Agil es algo que eres cmmi es algo que usas v2.0.0

ÁGIL ES ALGO QUE ERES, CMMI ES ALGO QUE USAS

Luis Antonio Salazar-Caraballo

@luchosalazarc

¿Qué significa ser ágil? Versión 2.0.0 20150415

#ÁgilEsAlgoQueEres www.gazafatonarioit.com Copyright © 2015 - Lucho Salazar @luchosalazarc

Contenido • Presentación

• Métodos ágiles y Métodos tradicionales

• El Manifiesto por el desarrollo ágil de software

• Sobre la Evolución a Ágil

• Factores clave de éxito para implementar métodos ágiles

• Mitos, Monstruos, leyendas urbanas y otros desvaríos de ágil y Scrum

• Conclusiones

• Referencias

“Los ingenieros se contratan para crear valor del negocio, no para programar cosas.”

Patrick McKenzie (Desarrollador)


Presentación

Precepto 1:

– La calidad de un producto está

dada en gran medida por la

calidad de los procesos que

usamos para crearlo y

mantenerlo

– Anterior a la era ágil

William Edwards Deming (1900 - 1993)


Antes de la era ágil: comando y control + procesos


Personas y sus interacciones…

Lo más importante de un proceso son las personas que

realizan las actividades del proceso


Líderes actuales versus Nuevos líderes

Los líderes actuales deberían trabajar con los nuevos

líderes

Principios de Lean SW Development*

Optimice el todo

Enfóquese en el cliente

Energice a las personas

Elimine el desperdicio

Entregue rápido

Construya con la calidad en mente

Continúe mejorando


Métodos ágiles y métodos tradicionales

Manejo de:

Complejidad + Cambios en Requisitos + Innovación Tecnológica

= Éxito

• La Complejidad requiere disciplina

• Los cambios en los requisitos requieren adaptabilidad



• CMMI, PMI e ISO dan idea de cuales

procesos son necesarios para

mantener una organización madura y

disciplinada.

• Ágil proporciona guías para un manejo

eficiente de los proyectos de una

manera que permite alta flexibilidad y

adaptabilidad.



• El valor de los métodos ágiles solo se

puede conseguir vía su uso

disciplinado

• Institucionalización según CMMI:

– “Forma tradicional de hacer negocios que

una organización sigue de manera rutinaria

como parte de su cultura corporativa”.

• Empecemos a definirla simplemente

como “esta es la forma en que

hacemos las cosas por aquí”.


Ejemplo: GP 2.1 Establecer una política organizacional

• Establecer y mantener una política de la organización para planificar y

realizar el proceso.

• El propósito de esta práctica genérica es definir las expectativas de la

organización en relación con el proceso y hacerlas visibles a aquellos en la

organización que están afectados. En general, la dirección es responsable

de establecer y comunicar los principios, guías, orientación y expectativas

para la organización.

• No toda orientación de la dirección llevará la etiqueta “política”. Lo que se

espera de esta práctica genérica es la existencia de una orientación

apropiada de la organización, independientemente de cómo sea llamada o

comunicada.


GP 2.1 Ágil - Establecer una política organizacional

• Establecer y mantener una política organizacional para planear y

ejecutar Métodos Ágiles

• El primer paso hacia la institucionalización de Métodos Ágiles es establecer

cómo y cuándo estos se usarán en la organización.

• Una organización podría determinar que los métodos ágiles se usarán en

todos los proyectos o en algún subconjunto de proyectos, basada en el

tamaño, tipo de producto, tecnología u otros factores.

• Esta política es una forma de comunicar claramente la intención de la

organización en cuanto a métodos ágiles se refiere.

VERSIÓN 1 - DESACTUALIZADA


GP 2.1 Ágil - Establecer una política organizacional

• Establecer y mantener una política organizacional para planear y

ejecutar Métodos Ágiles

• El primer paso hacia la institucionalización de Métodos Ágiles es establecer

cómo y cuándo estos se usarán en la organización.

• La organización establece y da a conocer una Visión de Transformación

hacía Ágil y busca que las personas no solo entiendan la Visión sino que la

compartan, que haya consenso en la Visión.

• Esta política es una forma de comunicar claramente la intención de la

organización en cuanto a métodos ágiles se refiere.


Ejemplo: GP 2.5 Entrenar a las personas

• Formar, según sea necesario, a las personas para realizar o dar

soporte al proceso.

• El propósito de esta práctica genérica es asegurar que las personas tengan

las habilidades y la experiencia necesaria para realizar o dar soporte al

proceso.

