Revista Quadrimestral Setembre 2014 35

Persones,empreses,valors.

Presència de l’Associació al Parlament de Catalunya

ItamarRogovskyi la teoria de les formigues(pàg. 22)

ALTA SOCIwww.accid.cat

COMISSIONS DE TREBALL• Agrupació de Professors de Comptabilitat i Control.• Comptabilitat de Cooperatives.• Comptabilitat de Gestió.• Comptabilitat Financera.• Comptabilitat i Fiscalitat.• Comptabilitat Pública.• Intangibles.• Organització i Sistemes d’Informació (CEC).• Responsabilitat Social.• Valoració d’Empreses.

AVANTATGES SOCIS• Assistència gratuïta a conferències, presentacions de llibres...• Lliurament gratuït de llibres en les presentacions i actes.• Preus especials i descomptes en la compra de publicacions.• Tramesa electrònica del butlletí setmanal i de la Revista ACCID.• Possibilitat de realitzar consultes tècniques.• Possibilitat de formar part de les comissions de treball.• Premis i ajuts a la recerca.• Congrés Català de Comptabilitat i Direcció i Jornada ACCID.• Pàgina web amb informació i continguts d’interès.• Subscripció anual a la Revista de Comptabilitat i Direcció.• Descomptes en programes de formació, productes i serveis oferts per entitats amb convenis.

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Editorial - AEDIPE 35

Una de los principales ele-mentos que identifican la percepción del carácter estratégico de una fun-

ción en la empresa es la incorpora-ción de su máximo responsable en su comité de dirección. Paradójica-mente, aun existiendo un razonable consenso sobre el hecho de que las personas constituyen el elemento esencial en las organizaciones, no todos los directores de recursos hu-

manos están presentes en ese comité de dirección. Y en estos últimos años de crisis manifiesta, la cuestión no ha mejorado, a pesar de la importancia creciente que la función ha tenido en los procesos de ajuste y reorganización empresarial.

Por otra parte, a nivel corporativo muchos directivos hemos invertido muchas horas intentando averiguar porqué, a pesar de ser muy a menudo referentes en el tratamiento de asuntos de alto contenido estratégico en el despacho del director general o consejero delegado, no conseguimos que tenga el mismo éxito en órganos colectivos de dirección. Desde luego que no siempre depende del responsable de recursos humanos esa participación, pero algunos elementos son claves para triunfar en ese ámbito.

En primer lugar, que el responsable de recursos humanos, más allá de una gestión técnica de su ámbito funcional, tenga

capacidad para entender las claves de negocio que mueven las operaciones de su empresa. Si recursos humanos existe para aplicar el talento a la misión empresarial, tan importante es ma-nejar los procedimientos de gestión de desarrollo de personas como los procesos de negocio a los que debe aplicarse ese talento.

En segundo lugar, recursos humanos debería modificar su len-guaje para hacerlo más comprensible a los diferentes grupos de interés con los que debe dialogar. Algunas veces dicho lenguaje es tan excesivamente técnico que resulta críptico e incomprensi-ble para las personas que rodean a la función.

Complementariamente a lo anterior, recursos humanos debe ser un jugador de equipo. Ello se debe a que, a diferencia de otras funciones en la empresa, su gestión es fundamentalmente trans-versal, consistente en conseguir que los demás hagan más que en hacer por si misma. De esta forma, los procesos que menos transversalidad requieren son aquellos que, como la gestión de la nómina, más poder le confieren pero más le alejan de los comités de dirección.

Desde la asociación una de nuestras funciones y objetivo fun-damental de nuestro plan estratégico es apoyar a los profesiona-les de este país a alcanzar mayor relevancia como función. En ello estamos… n

Ricard AlfaroPresidente de Aedipe Catalunya

Comitè de redaccióCoordinació: Sebastià CastellsRicard Alfaro Xavier Ares Manel GinésConsol IranzoJoana PerisJoaquín SánchezJesús SansVanessa TorresMarcos Urarte

Ha col·laborat en aquest númeroCecilia Oroná

Aedipe CatalunyaPasseig de Gràcia, 2, 3er 5A08007 BarcelonaTel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19aedipecat@aedipecatalunya.comHorari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00

Dipòsit legal: B-33567-1998ISSN edició impresa:2339-8809 ISSN edició electrònica:2339-8817

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Redacció i coordinació d’edicióMónica Daluz

Disseny i maquetacióMª José Soto Reverte

FotografiaDavid Fernández

NotíCiesNotícies Aedipecat ............................................................................2

eNtReVistA Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya ............................................4

CoNeiXeNt PRotAGoNistesNova secció d’entrevistes als nostres associats ...............................6

PRoFUNDiZAL’storytelling i la marca professional. ................................................8

RRHHEntrevista a Manuel Moreno, responsable de Formación de SEAT ...............................................10La pensión. Cuándo y cómo empezar a ahorrar .............................12El mercado retributivo en España ...................................................16

eXPLiCA’tProyecto Promociona: impulsa el acceso de la mujer a los puestos directivos ..................20

oPiNAEl profesor Itamar Rogovsky habla de la importancia de la cooperación .....................................22Reflexión sobre la gestión del tiempo en la era del estrés y del consumo desmedido ...............................25

teNDeNCiAs¿Cómo afectará al mercado laboral el aterrizaje de la robótica de servicios? .........................................28

MoU-teActivitats d’Aedipe Catalunya .........................................................32

Recursos Humanos y Comité de Dirección

SumariCrèdits

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

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Aedipecat

S’ha obert el termini de preinscrip- cions i sol·licituds per a l’Edició nº 13 d’aquesta formació dirigida i condu-ïda pel professor Itamar Rogovsky. Orientada a professionals de Recur-sos Humans, de la Consultoria, En-ginyeria, Informàtica i anàlisi de sis-temes, per a professionals de Treball Social o Psicòlegs, així com altres perfils directius. És una formació que ve avalada pel prestigi de les empre-ses que ja han tingut la oportunitat de rebre-la: La Caixa, Renault, Da-none, Consorci Hospitalari Parc Tau-lí, Roca Radiadores, Codorniu, Port de Barcelona, UOC o La Salle, entre d’altres. Més informació:

Nova publicació dela Biblioteca AEDIPE

L’Associació, per la qualitat de vida

Nova edició del curs “Desarrollo organizacional y consultoria de procesos”

Nueva Comunicación Interna en la Empresa és el títol del llibre que ha publicat AEDIPE en el marc de la

col·lecció Biblioteca Miguel Ordóñez de Recursos Humanos.

Aquest llibre és el resultat d’aprofundir en un estudi fet sobre la temàtica de quina ha de ser la comuni-cació interna després de l’aparició i conso-lidació dels nous me-canismes, com poden ser les xarxes so- cials.

Atents sempre a les iniciatives i projectes que tinguin objectius que com associació puguem compar-tir, ens hem adherit al Pacte del Temps, projecte de l’Ajuntament de Barcelona.

BrEus!

El passat mes de maig es va incor-porar, en qualitat de gerent, en Manel Ginés Blesa. Llicenciat en Psicologia Industrial per la UB, PDD per IESE, va obtenir també el Diploma en el Màster en Desarrollo Organizacional de l’Insti-tut GR de Tel Aviv.

Des de 1991 i fins la seva incorpo-ració a Aedipe Catalunya, en Manel Ginés ha estat director de RH, Cali-dad y Medioambiente del Grup Pera-

lada-Casinos de Barcelona. En aquest grup empresarial, amb una plantilla de 2.800 persones, depenent de la Presi-dència, fou el responsable directe de l’estratègia, política i gestió de recursos humans.

Anteriorment va treballar a La Farga Casanova y Taga-Grupo Comforsa, a General de Restaurantes i també a Ca-talana de Gas.

Des d’aquí li desitgem molt d’èxit.

S’incorpora un nou gerent

Compareixença al Parlament de CatalunyaEl passat mes de juny, la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya va acordar la compa-reixença de representants d’Aedipe Catalunya, “perquè informeu sobre la situació de les relacions col·lectives de treball i de la direcció de persones a les empreses i les administracions publiques”, com es diu en la carta de convocatòria que va enviar la presi-denta del Parlament.En aquesta compareixença, el dia 4 de juny, el nostre president, Ricard

Alfaro, va ser l’encarregat de fer l’ex-posició pertinent i així mateix de do-nar resposta a les preguntes que se li van fer per part dels representants dels grups parlamentaris. Va estar acompanyat per Lluís González, Sebastià Castells, Manel Ginés i Andreu León.

Que les Institucions tinguin present la nostra Associació és un bon senyal i per això des d’aquí ens n’alegrem i felicitem sincerament la Junta Di-rectiva.

do@aedipecatalunya.com

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Aedipecat

EMPRESES ASSOCIADES

nOuS ASSOCIAtS

Eva Sillero OstosJessica Arredondo GarcíaPau Baradad CampoMª Pilar Mestre AramendiaJuan Ramón Portero SánchezLucia Gonzalez FondonLidia Barrachina BarrachinaToni Solanilla RuizKarina Crespo SuarezNuria Castellano CerveraOlga Rodriguez SorianoSergio Gustavo Ramos GiribaldiJosep Lozano GaleraRaquel Garcés MartinAngel Peña AlonsoGriselda Serra CasalsAnna Comellas BarrauJuan Carlos Gonzalez EstevezSara Lujan LujanPatricia García CarmonaMireia Sabate CanellesAlex Valls SchorrNúria Hernández SánchezItziar Usandizaga Gaminde

Nuria González ElviraDaniel Sánchez ReinaFrancesc Canela GraellsCarles Reitg HernandezCarlos Valverde RullSilvia Roca VallsJordi Jimenez PerezJosep Molina FortonAlfonso Fontana PascualYolanda Nuñez CarmonaFrancesc Pinar PiñolCristina Escudero MartínezAlbert Riba TrullolsJosé Antonio Garcia De LeánizXavier Roldán CastilloEva Gonzalez RodriguezMaría Del Mar García LeónDavid Lapuente GineSabina Sales ReidXavier Fernandez ViñasXavier Pladevall MolinaAgata Puigmal BernabeuFátima Jiménez GutiérrezVictor Callejero Morales

Josep Conesa SagreraRamón Grifoll PlandiuraGemma Fernandez Nespral AmadoYolanda Guillén ExpósitoSilvia Fores SabaterArtur Opi MuroAgustin Capandeguy SanchezPol Mari SerraAlejandro Rivera CebolleroYolanda Espinosa RodriguezMar Belmonte TorresAnna Rodriguez CalaMarta Moseguí GilMonica Blanco GonzalezAlbert Cunillera MartinezJuan Vicente Perez AmigoMario Valero PizarroMarcos Quevedo PuyolÓscar Alcoberro HernándezJavier Muñoz ParrondoLisa Larson Maria Celeste Carballo AlcuazEsteve Angles RicartXavier Tatay Ribosa

Proyecto SER+, el valor de la experiencia

La Comisión RSE presenta un proyec-to sumamente interesante y que no debes perderte: SER+, que persigue poner en valor el talento senior. El proyecto va dirigido a los socios que tienen más de 45 años y que actual-mente están en situación de desem-pleo, un segmento que aporta, entre sus valores más destacados, SABI-DURÍA, EXPERIENCIA y RESPONSA-BILIDAD.

