Agosto, 2016 - Deloitte United States...Organizaciones 2016 Midiendo el impacto de la Madurez en...

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2016Midiendo el impacto de la Madurezen Gestión de ProyectosAgosto, 2016

032

Motivación

¿Sabía Ud. que las organizaciones con una alta madurez en Gestión de Proyectos desperdician 3,2 veces menos dinero que aquellas con una madurez baja? La madurez en Gestión de Proyectos es la capacidad de una organización de llevar su estrategia a la acción y es primordial para estar un paso adelante de su competencia. Esta capacidad es la que permite tomar las decisiones de inversión correctas y llevar a cabo los proyectos que aportan a los objetivos estratégicos. Pero esto es sólo una parte de la gestión exitosa de nuestras organizaciones, no basta con que el portafolio de proyectos sea el correcto, es necesario que los proyectos se ejecuten de acuerdo a las necesidades específicas de presupuesto, plazo y calidad, haciéndose cargo de los clientes y otros involucrados, tanto internos como finales.

Todo lo anterior posiblemente parece muy obvio, sin embargo, muchos ejecutivos no ven el valor de invertir en desarrollar esta capacidad y se preguntan, ¿Por qué debo invertir en entrenamiento, metodologías, herramientas, etc. para la gestión de proyectos, si ello no es parte de mi negocio? Bueno, la respuesta es que sí es parte del negocio, probablemente no del negocio de hoy, pero si del negocio futuro en el que la organización quiere estar.

Para ayudar a los ejecutivos en esta decisión, por cuarto año consecutivo, el equipo de Gestión Corporativa de Proyectos de Deloitte, en conjunto con la Universidad Técnica Federico Santa María, publicamos este estudio especialmente dirigido a ellos y cuyo foco es Medir el impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos en la performance y resultados de éstos. Aquí encontrarán información cuantitativa de este impacto y podrán descubrir por ejemplo que:

• En las organizaciones con alta madurez, el 91 % de los proyectos tienen una performance alta, en cambio en las de baja madurez, un 61% de los proyectos tienen performance baja.

• Las organizaciones con alta madurez logran que el 91% de los clientes de sus proyectos estén satisfechos, mientras que sólo el 23% está satisfecho en las de baja madurez.

• En las organizaciones con alta madurez, el 91% de los productos o servicios resultantes de los proyectos es utilizado siempre o casi siempre, mientras que en las de baja madurez, esto ocurre sólo en un 45% de los casos.

Estos resultados son la base para tomar mejores decisiones en este ámbito y son parte de un trabajo más amplio. El estudio provee mucha más información y herramientas, identificando los factores más significativos para incrementar la madurez. Este estudio se complementa con otros informes orientados a responsables de las PMOs, a los jefes de proyectos y otros relacionados con esta disciplina.

Como equipo estamos orgullosos de este trabajo, porque sabemos que es un aporte concreto para mejorar el desempeño de las organizaciones, por lo que le invitamos a aprovecharlo como un factor diferenciador para Ud. y para su organización.

Quiero agradecer al equipo y especialmente a todas las empresas que participan de este trabajo, pues sin su apoyo y compromiso, este estudio no sería posible.

Sergio ConchaSocioDeloitte Chile

05

Contenidos Marco Teórico 7

Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos 8

Performance de los Proyectos 10

Cuadro Resumen 12

I. Madurez y Performance 15

Impacto de la Madurez 16

Madurez 18

Performance 20

Propuesta para el camino de mejora de la Madurez en Gestión

Corporativa de Proyectos 30

Midiendo el Impacto de la Madurez 33

II. Metodología 37

Metodología 38

07

MarcoTeórico

08 09

Gestión Corporativa de Proyectos Midiendo el Impacto de la Madurez

Madurez en Gestión Corporativa de ProyectosLa Gestión Corporativa de Proyectos es la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios y su integración con la infraestructura de gestión de una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y operacionales.

El nivel de madurez de las organizaciones en este ámbito determina el desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio, tanto tácticos como estratégicos. En otras palabras, la madurez en Gestión Corporativa de Proyectos promueve realizar los proyectos correctos de manera exitosa.

Existen muchos modelos de madurez y para este estudio se replica el modelo simplificado ya utilizado en versiones anteriores, el cual considera cuatro dimensiones de madurez:

Niveles de Madurez

La mayoría de los modelos de madurez utilizan 5 niveles, y el modelo aplicado es consistente con ello. Cada nivel tiene un nombre que trata de explicar su principal característica del nivel.

