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Centro Emprende! Gua para Agentes de Desarrollo Local:

Cmo Fomentar y Apoyar la Creacin de Empresas Pgina 1

Gua para Agentes de Desarrollo Local

Cmo Fomentar y Apoyar la Creacin de Empresas

2002: Ao del Desarrollo Local y la Creacin de Empresas

Centro Emprende!



escrito del autor.



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escrito del autor.



GUIA PARA AGENTES DE DESARROLLO LOCAL:

COMO FOMENTAR Y APOYAR LA

CREACION DE EMPRESAS

El fomento de la creacin de empresas, principal carencia de los Agentes de Desarrollo Local.

Como podr comprobarse a continuacin, el fomento de la creacin de empresas se est consolidando como una de las tareas principales de los Agentes de Desarrollo Local (ADLs) y, sin duda alguna, la que ms contribuye al desarrollo socioecon-mico del territorio. Paradjicamente, el ADL responsable de esta funcin con fre-cuencia se encuentra carente de conocimientos y metodologa slida para llevarla a cabo, como se deduce de las conclusiones estudios a nivel europeo como el Anlisis de las necesidades, carencias y competencias de las Clulas de Animacin Local, que remarca que la tarea que presenta una mayor dificultad para los ADLs es el impulso de la creacin de empresas. Parece oportuno, por lo tanto, realizar un anlisis en profundidad de este problema desde una perspectiva amplia y constructiva. Este es el objetivo del presente docu-mento. La difusin gratuita de este libro va Internet es una de las iniciativas que desarro-llamos con motivo de nuestra campaa 2002: Ao del Desarrollo Local y la Crea-cin de Empresas. Esperando que su lectura sea para usted tan interesante como ya lo ha sido para un gran nmero de personas, quedamos a su disposicin.

Firmado: Julio Colomer, director del Centro Emprende! Direccin de Correo Electrnico: [email protected]

Direccin del Centro Emprende! en Internet: www.centro-emprende.com



escrito del autor.



CONTENIDOS

Pg. 5. Presentacin. Pg. 7. Introduccin al fenmeno del Desarrollo Local. Perspectiva Interna-cional. Pg. 13. Introduccin al fenmeno del Fomento de la Creacin de Empre-sas. Perspectiva Internacional. Pg. 21. El Proceso de Fomento y Apoyo de la Creacin de Empresas. Pg. 24. Fase de Planteamiento Estratgico. Pg. 35. Fase de Fomento de la Cultura Emprendedora. Pg. 48. Fase de Impulso de la Generacin de Ideas de Negocio. Pg. 54. Fase de Formacin Econmica y Empresarial Bsica. Pg. 60. Fase de Apoyo para la Realizacin del Plan de Empresa. Pg. 77. Fase de Apoyo para Conseguir los Recursos Necesarios. Pg. 86. Fase de Apoyo para la Puesta en Marcha. Pg. 94. Fase de Apoyo durante la Primera Gestin. Pg. 104. Fase de Seguimiento y Apoyo de los Nuevos Empresarios. Pg. 113. Cmo contactar con el Centro Emprende!



escrito del autor.



PRESENTACION La nueva Poltica de Empleo de la Unin Europea, definida a partir de las Cumbres de Luxemburgo (1997) y de Lisboa (2000) fija como uno de sus cuatro objetivos principales como frmula crtica para crear empleo y riqueza. As, la Decisin del Consejo Europeo del 19 de Enero de 2001 relativa a las polti-cas de empleo para los Estados Miembros seala: Esta y otras decisiones similares de la Unin Europea estn colocando progresiva-mente a las iniciativas de Desarrollo Local en el centro del proceso para fomentar la creacin de empresas. Por qu es necesario impulsar la creacin de empresas? Los beneficios sociales y econmicos de la creacin de empresas aconsejan conce-der al impulso de este fenmeno la importancia que merece. An tratndose de una cuestin obvia, no est de ms en este informe resaltar los principales efectos de la creacin de empresas:

Creacin de empleo. Creacin de riqueza social.

o Los salarios de los empleados se traducen en poder adquisitivo y ca-

pacidad para consumir. o Las cotizaciones a la Seguridad Social permiten el mantenimiento y

desarrollo del sistema sanitario, las pensiones y la cobertura del des-empleo.

o El pago de impuestos financia el gasto pblico y contribuye a la re-distribucin econmica.



escrito del autor.



Aumento de la competitividad. Crear empresas significa aumentar el nivel de competencia del mercado, lo que se traduce en:

o Mayores ndices de eficacia. o Mayor optimizacin de costes productivos. o Menores precios. o Mayor variedad de oferta. o Mayor libertad de eleccin para los consumidores.

Aumento de la importancia internacional de la economa. El nivel de crea-

cin de empresas de un pas es un factor esencial a la hora de determinar el peso internacional (presente y, sobre todo, futuro) del mismo.

Una necesidad para la economa y para los ciudadanos. La economa necesita pymes. El sistema econmico mundial se polariza cada vez ms en dos vas: la macro-empresa y la micro-empresa. Dos de las implicaciones principales de la concentracin empresarial indican la necesidad de crear PYMES: los recortes de plantilla y el abandono de los pequeos mercados en beneficio de los mercados ms amplios. La alternativa del autoempleo cobra cada vez mayor atractivo. Debido a la influen-cia de la cultura anglosajona y a la precariedad del mercado laboral, ser empresario es una opcin cada vez ms atractiva para el ciudadano medio. Una cuestin que suscita el consenso. Por sus incuestionables beneficios socio-econmicos, la necesidad de impulsar la creacin de empresas es un objetivo deseable desde cualquier posicionamiento ideolgico moderno. Hablamos, por lo tanto, de una prioridad en la que coinciden la prctica totalidad de los partidos polticos y foros sociales.



escrito del autor.



INTRODUCCIN AL FENMENO DEL DESARROLLO LOCAL. PERSPECTIVA INTERNACIONAL Origen. A finales de los ochenta se inicia a nivel internacional un importante giro en las po-lticas de desarrollo, que hasta entonces se imponan de arriba abajo mediante po-lticas macroeconmicas globales alejadas de las realidades locales y que desde en-tonces pasan a ser tratadas de abajo a arriba mediante polticas mixtas macro y microeconmicas centradas en promover el protagonismo local. La puesta en mar-cha del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), marca la in-flexin definitiva de esta tendencia a nivel mundial estableciendo dos principios esenciales:

1) Pensar en global y actuar localmente. Es decir, adaptar las polticas gen-ricas (macro) a los casos concretos (micro) de cada entorno local. 2) Fomentar la participacin de las Comunidades Locales en sus Planes de Desarrollo. Es decir, convertir a las administraciones locales en los principa-les impulsores del desarrollo como frmula para ajustarse al mximo a las necesidades y peculiaridades del entorno local.

El nuevo modelo de ayuda al desarrollo no est centrado nicamente en el progreso econmico, sino tambin en el progreso humano y ecolgico, siendo una de sus po-lticas principales es el fomento de la cooperacin entre los distintos agentes de una localidad (individuos, administracin pblica, organizaciones no gubernamentales, empresas, etc). La nueva definicin del desarrollo local ha sido especialmente impulsada por la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico) y por la Unin Europea. En el mbito de la primera, son destacables puesta en marcha a principios de los ochenta de iniciativas como el Programa ILE-OCDE (Iniciativas Locales para la Creacin de Empleo Local) o el Proyecto de Gestin Pblica Local. Con respecto a la Unin Europea, cabe resaltar la cada vez mayor relevancia presu-



escrito del autor.



puestaria de las iniciativas destinadas a promover el desarrollo local, que empiezan a financiarse en 1975 con el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), y ms adelante con nuevas partidas como el Fondo Social Europeo (FSE) o el Fondo Europeo de Orientacin y Garanta Agraria (FEOGA). La UE y las Polticas Activas de Empleo. La Cumbre Europea de Luxemburgo puso de relieve el inters de los Estados Miembros en impulsar Polticas Activas de Empleo como frmula idnea para fo-mentar la creacin de puestos de trabajo. La base de sta filosofa de accin, definida por oposicin a las polticas pasivas, es realizar acciones adaptadas a las necesidades especficas de los desempleados (micropolticas por colectivos y territorios) impulsando especialmente las acciones de fomento del empleo y los proyectos experimentales innovadores que estimulen la creacin de puestos de trabajo. El impulso de las Polticas Activas de Empleo se ha traducido en enfoques creativos como la definicin de los Nuevos Yacimientos de Empleo, pero de forma muy des-tacable en el protagonismo de las entidades locales para fomentar la empleabilidad de los ciudadanos. Las administraciones locales en general y las agencias de desa-rrollo local en particular se han convertido, por su mayor cercana al ciudadano y a su entorno, en los motores principales de las polticas activas de empleo. Las Iniciativas Locales de Empleo (ILEs) en el contexto europeo. Las Cumbres de Luxemburgo y Essen se han traducido en una apuesta decidida de la Unin Europea por las Iniciativas Locales de Empleo, decisin que se materiali-zar con especial nfasis en el sexenio 2000-2006. A grandes rasgos, la Unin Europea ha decidido:

Incrementar la sensibilizacin social con relacin a estas iniciativas.