#SERmas

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Aedipecat L’ENTREVISTA

Com veu el panorama del capital humà al nostre país?Bé, les dades semblen favorables i les reformes que s’han fet estan donant resultats, la qual cosa és d’agrair..., però el món del treball no funciona-ria si no tinguéssim gent preparada i d’acord amb els recursos humans que ens està demanant el mercat o la previsió del que el mercat futur pugui demanar.

I, en aquests moments, hi ha ade-quació entre oferta i demanda?No. Tenim una formació professional que no està donant els resultats es-perats en quant a la demanda: del sector de la primària i el grau mitjà,

la formació professional és el sector que menys incorporacions està te-nint al mercat de treball.

I què passa amb els titulats univer-sitaris?Els titulats superiors estan tenint més èxit d’incorporació al món laboral que abans de la crisi, però si ens fi-xem, veiem que, si bé entren al món del treball, no estan desenvolupant el treball pel qual han estudiat.

Parli’m de la formació professional dual.És una nova llei que es presentarà al Parlament; es tracta de promoure la formació tècnica o teòrica amb la pràctica en empreses.

Tots els grups hi estan d’acord?Tots estem d’acord que és necessà-ria. La formació professional ha de tenir una connexió amb el mercat, i aquí, l’empresa té un important pa-per a jugar.

La integració escola/empresa és cada cop més important, ara que deixem enrere l’era del taylorisme?Efectivament, a l’era de l’especialitza-ció del lloc de treball i de la producció en cadena, el treballador és una per-sona que reiterativament fa la mateixa feina, és un robot. Avui es treballa per equips humans, per projectes, on la flexibilitat és imprescindible i on s’ha acabat ‘la feina per a tota la vida’. El paradigma ha canviat. Quan has de construir alguna cosa l’has de fer en el context d’un equip de persones. El sistema és completament diferent. La formació universitària ja no consisteix a formar per fer una determinada tas-ca, sinó a donar una informació bàsi-

El passat dia 4 de juny, els representants d’Aedipe Catalunya van presentar al Parlament la tasca que realitza l’Associació. El president de la Comissió d’Empresa i Ocupació ens dóna els seus punts de vista sobre la situació del mercat laboral.

“La formació és vital“Entrevista a Rafael Luna, president de la Comissió d’Empresa i Ocupació del Parlament de Catalunya. Diputat del PPC per Tarragona.

Mónica Daluz

“El director de recursos humans té a les seves mans fer que

el treballador es pugui sentir part de l’empresa”

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L’ENTREVISTA Aedipecat

ca amb la qual la persona pugui ser capaç de treballar per projectes. Avui, la universitat és el coneixement basat en la investigació i la recerca, i ha de crear professionals que siguin capa-ços d’adequar-se als nous temps.

I com motivem els operaris de baixa qualificació perquè s’impliquin en el treball per projectes? La via que vos-tè comenta podria ser una manera...És una manera. Sense formació, com els fas sentir bé? S’ha de pensar en quin lloc de treball s’ha de desen-volupar per adaptar-se a les exi-gències del mercat. Si una empresa compra un robot per mecanitzar una feina, l’operari haurà de tenir una al-tra formació. La formació ha de ser permanent, no sols es pot adquirir a l’institut de formació professional; l’empresa mateixa ha de ser una es-cola de formació professional.

Aquesta cultura s’imposa a les grans empreses, però no és fàcil per a la pime...Gens fàcil, i representa un 42% del teixit productiu. La petita i mitjana em-presa moltes vegades no pot afrontar un projecte de formació, però podem fer esforços conjunts per desenvolupar agrupacions per sectors de producció

per crear escoles de formació. La for-mació és vital. Però no com quelcom imposat, sinó perquè allò et motiva. El director de recursos humans té a la seves mans fer que el treballador es pugui sentir a gust, que senti el pro-

ducte resultant com una cosa seva, un projecte del qual ell en forma part. Des de l’Administració hem de veure què ens ha fallat i què hem de fer perquè les noves accions que es debatran al Parlament siguin un èxit.

Rafael Luna viu a Roda de Barà, Tarragona, però va néixer a Lleida el 1958. És llicenciat en Ciències del Treball per la Universitat Inter-nacional de Catalunya, màster en Desenvolupament Organitzacional per la Universitat Ramon Llull i màs-ter Internacional en Resolució de Conflictes per la Universitat Oberta de Catalunya. A Luna l’apassiona

viatjar a països exòtics, fora dels circuits turístics, a la recerca d’ex-periències humanes: “Sóc més de persones que de pedres”, afirma, i confessa que el seu pitjor viatge va ser a Egipte… Diu que la política és una vocació i que en la utopia rau el progrés. Li agrada relacionar-se amb la gent, i es nota; l’entrevista, un plaer.

La pinzellada

Rafa Luna, gaudint de la natura al Pallars Subirà, en bona companyia.

“La formació professional és el sector que menys

incorporacions està tenint al mercat de treball”

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Aedipecat coneixent protAgonistes

Coneixent els nostres protagonistes

Ens fa molta il·lusió co·municar a tots els as·sociats que, des del Comitè de Redacció de la revista, hem de·cidit incloure una nova

secció que s’anomenarà “coneixent protagonistes”.

El contingut d’aquest apartat serà pels verdaders protagonistes de la nostra associació: els socis.

Hem cregut que seria important tractar d’aproximar un coneixement més ampli dels socis que formen part d’Aedipe Catalunya. Per aquest mo·tiu, en cada una de les publicacions s’hi convidarà un soci perquè ens ex·pliqui qui és, què fa, la seva experièn·cia i les seves aportacions a aquest

món dels recursos humans, que és el fil conductor que ens uneix a tots nosaltres.

Ens agradaria que tots poguéssiu ser protagonistes en algun moment o altre, però es evident que l’elevat nombre de socis –avui el nostre col·lectiu està format per més de 800 associats– ho fa pràcticament invi·able. Per tant, hem cregut que seria bo que, per part vostra, ens indiqués·siu el vostre interès a participar en aquesta secció i nosaltres ens posa·rem en contacte amb vosaltres.

A mesura que anem rebent les vos·tres sol·licituds, anirem prioritzant la publicació a la Revista tenint pre·sents, entre d’altres, els següents cri·teris inicials per tal de seleccionar el

protagonista o la protagonista de ca·dascuna de les edicions de la revista:

• Antiguitat en l’associació• Ser Director/a de Recursos

Humans• Premis o reconeixements

obtinguts• Llibres escrits

Us animem a compartir les vostres experiències i els vostres projectes d’èxit. Us animen a participar i a ser protagonistes!

Esperem les vostres sol·licituds, que podeu enviar a:

revista@aedipecatalunya.com

Biografia

Trajectòria professional

Publicacions, premis i reconeixements

Filosofia de vida i valors

Opinió sobre temes d’actualitat

Curiositats

Fotografies il·lustratives

8 h

Què volem del nostre protagonista?

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Profundiza

Les històries i la creació d’històries són el con-figurador de la nostra realitat personal, pro-fessional, social i cul-tural. Ens expliquen

històries al cinema, a la premsa, a la feina i també en l’àmbit privat: amb amics i familiars. La majoria de la gent consumeix històries creades per altres. L’Storytelling ens ofereix eines concretes per crear les nostres pròpies històries. Històries que mar-quin i en coherència amb els nostres valors personals i els de la nostra

organització. També serveix per fer presentacions i discursos d’impacte.

Els grans storytellers de tots els temps -com per exemple, Steve Jobs, Gandhi o Richard Branson- han estat capaços d’explicar-se a si ma-teixos històries sobre la seva pròpia vida que els han empoderat inclús en els moments més difícils. Aquests storytellers també són capaços d’ex-plicar als altres històries que inspiren. Històries que fan somiar amb un futur millor. Et fan partícip de la seva prò-pia història. Així és com el món els ha sabut i els ha pogut ajudar.

Però ni Gandhi, ni Steve Jobs ni Richard Branson van néixer sabent explicar històries. Tothom sap que el primer cop que Gandhi va haver d’explicar una història en públic es va quedar en blanc. Tot el públic que havia anat a escoltar-lo es va quedar amb les ganes. En Gandhi no es va atrevir a dir una paraula. Cinc anys més tard, pronunciava discursos èpics davant de milions de persones. També se sap que Steve Jobs prepa-rava acuradament cadascuna de les seves intervencions. Escrivia els seus guions. Els repassava. Els assajava. El fruit dels grans storytellers és la conseqüència d’un minuciós treball. La bona noticia es que la resta dels mortals podem aprendre i aplicar aquests principis.

Per exemple, pensa per uns ins-tants en els millors moments de la teva vida. Aquells moments que t’han canviat per sempre més. Què vas fer desprès de viure’ls? Explicar-los. Compartir-los. En els millors moments

Què tenen en comú Apple, Sant Jordi, Virgin, StarWars i El Petit Princep? Que tots són grans històries. Històries que ens empoderen. Històries que ens inspiren. L’Storytelling s’ha convertit en una important eina darrere de l’èxit de les marques i els professionals més coneguts. Descobreix en aquest article per què l’storytelling podria millorar la teva història i la del teu projecte professional.