Metodologías: Esta dimensión se refiere a la definición de los procesos a ser aplicados en las actividades relacionadas con la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas de la organización

PMO: Se refiere a todas las características y atributos de la Oficina de Gestión de Proyectos

Herramientas: Se refiere al uso de herramientas de software que apoyan la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas

Personas: Se refiere a las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los miembros de la organización respecto de la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas

Este modelo, en función del desarrollo y aplicación formal de prácticas en las cuatro dimensiones presentadas define 5 niveles de madurez y considera 22 variables para su cálculo.

Nivel Inicial

Nivel Repetible

Nivel Gestionado

Nivel Optimizado

La organización conoce la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de desarrollar las capacidades de gestión de proyectos en la organización. No existe una aplicación sistemática de prácticas.

• Prácticas no formales.• Alta dependencia de las

habilidades personales e individuales.

• Solo algunos proyectos tienen éxito.

• Reportes de proyectos no

satisfacen a los interesados.

La organización reconoce que se requiere definir y desarrollar un conjunto de procesos comunes. El éxito de un proyecto se repite en otros.

• Diseño e inicio de la implantación de una Metodología.

• Entrenamiento en Dirección de Proyecto.

• Guía de Mejores Prácticas (GMP).

• Plan de implementación de la GMP.

• Lenguaje y entendimiento común.

La organización cuenta con procesos de gestión definidos y que se aplican sistemáticamente en todos los proyectos.

• Metodología adoptada y utilizada en toda la organización.

• Aprobación formal de cada Fase del Ciclo de Vida.

• Plan para todos los proyectos.

• Reportes de proyectos estándares y utilizados.

• Áreas de la Guía del PMBOK® consistentemente utilizadas:• Alcance• Calidad• Tiempo• Comunicaciones• Recursos Humanos

Se reconoce que la mejora de procesos de la gestión de proyectos es necesaria para mantener una ventaja competitiva.

• Comité Estratégico de Proyectos.

• PMO estratégica.• Priorización de proyectos.• Carga y nivelación de

Recursos.• Control de Costos y Valor

Ganado.• Se agregan a las áreas

de la Guía del PMBOK® consistentemente utilizadas:• Costos• Riesgos• Adquisiciones• Interesados• Integración

La organización evalúa regularmente su situación, y decide las mejoras que se deben realizar.

• Métricas del proceso de Dirección de Proyectos.

• Agenda formal de Comité Estratégico de Proyectos con PMO.

• Revisiones de la Guía de Mejores Prácticas.

• Lecciones Aprendidas y m ejoramiento continuo.

• Benchmarking.• Auditorías del proceso de

Dirección de Proyecto.• Evaluación de Madurez

OPM3®.

1110


Performance de los ProyectosLa performance o rendimiento de un proyecto se mide por el resultado en relación al cumplimento de sus objetivos, y a las restricciones impuestas al proyecto por la organización. Estos factores son plazo, presupuesto, satisfacción del cliente, utilización de recursos, entre otros.

En el contexto de este estudio, la performance se mide en base a indicadores relacionados con:

Se consideran estos aspectos ya que resultan más fáciles de medir en una encuesta, y se correlacionan con la aplicación de metodologías y prácticas de gestión de proyectos, programas o portafolios.

Niveles de Performance

Según los resultados de los factores determinantes de la performance presentados previamente, las organizaciones fueron clasificadas en cuatro niveles de performance de acuerdo a los resultados de sus proyectos:

Satisfacción del cliente

Presupuesto

Plazo

Baja

Media Baja

Media Alta

Alta

Corresponde al nivel más bajo de esta clasificación, donde se agrupan las organizaciones con menor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto, mayor promedio de sobrecostos (50%) y sobretiempos (57%), nula o escasa presencia de un proceso de satisfacción de clientes, menor satisfacción de clientes, menor uso por parte de los clientes del producto o servicio entregado a través de los proyectos gestionados.

Corresponde al nivel medio bajo, donde se encuentran las empresas con un promedio del 25% en sobrecostos y un 28% en sobretiempos. Presencia de un proceso de medición para la satisfacción de clientes, obteniendo un 25% de los clientes satisfechos.

