America Industrial No.121 Enero 2012

No. 121 – Año 23 – Enero 2012

Microfinanzas¿cuál es el rol del Estado?

Guillermo Lasso,Un emprendedor presidenciable

MicrocréditoLa redistribución del ingreso

Fidel DuránVicepresidente Ejecutivode Microfinanzas de Banco Solidario

Microfinanzas¿cuál es el rol del Estado?

Guillermo Lasso,Un emprendedor presidenciable

MicrocréditoLa redistribución del ingreso

EL MICROCRÉDITOY LA REDISTRIBUCIÓN DEL INGRESO

Guillermo Lasso: Un emprendedor presidenciable

¿Cuál es el rol del Estado?

Costa Rica:Tierra de novedades

Sumario

UNA PUBLICACIÓN DELamérica industrial informa a los empresarios de los países de la región andina sobre las tenden-cias económicas y políticas contemporáneas, los nuevos equipos, materiales y métodos de la industria y la empresa moderna. La revista tiene una circulación controlada en las principa-les empresas, organismos e instituciones de la subregión.

Consejo Editorial: Antonio Malo, Jorge Iturralde, Santiago Parra, Héctor FiallosPresidente: Jorge IturraldeDirector-Editor: Héctor FiallosGerente Comercial: Elsa ZabalaCoordinadora General: Glenda MaloCoordinación RR.PP.: Leslie DavidCoordinación Internacional: Michelle RobinsonFotografía: Carlos Julio González, Andrés Revelo, Ars Creative Circulación: Aracelly HerreraPublicidad: Suecia E8-33 y Av. de los Shyris, 5B Tel. (593-2) 243 8467. Cel. 09 534 6669Quito-EcuadorE-mail: [email protected]@gmail.comColaboradores en este número: Lourdes Hernández, Fernando Coronel, Paula Loza, Elizabeth Rosero, Paola Vega, Mónica Trelles Cristina Vallejo, Andrea Azuero

Diseño y diagramación: Ars Creative Diseño - Cel. 092 880 886

En el Mundo

En Portada

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Ferias

Economía y Finanzas

810

21242628303234374445

16

XEROX45 años

IndeltroPionera en rotomoldeo

Costa Rica:Tierra de novedades

¿Es buena en su caso una red basada en la nube?

Turismo en la mira:5 tendencias que revolucionarán la industria

El empaque es mucho más que plástico

américaindustrial

En el Mundo

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Autoridades Aeronáuticas de países de la CAN: mecanismos para bajar tarifas aéreas

Autoridades Aeronáuticas de los Países Miembros de la Comunidad Andina adoptaron acuerdos con mi-ras a lograr la rebaja de las tarifas aéreas y la facilitación del tránsito de ciudadanos andinos dentro de los aeropuertos de la Subregión, con es-pecial énfasis en los derechos y de-beres de los usuarios de transporte aéreo, entre otros. Dichas autorida-des, que se dieron cita en Lima para abordar los temas de tarifas aéreas, derechos de tráfico en la región y

ARGENTINA: empleo informal bajó a 34,3%

El índice que refleja el nivel de empleo informal o en negro

retrocedió hasta el 34,3% al cierre del tercer trimestre del año,

contra el 35,8% de igual período de 2010, informó el Instituto

Nacional de Estadística y Censos (INDEC). Esta baja se dio

en el marco de un crecimiento del 7,7% interanual de la eco-

nomía, y un fuerte proceso de fiscalización del empleo llevado

adelante por la AFIP y el Ministerio de Trabajo. Además esta

baja en la tasa de empleo “en negro” resultó más acentuada

que la que se dio en el índice de desocupación, que al término

del tercer trimestre se ubicó en el 7,2% desde el 7,5 de igual

trimestre del año pasado, al tiempo que la sub ocupación de-

mandante se mantuvo en torno al 6,0%. (TELAM)

BCB: posible impacto en Bolivia de la crisis mundialEl presidente del Banco Central de Bolivia (BCB), Marcelo Zabalaga, señaló que el país necesitará liquidez para afrontar los efectos de la crisis mundial de Europa y Estados Unidos si ésta se agudiza por una desaceleración en sus economías. Por su parte, el ministro de Economía y Finanzas, Luis Arce Cata-cora, pidió tranquilidad a los bolivianos y les aseguró que la crisis financiera internacional no tendrá ningún efecto negativo en la economía.

