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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

La Estrategia en Pequeños Negocios Restauranteros Leoneses

Martha Leticia Guevara-Sanginés

[email protected]

Universidad de Guanajuato

Brenda Ramírez Rojas

[email protected]

Universidad de Guanajuato.

Av. Las Rosas 603, Col. Jardines de Jerez León, Gto. México CP. 37530.


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Resumen

El propósito de este estudio fue identificar las estrategias de negocios empleadas por

microempresarios restauranteros del estado de Guanajuato. Las microempresas

constituyen el 95.5% de Mipymes y generan el 42.1% de empleos (INEGI, 2004), pero

tienen un bajo rendimiento económico pues aportan solamente el 18.1% del PIB

(SDES, 2004). En el modelo de las cinco fuerzas, Porter (1982/ 1999) propone analizar

al sector industrial para elegir alguna de entre tres estrategias genéricas: Liderazgo en

costos, Diferenciación y Enfoque o alta segmentación. En complemento, Mintzberg

(1988/ 1991) clasifica cinco familias de estrategias centradas en el negocio medular

relativas a su ubicación, diferenciación, elaboración, ampliación y reconsideración. Se

integraron estas dos propuestas conceptuales y se desarrolló un sistema de

categorización de las estrategias compuestas por tácticas y acciones. Se diseñó una

entrevista semiestructurada, denominada Guía de Entrevista de Estrategias

Empresariales (GEESEM). Se visitó a 20 microempresas del municipio de León, con

una antigüedad promedio de cuatro años, y se entrevistó a sus “gerentes” (4 mujeres y

16 hombres, con edad promedio de 43 años). Durante la entrevista se audigrabó el

diálogo; su contenido fue transcrito literalmente y analizado a través del método

inductivo (Thomas, 2003), combinándolo con el sistema de categorización mencionado.

La estrategia genérica más recurrida por los microempresarios de restaurantes fue

liderazgo en costos, donde la mayoría de las acciones positivas se relacionan con la

atención al cliente y las negativas con las estrategias de origen. Respecto a la

temporalidad de las estrategias, se muestra la tendencia a actuar en el presente, sin un

plan con visión a futuro. Ello indica que los microempresarios aplican de manera

emergente las estrategias y no consideran modelos administrativos -económicos para

dirigir sus negocios. Se requiere promover una cultura de planeación entre los

microempresarios para establecer una visión clara sobre hacia dónde se quiere llegar.


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Introducción

Las microempresas representan una gran oportunidad para desarrollar la economía del

país. Esto debido a la gran participación de estas empresas en los sectores industriales,

por la cantidad de empleos que generan y porque cuentan con características que les

permiten adaptarse rápidamente a los diversos cambios del entorno. Por otro lado, las

microempresas también constituyen un gran reto para los expertos en el tema, ya que,

a pesar de su proliferación en el país, la aportación al PIB es baja, por lo que no reflejan

el rendimiento económico esperado; asimismo las características en su desempeño las

mantienen aisladas de las otras empresas de su ramo, de instituciones educativas o de

investigación, y además se ven influidas por múltiples factores externos que las hacen

inestables. Respecto al punto anterior el trabajo de investigación aporta información

sobre el funcionamiento interno de las microempresas y la forma de dirigir el negocio

por parte de los empresarios participantes, a fin de obtener propuestas que puedan

mejorar las condiciones económicas de las mismas.

Asimismo se analizó a las microempresas desde el punto de vista de la administración

estratégica, siendo las estrategias el patrón o plan que integra las principales metas y

políticas de la organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones

a realizar (Quinn, 1980), conformando así la base para ser l íderes empresariales dentro

de su ramo industrial. En ésta dirección también se realizó la integración de los modelos

teóricos de dos autores más representativos del tema, Michael Porter (1982/ 1999) y H.

Mintzberg (1988/ 1999). El primero propone realizar un análisis de mercado para elegir

la estrategia genérica que lleve a la empresa ser líder en el mercado y el segundo

agrega otras estrategias con las que detalla de manera más específica la forma de

lograr su objetivo. Con lo anterior se obtuvo la clasificación de estrategias genéricas con

base Porter y Mintzberg (Guevara-Sanginés, Ramírez-Rojas y Villalpando Salas, en

prep.), aportando un modelo complementario para seguir estudiando desde esta

perspectiva a las organizaciones. En general se muestra en los resultados cuáles son

las acciones estratégicas más utilizadas por los empresarios participantes que ayudan


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al fortalecimiento organizacional, pero también se muestran los errores más frecuentes

que afectan su desempeño y la visión con la que manejan su empresa.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

La mejor estrategia es la que se obtiene del análisis del sector industrial al que se

pertenece, refiriéndose a éste como “grupo de empresas fabricantes de productos

semejantes entre sí” (Porter, 1982/1999 p. 21). Tomando como esencia esa idea

Michael Porter (1982/1999) propuso realizar un análisis a los componentes de una

industria mediante el “Modelo de las cinco fuerzas” (Figura 1) con el cual se puede

ubicar a la empresa respecto de la competencia, a fin de tener la posibilidad de conocer

las reglas del juego, la intensidad de la rivalidad y la rentabilidad del sector,

denominado de forma global la estructura de la industria.