Històries que fan Història: com aplicar l’storytelling a la teva carrera i marca professional

Víctor Gay Zaragoza, escriptor, formador i consultor. Soci de Koerentia

El món necessita històries autèntiques, reals i basades

en la veritat. I és que qui proactivament no escriu el

guió de la seva marca i carrera professional, sempre serà un personatge secundari de les

històries d’un altre

- Conceptes bàsics- La Historia que ENS expliquem- La Història que ELS expliquem

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Profundiza

de les nostres vides creem històries. La resta del temps ens les expliquem. Professionalment passa el mateix. Els nostres millors moments pro-fessionals creen històries. Quan desprès parlem de la nostra feina les expliquem. O les expliquen els altres per nosaltres. De la quali-tat d’aquestes històries depèn la nostra reputació. És a dir, el nostre present i futur professional es forja en base a les històries que expliquem i que expliquen els altres. Aquest és un dels motius pels quals conèixer les tècniques d’storytelling és imprescin-dible per als professionals.

A més, a l’era de la informació, aconseguir cridar l’atenció és cada cop més difícil. Cada dia obrim la

finestra digital i centenars d’històries ens atrapen. Enmig d’aquesta vorà-gine digital, com podem posicionar els nostres productes i serveis i a nosaltres mateixos com a professionals? Una forma és ser capaços d’explicar històries tan po-tents i inspiradores que facin que per sempre més es recordin de nosaltres. D’aquesta manera, quan algú tingui una necessitat professional associa-da a les nostres històries ens tindrà al cap com una possible opció.

De la mateixa manera que la mú-sica té un ritme, les bones històries també tenen una forma. Aquesta forma es pot entendre, estudiar i

posar en pràctica. Estem d’acord que hi ha gent amb un talent innat per explicar bones històries. Els al-tres ens podem conformar aprenent aquest principis.

A Koerentia hem desenvolupat una metodologia pròpia per conver-tir les persones i els professionals en Storytellers. Ens basem en 3 blocs: Conceptes bàsics, La Historia que ENS expliquem i La Història que ELS expliquem. En el primer bloc treba-llem els conceptes bàsics. Si no en-tenem els 7 principis bàsics de les bones històries de John Truby o els 4 de Robert McKee és molt difícil po-der sortir de la “matrix d’històries” i poder crear-ne de noves. El segon bloc és la història que ens expliquem. Aquí revisem les experiències més impactants de les persones i facili-tem que puguin esdevenir històries que els empoderin mitjançant la me-todologia de l’Heroi de Joseph Cam-bell, el Mestre de Holywood. Partim de la premissa que si no som capa-ços d’explicar-nos una bona història no ho podrem fer amb els altres. És només en el tercer bloc, un cop hem assimilat els conceptes bàsics i les històries que ens expliquem, quan donem tots els detalls tècnics i per explicar als altres bones històries. Si no seríem “vendemotos”. I d’això, el món ja en va sobrat.

Cap imperi es va construir sense un relat

A Estats Units la importància de l’storytelling sempre s’ha tingut en compte. Com exemple, Casablanca -considerada per molts com la mi-llor pel·lícula de la història- va ser una pel·lícula de propaganda enca-rregada per justificar l’entrada en la Segona Guerra Mundial dels EUA. El protagonista, Rick -un cínic admi-nistrador d’un casino, però amb un passat idealista-, encarna els Estats Units. Cadascun dels personatges encarna l’arquetip de diferents paï-sos en la complexa situació geopo-lítica mundial d’aquell moment. Els vincles entre Holywood, la CIA i el govern dels EUA són ben coneguts i han servit per implementar una hegemonia cultural global. Quins

racons del món queden on no et puguis acomiadar amb una “que la força us acompanyi” o “sayonara baby”? En el moment que un narra-dor amb unes creences i uns ideals escull una sèrie d’esdeveniments per ser narrats, estem manipulant la veritat. Cap història no pot ser mai objectiva. Els governs i imperis del món sempre ho han sabut. Per això hi ha una frase que diu: “Controla els narradors d’històries d’un país i controlaràs el país”. De la mateixa manera les empreses i els professio-nals, per poder construir projectes duradors, han de construir, alimentar i compartir el seu relat. Un relat que els faci únics i diferents i ens inspiri a comprar les seves històries.

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RRHH

¿Qué perfil de alumno/empleado buscan?Los alumnos deben contar con los re-quisitos legales para realizar el Ciclo Formativo de Grado Medio (haber fi-nalizado los estudios de ESO o haber superado la prueba de cualificación de los programas de inserción), cumplir entre 16 y 20 años en el año de ingreso y demostrar, mediante un test psico-técnico y una entrevista individual, un nivel de madurez y de capacidad lógi-ca y que está interesado y capacitado para realizar la formación con nosotros.

¿Qué aportaría a las empresas y al sistema laboral la proliferación de procedimientos como el de ustedes?Las mismas ventajas que obtiene SEAT: una integración en la empresa previa a la contratación definitiva (se-guridad en su valoración, asunción de valores, costumbres y cultura de la empresa), una formación específi-ca durante el periodo de aprendizaje, trabajo útil para la empresa durante el periodo de formación y un rendimien-to óptimo del nuevo trabajador desde el momento de la incorporación defi-nitiva a la compañía.

¿En qué medida se da el retorno de la inversión para la empresa?Las empresas siempre tienen un cos-te en la adaptación y formación de sus nuevos empleados.

Dicho coste puede ser inconscien-te e involuntario. Esto ocurre cuando se contrata a una persona con la for-mación profesional básica pero sin la formación específica y el suficiente entrenamiento. Seguramente hay po-cas empresas que valoren este coste, pero transformar a un empleado con formación en mecanización a matrice-ro, por ejemplo, no se realiza en me-

La Escuela de Aprendices de SEAT nació en 1957 con el objetivo de formar y reconvertir a los nuevos empleados provenientes del sector agrícola que se incorporaban al sector industrial. El compromiso de la compañía con la formación de sus empleados se mantuvo en el tiempo y hoy desarrolla el concepto de “formación en alternancia”, desde que en 2012 se aprobó la ley que permitía, mediante el contrato de Formación y Aprendizaje, compatibilizar la formación en la Escuela con el trabajo práctico de la especialidad formativa. El responsable de la escuela nos da los detalles.

“Con el sistema de formación profesional dual

se logra cubrir las necesidades del mercado”

Entrevista a Manuel Moreno, responsable de Formación de SEAT

Mónica Daluz

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RRHH

nos de tres años, con el consiguiente coste de rendimiento.

También existen empresas que lo hacen consciente y voluntariamente. Son las compañías que se adelantan a la contratación y se implican en la formación profesional. Puede ser para futuros empleados o simplemente participando en la formación. El coste para estas empresas es el contrato de aprendiz y el tiempo que dediquen los tutores de la empresa a la formación. El retorno de la inversión va a depen-der del grado de formación y de la du-ración del plan de formación.

¿Qué elementos se consigue po-tenciar con este sistema, como la motivación, prestigiar la formación profesional, establecer vínculos emo-cionales con la empresa, etc., y que más tarde puedan convertirse en va-lores intangibles de la compañía?Con el sistema de formación profesio-nal dual se logran diferentes ventajas, pero todas convergen en una: cubrir las necesidades del mundo profesio-nal. Es decir, si al acabar la formación un aprendiz está mejor cualificado e involucrado en una determinada com-pañía, esto supone un incentivo para que las empresas participen en el sis-tema y, sobre todo, para que los jóve-nes se interesen en la formación profe-sional. Una persona proveniente de la formación profesional dual tiene más posibilidades de conseguir empleo de su especialidad que un universitario; el 40% de los universitarios no lo obtie-nen, al menos, en los 3 años siguien-tes a la finalización de sus estudios.

¿Cuál es su opinión sobre el sistema educativo español y sobre la adecua-ción de los planes de estudio a las necesidades del mercado laboral?El sistema formativo español en ma-teria de FP está disociado entre el Mi-nisterio de Educación, responsable de los Ciclos Formativos, y el Ministerio de Trabajo, responsable de la forma-ción en las profesiones.

En España existen alrededor de 150 especialidades formativas regla-das según el Ministerio de Educa-ción, mientras que en Alemania son 350 las especialidades profesionales. ¿Existen más profesiones en Alema-

nia que en España? ¿O en Alemania el sistema se acerca más al detalle de las profesiones que las empresas necesitan? Es un tema sobre el que deberíamos reflexionar.

En mi opinión, esta disociación de-bería convertirse en una asociación entre todas las partes implicadas. En primer lugar, los ministerios afec-tados, las empresas, los gremios o entidades empresariales y sindicales. Todo el mundo está convencido de que el sistema debe mejorar pero falta trabajar en conjunto.

¿Qué competencias serán requeri-das en el mercado laboral a medio plazo, y qué nuevas necesidades arrojará el desarrollo tecnológico? La parte técnica de la formación es la menos compleja. Las empresas requieren de personal competente técnicamente pero también en las competencias que solo se adquieren trabajando: responsabilidad, capaci-dad de trabajo en equipo, iniciativa, orientación a la calidad...

La preocupación sobre la formación necesaria en el futuro está permanen-temente en el candelero, pero estoy convencido de que si las empresas y las organizaciones patronales y sin-dicales se involucran en el sistema, serán capaces de identificar las nece-sidades con suficiente antelación.

“Una persona proveniente de la formación profesional dual tiene más posibilidades de conseguir empleo de su especialidad que

un universitario”

Modelo SEAT: la formación dual

Con la “formación en alternan-cia”, concepto basado en el sis-tema dual alemán, los alumnos realizan 2.300 horas de trabajo práctico en la empresa, frente a las 700 horas de prácticas forma-tivas que contempla el sistema educativo actual. Los alumnos disponen de contrato laboral de Formación y Aprendizaje desde el primer momento de su incor-poración a la escuela.

Ventajas: Integración en la em-presa previa a la contratación de-finitiva, una formación específica durante el periodo de aprendiza-je que redunda en un trabajo útil para la empresa durante el perio-do de formación, y un rendimien-to óptimo del nuevo trabajador desde el momento de la incorpo-ración definitiva a la compañía.

2.300horas prácticas

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RRHH

El sistema público de pensiones en su mo-dalidad contributiva es de carácter obliga-torio. Se proporcionan rentas de sustitución,

por razones de edad, incapacidad o muerte, en proporción al esfuerzo de cotización efectuado. La financiación debe realizarse, básicamente, con cotizaciones sociales a través de un sistema de reparto y el importe de las mismas depende del número de coti-zantes, la base media de cotización y el tipo de cotización.