• Las personas que realizarán el trabajo reciben una formación apropiada.

Se proporciona una formación general para orientar a las personas que

interactúan con los que realizan el trabajo.

• Ejemplos de métodos para proporcionar formación incluyen el autoestudio,

la auto-formación dirigida, a su propio ritmo, instrucción programada,

formación en el puesto de trabajo, tutoría y formación formal en el aula.



GP 2.5 Ágil – Entrenar a las personas

• Entrenar a las personas en la ejecución de Métodos y Prácticas Ágiles

• El entrenamiento correcto puede aumentar el desempeño de profesionales

competentes y soporta la introducción de nuevos métodos en una

organización.

• La institucionalización de Métodos Ágiles en uso requiere un entrenamiento

consistente, que defina el entrenamiento exacto a brindar, y realizando el

entrenamiento necesario.

• El entrenamiento puede hacerse usando diferentes enfoques, incluyendo

instrucción programada, entrenamiento formalizado en-el-trabajo,

acompañamiento, coaching y entrenamiento formal.

• Es importante que se defina un mecanismo para asegurar que el

entrenamiento ha ocurrido y que es benéfico para las personas y para la

Organización.



GP 2.5 Ágil – Entrenar a las personas

• Entrenar a las personas en la ejecución

de Métodos y Prácticas Ágiles

• Promover ciclos sensei-sempai-kohai

• Promover que haya rotación hacia la

izquierda (hacia arriba en la figura) en el

ciclo

• Aprender continuamente.

• Si conoces muchas cosas, encontrarás

respuestas cada vez más simples a problemas

cada vez más complejos.


Experiencia del autor

• Con esto podemos empezar una Transformación Organizacional que sea

Sostenible y Saludable

• Podemos encontrar un sistema de valores o una cultura

organizacionales sobre los cuales queremos hacer un cambio

• En ese cambio, las raíces son los equipos y estos no se

transforman solos

• El objetivo es que las personas a su vez se conviertan en

agentes de cambio



• Sabemos y hemos probado que con Scrum/Ágil es posible:

• Establecer iteraciones de 2 semanas (10 días hábiles), o menos

• En cualquier caso, de menos de 4 semanas

• Involucrar (comprometer) al usuario en el proyecto

• Obtener retroalimentación continua (del usuario)

• A partir del producto (de incrementos del producto)

• Es más efectiva

• Ampliar el “ancho de banda” de la comunicación cliente-proveedor y al

interior del equipo.

– Con esto hemos logrado una más alta satisfacción del Cliente/Usuario

– Y, sobre todo, la felicidad de todos los involucrados, incluyendo a los miembros

del equipo



• Es importante tener una discusión franca y abierta con el usuario para

encontrar cuáles son las necesidades reales.

• El éxito no se alcanza haciendo el proyecto más grande, sino haciendo que

el proyecto proporcione el mayor valor al usuario,

– dejando tiempo para que los desarrolladores trabajen con otros usuarios con

necesidades reales. Scrum soporta fuertemente esta estrategia.

– Esto es, maximizar el trabajo no realizado



Con Scrum, desarrollo basado en historias de usuario,

automatización de pruebas y otras prácticas ágiles, y con

Lean como fuente de identificación de nuevas mejoras, la

filosofía ágil puede adoptarse mientras mantenemos el nivel

de madurez y capacidad actual de CMMI.


La Filosofía Ágil

• No podemos predecir o planear con absoluta certeza lo que vamos a entregar,

cuándo lo entregaremos y cuánto será su costo.

• Empecemos con planes iniciales alrededor de las estimaciones, fechas y

alcance, pero enfoquémonos en la revisión continua de estas restricciones a

medida que avanzamos.

• La meta es entregar el mejor software posible, dadas estas restricciones, pero

ningún método con el enfoque de receta de cocina mejorará lo que es “mejor”.


El Manifiesto Ágil (Valores)

htttp://www.agilemanifesto.org/iso/es


El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software (Valores)

El Manifiesto NO sugiere abandonar las prácticas de la izquierda...