Modelo de las cinco fuerzas

La primera fuerza corresponde a los Participantes Nuevos que representan la amenaza

de que nuevas empresas se integren al mercado. La facilidad para acceder al sector

industrial depende de las barreras de ingreso y la reacción de los participantes actuales

ante la presencia de la nueva competencia; con esto, se establecerá un precedente

para las empresas que decidan o no tomar el riesgo de pertenecer a la industria.

La segunda fuerza del Modelo de Porter es la de los Compradores. Los compradores

demuestran tener poder de negociación cuando enfrentan a los rivales y obligan a bajar

los precios con la misma calidad en los productos. Esto se puede lograr cuando se

presentan las siguientes características: la materia prima es esencial para la reducción

de los costos; los compradores representan gran parte de las ventas del proveedor por

la cantidad de productos que adquiere; los compradores pueden cambiar fácilmente de

proveedor, los productos que compran son estándar y no diferenciados por lo que su

adquisición no tiene que ser con el mismo proveedor, el producto del sector industrial

no es importante para la calidad de los productos o servicios que ofrece el comprador y


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por último la información que tengan sobre los costos de producción del proveedor les

darán ventaja al momento de negociar.

Los Sustitutos constituyen la tercera fuerza. Son los productos que pueden desempeñar

la misma función que ofrece el sector industrial. Las uti lidades que obtendrán éstos

serán mayores en la medida que su precio sea más bajo que el producto del sector

industrial. Lo más peligroso de este tipo de productos es que llegan a afectar a

industrias completas, por lo que la mejor forma de enfrentar estas situaciones es de

manera colectiva, donde los competidores se unan para hacer una agresiva campaña

de publicidad y de alguna forma aminorar las pérdidas que pueda sufrir todo el sector.

Los proveedores representan la cuarta fuerza. Su poder se basa en la capacidad de

aumentar los precios o disminuir la calidad en los productos que ofrecen. Cuando los

proveedores tienen poder de negociación cumplen con las siguientes condiciones: la

materia prima o equipo que venden es muy importante para la producción de la

empresa, el sector en el que compiten esta concentrado en pocas empresas y el cliente

pierde importancia, además no están obligados a competir con otros productos

sustitutos. De la misma forma poseen dominio cuando los productos del cliente son

diferenciados y requieren costos adicionales por cambios de proveedor.

Por último, la quinta fuerza es la Industria Competitiva. Se refiere a la rivalidad que

existe entre las empresas del mismo sector industrial, que compiten al momento de

aumentar la presión por mejorar su posición en el mercado. Las tácticas más

recurrentes son las guerras de precios, aunque son las más perjudiciales para la

rentabilidad de la industria; y las guerras publicitarias ofrecen un mayor beneficio a las

compañías por aumentar la diferenciación de los productos ofrecidos.

INDUSTRIA

COMPETITIVA

PARTICIPANTES NUEVOS

Riesgo de nuevas empresas

Poder de

negociación de los proveedores


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Figura 1. Fuerzas que impulsan a la competencia en la Industria (Porter, 1982/1999).

Estrategias Genéricas

Desde la perspectiva de Porter (1987/ 2002) una vez que se establecen las

características del sector industrial y la dinámica que se genera entre las cinco fuerzas

mencionadas anteriormente, es importante determinar la estrategia genérica por la que

se inclinará la empresa para lograr una ventaja competitiva.

Las estrategias genéricas que llevan a obtener una ventaja competitiva son:

-Liderazgo en costos: en esencia se refiere a ser líder en el mercado por ofrecer el

mismo producto pero al precio más bajo.

-Diferenciación: es ofertar un producto que sea diferente y con la mejor calidad que los

de la competencia, aunque esto implique un precio mayor.

-Enfoque o alta segmentación: se refiere a enfocarse a un grupo de clientes para

atender las necesidades especiales que requieren, tratando de ofrecer bajos precios o

diferenciación en los productos.

De manera general Porter propuso tres grandes grupos de estrategias que pueden ser

utilizadas para enfrentar a la competencia; sin embargo, Mintzberg (1988/1991)


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complementó esa aproximación resaltando la diferencia entre los sectores industriales

con la clasificación de cinco familias de estrategias.

- La ubicación del negocio medular: en la cual se establece un negocio central que,

dependiendo de la etapa en que se encuentra, se vincula con diversas industrias, ya

sea a través de la compra de materia prima o venta de productos terminados.

- La diferenciación del negocio medular: se refiere a distinguir las fortalezas y

debilidades de la propia organización para emprender acciones que lleven a obtener

una ventaja competitiva.