Apoyar la experimentacin en el seno de las ILEs para construir una base de buenas prcticas en este mbito.

Difundir las buenas prcticas detectadas, fomentando las redes euro-

peas de informacin y comunicacin.



escrito del autor.



Apoyar el fomento de ILEs en los Estados Miembros.

Procurar un uso ms eficaz de los recursos destinados al fomento del empleo.

Generar un marco europeo propicio para el desarrollo de estas inicia-

tivas. Definicin del Desarrollo Local.

La base de las polticas de desarrollo local es la potenciacin de los recursos endgenos de la zona, es decir, sus recursos humanos y sus recursos natura-les:

Impulsando la poblacin con formacin, fomentando la cultura em-

prendedora, el asociacionismo, la integracin social, etc. Impulsando el territorio con la mejora de las infraestructuras, la ac-

cesibilidad a la zona, los recursos naturales, etc. Impulsando el entorno adaptndolo a los cambios tecnolgicos, po-

tenciando la demanda de productos locales, etc. Objetivos ltimos de las polticas de Desarrollo Local. El origen del desarrollo local es la creacin de empleo, objetivo que la experiencia ha demostrado que se consigue principalmente a travs de dos polticas finalistas: la institucionalizacin de los empleos de futuro (nuevos yacimientos de empleo) y la promocin de la cultura emprendedora. Junto a estas dos lneas principales de trabajo, el nuevo concepto global del desarro-llo local impone otros dos objetivos en sus acciones: el bienestar social y el respeto por el medio ambiente. Instrumentos principales de las polticas de Desarrollo Local.

Las polticas de desarrollo local, por lo tanto, estn principalmente focaliza-das hacia la utilizacin de los siguientes instrumentos:



escrito del autor.



La formacin, principal clave para incrementar la empleabilidad de los ciudadanos.

El fomento de la cultura emprendedora y de la creacin de empresas.

El apoyo a la Economa Social como mbito empresarial merecedor de especial cuidado y proteccin por su contribucin al surgimiento de PYMES.

Las subvenciones y ayudas a los colectivos objetivo del desarrollo local.

Qu es un Agente de Desarrollo Local?

El fenmeno de las iniciativas de Desarrollo Local, por su juventud y flexibilidad, presenta una gran diversidad de formas y aplicaciones, por lo que se hace difcil ofrecer una definicin cerrada del mismo. Agentes de Desarrollo Local, Agentes Locales de Promocin de Empleo, Unidades de Promocin de Empleo, Grupos de Accin Local... durante los ltimos aos han proliferado un gran nmero de orga-nismos y proyectos en torno al objetivo de impulsar el progreso socioeconmico desde el mbito administrativo ms cercano al ciudadano: su Ayuntamiento. Con el objeto de simplificar, a lo largo de este texto llamaremos genricamente Agente de Desarrollo Local (ADL) a las personas y organismos implicados direc-tamente en este fenmeno. Cules son sus funciones principales? No existen dos ADLs iguales, pues cada uno se debe adaptar a las necesidades del entorno en el que desarrolla su actividad (o, lo que es lo mismo, a las prioridades polticas de su ayuntamiento). No obstante, con el propsito de aplicar una perspec-tiva terica, los profesores Prez Ramrez y Carrillo Benito sitan en su obra Desarrollo Local: Manual de Uso las funciones de los Agentes de Desarrollo Lo-cal en dos planos:

1. Programas horizontales.

Anlisis DAFO (Oportunidades, Amenazas, Puntos Fuertes y Puntos D-biles) para conocer las posibilidades de desarrollo econmico del territo-rio en cuestin.

Promocin del espritu emprendedor y de las polticas activas de empleo.



escrito del autor.



Puesta en marcha de oficinas de apoyo al desarrollo local. Creacin de suelo industrial. Facilitar la financiacin empresarial. Fomentar el equipamiento tecnolgico de las empresas. Promover la formacin relacionada con el desarrollo econmico. Facilitar la coordinacin inter-administrativa. Fomentar la participacin de los agentes sociales en las polticas de De-

sarrollo Local. 2. Programas verticales o sectoriales.

Iniciativas dirigidas a impulsar sectores econmicos concretos. Con fre-cuencia se han centrado en la agricultura, la industria, el medio ambien-te, el comercio exterior, el turismo, la innovacin tecnolgica y el bien-estar social.

Desde una perspectiva ms prctica, el Anlisis de las necesidades, carencias y competencias de las Clulas de Animacin Local coordinado por el CEEI de Va-lencia a nivel europeo, seala que las funciones principales de un ADL son:

1) Gestionar ayudas para favorecer el empleo (orientacin profesional y for-macin ocupacional). 2) Asistencia a empresas (informacin, desarrollo de proyectos, asistencia tcnica, fomento de la investigacin y la innovacin, formacin continua, financiacin y subvenciones). 3) Fomento de la creacin de empresas (identificacin de recursos ociosos, identificacin de emprendedores potenciales, acompaamiento de nuevos emprendedores, asistencia en la realizacin de planes de empresa, apoyo pa-ra la consolidacin y el mantenimiento de empresas, creacin de viveros de empresas, etc). 4) Observatorio (observacin estratgica del territorio, realizacin de estu-dios laborales, econmicos y administrativos). 5) Asistencia a los alcaldes y a las concejalas. Captacin de fondos (programas de financiacin para proyectos municipales) para el municipio. 6) Comunicacin de sus servicios.



escrito del autor.



7) Seguimiento y evaluacin de sus resultados.

Como puede verse, el mbito terico de actuacin de los ADLs es enormemente amplio, lo que entre otras cosas provoca:

Una frecuente confusin entre las actividades del ADL y las acciones de otros organismos regionales o estatales (Consejeras de Empleo, Indus-tria, Economa, Bienestar Social, etc, y Ministerios equivalentes).

Que el ADL se sienta abrumado ante la cantidad de tareas que se espera

de su funcin y carezca de la preparacin necesaria para llevar a cabo con eficacia la mayora de ellas.

El fomento de la creacin de empresas, principal carencia de los Agentes de Desarrollo Local.

En este contexto, el fomento de la creacin de empresas se est consolidando como una de las tareas principales de los ADLs y, sin duda alguna, la que ms contribuye al desarrollo socioeconmico del territorio. Paradjicamente, el ADL responsable de esta funcin con frecuencia se encuentra carente de conocimientos y metodolo-ga slida para llevarla a cabo, como se deduce de las conclusiones estudios a nivel europeo como el citado Anlisis de las necesidades, carencias y competencias de las Clulas de Animacin Local, que remarca que la tarea que presenta una mayor dificultad para los ADLs es el impulso de la creacin de empresas.



escrito del autor.



INTRODUCCIN AL FENMENO DEL FOMENTO DE LA CREACIN DE EMPRESAS. PERSPECTIVA INTERNACIONAL El ltimo Informe sobre el Empleo de la Comisin Europea destaca la necesidad de crear empresas en Espaa e indica que nuestra economa est desaprovechando oportunidades de negocio por falta de empresarios. Prestigiosas instituciones como la Ewing Marion Kauffman Foundation (en su Informe Global Entrepreneurship Monitor 2000 coordinado mundialmente por el Babson College y la London Busi-ness School) o el Servicio de Estudios del BBVA (en su Informe Anual del 2000), coinciden con el diagnstico de la Comisin Europea. Las ltimas encuestas del Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS) indican que el 90% de los jvenes espaoles rechaza la posibilidad de convertirse en empresario y que el 47% de los padres recomienda a sus hijos que se hagan funcionarios. Contrastar estos datos con la situacin de pases como Estados Unidos, donde hoy por hoy el 70% de los jvenes manifiesta su deseo de crear una empresa, puede lle-var a la conclusin lgica de que Espaa es un pas definitivamente anti-emprendedor. Ocurre, sin embargo, que si nos remontamos 25 aos atrs el panorama estadouni-dense mostraba un escenario muy similar al que actualmente encontramos aqu: en 1975, slo el 10% de los jvenes norteamericanos se mostraba proclive a convertir-se en empresario. En esos 25 aos, el nmero de nuevas empresas creadas al ao en Estados Unidos ha pasado de 200.000 a 3,5 millones. El nmero de los recin licenciados que se emplea en una gran corporacin ha pasado del 25% al 7%. El nmero empleados que trabajaban para mujeres empresarias ha pasado de 1 a 18 millones. La inversin anual de las sociedades de capital riesgo ha pasado de 100 millones a 12 billones de dlares. Las nuevas empresas han creado el 95% de la riqueza y el 94% del empleo en el pa-s norteamericano desde 1980. El 83% de los componentes de la lista Forbes 400 de los hombres ms ricos de Estados Unidos en 1994, eran empresarios hechos a s mismos. Esta generacin emprendedora (o E-Generation, como all la denomi-nan) ha impulsado el nacimiento de nuevas industrias como los ordenadores perso-



escrito del autor.