El Manifiesto Ágil (Principios)

• Satisfacer al cliente es la prioridad

• Aceptar cambios en los requisitos

• Entregar software funcional con

frecuencia

• Trabajar juntos Usuario y

Desarrolladores

• Desarrollar en torno a individuos

motivados

• Comunicar información cara a cara

• Software funcionando: medida de

progreso

• Promover el desarrollo sostenible

• Atención continua a la excelencia

técnica

• La simplicidad es esencial

• Equipos autoorganizados

• Reflexionar (Inspeccionar) y adaptar


Sobre la evolución a ágil

• Los métodos tradicionales son

prescriptivos

– Se enfocan en definir y reforzar procesos

– Gastan muy poco en identificar y entregar lo

que los usuarios necesitan

– Usan herramientas monolíticas y pesadas

• Los métodos ágiles son generativos

– Los procesos de software más efectivos no

pueden definirse por adelantado

– Es un proceso continuo



• Entregar software

funcionando y

probado cada 4

semanas o menos

• Entregar lo que el

negocio necesita más

• El proceso está

mejorándose

continuamente

http://www.gazafatonarioit.com/2013/05/lista-de-chequeo-scrum.html



• Defina un proceso de mejora continua

que lo lleve del enfoque actual a una

estrategia ágil.

• La implementación de ágil empieza

con la interiorización de los valores y

principios ágiles

• La transformación es progresiva,

integre paso a paso las prácticas ágiles

requeridas

• Al tomar elementos actuales, use

prácticas Lean para hacerlos más

livianos y eliminar el desperdicio

• Implemente los conceptos de:

– Valor,

– Software de Valor para el negocio,

– Definición de Terminado,

– Definición de Preparado, y

– Criterios de Aceptación

• Despójese y remueva de la

organización los vicios y las

comodidades actuales

• Tenga el coraje para decir que

implementar Ágil no es fácil



• Para implementar Scrum usando

Scrum:

– Tener una Lista de elementos a

implementar

– Separarlos en sprints

– Implementar gradualmente

– Haga que las personas se sientan

cómodas con el cambio

• Esto es Scrum Orgánico

Algoritmo general de la implementación de Scrum usando Scrum


Sobre la evolución a ágil (Scrum)

• Scrum (m): Un marco de trabajo

por el cual las personas pueden

resolver problemas complejos

adaptativos, a la vez que entregar

productos del máximo valor posible

productiva y creativamente.*

• Scrum es:

– Liviano

– Fácil de entender

– Extremadamente difícil de llegar a

dominar

* Fuente: la guía de Scrum. http://www.scrumguides.org/

http://www.scrumguides.org/

http://www.scrumguides.org/


Factores clave de éxito para implementar métodos ágiles

• Dedíquese al 100%

• Comprometa a la Gerencia

• Reclute al Cliente (DP)

• El Scrum Master es básico

• Defina una estrategia

• No se impaciente

• Empiece con pocas métricas

– Para medir la realidad de los

proyectos

– No a las personas

• Use la Guía a la Agilidad

http://www.ebmgt.org/agility-guide


“Ágil significa reemplazar

la predictibilidad falsa

por la eficiencia”


Mitos, Monstruos, leyendas urbanas y otros desvaríos de ágil y Scrum

• Ágil no necesita documentación

• Ágil significa “no hay un plan”

• Ágil es la “bala de plata” a todos los

problemas de la ingeniería de

software

• Ágil no necesita diseño previo

• Ágil siempre usa “Historias de

Usuario"


Mitos, Monstruos, leyendas urbanas y otros desvaríos de ágil y Scrum

• Scrum siempre Funciona

• Scrum Master igual a Gerente de

Proyecto

• Podemos hacer Scrum sin un Dueño de

Producto

• Scrum no funciona con CMMI u otros

modelos de procesos

• Scrum produce equipos de súper héroes

• Ágil significa más rápido


Conclusiones y Recomendaciones

• Usar CMMI y Scrum arroja un

desempeño significativamente

mejorado mientras se mantiene el

cumplimiento con CMMI

• Los proyectos Scrum muestran una

ganancia significativa en

productividad y calidad sobre los

métodos tradicionales

• Las compañías Ágiles pueden usar

las Prácticas Genéricas de CMMI

para institucionalizar las prácticas

ágiles

• Lean puede usarse para identificar

oportunidades de mejora en una

compañía CMMI 5

• Una organización no puede forzar la

filosofía ágil en su cultura

• Ágil no es una construcción de

conveniencia

• Si no puedes adoptar los valores y

principios del Manifiesto, entonces

eres un ADNS – Ágil De Nombre

Solamente


Referencias Web/Bibliográficas

[1] Salazar-Caraballo Luis Antonio. Asuntos de la Ingeniería del Software: Volumen II.

http://www.amazon.com/Asuntos-Ingenier%C3%ADa-del-Software-Volumen/dp/1494962810/ref=la_B00B1FN726_1_3?s=books&ie=UTF8&qid=1401811341&sr=1-3