- La elaboración de los negocios medulares, a través de cuatro estrategias básicas: el

desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevos mercados, la promoción del

mismo producto con más vigor o el enfocarse al mismo mercado, con lo cual surgen

diversas combinaciones de estas estrategias.

- La ampliación de los negocios medulares, a través de tres formas: cadena de

integración (vertical), ya sea hacia atrás o hacia delante; diversificación (horizontal) que

es ampliar la organización en negocios paralelos; y finalmente la combinación de

ambas.

- La reconsideración de los negocios medulares, representa la consolidación final de

una empresa, a través de la cual la esencia de la organización cambia con la

experiencia y aumento del conocimiento del mercado a través de los años hacia una

redefinición y recombinación.

Las propuestas teóricas de los dos autores anteriores llevó a desarrollar y exponer el

modelo integrador de estrategias genéricas y los grupos de familias (Guevara-

Sanginés, Ramírez-Rojas y Villalpando-Salas, en prep). En general se encuentra

dividido en tres niveles, donde los dos primeros están compuestos por la propuesta de

Porter (1982/ 1999) con las Estrategias y las Tácticas y el último nivel está basado en la

teoría de Mintzberg (1988/ 1991) que corresponde a las Acciones. El primer nivel

únicamente contiene al Liderazgo en Costos, Diferenciación y Enfoque o alta

segmentación, consideradas la base para llevar a la organización ser líder en el

mercado por los diferentes caminos que ofrece cada una de las estrategias. El segundo


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nivel se compone por las tácticas que se desglosan de las mismas estrategias de

Porter; finalmente el tercer nivel son las acciones de la propuesta de Mintzberg,

consideradas así los elementos básicos que tendrá que realizar la compañía para lograr

la Estrategia Genérica (Tabla 1).


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Tabla 1. Clasificación de Estrategias Genéricas con base Porter y Mintzberg.

Estrategias

Genéricas Tácticas Acciones

Liderazgo en costos

1. Instalaciones capaces de producir

eficientemente

Infraestructura, capacidad de producción

2. Experiencia

Redefinición del negocio (ajustes en producto/servicio)

Recombinación del negocio Reubicación del negocio

3. Control de costos

Estrategias de origen (compras, finanzas, gente) Estrategias de Procesamiento (Desarrollo de procesos y

operaciones) Impuestos, permiso, renta.

4. Control de gastos indirectos

Estrategia de distribución (precio, promoción, servicio) Publicidad

Fuerza de ventas Servicio Multas

5. Evitación de

cuentas marginales

Aumento de costos por el incremento de unidades de

producto

6. Minimizar costos de I &D.

Estrategia de diseño (Investigación y Desarrollo de productos)

7. Estructura

Organización-Estrategias de apoyo (legal, control, capacitación)

Funciones (puestos), Incentivos basados en objetivos cuantitativos

8. Inversión-reinversión

Adquisición e innovación de infraestructura

9. Bajos precios Diferenciación en precios

Diferenciación

1. Diseño o Imagen

Estrategia de diseño (algo único, producto competitivo)

Estrategia de imagen (Marca) Estrategia de desarrollo de producto (modificación línea de productos)

2. Tecnología Duración (alta)

Calidad(alta)- confiabilidad y desempeño

3. Servicio a clientes

Estrategia apoyo a diferenciación (crédito, servicio posventa, servicio relacionado con la venta) Paquetes

Atención al cliente (amabilidad, cortesía, cordialidad)

4. Cadena de distribuidores

Estrategias de distribución (Mercado, canal y ventas)

Enfoque o alta segmentación

1. Enfocarse a un mercado de compradores

Estrategia de fabricación sobre pedido (Producto diseñado a la medida, exclusivo, estandarizado c/modificaciones) Atender nuevos segmentos

2. Nicho de mercado Segmento de la l ínea del producto (Mercado select ivo) Estrategia de diversificación

Mercado geográfico

3. Segmento social Diferenciación productos según clientes

Fuente: Elaboración propia de Guevara-Sanginés, Ramírez-Rojas y Villalpando Salas, en prep. en base a Porter (1982/1999 y 1987/2002), Mintzberg y Quinn (1988/1991).


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LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Las micro, pequeñas y medianas empresas, conocidas por su acróstico como Mipymes,

son consideradas una alternativa de desarrollo económico familiar y regional debido a

los problemas que presenta México, esto porque se estima la existencia de más de 3

millones 5 mil 157 de unidades empresariales, de las que 99.8% son Mipymes y de las

cuales el 95.5% son microempresas (INEGI, 2004). En cuestiones de empleo las

Microempresas generan cerca del 42.1% del empleo (INEGI, 2004) y aportan alrededor

del 18.1% del PIB (SDES, 2004). Guanajuato es la entidad con el sexto lugar nacional

con mayor participación de Mipymes (5.0%) (Rionda, 2005); dentro del Estado

sobresalen las microempresas con el 95.5% de participación, el 47.2% de empleos

generados, pero con una aportación al PIB del 25% (SDES, 2004); lo cual es

considerado un bajo rendimiento para la cantidad de empresas de este tamaño que

participan en el mercado tanto en el país como en el estado.

