ADMINISTRACION TOTAL DE LA CALIDAD

Este documento fue realizado por los estudiantes de la Universidad del valle de

México con fines educativos respetando la autoría de derechos y propiedad

Intelectual. Este documento conto con el apoyo del Doctor Glen Manssur (Black

Belt –QFD) catedrático de la Universidad de Michigan (EEUU).

Introducción

Administración Total de Calidad (TQM)1[1] es la teoría gerencial de mayor

crecimiento en nuestros días.

La Administración Total de Calidad es una serie de principios a seguir por toda la

organización a priori de conseguir calidad y productividad bajo la correcta

administración de la compañía. Algunos lo ven como maximizar productividad

mientras se minimizan los costos aunque esta percepción a evolucionado gracias

a herramientas como los 14 puntos de Deming.

La Administración Total de Calidad hace énfasis en los objetivos del negocio

principalmente en calidad, varias políticas, prácticas y filosofías gerenciales que

soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio,

enfocándolo al cliente. TQM se observa más que como un concepto una filosofía,

la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos., desarrollo de

herramientas y demás.

Bajo la práctica se encontraran diversos autores que imparten sus enseñanzas

siendo estos líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming,

Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran.

La práctica de la calidad es común en las empresas de hoy día no importando el

giro aunque su nacimiento es en la industria manufacturera se puede encontrar

diversas empresas de servicio con la aplicación TQM, este como factor más de

diferenciación y bajo una adecuada implementación paso fundamental para

reducir costos e incrementar utilidades.

Si quisiéramos ver a TQM como sencilla ecuación podríamos encontrar:

Calidad = Conforme a los Requerimientos.

Total = Calidad involucra a todos y a todas las actividades en una organización.

Administración = La Calidad puede ser administrada.

TQM = Un proceso para el manejo de la calidad; se traduce a un cambio de

cultura en la manera de afrontar la vida; siendo una filosofía de mejora continua

en todo lo que hacemos.

1[1]

De sus siglas en Ingles “Total Quality Management”

TQM mantiene como eje la visión y misión definidos por una empresa ya que bajo

este concepto se fundamenta , siendo la correcta determinación de objetivos y

metas el primer paso para orientar a la empresa y su método de resolución de

problemas.

Muchos expertos usan términos especiales para referirse a TQM, como lo puede

ser QFD, Administración multi funcional, y Planeación Hoshin entre otros. Estos

términos son confusos para mucha gente.

A tiempos recientes TQM tiene como contraparte entre las teorías administrativas

el auge de la alineación estratégica de Recursos Humanos mostrando como

intersección el factor humano de la empresa pero con la gran diferencia de que

TQM incluye como parte de su metodología un análisis a detalle de los procesos,

métodos, herramientas y la constante búsqueda de minimizar costos

manteniendo el propósito de maximizar los beneficios.

Para ver esto existe otro modelo en donde se expresa.

DRH + DO = TQM

Desarrollo de Recursos Humanos + Desarrollo Organizacional = Administración de

la Calidad Total

En donde DRH se concentra en hacer mensurable el desarrollo del capital

humano e intelectual, las organizaciones tienden a convertirse en organizaciones

que aprenden, las compañías obtienen mayor posibilidad de generar riqueza a

través de su personal, esto atado con desarrollo organizacional producirá un

efecto de calidad total.

Tres Dimensiones de TQM

Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito

administrativo. Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa

de Calidad y la Asociación Japonesa de Estándares.

Los Japoneses identifican tres principales dimensiones de TQM: Administración

Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la Administración Multi Funcional.

Administración Diaria es la administración de las operaciones de la administración

día a día Esto incluye Mejoramiento de Calidad, Mantenimiento, Estandarización.

Administración de Políticas Se enfoca en dirección estratégica para lograr

objetivos de la compañía.

Aseguramiento de la Calidad se enfoca en diseñar productos de calidad

procesos de calidad oponiéndose a inspeccionar después.

Administración multifuncional se enfoca en las iniciativas de mejoramiento de la

calidad, reducción de costos, mejoramiento de tiempos y compromisos medibles,

satisfacción de los accionistas, seguridad, protección en el ambiente de trabajo y

otras directrices a gran escala.