(LOS TIEMPOS, Cochabamba)

facilitación, con ocasión de la XXI Reunión del Comité Andino de Au-toridades Aeronáuticas (CAAA), suscribieron una Declaración al tér-mino de la reunión. Según consta en la Declaración, las autoridades acor-daron conformar un Grupo Expertos Técnicos designados por la autori-dad aeronáutica de cada País Miem-

bro, con el fin de profundizar en los temas de tarifas aéreas y derechos de tráfico y formular recomendaciones a ser presentadas en la próxima re-unión del CAAA, que se realizará en Santiago de Chile en marzo de 2012, en el marco de la Feria Internacional del Aire y del Espacio.

(ANDINA y PRENSA LATINA, Lima)

En el Mundo

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Ecuador no firmará un TLC con la UEEl Presidente Rafael Correa se reunió con varios de sus mi-nistros, entre ellos el Canciller, Ricardo Patiño, para analizar varios temas de coyuntura, entre ellos los diálogos con la Unión Europea (UE). Según el Ministro Patiño, en el caso de la UE se enviará una respuesta re-lacionada a los temas que están pendientes con Ecuador, con miras a retomar las negocia-ciones comerciales, entre ellos compras públicas y servicios. “No vamos a firmar nada que implique un TLC”, reiteró.

(CANCILLERIA DEL ECUADOR)

América Latina crecerá un 3,7% en 2012La menor expansión económica mun-dial y la elevada incertidumbre y vola-tilidad de los mercados internacionales repercutirán en el crecimiento econó-mico de América Latina y el Caribe en 2012.Así lo sostuvo un informe de la Co-misión Económica de la ONU para la región, el pasado 21 de diciembre (CEPAL).Tras un crecimiento superior al 4% en 2011 y de casi un 6% en 2010, el año que viene la región crecerá un 3,7% y está bastante bien preparada para afron-tar el contexto internacional poco auspi-cioso, señaló Jürgen Weller, economista de la CEPALEntre las ventajas, destacó el alto nivel de reservas y –salvo en varios países del Caribe–, los bajos niveles de deuda pú-blica.“Pero, está la posibilidad de un empeo-ramiento aún mayor de la economía mundial y eso requeriría un mayor es-fuerzo para afrontar los impactos de una crisis mundial que podría venir”.Agregó que existe la probabilidad de una crisis profunda en la Eurozona, lo que afectaría las exportaciones, los pre-cios, la inversión, remesas y el turismo de los países latinoamericanos; y podría

Bancos de Desarrollo de los países de la CAN reunidos por primera vez

Por primera vez, los bancos de desarrollo de los países de la Comunidad Andina se reunieron el miércoles 7 de diciembre en Lima con el fin de compartir experiencias y buenas prácticas e identificar oportuni-dades de cooperación y mecanismos en apoyo al desarrollo productivo y financia-miento de las exportaciones y promoción comercial.

La reunión fue calificada como “positiva” por el Presidente del Banco Exterior de Colombia (Bancoldex), Santiago Rojas, quien además informó que se identifica-ron los temas de la Agenda de Trabajo 2012: financiamiento para el sector pro-ductivo; medio ambiente y desarrollo sos-tenible; agencias de desarrollo y asuntos institucionales. Asimismo, hubo consenso en formalizar el trabajo que realiza este Grupo a través de la normativa andina.