Son muchas las variables que inci-den en la variación futura de las pen-siones de la Seguridad Social. Los partidos políticos anunciaron en el Pacto de Toledo de 1995 que el sis-tema de pensiones debía prepararse para hacer frente a un incremento de sus obligaciones con las próximas

generaciones de pensionistas intro-duciendo medidas correctoras.

Las reformas aprobadas en 2013 ambicionan la sostenibilidad del sis-tema mediante la reducción del valor real de la pensión media ampliando el número de años de contribución que se utilizan para el cálculo de las mismas, retrasando la edad de jubila-ción e introduciendo dos factores de sostenibilidad. Sin embargo, el man-tenimiento de las pensiones públicas será muy complejo a largo plazo por el problema demográfico español.

El desembolso en pensiones su-peró el pasado mes de julio el nivel histórico de 8.000 millones de euros

para pagar las pensiones de jubilación de 5,5 millones de españoles con una prestación media de 1.000,54 euros al mes. Mileuristas.

Eduardo Mendoza sentenció en La verdad sobre el caso Savolta que “un problema deja de serlo si no tiene so-lución”. Me atrevería a aportar que un problema también deja de serlo si yo no puedo contribuir a la solución del mismo. Deja de ser un problema para convertirse en unas nuevas reglas de juego sobre las cuales tendré que to-mar, o no, mis decisiones. El asunto que nos ocupa ha dejado de ser un problema para convertirse en un he-cho real.

Ante la incertidumbre de saber cuál será el importe real de nuestra pensión pública cuando nos jubilemos, sólo tenemos dos alternativas: una, dejarlo todo en manos del ministro del ramo de entonces u ocuparnos personal-

El mantenimiento de las pensiones públicas será muy

complejo a largo plazo

Carlos Delgado sopesa en este artículo las opciones para controlar el nivel de ingresos que tendremos tras la jubilación y ofrece algunas recetas para planificar nuestro ahorro a largo plazo, entre ellas, no descuidar elementos como cuándo comenzar a ahorrar, qué rentabilidad vamos a obtener por nuestros ahorros, así como la fiscalidad de las aportaciones realizadas y de las prestaciones percibidas.

Mi pensión pública no es un problema (la privada, sí)

Carlos Delgado Planás, presidente de Compensa Capital Humano y miembro de la Junta Directiva de la Organización de Consultores de Pensiones (OCOPEN)

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RRHH

mente de resolver el problema sobre cuál será mi nivel de ingresos el día en que deje atrás mi actividad laboral.

Seguramente estará pensando que la urgencia de los problemas cotidia-nos agravados estos últimos años como consecuencia de la crisis impi-de atender a cuestiones decisivas de más largo alcance. Y es verdad, pero el problema es que tampoco lo ha-cíamos cuando nos considerábamos ricos antes de 2008. Es una carrera de fondo.

Tres de los elementos cruciales a tener en cuenta para planificar nues-tro ahorro a largo plazo son cuándo comenzar a ahorrar, qué rentabilidad vamos a obtener por nuestros aho-rros y la fiscalidad de las aportacio-nes realizadas y de las prestaciones percibidas.

Si nuestro mileurista jubilado de 67 años quisiera ver comple-mentada su pensión pública antes de impuestos con otra renta mensual de igual cuan-tía proveniente de nuestro ahorro privado, debería tener acumulado hoy un capital de 390.000 euros, aproximada-mente. Con este capital y la pensión pública podría perci-bir una renta anual vitalicia de 24.000 euros brutos anuales.

Estimando una rentabilidad neta del 3% anual acumulada, las apor-taciones mensuales necesarias para garantizar este capital habrían sido muy diferentes en función de cuándo hubiera comenzado a realizar nuestra primera contribución:

- Si lo hubiese dejado para última hora, el esfuerzo será necesariamen-te importante. Comenzando a los 55 años, la aportación necesaria para garantizar una pensión mensual de 1.000 euros a los 67 años es de 2.245 euros al mes. Simplificando, cada mes hubiera tenido que financiar dos meses de su jubilación.

- Si hubiese visto la luz diez años antes, a los 45, la aportación reque-rida habría sido menos de la mitad, 1.045 euros.

- Si hubiera tenido una educación financiera integrada en su plan educa-tivo que le hubiese motivado a iniciar este ahorro a los 35 años, con 600 eu-ros mensuales habría sido suficiente para conseguir la misma pensión pri-vada objetivo.

Es decir, el esfuerzo mensual que tenemos que realizar al comenzar a ahorrar para nuestra jubilación es casi 4 veces más severo dependiendo de si comenzamos a los 35 o a los 55 años. En la práctica, comenzar muy tarde hace imposible que podamos tener una pensión complementaria suficiente a nuestro nivel de ingresos en el período de actividad.

Ojo con la rentabilidad y la fiscalidad ¿Y qué ocurre si nuestras inversiones obtienen una rentabilidad diferente? ¿Impacta mucho en mi pensión futura la gestión de esos activos? La con-testación es un rotundo sí. Analice-mos el ejemplo anterior duplicando la rentabilidad obtenida. Es decir, un 6% frente al 3%:

Comenzando a los 55 años, la apor-tación mensual sería de 1.865 euros frente a los 2.245 euros anteriores. La reducimos en un 17%.

A los 45, la aportación re-querida hubiera sido de 723 euros frente a los 1.045 euros previos, un 31% menos, y con 35 años, la contribución habría sido de 345 eu-ros frente a los 600 eu-ros, un 43% menos.

Es decir, es impres-cindible una vigilancia permanente del gestor de nuestras inversiones

ya que, en función de su desempeño, nuestro es-

fuerzo de ahorro a largo pla-

El esfuerzo que tenemos que realizar para nuestra jubilación

es casi 4 veces más severo dependiendo de si comenzamos a

los 35 o a los 55 años

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RRHH

zo puede verse recompensado por unas prestaciones tremendamente superiores a las estimadas inicial-mente o dar al traste con nuestro ni-vel de ingresos deseado al acceder a la jubilación.

El tercer y último elemento crítico para planificar nuestro ahorro a largo plazo es la fiscalidad de las aporta-ciones realizadas y las prestaciones cobradas. Desgraciadamente para nuestros intereses, este asunto esca-pa a nuestro control y afecta enorme-mente a las empresas.

¿Qué opinan nuestros políticos so-bre la necesidad de complementar las pensiones públicas? La comisión del Pacto de Toledo recomendó abordar la ordenación de la previsión social complementaria potenciándola como elemento de consolidación del mode-lo de protección social. En concreto, propuso la actualización y mejora de los incentivos fiscales dirigidos a la promoción de dicho sistema comple-mentario, con especial atención a los sistemas colectivos.

Con esta finalidad, casi 10 años después, se está elaborando un Real Decreto que tiene por objeto regular el contenido de la información para hacer efectivo el acceso de los traba-jadores a una información personali-zada sobre su pensión estimada a la jubilación de la Seguridad Social, así como sobre los instrumentos de ca-rácter complementario o alternativo que contemplen compromisos por jubilación. Esta información se exten-derá, inicialmente, a los trabajadores con 50 o más años de edad.

Sin embargo, parece que los sis-temas colectivos de previsión social siguen sin ocupar una de las priori-dades de la agenda del ejecutivo ac-tual: la entrada en vigor del RD Ley 16/2013, en cuanto que considera las aportaciones a los Planes de Pensio-nes de Empresa y las primas pagadas a los Seguros Colectivos conceptos computables en la base de cotización al Régimen General de la Seguridad Social, ha supuesto un jarro de agua fría para el desarrollo de la previsión complementaria al incrementar en un 31% el coste de las empresas la pro-moción de este tipo de retribución. Y el nuevo IRPF amenaza que reducirá el límite máximo de aportación a los planes de pensiones.

En cualquier caso, atentos al des-enlace final del marco fiscal y legal, la acción política no podrá ser sus-titutiva a nuestra decisión de com-plementar o no la cuantía de nuestra futura pensión pública. El legislador determinará las reglas de juego, pu-diendo limitar el largo y ancho del terreno de juego, con reglas más o menos atractivas, pero nunca podrá jugar por nosotros.

¿Y qué papel van a jugar las em-presas en todo esto? Al margen de la ola de consultas que previsiblemente van a tener que atender de sus em-pleados mayores de 50 años cuando estos reciban la información sobre su futura pensión de la Seguridad Social y, cuando concurran, de los planes de pensiones de empresa y seguros colectivos de ahorro, este escenario representa una gran oportunidad para

la gestión del talento y una enorme responsabilidad social para con todos los trabajadores.

Las empresas que incluyan en sus paquetes de compensación total sistemas de previsión social com-plementarios flexibles, donde el em-pleado pueda realizar aportaciones voluntarias y beneficiarse de una ma-yor rentabilidad por una mejor gestión y menores comisiones, destacarán por encima de las demás en la lucha por conquistar al mejor talento. Pero, asimismo, tendrán una responsabili-dad social con todos los empleados sensibilizándolos de la necesidad de destinar una parte de su compensa-ción actual a un salario diferido, para hacer frente a la disminución del nivel de vida en el supuesto de jubilación, invalidez o fallecimiento. Para ello, tendrán que poner en práctica cons-tantes programas de formación y con-cienciación para que, después, cada empleado, en función de sus preocu-paciones y necesidades personales y familiares, decida libremente cómo quiere redistribuir su compensación.

Para concluir, reiterar que el pro-blema de mantener un nivel de in-gresos suficiente al acceder a la ju-bilación está encima de la mesa. En cada una de nuestras mesas. Está en nuestras manos la decisión de inten-tar resolverlo de acuerdo con nues-tras posibilidades presentes y futuras o de pensar que el problema no es nuestro. Pero me temo que nadie se va a preocupar mejor por nosotros que nosotros mismos. O nuestras empresas.

Comenzar muy tarde a ahorrar hace imposible que podamos tener una pensión complementaria suficiente a

nuestro nivel de ingresos en el período de actividad

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RRHH

Hace unas semanas estaba discutien-do con el director de Recursos Hu-manos y su equi-po perteneciente a

una conocida empresa del sector dis-tribución sobre la validez de los datos retributivos que habían adquirido las consultoras que realizan encuestas salariales.