Administración Diaria en Sistemas TQM

El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos

claves. Esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional. Un giro en la Teoría

de Restricciones causaría que la optimización en las actividades locales

entorpezca la optimización del sistema. Hay que tener cuidado de que los

cambios locales no interfieran con el sistema de la organización. Por ejemplo

comprar un componente más barato podría provocar un problema de calidad

en la planta.

Lo que distingue al la Administración diaria de otras administraciones es el

PDCA2[1]. El PCDA requiere una evaluación de los resultados actuales comparados

con los resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentación. Se requiere

de un sistema de medición definido en la etapa de planeación. Como lo dice el

estudio del proceso de variación no podemos mejorar directamente el proceso

de salida de producción solo las entradas de producción. La administración diaria

debe controlar ambos. Esto se releja en un diagrama de Espina de Pescado o en

un diagrama de relaciones. Dicho en otras palabras se aplica los mismos sistemas

de retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el

mecánico.

Los puntos de control pueden

ser monitoreados

periódicamente para ver a

que distancia están de sus

objetivos meta y tomar

acciones correctivas en lugar

de esperar a actuar al final de

los resultados.

El proceso de TQM funciona

mejor cuando se establecen

puntos de control y monitoreo para acción critica de la organización y a esto se

le llama administración diaria.

La administración diaria no busca la mejora continua de forma aleatoria ya que

puede ser dañina para la organización, la administración diaria debe ser una

optimización de toda la organización.

Optimización Total de la Organización

1. Propósito, Misión y Visión

Primero que nada hay que definir: el propósito de la organización a través de sus principios, la visión y la misión.

Principios deben reflejar la filosofía de la compañía. Establece los principios de la

filosofía. Los compromisos con la sociedad, el medio ambiente y las personas, el

compromiso de calidad con los clientes, proveedores, empleados, etc. El principio

debe ser lo suficientemente amplio para que pueda aplicarse en cualquier

circunstancia.

Visión y Misión Tienen una relación de causa y efecto. La visón refleja a la

organización misma dentro de los próximos 5 a 10 años (visión a corto plazo. La

Visión debe contener la dirección (mejoramiento) un indicador (calidad,

satisfacción del cliente) un objetivo cuantitativo ($, #, %) y un tiempo limite (para

cuando). Todo esto es un punto de control.

Misión Describe las actividades a realizar para alcanzar la visión. La misión es la

causa y la visión es el efecto. La misión contiene el diseño (verbo, rumbo,

mantenimiento) objetivo (sistemas, estrategia) objetivo cuantificable ($, #, %)

limite de tiempo (igual al de la visión). Todos estos valores son puntos de

seguimiento.

Algunas organizaciones tiene una visión a largo plazo (30 años) o a corto plazo

(2-5 años). El propósito, la visión y la misión deben mantenerse simples y fáciles de

entender por todos los empleados. Debe mantenerse visible para que los

empleados estén convencidos de porque quieren trabajar en la organización.

2. Mejoramiento critico del Proceso de Negocio

Identificar el proceso necesario para lograr la misión.

Re-ingeniería en la organización

Si el objetivo es hacer una re-ingeniería para mejorar la calidad, reducir costos,

mejorar la velocidad y la eficiencia, y mejorar el nivel de satisfacción de los

empleados, los pasos siguientes identificaran las actividades para alcanzar la

visión a largo plazo.

Se utiliza un diagrama de árbol para organizar el negocio en un patrón de CAPD

o PDCA para que no se olvide ningún punto.

Hay desglosar todos los niveles del diagrama de árbol hasta las descripciones de

puesto.

En los niveles más desglosados hay que crear una grafica de desarrollo de

objetivos (task deployment) que describa: Quien, cuando, frecuencia, donde,

estándares, puntos de control y de seguimiento, fallas potenciales, problemas y

como notificarlos. Esto es muy similar a la hoja de proceso QC que se aplica en las

fábricas.

Finalmente hay que crear un diagrama de flujo (a la izq. PDCA y los

departamentos a la derecha incluyendo al cliente y al CEO)

Re-ingeniería en el proceso de negocio

Si el objetivo es mejorar el proceso de negocio en vez de toda la organización,

hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Si ya existe una visión, hay que crea una matriz de relaciones con los objetivos de

misión en las horizontales y los objetivos del proceso en las verticales.

Comparar las fortalezas del proceso contra la misión. Siempre manteniendo como

prioridad la misión de la compañía.