Corresponde al nivel media alta, donde se agrupan las organizaciones con un promedio 17% en sobrecostos y un promedio de 14% sobretiempo en los proyectos. Resultados del proceso de medición de los clientes en un 49% de clientes satisfechos.

Corresponde al nivel más alto, donde se encuentran las oficinas con mayor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto, menor promedio de sobrecostos (4%) y sobretiempos (4%), existencia de un proceso de medición de satisfacción de clientes y mayor satisfacción de estos (64%), conjuntamente con un mayor uso por parte de los clientes del producto o servicio entregado a través del proyecto.

Porcentaje de proyectosque terminan

dentro del plazo

Factores que determinan la performance

Porcentaje promedio de sobretiempos

Porcentaje de proyectos que terminan

dentro del presupuesto

Porcentaje promedio de sobrecostos

Existencia de Proceso de medición

de satisfacción de clientes

Uso de productos o servicios

desarrollados por los proyectos

gestionados por la PMO

Resultados del proceso de medición de la

satisfacción de los clientes

1312


Inicial Repetible Definida Gestionada

Cuadro Resumen: Impacto de la MadurezMadurez

El 7% de las PMO tiene un nivel de madurez alta lo que lleva a que el 91% de sus proyectos alcance una alta performance. Madurez Alta

7% de PMOs

91%Alta

performance

Proyectos

61%

69%Baja

performanceMadurez Media

80% de PMOs

Bajaperformance Madurez Baja

13% de PMOs

Niveles de Madurez en la muestra

13% 55% 26% 6%

Medio AltoGestionadaMadurez

:

15

I.Madurez y Performance

16 17

Impacto de la Madurez

Ámbito de Contribución

Madurez en relación a las dimensiones de performance.

La tendencia indica claramente que la performance de los proyectos se incrementa a medida que el nivel de madurez de la organización crece, por lo que aquellas organizaciones que tienen internalizada una metodología estándar y los procesos, las personas idóneas y los servicios de la PMO son parte integral de la gestión corporativa, tienen una alta performance en sus proyectos. Al mismo tiempo, en dichas organizaciones, los proyectos con baja performance son muy pocos, alcanzando solo un 9%.

Composición de la Cartera según Nivel de Madurez


Nuestras Prácticas y Activos para el éxito de los Proyectos

Visióny

Misión

(El día a día)

Gestión dePortafolio

Plani cación de lasOperaciones

(Op mización)

Gestión Proyectosy Programas

Plani cación Estrategia Organizacional

no

a

Ámbito de contribución de la Gestión Corporativa de Proyectos.

Objetivo: Agregar valor a la organización, llevándola haciala excelencia en la Gestión de Proyectos, Programas y Portafolios de Proyectos.

Gestión delas Operaciones

Gestión dePortafolio

n de lasones

ación)

Gestión Proyectosy Programas

no

a

ssProyectos Exitosos

Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades deproyectos y programas para cumplir con losrequisito del mismo.

Los Proyectos CorrectosGestión coordinada de la cartera para lograr as

estrategias y objetivos de la organización, acorde a su visión, misión y valores.

Apoyar a las decisiones de inversión.

·

·

·

Madurez total

Mientras aumenta la Madurez de la PMO…

Clientes SatisfechosAumenta la Satisfacción de los Clientes

Clientes Insatisfechos

Sobrecosto y Sobretiempo

Disminuye Desviación de…

35%

65%

91%

9%

% ProyectosPerformancealta

Niveles de Madurez

BajoInicial

AltoGestionada

69%

31%

% ProyectosPerformancebaja

1918

Formalmente, la Gestión Corporativa de Proyectos (OPM, por sus siglas en inglés) es un marco de trabajo que provee una visión holística para la gestión de proyectos, programas y portafolios de modo de lograr ejecutar la estrategia organizacional en forma consistente y predecible, permitiendo mejorar resultados y tener ventajas competitivas sostenibles para la organización. Esto se logra a través de la gestión sistemática de estos proyectos, programas y portafolios integrada con la gestión estratégica de la organización para alcanzar así sus objetivos, tanto estratégicos como operacionales.