Analizábamos, concretamente, a jefes y directores de un área funcional y observábamos que las cifras que proporcionan las firmas proveedoras de datos eran muy elevadas respec-to a la realidad de la mencionada or-ganización, que por cierto ha sufrido dos ERE desde el inicio de la crisis. “Es evidente”, razonaba yo, “que las referencias salariales que proporcio-nan estas empresas, igual que las que publica el INE, sólo tienen en cuenta para elaborar sus estadísticas a aque-llos profesionales y empresas que han sobrevivido en su lugar de trabajo des-de el inicio de la crisis”. Muchas de las empresas que participan aportando los datos salariales de sus profesio-nales han congelado salarios o, a lo sumo, han tenido incrementos reduci-dos cercanos al 1% en promedio du-rante los últimos 5 años, como caso general. Las que han tenido ERE es frecuente que no participen en estas encuestas, pues no necesitan datos y, por tanto, ahorran costes. La mayoría

de los salarios nominales en España, entre las personas que han conserva-do su empleo durante la crisis, no ha descendido, sino que se ha congelado o ha crecido entre el 1% y el 2% anual en promedio durante este periodo, ci-fras que también ratifican los últimos datos publicados por el INE.

Pérdida de poder adquisitivo: el fondo de la cuestiónLa pérdida salarial real o el aumento de competitividad de la que nos ha-blan las patronales, se produce en realidad por la pérdida de poder ad-quisitivo de los salarios. Si analizamos la inflación acumulada desde enero de 2007 a diciembre de 2013 se sitúa en el 16,6%, lo que supone una pér-dida de poder adquisitivo real remar-cable, que constituye, en realidad, el incremento de competitividad del que todos hablan.

Un caso muy diferente es el de los empleados que han perdido su puesto de trabajo en este periodo. El drama adicional a perder el empleo proviene de que, cuando algunos de estos pa-rados, los más afortunados, han podi-do recolocarse en el mercado laboral actual, con una tasa de paro del 26%, sufren una pérdida real del salario que puede oscilar entre el 20% y el 50% del que tenían en su anterior empleo, realizando tareas similares. Así es, las empresas pueden optar en la actua-

lidad entre una masa ingente de pa-rados dispuestos a reincorporarse al mercado laboral con un salario mucho más bajo que el de su anterior empleo y, por analogía, mucho menor al que dicen las encuestas salariales, y con unas condiciones laborales mucho peores, sobre todo en lo que se refiere a la temporalidad de la contratación y los beneficios sociales. De este as-pecto nadie suele hablar en los artícu-los sobre retribución.

Estas reincorporaciones al mercado laboral son todavía muy pocas en la actualidad, por lo que tienen un efecto marginal en las encuestas salariales. No obstante, en muchas empresas en

“La dispersión de salarios se irá acentuando en los próximos años”

El artículo analiza la situación actual del mercado retributivo en España. Habla de la pérdida del poder adquisitivo de los salarios y su autor afirma que “miles de convenios colectivos se van a quedar en suspenso este año por falta de acuerdo, lo que permitirá a las empresas contratar a coste inferior al que marcaban los acuerdos antes de la crisis.” El texto concluye con una previsión de un mercado retributivo a la baja.

La doble escala salarial actual: el ajuste salarial pendiente en las empresas españolas

Josep Benet FarréInternational Consulting Network

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RRHH

las que trabajamos como consultores, se han habilitado grupos profesiona-les inferiores, que ya no se usaban desde antes del 2007, para gestionar esta nueva realidad. Y qué decir de los becarios o de los licenciados en búsqueda del primer empleo. En 2007 los salarios de entrada de este colec-tivo se situaban en aproximadamente 27.000 euros anuales, mientras que en la actualidad se sitúan por debajo de los 20.000 euros.

En este contexto no es de extrañar que miles de convenios colectivos se van a quedar en suspenso este año por falta de acuerdo, lo que permitirá a las empresas contratar a coste in-ferior al que marcaban los acuerdos antes de la crisis. Esta es la realidad del mercado retributivo, que en su conjunto sigue a la baja y lo hará du-rante años, por lo menos hasta que la demanda se iguale con la oferta de trabajo, según la teoría económica.

Polarización de la retribuciónOtro de los efectos de las comentadas circunstancias del mercado retributivo está siendo un incremento de la dis-persión muy elevado entre los mejor y los peor pagados por un puesto de trabajo de la misma o similar res-ponsabilidad. Los mejor pagados son aquellos que, habiendo conservado su empleo durante la crisis, han con-seguido “fichar” por una empresa que les paga más, habiendo superado los incrementos del 1% o la congelación salarial, al menos por un año. En la mediana de mercado encontramos los salarios que han aguantado la cri-sis con incrementos reducidos o con pérdidas salariales limitadas, como el sector público o parapúblico. En la parte de los peor pagados, y con sa-larios a la baja, los que compiten por incorporarse o reincorporarse al mer-cado laboral.

La dispersión del mercado salarial se da en todos los puestos, indepen-dientemente de su nivel jerárquico, pero sin duda es mucho más elevada cuanto menor es la formación exigida para desarrollar el puesto de trabajo, porque la competencia es mucho ma-yor, y las empresas imponen todas la condiciones que desean antes de in-

corporar un candidato, y si no ceden a sus pretensiones, otro más necesi-tado las acepta.

Previsiblemente la dispersión de sa-larios se irá acentuando en los próxi-mos años, ya que muchas empresas aún no han empezado a contratar, y no se han dado cuenta de las opor-tunidades del nuevo mercado salarial postcrisis. Algunas asociaciones em-presariales, no obstante, ya han pedi-do la abolición del salario mínimo in-terprofesional, lo que demuestra que se ha tocado hueso y desean eliminar aquello que les impide continuar con el recorte de salarios. Todo sea para incrementar la productividad.

Es por todo ello que he titulado este escrito como “La doble escala sala-rial actual”, pues para cualquier em-presa de cualquier sector existe una doble escala salarial: los empleados mejor pagados, aquellos con más de 7 años de antigüedad, generalmente fijos y con beneficios sociales, so-brevivientes a la crisis y los nuevos entrantes al mercado laboral de los últimos años, generalmente con con-tratos precarios, horarios peores y sin beneficios sociales.

¿Qué consecuencias puede tener la falta de equidad retributiva en nues-

tras organizaciones y qué soluciones pueden darse desde los departamen-tos de recursos humanos?

Las consecuencias de esta situa-ción no son fáciles de resolver en las empresas. La situación de inequidad interna puede mantenerse durante un tiempo mientras los nuevos ocupan-tes se adapten a los requerimientos del puesto y a su nueva situación personal. En 6 meses, o máximo un año, las divergencias de retribución y condiciones de contratación dejan de poder esconderse y se hacen explíci-tas en las organizaciones. Empiezan las comparaciones a nivel individual que suelen trasladarse con un poco más de tiempo a las negociaciones colectivas. A nivel individual suelen producirse más fallos y errores, y el interés por la superación y el trabajo bien hecho decae. Este es solo el ini-cio del deterioro. Cuando el conflicto se colectiviza, generalmente aparece el deterioro del clima laboral. A partir de aquí, cualquier otra situación es posible: reproches, rencillas, relacio-nes enquistadas, etc., tanto a nivel individual (entre empleados, o entre jefes y subordinados...) como a nivel colectivo (entre áreas funcionales o entre representantes de los trabaja-dores y la empresa).

Las áreas de recursos humanos pueden y deben gestionar la doble escala salarial. El llamado “Broad Banding” puede inicialmente proveer de un marco teórico adecuado para

“Muchas empresas aún no se han dado cuenta de las

oportunidades del nuevo mercado salarial postcrisis”

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RRHH

aproximarse a la nueva realidad, ha-ciendo más anchas las bandas de gestión de los salarios.

Desde un punto de vista ortodoxo, siguiendo la doctrina, los criterios de gestión de las nuevas bandas sala-riales pasarán por salarios de entrada más bajos y salarios finales de la ca-rrera profesional más altos que en la situación precrisis, aunque probable-mente más reducidos respecto a los que existen actualmente para mante-ner la percepción de equidad interna y la correlación con el mercado, lo que obligará a negociar a la baja indivi-dualmente los salarios que han que-dado desfasados respecto a la reali-dad, respetando el resto de derechos adquiridos. Esta adecuación racional a la nueva realidad de mercado pare-ce ineludible.

No obstante, existen elementos que invitan a pensar que la transición al nuevo modelo de bandas salariales no será plácida. Por un lado, la me-jora del negocio de las empresas no permitirá mantener congelados los salarios como hasta ahora. Muchos empleados, sobre todo aquellos con mejores desempeños, llevan años es-perando su oportunidad para hacerse valer, y no aceptarán un “la empresa no puede” como en los últimos años.

Por su parte, los salarios precarios exigirán que se sitúen a la altura de sus compañeros de labor, incluidas las mismas condiciones laborales y los beneficios sociales, tanto a nivel individual como a través de la nego-ciación colectiva.

En busca del equilibrioOtra solución para las áreas de Recursos Humanos, como con-secuencia o no de la gestión de bandas, pasa por reorganizar la estructura de los salarios de manera parcial o completa, eli-minando elementos obsoletos, como la antigüedad, las pri-mas de productividad u otros muchos conceptos que con

el tiempo se han convertido en costes fijos, flexibilizando también

otros componentes o introduciendo elementos nuevos que permitan una estructura más simple, con menos complementos y, por tanto, entendible por los empleados, y que, adicional-mente, permita un cierto margen para la gestión individual, aspecto que no suele ocurrir en la actualidad.

El equilibrio de costes en las empre-sas pasa actualmente por la contrata-ción temporal, que además de la re-baja de salarios lleva implícita la poca vinculación y el poco compromiso de los empleados con el trabajo y con la

empresa. Como alternativa aparece la apuesta por el talento, el talento que aporta resultados, que las empresas deben identificar y que para su desa-rrollo requiere una relación sostenible en el tiempo, con beneficios mutuos, lo que implica salarios adecuados y dignos, pero flexibles, y que, en con-secuencia, sean asumibles en las es-tructuras de costes de las empresas con un entorno variable.

Por consiguiente, la nueva y com-pleja realidad exigirá de negociación colectiva y también individual, y de tener los sistemas de gestión de per-sonas (selección, formación, evalua-

ción del desempeño, plan de carreras y políticas retributivas) bien afinados y mejor calibrados que nunca, para que las decisiones que se tomen a partir de los mismos sean las acertadas.