El sector servicios se coloca en el segundo lugar respecto a las otros sectores

industriales, por su participación económica con Mipymes en México (Rionda, 2005).

Del total de 1 millón 13 mil 743 unidades económicas de servicios, el 94.7% son

microempresas, con personal ocupado del 42.2% y con un valor agregado del 22.1% de

total en el mismo sector (INEGI, 2004). El grupo de actividades relacionadas con el

Alojamiento temporal y restaurantes es de las más importantes dentro del sector ya que

por si misma aportan el 27.4% de unidades económicas, con el 23.4% del personal

ocupado, aunque con una situación similar ya que su valor agregado es del 7.1%.

Las microempresas presentan ciertas características que las identifican en su

funcionamiento. Principalmente tienen una estructura poco definida, su tecnología es

tradicional, la remuneración del personal pocas veces es formal, la producción obedece

a una percepción puntual y no necesariamente objetiva, no responden a ningún tipo de

planeación o control contable (Skertchly, 2000). Otra particularidad es el esquema de

dueño-empresario-gerente, es decir que, el dueño participa en gran parte en el

funcionamiento del negocio ya que se involucra en las operaciones del negocio y

además está al pendiente de los movimientos financieros que se realizan, por lo que es

difícil delegar y enfocarse en una sola tarea que le permita mejorar su desempeño


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(SDES, 2004). Otro de los problemas a los que se enfrentan las Mipymes es la

dificultad para asociarse, esto es debido a la gran cantidad de variantes que presentan

las empresas de una misma industria, por lo que se reduce la posibilidad de unir

fuerzas y progresar como organización y como sector empresarial (SEDES, 2004). Por

otro lado una de las mayores fortalezas de las Mipymes es el alto nivel de flexibilidad,

que les permite adaptarse a las condiciones que establece el mercado, debido al

tamaño y a la poca inversión que requieren sobre el capital fijo (SDES, 2004).

Algunos problemas de las Mipymes presentados por la Secretaría de Desarrollo

Económico (2004) de Guanajuato son: dos de cada tres empresas nuevas desaparece

en los dos primeros años de vida, una de cada diez empresas creadas tiene

posibilidades para crecer y desarrollarse en la economía formal, una de cada cuatro

presenta escasas posibilidades de progreso y solamente genera lo necesario para

sobrevivir.

Con lo anterior se pueden identificar dos grandes categorías de causas de mortandad:

las estructurales y las del entorno. En las estructurales, como ya se había mencionado

anteriormente, se observa que las microempresas carecen de una administración

formal que les permita llevar un registro de su funcionamiento. En lo que se refiere a

factores de entorno la falta de financiamiento es una de las mayores causas de

mortandad de las empresas (Maza, 1997).

En vista de la información anterior se plantea la necesidad de conocer el origen de los

problemas de bajo rendimiento y la pronta desaparición de las microempresas.


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MÉTODO

El objetivo del estudio se dirigió a identificar las estrategias de negocios de los

microempresarios restauranteros a través de una entrevista semiestructurada,

denominada Guía de Entrevista de Estrategias Empresariales (GEESEM).

Participantes

Se contó con la participación de 20 microempresarios del estado de Guanajuato,

pertenecientes al municipio de León. Todos cumplieron con el criterio de inclusión, de

ser negocios establecidos con 0 a 10 personas que laboran dentro de la empresa,

asimismo pertenecer al sector de servicios con el giro de restaurantes. Dentro de la

gama del tipo de servicio de alimentos que ofrecían, 13 negocios eran de comida

corrida y almuerzos, 1 comida internacional, 1 mariscos, 1 cenaduría, 1 tipo buffet y 3

negocios de tacos. En promedio la antigüedad de las microempresas es de 4 años, que

va desde los 6 meses de haber iniciado hasta 14 años. De los participantes 4 son

mujeres y 16 hombres; la edad promedio es de 43 años, en un rango de 23 hasta 56

años. La escolaridad es muy variada pues de los respondientes 2 personas cursaron

primaria, 5 hasta la secundaria, 5 la preparatoria, 7 estudiaron nivel superior y 1 estudió

el postgrado.

Instrumento GEESEM

Se utilizó una guía de entrevista semiestructurada diseñada a partir del Modelo de las

cinco fuerzas de M. Porter (1987/ 2002) denominada Guía de Entrevista de Estrategias

Empresariales (GEESEM) (González Rosas, Guevara-Sanginés y Torres Olmos, 2006).