Mejora en el más alto proceso en la historia de los QI3[2] o QFD.

Si existe una visión múltiple:

Deben tener la misma importancia, sino se deben priorizar mediante un AHP4[3].

Después la misión sé prioriza en función a la visión. Se crea un diagrama de árbol

a través de una matriz de relación con la misión en las horizontales y el proceso en

las verticales. Siempre considerando a la misión como prioridad. Me apoya uno

en un proceso de QI o QFD.

3. Kaizen5[4] y mejoramiento en proceso

Mejoramiento Individual

Se identifican y se eliminan las causa de variación.

Se eliminan los excesos y las ineficiencias.

Se mantienen en continua capacitación.

Responsabilidad personal.

Herramientas: 7 herramientas básicas de calidad, 3 Mu, 5S, 5-Whys, PDCA

Mejoramiento del trabajo

Se identifica y se elimina la causa del problema.

Se establecen y mantiene las descripciones de puestos.

Herramientas: Equipos de mejora de Calidad, Historia de la mejora en la Calidad,

7 herramientas básicas de calidad, 7 herramientas de control y administración,

SDCA-PDCA., Pokayoke.

Mejoramiento del Proceso

Se identifica y se elimina la causa del problema.

Todos son mi cliente. (Prior process, parallel processes, post process)

Reingeniería de procesos.

Herramientas: SPC, Teoría de restricciones, Just-in-Time, Suggestion Systems,

7 herramientas básicas de calidad, 7 herramientas de control y administración,

Manufactura Plana.

4. Mantenimiento en Proceso

Capacitar a los gerentes y trabajadores en herramientas de calidad, PDCA, e

historia.

Se analiza el proceso clave.

Se especifican los roles, las responsabilidades, medición del proceso (puntos de

verificación y las salidas (puntos de control), y la retroalimentación.

Desarrollar descripciones de puesto y un mapa organizacional. (diagrama de

flujo).

Crear y mantener estándares de trabajo.

5. Estandarización

La estandarización trae los sig. Beneficios.

Se acumula el know-how para toda la compañía.

Se incrementa la unificación de diseños, sistemas y componentes para reducir

costos y mejorar confianza.

Entrenamiento de nuevos empleados, adaptación rápida para cubrir vacaciones

y ausencias.

Comunicación más clara dentro y fuera de la compañía.

Calidad consistente en todos los procesos, en todas las plantas en todos los jefes.

Mejor seguridad y limpieza

Tipos de estándares.

Regulación del proceso.

Normas de ingeniería y otros servicios.

Especificaciones de tolerancia, materiales, formas, herramientas y mediciones.

Estándares de procesos de ingeniería.

Estándares de trabajo, incluyendo descripciones de puestos, procedimientos de

operación, precaución y reportes.

Manuales, guías y descripciones de actividades, materiales.

Noticias, cambios y revisiones.

Estándares de la industria, como QS-9000, SAE.

Estándares internacionales, como ISO 9000, ISO 14000.

Importancia de TQM Características Importantes de la Administración de la Calidad Total

La importancia de

TQM reside

principalmente en

el enfoque

estratégico que

mantiene con la

organización por

ello es necesario

mostrar las

características que

conlleva aplicar un

modelo de TQM

en la organización.

a. La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición

competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el

plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad.

Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las

necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan

satisfacerlas.

b. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer

la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas

administrativas de la compañía.

c. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse

plenamente a todas las actividades de la compañía.

d. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la

participación de todos los empleados para mejorar la calidad.

e. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el

trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención

deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la

calidad.

f. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito,

deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación,

evaluación y administración de datos.

g. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de

la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es

mutuamente beneficiosa.

Expectativas al Aplicar TQM

Hendricks y Singhal enfocaron sus estudios públicamente a compañías

comercializadoras (de ventas) por que estas son flexibles en los objetivos hasta

cierto punto y les permitieron el uso de datos históricos de carácter financiero.

Para el estudio de los controles (reglas a seguir por disposición de los directivos) ,

ellos seleccionaron compañías que son similares económicamente, competitivas

y de tamaño similar al ganador.

El cambio porcentual en los ingresos fue la primera

medición que ellos realizaron. Hendricks y Singhal

definieron los ingresos operativos como ingresos antes de

depreciación (por ejemplo ventas netas menos el costo

de lo vendido o bien ventas y costo administrativo antes

de la depreciación, recursos y amortización).

