre las ventajas que es posible observar se pueden señalar las siguientes:- Estructuras de operaciones menores, más flexibles y adaptables al cambio.- Remuneraciones más ligadas a los resultados.- Mayor cantidad de personas free-lance, part-time, contratadas por proyectos o a través

de contratos con terceros.- Menor nivel de dependencia sobre un jefe determinado, estos se están transformando

en facilitadores que deben prestar apoyo constante a sus colaboradores.- Estructuras de redes, entre los pocos miembros fijos que van quedando en la

organización y los agentes externos entrelazados a través de contactos electrónicos, etc.

- Mayor conocimiento, en las personas con valor agregado.



- Disminución de los horarios fijos, substituyéndolos por compromisos de resultados- Desarrollo personal- Trabajo en equipo- Comunicación interpersonal

La empresa exitosa actual, debe tener la completa convicción que el ambiente en que esta inserta esta dotado de un altísimo grado de incertidumbre. Los clientes cambiarán inesperadamente su criterio habitual de consumo, los gobiernos cambiarán sus leyes, nuevos competidores entraran al mercado, los tradicionales proveedores cambiarán técnicas de producción, etc., por tal motivo se debe estar atento a los cambios, poco común hasta ahora en nuestra cultura pues somos seguidores y no creadores.

Como esto supone una diversidad de funciones mucho más amplia, es posible prever que la organización futura de las empresas estará basada en la creación de centros estratégicos de resultados. Se generarán organizaciones unidas por redes, teniendo como centro al cliente.

Las organizaciones ya no estarán dirigidas por los tradicionales ejecutivos que conocemos hoy, sino por empresarios internos, gente flexible con detonadores automáticos frente a los cambios, que agregue valor a la empresa. Surgirán así gerentes emprendedores, gerentes de valor agregado, gerentes estratégicos, en una composición que funcionará con redes completamente diferente al organigrama actual; también se difundirá el tele trabajo, o trabajo a distancia que permitirá a muchos trabajar desde sus casas o desde centros de tele trabajo que reducirán los problemas de congestión vehicular, costo por m2 utilizado en infraestructura, entre otros.

Algunos cambios de paradigmas organizacionales que se están configurando en esta época son:



Antes AhoraSociedad industrial Sociedad del conocimientoTecnología forzada Alta tecnologíaEconomía nacional Economía mundialCorto plazo Largo plazoCentralización DescentralizaciónAyuda institucional Auto-ayudaDemocracia representativa Democracia participativaJerarquías Redes de trabajoNorte Atento a todas las direccionesUna de dos opciones Opción múltipleControlar el poder Facilitar el despliegue del poderEstructura rígida Flexibilidad estructuralResolución Anticipación – prevenciónReactivo ProactivoResponder a lo urgente Atender lo importanteSí o no DependeHacerlo todo Habilitar todoDirigir a otros Conocerse a sí mismoLiderar a seguidores Entrenar a lideresControlar los sentimientos propios Expresar el sentir desde lo propioCentrarse a si mismo Centrarse en el otroCultura isleña Cultura continentalEgocentrismo Relación de colaboración y ayudaHablar EscucharPasado, presente y futuro AhoraVida amada Amar la vidaIndividuos PersonasCargos en organigramas muertos Roles vivos organizados

A partir de estos profundos cambios que vive la empresa es posible configurar la forma en que están evolucionando las estructuras organizacionales, así tenemos:

Homo sapiens – Antes Homo plenus – Ahora

Habla primero Escucha primeroRacional analítico Relacional sensitivoInteligente lógico Intuitivo – emocionalEstabilidad rígida Estabilidad flexiblePoder autoritario Poder participativoConvencional EmprendedorComunicador formal Comunicador asertivoIsleño GlobalBurócrata FacilitadorEmpleo fijo Auto empleoReactivo Proactivo



En la siguiente figura es posible observar el diseño de las estructuras organizacionales que rigen actualmente a las economías mundiales. La primera es la estructura cartesiana o jerarquizada, y que usan todavía la mayoría de las empresas en el mundo.

La segunda figura representa a la estructura plana o de valor agregado y finalmente la organización inteligente o del conocimiento.

La estructura cartesiana o jerárquica es la que utilizan las organizaciones productivas, de servicios, políticas, gubernamentales, religiosas y militares. Estas organizaciones se encuentran dirigidas por ejecutivos estructurados, rígidos y jerarquizados en su accionar y en las decisiones

Los principales enemigos de estas organizaciones son el cliente y el mercado. El cliente hoy necesita atención personalizada, bajos precios, alta calidad, entrega a domicilio, facilidades de pago, etc. y un mercado muy competitivo que exige estar atento a los cambios para poder sobrevivir. Por tales motivos las estructuras organizacionales grandes no pueden reaccionar rápidamente ante cualquier cambio.

La estructura plana o de valor agregado a estado creciendo en forma acelerada en Latinoamérica, impulsada por las nuevas oportunidades empresariales que surgen en la nueva sociedad del conocimiento; se caracterizan por tener un nivel de estructura mucho menor, generalmente con pocos ejecutivos y personal con mayores facultades de decisión.

La empresa del conocimiento que utilizan los emprendedores en esta era del conocimiento para iniciar su negocio, más bien se parece a una red de telarañas. Se trata en sus inicios, de una unión con aliados estratégicos temporales, que le aportan conocimiento,



ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

RIGHTSIZINGDOWNSIZINGOUTSOURCINGREINGENIERÍABENCHMARKINGEMPOWERMENT

EJECUTIVO ESTRUCTURADO

CARTESIANA O JERARQUICA

EMPRESARIO INTERNO

PLANA O VALOR AGREGADO

EMPRENDEDOR

CIRCULAR – EMPRESA DEL CONOCIMIENTO

técnicas, apoyo legal, contable y sobre otras materias, conformando estructuras flexibles que le permitan satisfacer a un cliente cada vez más ávido de nuevas propuestas. Es decir, se trata de alianzas donde ganas tú-gano yo, donde el aportador de valor se puede llevar parte del negocio.

El emprendedor que esta creando un negocio no es siempre sujeto de crédito por una institución financiera, de tal forma que trabaja con capitalistas de riesgo que le aportan el capital, tema que en Chile aún no se ha desarrollado. Una vez que la idea ha madurado y el emprendedor se siente más a gusto con su negocio, tiende a adoptar una estructura plana o de valor agregado, pero con una serie de otras variables para consolidar su negocio.

Estos cambios entre otros, están desafiando a todos los actores de las organizaciones. De un lado, mirando hacia atrás se ubican los agentes del pasado, aquellos que sustituyen la verdadera competencia por tradiciones, el raciocinio crítico por la aplicación de slogan y formulas. Por otro lado se encuentran los agentes de la modernidad, mirando hacia adelante proponiendo patrones internacionales e innovadores, competitividad, y desarrollo tecnológico y personal.

Son tanto los cambios que existen para mejorar las estructuras organizacionales, que jamás había sido tan necesario detenerse a reflexionar sobre todo lo que ocurre. El rompimiento con lo tradicional será hecho de manera profunda en el mundo, reorientando la forma de pensar y actuar dentro de las organizaciones estratégicas.

Las principales tendencias y cambios que están produciendo alto impacto sobre las organizaciones en los distintos ámbitos son:

- Globalización de las economías, trae falta de identidad de los productos, necesidad de producir con mayor valor agregado tomando en consideración calidad, seguridad, medio ambiente y producir cada vez a menor costo para mantener la competitividad. De esta forma el conocimiento se transforma en la mejor herramienta económica.

- Se producirá la integración étnica, valorización de las minorías, emigración de la gente desde las grandes ciudades, causales que se prevén sucederá por el teletrabajo y el desarrollo del conocimiento.

Existirán grandes oportunidades para quienes deseen cambiar y grandes problemas para quienes se aferren a los antiguos paradigmas. El empleo de 8, 12 o más horas agoniza y surgen nuevas formas de trabajar.

- La tecnología se continuará desarrollando, desplazando gran cantidad de trabajo manual. Las empresas continuarán en un proceso creciente de subcontratación de tecnología a empresas expertas, ya que el cambio y el avance tecnológico será tan rápido que será difícil desarrollarlo internamente.

- El computador puede realizar más del 50% de lo que nosotros estamos haciendo, dejándonos a los seres humanos la creatividad y la innovación, junto a las emociones y pasiones que son fuente inspiradora de nuevas creaciones.



- La legislación deberá cambiar para transformarse en un incentivo a la creación y no a la burocracia. Actualmente esta no incentiva a la gente a hacer, sino a no hacer; habrá una tendencia a una menor reglamentación de las normas y dejar más a la iniciativa y valores de las personas.

- El capital de un país son las neuronas activas de su gente. Los países que se destacarán, sin importar su tamaño, posición geográfica, poderío militar, serán los que inviertan en mejorar la educación, sin embargo los países continúan dividiéndose en los que se desarrollan a través del conocimiento y los que aún creen en la industrialización.

- Las relaciones sindicales que fueron creadas para la era industrial, en la era del conocimiento y la información no tienen nada que hacer.

- El ser humano ya no será un recurso, sino un talento que necesita desarrollarse. Las personas deben estar más dispuestas a dar que ha recibir, valorar las emociones y las pasiones mas que las razones, aumentar sensiblemente la autoestima y creer firmemente en sus potencialidades.

Las personas valdrán por la capacidad de tener sueños e ideas y no se valorará al hombre enciclopedia; el desafío entonces será desarrollar las habilidades comunicacionales, creatividad, como también capacidad de sentir y valorar a los otros.

- Se crearán estructuras organizacionales desmontables, descartables, transportables, desechables, capaces de unirse en forma diferente frente a cada proceso con el cliente. Estas estructuras estarán integradas en redes de valor agregado con participación en los resultados.

La idea es crear aliados estratégicos que se integren a los procesos, entregando valor agregado y creatividad y no con staff de gente que funcione como empleados.

- Cada día habrán menos empresas grandes y cada día más pequeñas, aunque se vean desde afuera como grandes organizaciones, por dentro estarán en módulos pequeños con objetivos compartidos. Es decir, se formarán organizaciones más pequeñas, humanas, neuronales donde los ejecutivos aprendan a ser flexibles, tolerantes a la incertidumbre con la que se mueven los negocios, creativos, proactivos, y con el conocimiento justo a tiempo.

- Los hombres del área de recursos humanos deben cultivarse más hacia el proceso formativo de talentos, estamos llenos de analfabetos culturales en los cambios básicos que vive el ser humano.

El perfil del gestor de recursos humanos cambiará si cambia la enseñanza y preparación del profesional del área, situación que no se ve en las universidades. El perfil debe significar que el hombre de recursos humanos debe ser más culto, conocer menos de técnicas y software y más de su gente, para tal efecto debe tener tiempo para



conocer las personas de su organización, conocer el negocio, leer y cultivarse e interactuar con la gente, es decir, transformarse de gerente en líder.

En esta primera parte del curso aprovecharemos de introduciremos en el conocimiento de algunas herramientas, que pueden ser útiles para mejorar la administración de las empresas mineras chilenas a objeto de seguir compitiendo de manera eficiente en el mercado globalizado de la minería.



BENCHMARKING

Se trata de un proceso de comparación y medición de las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector, es decir, corresponde al proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas empresas reconocidas como lideres en la industria.

Tipos de benchmarking

Interno: Se parte de la base que los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de benchmarking internos y descubrir así las mejores prácticas de la organización.

Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios.

Funcional:Generalmente apunta a las funciones de marketing, producción, recursos humanos o finanzas.

Genéricos: algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, p.e. despachos de pedidos.

Fases

- Definir a que se le va aplicar el benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información, definición de los factores críticos de éxito, etc.

- Formar el equipo de benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o ínter funcionalidad, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos, etc.

- Identificación de los socios del benchmarking: personas u organizaciones relacionadas con la investigación, búsqueda de mejores prácticas

- Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones. Organizar y analizar la información.

Aplicación

Obstáculos Éxito del benchmakingObjetivos demasiado amplios Búsqueda del cambioCalendarios poco prácticos Orientación a la acciónMala composición del equipo Apertura frente a nuevas ideas

Concentración en la mejora de las prácticasDisciplinaAdecuada coordinación de recursos y esfuerzos



CALIDAD TOTAL

La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado.

Algunos elementos de un programa de calidad total

- Convencimiento de adaptarse a los cambios- Visión de largo plazo- Compromiso total de la alta dirección- Administración participativa y trabajo en equipo- Mejora continua de todos los procesos de la empresa- Programa de capacitación para todos los niveles de la empresa- Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones

Factores claves en la calidad total

- Atención al cliente interno como externo- Dedicación total de todos los miembros de la empresa- Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y

resultados, puntos críticos, indicadores de costos, etc.- Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales- Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción

de costos

Requerimientos

- Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido con los logros

- Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados- Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad- Comprender y solucionar problemas y decisiones que afectan a los clientes- Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo- Diseño de procesos con calidad- Reducción de desperdicios, problemas y costos

Herramientas básicas - Diagrama causa – efecto- Hojas de verificación y recopilación de datos- Histograma- Diagrama de Pareto- Estratificación- Diagrama de dispersión- Gráficas de control



EMPOWERMENT

Concepto

Significa crear un ambiente de trabajo, en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas, con un sentido de compromiso y autocontrol, y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional para entregarla a trabajadores y equipos.

Fundamento Poder = ResponsabilidadSi poder es mayor que la responsabilidad, conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones. Si responsabilidad es mayor que el poder, el resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen de poder necesario para desempeñar actividades de las que no son responsables.

Características

- Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor

- El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas- El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes- Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus

integrantes.

Acciones a seguir

- Definir los elementos claves de cada trabajo- Establecer periódicamente los indicadores- Describir claramente los objetivos y resultados esperados- Potenciar, enseñar, retroalimentar

Resultados- Mejora el desempeño de los equipos de trabajo- Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos

concretos.- Incrementa la satisfacción de los clientes- Se logra un mejor desempeño frente a la competencia- Corrige excesiva centralización de los poderes en las empresas- Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa- Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.- Favorece la rápida toma de decisiones- Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante.



DOWNSIZING

Forma de organización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, y el rediseño organizacional para establecer la planta de personal adecuada destinada a mantener la competitividad.

En estricto rigor significa una reducción de la planta de personal, pero considerando una serie de estrategias orientadas al Righsizing (lograr el tamaño organizacional óptimo) y/o rethinking (repensar la organización)

Tipos de downsizing

Reactivo: responde al cambio sin un estudio acucioso de la situación. Problemas que se derivan son reducción de personal, ambiente y clima laboral inadecuado, impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratégico

- Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.- Determinación acerca si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia

una verificación de los objetivos de la empresa- Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el

downsizing- Establecer las herramientas que se emplearan- Desarrollo de un plan de administración del cambio- Establecer un plan para mantener y mejorar el desempeño- Considerar a quienes afectará el proceso- Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello- Determinar los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas

- Disminución de los costos al reducir algunos departamentos que integran la empresa y que no son necesarios

- Organizaciones más flexibles y ligeras



COACHING

Concepto: Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de reorientación y entrenamiento que muchas empresas prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.