El objetivo de la GEESEM es determinar las principales estrategias de negocio que

utilizan los empresarios a través de la discusión de aspectos generales de la

organización como: motivación, planeación, financiamiento, estrategia, organización

interna, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, competidores y datos

sociodemográficos. En total son 25 preguntas que se contestan en un diálogo con una

duración aproximada de 40 minutos.


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Procedimiento

Se realizó la concertación de la cita de manera personal a 42 empresarios, de los

cuales aceptaron solamente 20. En la sesión de entrevista se solicitó la autorización

para videograbar, se explicaba el motivo de la investigación que incluyó conocer las

estrategias de negocios y perfil de voluntad, y se establecía un compromiso de

confidencialidad. Se daba inicio con los datos sociodemográficos para posteriormente

obtener información de la empresa, finalmente se cerraba con la narración de alguna

anécdota negativa y positiva que les haya ocurrido a los participantes durante el

funcionamiento del negocio.

Posteriormente a la obtención de datos se hizo la transcripción literal de las entrevistas

para realizar un análisis de contenido de la información, siguiendo un procedimiento

inductivo cualitativo de cada unidad semántica (Thomas, 2003). Para este análisis se

utilizó la tabla de Clasificación de estrategias genéricas (Guevara- Sanginés, Ramírez-

Rojas y Villalpando-Salas, en prep.) con base en Porter (1982/ 1999 y 1987/2002) y

Mintzberg (1988/1991), misma a la que se asignó un código de colores para la rápida

identificación de cada categoría. Todos los datos se pasaron a una base de datos en el

programa Excel que contenía los campos: clave del negocio, unidad semántica,

estrategia genérica, tácticas, acciones, la valencia (positiva o negativa) y la

temporalidad (pasado, presente, futuro) de las estrategias encontradas; de donde se

obtuvieron las tablas de información más representativas del estudio.


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Valencias de cada Estrategia Genérica

Enfoque o alta

segmentación,

6.78%

Diferenciación,

26.88%Liderazgo en

costos, 66.33%Negativa,

93

Positiva,

171

Negativa,

3

Positiva,

24

Negativa,

11

Positiva,

96

RESULTADOS

En general se muestra la tendencia de los microempresarios a tomar acciones que con

mayor frecuencia están ligadas a la estrategia de Liderazgo en costos, se observa que

estas son importantes pues más de la mitad del total de las acciones referidas (66.33%)

pertenecen a esta estrategia genérica y de las cuales dos terceras partes son positivas

(Gráfica 1). El segundo lugar lo ocupa la estrategia de Diferenciación, pues más de la

cuarta parte de las tácticas y acciones pertenecen a este tipo (26.88%), de estas en su

mayoría son positivas, específicamente 9 de cada 10. Y en tercer lugar se ubica la

estrategia de Enfoque o alta segmentación, cuya proporción es menor a una décima

parte del total (6.78%) y cuya mayoría son positivas, también 9 de cada 10.

Grafica 1. Estrategias Genéricas y su valencia


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Estrategias genéricas y sus acciones

Con el fin de conocer más a profundidad el funcionamiento interno de los negocios se

analizaron las acciones descritas por los entrevistados que son la base de cada una de

las estrategias genéricas que siguen los restaurantes (Tabla 2, 3 y 4).

Tabla 2. Valencia de las Acciones de Liderazgo en costos más utilizadas por los microempresarios.

Estrategia Genérica

Tácticas Acciones Positiva Negativa Total

Núm. % Núm. % Núm. %

Liderazgo en

costos

Bajos precios Diferenciación en precios 20 5.03 0 0.00 20 5.03

Control de costos

Estrategias de origen 16 4.02 22 5.53 38 9.55

Estrategias de procesamiento

1 0.25 0 0.00 1 0.25

Permisos 3 0.75 2 0.50 5 1.26

Estrategias de origen (Renta)

7 1.76 9 2.26 16 4.02

Estrategias de origen (Impuestos)

10 2.51 1 0.25 11 2.76

Control de gastos indirectos

Multas 0 0.00 2 0.50 2 0.50

Pago de intereses 0 0.00 4 1.01 4 1.01

Permisos 0 0.00 2 0.50 2 0.50

Publicidad 22 5.53 3 0.75 25 6.28

Estrategia de distribución (precio, promoción, servicio)