El nivel de madurez de las organizaciones en este ámbito, es el grado de desarrollo de las capacidades de la organización (o área), para lograr que sus proyectos estén alineados con los objetivos del negocio, tanto a nivel táctico como estratégico. En otras palabras, la madurez en Gestión Corporativa de Proyectos permite seleccionar proyectos alineados con la estrategia (proyectos correctos) y ejecutarlos cumpliendo con los objetivos propios de cada proyecto (proyectos exitosos)

Para este estudio, el modelo de madurez utilizado define los siguientes niveles:

Un 13% de las organizaciones están en el Nivel de Madurez Inicial. En estas organizaciones reconocen la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de desarrollar las capacidades de gestión de proyectos en la organización, sin embargo no existe una aplicación sistemática de prácticas. En este nivel de madurez, no se cuenta con información que permita identificar las condiciones que hacen fallar a los proyectos y así trabajar sobre éstas, y tampoco es posible identificar los procesos que hayan influido en los proyectos exitosos, de modo que se puedan replicar en futuras iniciativas. Aquellas organizaciones que están en este nivel deben actuar con urgencia, llevando a cabo iniciativas de desarrollo en las cuatro dimensiones de madurez: Metodologías, PMO, Herramientas y Personas.

El 55% de las organizaciones están en el Nivel Repetible. En estas organizaciones reconocen que se requiere invertir en metodología, de modo de contar con un conjunto de procesos comunes de gestión de proyectos, a ser aplicados en todos sus proyectos. También existe formalmente una PMO, aunque muchas veces sin un plan de desarrollo claro y definido.

Si bien estas organizaciones han avanzado, la PMO debe diseñar una estrategia para establecer la sistematización de los procesos de gestión de proyectos que agreguen valor. De acuerdo a los datos de este estudio, si la PMO permanece en este estado por más de 3 años, corre el riesgo de ser vista como una carga burocrática para las funciones de los involucrados, lo que las coloca en riesgo de perder apoyo y desaparecer.

Niveles de Madurez

MadurezDe acuerdo a este modelo, considerando la muestra de 171 encuestados, la distribución en los distintos niveles es:

0%


26%

55%

13%6%

N=171

Inicial (N=20)

Repetible (N=92)

Definido (N=48)

Gestionado (N=11)

Optimizado (N=0)

2Optimizado:Benchmarking

1

34

5

Gestionado:Mejora continua

Repetible:Se reconoce el valor

de los procesos

Inicial:Punto de partida

2120

El mayor porcentaje de organizaciones, se encuentra en el nivel de Performance Media-Alta, con un 42%, donde se agrupan las organizaciones con un promedio 17% en sobrecostos y un promedio de 14% sobretiempo en los proyectos, con resultados del proceso de medición de los clientes en un 49% de clientes satisfechos.

Sólo un 25% alcanza una Performance Alta, lo que significa que tienen una mayor proporción de proyectos dentro del plazo y presupuesto, menor promedio de sobrecostos y sobretiempos, existencia de un proceso de medición de satisfacción de clientes y mayor satisfacción de estos y un mayor uso por parte de los clientes del producto o servicio entregado a través del proyecto.

Lo más importante a destacar en este contexto es que:• Las organizaciones de Performance Baja desperdician 3,2 veces más dinero en proyectos, que las de Performance Alta.• En el mismo sentido, en las organizaciones de Performance Baja, los proyectos se atrasan 14,3 veces más que en las de Performance Alta.Acorde a este modelo, considerando la muestra de 171 encuestados, la distribución de la performance en los distintos niveles es la siguiente:

Niveles de Performance

Un 33% de las organizaciones, presenta niveles de Performance Baja o Media-Baja, lo que significa que, presentan la menor proporción de proyectos dentro del plazo y presupuesto, mayor promedio de sobrecostos y sobretiempos, nula o escasa presencia de un proceso de satisfacción de clientes, menor satisfacción de clientes y un menor uso por parte de los clientes de los productos o servicios entregados a través de los proyectos gestionados.

Variables de la PerformanceA continuación se muestran las métricas de las principales variables que componen la performance de los proyectos y los análisis correspondientes a los resultados obtenidos.


El Nivel de madurez Definido, queda representado por el 26% de las organizaciones. En las cuales los procesos establecidos se aplican sistemáticamente en todos los proyectos. Este es un nivel de estabilidad de las PMOs, en relación a los servicios entregados a los proyectos y en la valoración de su aporte a la organización. Sin embargo su expectativa de permanencia se podría ver amenazada por las mayores exigencias que los interesados de nivel directivo requieran respecto al desempeño de los proyectos, a los niveles de servicio y a los procesos internos de la PMO, lo que implica revisar y optimizar los servicios y funciones mediante planes de mejoras concretos.