Participaron en la reunión el Banco de Desarrollo Productivo de Bolivia; el Ban-co Exterior de Colombia (Bancoldex), la Corporación Financiera Nacional del Ecuador (CFN) y la Corporación Finan-ciera de Desarrollo del Perú (COFIDE) , así como de la Asociación Latinoameri-cana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

(Alide, CAN)

generar una mayor volatilidad de los mer-cados financieros de la región.Según el estudio, el crecimiento regional de 2012 estará liderado por Haití, con un 8%; seguido por Panamá, 6,5%; Perú y Ecuador, 5%; y Argentina con un 4,8%.

(Radio de las Naciones Unidas)

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ELREDISTRIBUCIÓN

DEL INGRESO

Y LAMICROCRÉDITO

Desde hace más de un cuarto de siglo, cuando Muhammad Yunus descu-brió en Bangladesh que un pequeño préstamo podía producir un cambio sustancial en las posibilidades de alguien sin otros recursos para sobrevi-vir, el microcrédito ha venido afianzándose como una de las herramien-tas más populares en la lucha contra la pobreza.

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Banco Solidario inauguró hace 15 años el servicio de microfinanzas en el Ecuador. Desde entonces ha tenido una exitosa ta-rea en su misión de ayudar a las perso-nas más vulnerables a salir de la pobreza mediante el acceso a la bancarización y al crédito. Una serie de reconocimientos avalan la eficiente gestión de éste el pri-mer banco con misión social.

Fidel Durán, Vicepresidente Ejecutivo de Microfinanzas, analiza en esta entrevista algunas particularidades de esta impor-tante gestión.

El sector de microfinanzas ha venido cons-tituyéndose en los últimos años decidida-mente en una herramienta de desarrollo. ¿Podemos considerarlo así?

Definitivamente, el sector de microfi-nanzas en el país ha experimentado un crecimiento importante en los últimos seis o siete años. Es una industria que en el Ecuador la comenzó el Banco So-lidario hace 15 años. Fuimos el primer banco comercial en ofrecer productos y servicios financieros a nuestros microe-mpresarios. Hasta entonces, este sector no era sujeto de crédito de la banca.

Banco Solidario tomó la decisión de atender a este nicho y después de cinco o seis años de operación y con la obser-vación de los resultados alcanzados por nosotros, también otras instituciones financieras incursionaron en la aten-ción a este segmento. Hoy día, según información de la Superintendencia de Bancos, existen más de sesenta institu-ciones ofreciendo productos y servicios financieros a microempresarios. Esto lo vemos con agrado porque la deman-da del sector microempresarial es cada vez mayor y mientras más instituciones

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Fidel Durán Pitarque, es Ingeniero Mecá-nico por la Politécnica Nacional y Master por diversas universidades internacionales, tales como la SBS Swiss Business School, la Universidad Francisco de Vitoria y la Universitat Internacional de Catalunya. Ha realizado cursos de especialización en varios institutos y universidades del mun-do, como la Cepal, Incae, Aden Business School, Stetson University, Universidad Politécnica de Madrid, entre otros. Su ex-periencia profesional se ha centrado en el desarrollo y fomento de la microempresa en algunas instituciones. En la actualidad se desempeña como Vicepresidente de Micro-finanzas del Banco Solidario, actividad que comparte con la docencia en la Politécnica del Ejército.

ofertemos, los clientes van a tener más opciones para escoger.

¿Entonces no se equivocaron en su percep-ción?

Los resultados han sido positivos para nosotros. Es motivo de satisfacción decir que abrimos la industria de la microfinan-zas en el Ecuador. Fuimos los pioneros y eso nos llena de orgullo, pero también nos presenta retos ya que siempre tene-mos que estar un paso adelante del resto. Constantemente estamos en la búsqueda de nuevos productos, realizando ajustes,

cambios en los procesos para mantener nuestra condición de liderazgo.

¿Los usuarios de este tipo de crédito se pueden considerar como un sector de alto riesgo?