Diferencia entre coach y consultor

El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles, y como superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.

El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establecer las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente ningún tipo de motivación y tampoco de ayuda personal para quien recibe el servicio.

Metodología del coaching

- Pre coaching: toma contacto con la empresa y el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos

- Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual, para detectar una serie de acciones que lleven al participante a alcanzar objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.

- Seguimiento: el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican las futuras acciones.

Coaching interno

- Explica el propósito y la importancia de lo que se esta tratando de enseñar a la persona

- Explica los procesos y las técnicas que las personas deberían usar- Muestra a la persona como se hace- Observar mientras las personas practican el proceso- Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o

reforzar éxitos.- Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa- El coach debe ser un profesional de la empresa y con experiencia demostrada- Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual

con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común- El coach junto con el participante, deben debatir y preparar el plan estratégico a

cumplir- Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza, autoestima y se

recupera el grado de satisfacción personal



ABC COSTING

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de costos basados en la actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores, independientes pero simultáneos:1.- Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba más o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos últimos prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30% y los de mano de obra directa sólo un 10%2.- El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.3.- El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles. Consideraciones del sistema ABC

- Un principio básico es que no son los productos la causa inmediata de los costos, sino que las actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos.

- Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos

- Existe una relación de causa – efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos.

- El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.

Etapas del sistema ABC

- Identificar las actividades por centros de costos- Asignar costos indirectos a los centros de costos- Determinar los generadores de costos de las actividades- Reclasificar las actividades: agrupación de actividades comunes para obtener los

costos totales por actividad- Distribuir los costos del centro entre las actividades- Calcular el costo unitario del generador de costos- Asignar los costos de las actividades a los productos- Asignar los costos directos a los productos

Aplicabilidad- Empresa con gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes de

producción - Empresas altamente competitivas, en donde resulta relevante detectar y controlar

aquellas actividades que agregan valor- Empresas cuyos costos indirectos sean significativos- Empresas con alta tasa de productos defectuosos.



BALANCE SCORECARD

Corresponde a una estructura coherente, de la estrategia de negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados (metas) y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Componentes básicos de un BSC

- Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.

- Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento

- Balance de indicadores de resultados e indicadores guías- Mediciones que generen e impulsen el cambio- Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos

estratégicos- Consenso del equipo directivo de la empresa u organización

Implantación del BSC

- Concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena de valor, plan del proyecto

- Objetivos, vectores y medidas estratégicas: incluye objetivos estratégicos, modelo causa efecto preliminar, indicadores y vectores estratégicos, y palanca de valor.

- Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados, indicadores estratégicos, metas por indicador, etc.

- Comunicación: implantación y sistematización: incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, etc.

El balance Scorecard en perspectiva

- Perspectiva estratégica: El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa- Perspectivas del accionista: La perspectiva financiera tiene como objetivo

responder a las expectativas de los accionistas.- Perspectiva del cliente- Perspectiva de procesos internos: En esta perspectiva se identifican los objetivos

e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la empresa.- Perspectiva de aprendizaje organizacional: Se refiere a los objetivos e

indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa.



TELETRABAJO

El tele trabajo ya es una realidad en otras partes del mundo, sin embargo en nuestra sociedad aún es muy incipiente.

Esta modalidad de trabajo en nuestra sociedad se visualiza en la educación con los cursos a distancia dictados por algunas universidades, especialmente extranjeras por vía internet. Con este sistema los estudiantes ahorran en pensión, movilización y otros gastos afines, asimismo les permite mantener su calidad de vida al permitirle estar cerca de su entorno.

Esta nueva concepción aplicada al ámbito laboral generaría para la empresa o institución, ahorro en costos fijos por concepto de infraestructura con metros cuadrados de alto costo en zonas urbanas, mobiliario, arriendos, gastos relacionados con el transporte y movilización de los trabajadores, flexibilidad en la organización del trabajo, retención de buenos empleados que deseen trasladarse a otra zona para mejorar su calidad de vida, menor incidencia en situaciones catastróficas, reduce el nivel de stress de los trabajadores incidiendo positivamente en el ausentismo, productividad y satisfacción del trabajador por su trabajo.

Por su parte el individuo mejora su calidad de vida, reduce el nivel de stress, los costos causados por los tacos hacia su casa u oficina, disminuye la probabilidad de accidente por desplazamientos, tendrá autonomía, permite aumentar el trabajo para las personas discapacitadas, además un tele trabajador tendrá una mejor relación con sus vecinos a los cuales hoy probablemente no conoce.

La sociedad se beneficia ambientalmente, ya que un tele trabajador puede irse a vivir a sectores alejados de las ciudades, disminuyendo de esta forma la contaminación urbana, y autorregulando los flujos de circulación, reduciendo el gasto por enfermedades laborales y lo que es más importante abrir posibilidades de trabajo a jóvenes, discapacitados y dueñas de casa.

Por otra parte esta modalidad puede afectar la identidad y cultura de la empresa; también se pierde el contacto con los clientes externos e internos, con la administración tradicional se dificulta la dirección de los tele trabajadores, se puede perder la seguridad y confiabilidad de la información. Es preciso desarrollar o reforzar según sea el caso cambios estructurales mediante acciones que involucren a todos los estamentos laborales.

La concepción del tele trabajo pasa por comprender que la concepción tradicional del trabajo ya no es necesariamente el empleo básico y de por vida que nos legó la revolución industrial, sino algo mucho más dinámico y cambiante. Tanto es así que, los trabajos temporales que alguna vez fueron la excepción (outsourcing) hoy han pasado a ser una condición laboral equivalente a cualquier otra.



ESPIRITU EMPRENDEDOR

Un emprendedor es la persona que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o interno cuando se trata del aquel ejecutivo que no desea salir de la empresa en que se encuentra para montar un nuevo negocio, en cambio orientado a la acción, transforma a través de su visión global y de su espíritu emprendedor, un producto y/o servicio en una nueva área de negocios dentro de su actual organización.

El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando busca la excelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer metas a largo plazo, se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad con disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar un negocio.

Características de un emprendedor

- Autodisciplina que le permita ser su propio jefe- Esfuerzo y persistencia- Capacidad de trabajar en varios frentes- Capacidad de líder para trabajar con su equipo- Confianza en si mismo- Mentalidad positiva- Ver oportunidades donde otros no las ven- Aprender a sacar ventajas de sus errores- Alta sensibilidad frente a los cambios del entorno- Creativo e innovador- Soñador- Nunca dejar de estar orientado a la acción- Aceptación del riesgo- Nivel de autorrealización alto- Características humanas integrales - Visión de futuro- Ganador

Obstáculos que enfrentan los emprendedores

- Carencia de un proyecto- Escaso conocimiento del mercado- Carencia de conocimientos empresariales- Falta de habilidades técnicas y capital de trabajo- Estigma social. - Complacencia, falta de motivación- Tendencia a quedarse en empleo estable- Proteccionismos, barreras de entrada, limitantes jurídicas, burocracia, patentes- Presiones de tiempo, distracciones.



E-COMMERCE

El término comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de escaparates WEB, es decir es muy parecido a la venta por catalogo o tele tienda.

Realidad futura

Menor preocupación por temas de seguridad: Es uno de los temas de mayor preocupación en comercio electrónico, sin embargo la mayor cantidad de problemas de esta índole ocurren por negligencia humana, como también por deficiente construcción de un sitio WEB.Todo producto puede ser vendido por InternetLas empresas de Internet están quitando mercado a las compañías basadas en comercio físicoEl comercio entre empresas será cada vez mayorEscépticos son cada vez más creyentes del sistemaNo será suficiente con estar en Internet, este comercio aún depende de aspectos de la venta tradicional como canales de distribución, servicios al cliente, facilidades de devolución, marca reconocida.

Cambios en la forma de hacer negocio

Competencia global: es un medio electrónico global que permite a las empresas medianas competir en las grandes ligas, donde la rapidez de las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo sentido.Compañías diversificadasInternet forzará a las empresas a repensar en sus modelos de negociosLos consumidores son más conocedores y no necesitan confiar en un vendedor para obtener información y orientación.Las empresas usan Internet para vender exceso de inventariosPersonalización de los mercados masivosEl Internet aporta nuevos beneficios tales como nuevos clientes, mayor participación del mercado, menores costos de ventaEl mercado intermedio tradicional se verá afectado por el mercado virtual, al dejar obsoleto su rol.

Beneficios de Internet

Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negociosServicios al cliente: reduce la carga en los teléfonos, incrementa la satisfacción de los clientes, además puede reducir notablemente el personal de servicio al clienteEn término de marketing, Internet es una herramienta poderosa porque maneja información al segundo, reduce costos de difusión, facilidad de navegación, reducción de costos de procesamiento de pedidos, ventas en línea.



JUST IN TIME

Herramienta que permite proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en cantidad y calidad requerida en el momento solicitado.

Objetivos

- Atacar problemas fundamentales- Eliminación de despilfarro- Búsqueda de la simplicidad- Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas

Beneficios

- Elimina los desperdicios- Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción- Reduce los espacios destinados a los inventarios- Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas- Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado- Reduce los inventarios excesivos

Para el empleo exitoso de esta herramienta, se debe contar con un estricto control de calidad, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de las maquinarias para así de esta manera maximizar los efectos positivos del Just in time en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.

Fases

Se requiere de comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, compromiso total de la organización.Se requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se puedan apreciar los cambios requeridos.Mejora en los procesos, existiendo a lo menos tres formas de hacerlo: reducción del tiempo de preparación de las maquinarias, mantenimiento preventivo cambio en líneas de flujo.Mejoras en el controlRelación proveedor –cliente, se amplia el alcance de reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a las demandas cambiantes de los consumidores. Así la empresa disminuye demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce al mínimo el almacenamiento.



KANBAN

En japonés significa etiqueta de instrucción, esta contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona información acerca de lo que se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se asocia al JIT, pero no es lo mismo.

Funciones del kanban

- Control de la producción: Integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en el cual los materiales llegaran a tiempo y cantidades requeridas a las diferentes etapas de la producción y si es posible a los proveedores.

- Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, utilización de maquinaria vs. Utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario.

- Permite comenzar operaciones estándar en cualquier momento.- Permite prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas órdenes ya

empezadas.- Permite prevenir el exceso de papeleo.- Eliminación de la sobreproducción

Fases de implementación del Kanban

- Implementar Kanban en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su producción y para detectarlos problemas escondidos.

- Entrenamiento de todo el personal en los principios de kanban, y sus beneficios.

Algunas ventajas del sistema JIT y Kanban

- Reducción en los costos y niveles de inventario- Reducción de trabajo en los procesos- Reducción de tiempos muertos- Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción- Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la

línea de producción.- Provee información rápida- Evita sobreproducción- Minimiza desperdicios.



NEGOCIACIÓN

Normalmente vemos personas o grupos de personas peleándose, aunque según ellos están negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta ¿Quién gano y quién perdió? una negociación verdadera se da cuando todos ganan.

Roger fisher y William Ury, autores del libro”Si…!de acuerdo!, plantean un esquema de negociación basada en intereses, en contraposición con la negociación tradicional basada en posiciones (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc). De acuerdo con estos autores son cuatro las consideraciones a tener en cuenta

- Las personas: los negociadores son personas, seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. Que están tratando de solucionar un problema. Así se pretende separar alas personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece además que todo negociador tiene interés en solucionar el problema, pero por otro lado debe cuidar la relación con la otra parte.

- Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc. estos son los intereses.

- Las opciones: Genere una variedad de opciones antes de decidirse a actuar. Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema es problema de la otra parte, son los principales obstáculos para inventar ideas creativas de solución.

- Los criterios: Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también trate que los procedimientos sean equitativos. Para la discusión respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como búsqueda común de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios



OUTPLACEMENT

Corresponde a la desvinculación programada o asistida del trabajador o empleado. Es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa por ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo, o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del outplacement

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del outplacement para aminorar estos trastornos, constituyendo una moderna herramienta inserta en la gestión estratégica de los recursos humanos.

Objetivos del outplacement

- Disminuir el período de cesantía del personal desvinculado- Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado- Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional- Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros- Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación- Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo

Beneficios del outplacement parta el empleado

- Asesoramiento y redefinición de su carrera- Análisis y desarrollo de técnicas efectivas de búsqueda y selección de empleo- Reducción del tiempo de desempleo- Proporcionar cierto control sobre el futuro- Reducir los niveles de ansiedad y stress

Beneficios para la empresa

- Imagen corporativa- Sentimientos de culpa minimizados- Responsabilidad social con sus empleados- Mínima perturbación del clima laboral



TRABAJO EN EQUIPO

En administración corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de administración y orientado hacia el logro de una meta común. En él los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la tarea de los demás y la propia, llegándose a la satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con el logro de la meta global.

Diferencias entre grupo y equipo

Un grupo es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organización, que se comunican en forma directa y que comparten una tarea o condiciones comunes. Un equipo esta constituido por personas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el logro de objetivos comunes, con acentuadas características de cooperación, confianza y compatibilidad entre ellos. Como complemento podemos señalar que se necesitan todos los miembros de un grupo para el logro de un trabajo en equipo.

Trabajo en equipo

Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recíprocamente para el logro de sus tareas.

Para la verdadera constitución de un equipo con características sinérgicas, es preciso superar actitudes individualistas, para ello se requieren cambios culturales, filosóficos, estructuras de comportamiento y modelos de gestión.

Espíritu de equipo

El fomento de un verdadero espíritu de equipo pasa por a lo menos, las siguientes condiciones:- Integrantes del equipo deben aprender sobre auto evaluación.- Desarrollar habilidades para enfrentar y solucionar los problemas- Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar

individualismos excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo.- Reforzar vínculos de afecto y aceptación entre los miembros participantes.- Generar clima de credibilidad- Desarrollar la auto imagen- Legitimar los liderazgos alternantes- Desarrollar actitudes colaborativas, auto desarrollo y auto sustentación- Etc.

Facilidades de trabajo

- Liderazgo en dirección del equipo.- Ambiente de trabajo.- Habilidades y claridad de roles - Cumplimiento de metas de orden superior



REINGENIERÍA

Es un modelo de negocio para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.

También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en rendimiento, costos, servicios. Se trata de trabajar mejor, más rápido y económico los procesos esenciales de la empresa.