Un 6% de las organizaciones están en el Nivel Gestionado. En este nivel, se reconoce que la mejora de procesos de gestión de proyectos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. Sin embargo deben adoptar y establecer una cultura de mejora continua, evaluar regularmente su estado, comparándose con otros (benchmarking) y decidiendo las mejoras que se deben realizar utilizando evaluaciones cuantitativas respecto del impacto de éstas en su performance.

Por último, dentro de los 171 encuestados, no se encontraron organizaciones en Nivel Optimizado.

PerformanceLa performance o rendimiento de los proyectos llevados a cabo por una organización, está relacionada con el cumplimento de sus objetivos en función de las restricciones impuestas al proyecto por la organización: plazo, presupuesto, satisfacción del cliente, utilización de recursos, etc.

Una alta performance es fundamental en el logro de los objetivos estratégicos de la organización, ya que cualquier desviación puede causar pérdidas o costos de oportunidad. Por ejemplo, actualmente es muy importante que los productos o servicios que son el resultado de los proyectos estén a tiempo; el “time-to-market” es una ventaja competitiva en mercados cada vez más exigentes.

De acuerdo a esta medición, las organizaciones se clasificaron en cuatro niveles de performance:

Alta Media Alta Media Baja Baja

Baja (N=9)

Media-Baja (N=47)

Media-Alta (N=72)

Alta (N=43)

25%

42%

28%

5%

N=171

2322

Ejemplo

Asumamos que estamos en una de las organizaciones que afirma que un 19% de sus proyectos termina con un sobrecosto de entre 26% y un 50%, digamos que es un 30%.

Si el presupuesto anual asignado a proyectos en esta organización es de 5 millones de dólares y asumiendo que la distribución en la cartera de proyectos es más o menos uniforme, el 19% de los proyectos representaría aproximadamente un costo de 1 millón de dólares y un sobrecosto del 30% equivaldría a 300 mil dólares adicionales.

¿Valdría la pena invertir anticipadamente parte de esos 300 mil dólares en una PMO para mejorar la madurez y disminuir las desviaciones no sólo de este, sino que de toda la cartera de proyectos?


Gestión de Costos

Un 23% de los casos indica que entre un 81% y 100% de sus proyectos cumplen con el presupuesto, sin embargo, en un 39% de los casos, menos de un 60% de los proyectos cumplen con el presupuesto y más aún, en un 18% de los casos no se gestiona el presupuesto.

Porcentaje de proyectos dentro del presupuesto

Respecto de los costos de los proyectos que son gestionados por la PMO

Terminan bajo el presupuesto

Terminan en el el presupuesto

Terminan con hasta un 25%de sobrecosto

No se gestionan los costos

Terminan con sobrecosto entre un 26% y un 50%

Otro aspecto analizado en el estudio, es el rango de sobrecosto que presentan los proyectos. Los resultados se muestran en la siguiente tabla. A modo de ejemplo: el 20% de los proyectos terminan bajo el presupuesto en el 54% de las PMO. En el extremo opuesto, el 14% de los proyectos terminan con más de un 75% de sobrecostos en el 27% de las PMOs.

11%

31%

17%

9%

4% 4%

24%

23%18%

9%

11%

19%

20%

Entre 81% y 100%

Entre 61% 80%

Entre 41% y 60%

Entre 21% y 40%

Menos de 20%No se gestionan los costos

Terminan con sobrecosto entre un 51% y un 75%

Terminan con más de un 75% de sobrecosto

Un ... % de losproyectos Terminan ...

En el ...% de las PMO

Presupuesto Sobrecosto

44% 71%

20% 54%

19% 50%

13% 34%

14% 27%

24%

en el presupuesto

bajo el presupuesto

entre un 26% y un 50% de sobrecosto

entre un 51% y un 75% de sobrecosto

con más de un 75% de sobrecosto

con hasta un 25 % de sobrecosto 70%

25


Gestión de Plazos

Un 25% de los encuestados indica que entre un 81% y 100% de sus proyectos cumplen con los plazos, sin embargo, en un 41% de los casos, menos de un 60% de los proyectos cumplen con los plazos y más aún, en un 8% de los casos no se gestionan los plazos.