nales, el software, la biotecnologa, la televisin por cable o el comercio electrni-co. Qu ocurri en Estados Unidos para que se produjera esta espectacular transforma-cin? Un fenmeno global del que cabe destacar un suceso muy concreto: el naci-miento y desarrollo del Entrepreneurship como disciplina metodolgica y cultural de impulso a los emprendedores y a la creacin de empresas. Puede trasladarse fuera de Estados Unidos la revolucin del Entrepreneurship? La respuesta es rotundamente afirmativa. ENTREPRENEURSHIP: LA REVOLUCIN DE LOS EMPRENDEDORES. El surgimiento de la Generacin Emprendedora condena a la extincin al capi-talismo-brontosaurio. Como destaca el profesor Timmons, en su obra New Venture Creation: Entrepre-neurship for the 21st Century, la revolucin emprendedora ha marcado el principio del fin del modelo capitalista tradicional. Desde los aos 40 a los 80, la economa estadounidense y por extensin, la economa mundial- estuvo dominada por las grandes corporaciones: las grandes petroleras, multinacionales inabarcables como General Motors, Ford, Procter & Gamble, General Electric, etc. Mucho han cambia-do las cosas desde entonces. La cada de IBM, todo un smbolo. En el sector de la informtica, por ejemplo, la todopoderosa IBM dominaba el 70% del mercado y todo pareca indicar que este dominio slo poda aumentar. Sin em-bargo, la Generacin Emprendedora acab con el predominio de IBM: pequeas start-ups (nuevas empresas) desarrolladas por jvenes emprendedores como Apple Computer, Lotus Development Corporation, Microsoft o Dell Computer arrincona-ron a la todopoderosa multinacional hasta el punto de forzarle a reducir su plantilla en un 50% y mucho ms an el valor de sus acciones en Bolsa. El nuevo cdigo gentico emprendedor. El caso de IBM no es ni mucho menos aislado. Sears fue vctima de Wal-Mart; AT&T, de MCI; Digital, de Compaq... En los ltimos 30 aos Estados Unidos ha producido la generacin ms revolucionaria de hombres desde la de sus fundadores en 1776.



escrito del autor.



La nueva generacin de emprendedores (conocida ya como la E-Generation) ha transformado permanentemente la estructura econmica y social de este pas y del mundo, y ha fijado el cdigo gentico emprendedor para las generaciones futuras. Este nuevo espritu influir como ningn otro en la forma de vivir, trabajar, apren-der y liderar el siglo XXI. Las empresas emprendedoras toman el control. Fueron necesarios 20 aos para reemplazar al 35% de las compaas del Top 500 de la revista Fortune de 1960. Slo 5 aos para reemplazar al 35% del Top 500 de 1980. Tres aos para reemplazar el 35% del Top 500 de 1990 Intel (50.000 empleados) vale hoy en la Bolsa ms que General Motors y Ford jun-tas (1.000.000 de empleados). Ms del 90% de los ejecutivos de las empresas del Top 500 de la revista Inc. decla-raban en una encuesta de 1996 que la gestin de las pequeas empresas emprende-doras es el modelo a imitar. Los sistemas de gestin de las grandes corporaciones empresariales -jerrquicos, burocrticos, arrogantes- han sido contundentemente su-perados por las nuevas frmulas de las pequeas empresas emprendedoras. El impacto de los nuevos emprendedores. La accin de slo medio centenar de estos revolucionarios mega-emprendedores ha generado tanta riqueza como la que puede producir el dcimo pas ms rico del mundo. Hablamos de personas como Sam Walton (fundador de Wal-Mart), Bill Gates y Paul Allen (Microsoft), Andrew Groove (Intel), Steve Jobs y Steve Wozniak (Apple), Richard Branson (Virgin), Jim Clark (Netscape), Fred Smith (FedEx), Anita Roddick (The Body Shop), William McGowan (MCI Communica-tions), Phil Knight (Nike), Keneth G. Olsen (Digital Equipment), Larry Ellison (Oracle) En 1996, el 83% de los hombres ms ricos del mundo reseados en la lista Top 400 de la revista Forbes pertenecan a la E-Generation. En este contexto, la aparicin del fenmeno Internet se ha convertido en el detonan-te de una explosin emprendedora sin precedentes en la historia.



escrito del autor.



IMPACTO GLOBAL DEL ENTREPRENEURSHIP EN LA ECONOMA ES-TADOUNIDENSE. Los datos aportados por el profesor Timmons en su obra New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century no dejan lugar a dudas sobre el impacto glo-bal del fenmeno del Entrepreneurship. Economa. Creacin de riqueza. El 95% de la riqueza generada en 1999 por la economa estadounidense ha sido creada por las empresas de la E-Generation nacidas despus de 1980. Creacin de empleo. Desde 1975, el 80% de los nuevos empleos han sido creados por las empresas nue-vas y emergentes. La economa estadounidense ha creado 34 millones de empleos desde 1980. Durante ese mismo periodo, las 500 empresas ms grandes del pas han despedido a 5 millones de sus trabajadores. Slo entre 1993 y 1996 se crearon 8 millones de empleos. Ms de 6 millones de es-tos empleos fueron creados por el 5% de las empresas emergentes de rpido creci-miento. Empresas como Microsoft: 38 empleados y 8 millones de dlares de ventas en 1980, 21.000 empleados y 151 billones de dlares de ventas en 1997. Nuevos productos. Creacin de innovaciones radicales. Desde la Segunda Guerra Mundial, las pequeas empresas innovadoras han sido responsables del 95% de las innovaciones radicales del mercado estadounidense. Estas compaas han generado 24 veces ms innovaciones por dlar invertido en I+D (Investigacin y Desarrollo) que las grandes corporaciones de ms de 10.000 empleados. En los ltimos diez aos el nmero de productos innovadores introducidos en el mercado estadounidense ha pasado de 2.600 a 26.000.



escrito del autor.



Nuevas empresas. A mediados de la dcada de los 70 se creaban 600.000 nuevas empresas al ao. En el ao 1994, esta cifra alcanzaba el nmero de 1,2 millones de nuevas empresas. En 1996 un estudio realizado por la National Federation of Independent Business cifra-ba en 3,5 millones el nmero de start-ups de todo tipo. Nuevas industrias. La E-Generation ha creado nuevas industrias enteras: ordenadores personales, bio-tecnologa, televisin por cable, software, comunicaciones inalmbricas, CD-Rom, Internet, Realidad Virtual, Animacin Digital... Regiones emprendedoras. En los ltimos aos han surgido a lo largo y ancho de la geografa estadounidense autnticas regiones emprendedoras: Silicon Valley, Boston, el Tringulo de la In-vestigacin en Carolina del Norte, Austin en Texas, Denver/Boulder en Colorado, Indianpolis, Columbus, Ann Arbor, Atlanta... Cultura emprendedora. Una encuesta de Gallup en 1994 mostraba que el 70% de los estudiantes de instituto deseaba crear su propia empresa, cifra que 25 aos antes apenas rozaba el 10%. Entre los adultos, la cifra de los que mostraba su deseo de crear su propia empresa alcanzaba el 50%. Emprendedores. Porcentaje de la poblacin. De acuerdo con un estudio publicado en 1997 por The Small Business Advocate, en una de cada tres familias estadounidenses hay un miembro que trabaja en la di-reccin de una empresa nueva o emergente.



escrito del autor.



Auto-satifaccin. Las personas auto-empleadas en los Estados Unidos tienen los ndices ms elevados de auto-satisfaccin, ilusin, orgullo y salario. Ningn trabajo por cuenta ajena puede ofrecer lo que ofrece al emprendedor la creacin de su propia empresa: la posibilidad hacer realidad sus sueos, de disear su trabajo a la medida de sus deseos y personalidades, de ganar todo el dinero que les permita su propia habilidad, y en el lugar que elijan. La creacin de empresas no hace distinciones entre sexos, razas, edades, religin o lugar de residencia. Premia el esfuerzo y la inteligencia, y penaliza la falta de traba-jo y la torpeza. Ningn otro proceso ofrece con tanta intensidad la posibilidad de autosuficiencia, autodeterminacin y mejora econmica como la creacin de empre-sas. El 69% de los emprendedores encuestados en 1996 por la revista Inc. suscriba la afirmacin Me encanta mi trabajo, frente a slo el 40% de los empleados por cuenta ajena. Preguntados por lo que haran si pudieran volver a empezar sus carre-ras profesionales, ms del 33% de los empleados por cuenta ajena responda que habran intentado crear su propia empresa. Mujeres empresarias. En la dcada de los 70, los negocios promovidos por mujeres fundamentalmente pequeas empresas de servicios- empleaban a menos de un milln de personas y re-presentaban tan slo el 4% de todas las empresas. En 1999 los negocios promovidos por mujeres representan el 35% de las empresas estadounidenses y emplean a ms de 12 millones de personas. Las mujeres crean ya ms negocios al ao que los hombres. Capital riesgo y Business Angels. En los aos 70 la inversin de las sociedades de capital riesgo en Estados Unidos se cifraba entre 50 y 100 millones de dlares al ao. En 1999, esa cifra se dispar has-ta lo 12 billones con b- de dlares. Los inversores privados (Business Angels) financiaron la puesta en marcha de nue-vas empresas en 1999 aportando ms de 80 billones de dlares.



escrito del autor.