7 1.76 2 0.50 9 2.26

Estructura Funciones (puestos) 6 1.51 18 4.52 24 6.03

Organización: estrategias de apoyo

10 2.51 13 3.27 23 5.78

Experiencia

Recombinación del negocio 7 1.76 0 0.00 7 1.76

Redefinición del negocio 24 6.03 0 0.00 24 6.03

Reubicación del negocio 13 3.27 1 0.25 14 3.52

Instalaciones capaces de producir

Infraestructura, capacidad de producción

8 2.01 14 3.52 22 5.53

Inversión-reinversión

Adquisición e innovación de infraestructura

15 3.77 0 0.00 15 3.77

Minimizar costos de I & D

Investigación de productos 2 0.50 0 0.00 2 0.50

Total 171 42.96 93 23.37 264 66.33

En Liderazgo en costos, las acciones positivas más recurrentes son: primero las ligadas

a las tácticas de Experiencia, la Redefinición del negocio (6.03%); luego las

pertenecientes a Control de gastos indirectos, la Publicidad (5.53%); y por último las

vinculadas a la táctica de Bajos precios con la Diferenciación de precios (5.03%). En

cuanto a las acciones de valencia negativa, que bajan el rendimiento del negocio son:

las relacionadas a la táctica de Control de costos, las Estrategias de Origen (5.53%);


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incluidas en la táctica de Estructura, las definiciones de Funciones o puestos (4.52%); y

finalmente la táctica de Instalaciones capaces de producir eficientemente, ligadas a la

Infraestructura y capacidad de producir (3.52%).

Tabla 3. Valencia de las Acciones de Diferenciación más utilizadas por los microempresarios.




Diferenciación

Cadena de distribuidores

Estrategias de distribución (mercado, canal, ventas)

6 1.51 0 0.00 6 1.51

Diseño o imagen

Estrategia de desarrollo de producto

3 0.75 1 0.25 4 1.01

Estrategia de diseño 7 1.76 0 0.00 7 1.76

Estrategia de imagen 11 2.76 0 0.00 11 2.76

Servicio a clientes

Atención al cliente 29 7.29 5 1.26 34 8.54

Estrategia apoyo a diferenciación

10 2.51 0 0.00 10 2.51

Tecnología Calidad confiabilidad 10 2.51 2 0.50 12 3.02

Calidad desempeño 20 5.03 3 0.75 23 5.78

Total 96 24.12 11 2.76 107 26.88

Las acciones más utilizadas de la estrategia de Diferenciación (Tabla 3) son: la

perteneciente a la táctica de Servicio al cliente, la Atención al cliente (7.29%), siendo la

acción más empleada del total de las acciones de las tres Estrategias Genéricas; en

segundo lugar se observa la Calidad en el desempeño (5.03%) ligada a la táctica de

Tecnología. En cuanto a las acciones negativas son poco significativas respecto del

total, pero son más las referentes a la atención al cliente (1.26%).

Tabla 4. Valencia de las Acciones de Enfoque o alta segmentación más utilizadas por los

microempresarios.





Enfocarse a un mercado de compradores

Atender nuevos segmentos

0 0.00 1 0.25 1 0.25

Estrategia de fabricación a la medida

1 0.25 0 0.00 1 0.25

Estrategia de fabricación exclusivo

2 0.50 0 0.00 2 0.50

Estrategia de fabricación sobre pedido

1 0.25 0 0.00 1 0.25

Nicho de mercado Mercado geográfico 10 2.51 2 0.50 12 3.02

Segmento social Diferenciación productos según clientes

10 2.51 0 0.00 10 2.51

Total 24 6.03 3 0.75 27 6.78


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Respecto a las acciones de Enfoque o alta segmentación (Tabla 4) se observa poca

aplicación de éste tipo, tanto de valencia positiva como negativa; las que tienen el

porcentaje más notable son las correspondientes al Mercado geográfico (2.51%),

relacionadas con la táctica de Nicho de mercado donde generalmente tratan de ubicar

un lugar con afluencia de personas para que resulte a la vista su negocio; y la otra

acción es la Diferenciación del producto según clientes (2.51%) perteneciente a la

táctica de Segmento social, la cual ofrece los productos con las especificaciones que

los clientes solicitan y van dirigidos a una determinada clase social. De las acciones

negativas la que alcanza a notarse es la del mercado geográfico (0.50%).

Temporalidad de las Estrategias Genéricas

La temporalidad hace referencia al momento en que son aplicadas las estrategias, ya

sea que fueran uti lizadas en el pasado, se estén ejecutando actualmente o, por lo

menos, se tenga pensado aplicarlas a futuro (Tabla 5 y Gráfica 2); fueron un factor

importante dentro de la investigación porque proporcionaban indicadores sobre la visión

de los empresarios al momento de dirigir su negocio.

Tocante a la temporalidad de las estrategias genéricas, se muestra en las tácticas la

misma tendencia de aplicarlas en el presente (70.60%), pocas retomadas del pasado

(18.84%) y mostraron menor propósito de aplicar alguna de ellas en el futuro (10.55%).

En general se observa el mismo patrón de mayor participación de la estrategia de

Liderazgo en costos tanto en el pasado, como en el presente y el futuro, seguida de la

estrategia de Diferenciación y por último Enfoque o alta segmentación (Ver Tabla 5 y

Gráfica 2).


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Tabla 5. Temporalidad por cada Estrategia Genérica y sus tácticas.