El estudio tomo un periodo largo de tiempo para

establecer relación entre TQM y el rendimiento financiero

por que el proceso teórico de cambio evoluciona en vez

de los de índole confidencial. Hendricks y Singhal

establecieron un periodo de implementación para la

selección del candidato a premiar el cual inicia seis años antes y finaliza un año

antes cuando las compañías ganan su primer premio de calidad. El periodo de

post-implementación, durante el cual los resultados de implementación de TQM

fueron observados, inicio un año antes para las compañías que ganaron su primer

premio de calidad y finalizaron cuatro años después.

Antes y después: Los resultados

Diferencias significativas en el rendimiento financiero no fueron notadas, durante

los periodos de implementación en las compañías.

“Estas es una buena noticia”, Enfatiza Singhal. “Nosotros esperábamos un mal

rendimiento durante este periodo por los costos directos e indirectos de la

implementación de TQM. Posiblemente los ganadores encontraron una

oportunidad sencilla de incrementar, capitalizar y pagar los costos por

implementación. Pero los resultados también sugerían que los costos por

implementación no serian tan grandes como se creía”.

En contraste con el periodo de implementación el de post-implementación

muestra resultados significativos. La figura 1 indica el porcentaje de cambio con

respecto a los resultados de la medición en la ejecución sobre todo con los

nominados y sus controles. La experiencia de los ganadores fue un incremento del

91 % en los ingresos comparado con sus controles, del 43%. Los ganadores

incrementaron el 69% en ventas comparado con sus controles del 32% y un 79%

fue logrado en el activo total comparado con el 37%. Los ganadores también

incrementaron su numero de empleados en un 23 % comparado con lo

pronosticado del 7%. Resultados más específicos incluyen lo siguiente:

Figura 1: Porcentaje de cambio en varios resultados de la medición.

v Precio por acción.

La función de esta nominación fue ser comparado con varios estándares

(portafolios de otros mercados). “Sobre un periodo de cinco años los ganadores

superaron el índice del precio por acción (S&P 500) por un 114 % al 80%. El 34% de

rendimiento, trasladando a un promedio del valor de mercado de 669 millones de

dólares. La figura 2 muestra el portafolio de acciones en la cual Hendricks y

Signhal comparan a los ganadores. Ellos también trabajaron con un punto de

referencia el cual incluía todas las acciones en la bolsa de valores de Nueva York,

American y NASDAQ comparado con firmas del mismo tipo de industria y

tamaño. similar.

Figura 2: Desempeño por acción de los nominados.

v Independiente vs contra proveedores nominados al premio.

Hendricks y Singhal descubrieron que varios de los participantes diferían en los

criterios de evaluación cuando se evaluaba el programa de calidad de la

compañía. Ellos analizaron y concluyeron que los diferentes premios podrían

indicar diferente nivel de competencia de TQM para una u otra compañía. Ellos

seleccionaron al ganador independientemente, aun cuando esta hubiera

ganado anteriormente algún premio de calidad por alguna autoridad con mayor

madurez en la implementación de TQM, comparado con un suministrador

ganador, ellos explican.

Ambos tipos de nominados ganaron por la implementación de TQM, pero como

la figura 3 indica, El independientemente nominado mejoro sus controles por un

promedio del 73% comparado con el proveedor ganador con un 33%. también

incremento sus ventas un 39% comparado con el proveedor que fue del 23%.

Figura 3: Inversionistas nominados vs proveedores.

v Pequeñas compañías vs grandes.

Algunos gerentes creen que TQM es de menor benéfico para las pequeñas

empresas, Estos llegan a conjeturar que estas pequeñas empresas no puedieran

implementarlo por los altos costos. Sorpresivamente como se indica en la figura 4,

las pequeñas compañías pueden desarrollar mejor sus controles por un promedio

arriba del 63%, incrementando sus utilidades, comparado con el 22% de las

compañías grandes. Las compañías pequeñas también mostraron un 39 % de

incremento en ventas comparado con las compañías grandes que fue del 20%.

Figura 4: Pequeñas compañías vs grandes.