Elementos dinámicos de la reingeniería

- Cambios de las unidades de trabajo, de departamentos funcionales a equipos de procesos

- Cambios en el trabajo , de tareas simples a poli funcionales- Cambios en los roles del trabajador, desde controlados a pensadores y

decididores.- Cambios en la formación desde entrenados a educados- Cambios en la evaluación del desempeño, de compensación por actividades a

compensación por logros.- Cambios en el desarrollo profesional, desde desempeño a desarrollo de

capacidades.- Cambios valóricos, desde el jefe paga a el cliente paga.- Cambios en el rol del administrador, de supervisor a entrenador y facilitador- Cambios en la estructura organizacional, de jerarquizada a plana- Cambios en los roles de la Dirección, de jefe a líder

Errores comunes en los procesos de reingeniería

- Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.- Conformarse con resultados subóptimos- Abandonar el esfuerzo de reingeniería- Limitar de antemano la definición del problema y su alcance- Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes- Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba- No distinguir la reingeniería de otros programas de mejoras- Concentrarse sólo en el diseño- Etc.

Participantes en la reingeniería

- Líder- Comité directivo- Equipo multidisciplinario del cambio- Equipo de administración del cambio- Las personas- Equipo de mejoramiento de proceso y dueño del proceso



OUTSOURCING

Se conoce normalmente como subcontratación o contratos con terceros, corresponde a la acción de recurrir a una empresa externa para hacer un trabajo o cumplir una función que antes realizaba la propia empresa.

El objetivo principal de la empresa es reducir los costos directos, basados en una subcontratación de servicios. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible.

Razones para utilizar el outsourcing

- Reducción y control de los costos operacionales- Evitar la destinación de recursos en funciones diferentes a la razón de la empresa- Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas - Enfocar mejor la empresa- Acceder mejor a tecnologías de última generación al contar con proveedores

internacionales.- Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios- Destinar recursos para otros propósitos- Busca una cooperación intensa y directa entre cliente y proveedor

Beneficios

- Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.- Mayor flexibilidad en la organización- Operaciones más eficientes- Mejor control y mayor seguridad- Incremento en la competitividad- Disminución de costos- Manejo de nuevas tecnologías- Despliegue más rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos

- Difícil elección del proveedor- Negociación de un contrato poco adecuado- Riesgo debido a fallos en los proveedores- Excesiva dependencia de empresas externas- Fallas en los sistemas de control contractuales- Puede verse amenazada la confidencialidad- Riesgos inherentes al recurso humano por parte del contratista y que pueden

afectar directa o indirectamente al contratista.



INTELIGENCIA EMOCIONAL

En la administración de empresas se deben utilizar en forma inteligente las emociones. De forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre la inteligencia emocional, puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a su favor, y no en contra de su personalidad.

Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional, sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.

Componentes

Deriva de cuatro elementos esenciales, que representan ciertas capacidades que al integrarse dan lugar a la inteligencia emocional, estos elementos básicos son: capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión; capacidad de poder experimentar o generar a voluntad determinados sentimientos; capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva; y la capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

En todo caso, por sobre todo juegan un papel importante las habilidades emocionales, tales como:

- Habilidades para conocer nuestras propias emociones- Habilidad para manejar las emociones- Habilidad para auto motivarse- Habilidad para manejar las relaciones- Habilidad para reconocer emociones en los demás- Optimismo

Pasos para desarrollar la inteligencia emocional

Internos- Desarrollo de la autoconciencia- Control de las emociones- La auto motivación

Relaciones con los demás- Desarrollo de capacidad de comunicación eficaz- Desarrollo de la experiencia interpersonal- Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos



ANEXO I PARTE

1.- BENCHMARKING

Trabajo preparado por alumna Srta. Mónica Rojas Z. (2003)Carrera: Ingeniería Civil Ambiental INTRODUCCIÓN

En un ambiente de negocios globalizado y competitivo, es vital para las empresas observar su desempeño frecuentemente. Un control de gestión basado en la eficiente utilización de los recursos disponibles, permitirá, sin duda, alcanzar ventajas competitivas de orden estratégico mediante una reducción de costos manteniendo los niveles de producción y calidad o, indistintamente, aumentando la participación en el mercado sin la necesidad de incorporar mayores recursos. Es así como nace el Sistema Benchmarking, que es el encargado de identificar las diferencias en los estándares de desempeño entre la compañía y sus competidores en áreas clave como: Costo de Producción, Costo de Operación, Rendimiento y Características de los Productos, entre otros.

El siguiente informe, tiene como objetivo dar a conocer el significado de un Benchmarking, sus orígenes, ventajas y desventajas, para que así pueda ser adoptado con éxito dentro de una organización, además de cómo este sistema es aplicado al sector público y privado por medio de una metodología que explica el funcionamiento de dicho sistema.

Orígenes del Benchmarking

Contexto

El concepto de benchmarking es relativamente nuevo, aunque los fundamentos empíricos que lo sustentan son bastante antiguos: aprender de los demás, imitar los ejemplos exitosos, el mejorar y adaptar continuamente la manera de hacer las cosas.

Las primeras experiencias estructuradas de esta técnica, fueron desarrolladas en Estados Unidos por la Corporación Xerox a comienzos de la década de los 80 y se utilizó principalmente para identificar las diferencias en los estándares de desempeño entre la compañía y sus competidores en áreas clave como, costo de producción, tiempo de los ciclos, costos de operación, rendimiento y características de los productos. Xerox llegó a ser un pionero en esta materia, desarrollando un modelo de benchmarking competitivo y llevando a cabo capacitación formal y difusión sobre la materia y poniendo en práctica la segunda faceta del benchmarking, esto es, pasar de la comparación de la información a nivel de los productos terminados - enfoque tradicional de la planificación estratégica - al análisis de los procedimientos y las prácticas utilizadas por los competidores.

Más tarde otras compañías comenzaron a usar el concepto, pero no fue hasta finales de los 80 que el benchmarking alcanzó la forma y la importancia que hoy tiene. Uno de los acontecimientos fundamentales para el desarrollo del benchmarking fue la puesta en marcha del Premio Nacional de la Calidad en Estados Unidos el año de 1987. Como es sabido, este premio esta destinado a reconocer, promover y hacer publicidad a los logros de las compañías estadounidenses en materia de calidad. El



Premio estimuló de manera importante las comparaciones externas entre empresas, animó a las compañías a mirar sus prácticas y sus resultados en relación con los demás.

En los comienzos de esta iniciativa, sus directrices no preveían ninguna forma o criterio para comparar las prácticas de calidad, situación que cambio en 1991, cuando se incorporaron de manera explícita el tema "comparaciones competitivas y benchmark" en las bases del Premio Nacional de la Calidad.

Otro hecho importante en el desarrollo del benchmarking fue la publicación en 1989 del libro "The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance" de Robert Camp. El autor de este libro fue ingeniero de logística de Xerox y en él describe detalladamente sus siete años de experiencia trabajando en temas de benchmarking. Fue la primera descripción de casos de benchmarking en aplicación a la vez que vino a suplir la carencia de pautas y modelos específicos a seguir, puesto que Camp propone en su publicación un modelo de benchmarking de 10 pasos, que llegó a ser a base de todos los enfoques desarrollados con posterioridad.

¿Qué es Benchmarking?

Benchmarking se trata de la comparación y medición de su desempeño, respecto al de otros, en actividades claves del negocio, para luego usar las lecciones aprendidas del mejor con el objetivo de establecer metas de mejoramiento. Involucra responder a dos preguntas -¿quién es mejor, y por qué es el mejor?- con el objetivo de usar esa información para hacer cambios que llevarán a mejoramientos significativos. El mejor desempeño logrado en la práctica es el benchmark o meta.

¿Qué es un Benchmark?

Un benchmark es en palabras simple "el mejor de la clase", es decir el mejor nivel de desempeño logrado por un proceso o actividad específica de negocio. Es usado como referencia para la comparación en el benchmarking.

¿Qué es un Indicador de Desempeño Clave?

Un Indicador de Desempeño Clave (ID) es la medición del desempeño asociada a una actividad o proceso crítico para el éxito de una organización. La información proveída por un ID puede ser usada para determinar cómo una organización se compara con el benchmark, y por lo tanto es un componente clave dentro del camino de la organización hacia las mejores prácticas.

Tipos de Bechmarking

El Benchmarking puede ser:

Interno: Una comparación de las operaciones internas como una obra (o equipo de proyecto) con otra dentro de la misma empresa.

Competitivo: Una comparación con un competidor específico del producto, servicio o función de interés.

Genérico: Una comparación de las funciones de negocios o procesos que sean los mismos, independiente de la industria o país.

Los Beneficios de un Benchmarking



Muchas organizaciones alrededor del mundo se han dado cuenta que obtienen significativas ganancias al realizar un benchmarking de sus actividades y que el tiempo y esfuerzo es recompensado con creces.

Los beneficios incluyen:

Mejor desempeño en el cumplimiento de las necesidades y requerimientos del cliente. Establecer objetivos y metas efectivas de negocio. Medir en forma verdadera la productividad. Lograr ser más competitivo Identificar e implementar mejores prácticas en los procesos del negocio.

¿Qué requiere un exitoso Benchmarking?

En la práctica, los principales requerimientos para el éxito son:

Un fuerte y activo compromiso de la gerencia superior para liderar e implementar el proceso de benchmarking.

Un deseo de cambiar y adaptarse, basado en los descubrimientos del benchmarking. Darse cuenta que la competencia está constantemente cambiando. Ser abierto a nuevas ideas, junto con creatividad e innovación en su aplicación, en los procesos

existentes. Un esfuerzo continuo de benchmarking. Voluntad de compartir información con los socios del benchmarking (p.e.: otras

organizaciones)

De estas, la más crítica es el compromiso de la gerencia superior. Para prevenir que el benchmarking se convierta en una "foto" académica de cómo una organización está desempeñándose, la gerencia superior necesita ser la dueña del proceso y ser vista como la que lo dirige. Si uno trata este proceso como un desafío, en vez de una imposición, uno encontrará que la mayoría de la gente responde con entusiasmo. Lo imposible se transforma en alcanzable; y lo alcanzable se convierte en la norma

Precauciones al usar el Benchmarking

Tener cuidado de lo siguiente, cuando se está implementando el benchmarking:

No intentar y medir (benchmark) muchas cosas al empezar. Elegir dos o tres áreas claves, y luego gradualmente agregar otras sobre el tiempo.

No perder el tiempo realizando el benchmarking de cosas que sólo son "bueno conocer". Todo benchmark debiera estar apuntado a mejorar el desempeño de un área que contribuya a las utilidades de negocio o la satisfacción del cliente.

Ser preciso en definir lo que uno quiere medir. Probar sus benchmarks internamente antes de consultar con empresas externas.

Recordar que las prioridades de su organización pueden cambiar con el tiempo, y por ende los benchmarks debieran ser revisados regularmente (y cambiados si es necesario) para reflejar esto.

Metodología del Benchmarking



Los pasos a seguir en este sistema son los siguientes:

1. Determinación de los procesos de trabajo 2. Detección de las mejores prácticas 3. Análisis de las mejores prácticas 4. Implementación 5. Evaluación y seguimiento

1. Determinación de los procesos de trabajo en los que se va a intervenir

La detección de las mejores prácticas se puede aplicar a cualquier ámbito de la organización. La principal restricción viene dada por el hecho de que las actividades de benchmarking poseen un costo monetario y particularmente de tiempo, razón por la que se recomienda evitar la dispersión de esfuerzos a través de los siguientes criterios:

Limitando la cantidad de iniciativas o proyectos de benchmarking. Definir claramente los procesos de trabajo que se van a intervenir. Los Factores Críticos de Éxito (FCE)

La expresión anterior implica a aquellas actividades a las cuales son susceptibles de aplicar el proceso de benchmarking dada su importancia relativa en la organización. Importante es la definición de lo que es (o son) los factores críticos de éxito en la entidad; los enunciados o descripciones muy generales no permiten identificar los problemas puntuales. De esta forma, se requiere una información particularizada respecto a un determinado proceso de trabajo para poder definir qué aspecto requiere ser mejorado o cuáles son los estándares de desempeño que se han logrado utilizando el proceso a estudiar.

Se recomienda para establecer una buena definición de “Factores Críticos de Éxito”, analizar si éstos son susceptibles de medir a través de indicadores.

2. Detección de las mejores prácticas

El benchmarking es esencialmente la detección de mejores prácticas. Es el instrumento de la labor de localización y recopilación de información acerca de organizaciones que realizan comparativamente mejor, un determinado proceso de trabajo.El tema de la recopilación eficiente de la información, es un punto extremadamente relevante dado el tiempo que requiere esta metodología, particularmente, en la etapa de diagnóstico.

Es importante considerar los estándares de desempeño organizacional para tener una primera impresión de los resultados obtenidos con algunos procesos de trabajo determinados. Así se debe establecer, en un primer momento, un número adecuado de organizaciones “líderes”, (representantes de mejores prácticas) para ulteriormente, realizar una recopilación de información focalizada respecto de procesos de trabajo que dichas organizaciones aplican.

a) Amplitud de la visión de detección de mejores práctica

La determinación de la búsqueda de organizaciones, esto es, la amplitud de la visión de mejores prácticas, va a depender de las expectativas de la organización que va a aplicar procesos de Benchmarking. La razón está dada por el hecho de que no es lo mismo tratar de igualar o superar procesos de trabajo - y consecutivamente resultados - de organizaciones a nivel mundial, regional, nacional o local. Una de las principales consecuencias de la ampliación de la visión es la tendencia de los equipos que realizan procesos de Benchmarking a auto limitarse por el tema de los costos y la dificultad de obtención de información, lo cual lleva a las organizaciones a limitar el horizonte de experiencias a una determinada visión. ( por ejemplo nacional o local)



http://www.gestionpublica.gov.cl/benchmarking/conceptos/metodologia.html#1%231





La recomendación que es aplicable a estos casos es ampliar la visión lo más posible teniendo en cuenta la realidad de la organización. (La consideración de variables como número de personas, recursos financieros, recursos materiales, cultura organizacional, entre otros.)

En particular, se puede afirmar que mientras más amplia es la visión (rango de búsqueda de organizaciones) mayor es la cantidad de recursos que se deben destinar para poder recabar información referente a la búsqueda de mejores prácticas. La gran ventaja o atributo positivo de esta limitante es que el trabajo se orientaría a la búsqueda de alternativas más eficientes y menos costosas para la organización.

b) Fuentes de información acerca de mejores prácticas

La selección sobre la base de la experiencia de directivos en reuniones preliminares para determinar organizaciones poseedoras de mejores prácticas, tiende a transformarse en una recurrente limitante si los directivos están habituados o especializados en un tema o área determinada. Para soslayar esta limitante, se recomienda recurrir a otras fuentes de información.