Tácticas Pasado Presente Futuro Total general

Núm. % Núm. % Núm. % Núm. %

Liderazgo en

costos

Bajos precios 2 0.50 18 4.52 0 0.00 20 5.03

Control de costos 12 3.02 56 14.07 3 0.75 71 17.84

Control de gastos indirectos

14 3.52 22 5.53 6 1.51 42 10.55

Estructura 10 2.51 32 8.04 5 1.26 47 11.81

Experiencia 14 3.52 10 2.51 21 5.28 45 11.31

Instalaciones capaces de producir eficientemente

4 1.01 16 4.02 2 0.50 22 5.53

Inversión-reinversión

3 0.75 10 2.51 2 0.50 15 3.77

Minimizar costos de I & D

0 0.00 2 0.50 0 0.00 2 0.50

Total 59 14.82 166 41.71 39 9.80 264 66.33

Diferenciación

Cadena de distribuidores

1 0.25 4 1.01 1 0.25 6 1.51

Diseño o imagen 3 0.75 18 4.52 1 0.25 22 5.53

Servicio a clientes 5 1.26 39 9.80 0 0.00 44 11.06

Tecnología 4 1.01 31 7.79 0 0.00 35 8.79

Total 13 3.27 92 23.12 2 0.50 107 26.88


Enfocarse a un mercado de compradores

0 0.00 5 1.26 0 0.00 5 1.26

Nicho de mercado 3 0.75 9 2.26 0 0.00 12 3.02

Segmento social 0 0.00 9 2.26 1 0.25 10 2.51

Total 3 0.75 23 5.78 1 0.25 27 6.78

Total general 75 18.84 281 70.60 42 10.55 398 100.00

Especificando cada una de las estrategias genéricas, con sus respectivas tácticas se

obtuvo que en Liderazgo en costos el Control de gastos indirectos (3.52%) y

Experiencia (3.52) fueron aplicadas en el pasado, la más utilizada en el presente es

Control de costos (14.07%) y en el futuro se pretendía poner en práctica la táctica de

Experiencia (5.28%).

En la estrategia de Diferenciación se presentan las tácticas de Servicio al cliente

(1.26%) en el pasado y presente (9.80%); a futuro reportaron la táctica de Cadena de

distribuidores (0.25%) y Diseño o imagen (0.25%).

Para la estrategia de Enfoque o alta segmentación, a pesar de ser muy poco recurrida,

en el pasado se ha utilizado la táctica Nicho de mercado (0.75%), en el tiempo presente

se vuelve a aplicar la táctica de nicho de mercado, junto con la de Segmento social


19

(2.26%); y a futuro (0.25%) la única referida es nuevamente la relacionada con el

Segmento social.

En resumen se observa que en el pasado se tomaban acciones para controlar gastos

indirectos mediante la publicidad y que estas empresas han funcionado con la táctica

de experiencia mediante la redefinición del negocio. En el presente están centrados en

el servicio a clientes con la acción de ofrecer una adecuada atención al cliente; en el

control de costos con la acción de estrategias de origen. Pensando en el futuro, se

reportó la intención de aplicar la táctica de experiencia con las acciones de reubicación

del negocio y recombinación del negocio.

.

Gráfica 2. Temporalidad de las estrategias.

Temporalidad de las Estrategias Genéricas

59

39

13

92

23

23

1

166

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Pasado Presente Futuro

Temporalidad

Fre

cu

en

ia a

bs

olu

ta

Liderazgo en costos

Diferenciación


Futuro, 42

11%

Presente,

281

70%Pasado, 75

19%


20

CONCLUSIONES

Iniciar un negocio requiere de hacer un análisis previo de la industria, sin embargo se

mostró que los microempresarios participantes no realizan un análisis que les permita

conocer la estructura de la industria para determinar el tipo de estrategia a utilizar para

ser líderes en el mercado. Con lo antedicho se demuestra que el Modelo de las Cinco

Fuerzas de Porter (1982/ 1999) no es utilizado por los microempresarios y la mayoría

de las veces se basan en los conocimientos que han adquirido a través de su

experiencia en la vida cotidiana o de lo que aprenden en el transcurso del

funcionamiento del negocio, asimismo es notorio que en muchas ocasiones les falta la

preparación técnica, financiera y administrativa que se requiere para aplicar estrategias

estudiadas y deliberadas a su organización.

Por otra parte, a pesar de carecer de un análisis de la industria, los microempresarios

tienen ideas que posteriormente son categorizadas como estrategias, debido a que se

convierten en patrones de conducta que pueden surgir de forma premeditada o no

(Mintzberg 1988/1991). De acuerdo a la Clasificación de las estrategias genéricas

según Porter y Mintzberg (Guevara-Sanginés; Ramírez -Rojas y Villalpando-Salas,

2009) (Tabla 1), se obtuvo que las acciones positivas más recurridas que favorecen a

los restaurantes participantes de León son las pertenecientes a la es trategia genérica

de Liderazgo en costos, la cual se utiliza incipientemente con modificaciones al

producto o servicio según la apreciación del dueño que tiene sobre la preferencia de los

clientes, asimismo se observó que buscan la reducción de los costos comprando la

materia prima en oferta, además aplican publicidad de “boca en boca” donde sólo

esperan ser recomendados por los propios clientes, o bien tratan de ponerse en ventaja

de la competencia directa con la reducción del precio al producto final que ofrecen.