Como una posible explicación para estas graficas, las pequeñas compañías

pueden ser más flexibles para los cambios, “Algunos elementos clave de TQM, son

el trabajo en equipo, el poder que tiene los empleados y la cooperación de todos

los departamentos son actividades presentes en las compañías pequeñas”. Las

grandes compañías llegan a tener diferentes gerencias, que tienen que ser

organizadas a través de procedimientos, lo cual toma un largo periodo de tiempo

por las barreras entre los diferentes departamentos, y tiene un gran burocracia

comparada con las pequeñas empresas.

TQM y Expectativas reales.

Los estudios de Hendricks y Singhal representan uno de los pocos intentos reales

para mostrar realmente los efectos en un periodo largo de tiempo de la

implementación efectiva de los programas de TQM. Sus trabajos muestran la

relación entre calidad y un fuerte desarrollo financiero. La conclusión para este

estudio indica que, a pesar de la publicidad negativa al contrario TQM

verdaderamente es pagada por todo el periodo en que sea aplicado.

Resumiendo brevemente, el estudio muestra que el ganador de calidad

experimento incremento en la utilidad, ventas y el activo total durante el

respectivo periodo de post-implementación comparado con sus pronósticos. Ellos

también contrataron más personal. El valor de las acciones también incremento

comparado con varas organizaciones del mismo tamaño y tip de industria. Los

nominados para diferentes premios tuvieron mayor éxito independientemente de

los premios entregados, a través de ambas categorías se mostró que fueron

mejores que sus propios controles (pronósticos). Y finalmente, las pequeñas

compañías que ganaron algún premio

mostraron un incremento en su utilidad que

aquellas grandes compañías.

Los resultados de los estudios pueden ser

buenas noticias para los gerentes. Una

encuesta del año pasado de un

vicepresidente de calidad indica que

cerca del 75% de ellos están bajo

considerable presión para mostrar los

resultados finales de calidad. Los resultados de Herdricks y Singhal podrían dar

confianza a esos ejecutivos de calidad.

Aun cuando muchas organizaciones afirman que han implementado TQM, pocas

lo han hecho realmente de acuerdo con los estudios de los autores.

Continuamente, las compañías no precisan pista del beneficio de

implementación. Ellos podrían tener un punto de referencia de GE, quienes en sus

reportes anuales muestran un buen resultado a sus esfuerzos. Básicamente, GE

mantiene sus costos en 6 sigma pero pareciera un mejoramiento. “GE crea una

utilidad y declara una perdida llamada declaración de utilidad, para

mejoramiento de la calidad”, explica Singhal. Los números podrían ser estimados,

pero ese tipo de declaraciones al menos hace que las compañías parezcan en

mejoramiento.

TQM trabaja cuando es correctamente aplicado, lo indica Hendricks y Singhal.

“Una implementación efectiva significa enfocarse en la satisfacción del cliente, el

empleado envuelto en la atención y un continuo mejoramiento, ellos hacen

hincapié en lo anterior. Muchos expertos creen que las ganancias implantando

TQM incrementan de forma impresionante. Igual después de una implementación

efectiva, esto llega a tomar un par de años antes de iniciar el incremento

financiero.

Pero sobre todo las organizaciones deben permanecer pacientes cuando se

implemente TQM. compañías continuamente cometen el error de comparase a

ellas mismas con Xerox, quien representa un modelo ejemplar de la

implementación de TQM, y entonces esto llega a ser una desilusión en la

comparativa de sus resultados. Las compañías deben ser realistas y considerarse a

ellas mismas exitosas si logran sus objetivos. Estas tiene que planear para construir

TQM en sus sistemas durante dos o tres años, entonces sumarle otros dos años

para ver los resultados.

Conclusiones

Como se puede observar la Calidad Total es un cambio cultural

necesario y profundo, una filosofía acerca del manejo integral

de la organización, mediante esos valores o creencias que

deben ser compartidas por todos sus integrantes, éste

constituye un requisito indispensable además del cumplimiento

de los siguientes aspectos no menos importantes para que sea

aplicable:

1. Apoyo e integración de ideas, con la alta dirección o gerencia.

2. Creencia, sentimiento, participación y práctica de la calidad como valor

fundamental por parte de toda la organización.

3. Recursos Humanos bien formados, capacitados, motivados y entusiastas de

las técnicas de la Calidad Total.

4. Búsqueda y establecimiento de parámetros de medición en toda la

organización. Es necesario que la calidad sea mensurable, si no las mejoras no

existirán nunca.