No, las cifras demuestran que el sector microempresarial cuando es adecuada-mente atendido es un segmento que paga y paga muy bien. Pero enfatizo en la ne-cesidad de una buena atención, porque cuando uno trata con microempresarios se encuentra con que son clientes que no tienen ni información sistematizada de su

negocio ni garantías que ofrecer, algo que usualmente piden los bancos para conce-der créditos. Por todo ello, la atención a este segmento requiere de una adecuada metodología crediticia, diferente de la que maneja regularmente el sistema.

Cuando se utilizan metodologías adecua-das, las instituciones tienen cartera sana, con niveles de morosidad inferiores al 1.5%. Las instituciones que presentan al-tos niveles de morosidad en su cartera de microcréditos, es principalmente por su propia responsabilidad y no por la de los clientes.

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Una estrategia específica para el sector re-quiere entonces mucha innovación…

Absolutamente. La primera innovación que nosotros hicimos hace 15 años fue diseñar una metodología de evaluación de crédito radicalmente diferente de la utilizaban los otros bancos. Fuimos, por ejemplo, los primeros en poner oficiales de crédito en la calle, yendo nosotros a donde el cliente, en lugar de que él ven-ga al banco. Levantamos con ellos la in-formación financiera de su negocio para determinar hasta cuánto ese cliente podía pagar y prestarle en función de eso.

Actualmente, las instituciones que quie-ren trabajar responsablemente en microfi-nanzas están utilizando la misma metodo-logía que nosotros diseñamos hace quince años.

En estos momentos, con la incorporación de la tecnología en el proceso crediticio, nuestros asesores pueden hacer consultas de campo a través de su celular. Nuestra premisa “Se le ocurrió al Solidario” se ha mantenido a lo largo de nuestra trayecto-

ria. También fuimos los primeros en in-corporar los modelos de score que se uti-liza en la concesión de otros tipos de cré-ditos, sobre todo en los Estados Unidos. Fuimos los primeros en ofrecer a nuestros clientes otros productos más allá del cré-dito: seguros, cuenta de ahorros, servicio médico hospitalario.

Ser los primeros nos obliga a innovar constantemente. Las microfinanzas son una industria nueva en la que falta mu-cho todavía por hacer. Fuimos, además, primeros en incorporar el concepto de fá-brica de crédito en el microcrédito que es muy utilizado en el crédito de consumo. Actualmente, este concepto que nosotros lo implementamos hace cuatro años, está empezando a ser utilizado por otras insti-tuciones en América Latina.

¿El crédito comunitario sería parte también de este esquema?

Sí. Nosotros ofrecimos crédito comuni-tario hace unos cinco años, lamentable-mente hay algunas decisiones guberna-mentales que seguramente se toman con la mejor buena intención, pero a veces tienen efectos contraproducentes, especí-ficamente en el control de tasas de interés.

La concesión de microcrédito, del cual hemos hablado antes, es un proceso cos-toso y cuando se ponen techos a las tasas de interés, no se pueden cubrir los costos.

Eso ocasiona que, desafortunadamente, tengamos que dejar fuera del sistema fi-nanciero a los clientes más pequeños que tienen que recurrir nuevamente a la usura.

En cifras, ¿cuáles son los volúmenes manejados?

Se considera que un 50% de la PEA no tiene acceso a crédito bancario. En caso de necesidad, acude a familia, amigos, o al chulco. En el 2010, 25% de nuevos clientes ingresaba por primera vez al sis-tema financiero a través de Banco Solida-rio. En 2006, el porcentaje era de 40%.

Desde su creación a la fecha el banco, ha realizado más de un millón y medio de operaciones de crédito para microempre-sarios. En el transcurso de estos 15 años, hemos incorporado al financiamiento for-mal a más de 300 mil microempresarios, personas que antes no tenían acceso al sistema financiero. En este lapso, se han desembolsado más de 3 mil millones de dólares en créditos. Hoy tenemos una car-tera de más de 300 millones de dólares en microcrédito, 150 mil clientes, préstamos promedio de 2 mil dólares, y nuestros riesgos están en menos del 1%. El año pasado desembolsamos en créditos a mi-croempresarios 225 millones de dólares, y en este año vamos a cerrar seguramente con desembolsos superiores a los 250 mi-llones de dólares.