21

Respecto a las acciones positivas de la estrategia de Diferenciación más utilizadas por

los microempresarios, aunque también más emergente que deliberadamente,

corresponden al otorgamiento de un servicio con atención a los clientes mediante el

“trato amable” y el ofrecimiento de calidad en el desempeño de su producto con “buen

sazón” en la comida. Por último, la estrategia de Enfoque o alta segmentación es

recurrida con la acción de mercado geográfico, por buscar un lugar transitado que les

permita estar a la vista del público. En general la mayoría de las estrategias aplicadas

son emergentes (Mintzberg y Waters, 1985) y a pesar de beneficiar los rendimientos de

los negocios se vuelve a reiterar la intuición en las decisiones estratégicas de los

microempresarios, ya que las modificaciones hechas a su producto o servicio están

fundadas en la impresión que reciben de los clientes o los cambios observados en el

mercado.

Un aspecto importante también fue identificar las acciones negativas ligadas a las

estrategias genéricas, pues son los errores más frecuentes que afectan el desempeño

de los restaurantes que se analizaron. Dentro de esto se reveló una falta de estructura

definida, sin funciones ni puestos establecidos y sin estrategias de origen que

incluyeran a la planeación como principal componente, lo cual coincide con las

características estructurales y operativas de las microempresas (Skertchly, 2000) que

resultan ser un factor que aumenta la probabilidad de desaparecer por ser una de las

causas de mortandad más grandes de las Mipymes (Maza, 1997). La falta de

planeación y estructura se refleja en las condiciones de su establecimiento, pues no

siempre cuentan con todos los servicios, y sus instalaciones pocas veces tienen las

características y la tecnología para ofrecer un servicio de calidad.

Como se ha estado discutiendo, la esencia de la estrategia es la proyección a futuro

que se tiene de la organización. A través de la temporalidad de las estrategias utilizadas

por los microempresarios se deja ver que emprenden acciones limitadas al presente

relacionadas con el control de costos y el servicio a clientes; en cuestión al pasado los

empresarios aprovechan las estrategias de control de gastos indirectos y experiencia en

el funcionamiento del negocio; y respecto al futuro es mínimo el porcentaje de

empresarios que muestran una visión clara de donde quiere llevar su negocio, algunos


22

reportaron la intención de expandirse o combinarse. Con esto se observó una

mentalidad de día a día, donde se emprenden acciones que solucionan las dificultades

del momento, pero sin un objetivo claro. Esto puede indicar que los microempresarios

entrevistados no establecen un plan de acción que les permita definir el rumbo de su

negocio, ésto también coadyuva a la falta de previsión y por tanto, a la pronta

desaparición de las Mipymes; si en primera instancia no se planea, difícilmente podrán

alcanzar las metas organizacionales que les permitirán desarrollarse.

REFERENCIAS

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del 27 al 29 de septiembre de 2006. A pp 28-29.

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Maza, A. (1997) “Reflexiones sobre las causas de mortalidad de la micro y

pequeña empresa”, en L. Corona Treviño (coord.), Pequeña y mediana

empresa: del diagnóstico a las políticas, Centro de investigaciones

Interdisciplinarias de Ciencias y Humanidades, México, UNAM.

Mintzberg, H. (1988/ 1991). Estrategias genéricas. En Mintzberg y J. B. Quinn (Eds.) El proceso estratégico. Conceptos, contexto, casos. México: Prentice Hall

Hispano Americana S. A pp 81-94.

Mintzberg, H. y Waters J. A. (1985). Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic

Management Journal. A pp 257-272.

Porter, M. E. (1982/ 1999). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia (sexta reimpresión). México:

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Porter, M. E. (1987/ 2002). Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un

desempeño superior. (Tercera reimpresión) México: SECSA.

Quinn, J. B. (1980) Strategies for change: Logical Incrementalism. Homewood, Il. Richard D. Irwin.


23

Rionda, J. (2005) Mipymes objetos y sujetos del desarrollo local, las micro y pequeñas empresas.

Skertchly R. Coordinador (2000) Microempresa, financiamiento y desarrollo: el caso

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SDES. Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable (2004). 1a. Feria de

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Subsecretaría de Empleo y Sectores Económicos. Guanajuato: Gobierno del Estado de Guanajuato. Agosto 2004.

Thomas D. R. (2003) A general inductive approach for qualitative data analysis.

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