Porcentaje de proyectos dentro del plazo

26%

25%

8%

11%

9%21%

Respecto de los plazos de los proyectos que son gestionados por la PMO

Terminan antes del plazo planificado

Terminana en elplazo planificado

Terminanantes con hasta un 10% de sobretiempo

Terminan con un sobretiempo entre un 11% y un 30%

Terminan con más de un 75% de sobretiempo

No se gestionan plazos

También se solicitó a los participantes que señalaran el rango de sobretiempo de sus proyectos. Los resultados se muestran en la siguiente tabla. A modo de ejemplo: un 15% de los proyectos terminan antes del plazo planificado en el 56% de las PMO. En el extremo opuesto, un 12% de los proyectos terminan con más de 75% de sobretiempo en el 30% de las PMO.

Hipótesis

Asumiendo que estamos en una PMO que está en el 43% que afirma que el 14% de sus proyectos tiene un sobretiempo entre 51% y 75%. Digamos que para uno de esos proyectos, cuya duración planificada es de 1 año y la desviación es de un 60%, significa que el proyecto durará 19 meses.

¿Cuánto deja de ganar el negocio en esos 7 meses?

24

9%

37%

15%12%

11%

6%3%

7%

Entre 81% y 100%

Entre 61% 80%

Entre 41% y 60%

Entre 21% y 40%

Menos de 20%

No se gestionan los tiempos



15% 56%

45% 82%

19% con hasta 10% de sobretiempo 78%

18% entre 11% y 30% de sobretiempo 70%

18% entre 31% y 50% de sobretiempo 58%

14% entre 51% y 75 % de sobretiempo 43%

12% con más de 75% de sobretiempo 30%

Un ... % de losproyectos Terminan ... En el ...% de las

PMO

SobretiempoTiempo estimado Sobretiempoacumulado

26 27


Satisfacción de Clientes

La aceptación de los resultados de los proyectos por parte del cliente, es una medida que se asocia a la variable de satisfacción del cliente, que representa una métrica de cumplimiento del alcance del proyecto. Si bien no es una métrica objetiva y es más bien un indicador subjetivo, permite identificar el nivel de cumplimiento de los criterios de aceptación de los productos o servicios comprometidos por los proyectos.

En base a lo indicado anteriormente, se preguntó a los participantes si aplicaban algún mecanismo de medición de la satisfacción de sus clientes y el resultado obtenido es que un 81% de los casos indica que sí realiza algún proceso de medición de este aspecto, obteniendo los resultados que se presentan a continuación:.

Sobre los resultados obtenidos, un 53% indica que tiene resultados satisfactorios o muy satisfactorios en sus mediciones. Por otra parte, el 24% obtiene resultados regulares y un 4% obtiene resultados insatisfactorios. Este último segmento, en el que los resultados de los proyectos realmente no se hacen cargo de las necesidades del negocio (o lo hace parcialmente), indica una clara ineficiencia en función del logro de sus objetivos.

Si se considera que los clientes de los proyectos, son los interesados que pondrán los resultados del proyecto en operación y se producirán los beneficios para el negocio, es importante tener en cuenta lo indicado en el gráfico siguiente. El cual muestra que un 91% de proyectos termina con una alta satisfacción del cliente en las organizaciones con madurez Gestionada (un 6% de la muestra) y en los casos de Madurez Definida (un 26% de la muestra), corresponde a un 66% de los proyectos. Sin embargo en el 69% restante, la satisfacción es regular o baja. Además, en términos generales, el gráfico refleja claramente que a medida que la organización es más madura, mayor es la satisfacción de los clientes de los proyectos.

Satisfacción vs Madurez

La PMO tiene una gran responsabilidad en este aspecto, mediante la incorporación de métricas, dándole visibilidad al desempeño de los proyectos y sus resultados, gestionando el apoyo de los interesados cuando los proyectos tienen dificultades y favoreciendo la difusión de los proyectos exitosos, que permiten reconocer el valor de la madurez y la propia PMO.

Por último, es importante también conocer cuáles son los mecanismos para medir la satisfacción. El siguiente gráfico, muestra que la mayoría de las organizaciones, un 52%, utiliza las encuestas de satisfacción. Por otro lado, un 42% utiliza mecanismos indirectos como el nivel de aceptación de los entregables. Cualquiera sea el mecanismo, la medición de la satisfacción es relevante, ya que permite llevar a cabo acciones de mejora continua a partir del feedback de los clientes.