Las áreas de dirección de personas, o también llamadas de gestión del talento, van a tener en los próximos años mucho que decir en nuestras organizaciones. Grandes retos son, usualmente, la base para la búsque-da de innovadoras soluciones. Pero estas no volverán a pasar por con-cepciones como el café para todos. El “Broad Banding”, o bandas anchas, y la gestión “a ojo” han servido por un tiempo, pero las empresas ten-drán que volver inexcusablemente a la gestión fina y personalizada del talento. Cada persona tendrá que ser seleccionada, evaluada, desarrollada, promocionada y retribuida de acuer-do a su aportación individual y a las necesidades de la empresa en cada momento, lo que requiere una ges-tión particularizada para recuperar el sentimiento de equidad (a cada uno lo que le corresponde según su aporta-ción y en línea con el mercado salarial; ni más, ni menos) que necesitamos las personas, especialmente en nues-tra faceta de trabajadores, para vincu-larnos a una empresa, compartir sus intereses y, en definitiva, hacer que funcione y obtenga beneficios.

“Se impone la negociación, tanto individual como colectiva”

BroadBanding Doble

escalasalarial

Inflación

Negociación colectiva e individual

ERE

Gestiónparticularizada

Contratacióntemporal

Diálogo imprescincible

Mantener la estructura de cos-tes razonables seguirá siendo un elemento clave para nuestro tejido empresarial y es presumi-ble que no se acepten subidas iguales para todos los emplea-dos, pues sería como cavar la propia tumba. Se impone, pues, la negociación, tanto individual como colectiva, y no sólo para subir salarios, sino también para adecuarlos a la nueva realidad del mercado salarial, es decir, o bajarlos o aumentar la producti-vidad para poder asumir el coste.

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Explica’t

Se trata del Proyecto Promociona, finan-ciado en un 85% por el Espacio Económi-co Europeo, del que Noruega es el mayor

contribuyente. Está cofinanciado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y por la CEOE, y cuenta con la colaboración de ESA-DE Business School.

El Proyecto Promociona inicia ya su segunda edición, después de ha-ber logrado la participación de 40 directivas de empresas españolas. Un programa impartido por ESA-DE Business School que consta de tres partes: visión estratégica en un nuevo entorno global; análisis de negocio y creación de valor para la organización, y liderazgo con impac-to en un entorno de cambio. Cada participante cuenta, además, con un programa de coaching y mentoring personalizado.

El programa no puede ser más oportuno. Basten algunos ejemplos de la realidad. El diario La Vanguardia del domingo 7 de septiembre desta-caba en titulares “Europa, la paridad inalcanzable” poniendo de relieve que sólo habrá nueve mujeres entre los 28 comisarios del equipo del presidente de la Comisión Europea, Jean-Claude Juncker. Este es un ejemplo más de las dificultades para lograr la paridad de sexos en cargos de responsabilidad, y no hace falta salir de nuestro país para comprobarlo; únicamente es necesa-rio echar una ojeada a cómo están re-partidos los cargos de responsabilidad dentro de nuestras empresas –entre las 35 empresas más importantes del país cotizadas en bolsa, sólo encon-tramos a una mujer como consejera delegada y sólo dos empresas tienen a mujeres como presidentas-. Sigue habiendo, por tanto, un desequilibrio muy llamativo entre sexos en España y en la Unión Europea.

Como señala la Secretaria de Esta-do de Servicios Sociales e Igualdad, Susana Camarero, “la participación de mujeres y hombres en los pues-tos de toma de decisiones redunda en compañías más innovadoras, más creativas, con mejor gestión y con un mejor clima laboral”. Para eso, es ne-cesaria la implicación de las empre-sas. Las candidatas a participar en el Proyecto Promociona deben contar con el respaldo de su organización, que se compromete a incluirlas en fu-turos procesos para ascender dentro de la compañía siempre que la mujer reúna los requisitos necesarios.

Desde el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad se ha puesto en marcha uno de los proyectos de mayor envergadura en nuestro país para lograr el acceso de la mujer a los puestos directivos de las compañías y conseguir, así, su plena equiparación al hombre en el ámbito profesional de alto nivel. El proyecto está coordinado y promovido por la CEOE.

Proyecto Promociona:hacia la paridad

Susana Gutiérrez, miembro de la Junta Directiva de la Asociación Catalana Dirección de Recursos Humanos

“La formación actual de las mujeres es de tal calidad que suponen un recurso humano

excepcional con una gran potencialidad para el desarrollo

de tareas directivas”

La directora gerente de CEOE, Ana Plaza, nos amplía la información sobre el Proyecto Promociona

¿Cuál es el motivo por el que el Proyecto está mayoritariamente financiado por Noruega? Noruega está muy comprometida con el desarrollo de la igualdad eco-nómica y social en los países euro-peos, pese a que no forma parte de la Unión Europea. Como sabéis, en la actualidad las empresas del país nórdico cumplen con el requisito de

tener un mínimo del 40% de mujeres en los consejos de administración, y por ello, el gobierno noruego apoya económicamente el Plan.

¿Este programa es solamente para directivas españolas o se da también en otros países? El Proyecto Promociona se realiza en España y tiene como referencia

un modelo pedagógico y metodoló-gico noruego con el mismo fin y con fantásticos resultados.

Sé que proyectos similares se es-tán haciendo en el resto de Europa, dado que el objetivo de incremen-to de igualdad y conciliación de la mujer en el mundo empresarial es una de las metas de los socios co-munitarios.

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Explica’t

¿Cuándo tendrá comienzo la se-gunda edición?Ya está abierto el plazo de inscrip-ción, que va desde el 5 septiembre hasta el próximo día 6 de octubre y se realiza a través de la página web www.proyectopromociona.com.

Estamos planificando el acto de apertura de esta segunda edición para finales de octubre, ya que el programa académico tendrá co-mienzo a principios de noviembre.

Las participantes proceden de grandes y medianas empresas de España que enriquecen esta iniciati-va por la representatividad de todos los sectores productivos.

Somos conscientes de que es un plan de gran interés para las empre-sas, y por ello este año se ha amplia-do el cupo de participantes de 40 a 80, divididas en dos grupos, con los mismos contenidos y actividades.

¿Cuál es el perfil esperado para las candidatas? Las candidatas son mujeres con titulación superior, con al menos 15 años de expe-riencia laboral, buen nivel de inglés, que deben ocupar en la actualidad un puesto de responsabilidad y demostrar una actitud e interés en su propio desarrollo profesio-nal, de la empresa y de otras mujeres en su organización, consiguiendo, con ello, un efecto multiplicador del Pro-yecto Promociona en las empresas que participan.

Todas ellas tienen que contar con el apoyo y compromiso de desarro-llo interno de la empresa a la que pertenecen.

¿Qué materias componen el Pro-yecto? Hemos diseñado un programa ex-celente que impulse el acceso de nuestras participantes a puestos de mayor responsabilidad y con-sejos de administración. Para ello, contamos con el programa acadé-mico de ESADE en su sede de Ma-drid, donde se amplía la visión es-tratégica y se analizan los aspectos clave de la creación de valor en las organizaciones, potenciando el li-derazgo. Se les facilitan herramien-tas de networking que les ayudan a explorar retos y oportunidades de mercado.

Cada participante contará ade-más con un programa de coaching y mentoring personalizado según

los planes individuales diseñados para cada asistente. De forma pa-ralela, tienen la posibilidad de parti-cipar en foros, debates, desayunos de trabajo con figuras de relevancia y CEO Forums.

¿Es compatible con el trabajo de una directiva?Los promotores del programa so-mos conscientes del esfuerzo adi-cional que supone tanto para la candidata como para su empresa la participación, y para hacerlo más compatible, se ha dividido el progra-ma académico en tres módulos de cuatro días cada uno con un interva-lo de dos meses entre ellos. Las se-siones de coaching y mentoring son acordadas entre los asistentes y sus asesores a partir de la disponibilidad de sus agendas.

¿Qué les diría a las empresas para que apoyen y se comprometan en

la promoción interna de sus mujeres profesiona-les a puestos de alta di-rección?La formación actual de las mujeres es de tal calidad que supone un recurso hu-mano excepcional con una gran potencialidad para el desarrollo de tareas di-rectivas, por ello diría a las empresas que apuesten por ese valor seguro cuya promoción conducirá a una mejor gestión y un mayor crecimiento empresarial.

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Opina

Tengo el inmenso pla-cer de escribir este ensayo alrededor de este cuento. Es una historia ficticia, iluso-ria, de inapreciable

valor y actualidad.Cuentos y fábulas se vienen na-

rrando –podemos decir– desde los albores de la sociedad humana. Los elementos indispensables según Borges en un cuento son: la econo-mía, un conflicto y un desenlace cla-ramente determinado (1).

A partir de estos elementos, el cuento proporciona modelos ejem-plares a la conducta humana y con-fiere significación y valor a la exis-tencia y a los actos humanos como consecuencia.

De ahí la importancia de la narrati-va, de las metáforas y de las fábulas: abren la puerta a los descubrimien-tos, a la toma de conciencia, a es-tablecer conexiones cruciales para aprender, invitan a explorar con ma-yor profundidad y comunican viven-cialmente el principio que se desea transmitir.

Nadie se atrevería a sostener hoy que el cuento constituye un género menor. Por el contrario, escribir un cuento es muy difícil y Daltell, con gran maestría, nos lleva de la mano a tra-vés de su narrativa, haciéndonos ex-perimentar, paso a paso, los episodios sucesivos que conforman su cuento.

El quid de este cuento es la paz y la guerra. Ese es el cuento.

La vida del hormiguero transcurre plácidamente. El hormiguero mono-poliza todos los recursos necesarios para su supervivencia, la Reina cum-ple con sus tareas cotidianas: comer y poner huevos. Vive encerrada en su Trono; jamás salió de allí. Es to-talmente extraña a lo que acontece fuera de la Sala de su Trono. Sus súb-ditos, incluso su General en Jefe, no osan normalmente dirigirse a ella, le temen y temen decirle lo que aconte-ce a su alrededor.

Sin embargo, cierto día, ocurre un acontecimiento nuevo, sorprendente: el General, aunque muy temeroso, le pide audiencia a su Reina. Ésta se encuentra desconcertada, eso nunca había ocurrido.

