INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL (TQM)INVESTIGACIÓN

ING. FERNANDO ENRIQUE VELA LEÓN

INTEGRANTES:

BR. LOPEZ GARCÍA GENESIS ASERET

BR. RIVERA LANDA WENDY MARÍA

BR. REYES CAHUICH JIEZER ESAÚ

BR SILVAN JIMENES WENDY DEL ROSARIO

1.2 ADMINISTRACIÓN POR LA CALIDAD TOTAL (TQM)

La administración por calidad total es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales.

** La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio.

Se le denomina total porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

El objetivo de la administración o gestión de la calidad es el mismo que el del aseguramiento: se busca garantizar la calidad de los productos por la vía de asegurar la calidad de los procesos.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL (TQM)

1. Atención a la satisfacción del cliente.

2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.

3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.

4. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.

5. Trabajo en equipo.

6. Cooperación con clientes y proveedores.

7. Formación.

8. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluación.

1.2.1 PROCESO DE MEJORA CONTINÚA

El proceso de mejora continua es un enfoque sistemático que se puede utilizar con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que proveen productos y servicios a los clientes.

Para James Harrington, mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Parte integral del método de mejora continua es conocido por los japoneses como la rueda Deming o el ciclo Deming. Este ciclo o ciclo “planear-hacer-estudiar-actuar” puede tener un sentido intuitivo para muchos, puesto que se deriva del método científico. Podemos definir operativamente el ciclo Deming fijando una serie de ocho pasos de acción.

1. Plan

Desarrolle un plan para mejorar.

Paso 1: Identifique la oportunidad de mejora.

Paso 2: Documente el proceso presente.

Paso 3: Cree una visión del proceso mejorado.

Paso 4: Defina los limites del esfuerzo de mejora.

2. Hacer

Lleve a cabo el plan.

Paso 5: Con clientes y durante algún tiempo haga una pequeña escala piloto de los cambios propuestos.

3. Verificar

Estudie los resultados.

Paso 6: Observe lo aprendido acerca de la mejora del proceso.

4. Actuar

Ajuste el proceso basado en sus nuevos conocimientos.

Paso 7: Haga operativa la nueva mezcla de recursos.

Paso 8: Repita los pasos en la primera oportunidad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORA CONTINUA

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejora continua se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes.

1.2.2 EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (TEAM ORIENTED PROBLEM

SOLVING).

El manual para esta metodología (desarrollada por la empresa Powertrain

Organization)  fue definido y documentado en el "Team Oriented Problem

Solving" (TOPS) que se publicó por primera vez en el invierno de 1987.

Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) consiste en método empleado para la resolución de problemas el cual es usado más frecuentemente por ingenieros de calidad, sin embargo puede ser utilizado por cualquier persona para la solución de problemas en cualquier área de trabajo. Posee otros nombres como son:  8D, resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

USO DE LA 8 D’S

Resolver inconformidades de los clientes.

Resolver reclamos de proveedores o clientes.

Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en cualquier área de trabajo.

Necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo.

CÓMO UTILIZAR LAS 8 D’S

Todos los miembros del equipo deben conocer como funciona, en

qué consisten cada una de ellas, así como los pasos necesarios para

cada una de ellas. Pero  lo más importante es que el responsable

conozca perfectamente la herramienta. Pues el éxito o fracaso del uso

de la herramienta considero que depende principalmente del líder pues

es el encargado de la creación del equipo, así como dirigir la sesión y

llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas.

D1: FORMACIÓN DE UN EQUIPO DE EXPERTOS QUE CUBRAN TODAS LAS FUNCIONES

Es la parte más importante del uso de las 8D. Si el equipo

conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad

para dar una solución al problema no se logrará avanzar. Dentro de este

punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del

equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en

el área relacionada al problema.

D2: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.

Simplifique el problema, hágalo entendible para todos los miembros del

equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no es

cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Además trate de

resolver las preguntas, ¿qué? ¿cómo? ¿cuándo?¿dónde? ¿porqué?

D3: IMPLEMENTAR Y VERIFICAR UNA ACCIÓN DE CONTENCIÓN PROVISIONAL.

Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo  o para

evitar que crezca más. Estás acciones temporales servirán para la contención del

problema hasta que se presente la solución final.

D4: IDENTIFICAR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ

Identifique las causas raíz del problema utilice un Diagrama de

Ishikawa, trate de llegar hasta la raíz del problema.  Este punto es

muy importante pues de aquí parten todos los esfuerzos para la

solución del problema.