A continuación se enumeran las siguientes

1) Ganadores de Premios

Las entidades ganadoras de premios y reconocimientos son importantes fuentes de información acerca de mejores prácticas. Esto es así, por la probada calidad de los jurados que entregan los premios. En el caso Chileno destaca el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios Públicos así como en EE.UU., destaca el Premio Nacional de Calidad que se entrega a las empresas de dicho país.

2) Menciones en los Medios de Comunicación

Las menciones en los medios de comunicación - particularmente especializados- puede resultar una manera eficaz de encontrar organizaciones representantes de mejores prácticas. Sin embargo, el hecho de que sea una organización regularmente reconocida no implica que en todas las actividades que realiza sea la mejor. Lo anterior nos lleva a concluir que no hay que dejarse llevar por el “efecto halo”.

3) Asociaciones empresariales y profesionales

Estas agrupaciones normalmente cuentan con bibliotecas y bases de datos relevantes para realizar actividades de Benchmarking, particularmente, de tipo funcional. Las actividades académicas que realizan (conferencias y seminarios) permiten, a su vez, conocer y estar al tanto de las innovaciones y las nuevas tecnologías (blandas y duras) que permiten alcanzar un mejor desempeño comparativo.

4) Informes o estudios independientes

Otra fuente de información está constituida por los informes que entregan universidades, instituciones del tercer sector y agencias de gobierno. La principal ventaja de esta información es la imparcialidad y la accesibilidad de la documentación establecida.

5) Clientes (usuarios) y Proveedores



En un mercado competitivo es normal que las empresas tengan una base común de clientes, que compartan proveedores y canales de distribución. De esta forma estos agentes pueden convertirse en una fuente de información de relevancia para procesos de benchmarking.

6) Empresas consultoras

Las empresas consultoras que realizan asesorías a distintas instituciones, particularmente en áreas funcionales, también son fuentes de información relevante dada la especialización que tienen en ámbitos de gestión de organizaciones de la misma clase. (Administración Financiera, Recursos Humanos, Comunicación estratégica, Marketing, entre otros)

7) Redes de Benchmarking

Consisten en grupos organizados de instituciones profesionales o empresas que se unen para compartir información referida a mejores prácticas y a la temática del Benchmarking.

3. Análisis de las mejores prácticas

En esta etapa de la metodología ya están acotadas las necesidades de información mediante el análisis de los Factores Críticos de Éxito u otro método que ha permitido captar cuales son los procesos de trabajo relevante para la organización en análisis. También en esta etapa se ha definido cuales son las organizaciones que poseen prácticas relevantes e interesantes para la organización, esto es, cuales son las que comparativamente, tienen un desempeño de alta calidad en un determinado proceso de trabajo.

El paso siguiente consiste en contactar las a las organizaciones poseedoras de las mejores prácticas y obtener su dedicación al proyecto.

a) Dedicación de las fuentes de Información

Como ya tenemos identificadas las organizaciones representantes de las mejores prácticas, a continuación se debe tratar de conseguir que estas organizaciones dediquen su tiempo a participar en la actividad de benchmarking, esto es, a colaborar con el equipo para entregar información referida a las prácticas identificadas.

Normalmente, las organizaciones suelen responder positivamente ante recompensas o estímulos (no necesariamente monetarios) y, cuando la organización poseedora de la mejor práctica ve que su participación en el proceso de Benchmarking trae algún tipo de beneficio hacia ella, aumenta la probabilidad de recabar información para el desarrollo de la actividad. Algunos de los métodos a utilizar son:

Método o metodología Descripción básicaPublicaciones y medios de Comunicación Es una fuente de fácil acceso y de bajo costo.



El desarrollo exponencial de la Internet ha permitido el crecimiento de la cantidad como la calidad de la información. La principal desventaja de esta fuente es la necesidad de validar la información que se encuentra.

Sistemas de registro/ formularios estandarizados

Vía Internet, frecuentemente utilizado en iniciativas de los gobiernos.

Encuestas Es un método importante que permite obtener información a bajo costo y en forma simultánea. Como método estandarizado, permite un análisis expedito de la información. La desventaja: la tasa de respuesta relativa, es baja con respecto al total de encuestas enviadas a las personas - objetivo.

Entrevistas personales/Visitas de Campo. Se reconoce como el mejor método para recabar información acerca de procesos de trabajo. La dedicación de las fuentes de información puede ser más estrecha y además, es posible establecer lazos profesionales con proyección futura. Principal es la interacción cara a cara. La Principal desventaja viene dada por el alto costo que tiene en términos de tiempo y de recursos que se utilizan.

La mayor parte de las experiencias de recolección de información de mejores prácticas se realiza a través de más de uno de los instrumentos descritos anteriormente. Es conveniente realizar, no obstante, un análisis deductivo, esto es, a partir de un método que permita recabar información general acerca de un gran número de organizaciones para tener una vista preliminar de entidades poseedoras de mejores prácticas. Ulteriormente, debe realizarse un análisis de experiencias más detallado en virtud del extracto obtenido a partir de la primera selección. Se recomienda en este paso, utilizar entrevistas y visitas a terreno.

b) Ordenamiento y análisis de la Información

El principal objetivo de estas actividades es situarse y entender como las organizaciones poseedoras de mejores prácticas realizan determinados procesos de trabajo. No existe un “recetario” para documentar un determinado proceso de trabajo dado que la manera de sistematizar la secuencia de actividades va a depender justamente del proceso que se quiera analizar.Para realizar un trabajo metódico es necesario no obstante, distinguir entre dos actividades.

Ordenamiento de la información: Esta actividad consiste en chequear la consistencia y exactitud de los datos recolectados y en sistematizar dichos datos para que puedan ser comparados. La actividad de chequear y medir la consistencia de la información tiene como finalidad realizar una limpieza de los datos que se van a utilizar en el proceso de benchmarking.

Análisis de la Información: El análisis de la información es esencialmente un estudio de las particularidades de los procesos de la organización que va a ser objeto de Benchmarking. Lo que entrega valor agregado a esta mirada de interna, es la visión crítica que nos permite la comparación con



otras organizaciones que naturalmente, se transforman en parámetros. La consideración de la realidad interna de la organización en el análisis, es lo que diferencia a la metodología Benchmarking de la copia.

4. Implementación

La metodología del benchmarking tiene una marcada orientación hacia la acción concreta. Se debe recalcar que la esencia de la metodología es realizar cambios y mejoras organizacionales y, por lo tanto, no es un instrumento para estudiar procesos alternativos a los que la organización posee en la actualidad. El hecho de que sea una metodología costosa en términos de tiempo y recursos profesionales, determina que sea una actividad con un fuerte componente operativo.

En esta etapa del trabajo se debe realizar lo que se denomina “Informe de Benchmarking”. Dicho informe debe contener a lo menos los siguientes elementos:

Definición de propósitos o de la necesidad de realizar el proceso de detección y aprendizaje de buenas prácticas.

Documentación de los procesos de trabajo interno que fueron sometidos al Benchmarking. Fuentes de información utilizadas, sean éstas internas o externas. También este ítem debe

incluir una breve descripción de los métodos utilizados para recopilar información. Resumen de la información recolectada (estándares de desempeño externos asociados a los

procesos de trabajo que se están estudiando; descripciones de cómo otras organizaciones realizan éstas tareas; DFDs entre otros.

Finalmente el informe debe contener un listado de recomendaciones que capitalicen los resultados de las mejores prácticas.

Las mejoras a los procesos de trabajo que se recomienden por parte del equipo de Benchmarking deben ser muy específicas en términos de los aspectos técnicos propios del cambio que se propone. Adicionalmente se debe dejar constancia de los costos que se deben asumir, el tiempo aproximado de la implementación y otros factores relacionados a la etapa de implementación.

5. Evaluación y seguimiento

Naturalmente, la evaluación de los resultados debe realizarse en forma posterior a la aplicación de los cambios. Se debe insistir en que la metodología en cuestión tiene como propósito realizar mejoras organizacionales, y por tanto, se deben evaluar los estándares de desempeño de la organización a la cual se le ha aplicado el proceso. No hay una metodología estándar para evaluar los procesos de trabajo. Sin embargo, se plantea seguir las siguientes recomendaciones:

Las evaluaciones deben ser objetivas. Habitualmente esta objetividad se aplica utilizando técnicas cuantitativas de medición.

La periodicidad de las evaluaciones debe ser tan larga para permitir observar avances significativos en la ejecución del proyecto, y también debe ser tan corta como para realizar correcciones de las desviaciones que se presenten.

El segundo ámbito de la evaluación y seguimiento se relaciona con la idea de mejoramiento continuo, con la visualización del estudio de las mejores prácticas como una actividad permanente de la organización que sustente una constante adaptación y actualización de nuestros procesos de trabajo, en un entorno cada vez más dinámico y complejo.



Benchmarking en el sector público

La experiencia internacional de identificación, difusión y evaluación de las mejores prácticas en el ámbito de los servicios públicos, da cuenta de un proceso que ha venido crecientemente siendo adoptado por los gobiernos. Específicamente, las instancias a cargo de promover los programas de modernización de la gestión pública, definen en su mayoría algún tipo de iniciativa orientada a promover el intercambio de información sobre experiencias "exitosas" e " innovativas", las cuales se difunden en la perspectiva de contar con elementos de comparación y mejoramiento del desempeño para el conjunto de la administración pública.

En este contexto, la aparición de técnicas e instrumentos de gestión modernos aplicados al ámbito público, se ha constituido en el mecanismo central para mejorar el desempeño de las organizaciones. La planificación estratégica, la aplicación de las técnicas organizacionales como el Total Quality Management y el benchmarking entre instituciones públicas y privadas, entre otras, caracterizan la familia de instrumentos que han sido implantados para apoyar el logro de una gestión orientada a los resultados, con mayor eficiencia, transparencia y preocupada de mejorar los estándares de servicio.

En la última década, especialmente en los países anglófonos de la OCDE, Estados Unidos, Canadá Australia y Nueva Zelanda, se ha venido dando un desarrollo importante en la aplicación de técnicas de benchmarking y de difusión de mejores prácticas en el ámbito del sector público.

La aplicación del benchmarking en el sector público y su relación con las técnicas de medición de resultados, son parte central de las estrategias de reforma de la mayor parte de los países mencionados. El establecimiento de redes de benchmarking en el sector público, organizadas e interconectadas con apoyo de avanzada tecnología, define una visión orientada a fortalecer el benchmarking en todas sus formas, a través de todos los sectores de política gubernamental y a todos los niveles de gobierno.

Algunos ejemplos relevantes en son: las experiencias de promoción de Best Practices, registradas en el National Performance Review, en Estados Unidos, surgidos principios de los noventa, el desarrollo de módulos interactivos de Best Practices en el Reino Unido, en el marco del Next Steps. La principal red interactiva de best practices se opera a través del Cabinett Office, específicamente en la Effective Performance Division. En Australia, país pionero en la reforma de gestión pública, se provee a través de Better Practice On line, un apoyo metodológico constantes de estudios de casos y comparación de mejores prácticas. En Nueva Zelanda también se han generado sistemas de apoyo para la comparación de experiencias relevantes, a través de Benchmarking en línea y otras iniciativas destacables en el marco del State Services Commission.

La convicción de que una forma importante de lograr cambios eficaces y enfrentar los desafíos de lograr un "good governance" se plantea como la principal motivación en estos países por implantar sistemas de difusión de experiencias, mostrar los resultados obtenidos y las formas cómo éstos se lograron.

En un paper de la OCDE , cuyo objetivo es evaluar la aplicación del benchmarking en el ámbito público, se concluye que estos procesos y las iniciativas de calidad tienden a ser ampliamente usadas y están insertas dentro de las agencias como herramientas para mejorar y para hacer procesos de reingeniería.

Las tendencias de su aplicación muestran que muchos países se comparan con el sector privado, aumentando muchas veces la exigencia de los estándares así como la ganancia de mayor credibilidad



con el público. Se observa un interés por encontrar y asumir mayores desafíos en los estándares de comparación.

En las reflexiones que se han sistematizado respecto de la experiencia internacional de aplicación del benchmarking en el sector público, se plantea como requisito de su buena implantación que ésta no sea acrítica, que sea muy flexible y que considere el contexto y las condiciones de las organizaciones. El uso del término benchmarking, no debería implicar que las prácticas puedan ser duplicadas acríticamente entre las organizaciones. Al contrario, éstas deben ser evaluadas y revisadas mirando el contexto de cada estrategia específica de la organización, la complejidad y el estado de desarrollo así como el uso de la tecnología. Igualmente importante es el grado de relevancia que el proceso de trabajo específico que se está analizando, tiene dentro de la organización.

¿Qué es Bench.CDT.cl?

Es un programa que permite comparar y medir en línea el desempeño de su empresa respecto al resto del sector. Fue desarrollada por la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT), organismo dependiente de la Cámara Chilena de la Construcción y el Programa de Excelencia en Gestión de Producción de la Universidad Católica.

La iniciativa busca desarrollar un sistema nacional de Benchmarking para contribuir a mejorar la competitividad de las empresas constructoras nacionales.

Este proyecto cuenta con el co-financiamiento de CORFO-FDI.

Actualmente, las empresas constructoras participantes en el Sistema Nacional de Benchmarking para el sector de la Construcción son las siguientes:

Constructora Aconcagua Constructora Axis Bravo Izquierdo Fuenzalida Claro Vicuña y Valenzuela Comin Delta Edificaciones Constructora DESCO Echeverría Izquierdo Icafal-Ingevec Inarco L & D Constructora Mena Y Ovalle Neut Latour Montajes Tecsa S.A Moller y Pérez Cotápos (MPC) Precon Constructora Queylén Salfa Montajes Empresas SFF SACOVESA Empresa Constructora Tecsa

Constructora Varela Vial y Vives



Aplicando el sistema de Benchmarking:

MEJORAN COMPETITIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN NACIONAL

“Las empresas necesitan mecanismos de auto evaluación y comparación de rendimientos respecto de sus pares a nivel nacional e internacional, lo que les permite tomar medidas para elevar su calidad y competitividad. Lo anterior es posible gracias a la aplicación del sistema de Benchmarking que es promovido por un grupo d empresas del sector.”

Las empresas del área de la construcción que cuentan con mecanismos de auto evaluación y comparación de rendimiento respecto de sus pares nacionales e internacionales, están en mejores condiciones para establecer políticas tendientes a elevar sus niveles de competitividad y calidad. Para lograr este objetivo, un grupo de empresas está aplicando el sistema de Benchmarking a través de una mecánica de reuniones periódicas en las que comparten información y comparan sus desempeños y prácticas, de una manera estandarizada y sistemática. De esta forma, las constructoras participantes que no cuentan por si solas con herramientas que les permitan transformar cierto tipo de datos en información útil, gracias a la reunión con sus pares puede contar con elementos de medición y control que les permiten tomar decisiones, con lo cual han logrado reducir entre un 15% y un 30% sus niveles de pérdidas en el desempeño en las áreas de productividad, como de calidad de las obras. El Sistema Nacional de Benchmarking de la Construcción, está liderado por la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT) de la Cámara Chilena de la Construcción y cuenta con clubes de Edificación en Extensión, Edificación en Altura, Montaje Industrial Liviano y Montaje Industrial Pesado a los cuales ya se han asociado más de 25 empresas. A través de estos clubes se ha logrado estandarizar y sistematizar la medición de los rendimientos de los procesos claves y productividades globales de las obras, junto con conocer las experiencias de sus pares.