¿Siempre en microcrédito?

Somos un banco única y exclusivamen-te dedicado a hacer microcrédito. Hace algunos años incursionamos en financia-miento de vivienda, pero luego decidimos refocalizar nuestros esfuerzos en la con-cesión de crédito a microempresarios. Ese es el 100% de nuestra cartera.

Ser los primeros nos obliga a innovar constantemente. Las microfinanzas son una industria nueva en la que falta mucho todavía por hacer.

Las instituciones que hoy trabajan responsablemente

en microfinanzas están utilizando la misma

metodología que nosotros diseñamos hace quince años.

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¿Hay organismos internacionales interesa-dos en colocar fondos en el país?

Sí. De hecho hemos logrado que algunos de estos organismos se conviertan en ac-cionistas del Banco Solidario. En la actua-lidad, casi un 30% de nuestro patrimonio corresponde a organismos internacionales que tienen interés en impulsar microfi-nanzas en el mundo y, adicionalmente, tenemos préstamos de organismos ex-tranjeros por casi 100 millones de dólares para financiar a microempresarios. Y ahí nos encontramos con otra complicación. Esos préstamos tuvieron un incremento por el impuesto a la salida de divisas, lo cual, desafortunadamente, implica mayo-res costos en la concesión de crédito.

El marco regulatorio en el Ecuador no es precisamente el mejor…

Exactamente. Y no lo decimos nosotros, lo dicen estudios como los que realiza la CAF, en su Microscopio de las Microfi-nanzas, documento en el que anualmente hace un análisis de cada país y de su atrac-tivo para la industria de las microfinanzas. Hasta hace cuatro años, el Ecuador tenía uno de los primeros 10 puestos en el mun-do en calidad de industria atractiva, por-que había una legislación que favorecía la concesión de crédito, y porque existía institucionalidad profesional para hacer microcrédito; es decir, bancos, cooperati-vas de ahorro y crédito, etc.

En los últimos tres años, Ecuador ha ve-nido cayendo en su ranking en el Micros-copio, y esto es principalmente por un deterioro en el marco regulatorio, el con-trol de tasas de interés, los impuestos a la salida de capitales y las regulaciones para el microcrédito. Sin embargo, a pesar de eso, sigue teniendo todavía una califica-ción interesante.

La intervención del Estado es un factor dis-torsionante del mercado…

Efectivamente. Más aún cuando la conce-sión de microcrédito se hace no con cri-terios técnicos sino políticos. A nosotros

nos parece muy razonable, por ejemplo, que el gobierno haga préstamos a peque-ños productores agrícolas, con subsidio, porque atender con financiamiento para la producción agrícola tiene connotacio-nes mayores incluso de costos, ya que hay que ir a evaluar a clientes que están en zo-nas rurales, en donde hay mucha más dis-persión que en áreas urbanas. Además, de que en el crédito agrícola existen riesgos que no se presentan en el financiamien-to urbano. Sin embargo, lo que ha hecho el gobierno es entrar a competir con el sector privado como un financiador más. Muchos de los clientes del Banco Nacio-nal de Fomento ya habían sido bancariza-dos por los bancos privados, es decir, ya tenían microcrédito.

La pregunta es ¿por qué el BNF llegó a te-ner niveles de morosidad del 30%?

La respuesta es sencilla: porque no saben hacer microcrédito, no utilizan metodolo-gías adecuadas, porque se manejan pro-gramas con criterios más políticos que técnicos. Lo que es lamentable es que hay algunas zonas en donde nos hemos vuelto cobradores del Banco de Fomento. Clien-tes que han trabajado cerca de cinco años con nosotros que han pagado muy bien y que vienen por un nuevo préstamo, pero a los que tenemos que requerirles el pago al Banco de Fomento para que puedan se-guir operando.

¿Pese a los altos costos, el microcrédito si-gue siendo rentable?