Ella también tiene miedo, pero de-cide asumir el riesgo, aunque caute-losa y planeando su defensa por si es atacada, escucha a su General.

“L A S S I U S N E G L E C T U S“

Sus súbditos, incluso su General en Jefe, no osan normalmente

dirigirse a ella, le temen y temen decirle lo que acontece a su

alrededor

“Lassius Neglectus” narra la historia de un hormiguero, de su hormiga Reina y de su transformación desde la despreocupación por la suerte de sus súbditos hasta su decisión de hacer todo lo necesario por garantizar el futuro de su colonia.

Ensayo basado en el cuento del mismo nombre del libro Moraleja escrito por Jordi López Daltell y prologado por Itamar Rogovsky. De pronta aparición on-line, publicado por AIU University, USA.

Itamar Rogovsky Ph.D. en Desarrollo Organizacional

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La Reina escucha por primera vez lo que ignoraba hasta ese momento: cada vez resultaba más difícil defender el hormiguero frente a los nuevos hor-migueros que se habían instalado en la zona, y cada vez eran más escasos los recursos de la comarca. Hasta hace algunos minutos ignoraba que existie-ra un mundo fuera de sus aposentos y ahora resulta que había otras organiza-ciones como la suya y ella no lo sabía. La Reina estaba inquieta, sorprendida y perturbada, y al tomar conciencia de la nueva situación, comenzó a hacer preguntas. ¿Cómo se aprende a hacer preguntas? (2) La inquietud que senti-mos nos lleva a preguntar, y las pre-guntas requieren respuestas.

Para obtenerlas, observamos, ex-perimentamos, comparamos, conec-tamos, teorizamos, elaboramos nue-vos conceptos y elegimos nuestra conducta ante la nueva situación (3).

Y la Reina preguntó. Obtuvo por respuesta que, en poco tiempo, si no hacían algo distinto, nuevo, el hor-miguero perecería; que si seguían haciendo más de lo mismo (4), o sea

seguir como si no hubiera nuevas amenazas, o salir a atacar involu-crándose en una guerra con riesgos desmedidos de perderlo todo.

“Has hablado de una nueva opción, General, ¿cuál es?”. “Colaborar”, res-pondió el General. “Aunar esfuerzos con los otros hormigueros y con las otras Reinas, co-crear y compartir re-cursos”.

Nuevos sentimientos e ideas sur-gieron en la Reina. Ésta comenzó a darse cuenta (5) de que esos seres, sus súbditos, que la proveían y la atendían; esos seres que ella pro-creaba, que eran sus hijas, eran algo más que seres aislados: eran, en pa-labras del General “un hormiguero, un todo” y a las cuales, según co-menzaba a sentir, estaba unida.

La Reina vivía esas imágenes, las sentía profundamente, percibía que ellas esperaban de ella que actuara,

y algo le decía que esa sería su últi-ma tarea: garantizar el futuro de sus hijas, dar esperanza y bienestar al hormiguero.

Colaborar, también tenia riesgos. Era algo que desconocía. ¿Y si todo era mentira, ese mundo exterior no existía y el General la engañaba?, ¿Y si se tratara de una intriga?, ¿Y si ob-tuviera un “no” de los otros hormigue-ros por respuesta? Sin embargo, algo en su interior la impulsaba a actuar.

La creación de confianza y vera-cidad se hacía imprescindible (6). La Reina resolvió convocar a todo el hor-miguero para lo cual ordenó agrandar el túnel principal para poder salir al exterior (7) donde tendría lugar el acto multitudinario.

¡Y habló la Reina! Dijo que estaba orgullosa de ellas, relató la situación y les dijo: “Puede ser más grave si no hacemos nada; encabezaré una ex-pedición al hormiguero vecino para hablar con su Reina. Si la misión no tiene éxito no volveré con vida. De-fended, entonces, el hormiguero con vuestra vida, caiga quien caiga.”

Generar confianza y veracidad se hacía imprescindible

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Así lo hizo, y al enfrentar a los gue-rreros del hormiguero vecino les rela-tó su misión y les pidió que “agran-daran el túnel” (7) que lleva a los aposentos de la Reina para que ella pudiera salir a su encuentro.

La misión culminó con éxito. Era un momento histórico y el nacimiento de una nueva era. Quizás porque las hormigas han entendido lo que los ho-mínidos no hemos conseguido enten-der: (8) “La cooperación es la solución y el futuro” (9).

MoralejaAccedemos al significado de esta narración mediante varias vías de aproximación multidimensionales que exaltan la riqueza de este relato.

Se trata de una metáfora (10) del género de las fábulas (11) que desde la perspectiva de la Biomimética (12) nos hablan del funcionamiento de un sistema complejo auto-organizado y su entorno. (13) Específicamente, de la vida de un hormiguero (14) y su apli-cación paradigmática al hombre, a la sociedad humana (15), a la Ética (16), al liderazgo (17), a las nuevas ciencias (7) y a las organizaciones. (18)

En definitiva, esta fábula es, a mi juicio, una combinación ingeniosa de distintos ámbitos que nos permi-te reflexionar y nos invita a ensayar, comparar soluciones alternativas, originales y extraer más de una en-señanza:

1. El proceso comienza a partir de alguien que se atreve y toma la iniciativa.

2. Se materializa a través de escu-char y dialogar.

3. Esto tiene efecto en la medida que se acortan las distancias je-rárquicas y todos participan.

3. Ampliar los canales de comunica-ción (los túneles) para el diálogo y la cooperación y no la matanza.

4. Cooperar en lugar de competir por los escasos recursos dispo-nibles.

5. No es suficiente con gestionar bien el día a día. Debemos asu-mir riesgos, abandonar la estre-cha zona de confort y ser co-herentes con la estrategia que elijamos.

6. Liderar es ponerse al servicio del grupo, ponerse al frente de la si-tuación y dar ejemplo.

Para finalizar, quisiera hacer mías las palabras de Lao Tze: (19)

“Las armas son instrumentos de mal augurio. Cuando no tengas más remedio que usarlas es mejor que te mantengas sosegado. Nunca debes considerarlas como objetos bellos. Si los ves como objetos bellos te deleita-rás en la matanza de los hombres”.

Itamar Rogovsky es Ph.D. en Desarrollo Organizacional, director del Curso de Desarrollo Organi-zacional de AEDIPE Catalunya, profesor de AIU University, USA y director del Instituto GR, Israel.

Jordi López Daltell es escritor. Consultor Máster en Desarrollo Organizacional. Graduado del Curso de Desarrollo Organizacio-nal, AEDIPE.

Nuestro agradecimiento a Cecilia Orana, secretaria de AEDIPE Catalunya por su valiosa colabo-ración en la edición del presente ensayo.

(1) GARCIA RAMOS, J.M. La Metáfora de Borges FCEE. Barc 2003

(2) ROGOVSKY, I El Arte de Preguntar Instituto GR. Tel Aviv. 2004

(3) WASENBERG, J. Ideas sobre la Complejidad del Mundo Tusquets. Barcelona 2003

(4) THORPE S. Pensar como Einstein Amat. Barcelona 2003

(5) SOR, D. SENET, M. El Darse Cuenta Kargieman. B. Aires 1988

(6) GASALLA, J. M. NAVARRO, l. Confianza Empres. Madrid 2014

(7) RAZAVY, M. Q. Theory of Tunneling W Sc. Pub. N.Y. 2003

(8) ROGOVSKY, i. Teoría de la Hormiga Instituto GR. Tel Aviv 2011)

(9 ) PORRAS. S. De la Competencia a la Colaboración Univ. Autónoma Metropolitana Iztapalapa. México 2014

(10) LLADO E. GOLENETXCA I. La Estupidez de las Organizaciones Prólogo de Itamar Rogovsky Rigden Institut Gestalt. Madrid 2014

(11) FRANCIA, A. Educar con Fabulas CCS. MADRID 1992

(12) ARGROVES, K. SMITH, M Innovation Inspired by Nature Biomimiery Ecos (129) 2006

(13) MILLER, P Teoría de los Enjambres National Geoghraphic. Jul. 2007

(14) WILSON, E.O. The Ants Societies Belknap Press. N.Y. 1971

(15) WILSON E.O. On human Nature Harvard University Pub. 2014

(16) FROMM, E. El Miedo a la Libertad Ed. Paidós. B. Aires 2009

(17) WESTERN, S. Eco- Leadership Sage Pub. 2008

(18) FLAYONN, K. THORNTON P. Entrepenership Networks & Geographics Durke University 2012

(19) TZU, S. El Arte de la Guerra Ayllon Ed. 2014

(20) HOLDOBLER, B. WILSON E. The Ants Harvard Press. London 1990

Referencias

NOTA: Las hormigas Lassius Neglectus existen y forman varios hormigueros interconectados. Con miles de reinas (20)

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La obsolescencia progra-mada es un concepto de creación relativa-mente reciente según el cual se procede de forma deliberada a la

planificación del fin de la vida útil de un producto o servicio de modo que, tras un período de tiempo calculado de antemano por el fabricante o por la empresa de servicios, éste se torne obsoleto, no funcional, inútil o inservible. La definición está tomada literalmente de escritos de London y Stevens, reconocidos como padres del concepto y de su difusión a nivel industrial, dicen que para luchar contra la depresión económica tras la gran crisis de 1929.

En la vida real eso existe. Recuerdo que hace unos años, el director de produc-ción de una conocida empre-sa productora de pequeños electrodomésticos me explicó que fabricaban una batidora eléctrica calculando que su vida fuera de tres-cientos usos, tras lo cual quedaba in-útil y su reparación resultaba inviable. Naturalmente, con muy poco coste adicional se hubiera podido alargar notablemente la duración del aparato en cuestión, pero eso no tenía nin-gún interés para el fabricante. Por el contrario, se trataba de actuar de esa forma para forzar el consumo al alza.