El sistema no sólo cuanta con el trabajo de los clubes, sino que además se desarrolló un software para Cálculo de Rendimientos; un registro fotográfico de Buenas Prácticas sectoriales, y una Base de datos de Indicadores de Procesos y visitas para conocer proyectos de otras empresas. En base a esta dinámica ha sido posible conocer resultados reales de otras técnicas constructivas, sistemas de moldajes, tabiquería y/o terminaciones- y, a la vez, definir metas alcanzables de forma que se genera una mejora efectiva de la competitividad de todas las empresas miembros.

CONCLUSIÓN

De lo expuesto anteriormente se puede concluir que la aparición de técnicas e instrumentos de gestión se han constituido en el mecanismo central para mejorar el desempeño de las organizaciones. Además de que para mantenerse competitivo las organizaciones líderes regularmente deben estar comparando sus propios productos, servicios o procesos de negocios con los mejores dentro o fuera de su industria.

El Sistema de Benchamarking es un sistema dinámico que da a conocer los proyectos, estrategias de otras empresas, donde es posible conocer resultados reales de otras técnicas de aplicación, lo que permite definir metas alcanzables de forma que se genere una mejora efectiva de la competitividad de todas las empresas que lo integran.

BIBLIOGRAFIA

www.gestionpublica.gov.cl/benchmarking/ conceptos/metodologia



www.diariopyme.cl/newtenberg/1366/article-31469.html

www.Bench.CDT.cl

2.- OUTSOURCING

Trabajo presentado por alumno: Sr. Leonardo Argandoña Miranda (2003)Carrera: Ingeniería Civil de Minas

INTRODUCCIÓN

Este informe se enmarca en el programa del curso Administración Integral de Proyectos. Su propósito será la descripción de uno de los modelos de gestión de recursos que existen en la actualidad. Estos modelos forman parte de las herramientas optimizadoras de resultados financieros de las empresas. Por su creciente inclusión en los procesos industriales de las empresas nacionales se describirá el “outsourcing”.

El outsourcing tiene como objetivo principal para la empresa, la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Bien aplicado puede reducir costos directos.

OUTSOURCINGDefiniciones

El Outsourcing consiste en la externalización de determinadas funciones de la empresa, llevadas a cabo a través de una organización externa que presta estos servicios especializados.

Así mediante recursos externos realiza actividades tradicionalmente manejadas por el staff de profesionales y recursos internos de una empresa.

A través del Outsourcing una organización entrega un proceso a un proveedor

especializado y eficiente. Es decir, se recurre a la externalización de algunas actividades de la empresa.

El Outsourcing involucra la reestructuración de la empresa alrededor de sus competencias principales y coloca en mano de proveedores externos aquellas que no lo son.

Cuando una empresa se dispone a contratar este tipo de servicios debe plantearse una serie de cuestiones: ¿Me conviene tener expertos en tal o cual tecnología?. ¿Cuánto me va a costar mantenerlos actualizados?. Y si requiero otra nueva tecnología... ¿cuánto obtendría si esos recursos los invirtiera en maquinaria, capacitación o en los procesos propios de mi negocio?

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado como una estrategia adoptada para reducir significativamente los gastos de infraestructura y personal . Sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una estrategia útil para el crecimiento de las empresas. El objetivo principal para plantearse una estrategia a desarrollar de outsourcing es aumentar el nivel de



confiabilidad y credibilidad que el negocio requiere sobre un área que, si bien no ha dejado de ser fundamental para la operación de los negocios, no tiene por qué ser una parte importante de los gastos fijos de las empresas ni una preocupación para distraer recursos de las áreas de negocio.

Razones Estratégicas más Importantes

Altos rendimientos en áreas específicas. Enfocar mejor la empresa. Permite a la empresa centrarse en asuntos empresariales más

ampliamente que afecten a la gestión de la misma

Acelerar los beneficios de reingeniería.

Compartir riesgos.

Destinar recursos para otros propósitos.

Beneficios del Outsourcing

Los principales beneficios que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes:

Optimización y adecuación de los costos, dedicándolos a sus competencias reales. Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica. Muy a menudo los equipos se

quedan obsoletos, la tecnología avanza muy rápidamente y las inversiones cada vez son mayores y más complicadas de amortizar, así como la formación intelectual de la empresa en estos campos que también es un gasto a considerar.

Concentración en la actividad principal de la empresa sin malgastar recursos en otras áreas, incluido el tiempo que es uno de los recursos más escasos de la actualidad.

La empresa se preocupa exclusivamente de organizar los diferentes departamentos de su empresa, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.

Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su

negocio.

Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.

Alianzas estratégicas.

Obtener habilidades, pericia y tecnología que de otra forma no estarían disponibles.



Mejorar el manejo y control, teniendo un solo punto de contacto con el proveedor.

Recepción de ideas innovadoras que mejoran el negocio, los productos y servicios.

Especializar las competencias de la empresa.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través del proveedor.

Mayor capacidad de expansión.

Aumento en las ventas y en la producción.

Reducción de inversión y/o disponibilidad para invertir en otras operaciones.

Rentabilización del dinero, del tiempo, del personal y de la tecnología.

Reducción de costos a través de un proveedor con habilidades superiores y con una estructura con menores costos que la empresa.

Reducir los costos directos (por subcontratación de servicios).

Altos rendimientos en áreas específicas.

Organización ligera y flexible.

Los Riesgos del Outsourcing

No negociar el contrato adecuado. Elección del contratista.

Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Posibilidad de inexistencia del control sobre el personal del contratista.

OUTSOURCING EN CHILE

Antes era usual que una empresa, a fin de controlar cada etapa de su proceso productivo, creara una filial para ocuparse de los aspectos ajenos a su actividad principal. Pero hoy la tendencia es que muchas compañías hacen precisamente lo contrario: se enfocan en su negocio y dejan que otros cubran las necesidades complementarias a la operación. Esa es la idea de contratar servicios a terceros, más conocido como outsourcing, un apoyo que bien utilizado permite eliminar costos fijos y generar significativos ahorros.

Los operadores están optimistas respecto del futuro de este tipo de servicios, aunque reconocen que Chile todavía es un mercado en evolución que no ha alcanzado su madurez. Una



explicación es que en general las compañías “no conocen sus costos internos, por lo que no saben si les conviene o no externalizar”, explica Gastón L’Huillier, ingeniero civil industrial y socio de Groupe Loyal.

Para obtener información más precisa al respecto, dicha empresa -dedicada a la Gestión Estratégica, ABC Coasting y Outsourcing- analizó el mercado desde el punto de vista del ahorro que pueden obtener los empresarios si utilizan el outsourcing. Ese estudio, realizado en 2002 y actualizado con datos del 2003 hace unas semanas, consideró los sectores retail y servicios financieros y observó que es posible que las compañías obtengan, en promedio, un ahorro potencial de 16,4%.

Según L’Huillier, si ese porcentaje se extrapola al Producto Interno Bruto (PIB) del país, “puede derivar en un ahorro cercano a US $4000 millones, un monto muy importante tomando en cuenta que el PIB esperado este año es de US $68 mil millones”, explica.

Si bien no se conocen cifras del conjunto de áreas de outsourcing -que incluye servicios

de aseo, tecnología, recursos humanos, seguridad y finanzas entre otros- el ejecutivo de Groupe Loyal, cree que esta industria “es enorme. Se dice que hoy mueve más de US$ 1.000 millones anuales”, acota el ingeniero.

Otra de las causas que le ha impedido al sector outsourcing alcanzar un mayor desarrollo es que, pese a prestar servicios de buena calidad, los empresarios nacionales no han incorporado masivamente la externalización como una práctica de negocios. Básicamente, porque “existe el mito de que las cosas quedan mejor si las hago yo mismo”, opina Cristián De La Cerda, socio a cargo del área de outsourcing de Ernst&Young. Pero sigue optimista. Está convencido de que conforme las sociedades evolucionan se inclinan a dejar de hacer las cosas en forma particular y las encargan a expertos, por lo que el mercado local no debiera ser la excepción.

Un tercer factor que se debe superar para el desarrollo de la actividad en el país es el bajo nivel de estandarización de los servicios entregados por los oferentes, destaca De La Cerda. Concuerda con esta postura César Cantuarias, gerente de e-solutions de Telefónica Empresas, quien considera que “las empresas proveedoras deben tender a usar metodologías probadas y más generalizadas para que así los servicios puedan ser más cuantificables”.

Esta estandarización se hace mucho más necesaria luego de los tratados de libre comercio (TLC) suscritos por Chile. “Los potenciales clientes se verán obligados a enfocarse en su negocio y bajar costos para poder competir”, asegura el gerente. Por ende, ellos buscarán servicios que les den confianza y, mientras más estandarización exista, más fácil será elegir entre los distintos proveedores.

Cantuarias cree que una buena manera de lograrlo es mediante la certificación de procesos y de personal, que impulse la adopción de mejores prácticas equiparables a la industria outsourcing de países más desarrollados.



Sin embargo, reconoce que es algo que podrían hacer sobre todo las empresas medianas y grandes, “porque el costo es bastante alto: sobre los US $300 mil. Además, involucra un proceso largo, de al menos un año”, asegura el ejecutivo.

Proyecto de Ley

Servicios Transitorios

Actualmente se tramita un proyecto de ley sobre subcontratación y trabajadores transitorios. Ambos temas se tratan paralelamente.

Trabajadores Transitorios es un sistema triangular. Es cuando se contrata a una empresa que entrega los servicios de una persona que trabaja bajo la subordinación y dependencia del interesado, pero no se le paga al trabajador, sino a la empresa. Eso es outsourcing de empresas de trabajo temporal. No hay que confundirlo con subcontratar servicios como el aseo o la seguridad, donde manda la empresa que se contrató. La diferencia está en quién da las instrucciones.

En términos de subcontratos, lo que se está legislando es 90% idéntico a lo que existe hoy en el Código del Trabajo y existe bastante acuerdo al respecto. La polémica se genera con la regulación del funcionamiento de empresas de servicios transitorios, o sea, outsourcing de personas, que atañe exclusivamente a las empresas de tercerización de recursos humanos temporales, que son las que envían personal a otras compañías para reemplazos por pre y post natal, enfermedad, vacaciones, entre otros casos.

Es urgente que esta ley sea aprobada, porque afecta los acuerdos comerciales entre las empresas en toda la industria. No hay certeza sobre cómo operar. Al no existir un marco legal bien definido, no se sabe como actuar. Esta es la opinión de los empresarios de consultoras dedicadas a prestar servicios externos.

El sector privado desea que dicha iniciativa sea aprobada con urgencia y que se reincorporen los artículos –eliminados recientemente de la discusión- sobre el término del fuero maternal para las trabajadoras temporales y la remuneración condensada, que ponía fin a las indemnizaciones y gratificaciones de los trabajadores temporales.

La postura de los empresarios es que este tipo de trabajo, al ser acordado por ambas partes como transitorio, debe evitar “hacerse cargo” de una mujer por más de un año si la contrataron por un mes.

Álvaro Pizarro, asesor laboral de la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa), sostiene que quienes rechazan la iniciativa tienen un temor endémico a que el empleo se torne más precario. Y “no entienden que si no se legisla y transparenta esta realidad, que afecta a unos 400 mil trabajadores, éstos no pueden seguir desempeñándose. En este momento los operadores lo hacen de forma ilegal, porque no existe un marco regulatorio al respecto”, enfatiza el abogado de la Sofofa.



Explica que, además, desincentiva a las empresas a contratar servicios temporales a través de terceros, porque “al final no hay flexibilidad y los empleados terminan igual bajo la responsabilidad de las firmas que optaron por externalizar”.

Entre quienes rechazan el proyecto está el senador José Ruiz Di Giorgio, quien sostiene que si se aprobara la ley, dicha condición de trabajo (transitoria) se establecerá como común y no excepcional, lo que redundará en que ninguna empresa prefiera trabajadores estables. Para el parlamentario, las personas que se desenvuelven bajo este sistema deben ser protegidas.

“Sin fuero maternal y con esa inestabilidad, simplemente se está impulsando a que las mujeres aborten, porque ellas deben elegir entre tener al niño o seguir trabajando”.

El citado proyecto de ley fue aprobado por la comisión del trabajo del senado y enviado a la sala para su votación. Actualmente se encuentra en el punto 9 de la tabla lo que indica que no tiene prioridad, por lo que los interesados en su aprobación suponen que su vista no será antes de la segunda quincena del mes de septiembre.

SERVICIOS DE OUTSOURCING TECNOLOGICOS

Existen una gran cantidad de servicios que se pueden llevar a cabo por medio del outsourcing, entre ellos cabría citar los siguientes:

Comunicaciones Una de las principales áreas tecnológicas de crecimiento del outsourcing se centra en las comunicaciones, debido fundamentalmente al proceso de liberalización al que está sometido este sector. Dentro de este sector se están realizando proyectos de outsourcing en los siguientes servicios:

Telefonía móvil Servicios de valor agregado como la telefonía de "grupo cerrado de usuarios" Interconexión de redes locales o servicios de transmisión de datos hasta otros de

tanta relevancia como los servicios de tipo mensajería electrónica. Outsourcing de redes corporativas, etc. La decisión de cómo proporcionar los mejores servicios de telecomunicación para la

corporación es muy estratégica y no es una simple elección entre subcontratar a una tercera parte o gestionar esos servicios desde dentro. El outsourcing de estas redes corporativas normalmente incluye:

La gestión de los centros de datos. El mantenimiento de los mismos. La operación y gestión de fallos de la red. Servicios de telecomunicación a través de Redes Privadas Virtuales (Virtual

Private Networks). Este servicio permite implementar una red privada sobre una red existente. Varios usuarios utilizan una misma red pero considerándola como si fuera sólo suya. Esto ofrece significativas ventajas en cuanto a la reducción de



costos de los circuitos dedicados y en cuanto a que facilitan la transmisión de datos confidenciales a través de la red privada.

Internet El outsourcing también ha visto su oportunidad de expandirse en un amplio

campo de posibilidades en la extendida tecnología Internet. Dentro de las más significativas en la actualidad, destaca el desarrollo del Web corporativo. Debido a la reciente aparición de esta tecnología y a la necesaria especialización requerida para el desarrollo de páginas Web, hace de éste un campo de fácil aplicación de "externalización".

