CENTROAMÉRICACLAVES PARADESCIFRAR LOS NEGOCIOS EN LA REGIÓN

ediciónespecial de colección

Nº 200 A

gosto - Septiembre 2016 A

ño XVIII

Edi

ción

Nº 2

00ESTRATEGIA&NEGOCIOS

estrategiaynegocios.net

E&N Edición 200 Estados Unidos, Panamá, Nicaragua y El Salvador USD6,50R. Dominicana 253,68 pesosGuatemala 52 quetzales Honduras 123,68 lempiras Costa Rica 3.400 colones

Edición Especial de Colección - Claves para descifrar los negocios en Centroamérica

148 E&N edición 200 Agosto-Septiembre 2016

Management.

Descentralización e independencia elevan nive-les de confianza, apertura, respeto y productividad. Esto fortalece sentido de responsabilidad. En la imagen, una colaboradora.

AES sostiene que las áreas de Talento y RR.HH.deben velar porque la comunicación y la promoción del sentido de orgullo y lealtad sean valores en crecimiento.

3M, trabajar bajo objetivos

AES, medir para mejorar

HondurasLas dos principales represas que abastecen de agua a más de un millón de habitantes de la capital de Honduras se encuentran en un nivel crítico tras una sequía que se extiende desde 2012.

Cambio ClimátiCoGlobal Carbon Project previó un aumento del 2,1% en emisiones por la quema de combustibles fósiles. Ese año, las emisiones estuvieron un 61% por encima de los niveles de 1990, el año de referencia del Protocolo de Kioto.

niCaraguaLas exportaciones de la indus-tria tabacalera nicaragüense generaron ingresos en 2013 por más de US$200 millones y un crecimiento del 18% en su producción total que rondó más de 120 millones de puros.

2013 2013 2013

Priorizar las estrategias y saber que a partir de ellas todos trabajan alineados hacia una mis-ma meta, es una de las mayores consignas en

su política de desarrollo humano. Jeraquizar metas conduce a otro gran objetivo: maximizar la propues-ta de valor para sus colaboradores, que implica una regular y adecuada información; revisar y mejorar en forma periódica su portafolio de beneficios y fomen-tar promociones internas. En cuanto a beneficios, tienen un robusto sistema de flexibilidad laboral: por trabajo remoto, horarios flexibles o regreso gradual de licencia de maternidad. Igual de importante es el argumento de basar su esquema de compensación a partir de criterios de competitividad así como el de-sarrollar nuevos líderes.

Nada de lo que hace su área de desarrollo humano sale del foco central: cultura centrada en los valores y principios de la conducta de negocios de una com-pañía global, con alto grado de diversidad cultura y regional. Esto significa que los esfuerzos por promo-ver el talento están ligados a esa descentralización: no importa dónde surja y se desarrolle esa buena idea, siempre habrá una constante interacción entre equipos virtuales en los nueve países de la región en donde tiene presencia.

La consigna universal ‘lo que no se mide, no existe’ lejos de ser un mito, para AES es lo que alimenta sus políticas integrales de recursos

humanos. Los resultados deben ser medibles, veri-ficables y objeto de mejoras continuas. Se rige bajo estándares de calidad y de excelencia y eso no es ba-ladí. Supone mantener objetivos, metas y acciones en los más altos niveles pero sin disminuir el ansiado balance de vida laboral, personal y familiar.

El negocio de AES consiste en la prestación de servicios de generación y distribución energía. Es un punto de arranque para construir el sentimiento de pertenencia porque parten del hecho de que están proveyendo un servicio vital a las comunidades que mejorará sus calidad de vida si se ofrece de manera asequible y a precio competitivo.

Todos los equipos de trabajo participan en la bús-queda de procesos operacionales basados en la exce-lencia, por eso resulta sustancial políticas abiertas. La compañía, con fuerte presencia en América Lati-na, fomenta la proactividad pero sobre todo la inte-gridad entre las palabras y las acciones. No es posible lograr lo anterior sin un liderazgo que transmita con efectividad y transparencia todo lo que ocurre en la organización.