Por otra parte, la bulimia es un frecuente trastorno alimentario ca-racterizado por la adopción de con-ductas en las cuales el individuo se aleja de las pautas de alimentación saludables consumiendo comida en exceso en períodos de tiempo muy cortos, lo que le genera una sensa-

ción pasajera de bienestar que, des-pués, provoca un malsano estado anímico que en poco tiempo suele desembocar en problemas depresi-vos. Por extensión, aplicamos el tér-mino bulimia al ansia desaforada de posesión de bienes o servicios, cuyo consumo no está basado en criterios

racionales de utilidad, no se planifi-ca con arreglo a las necesidades reales del individuo y no tiene como fin su disfrute ordenado y razonable. En el panorama de la sociedad actual, son innumera-bles los bienes y servicios que responden a estos parámetros de conducta individual y co-lectiva. Entre ellos, destacan por su cantidad y su volatili-dad todos aquellos que están directa o indirectamente rela-cionados con la tecnología.

La combinación de ambas cosas –obsolescencia pro-gramada y bulimia– forman

un cóctel de difícil manejo que afecta notoriamente a la gestión

de nuestro tiempo y, en muchos ca-sos, imprime estrés a nuestras con-ductas.

Consumismo desenfrenadoPongamos un ejemplo que probable-mente resultará familiar a la mayoría de ciudadanos. ¿Cuándo comenzó usted a utilizar un teléfono móvil? La respuesta promedio es hace unos diez años, alrededor del año 2000.

La gestión del tiempo y el control del estrés.

Evitar la bulimia tecnológica El autor reflexiona sobre la gestión del tiempo en la era del estrés y del consumo desmedido, y propone detenerse a observar cuáles son los valores que realmente nos aportan satisfacción. El tiempo cobra valor, y Barenys recuerda a las empresas que “no todo se satisface con sueldos más elevados”.

Juan Ignacio Barenys,director de Odati-Barcelona

“Aplicamos el término bulimia al ansia desaforada de posesión

de bienes o servicios, cuyo consumo no está basado en

criterios racionales de utilidad, no se planifica con arreglo a las necesidades reales del individuo y no tiene como fin su disfrute

ordenado y razonable”

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Hasta entones, casi todos usába-mos la telefonía fija exclusivamente. ¿Cuántos aparatos ha tenido usted desde entonces? ¿Cuántos tuvo que desechar porque dejaron de funcionar correctamente? ¿Los sustituyó en al-guna ocasión sólo porque le ofrecie-ron otro mejor o le hicieron una oferta muy atractiva? ¿Los aparatos viejos los conserva todavía en algún cajón, con sus correspondientes manuales de instrucciones, sus cables y sus discos de instalación? ¿Cuánto tiem-po empleó en el traslado de agendas de un aparato a otro y en familiarizarse con el nuevo? Las respuestas a estas preguntas suelen causar perplejidad y suenan inevitablemente a lo que hemos mencionado: obsolescencia programada por parte de la oferta y bulimia por parte de la demanda.

¿Es aplicable este hábito de conduc-ta a otras áreas de nuestra actividad cotidiana? Sin duda alguna. Hay en nuestras vidas, por lo general, muchas actividades o tareas que hacemos o emprendemos sin haber acabado las anteriores de la misma categoría, sólo por el placer de cambiar, de conocer, de innovar, es decir, de acumular sin haber sopesado equilibradamente la incidencia que tienen estos cambios sobre nuestra planificación general de objetivos. Y mucho menos sobre la gestión de nuestro tiempo.

Los instrumentos que utilizamos para desarrollar actividades y ejecutar tareas tienen una gran incidencia en el rendi-miento obtenido durante la ejecución de las mis-mas. No sólo por su cali-dad, sino también por su adecuación a la función que han de desempeñar. Todos hemos tratado en al-guna ocasión de destornillar con un cuchillo de cocina o hemos soportado un ordena-dor personal falto de capaci-dad, que se cuelga cada dos por tres. Sabemos perfecta-mente que con tales instru-mentos las tareas se realizan defectuosamente y en ellas se invierte más tiempo del calculado, con la consiguiente repercusión en la planificación general.

Sin embargo, es poco el tiempo que dedicamos a una esmerada

selección del instrumental que nos será necesario. Muchas veces toma-mos indolentemente el instrumento como un dato fijo en cuya elección no podemos intervenir. En otras ocasio-nes, nos dejamos imponer elecciones externas, generalmente de propósito comercial. Hay que cambiar el telé-fono móvil por otro de nueva gene-ración porque todo el mundo lo hace así. Y lo mismo sucede con el coche, el robot de cocina, el software del or-denador, la decoración de un escapa-rate, etc. El tiempo destinado a la asi-milación de esos cambios puede ser una rentable inversión para el futuro, pero también puede convertirse en un desperdicio innecesario de tiempo que no sólo no incrementa nuestra productividad en lo esperado, sino que, además, crea un frenesí de con-ducta que puede llegar a proporcionar la sensación ficticia de estar inmersos en un ritmo de actividad que nos lleva al estrés.

El tiempo es vidaEn el ámbito empresarial es paradig-mático el caso de los cambios fre-cuentes en el software aplicativo que deben utilizar los usuarios. Cuando todavía se están familiarizando con el uso de una aplicación, llueve des-de el departamento de informática

una versión más avanzada que supone nuevos apren-dizajes y una disminución inicial de rendimiento. ¿Se valora siempre, no sólo el coste económico que eso supone, sino también el impacto sobre la acti-

vidad de las personas y, sobre todo, sobre la utili-zación de su tiempo? No se hace siempre; suelen pri-mar criterios estrictamen-te tecnológicos o bulimia inducida por parte de avispados fabricantes que prometen nuevos paraísos cuando aún no se ha disfrutado de los ya existentes.

En la vida personal, pone los pelos de punta leer la noticia

estadística de que un

“El tiempo que no se dedica a la familia, suele dedicarse a

actividades tales como permanecer más horas en la oficina, estar

en casa delante del ordenador o ir de compras de cosas que no necesitamos estrictamente”

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70% de los padres jóvenes manifies-tan no tener tiempo para estar con sus hijos. No es necesario ser muy sagaz para deducir que, en el fondo de ese dato, si estiramos del hilo para dar con el ovillo, encontraremos una cadena de conductas, transformadas ya en hábitos rígidos, que están encamina-das a satisfacer la bulimia consumista que nos imponemos o aceptamos. El tiempo que no se dedica a la familia, si se examina con lupa, suele dedicarse a actividades tales como permanecer más horas en la oficina, estar en casa delante del ordenador o ir de compras de cosas que no necesitamos estric-tamente. Este hecho se produce en

un momento social en el que, para-dójicamente, se habla de conciliación familia-trabajo y de bienestar. Algo está trastocado en ese planteamien-to; no todo se satisface con sueldos más elevados.

Debemos, pues, huir de una mal-sana curiosidad, que es muchas ve-ces por donde empieza la bulimia. Aunque suene mal, hay trenes que se deben dejar pasar de vez en cuando, aplicando criterios de amortización, no sólo económica, sino personal y social.

Tengamos en cuenta, por otra parte, que las leyes contables de la mayo-ría de países occidentales se han ido

modificando en las últimas décadas, favoreciendo indirectamente este fe-nómeno. En la actualidad, un ordena-dor de gran potencia puede ser amor-tizado contablemente en tres años, cuando su vida útil es bastante más larga. Eso favorece la toma de deci-siones de sustitución que acarrean los efectos que se han descrito.

Por último, pero no menos impor-tante, consideremos el efecto desmo-tivador que la combinación de bulimia y obsolescencia programada puede producir sobre los individuos. Hay per-sonas que pueden caer en la creencia de que “esta carrera no la puedo se-guir”, cuando sería más adecuado re-programar la reflexión diciendo “esta carrera es inútil, no me aporta nada significativo, su ratio coste-beneficio no es bueno y, además, desbarata mi planificación de tiempo, mi gestión de prioridades y me excita insanamente hasta el límite del estrés”. Cada indivi-duo en cada situación deberá afrontar la toma de la decisión que considere adecuada.

Usar y tirar

El concepto de “usar y tirar”, que resulta a veces tan práctico y económicamente eficiente en muchas de sus aplicaciones a la vida cotidiana, no debe extra-polarse alegremente a todos los ámbitos de actividad porque, sin darnos cuenta, podemos es-tar usando mal o, cuando me-nos, usando insuficientemente y tirando antes de tiempo.

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Tendencias

La última revolución El brazo robótico, desterrado en un polígono y enjaulado en una urna de seguridad, guardando las distancias con su operario -al que podría dañar al mínimo descuido-, salta de la planta de producción a un nuevo hábitat: el nuestro. Espacios diseñados para la habitabilidad humana, espacios para funcionar y para ser vividos y disfruta-dos por las personas, deberán acoger en las próximas décadas una nueva hornada de máquinas a nuestro servi-cio, pero ahora deambularán entre no-sotros, en la oficina, en el hogar, en el hospital… Pueden recibir información del entono y decidir qué hacer. Llegan para facilitarnos la vida, pero también para ser los empleados más producti-vos de la empresa. ¿Cuál será, pues, el impacto del arribo de esta nueva generación de medios de producción en el mercado laboral o en las eco-nomías y en la riqueza de los países? Para empezar, nacerá una nueva in-dustria, que será amplia, transversal y con todo el mercado del mundo al que abastecer. Pero no nos engañe-mos, esto va a describir una “U”. Fran-cesc Trias de Bes, escritor y experto en marketing e innovación, alude a

estudios realizados en EE.UU. que de-muestran que “las nuevas tecnologías ayudan a la recuperación económica, pero no crean puestos de trabajo.” Sin embargo, a pesar del efecto per-verso de la tecnología a corto plazo, que destruye empleo, en una segunda fase, ésta es generadora de riqueza.

Trias de Bes afirma que “la implan-tación de los robots sustituyendo puestos de trabajo hasta ahora ocu-pados por hombres y mujeres es inmi-nente, y esta nueva realidad supondrá la Cuarta Revolución Industrial de la historia de la humanidad”.

Polarización del mercado laboralLa tecnología nos hace más ricos y más prósperos, pero ello comporta un cambio de modelo productivo y en la estructura laboral, como ocu-

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Del robot poligoneroal amigo artificial

Una nueva generación de autómatas se dispone a entrar en el sector de los servicios. La inteligencia artificial dota a estas máquinas de capacidad de aprendizaje y de toma de decisiones. Su introducción incrementará la producción de bienes y servicios, por tanto generará una expansión económica que debiera redundar en la creación de puestos de trabajo. Pero en una primera fase, la que ahora comienza, muchas profesiones verán afectado el panorama de su mercado laboral y estos profesionales deberán reinventar