Salidas laborales de los recin licenciados. En los aos 60 y 70, el 25% de los recin licenciados estadounidenses se empleaba en una de las 500 mayores corporaciones del pas. En 1999 esta cifra se redujo hasta el 7%. Accin gubernamental. El gobierno estadounidense fomenta como ningn otro pas en el mundo la creacin de empresas, mediante el mantenimiento y cuidado de una atmsfera propicia para las fuerzas del mercado libre, la iniciativa privada, y la libertad y la responsabilidad individuales. La legislacin anti-monopolio, las regulacin del mercado laboral y la poltica fiscal son elementos de extraordinaria importancia en este aspecto. EL PRINCIPIO DE UNA ERA EMPRENDEDORA MUNDIAL. La explosin del Entrepreneurship se est extendiendo mundialmente y sus efectos van a hacerse muy notables, irreversibles y duraderos, como recientemente han puesto de relieve estudios como el Global Entrepreneurship Monitor-2000 o el In-forme Emprende! 2001. EL FACTOR CLAVE: ENTREPRENEURSHIP. Qu es? Entrepreneurship es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportu-nidades, planteada con visin global y llevada a cabo mediante un liderazgo equili-brado y la gestin de un riesgo calculado. El resultado del Entrepreneurship es una creacin de valor de la que se beneficia la empresa, la economa y la sociedad. Cul ha sido su trayectoria? Diseado en primera instancia por pioneros como Jeffry Timmons -que hara histo-ria al ostentar simultneamente las ctedras de las Universidades de Harvard y Bab-son-, Courtney Rice y Mack Davis -galardonados en 1998 con el premio Vision



escrito del autor.



2000 como reconocimiento a las ms de 20.000 empresas creadas por sus alumnos- o Steve Mariotti -que ya ha convertido en empresarios a ms de 7.000 escolares de 12 y 13 aos-, el Entrepreneurship se ha convertido en la disciplina que ms rpido ha crecido durante los ltimos 25 aos en las Escuelas de Negocios y de Ingeniera estadounidenses, estando hoy presente en ms de 1.100 Universidades e Institutos, 200 ctedras y 50 Entrepreneurship Centers, entre los que destacan los de las presti-giosas Universidades de Stanford, Harvard, MIT, Wharton Babson. En 1994 la Asamblea General de la ONU aprob de forma unnime una resolucin recomendando encarecidamente la promocin del Entrepreneurship en todas las na-ciones. Qu salidas laborales facilita? Siendo la creacin de empresas el principal objetivo de los alumnos del Entrepre-neurship, hoy esta materia se aplica tambin en las grandes corporaciones y en or-ganizaciones de todo tipo y en cualquier fase de desarrollo.

Los expertos en Entrepreneurship tienen, por lo tanto, otras salidas profesionales adems de la de crear su propia empresa: aplicar la metodologa emprendedora de-ntro de una gran empresa u organizacin no-empresarial, trabajar en bancos de in-versin, sociedades de capital riesgo, consultoras, asesoras... RETOS DEL ENTREPRENEURSHIP EN EL SIGLO XXI. El principal reto del Entrepreneurship durante el presente siglo es su expansin mundial: extender la revolucin silenciosa iniciada en Estados Unidos hace treinta aos hasta los confines ms remotos de la tierra. Conseguir que las generaciones fu-turas asimilen el cdigo gentico emprendedor. Con respecto a los antiguos alumnos del Entrepreneurship, los emprendedores de xito, el objetivo debe ser lograr que consigan el equilibrio entre su vida profesio-nal, social, familiar y personal. En relacin con las grandes empresas, el Entrepreneurship deben ensearles a pen-sar y actuar de forma emprendedora como frmula crtica de supervivencia y desa-rrollo: las que no aprendan la leccin sern sustituidas por competidores o nuevas empresas que s dominen la gestin emprendedora.



escrito del autor.



PROCESO DE FOMENTO Y APOYO DE LA CREACION DE EMPRESAS

1. Planteamiento Estratgico

2. Fomento de la Cultura Emprendedora

3. Impulso de la Generacin de Ideas de Negocio

4. Formacin Econmica y Empresarial Bsica

5. Apoyo para la Realizacin del Plan de Empresa

6. Apoyo para Conseguir los Recursos Necesarios

7. Apoyo para la Puesta en Marcha

8. Apoyo durante la Primera Gestin

9. Seguimiento y Apoyo de los Nuevos Empresarios



escrito del autor.




Metodolgicamente, el Proceso de Fomento y Apoyo de la Creacin de Empresas desde la perspectiva del Desarrollo Local puede dividirse en nueve fases que sern analizadas con profundidad a lo largo de este libro. Estas nueve fases son: 1. Planteamiento estratgico.

Abordar el objetivo del fomento y apoyo de la creacin de empresas en el entorno local desde un planteamiento estratgico a largo plazo.

2. Fomento de la cultura emprendedora.

Promover el Espritu de Empresa en un territorio o colectivo. 3. Impulso de la generacin de ideas de negocio.

Promover la generacin de ideas de negocio viables en el entorno local. 4. Formacin econmica y empresarial bsica.

Ensear de forma sencilla y asequible los principios bsicos de funciona-miento de la Economa y la empresa.

5. Apoyo para la Realizacin del Plan de Empresa.

Capacitar y asistir al emprendedor para que pueda disear su plan de empre-sa.



escrito del autor.



6. Apoyo para conseguir los recursos necesarios.

Asistir al emprendedor para que sea capaz de conseguir los recursos necesa-rios para poner en marcha su empresa (humanos, materiales, financieros, ju-rdicos, administrativos, etc) detectados en la fase anterior.

7. Apoyo para la puesta en marcha.

Asistir al emprendedor durante la puesta en marcha de su nueva empresa. 8. Apoyo durante la Primera Gestin.

Asistir al emprendedor durante la primera gestin de su nueva empresa (fases de introduccin, consolidacin y primer crecimiento).

9. Seguimiento y apoyo de los nuevos empresarios.

Garantizar la supervivencia de los nuevos empresarios.



escrito del autor.















escrito del autor.



1. FASE DE PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO ANALISIS El proceso de creacin de empresas. En qu consiste el proceso de creacin de empresas? Para analizar con rigor el fenmeno del impulso a la creacin de empresas en un en-torno determinado, debe estudiarse la incidencia de este impulso en las distintas fa-ses del proceso de creacin de una empresa viable. Metodolgicamente, pueden distinguirse nueve etapas genricas en el proceso de creacin de una empresa viable: 1. Motivacin para emprender - Preparacin cultural. El deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso. Este deseo es conse-cuencia de diversos estmulos personales, sociales y culturales. 2. Deteccin de una oportunidad de negocio. Debe identificarse una idea empresarial con futuro en el mercado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o de una bsqueda con distintos grados de sistema-tizacin. 3. Preparacin tcnica. Debe conocerse el funcionamiento de la economa (elementos principales del siste-ma de libre mercado) y la empresa (gestin estratgica y operativa).



escrito del autor.