Así es. Pero esto también hay que verlo desde la perspectiva de los clientes. Es decir, ¿el cliente microempresario puede pagar tasas de interés más altas? Sí. ¿Por qué? Porque tiene negocios más rentables. Los microempresarios en general tienen negocios con rentabilidades más altas que cualquier otro tipo de negocio. Eso ocu-rre porque su rotación es más alta. Pon-gamos un ejemplo: Una señora que tiene una tienda en la que ha invertido 1.000 d ólares, ¿cuánto se gana? El 25%, 250

dólares. Pero ¿cuántas veces al año le da la vuelta a ese capital? Si multiplicamos 250 por 12, son 3 mil. Esta señora tiene una rentabilidad del 300%, por lo que pa-gar un crédito al 40% no le representa un problema. Por esa tasa alta debemos darle algo a cambio. Hay que darle un crédito de fácil acceso y rápido, porque cada día que deja de tener el dinero, deja de hacer negocio, con lo cual su rentabilidad se re-duce. A otra señora que sale a una feria el día martes, el crédito le sirve sólo si le doy el crédito el día lunes.

¿Lo que se viene?

Tenemos previsto alcanzar en el próximo año los 400 millones de dólares en cartera. Nuestros desembolsos proyectados alcan-zan los 300 millones de dólares en créditos. Vamos a expandirnos a algunas ciudades en donde todavía no tenemos presencia, como Tulcán, Machala, con lo cual estaría-mos muy cerca de una cobertura nacional, excepto el Oriente ecuatoriano.

En el transcurso de estos 15 años, hemos incorporado

al financiamiento formal a más de 300 mil

microempresarios, personas que antes no tenían acceso

al sistema financiero.

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A medida que la industria microfinancie-ra ha aumentado su tamaño y se ha hecho cada vez más profesional y sofisticada, ha aumentado la tensión entre su dimen-sión social y su dimensión for-profit. Uno de los principales dolores de creci-miento se ha manifestado en la necesidad de brindar protección a sus clientes y sus consumidores potenciales. Muchas pre-guntas se acumulan pero, sobre todo, hay dos que sobresalen. La primera es qué puede hacer la industria para establecer estándares razonables de transparencia y atención en la relación con sus clientes. Y la segunda, sobre todo, qué pueden ha-cer los gobiernos al respecto, si es que deben hacer algo.

Microfinanzas: ¿Cuál es el rol del Estado?

Por Hernán Iglesias Illa*

Más allá de los intentos de las microfinanzas por autorregularse, hay un lugar que los reguladores deben ocupar, dicen especialistas. Su alcance, por definir.

En el último año, buena parte de la ini-ciativa ha estado en manos de un puña-do de asociaciones privadas, como The Smart Campaign, que buscan consensuar estándares de calidad y certificación para las instituciones microfinancieras (IMF). Recientemente, sin embargo, algunas voces cercanas a los organismos inter-nacionales y los propios gobiernos han intentado poner estos proyectos en pers-pectiva, con una tesis que se podría for-mular de la siguiente manera: las inicia-tivas privadas son bienvenidas, pero hay cuestiones donde la presencia y la regu-lación del Estado son indispensables.

El riesgo moralRudy Araujo es el secretario general de ASBA, la organización que reúne a las agencias supervisoras de bancos de América Latina y el Caribe. Cuando alguien le pregunta por la necesidad de regular la relación de los consumidores y las instituciones financieras, cuenta la misma anécdota. Hace no mucho quiso comprar un auto en México, donde está la sede de ASBA, y, revisando la letra pequeña del contrato, se dio cuenta de que la tasa de interés real que iba a pa-gar por el préstamo era de más del doble de la que figuraba en la primera página. “Si me hacen esto a mí, que saben quien



* Hernán Iglesias Illa / Washington DC y Nueva York. MicAméricas, Producciones Especiales, 15-06-2011. MicAméricas, revista impulsada por el Fondo Multilateral del Inversiones (FOMIN) del

Grupo BID.© 2011 Banco Interamericano de Desarrollo.

soy”, dice Araujo con una sonrisa, “ima-gínense cómo tratan a los demás clien-tes”.