5. Flexibilidad para el mejoramiento continuo.

6. Empleo adecuado de las herramientas, que sirvan para alcanzar los fines

propuestos.

7. Funcionalmente, el control de la calidad se sugiere genéricamente, y debe

estar a cargo de un departamento de calidad y éste debería depender de la

dirección general, quien debería tener a su cargo básicamente a través de ese

departamento:

a. Administración de la Calidad.

b. Control de la Calidad.

c. Fiabilidad (Ingeniería-Diseño de Componentes).

d. Asistencia al cliente.

En definitiva, la calidad no se controla sino que se diseña, se estructura preventiva

y continuamente, donde todo hace a la calidad, desde atender al cliente,

entregar en tiempo y con calidad certificada hasta eliminar defectos

burocráticos y disfunciones en todos los departamentos. Se deben crear y

controlar procesos de nuestra organización así como también, el de los

proveedores.

La Calidad Total es un programa integral que abarca a toda la organización y al

cliente, que es a quien hay que conquistar en un mercado altamente

competitivo, brindándole seguridad, rendimiento y servicio.

La Calidad Total no se improvisa, es un trabajoso cambio cultural y la ventaja

competitiva más poderosa de las empresas ganadoras.

Vivimos un tiempo privilegiado, en el cual tenemos que impulsar activamente el

cambio y la transformación hacia la Calidad Total, tenemos que ser capaces de

eliminar todo tipo de bloqueos, inclusive la concepción errónea cuando se asume

que deberá pasarse de algo simple a algo complejo.

Al respecto, PRIGOGINE, ILYA Y STENGERS, ISAELLE afirman: "Donde quiera que

dirijamos nuestra mirada encontraremos una mezcla en la que lo simple y lo

complejo coexisten sin oposición jerárquica".

La Calidad Total, no es una moda, ni nada mágico. En una organización los

problemas más grandes y recurrentes se autogeneran. Por ello súbase al jet del

mundo competitivo actual, y viaje hacia la calidad. Privilegie su futuro.

LOS TIEMPOS MEJORES NO LLEGAN SOLOS SE LOGRAN CON UN BUEN

GERENCIAMIENTO.

Liderazgo

La administración debe comprometerse a ejercer un liderazgo

efectivo para que la compañía cumpla con su misión y visión

mediante la implantación y operación de un programa de

calidad, considerando los valores corporativos en los que ellos

creen, sobre la base de tener constancia en la planeación

para lograr la competitividad que ayude a lograr un

crecimiento rentable.

Compromiso de alta administración -liderazgo

Procedimientos del programa de calidad

Crecimiento con rentabilidad económica

Constancia y planeación para la competitividad

Misión y Visión

Planeación estratégica

Tener en operación un proceso de

planeación estratégica basado en el

enfoque total de sistemas, usando la

información proporcionada por el uso de

técnicas como reingeniería y benchmarking,

para definir políticas de calidad apropiadas

y la forma que estas deben ser desplegadas

a través de toda la organización.

Planeación estratégica

Enfoque total de sistemas

Políticas de Calidad

Posicionamiento de Mercado

Orientar el negocio hacia la determinación y satisfacción

de las necesidades de los clientes, así como la obtención

de un conocimiento profundo acerca de las estrategias y

acciones utilizadas por los competidores para luchar unos

contra otros por la participación del mercado y la

distribución de los recursos económicos creados. Este es el

mejor modo de fortalecer la posición de mercado.

Necesidades del consumidor

Administración del recurso humano

La operación efectiva del negocio requiere un ambiente de cultura de calidad

reforzado con la puesta en práctica de procedimientos de entrenamiento,

educación y reconocimiento a los logros en calidad.

Educación y capacitación

Cultura de Calidad

Administración de la operación

Es necesario planear el proceso de producción (o el servicio) en congruencia con

las políticas de calidad, y diseñar la operación del negocio de tal forma que

asegure una interacción efectiva entre los departamentos, en la que con

métodos de supervisión apropiados y un sistema de información competente se

puedan lograr los objetivos de mejoramiento de la calidad.

Metas de Mejoramiento

Recompensas y reconocimiento

Información y comunicación

Métodos de supervisión

Interacción entre departamentos

Planeación del proceso

Diseño de producto

Administración de proveedores

Se debe incluir en el sistema administrativo procedimientos para el control de los

proveedores que aseguren la calidad de cada insumo en la operación del

negocio.