4. Diseo del proyecto empresarial. Los conocimientos anteriores deben aplicarse a la idea de negocio concreta para di-sear un concepto de negocio slido y viable en el mercado objetivo. Este diseo puede realizarse con distintos grados de rigor metodolgico: desde la definicin in-formal hasta la estructuracin de contenidos en torno a instrumentos como el plan de empresa o el ms avanzado plan de viabilidad. 5. Consecucin de los recursos necesarios. Disear el proyecto empresarial conlleva entre otras cosas identificar los recursos (materiales, humanos, financieros, etc) necesarios para poner en marcha el proyec-to. El paso siguiente ser conseguirlos. 6. Puesta en marcha. La apertura de una nueva empresa lleva asociada la consideracin de toda una serie de cuestiones especficas (eleccin del momento comercial propicio, satisfaccin de los trmites legales, fiscales y administrativos pertinentes, etc). 7. Primera gestin (fase de introduccin): adaptacin y supervivencia. El proceso de creacin de una empresa viable no termina con la apertura de la mis-ma. A partir de entonces se inicia un periodo crtico de gestin cuya primera fase tiene como prioridades la supervivencia y la adaptacin al mercado. 8. Segunda gestin (fase de consolidacin): fijacin de los cimientos del negocio. Una vez garantizada la supervivencia inicial, el paso siguiente es la consolidacin de los cimientos bsicos del negocio: asegurar que el concepto empresarial definido funciona en el primer entorno comercial explorado. 9. Tercera gestin (fase de crecimiento): expansin productiva y/o geogrfica. Contrastada la viabilidad de la empresa en un mercado limitado, el paso siguiente es la expansin del concepto empresarial en trminos productivos (nuevas lneas co-



escrito del autor.



merciales) o geogrficos (nuevos mercados). Considerar el crecimiento como un objetivo empresarial continuo es una garanta estratgica contra las amenazas del estancamiento y la debilidad frente a los compe-tidores, circunstancias stas que en un mercado abierto a la competencia conducen frecuentemente a la desaparicin de la empresa que no crece. Medidas para impulsar la creacin de empresas. Qu medidas se pueden adoptar para impulsar la creacin de empresas? Se impulsar la creacin de empresas en la medida en que se impulsen las nueve fa-ses sealadas en el punto anterior. Un proceso en forma de embudo. Siendo la creacin de una empresa viable un proceso consistente en la superacin de etapas sucesivas, es importante destacar lo que podra denominarse la condicin de embudo de este proceso. Es decir, slo aquellos que afronten y superen las pri-meras etapas estarn en disposicin de encarar las siguientes. Esta reflexin, que por ser obvia puede parecer innecesaria, resulta de gran inters aplicada al anlisis del fenmeno del impulso a la creacin de empresas, pues con frecuencia se observa que las medidas adoptadas con esta intencin se olvidan de potenciar las etapas iniciales del proceso (motivacin-preparacin cultural y detec-cin de ideas de negocio) limitando as el numero de candidatos que pueden entrar en el embudo. La reflexin, adems, conduce a plantear la necesidad de estudiar la relacin coste/beneficio de impulsar cada una de las etapas del proceso. Una cuestin multifactorial. Un gran nmero de factores puede incidir directa e indirectamente sobre el fenme-no de la creacin de empresas. En las pginas siguientes se analiza el entorno que rodea a esta cuestin en Espaa.



escrito del autor.



Planteamiento estratgico, organizacin y coordinacin del fomento de la crea-cin de empresas en Espaa. A partir de la descripcin anterior del proceso de creacin de una empresa viable es fcil deducir que la planificacin de las iniciativas de fomento de la creacin de em-presas es una tarea muy compleja que obliga a coordinar y a organizar un gran n-mero de polticas y recursos. La complejidad de la tarea sugiere, adems, que la buena planificacin de la misma se convierte en un factor clave de eficacia y efi-ciencia. Como podr verse a lo largo de este informe, esta cuestin estratgica es uno de los elementos ms manifiestamente mejorables en el caso espaol.



escrito del autor.



DIAGNOSTICO. EL FOMENTO DE LA CREACIN DE EMPRESAS DESDE LAS INICIA-TIVAS DE DESARROLLO LOCAL DEBE SER UNA CUESTIN PRIORI-TARIA Y ESTRATGICA PARA LA ECONOMA ESPAOLA. Siendo la creacin de empleo la prioridad socioeconmica de nuestro pas, y habindose demostrado histricamente que la puesta en marcha de nuevos negocios es un factor esencial para conseguir este objetivo, la cuestin del fomento de la creacin de nuevas empresas debe ser considerada estratgica y prioritaria por todos los agentes nacionales, autonmicos y locales que trabajan para mejorar la econo-ma y la sociedad espaolas. Siendo el sistema del Desarrollo Local el que se ha aceptado a nivel europeo como ms eficaz para aplicar las respuestas genricas a entornos especficos, parece acer-tado afirmar que los agentes de desarrollo local deben ostentar el protagonismo que merecen en la cuestin del fomento de la creacin de empresas como ejecutores fi-nales de las polticas macro y adaptadores de stas a las necesidades concretas de su territorio. LA PROGRESIVA CONCIENCIACIN DE LA COMISIN EUROPEA CON RESPECTO A LA PRIORIDAD ANTERIOR, PONE A DISPOSICIN DE LAS INICIATIVAS DE DESARROLLO LOCAL ESPAOLAS UNA CANTIDAD DE RECURSOS NUNCA VISTA HASTA EL MOMENTO. A nivel presupuestario, el sexenio 2001-2006 representa posiblemente la mejor oportunidad que nunca ha tenido la economa espaola para impulsar las polticas de Desarrollo Local. A nivel poltico, posiblemente nunca hasta ahora haba existido en la Unin Euro-pea el actual grado de convencimiento y consenso sobre la importancia estratgica de potenciar las acciones de Desarrollo Local como frmula crtica para conseguir el crecimiento econmico sostenible de los Estados Miembros. Nos encontramos, por lo tanto, ente un escenario inmejorable que Espaa debera rentabilizar al mximo.



escrito del autor.



PARADJICAMENTE, A NIVEL EUROPEO Y ESPAOL SE OBSERVA UNA IMPORTANTE FALTA DE FORMACIN, DE METODOLOGA Y DE BUENAS PRCTICAS EN RELACIN A ESTA PRIORIDAD. La importante apuesta poltica y presupuestaria de la Unin Europea en favor del Desarrollo Local no parece estar acompaada de una slida fundamentacin meto-dolgica y experimental. Lejos de ello, el fracaso de muchas de las acciones des-arrolladas durante los ltimos aos en este campo con la financiacin europea, ha llevado a la propia Comisin a trasladar a los Estados Miembros la necesidad de impulsar la innovacin metodolgica y la sistematizacin de buenas prcticas. La falta de metodologa slida para disear y ejecutar acciones de Desarrollo Local es especialmente evidente en Espaa, necesidad que se hace an ms llamativa en el caso de las polticas de fomento de la creacin de empresas. A nivel estratgico: falta de metodologa para disear un modelo global. La carencia metodolgica ms llamativa es la ausencia de un modelo global euro-peo para tratar el fomento de la creacin de empresas, vaco que dificulta la planifi-cacin, la organizacin y la coordinacin de recursos en los Estados Miembros. A nivel operativo: falta de metodologa para asistir al emprendedor durante las nueve fases del proceso de creacin de una empresa viable. A nivel operativo destaca a nivel europeo la ausencia de instrumentos especializa-dos para apoyar el fomento de la creacin de empresas durante cada una de las fases diferenciadas del proceso de emprender, lo que provoca el desarrollo de acciones incompletas, simplistas y con frecuencia alejadas de las necesidades reales de los emprendedores. Consecuencia de las carencias anteriores: desaprovechamiento de recursos con prcticas poco eficaces. Como indican los ltimos pronunciamientos de la Unin Europea a este respecto, la ausencia de planteamientos metodolgicos slidos en el campo del fomento de la creacin de empresas ha desembocado en la proliferacin (y financiacin va fon-dos europeos) de prcticas desordenadas que el tiempo se encarga de clasificar co-mo ineficaces e ineficientes.



escrito del autor.



ES ESPECIALMENTE LLAMATIVA LA FALTA DE PLANTEAMIENTO ESTRATGICO DE ESTA CUESTIN POR PARTE DE LAS ADMINIS-TRACIONES PBLICAS ESPAOLAS. Por encima de todo, en el mbito espaol llama la atencin la ausencia de un Plan Nacional de Desarrollo Local, o, con respecto la cuestin que ocupa principalmente a este informe, la ausencia de un Plan Nacional para Fomentar la Creacin de Em-presas que organice y coordine todos los recursos que existen en las distintas admi-nistraciones pblicas para este fin (que afectaran a diferentes departamentos de los Ministerios de Economa, Hacienda, Trabajo y Asuntos Sociales, Educacin, Cien-cia y Tecnologa, Agricultura y Fomento). Los Planes de Empleo no son lo sufi-cientemente precisos en este campo y tal indefinicin tiene las lgicas consecuen-cias negativas. La ausencia de un plan global, que tampoco se ha resuelto a nivel autonmico, se traduce en descoordinacin, desorganizacin, desinformacin, derroche de recursos, duplicidad de gastos, etc, problemas especialmente graves y paradjicos por la im-portancia estratgica que como se ha sealado anteriormente tiene esta cuestin pa-ra el progreso socioeconmico del pas. Falta de visin poltica sobre la importancia estratgica del fomento de la crea-cin de empresas. Si bien se ha observado durante los ltimos aos una creciente concienciacin de los funcionarios con responsabilidades tcnicas en el campo del fomento de la crea-cin de empresas, esta mayor concienciacin sigue chocando con la generalizada falta de visin por parte de los responsables polticos nacionales, autonmicos y lo-cales que, ms preocupados por la vistosidad de las acciones a corto plazo, se olvi-dan hasta el momento de abordar el fomento de la creacin de empresas desde la perspectiva estratgica que requiere. Falta de tratamiento (global y local) del problema desde una perspectiva a lar-go plazo. La falta de visin poltica a nivel nacional, autonmico y local, unida a la ausencia de criterios metodolgicos slidos y del registro de buenas prcticas, est provocan-do que las polticas de fomento de la creacin de empresas se conviertan en lneas errticas y volubles que se intentan reinventar una y otra vez con la llegada del res-ponsable poltico de turno. Llama especialmente la atencin el abuso de acciones a corto plazo y con falta de continuidad que son suprimidas justo cuando sus responsables empiezan a rentabili-



escrito del autor.