Redes remotasEste servicio de red remota consiste en la gestión distante de puestos, clientes y

servidores de la red. Muchas organizaciones cuentan con redes de datos corporativas que no poseen las características adecuadas para la interconexión, por lo que el outsourcing de sus redes puede suponer un ahorro de inversiones y en definitiva una optimización empresarial.

Mantenimiento de sistemas tradicionales Este servicio se ve enfocado al mantenimiento de los sistemas de información tradicionales de una empresa con el fin de dedicar los recursos propios a sistemas potenciales o en desarrollo, a la resolución de la problemática de otros sistemas en uso, etc.

Seguridad Informática, una aplicación de Outsourcing creciente.

En muy poco tiempo, las redes y sistemas de información han aumentado notablemente su complejidad y capacidad, generando un salto cuantitativo y cualitativo en la comunicación de las empresas y organizaciones de todo tipo y tamaño. Sin embargo, las técnicas y tecnologías que usan los "ciberdelincuentes" para vulnerar electrónicamente los sistemas son también más sofisticadas, obligando a que las estrategias de protección de la información deban ser más rigurosas y, consecuentemente, más costosas para las organizaciones.

En este contexto -en el que las amenazas aumentan cada día y la necesidad de resguardar los sistemas informáticos ha pasado a ser una prioridad-, la opción de confiar algunas de las funciones comunes de seguridad a empresas externas ha ido aumentando a un ritmo insospechado, siendo hoy una de las tendencias más destacadas en el campo en el ámbito de las Tecnologías de la Información. El outsourcing se ha convertido así en una alternativa que responde adecuadamente a la realidad de muchas organizaciones, cuyos departamentos de administración de la información no disponen de la infraestructura técnica ni humana capaz de manejar todos los procesos y tecnologías asociadas a la seguridad actual.

Los expertos en seguridad informática con la experiencia necesaria para garantizar un resguardo apropiado de los sistemas son cada vez más demandados, situación que ha generado una escasez de profesionales del área en el mercado, a tal nivel, que incluso los propios proveedores de seguridad tienen problemas para encontrarlos. Adicionalmente, la vertiginosa evolución de los sistemas de resguardo y las altamente complejas metodologías de ataque, exigen que los especialistas estén en permanente actualización de conocimientos, lo cual encarece los costos de seguridad cuando esa labor es realizada íntegramente en forma interna.



En consecuencia, si la seguridad informática no es el foco principal de negocio de una organización, ella no tendrá los recursos suficientes de investigación, desarrollo, entrenamiento y personal para mantener al día las prácticas de seguridad. En una empresa de servicios profesionales en seguridad informática, en cambio, el foco sí es la seguridad y, por lo tanto, se destinan muchos recursos a atraer a los mejores profesionales de seguridad -con más experiencia y los más calificados del mercado- así como a desarrollar sofisticadas estrategias de protección para sus clientes.

Actualmente, los analistas coinciden en señalar que la externalización de los servicios representa una fórmula que permite a las empresas controlar costos, enfocarse cien por ciento a su negocio y aprovechar al máximo sus activos, mejorando también la atención al cliente. Por eso se considera que la externalización de servicios es una herramienta de gestión estratégica, que marca la diferencia entre una "buena empresa", que sabe lo que debe hacer, y una "gran empresa", que sabe lo que no debe hacer. En ese sentido, en tiempos de globalización y alta competitividad, el outsourcing de servicios de seguridad informática es un modelo que permite a las organizaciones orientar sus recursos a tareas estratégicas y de valor agregado, con la confianza de que la seguridad informática está en manos expertas y sus sistemas permanentemente vigilados.

Costos y Retorno de la Inversión

La decisión de adoptar una solución externa para la gestión de los sistemas de seguridad informática, implica una considerable reducción de costos, especialmente desde el punto de vista de lo que significa mantener un grupo de especialistas, con conocimientos actualizados en las últimas tendencias y herramientas de seguridad, tecnologías y estrategias para proteger la información. En efecto, para proteger verdaderamente los sistemas en un régimen 24 horas al día, 7 días a la semana y 365 días al año, se requeriría contratar a muchos expertos en seguridad, cada uno especializado en diferentes áreas, que trabajen en horario continuo y vigilando constantemente todos los sistemas.

Para una empresa dedicada a la seguridad informática, esto resulta viable, ya que aprovecha su modelo "uno-a-muchos" con economías de escala, para distribuir en múltiples organizaciones las inversiones en personal, software, hardware e instalaciones, reduciendo el costo por cliente.

En cuanto al retorno de la inversión, éste es muy alto en los servicios externos de seguridad, ya que las empresas pueden ahorrar dinero al reducir el personal dedicado a esa labor, así como eliminar los costos de instalación y mantenimiento, asociados a la implementación de dispositivos de seguridad de hardware y software.

En resumen, en la actualidad resulta factible prestar servicios de gestión de la seguridad de la información de excelente razón calidad/precio, los que pueden ser una muy buena opción para empresas con características de Pyme. Esto les permite concentrar su esfuerzo primario en la gestión de su negocio, con la tranquilidad de que "ojos y oídos expertos" están constantemente vigilando sus recursos de información más críticos.



Elección de la Empresa Proveedora

A la hora de seleccionar un proveedor para hacer outsourcing, las empresas deben asegurar que este entiende las necesidades, y posee las habilidades adecuadas para resolver los problemas de la compañía. Debe tener estabilidad financiera, similar cultura empresarial y un récord probado de resultados.

Se acordarán las condiciones en las que se procederá a la implantación de nuevas tecnologías y nuevos servicios, estableciéndose un calendario de actualización.

Se diseñará un proceso que permita a la Compañía la recuperación del control sobre las actividades traspasadas al finalizar el contrato.

Cuestionario Técnico de Outsourcing

CARACTERÍSTICA Requerido Referencia a oferta (Página)

ALCANCE DE LOS SERVICIOS:. Operación de SI . Mantenimiento de equipos físicos y lógicos de base . Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones . Soporte técnico . Consultoría . Gestión de redes de comunicaciones. Formación . Grabación de datos . Seguridad . Auditoría VIGENCIA DEL CONTRATO:. Duración del contrato (años). Ofrece servicio 8 horas diarias. Ofrece el servicio en horas no hábiles. Porcentaje máximo de equipos que, sobre los estipulados, serían

mantenidos sin costo adicional. Porcentaje de variación de los requisitos funcionales de SI respecto

de los estipulados, sin costo adicionalTRANSFERENCIA DE RECURSOS. Se produce transferencia de recursos materiales? . Valoración de los equipos físicos transferidos (millones de pesos). Valoración de los equipos lógicos de base transferidos (millones de

pesos). Valoración de los aplicativos transferidos (millones de pesos). Se contempla la opción de compra de los equipos utilizados para

prestar el servicio durante el contrato?. Valoración de los equipos físicos (millones de pesos). Valoración de los equipos lógicos de base (millones de pesos). Valoración de los aplicativos (millones de pesos). Variación del valor de los equipos respecto del valor inicial (en

porcentaje). Número de salidas programadas previstas



. En cada salida programada:. Período de tiempo antes de la finalización del contrato (años). Variación del valor de los equipos respecto del valor inicial (en

porcentaje)ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Se mantiene la actualización tecnológica del parque informático del

licitador en el equipo físico y lógico objeto del contrato:. Inversión en los últimos dos años (millones de pesos). Aceptación de mantenimiento de una estrategia tecnológica

común con la administraciónEXCLUSIVIDAD. Número máximo de organizaciones a las que se podría dar servicio

con el mismo equipamiento de forma simultánea. Número de organizaciones a las que se da servicio en la actualidad. Número de usuarios conectados. Número máximo de usuarios concurrentes. Número de transacciones por segundo ejecutada. Carga media de los equipos en la actualidadMEDIOS TÉCNICOS. Lugar donde se realizarían los servicios:. Locales de la propia Administración(in-house) . Locales de la empresa de outsourcing (off-site). Mixto. En caso de que todo o parte del servicio se realizase off-site:. Tipo de seguridad de acceso a las instalaciones donde residirían los

equipos:. Clave personal . Tarjetas (no inteligentes). Tarjetas inteligentes. Identificación biométrica. Otros (detallar). Existencia de protecciones contra:

. Fuego

. Agua . Fallo de la alimentación de corriente . Tiempo de la batería (minutos). Disponibilidad/realización de procedimientos:. De salvaguarda (backup) (periodicidad en días):

. Total

. Incremental

. De mantenimiento preventivo

. De contingencia

. Número de horas del servicio hot-lineEXPERIENCIA EN OUTSOURCING. Proyectos de Outsourcing para:. La Administración pública

. Ultimo ejercicio cerrado

. Número de proyectos

. Importe total (millones de pesos). La administración privada:

. Ultimo ejercicio cerrado:

. Número de proyectos

. Importe total (millones de pesos). Otros clientes extranjeros:



. Ultimo ejercicio cerrado:

. Número de proyectos....

. Importe total (millones de pesos). Número de horas/año que la empresa asigna a cada trabajador para la

formación en materias relacionadas con el proyecto. ¿Se tienen acuerdos de colaboración con otras empresas?. Número de asociaciones relacionadas con el tema a las que

pertenece:. Número de publicaciones relacionadas con el tema a las que está

suscrita:EXPERIENCIA CON EL ORGANISMO DESTINATARIO DE LOS SERVICIOS. Número de meses/hombre de anterior dedicación a trabajos similares

al del objeto de este contrato por parte de las personas ofertadas:. Ultimo ejercicio cerradoGARANTIA DE CALIDAD¿Dispone la empresa de la acreditación de garantía de calidad en el

desarrollo, suministro y mantenimiento de software, NTC-ISO 9000-3

?

¿Dispone la empresa de alguna acreditación reconocida de garantía de

calidad? (incluir relación)

¿Utiliza la empresa algún método o plan para garantizar la calidad de

los trabajos?

Número de desarrollos realizados con el anterior método

¿Se realizan estudios de calidad del proyecto?

OUTSOURCING Y SINERGIA

Una vez seleccionado el proveedor, deben establecerse medidas claras de desempeño, niveles de servicio deseados y las consecuencias aplicables si los niveles de servicio no son logrados. Otros aspectos importantes son asegurar una comunicación abierta y frecuente y un deseo de éxito para ambas partes.

No obstante, el enfoque de esta definición vendrá dado por la capacidad de la empresa

externa en integrar sus capacidades en la organización de la empresa, construyendo una relación o alianza de mutua confianza entre la empresa proveedora y la empresa cliente, no olvidándose que el objetivo final de todo acuerdo es la consecución de unos resultados empresariales.



Una vez establecida la relación es necesario el monitoreo y evaluación del desempeño, identificar y comunicar las situaciones que surjan, de manera que puedan ser resueltas rápidamente.

Concepto de “Outsourcing Global”

El outsourcing global comprende una amplia gama de modalidades de outsourcing y un conjunto de servicios, que no sólo abarca las tareas de servicios de informática y el desarrollo y mantenimiento de todos los programas de gestión de la empresa, sino también las tareas administrativas, contables, financieras, jurídicas y de recursos humanos que son habituales en las empresas industriales y comerciales.

Entre las ventajas que un servicio de estas características facilita a cualquier empresa, se encuentran las adaptaciones a los requerimientos nacidos a partir de la incorporación a la Unión Económica Europea y el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, a los aspectos técnicos por el cambio de milenio y todas las actualizaciones generadas de los elementos específicos de cada actividad.

La modalidad de outsourcing global, supone una evolución al concepto clásico de outsourcing acotado sólo a prestar servicios.

Outsourcing en La Industria Minera.

A continuación se cita un extracto de la entrevista a Jorge Gómez, Gerente General de Minera Los Pelambres, publicada en la Revista Minería Chilena.

"Los Pelambres ha materializado su visión de negocio"

Los Pelambres marcó un hito en la historia minera del país por haber sido el primer megaproyecto impulsado y materializado por capitales privados mayoritariamente vinculados a intereses nacionales Y desde sus inicios se ha destacado por una gestión de profesionales chilenos con una renovada mirada del escenario minero, cuyo desafío es retener el interés de su inversionista en una economía altamente competitiva.

Los Pelambres ha buscado ser sinónimo de una gestión orientada al negocio, por lo cual se han implementado una serie de prácticas innovadoras en la industria, desde la planificación mina planta hasta el alcance de los sistemas de outsourcing o la gestión integral de la calidad y riesgo.

En términos financieros los resultados también han sido sobresalientes. Hemos pagado todos nuestros compromisos, me refiero a las amortizaciones e intereses de nuestra deuda senior, que ha sido reducida tal cual estaba previsto, y también hemos satisfecho las necesidades de caja de los accionistas, circunstancia no menor para un ciclo del precio del cobre que durante el 2002 fue uno de los más bajos de los cinco últimos años, con un promedio de 70,7 centavos.

Por otro lado se debe comprender que una vez copadas las holguras de diseño los



espacios de optimización son cada vez menores, si es que no están completamente copados y por ende difíciles de lograr. Entonces, es necesario buscar nuevos nichos de oportunidades, desarrollar nuevas ideas para seguir optimizando nuestro negocio. Eso nos llevó a pensar que era necesario crear una Gerencia de Ingeniería y Planificación, que abarcara la cadena productiva completa, de la Mina al Puerto, pasando por la Concentradora.

Outsourcing

La base de por qué nace esta inquietud es que este es un cambio de escenario y de enfoque en la actividad minera. Porque sencillamente por muchos años la actividad minera ha sido sinónimo de creación de riqueza y de ser un sinónimo de alta rentabilidad. Lamentablemente esta actividad no ha respondido en su totalidad a esa expectativa, de acuerdo a los análisis de las consultoras más prestigiosas.

Por ello nos hemos visto en la necesidad de buscar alternativas, de tal manera de poder

volver a encantar a los inversionistas por una actividad que requiere una alta inversión, debiendo hacer una gestión que desemboque en una alta rentabilidad. En este sentido, nuestro mayor desafío es transformar el conocimiento existente en "otros" en creación de valor para " nosotros".

Esto tiene como base la declaración hecha en el año 98, en que nosotros no necesitábamos una gestión de tipo productivo sino una gestión de negocio. Eso significa que en una actividad en la que no somos expertos, pero que sin duda es una actividad importante, no debemos necesariamente realizar la totalidad de las inversiones, sino que debemos colocar nuestros recursos y fortalezas en aquellas áreas de nuestro core business, en nuestra planificación, en nuestro secuenciamiento de la mina, pero no necesariamente en la extracción de materiales.