[2] Salazar-Caraballo Luis Antonio. Asuntos de la Ingeniería del Software: Volumen I.

http://www.amazon.com/Asuntos-Ingenier%C3%ADa-Software-Art%C3%ADculos-Seleccionados/dp/1482344106/ref=la_B00B1FN726_1_2?s=books&ie=UTF8&qid=1401811393&sr=1-2

• El Gazafatonario

– http://www.gazafatonarioit.com

























http://www.gazafatonarioit.com/2013/06/mitos-monstruos-leyendas-urbanas-y.html

http://www.gazafatonarioit.com/



Acerca del Autor Lucho Salazar: autor, conferencista, coach ágil, experto

en procesos y métodos de software, incluyendo

métodos y prácticas ágiles, Ingeniería de Requisitos,

Arquitectura de software, Análisis y Diseño de

software y Gerencia de Proyectos. Sus artículos han

sido publicados por medios como Líder de

Proyecto, Asociación Española de Profesionales en

Dirección de Proyectos, Scrum Alliance y la

revista PROIECTUS, editada también en España.

Lucho es autor de los libros “Asuntos de la Ingeniería

de Software”, Volumen I y Volumen II. Es traductor al

español de la guía oficial de Scrum y de los libros de

Ivar Jacobson “Casos de Uso 2.0” y “La Esencia de la

Ingeniería del Software: aplicando el Kernel de Semat”.

Es miembro del Comité Ejecutivo de Semat

Latinoamérica, una iniciativa mundial que busca

refundar la Ingeniería del Software. Es miembro de

IEEE.

Su blog se puede leer

en http://www.gazafatonarioit.com. Lucho también

escribe poemas, su libro Ansiedad de un Náufrago fue

publicado en 2010. Su próximo libro, El

VademeScrum, una especie de marco referencial de

Scrum y de sus componentes, está en proceso de

edición.

@luchosalazarc

[email protected]

http://co.linkedin.com/in/luchosalazar

http://www.gazafatonarioit.com

https://mail.intergrupo.com/owa/redir.aspx?C=uWR0r_cKu0uxlq1rRtdT96KI_4VJT9EIaC7afcvV0kiHp3XNVUQcQy4TD0HNY74_MSPlHO88T1c.&URL=http://www.liderdeproyecto.com/articulos/gerencia_de_proyectos_dirigida_por_riesgos_la_estrategia_del_maestro_de_ajedrez.html

https://mail.intergrupo.com/owa/redir.aspx?C=uWR0r_cKu0uxlq1rRtdT96KI_4VJT9EIaC7afcvV0kiHp3XNVUQcQy4TD0HNY74_MSPlHO88T1c.&URL=http://www.liderdeproyecto.com/articulos/gerencia_de_proyectos_dirigida_por_riesgos_la_estrategia_del_maestro_de_ajedrez.html

https://mail.intergrupo.com/owa/redir.aspx?C=uWR0r_cKu0uxlq1rRtdT96KI_4VJT9EIaC7afcvV0kiHp3XNVUQcQy4TD0HNY74_MSPlHO88T1c.&URL=http://issuu.com/aepdp/docs/revista_aepdp_iv_-marzo_2012/34

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https://mail.intergrupo.com/owa/redir.aspx?C=uWR0r_cKu0uxlq1rRtdT96KI_4VJT9EIaC7afcvV0kiHp3XNVUQcQy4TD0HNY74_MSPlHO88T1c.&URL=http://issuu.com/proiectus/docs/revista_proiectus_2/5?e=9032007/7658778

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http://www.semat.org/

http://www.semat.org/

https://mail.intergrupo.com/owa/redir.aspx?C=uWR0r_cKu0uxlq1rRtdT96KI_4VJT9EIaC7afcvV0kiHp3XNVUQcQy4TD0HNY74_MSPlHO88T1c.&URL=http://www.gazafatonarioit.com

https://mail.intergrupo.com/owa/redir.aspx?C=uWR0r_cKu0uxlq1rRtdT96KI_4VJT9EIaC7afcvV0kiHp3XNVUQcQy4TD0HNY74_MSPlHO88T1c.&URL=http://www.amazon.com/Ansiedad-Naufrago-Spanish-Antonio-Caraballo/dp/1597544639/ref=la_B00B1FN726_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1400518503&sr=1-1

http://www.amazon.com/Luis-Antonio-Salazar-Caraballo/e/B00B1FN726

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