0%

Muy satisfecho

Satisfecho

Regular

Insatisfactorio

Muy insatisfactoriono mide la satisfacción

Inicial (N=20) Repetible (N=92) Definido (N=48) Gestionado (N=11) Optimizado (N=0)

0%

5%

18%

40%

5%

32% 22%

6%

24%

42%

6% 9%

57%

25%

9%

36%

55%

9%0%

19%NO

81%SI

9%Muy satisfactorio

44%Satisfactorio

24%Regular

4%Insatisfactorio

15%

10%

30%

10%

35% 33%

41%

21%

5%10%

42%

44%

9%

36%

55%

2%2%0% 0% 0%

28 29


Uso de productos o resultados por los clientes

Un 76% de los proyectos declara que existe una alta tasa de utilización de los productos o servicios resultados de los proyectos (siempre y casi siempre). Sin embargo, en el otro 24%, los productos o servicios no son utilizados (“a veces” o “casi nunca"), luego de ser entregados por los proyectos para su operación. En este último caso, hay una clara falta de alineamiento entre los proyectos y los objetivos de negocio.

HipótesisSi nos encontramos en una empresa cuyo presupuesto anual para proyectos es de 5 millones de dólares, asumiendo una distribución más o menos uniforme del presupuesto, el 24% de los proyectos cuyo producto o servicio no se usa, representaría una pérdida directa de 1,2 millones de dólares, además del beneficio planteado en el caso de negocio que sustentó la autorización del proyecto.

Cómo se mide la satisfacción de clientes

Realización de encuestas de satisfacción a los clientes

Nivel de aceptación de entregables

Seguimiento de indicadores de satisfacción (reclamos, problemas)

Entrevistas periódicas a clientes

Otro

52%

42%

31%

30%

3%

Uso posterior de los productos según nivel de Madurez

NuncaCasi NuncaA vecesCasi SiempreSiempre

0%

Inicial (N=20) Repetible (N=92) Definida (N=48) Gestionada (N=11) Optimizada (N=0)

Nota: Pregunta de selección múltiple

3130

Propuesta para el camino de mejora de la Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos


3332

Midiendo el Impacto de la Madurez

Inicial

Inicial Repetible

Repetible

Gestionado

29%

46% 69%

24% 56%

42%

Matriz de Retorno de la inversión en Madurez

En la siguiente matriz, se muestra el porcentaje de ahorro en función del sobrecosto en los proyectos de pasar de un nivel de Madurez a otro, por ejemplo: pasar del nivel Repetible al Gestionado, la PMO se ahorra un 56% de los sobrecostos que tenía en el nivel Repetible.


Etapas del Camino de Mejora de la Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos (cuadro anterior)

Transformación de la Organización

Planificación Estratégica Organizacional:• Estrategia de transformación del negocio para cumplir los objetivos de largo plazo.• Estrategia de transformación de las operaciones para capitalizar las oportunidades inmediatas.

Proyecto de Mejora de la Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos:• Diseño y ejecución de la estrategia de mejora de las competencias de la organización para escoger los proyectos correctos y

ejecutarlos en forma exitosa.• El plan debe actuar gradualmente en los cuatro ámbitos de la madurez.

Desarrollo de las Dimensiones de la Madurez

PMO:• La PMO es centro de acción del desarrollo de la madurez, pues en nuestra visión, la PMO no es sólo un proveedor de servicios

de monitoreo y control, sino que es un facilitador de la gestión de proyectos y un impulsor de las mejoras en la madurez de la organización.

Procesos y Metodologías:• Definición de los procesos a ser aplicados en las actividades con la gestión de Portafolios y la dirección de Proyectos y

Programas.

Personas:• Definición de las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia requeridos para la gestión de portafolios y la dirección

de proyectos y programas.• El plan se debe ajustar a la realidad de cada persona.

Herramientas:• Las herramientas se deben configurar en torno a las capacidades de la organización, de modo de centralizar el registro y facilitar

la comunicación de la información relevante.

Utilizando como base los datos de la muestra de este estudio, a continuación se presenta un ejercicio de “medición del impacto de la madurez”, el que permite contar con una Matriz de Retorno de la Inversión en Madurez.

El ejercicio consiste en valorizar el desperdicio en términos de sobrecostos de los proyectos y lo que se puede “dejar de perder” si se logra subir desde un nivel inferior de madurez a uno superior.

Para hacer estos cálculos, la información utilizada, en cada nivel de performance son los siguientes: Porcentaje de Proyectos que presenta sobrecosto, porcentaje promedio de sobrecosto, el porcentaje promedio de atraso. Se considera una cartera de proyectos con un presupuesto asignado de 100.000.000 USD.