A ello se debe sumar que los escenarios macroeconómicos han cambiado, facilitándose

el acceso a nuevas tecnologías y fuentes de financiamiento, ya que actualmente el costo del dinero es mucho menor. Históricamente, las tasas libor habían sido del orden de un 6% anual, sin embargo hoy tenemos valores inferiores al 2% anual que generan mejores posibilidades de desarrollo a nuestros proveedores y a nosotros un acceso más flexible a sus tecnologías, y de paso evita endeudamientos.

Ya habíamos dado anteriormente un paso importante, en que todos nuestros equipos de

operación de la Mina tenían un contrato Marc. Más aún, entiendo que fuimos la primera compañía que tomó la decisión de que el mantenimiento de la Planta Concentradora también en alguna medida fuera por un tercero y hoy seguimos pensando lo mismo.

Si bien durante los años 80 y 90 se dio un fuerte impulso al control de costos, entendiendo que en un mercado de commodities la supervivencia está dada por la capacidad de competir, ello generó un alto nivel de inversiones que no eran rentables. Hoy en día, no basta una rebaja en el cash cost para justificar una inversión, sino que cualquier inversión incluida en nuestro portafolio debe tener una rentabilidad superior al costo del capital, independiente de la alternativa de financiamiento que finalmente se seleccione para ella.



Básicamente ese es nuestro concepto de outsourcing. Nosotros vamos a seguir en este camino en la medida que las condiciones financieras, calidad de servicio y de costo nos provean un buen resultado.

CONCLUSIONES

El objetivo principal del outsourcing es conseguir estructuras empresariales ágiles para adaptarse a las nuevas exigencias de los mercados. Otra de las conclusiones es sacar de la empresa todas las tareas que puedan subcontratarse lo cual repercuta en un gasto más bajo y con un personal más especializado en esas tareas.

Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia con el menor gasto, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.

Las empresas exitosas son las que ponen el esfuerzo en su negocio y no tanto en la

infraestructura con que cuentan, de esta manera una estrategia de su negocio consiste en buscar departamentos de la propia empresa en los cuales sea posible aplicar outsourcing.

3.- INTELIGENCIA EMOCIONAL

Trabajo presentado por alumna Srta. Pamela Romero M.

Carrera: Ingeniería Civil Ambiental

INTRODUCCIÓN

Las grandes exigencias que genera la vida moderna además de la creciente competitividad que son expuestas las personas en su trabajo o cualquier actividad que desarrollen, hacen indispensable resaltar su inteligencia emocional para sobreponerse a situaciones difíciles que no solamente podemos encasillarlas al ámbito laboral sino también a la vida diaria.

Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interacción armónica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc.

Existen métodos, para la selección del personal que se requiere para desempeñar diferentes funciones dentro de la empresa. Se realizan test para esta selección, pero también para evaluar el grado de inteligencia emocional de las personas que ya están insertas en la empresa, como una forma de saber la respuesta a diferentes situaciones a las que son expuestas en sus labores.

HISTORIA DEL DESARROLLO DEL TÉRMINO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL



En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro “Tus Zonas Erróneas” empieza a cuestionar el término de coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene una serie de títulos académicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolástica (matemáticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos, o si es un gran lector), sin embargo dice que los hospitales psiquiátricos están atiborrados de pacientes que tienen todas las credenciales debidamente presentadas.... Puedes empezar a considerarte realmente inteligente en base a como escojas sentirte al enfrentarte con las circunstancias difíciles. En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales aplicados a la empresa.

En 1990, el término “Inteligencia Emocional” se utilizó por primera vez por los psicólogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la Universidad de New Hampshire, dando inicio a muchos estudios al respecto en esta década.

En 1995, el libro sobre “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman fue el más vendido, e impulsó este concepto en la conciencia pública de Norteamérica. El Presidente Clinton (EE.UU.), en su campaña de ese año, estando en Denver (Colorado), lo califica como un libro muy interesante.

En 1997 Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el primer test estadísticamente aprobado para el Cociente emocional.

En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional denominado “Inteligencia Emocional en la Empresa”, en donde explica sus experiencias y estudios en diversas empresas, así como describe 25 aptitudes emocionales que fundamentalmente debe tener un gerente o un empleador.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se había considerado incorporar en el análisis un concepto tanto o más importante que el cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.

¿Por qué algunas personas tienen más desarrollada que otras una habilidad especial que les permite relacionarse bien con los demás, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?

¿Por qué unos son más capaces que otros para enfrentar contratiempos, o superar obstáculos y ver las dificultades de la vida de manera diferente?

El nuevo concepto que da respuesta a éste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.



Otras habilidades que caracterizan a la inteligencia emocional son: suficiente motivación y persistencia en los proyectos, resistencia a las frustraciones, control de los impulsos, regulación del humor, desarrollo de la empatía y manejo del estrés.

Es notable lo que se ha avanzado, en sólo diez años, en cuanto a la investigación de la inteligencia emocional en distintos ámbitos del quehacer humano: educación, salud, familia y empresa.

INTELIGENCIA EMOCIONAL SEGÚN ALGUNOS AUTORES

Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.Daniel Goleman

La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia. Robert Cooper

Un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios así como los de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones.

Peter Salovey y Jhon Mayer

Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual. Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un cociente intelectual menor, pero mayor inteligencia emocional.



INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

La inteligencia emocional no sólo es la capacidad de sentir y de comprender las emociones, sino también la capacidad de aplicar su poder y agudeza en beneficio propio y de los demás, como fuente de impulso, confianza, creatividad y energía, factores vitales en una organización.

Si bien la inteligencia emocional es un elemento de desarrollo individual, también lo es para el desarrollo de equipos, ya que el cambio organizacional sólo es posible sumando cambios personales y éstos se logran a través de la creación de una visión del futuro que se quiere construir. Indudablemente se puede incrementar la productividad de un individuo, de un equipo y por ende de las organizaciones. ”La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia”. Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un cociente intelectual menor, pero mayor inteligencia emocional.

IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MANEJO DE EMPRESAS

El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:

La existencia de modelos de Cultura Organizacional débiles, pues los valores, hábitos y normas de una institución no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos lideres que actúen con Inteligencia Emocional.

Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas. En EE.UU. el 90% de los trabajadores tienen al menos un comentario negativo acerca de su jefe.

Falta de comunicación entre el empleador y sus empleados. En EE.UU., el 46 por ciento de los que dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia (Secretaría de trabajo de los EE.UU.).

Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y diseñar objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CONTRATO DE PERSONAL

Además de tener aptitudes técnicas en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional, se puede decir que deben reunir también las siguientes características:

Saber escuchar y comunicarse oralmente.



Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses.

Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado.

Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos.

Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.

Para una correcta selección del personal, se utilizan algunos test, que determinan si la persona tiene o no el grado de inteligencia emocional que busca la empresa.

A continuación se presenta un ejemplo de un test sobre inteligencia emocional.

PREGUNTAS: RESPUESTAS

1. Tengo conciencia hasta de la más simple de las emociones apenas ellas acontecen:

a.Siempre b.Normalmente c.A veces d.Raramente e. Nunca

2. Uso mis sentimientos para ayudar a tomar decisiones importantes en la vida:

a.Siempre b.Normalmente c.A veces d.Raramente e.Nunca

3. El mal humor me deprime: a.Siempre b.Normalmente c.A veces d.Raramente e.Nunca

4. Cuando estoy molesto pasa una de las dos: Reviento o me quedo remordiéndome de rabia en silencio:


5. Sé esperar por elogios o gratificaciones cuando alcanzo mis objetivos:


6. Cuando estoy ansioso en relación a un desafío como hablar en público o hacer un test, tengo dificultad para prepararme adecuadamente:


7. En vez de desistir frente a los obstáculos o decepciones, permanezco optimista y con esperanza:


8. Las personas no necesitan hablarme lo que sienten, puedo percibirlo solo:


9 Mi atención por los sentimientos ajenos me hace comprensivo delante de los momentos difíciles de esas personas:


10. Tengo problemas para lidiar con los conflictos y con la depresión en las relaciones:

a.Siempre b.Normalmente c.A veces d.Raramente



e.Nunca 11. Puedo sentir el pulso de un grupo o de una relación entre personas y expresar sentimientos no dichos:


12. Puedo calmar o contener sentimientos negativos de forma que éstos no impidan continuar las cosas que tengo que hacer:


Calificaciones:

Preguntas Siempre Normalmente a veces Raramente Nunca1,2,5,7,8,9,11,12 4 3 2 1 03,4,6,10 0 1 2 3 4

Resultados:

36 a más puntos Tienes probablemente inteligencia emocional superior.25-35 puntos Tienes un nivel promedio de inteligencia emocional.Menos de 24 puntos Necesitas ayuda.

DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

DIMENSIONES APTITUDESAPTITUDES PERSONALES AUTOCONOCIMIENTO (1)Conciencia emocional

(2)Autoevaluación precisa (3)Confíanza

AUTORREGULACIÓN (4)Autocontrol (5)Confiabilidad (6)Escrupulisidad (7)Adaptabilidad (8)Innovación



MOTIVACIÓN (9)Afán de triunfo (10)Compromiso (11)Iniciativa (12)Optimismo

APTITUDES SOCIALES EMPATÍA (13)Comprender a los demás (14)Ayudar a los demás a desarrollarse (15)Orientación hacia el servicio (16)Aprovechar la diversidad (17)Conciencia política

HABILIDADES SOCIALES (18)Influencia (19)Comunicación (20)Manejo de conflictos (21)Liderazgo (22)Catalizador de cambios (23)Creador de vínculos (24)Colaborción y cooperación (25)Habilidades de equipo

DESARROLLO DE LAS DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

AUTOCONOCIMIENTO:

Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo.

Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al auto conocimiento: la conciencia emocional, la auto evaluación precisa, y la confianza de uno mismo.

Las personas con conciencia emocional son:

o Las que saben que emociones experimentan y porqué. o Las que perciben vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan

hacen o dicen. o Las que reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su

desempeño.

o Las que conocen sus valores y metas, y se guían por ellos.

Cuando nos referimos a la auto evaluación precisa, esta quiere decir que debemos conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y límites. No esta demás hacerse estas



preguntas: ¿Quién soy?, ¿A dónde voy? y ¿Qué deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atención. La primera tarea de un líder es conocerse a si mismo.

Las personas con autoevaluación precisa son:

o Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades o Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia o Las que están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las

nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.

o Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.

Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones difíciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposición, el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que convirtió a Chrysler en una automotriz internacional: “Si tuviera que resumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, diría que todas se reducen a la decisión”, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo.

Las personas con confianza de si mismas son:

o Las que se muestran seguras de sí mismas; tienen "presencia". o Las que pueden expresar opiniones despierten rechazo y se arriesgan por

lo que consideran correcto.

o Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones

AUTORREGULACIÓN:

Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de estorbarla; ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales.

Las aptitudes emocionales de esta dimensión son: el autocontrol, la confiabilidad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovación

Las personas que poseen autocontrol: o Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones

perturbadoras o Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en los

momentos difíciles.

o Las que piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son



sometidas a presión.

La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores íntegros, quienes son francos y reconocen sus sentimientos, ellos actúan en forma abierta, honrada y consecuente; así alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfección, los que inflan su propia imagen, la de la compañía o la del producto, socavan su credibilidad.

Las personas con confiabilidad: o Actúan éticamente y están por encima de todo reproche. o Inspiran confianza por ser confiables y autenticas. o Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de

ética.

o Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.

Las personas con escrupulosidad:o Cumplen con los compromisos y las promesas. o Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.

o Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

En estos tiempos, lo único constante en el trabajo es el cambio, antes se era más rígido en nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los riesgos, trabajar en equipo; por tanto las personas deben tener adaptabilidad, es decir perder el miedo al cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio. Mientras que la base emocional del innovador es el placer por la originalidad, se gira en torno a la aplicación de ideas novedosas para alcanzar el resultado. Las personas innovadoras saben identificar rápidamente puntos claves y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora.

Las personas con adaptabilidad: o Se manejan con desenvoltura frente a las exigencias múltiple,

prioridades cambiantes o mudanzas rápidas. o Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes.

o Son flexibles en su visión de los hechos.



Las personas innovadoras:

o Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas o Hallan soluciones originales para los problemas o Generan nuevas ideas.

o Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

MOTIVACIÓN:

Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y frustraciones.

La motivación tiene cuatro aptitudes emocionales: el afán de triunfo, el compromiso, la iniciativa y el optimismo.

Las personas con afán de triunfo son: o Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afán de alcanzar

objetivos o requisitos. o Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos calculados. o Buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de

desempeñarse mejor.

o Aprenden a mejorar su desempeño.

Las personas con compromiso son: o Las que están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general o Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general. o Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus

alternativas.

o Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo. Las personas con iniciativa:

o Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad. o Van tras el objetivo más allá de lo que se requiere a se espera de ellas. o Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario para

cumplir con el trabajo.

o Movilizan a los demás mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.

.



Las personas con optimismo: o Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos. o No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito.

o Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personales.

EMPATÍA:

Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas empatía, es decir percibir lo que sienten otros sin decirlo, una habilidad y dimensión de la inteligencia emocional que también puede ser aprendida.

En la empatía podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad y tener conciencia política.

Las personas que comprenden a las demás son: o Las que están atentas a las pistas emocionales y saben escuchar. o Las que muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los

comprenden.

o Los que brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás.

Lo anterior se refleja también en los médicos, resulta que los médicos que no escuchan son

objeto de más demandas, al menos en los EE.UU.; lo contrario sucede con aquellos que saben

escuchar.

En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es más competente; de lo contrario se va de la empresa. Un buen instructor ayuda a sus empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y la satisfacción con el trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuye el porcentaje de renovación personal.

Las personas que ayudan a los demás a desarrollarse: o Reconocen y recompensan las virtudes, logros y el progreso. o Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe



mejorar.

o Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposición de sus clientes, sobre todo en momentos cruciales. Las estrellas también ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo, haciendo algo que origine un éxito visible para el cliente o compañero de trabajo. Para brillar siempre es bueno vigilar la satisfacción de los clientes.

Las personas con orientación hacia el servicio son: o Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en

correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas o Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad. o Ofrecen de buen grado asistencia.

o Comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza.

Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeño laboral. Para triunfar en un trabajo, la gente necesita sentirse allí a sus anchas, aceptada y valorada; necesita pensar que tiene habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para progresar. Cuando los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeño.

Por tanto la aptitud de aprovechar la diversidad es cultivar una serie de oportunidades a través de personas diversas.

Las personas que aprovechan la diversidad son: o Las que respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos. o Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias

grupales. o Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las

personas de diversos orígenes puedan prosperar.

o Se enfrentan a los prejuicios e intolerancia.

Es necesario también conocer la aptitud denominada de conciencia política, es decir saber interpretar las corrientes sociales y políticas.

Las personas con conciencia política: o Saben leer con precisión las relaciones clave de poder. o Detectan las redes cruciales o Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los

clientes o competidores.



o Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.