El Estado, según Araujo, debe regular, supervisar y controlar. “Celebramos la aparición de estándares y certificaciones, pero, como ocurrió en la última crisis financiera con las agencias de califica-ción de riesgo, creemos que puede haber problemas de riesgo moral”, dice Arau-jo, que ocupó varios cargos oficiales en su Bolivia natal antes de dirigir ASBA, cree, por ejemplo, que la motivación principal de estas certificaciones priva-das es obtener una mejor reputación de cara a los inversores internacionales, y no mejorar realmente el compromiso de la IMF con los clientes. “Nuestro trabajo no debe ser dar certificaciones, sino es-tablecer regulaciones claras y hacerlas cumplir”, dice.

Especialista líder de mercados finan-cieros del BID, Rosa Matilde Guerrero, acumula una dilatada experiencia en protección al consumidor. Después de trabajar durante casi media década con gobiernos de varios países de la región, su visión es que ambos sistemas de regu-lación, el público y el privado, se com-plementan o —si no lo hacen— debieran hacerlo. “Porque los incentivos son dis-tintos”, dice Guerrero, que está basada

en Panamá. “Trabajando juntos pueden ayudar mucho al desarrollo de las micro-finanzas en América Latina”.

Para Guerrero, la mejora en la protec-ción de los clientes financieros en la región debe trabajar sobre tres pilares: la transparencia de la información, un proceso de quejas bajo el paraguas del Estado y un programa de educación fi-nanciera general. Estos tres pilares son muy parecidos a los estándares que The Smart Campaign quiere establecer entre sus miembros y asociados, pero Guerre-ro dice que al final siempre es necesaria la participación estatal. “Con respecto a la transparencia de la información, por ejemplo, hemos aprendido que el merca-do por sí mismo no lo hace”, dice. “Ahí tiene un papel el regulador”. Estas regu-laciones han ayudado a que los bancos y las IMF de diversos países comenzaran a publicitar sus tasas de interés de forma homogénea y transparente.

La crisis como punto de inflexiónGuerrero, una ex funcionaria de la Di-rección General Bancaria de Ecuador, es parte de un equipo del BID que ofrece a los gobiernos un programa para ayudar-los a regular estos asuntos. Este equipo ha trabajado intensamente y con éxito en Ecuador —“Está casi concluido, se avan-

zó mucho”, dice Guerrero— y está en las etapas iniciales de trabajo en Honduras y Guatemala. “Es un proceso difícil, pero el sector bancario sabe que no hay vuelta atrás pues, después de la crisis, los ban-queros de la región se han dado cuenta de que la transparencia es importante”, dice la especialista, para quien Brasil es el país que mejor ha estado haciendo las cosas en estos asuntos y Venezuela, el mercado que enfrenta más dificultades.

Pero, ¿qué lugar específico ocupan las microfinanzas en este panorama? Gra-cias al crecimiento reciente de muchas organizaciones, la frontera entre IMF y bancos se ha hecho cada vez más bo-rrosa. Araujo dice que la posición de los reguladores es la siguiente: toda institu-ción que toma ahorros del público debe estar regulada. Fermín Vivanco, espe-cialista senior del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Gru-po BID, tiene una visión que va en una dirección parecida y parece acomodar las iniciativas privadas, como The Smart Campaign, con las necesidades de los reguladores. “La autorregulación volun-taria puede funcionar bien para las enti-dades no reguladas, pero no es suficiente para toda la industria”, dice Vivanco.

Esto parecería marcar el límite o al me-nos imponer una valla para iniciativas privadas como The Smart Campaign, dado que gran parte de las microfinanzas de América Latina y el Caribe son enti-dades reguladas. “Faltaría la otra visión, quizá más ortodoxa, de que las microfi-nanzas reguladas no son sino servicios financieros que caben bajo la órbita de regulación y supervisores locales”, dice Vivanco. “Y sólo desde ese ámbito, te-niendo en cuenta sus particularidades y contexto específico, se pueden desarro-llar normativas y sanciones que las enti-dades microfinancieras deben cumplir”.