D5: DETERMINAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES

En este punto se determinan las acciones correctivas para el

problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no

provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es

muy común que para resolver problemas modificamos procesos los

cuales no tomamos en consideración y esto a su vez provoca más y

más problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas

permanentes debemos de revisar los procesos que se verán afectados.

D6: IMPLEMENTAR Y VERIFICAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES.

Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior.

No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones

que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aquí es

donde se suele fallar mucho pues solamente nos dedicamos a

implementar y en muy raros casos realizamos mediciones.

D7: PREVENIR LA RE-OCURRENCIA DEL PROBLEMA Y/O SU CAUSA RAÍZ.

Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo

debemos de aprender y establecer  controles necesarios para evitar

que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre

debería ser nuestro objetivo "Una vez que hayamos resuelto un

problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra

empresa".

D8: RECONOCER LOS ESFUERZOS DEL EQUIPO.

Felicite a sus colaboradores en la solución de un problema. Esta fase no se

debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los

colaboradores se rehúsan a colaborar nuevamente. Es por eso que

puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias

ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento público.

1.2.3 EN FORMA ENUNCIATIVA. ACTIVIDADES CLAVE QFD, METODOLOGÍA TAGUCHI,

METODOLOGÍA SHAININ.

El despliegue de la función de la calidad: Quality Function Deployment (QFD),

es relacionado comúnmente con “la voz de los clientes”, o con “la casa de la

calidad”.

QFD (DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD).

QFD (Quality Function Deployment) es un proceso que asegura que los deseos

y las necesidades de los clientes sean traducidas en características técnicas.

Estas características son manejadas por la compañía mediante la función del

diseño, o mejor aún, a través de un equipo multifuncional que incluye ventas,

marketing, Ingeniería de diseño, Ingeniería de manufactura y operaciones.

Su principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o

servicio en la satisfacción de los requerimientos del cliente. Su flexibilidad y

adaptabilidad permite un buen desempeño en las industrias manufactureras

y de servicios.

QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan relaciones entre

deseos de los clientes y las características del diseño. Es una matriz que

en lista las necesidades de los clientes.

BENEFICIOS

Menor Tiempo de desarrollo desde el concepto hasta el arranque de producción.

Pocos cambios de ingeniería con el producto en producción.

Diseño congruente con las necesidades y expectativas del cliente, a través de

equipos Multidisciplinarios.

Satisfacción de las necesidades del cliente.

Los requerimientos del cliente son medibles, alcanzables y potencialmente

mejorables.

El Dr. Genichi Taguchi es conocido como el creador de

una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las

técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados

más de veinte libros de carácter técnico y científico.

METODOLOGÍA TAGUCHI

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el

diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el

consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”.

«La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las

especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.»

**** La Metodología Shainin Nació en 1914 y es considerado pionero en el

análisis y uso de la función de Weibull.

Esta función es la técnica más comúnmente seleccionada para estimar

una probabilidad basada en datos medidos o asumidos, que permite

simular con alta fiabilidad, un amplio rango de distribuciones como la

normal o la exponencial.

METODOLOGÍA DE SHAININ

Con base en la amplia experiencia de trabajo adquirida en más de 900

organizaciones, Shainin desarrolló una disciplina llamada Ingeniería

Estadística.

A través de ella es posible crear las estrategias que permitan a los

ingenieros desmenuzar y comprender las partes que conforman un sistema

en estudio y lograr solucionar aquellos problemas que parecían irresolubles

Shainin mejora la calidad de los productos y procesos, así como su

confiabilidad y rendimiento a través de estrategias de investigación.

Shainin trabaja junto con nuestros clientes en problemas de Diseño,

Manufactura o del tipo Transaccionales encontrando la causa raíz que

afectan dichos procesos o productos.

Shainin descubre y resuelve problemas detectados en la fase de diseño antes

de que su producto entrará a la etapa de fabricación los cuales son mas

costosos de resolver, asegurando que estos no afecten a sus clientes cuando

el producto entre al mercado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

** http://manuelgross.bligoo.com/content/view/586988/Solucion-de-problemas-con-el-metodo-de-las-Ocho-Disciplinas.html

** http://www.keisen.com/portal/wp-content/uploads/2009/12/Manual-de-Control-y-mejora-continua-de-los-procesos.pdf

** http://www.inin.gob.mx/transparencia/doctosnormateca/P.SGC.DG-07,%20Rev%204%20Mejora%20continua.pdf

¡¡¡ GRACIAS POR SU ATENCIÓN !!!