HABILIDADES SOCIALES:

Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo en equipo.

En esta dimensión tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicación, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vínculos, colaboración y cooperación, y habilidades en equipo.

Las personas con influencia: o Son hábiles para convencer a la gente. o Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. o Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr

consenso y apoyo.

o Recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su punto de vista.

Se dice que cuando uno mantiene abierta la comunicación, abre la posibilidad de obtener lo mejor de su gente: su energía y creatividad. Entre los trabajadores de Estados unidos, el principal motivo de queja es la mala comunicación con la gerencia, ellos mismos dicen que les impide dar lo mejor de sí. Muy importante entonces, dentro de una compañía es la comunicación.

Las personas con comunicación:

o Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje.

o Enfrentan directamente los asuntos difíciles. o Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado.

o Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como las buenas

Cuando uno se refiere al manejo de conflictos, resulta importante porque sirve para

negociar y resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la



solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas

para calmar a los involucrados.

Las personas que manejan los conflictos:o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles. o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y

ayudan a reducirlos. o Alientan el debate y la discusión franca.

o Orquestan soluciones que benefician a todos.

El líder es aquel que inspira y guía a los individuos o grupos. Los mejores líderes, dice Robert

Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, “tienen una habilidad casi mágica para armar

frases y articular su agenda para la organización gráfica, persuasiva, memorablemente”.

Las personas con liderazgo: o Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión

compartidas. o Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. o Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.

o Guían mediante el ejemplo.

El catalizador de cambios es el líder de transformación, ese líder puede incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran.

Las personas catalizadoras de cambios son: o Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos. o Las que desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio. o Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.

o Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

Hay un proverbio japonés que dice: “Ninguno de nosotros están inteligente como todos nosotros”. Al describir las siguientes y últimas aptitudes emocionales, diremos que se les ubica como de colaboración, de equipo, que nos hacen hablar de un cociente intelectual grupal. Las personas que crean lazos, alimentan las relaciones instrumentales.

Las personas que crean lazos son: o Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.



o Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas. o Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros.

o Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compañeros de trabajo.

La colaboración y cooperación se refiere a trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos.

Las personas con colaboración y cooperación: o Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las

relaciones personales. o Colabora, compartiendo planes, información y recursos. o Promueven un clima amigable y cooperativo.

o Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa crear sinergia para trabajar en pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente más satisfecha y a gusto con la combinación de cooperación y mayor autonomía ofrecida por un equipo auto dirigido.

Las personas con capacidades de equipo: o Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboración y

disposición a ayudar. o Impulsan a todos los miembros hacia la participación activa y entusiasta. o Fortalecen la identidad de equipo, el espíritu de cuerpo y el compromiso.

o Protegen al grupo y a su reputación; comparten los méritos.

DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Es importante conocer y manejar algunos conceptos relacionados con la inteligencia emocional, para que su aplicación en la empresa genere ventajas tales como:

Comunicación eficaz. Bienestar consigo mismo y el entorno. Muy buen ambiente laboral. Motivación puesta al servicio de las metas. Mejora en trabajo de equipo. Relaciones efectivas con los clientes. Por consecuencia, aumento de la rentabilidad de la empresa.



En la teoría esto es fácil de entender, pero llevarlo a la práctica requiere del esfuerzo y compromiso de cada uno de los sujetos implicados, (altos cargos incluidos) Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspección, desde la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Para gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-conocimiento de cada empleado y incrementar su motivación.

Los talleres de Inteligencia Emocional serán efectivos cuando:

Los objetivos estén claros y muy bien definidos hallándose dentro del área de la inteligencia emocional.

Sean guiados por profesionales de la inteligencia emocional. Se logre un clima de confianza, apertura y sinceridad. Se siga una metodología vivencial, utilizando métodos tipo "in-door / out-door

training" o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad individual y de la empresa.

Propicien la introspección, la reflexión y la toma de conciencia. Conecten con las emociones y la motivación de cada participante.

Se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente, donde tanto la organización como el participante se sentirán satisfechos con el proyecto de mejora asumido.

Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier acción. si no utilizamos métodos que contacten directamente con el interior y el "corazón" de las personas difícilmente lograremos provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.

LINEAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL

El éxito de la capacitación del personal de una empresa para mejorar su inteligencia emocional tiene las siguientes líneas:

Evaluar el trabajo: La capacitación debe concentrarse en las aptitudes que más se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado.

Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.

Comunicar las evaluaciones con prudencia: La información sobre los puntos fuertes y débiles de una persona lleva una carga emocional.



Medir la disposición: No todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposición.

Motivar: La gente aprende en la medida en que se esté motivada; por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal de cambio.

Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustándolo a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es mas efectivo.

Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita saber con claridad en qué consiste la aptitud y qué pasos son necesarios para mejorarla.

Evitar la recaída: Los hábitos cambian con lentitud; las recaídas y los deslices no tienen por que ser señal de derrota.

Brindar crítica constructiva sobre el desempeño: La crítica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo.

Alentar a la práctica: un cambio duradero requiere una práctica constante, en el trabajo y fuera de él.

Buscar apoyo: Otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial.

Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el epítome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio.

Dar aliento: El cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación.

Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus fuerzas por cambiar tienen importancia.

Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos duraderos.



SIGNIFICADO CONVENCIONAL Y DE ALTO RENDIMIENTO ACERCA DE LAS EMOCIONES EN LAS ORGANIZACIONES

CONVENCIONAL DE ALTO RENDIMIENTO

Señal de debilidad Señal de fortaleza

No tienen lugar en los negocios Indispensables en los negocios

Evitar emociones Inician nuevo nivel de aprendizaje

Confunden Explican (aclaran)

Suprimirlas Integrarlas

Evitar a personas emotivas Buscar personas emotivas

Atender sólo a la idea Buscar la emoción

Usar palabras no emotivas Usar palabras emotivas

Obstaculizan el buen juicio Indispensables para el buen juicio

Nos distraen Nos motivan

Señal de vulnerabilidad Nos hacen reales y vivos

Obstruyen o retardan al control Crean confianza y conexión

Debilitan actitudes fijas Activan valores éticos

Proveen información vital y Inhiben el flujo de datos objetivos Proveen información vital y retroalimentación.

Complican la planeación administrativa Generan creatividad e innovación

Socavan autoridad Generan influencia sin autoridad



CONCLUSIÓN

Todavía hay mucho por investigar sobre este tema, pero de lo que no cabe duda es de que cada vez más, se reconoce la importancia del buen manejo de las emociones para que se dé una verdadera efectividad empresarial. Por ello, no debemos eludir, en estos tiempos, dar impulso a programas de desarrollo humano, como condición para lograr un desarrollo organizacional en las empresas.

La toma de conciencia respecto a la importancia de aplicar la inteligencia emocional, en la actualidad, es un avance importante para la comprensión de la conducta humana. Por eso, es mucho más que una moda, es una disciplina firme que permite enfrentar de una manera diferente las exigencias cotidianas.

Ahora se puede inferir que las descargas emocionales (rabia, tristeza, alegría y dolor) y sus consecuencias pueden ser modificadas si la persona realiza un plan de trabajo para organizar y optimizar su funcionamiento emocional.

Con las técnicas de "inteligencia emocional" el individuo conoce su sistema psíquico emocional, y al mismo tiempo, comprende su comportamiento emocional y el de las personas que le rodean.

No es suficiente con conocer las aptitudes y beneficios de Inteligencia Emocional, hay que practicarlas; es más, es necesario documentarse para llegar a ser experto en esa facultad.

BIBLIOGRAFÍA

Inteligencia Emocional, Daniel Goleman.

Diversa información de internet.

4.- EMPOWERMENT

Trabajo presentado por: Emilio Sánchez Jofré

Carrera: Ingeniería Civil de Minas

INTRODUCCIÓN

PODER Y EMPODERAMIENTO:



El uso que se suele hacer del término 'empoderamiento' en la teoría y la práctica del desarrollo oculta un concepto problemático. Muchos profesionales, trabajadores y responsables de políticas de desarrollo y toma de decisiones se habrán encontrado con esta expresión en la obra de Caroline Moser (1989) sobre el análisis de género. Sin embargo, el desarrollo no es el único contexto en el que se emplea. Actualmente oímos hablar del empoderamiento incluso a políticos convencionales como Bill Clinton o John Major. Su uso en algunas disciplinas especialmente en la Administración publica o privada, trabajo comunitario y trabajo social es relativamente más avanzado, aunque también en estos ámbitos se podría tener más claridad respecto al concepto y a sus aplicaciones.

Parte de la confusión surge porque el concepto raíz el poder es también objeto de polémica, y así se entiende y se experimenta de distinta forma por diferentes personas. De hecho, puede que quien invoca el 'empoderamiento' no sea consciente de las posibilidades de suscitar malentendidos que encierra este término. El poder viene siendo objeto de numerosos debates en todas las ciencias sociales, políticas y económicas. Algunas definiciones se centran, con diferentes grados de sutileza, en la capacidad de que dispone una persona o un grupo para lograr que otra persona o grupo haga algo en contra de su voluntad. Este 'poder' se ubica en los procesos de toma de decisiones, en el conflicto y la fuerza, y podría describirse como poder 'de suma cero': cuanto más poder tiene una persona, menos tiene la otra.

La mayor parte de los marcos conceptuales para entender el poder parecen ser 'neutrales'; es decir, no hacen mención a cómo se distribuye realmente el poder dentro del medio.

La definición de poder en términos de dominación y obediencia contrasta con aquella otra que define el poder en términos generativos; por ejemplo, 'el poder que tienen algunas personas para estimular la actividad de otras y elevar su estado de ánimo'. Un aspecto de esta definición de poder es el tipo de liderazgo que surge del deseo de ver que un grupo alcanza todo aquello que de lo que es capaz, donde no hay conflicto de intereses y es el propio grupo el que fija su agenda colectiva de trabajo. Este modelo de poder no es de suma cero; el aumento de poder de una persona no disminuye necesariamente el de la otra. Y, como observa Liz Kelly (1992), 'sospecho que el término ‘empoderamiento’ se refiere a este ‘poder para’, y que éste se logra aumentando la capacidad de una persona de cuestionar y resistirse al ‘poder sobre'.

¿QUÉ ES EL EMPODERAMIENTO?

El significado de 'empoderamiento' se puede ver ahora en relación con la interpretación que el usuario hace del poder. En el contexto de la definición convencional, el empoderamiento debe consistir en introducir dentro del proceso de la toma de decisiones a las personas que se encuentran fuera del mismo. Ello pone un fuerte énfasis en el acceso a las estructuras administrativas, políticas y a los procesos formalizados de toma de decisiones y, en el ámbito económico, en el acceso a los mercados y a los ingresos que les permitan participar en la toma de decisiones económicas. Todo ello remite a personas capaces de aprovechar al máximo las oportunidades que se les presentan.



Presentación power point:

EMPODERAMIENTOdefinición y dimensiones

PODER Y EMPODERAMIENTO

• ‘Poder sobre’• Cuanto más poder tiene una persona, menos tiene la otra.• ‘Poder para’• El aumento de poder de una persona no disminuye necesariamente el de la otra.

¿QUE ES EL EMPODERAMIENTO?

• Es la expansión en la libertad de escoger y de actuar.• Aumentar la autoridad y el poder del individuo sobre los recursos y las decisiones que

afectan a su vida

CUATRO ELEMENTOS CLAVES DE EMPODERAMIENTO

• Acceso a la Información.• Inclusión y Participación.• Responsabilidad o Rendición de Cuentas.• Capacidad Local de Organización

ACCESO A LA INFORMACION

• Información es poder.• El acceso oportuno a la información proveniente de fuentes independientes a las del

gobierno local es de suma importancia, especialmente ahora que muchos gobiernos están devolviendo competencias a los gobiernos locales.

INCLUSION Y PARTICIPACION

• Inclusión se refiere a la pregunta sobre el quién: ¿Quién está incluido?• Participación se refiere a la pregunta sobre el cómo: ¿Cómo están incluidos y qué papel

juegan?

RESPONSABILIDAD O RENDICION DE CUENTAS

• La responsabilidad: potestad de llamar a los oficiales estatales, empleados públicos, o actores privados a rendir cuentas, requiriendo que sean responsables de sus políticas, sus acciones y del uso de los fondos.



CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIÓN

Habilidad de la gente para trabajar junta, organizarse y movilizar recursos para solucionar problemas de interés común

Dimensiones del Empoderamieno

• Autogestión, capacidad para resolver problemas, democratización y autosuficiencia como fenómenos de empoderamiento (Shetty)• Crecimiento organizacional (Howes y Sattar 1992)• Creación de conciencia y acceso a servicios (Franco et al. 1992)• Fortalecimiento de organizaciones contrapartes y fomento de la cooperación (Priester et al. 1995)• Cambios de actitud (Richards 1985)• Autonomía, membresía, base del conocimiento y ampliación de la base (Uphoff 1989)• Acceso, participación y movilidad de la mujer, matrimonio, toma de decisiones, conciencia, autoestima y desarrollo grupal (CARE 1994)

Ejemplos de INDICADORES de empoderamiento grupal



INDICADORES DE EMPODERAMIENTO INTERNO



INDICADORES DE EMPODERAMIENTO EXTERNO

RIESGOS DEL EMPODERAMIENTO• Falta de Capacidad del receptor• Corrupción• Vacío de Poder• Mala Dirección

CONCLUCIÓN• El concepto de empoderamiento, si se emplea de forma precisa y correcta, puede contribuir

a centrar el pensamiento, la planificación y la acción eficaz en la toma de decisiones. No obstante, cuando se emplea de forma descuidada, deliberadamente imprecisa o como una mera consigna, se corre el riesgo de degradarlo y devaluarlo.

CONCLUCIÓN

Los profesionales que participan en un trabajo de empoderamiento tienen que preguntarse una y otra vez cómo está afectando la intervención de desarrollo a los diversos aspectos de las vidas de las personas directamente implicadas. Un proceso de seguimiento y evaluación que refleje el proceso de empoderamiento es algo esencial. Hay que involucrar a las personas en la identificación de indicadores de cambio adecuados, y en el establecimiento de criterios para evaluar el impacto. A medida que avanza el proceso de empoderamiento, éstos tendrán inevitablemente que ser revisados y modificadosEl concepto de empoderamiento, si se emplea de forma precisa y correcta, puede contribuir a centrar el pensamiento, la planificación y la acción eficaz en la toma de decisiones. No



obstante, cuando se emplea de forma descuidada, deliberadamente imprecisa o como una mera consigna, se corre el riesgo de degradarlo y devaluarlo.

Bibliografía:

- Buscador de Internet Geogle “Poder y Empoderamiento” paginas 1 y 2 “Empowerment”



Administración Moderna o Postmoderna

Documents

Transcript of Administración Moderna o Postmoderna