zar los frutos de la experiencia adquirida. Es el caso, por citar alguno, de los contra-tos temporales de una gran mayora de agentes de desarrollo local o de la disconti-nuidad de organizaciones como algunos Pactos Territoriales para el Empleo. DERIVADO DE LO ANTERIOR, SE OBSERVA UNA FALTA DE COORDI-NACIN ENTRE LOS AGENTES IMPLICADOS EN EL DESARROLLO LOCAL Y EL FOMENTO DE LA CREACIN DE EMPRESAS. Precariedad en la coordinacin, organizacin e intercomunicacin. En el mbito descrito, produce cierto estupor observar el desamparo de los agentes de desarrollo local, profesionales y organizaciones por lo general muy motivados pero escasamente arropados por las instituciones. Descoordinacin, desorganiza-cin e incomunicacin son palabras que bien podran describir el escenario en el que muchos de ellos estn sumidos. Desaprovechamiento de las potenciales sinergias. La precaria coordinacin, organizacin e intercomunicacin resaltada en el punto anterior provoca que cada agente de desarrollo local se vea obligado a disear la metodologa de su propia actividad, esfuerzo recurrente que bien podra ser ahorra-do con una correcta poltica de aprovechamiento de sinergias y con la fijacin y di-fusin de buenas prcticas. Ausencia de especializacin por colectivos y temticas. La carencia de metodologa bsica est impidiendo, lgicamente, el desarrollo de metodologas sofisticadas para dar respuesta a colectivos o temticas especficas. Es razonable que se fomente de igual modo la creacin de empresas entre desem-pleados, estudiantes universitarios de carreras tcnicas y no tcnicas, e investigado-res de alta tecnologa? Es razonable que se promueva de igual forma la creacin de empresas en un entorno rural y en un entorno industrial? Estos y otros muchos in-terrogantes surgen de inmediato al observar la actual situacin. Sobrecarga de funciones del Agente de Desarrollo Local. Como se ha visto en el primer bloque de este informe, las responsabilidades encua-dradas en la funcin de agente de desarrollo local son enormemente amplias, lo que sumado a otros factores como la carencia de metodologas slidas, la ausencia de



escrito del autor.



buenas prcticas y la temporalidad de sus contratos, da como resultado que estos profesionales se vean incapaces de abarcar con rigor los objetivos de su puesto. Superposicin de los conflictos polticos sobre las prioridades de carcter tcni-co. Resulta, por ltimo, especialmente lamentable que los conflictos polticos entre ins-tituciones o personas se antepongan con relativa frecuencia a las prioridades de ca-rcter tcnico en el campo del fomento de la creacin de empresas desde el mbito del Desarrollo Local, que por su indefinicin es especialmente frgil en el marco de confrontaciones polticas, bloqueos institucionales y estancamientos en las lneas de apoyo.



escrito del autor.



1. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO: CUADRO RESUMEN

Objetivo.

Abordar el objetivo del fomento y apoyo de la creacin de empresas en el entorno local des-de un planteamiento estratgico a largo plazo.

Soluciones.

Plan Local para el Fomento y Apoyo de la Creacin de Empresas. o Perspectiva a largo plazo (Libro Blanco). o Coordinacin e intercomunicacin de todos los agentes implicados. o Superar los escollos polticos locales mediante una direccin central eficaz.

Manual de Buenas Prcticas en las 9 fases del proceso de creacin de una empresa viable.

o Gua metodolgica. o Definicin de funciones y recursos del ADL en este campo. o Base slida sobre la que construir. o Certificado de calidad de las acciones y propuestas. o Metodologa avanzada: Especializacin por colectivos y temticas.

Tratamiento sistemtico del problema desde el marco local: Modelo Emprende! (reas de

direccin, operativa y apoyo).

Herramientas de apoyo.

Curso Superior para disear un Plan Local de Fomento y Apoyo de la Creacin de Empre-sas del Centro Emprende! (presencial o a distancia). Implantacin del Modelo Emprende! para impulsar globalmente la creacin de empresas en un determinado territorio o colectivo (procedimiento sistemtico diseado por el Centro Emprende!). Master para Agentes de Desarrollo Local del Centro Emprende! (presencial o a distancia). Seminarios especficos del Centro Emprende! (presenciales).



escrito del autor.















escrito del autor.



2. FASE DE FOMENTO DE LA CULTURA EMPRENDEDORA ANALISIS MOTIVACIN PARA EMPRENDER Y PREPARACIN CULTURAL. El deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso para convertirse en emprendedor. Este deseo es consecuencia de diversos estmulos personales, sociales y culturales. CUESTIONES A ANALIZAR.

Ser empresario es una opcin atractiva para los espaoles? Est extendida la cultura emprendedora en nuestro pas?

INFORME DE SITUACIN. Introduccin. Durante muchos siglos -y hasta hace relativamente pocos aos- el comerciante era un profesional mal visto en la sociedad espaola, que reservaba el prestigio so-cial para los ciudadanos que ocupaban cargos pblicos, militares, eclesisticos o universitarios. La influencia de la cultura estadounidense ha provocado que la imagen del empre-sario vaya mejorando lentamente en nuestro pas, si bien persisten an importantes prejuicios hacia determinadas reas clave de la empresa. Sin ir ms lejos, trabajar en el departamento comercial -motor de todo negocio- es an mal visto por muchos sectores de la sociedad.



escrito del autor.



Estadsticas. Las ltimas encuestas del Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS) indicaban que el 90% de los jvenes espaoles rechazan la posibilidad de convertirse en em-presarios. La misma fuente sealaba que el 47% de los padres espaoles recomien-da a sus hijos que se hagan funcionarios. El Informe mundial Global Entrepreneurship Monitor 2000 seala que slo el 3% de los adultos espaoles entre 18 y 64 aos se deciden a intentar crear una empresa, cifra muy por debajo de los pases ms emprendedores del mundo (Brasil, 12% y Estados Unidos, 10%), y tambin inferior a la existente en economas supuestamen-te menos avanzadas que la espaola como Argentina, Corea del Sur o India. El In-forme destaca que en la sociedad espaola . Estadsticas recientes del Consejo Superior de Cmaras de Comercio indicaban que el 70% de los universitarios espaoles rechaza de plano la opcin de crear una em-presa. Este dato, significativo de por s, cobra especial relieve si se tiene en cuenta que esta proporcin es inversa en pases como Estados Unidos. Segn encuestas propias del Centro Emprende!, los universitarios (incluso los estu-diantes de las Facultades de Econmicas o Empresariales) se consideran faltos de preparacin terica y prctica para crear su propia empresa. Temen el riesgo de fra-casar y destacan la ausencia de recursos financieros e ideas de negocio como princi-pales obstculos para poner en marcha una empresa. Contrastar estos datos con la situacin de pases como Estados Unidos, donde hoy por hoy el 70% de los jvenes manifiesta su deseo de crear una empresa, puede lle-var a la conclusin lgica de que Espaa es un pas definitivamente anti-emprendedor. Ocurre, sin embargo, que si nos remontamos 25 aos atrs el panorama estadouni-dense mostraba un escenario muy similar al que actualmente encontramos aqu: en 1975, slo el 10% de los jvenes norteamericanos se mostraba proclive a convertir-se en empresario. Qu ocurri en Estados Unidos para que se produjera esta espectacular transforma-cin? Toda una serie de factores, entre los que cabe destacar un suceso muy concre-to: el nacimiento y desarrollo del Entrepreneurship como disciplina metodolgica y cultural de impulso a los emprendedores y a la creacin de empresas.



escrito del autor.



Barreras para emprender en Espaa. Son muchos los obstculos que se anteponen entre el ciudadano que deseara crear su propia empresa y su objetivo. A continuacin se analizan diez de las barreras ms habituales. La falta de una idea de negocio con futuro. Dnde encuentro una oportunidad de negocio? Se desconocen los sistemas modernos de deteccin de oportunidades empresariales. Sigue siendo una cuestin casual, afortunada o relacionada con el entorno prximo del emprendedor. La falta de experiencia laboral (desconocimiento del sector). Cmo voy a crear una empresa si nunca he trabajado en este sector?