Control de proveedores

Mejoramiento de Calidad

Es necesario formar un comité de calidad

informando con indicadores de calidad, y

asignarle la responsabilidad de administrar

equipos de mejora de calidad y auditar el

sistema de calidad (programa).

Trabajo en Equipo

Medición de la calidad

Corrección de Problemas

Comité de Calidad

Auditorias al sistema de calidad

Control de Proceso

Se deben implantar procedimientos para el control de procesos de producción y

la prevención de defectos.

Prevención de defectos.

Control del Proceso.

Por medio de esto podemos observar que la calidad se ve reflejada en toda la

organización y bien puede graficarse dentro del siguiente modelo de negocio:

Bajo está misma línea podemos observar que los procesos administrativos del

negocio entran bajo la visión sistémica como lo podemos observar en el siguiente

gráfico:

Hasta el momento se ha visto como TQM se despliega a través de la organización

impactando a los procesos y a los colaboradores. Desde un punto de vista más

práctico podemos decir que existen dos tipos de programa estándar para el

mejoramiento de la calidad que son las normas ISO serie 9000 (o su equivalente BS

5750) y los premios de calidad otorgados a las organizaciones con base en un

modelo preestablecido. Los premios de calidad, gracias a su metodología y

sistema de evaluación, son instrumentos que permiten acelerar el proceso de

cambio cultural en las organizaciones, y constituyen una guía hacia el logro del

mejoramiento continuo de las empresas, entre estos premios encontramos el

Deming (Japón), Nacional de Calidad (México), Malcom Baldrige (EEUU) y

Europeo siendo este el de última creación pero con base en los dos premios

anteriores.

Modelo Europeo de Calidad Total

El Modelo Europeo de Calidad

Total consta de nueve elementos

que representan los criterios que

se utilizan para evaluar el

progreso de una organización

hacia la excelencia, agrupados

en "Agentes" y "Resultados",

según muestra el gráfico

siguiente:

El número máximo de puntos asignados a cada criterio se utiliza para calificar las

Autoevaluaciones y las Memorias presentadas para el Premio Europeo a la

Calidad. Los porcentajes equivalentes indican la importancia relativa de cada

criterio y son:

Liderazgo (10%)

Gestión del personal (9%)

Estrategia y planificación (8%)

Recursos (9%)

Procesos (14%): aquí se incluye si la empresa tiene implantado un sistema

de calidad.

Satisfacción del personal (9%)

Satisfacción del cliente (20%)

Impacto en la sociedad (6%)

Resultados del negocio (15%)

Por medio de los elementos clave de los "agentes" (liderazgo, política y estrategia,

gestión de personal, recursos y procesos) la empresa debe satisfacer a sus

clientes, sus empleados y la sociedad. Y además alcanzará buenos resultados

empresariales y satisfará a los que tienen intereses financieros en la misma.

Para la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas los "resultados " son el

aspecto más importante. Y así ocurre con el Modelo Europeo para PYME.

Básicamente, el modelo nos indica que la "Satisfacción del cliente", la

"Satisfacción del personal " y el "Impacto en la sociedad" se consiguen a través

del "Liderazgo" que conduce la "Estrategia y planificación", la "Gestión del

personal" y la gestión de los "Recursos" y de los "Sistemas de la Calidad y Procesos",

llevando finalmente a la excelencia en los "Resultados financieros y no financieros"

de la empresa.

Así pues la parte de "Resultados" del Modelo se refiere a lo que la organización ha

alcanzado o está alcanzando; los "Agentes" describen la forma en que se

consiguen esos resultados.

Bibliografía

FUENTE: (c) Jurgen E. Schuldt 1998 – Luxembourg

Extractos del informe presentado a la Cámara de Representantes de los Estados

Unidos de Norteamérica, por la General Accounting Office. Mayo de 1991.

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crisis”, pág. 19-20. Reproducción Autorizada

Edward de Bono's "Why Do Quality Efforts Lose Their Fizz?" Quality is No Longer

Enough, The Journal for Quality and Participation, September 1991

Humberto Cantú Delgado. “Desarrollo de una Cultura de Calidad” McGraw – Hill.

México 1997.

Harold Koontz, Heinz Weihrich. “Administración una Perspectiva Global” McGraw –

Hill. México 5° Edición, 1998.