Claramente la baja performance conlleva un desperdicio de presupuesto que probablemente las organizaciones no han considerado en la evaluación económica de sus negocios, pero al quedar evidenciado en forma explícita por una gestión de control de las PMO, es posible tomar medidas para evitar o disminuir estas pérdidas implícitas. Más aún, la PMO se puede “comprometer” a reducir algún % de este sobrecosto, disminuyendo las pérdidas asociadas, como parte de sus metas, lo que significa que ya está entregando un valor monetario a su gestión y siendo parte de las mejoras de los negocios de la organización.

3534

Nota: Datos obtenidos considerando una cartera de Proyecto de USD$100 M, en base a sobrecostos y sobretiempos promedios obtenidos en el estudio “El valor de las oficinas de proyectos 2016”.

37

II. Metodología

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MuestraLa encuesta fue realizada principalmente de manera online, y en algunos casos de manera presencial entre Enero 2016 y Junio 2016, incluyendo a 171 diferentes encuestados que trabajan en oficinas de proyectos de distintas organizaciones, tanto nacionales como internacionales, con oficinas en Chile.

El perfil de los encuestados es el siguiente:

• Responsable de la PMO (58%)

• Miembro del personal de la PMO (28%)

• Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece (9%)

• Otro interesado o participante de PMO no descrito anteriormente (5%)

El 96% de las oficinas de proyectos que participaron del estudio se encuentran y desarrollan sus labores en la Región Metropolitana.

La muestra se divide en las siguientes industrias:

Al igual que en las versiones anteriores, se mantuvo la encuesta como principal herramienta de recopilación de información, la cual ha ido evolucionando año a año, recogiendo comentarios y sugerencias de los participantes

En cuanto al tamaño de las organizaciones que participaron, el 96% de ellas son empresas grandes y el 4% restante son PYMES (pequeñas y medianas empresas).

Industria de la empresa a la que pertenece la PMO

Metodología

Consultoría

Consumo Masivo

Industrias Básicas

Energía y Recursos

Servicios Financieros

Ciencia y Salud

Manufacturero

Otros

Sector PúblicoTecnología, Medios yTelecomunicación


Por último, la mayoría de las oficinas de proyectos se desempeñan en el área de las tecnologías de información.

Cálculo del Nivel de Madurez

Para calcular el Nivel de Madurez, se sumó el puntaje obtenido en las 4 dimensiones (PMO, Metodologías, Personas y Herramientas), cada dimensión con un máximo de 50 puntos con un total máximo de 200.

Utilizando la siguiente tabla se determina el Nivel de Madurez:

Cálculo del Nivel de Performance

Para obtener el Nivel de Performance, se sumó el puntaje obtenido en los distintos factores, llegando a un máximo de 30 puntos.

Utilizando la siguiente tabla, se determina el Nivel de Performance:

0 - 50Inicial

50 - 100Repetible

100 - 140

140 - 180Gestionado

180 - 200Optimizado

ScoreNivel

0,0 - 7,5Bajo

7,5 - 15,0Medio - Bajo

15,0 - 22,5Medio - Alto

22,5 - 30,0Alto

ScoreNivel

27% 15%

10%

9%

15%

4%

16%

2%

1%

1%


Loreto ReyesDirectora AcadémicaGestión Corporativa de ProyectosDeloitte

Rocío GonzálezLíder PMO ClubGestión Corporativa de ProyectosDeloitte

Miguel TorresGerenteGestión Corporativa de ProyectosDeloitte

Shadia El MasouConsultorGestión Corporativa de ProyectosDeloitte

Daniela EspinozaConsultorGestión Corporativa de ProyectosDeloitte

Sergio ConchaSocioGestión Corporativa de ProyectosDeloitte

Carlos FuentealbaDirectorGestión Corporativa de ProyectosDeloitte

Nuestro Equipo de Trabajo

Sergio MurúaDirectorCentro Desarrollo Gestión Proyectos T.I.Universidad Técnica Federico Santa María

Miguel Torres, Carlos Fuentealba, Shadia El Masou, Rocío González, Daniela Espinoza, Loreto Reyes, Sergio Concha, Sergio Murúa

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Agosto, 2016 - Deloitte United States...Organizaciones 2016 Midiendo el impacto de la Madurez en...

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