Se desconocen los sistemas asequibles y sencillos de aproximacin directa y docu-mental para estudiar un sector. La falta de formacin. Cmo se disea una empresa? Cunto vale lo que yo aporto? Cmo se gestio-na una vez que est creada? La formacin de emprendedores es la gran asignatura pendiente del sistema educa-tivo espaol: ni los colegios, ni los institutos, ni los centros de FP, ni las universida-des, ni los centros de formacin ocupacional o continua estn ofreciendo programas eficaces en esta lnea. Las iniciativas pblicas de formacin de emprendedores ado-lecen con frecuencia de frivolidad, planteamientos burocrticos, cultura de la sub-vencin y distanciamiento de los problemas reales que presenta la creacin de em-presas. La falta de financiacin.

Tengo una buena idea, quin me da dinero para ponerla en marcha?



escrito del autor.



El primer problema del emprendedor espaol es que no sabe cunto dinero necesita (como mucho se estiman a grosso modo los costes de puesta en marcha olvidando los costes de mantenimiento hasta la auto-financiacin), si bien es frecuente que tampoco sepa cmo calcular cunto vale lo que l va a aportar a su proyecto. No tengo carcter emprendedor. Persiste en muchos casos la idea de que emprendedor se nace, desconocindose los mtodos para aprender las habilidades personales, comerciales y organizativas que hacen al emprendedor. Me asusta la dureza de los primeros meses del negocio. No se proporciona la preparacin psicolgica necesaria para hacer frente a las pri-meras etapas del negocio. No se han sistematizado los errores ms comunes de los nuevos empresarios. No se prepara financieramente al emprendedor para hacer frente a los costes de mantenimiento de su negocio hasta que ste empiece a auto-financiarse. Barreras especficas de determinados colectivos.

Soy demasiado joven, La empresa no es un mundo para mujeres, Est loco? Cmo voy a dejar mi empleo seguro para crear una empre-

sa?, Cmo voy a crear una empresa si ni siquiera puedo encontrar trabajo?, No, hijo, yo ya estoy jubilado, eso se lo dejo a los jvenes...

No se proporcionan argumentos objetivos ni ejemplos reales para desmontar los prejuicios anteriores. Es muy arriesgado. Se desconocen la mayora de herramientas de preparacin previa para reducir el riesgo de fracaso.



escrito del autor.



Se desconocen los sistemas de cuantificacin del riesgo asumido. Es muy complicado. Los conocimientos necesarios para la creacin y gestin de una pequea empresa pueden ser aprendidos por cualquier persona con un mnimo de inters y dedica-cin, si bien con frecuencia dichos conocimientos se complican -interesada o des-interesadamente- mediante la utilizacin de tecnicismos o extranjerismos que hacen muy difcil su entendimiento. Empresario? No, no... yo har oposiciones o trabajar en una Farmacia! El profesor Fuentes Quintana resuma esta actitud diciendo que . No se estn promoviendo adecuadamente las ventajas personales, profesionales y sociales de emprender. La opinin de los expertos. Son muchas las voces que se han alzado denunciando las carencias anteriores. Sir-van como muestra los siguientes ejemplos:

(Miguel Garrido, presidente de la Confederacin Espaola de Jvenes Empresarios, en ABC).

(Jos Manuel Fernndez Norniella, presidente del



escrito del autor.



Consejo Superior de Cmaras de Comercio, en ABC). (Isidro de Pablo, director del IADE, en ABC).

El ltimo Informe sobre el Empleo de la Comisin Europea indica expresamente la necesidad de impulsar la creacin de empresas en Espaa como frmula crtica para generar riqueza y empleo. La Comisin destaca que nuestra economa est desapro-vechando un gran nmero de oportunidades de negocio por falta de empresarios. QU SE HA HECHO HASTA AHORA? Las acciones encaminadas a promover eficazmente la cultura emprendedora en Es-paa brillan por su ausencia. La mayora de las iniciativas existentes, enmarcadas en la cultura de la subvencin, no suelen rebasar la categora anecdtica y la inten-cin propagandstica. La cultura de la subvencin (polticas support push).

De acuerdo con el Informe GEM-2000, . >. Los argumentos que se transmiten desde la Administracin Pblica espaola estatal y autonmicas-, desde la Universidad y desde las Cmaras de Comercio para fomentar la creacin de empresas son las subvenciones, la formacin gratuita para



escrito del autor.



emprendedores y el asesoramiento asistencial para emprendedores. Estos tres argumentos utilizados frecuentemente con fines electoralistas o propa-gandsticos ms que con rigor efectivo- esconden, como se ver a lo largo de este programa, realidades mucho ms precarias de lo que a menudo sugieren. Con todo, lo peor de esta poltica support push es que (Informe GEM 2000), a la vez que suscita serias dudas:

Cmo va a fomentarse la cultura del esfuerzo y del precio si se da a los po-

tenciales emprendedores todo (formacin, asesoramiento, etc) regalado? Cmo va a fomentarse la cultura de la iniciativa privada si se hiper-protege

a los potenciales emprendedores desde el sector pblico? Cmo va a ensearse a disear un proyecto de negocio empresarialmente

eficiente si el origen de ese proyecto se basa en la ineficiencia empresarial de una subvencin?

Cmo van a sobrevivir los emprendedores en el mercado real si se les arro-

pa con el asesoramiento asistencial en lugar de ensearles la cultura y las tcnicas para que sean capaces de resolver los problemas por s mismos?

Cmo va a ensearse la cultura de la competencia desde un monopolio p-

blico? Cmo van a formar emprendedores personas que no han creado una empre-

sa en su vida? La meritoria labor de determinados medios de comunicacin. Es destacable el impulso que durante los ltimos aos se est dando a la cultura em-prendedora a travs de determinados medios de comunicacin y proyectos editoria-les. Diarios de tirada nacional como El Mundo, Expansin y ABC dedican sema-nalmente secciones a los creadores de empresas. Revistas mensuales como Emprendedores (que naci a partir del xito de un n-mero de la revista QUO dedicado a esta temtica) e Ideas y Negocios estn ya



escrito del autor.



plenamente consolidadas, mientras que nuevos proyectos como Ek (nueva cara de la antigua Millonaire), Capital o Mi Cartera (que se convirti en un pro-grama televisivo de la cadena Tele 5) intentan introducirse en el mercado. En el rea de las publicaciones en Internet, cabe destacar las iniciativas editoriales como Baquia.com, la extinta Tiendasurbanas.com (latinoamericana) o el Magazine-Hazlo.com. En el campo de los libros, es altamente significativa la reciente publicacin de las obras El sueo espaol (Javier del Castillo en Plaza y Jans), Los elegidos de la fortuna (Marta Robles en Planeta) o Cibermillonarios (Nuria Almirn en Plane-ta) lanzadas con considerable apoyo meditico y dedicadas ntegramente a narrar la trayectoria de grandes emprendedores espaoles.



escrito del autor.



DIAGNOSTICO

Debe promoverse la cultura emprendedora (polticas incentive pull), no la cultura de la subvencin (polticas support push).

A la hora de estudiar las polticas de apoyo a los emprendedores, el Informe GEM 1999 estableci la diferenciacin entre las polticas incentive pull y las polticas support push. Las polticas support push (cultura de la subvencin) llevan a cabo programas que ayudan a superar obstculos a los emprendedores, reducen las barreras administrati-vas y subvencionan la creacin de empleo. Las polticas incentive pull (cultura emprendedora) se basan en el principio de que los emprendedores y los inversores que los respaldan- se sienten atrados por importantes incentivos sociales y econmicos. Fomentan el reconocimiento socio-cultural de los emprendedores y establecen un marco legislativo, fiscal, laboral y administrativo que premia la creacin de nuevas empresas y la inversin en las mis-mas. El reconocimiento social de la creacin de empresas y de los emprendedores (junto a otras cuestiones como la superacin del miedo al fracaso o el reconocimiento de la legitimidad del beneficio ganado con el propio esfuerzo) es directamente propor-cional al atractivo que esta actividad tiene en los ciudadanos. El Informe GEM-2000 destaca que en la sociedad espaola persiste el recelo hacia los emprendedores y el xito de estos tiene muy poca aceptacin social. Los expertos de los 21 equipos internacionales consultados para realizar el informe GEM 2000 coinciden en recomendar las polticas incentive pull y desaconsejar las polticas support push, que . Polticas incentive pull recomendadas. Cultura emprendedora.

Promover la creacin de empresas, el reconocimiento social de los emprendedores y la percepcin de que existen oportunidades de negocio son medidas que fomentan el crecimiento econmico de una sociedad. Estas lneas deberan impulsarse agresi-vamente desde todas las reas del gobierno y la administracin pblica para que lle-



escrito del autor.



guen al mayor nmero de ciudadanos posible. Apoyar los modelos sociales (role-models) emprendedores en los medios de comunicacin fomentar el reconoci-miento y el atractivo social de la creacin de empresas.

(Informe GEM 2000).

Deben desmontarse con argumentos objetivos y casos reales los falsos prejuicios anti-emprendedores. Debe transmitirse que todas las barreras son superables con la ayuda de la preparacin adecuada. Debe promoverse la motivacin emprendedora facilitando la identificacin del ciudadano con los grandes empresarios que empeza-ron de cero. Promocin especial de colectivos poco emprendedores. Teniendo en cuenta que el segmento de edad ms emprendedor es el comprendido entre los 25 y los 44 aos, debe potenciarse la capacidad emprendedora de los ciu-dadanos menores de 25 aos y mayores de 44. Los menores de 25 aos tienen una motivacin importante, pero carecen de la formacin necesaria. Los mayores de 44 aos tienen una experiencia laboral importante, pero carecen de motivacin y de la formacin necesaria. Siendo una cuestin relevante en otros lugares, Espaa aparece en el Informe GEM 2000 como el nico pas de los analizados en el que la tasa de emprendedoras feme-ninas es prcticamente igual a la de emprendedores masculinos, por lo que es razo-nable cuestionar el acierto de realizar polticas discriminatorias en este campo. Formacin especfica.

La poltica ms eficaz para promover la creacin de empresas es promover la for-macin especfica para emprendedores (motivacin y habilidades). La formacin para crear empresas debera introducirse en todos los programas acadmicos a todos los niveles y la carrera de empresario debera ser una alternativa atractiva, legtima y genuina. Debe procurarse el acceso a la enseanza sistematizada de las principa-les habilidades personales, comerciales y organizativas del emprendedor.



escrito del autor.



Marco econmico global. Todo gobierno interesado en conseguir el crecimiento econmico debe esforzarse para que todas las reas de la economa promuevan y apoyen la creacin de empre-sas: mnimo intervencionismo, mnima presin fiscal, mxima flexibilidad del mer-cado laboral, mnimos costes no-salariales, mnima complicacin en los trmites ad-ministrativos, etc. Financiacin.

Debe promoverse (culturalmente y va incentivos fiscales y legislativos) el desarro-llo de fuentes de financiacin para las nuevas empresas: el capital riesgo clsico y la inversin privada.



escrito del autor.



2. FOMENTO DE LA CULTURA EMPRENDEDORA:

CUADRO RESUMEN

Objetivo.

Promover el Espritu de Empresa en un territorio o colectivo.

Soluciones.

Promover la creacin de empresas, el reconocimiento sociocultural de emprendedores y empresarios, y la percepcin de que existen oportunidades de negocio.

Desmontar los prejuicios anti-emprendedores con argumentos objetivos y casos reales de

empresarios de prestigio. Fomentar la motivacin emprendedora facilitando la identificacin del ciudadano con los

grandes empresarios que empezaron de cero. Promocin especial de colectivos poco emprendedores (menores de 25 y mayores de 44

aos). Formacin especfica para emprendedores (motivacin y habilidades). Fomentar la implementacin de un marco legislativo, laboral, fiscal y administrativo que

premie la creacin de nuevas empresas y la inversin en las mismas. Fomentar el desarrollo de fuentes de financiacin para nuevas empresas: capital riesgo

clsico e inversin privada.


Curso Superior para Fomentar el Espritu de Empresa del Centro Emprende! (presencial o a distancia). Curso Superior en Habilidades Personales, Comerciales y Organizativas que Necesita Do-minar un Emprendedor del Centro Emprende! (presencial o a distancia). Seminarios de motivacin de emprendedores del Centro Emprende! (presenciales). Libro Electrnico Motivacin para Emprendedores del Centro Emprende! para desarro-llar el pensamiento positivo.



escrito del autor.















escrito del autor.



3. FASE DE IMPULSO DE LA GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO ANALISIS DETECCIN DE UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO.

El emprendedor debe identificar una idea empresarial con futuro en el mer-cado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o de una bsqueda con distintos grados de sistematizacin.

CUESTIONES A ANALIZAR.

Cmo se identifican las ideas de negocio en Espaa?

INFORME DE SITUACIN. Introduccin.

(Informe GEM 2000).

Muchas personas que desearan emprender su propia empresa no lo hacen porque no encuentran una buena idea. Y la mayora no la encuentra porque no sabe cmo buscarla.



escrito del autor.



Los espaoles no saben detectar sistemticamente oportunidades de negocio con futuro porque nadie les ha enseado hasta ahora. Los espaoles encuentran oportunidades de negocio por casualidad, por el entorno prximo (empresas familiares) o por su experiencia laboral como empleados. La identificacin de oportunidades de negocio en Espaa, lejos de centrarse en el estudio de las nuevas tendencias del mercado, sigue siendo en la mayora de los ca-sos una cuestin casual, afortunada o relacionada con el entorno prximo del em-prendedor (empresas familiares, experiencia laboral, etc). La incapacidad de los emprendedores para detectar oportunidades de negocio ha convertido a Espaa en el pas de las franquicias.

QU SE HA HECHO HASTA AHORA. Muy poco se ha progresado en este campo. Los escasos intentos por sistematizar la deteccin de nuevas oportunidades de negocio -basados en los nuevos yacimientos de empleo destacados por la Comisin Europea- han desembocado con frecuencia en prcticas estriles o escasamente ambiciosas. Los Sistemas Detectores de Nuevas Tendencias de Negocio son desconocidos y -por tanto- no se ponen al alcance ni de las personas interesadas en la posibilidad de emprender pero que an no han encontrado su gran idea, ni de aquellos que la han detectado pero desconocen el grado de sintona de la misma con las tendencias de futuro (es decir: su viabilidad a medio plazo). Las tcnicas de creatividad utilizadas hasta ahora son estriles si no se aplican sobre las tendencias del mercado. Estimular la creatividad de los potenciales emprendedores mediante sesiones de brain-storming (tormenta de ideas) ser siempre una prctica anecdtica mientras no se enmarque dentro de las tendencias de un mercado concreto: una idea origi-nal no es negocio hasta que no se demuestre que existe un nmero suficiente de clientes dispuestos a pagar su precio. Bscate una idea, pero no me preguntes cmo hacerlo. En la mayora de los casos, tener una idea de negocio es requisito previo para acce-der a un programa pblico de creacin de empresas.



escrito del autor.



Los Sistemas Detectores de Nuevas Tendencias de Negocio son desconocidos y -por tanto- no se ponen al alcance ni de las personas interesadas en la posibilidad de emprender pero que an no han encontrado su gran idea, ni de aquellos que la han detectado pero desconocen el grado de sintona de la misma con las tendencias de futuro (es decir: su viabilidad a medio plazo).



escrito del autor.



DIAGNOSTICO Deben desmontarse los falsos mitos sobre las ideas de negocio.

La importancia de la brillante idea est magnificada. El argumento buena idea = buen negocio es falso. Tener la mejor idea o la mejor tecnologa no siempre se traduce en el

xito empresarial. Ser el primero es una ventaja slo si se pueden colocar barreras de entra-

da. Debe ensearse la esencia de la cultura de marketing. La clave de toda empresa est en responder a las necesidades del mercado. Debe aplicarse la metodologa de los sistemas detectores de nuevas tendencias de negocio. De forma que la identificacin de oportunidades empresariales se convierta en una cuestin sistemtica ligada a la evolucin de la demanda. Debe ensearse a evaluar la calidad de una idea de negocio. Ensear las condiciones bsicas que debe cumplir y las claves del sistema de eva-luacin analtica de una oportunidad de negocio.



escrito del autor.



3. IMPULSO DE LA GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO:

CUADRO RESUMEN

Objetivo.

Promover la generacin de ideas de negocio viables en el entorno local.

Soluciones.

Desmontar los falsos mitos sobre las ideas de negocio (idea vs. oportunidad de negocio vs. negocio viable, etc). Ensear la esencia de la cultura de marketing: responder a las necesidades del mercado. Hacer comprender que las tcnicas de creatividad son estriles si no se aplican sobre las tendencias del mercado. Aplicar la metodologa de los sistemas detectores de oportunidades de negocio. Aplicar la metodologa de evaluacin de la calidad de una idea de negocio.


Curso Superior para Impulsar la Generacin de Ideas de Negocio del Centro Emprende! (presencial o a distancia). Implantacin del Sistema Radar! para la deteccin de ideas de negocio en un territorio o colectivo (procedimientos sistemtico diseado por el Centro Emprende!). Seminarios de deteccin de ideas de negocio del Centro Emprende! (presenciales).



escrito del autor.







4. Formacin Econmica y Empre

AGENTE+DESARROLLO+LOCAL

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