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Entrevistas

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Guillermo Lasso: Un emprendedor presidenciable¿En qué momento de su vida imaginó que iba a ser el presidente del Banco de Guayaquil? Nunca imaginé que iba a ser el presidente del Banco de Guayaquil. Pero lo que sí puedo decir es que a la edad de 15 años sentí la necesidad de trabajar. Conseguí mi primer empleo en la Bolsa de Valores de Guayaquil, un trabajo tan sencillo como escribir en una pizarra las coti-zaciones de los papeles que se transaban ahí; ese trabajo que lo valoro mucho, lo aprecio y lo recuerdo con cariño, es el que me permitió ga-nar un salario con el cual pagaba la pensión del colegio en donde estudiaba por las mañanas. Y sí, como todo niño soñaba con asumir el destino de mi vida, en mi caso, con lograr objetivos en el campo del emprendimiento. De alguna ma-nera, muchos de mis sueños se han cumplido, lo cual no implica que haya dejado de soñar, sigo soñando… Pero sí, ese fue un punto de quiebre, porque desde ese momento hasta hoy no he de-jado de trabajar. Llevo 41 años trabajando.Siempre en el área financiera…El área financiera ha sido en la que he sentido una vocación: primero, en la bolsa de valores, luego en lo que antes se llamaban compañías

Entrevista a Guillermo Lasso, Presidente Ejecutivo del Banco de Guayaquil.

Me gustan los retos, pero paralelamente a eso, me gusta servir y, por ahora, el proyecto del Banco del Barrio me ha permitido eso.

calidad en función de lo que las personas de-mandan y requieren, de sus necesidades, de sus sueños, de sus ilusiones, y nosotros tenemos que responder a esas necesidades. En el mismo sentido, también respondemos a las necesida-des y a los sueños de quienes trabajan en el banco que son 3 mil personas. Por eso, cuando digo que este es un negocio de personas para personas, relievo el factor humano.¿El Banco del Barrio se inscribe en esa misma mística? En el caso del proyecto del Banco del Barrio, de la Cuenta Amiga, de la tarjeta de crédito Zero Costos, son proyectos que pretenden enriquecer al mercado. Creo que hay dos tipos de empren-dedores: aquellos que sólo buscan enriquecerse en el mercado, y aquellos que buscan enrique-cerlo, que es invertir en él para que crezca, y cuando el mercado crece, todos ganan.El Banco del Barrio es un proyecto que busca bancarizar al Ecuador, a través de la extensión de los servicios bancarios a los lugares más ex-tremos de las zonas urbano marginales de las principales ciudades y de las pequeñas comu-nidades rurales del país, y con ello generar de alguna manera, una oportunidad para que los sectores informales accedan a esos servicios, se incorporen a la economía. Esta es una forma de enriquecer al mercado, de hacerlo más grande, de darle más servicios y que alguien siendo pobre deje de serlo, crean-do una oportunidad para él y para los demás, y propiciando al mismo tiempo condiciones para que la economía pueda crecer. Sin salirse de la perspectiva del negocio…Ese es el valor del microcrédito, incorporar a la economía informal, dar oportunidad a quienes antes no tenían acceso al crédito y que eran pre-sa del chulco, o del agiotismo; pero, además de ser un excelente instrumento de accesibilidad popular es un buen negocio, porque estas per-sonas al ser sujetos de crédito solo tienen una alternativa para transformar positivamente su vida: ser eficientes y honrar sus créditos, porque el buen nombre para alguien que tiene pocos re-cursos económicos es mucho más importante, en ciertas ocasiones, no en todas, que lo que re-presenta para quienes tienen mucho. Para ellos no existe Miami como alternativa, para decirlo de una manera muy coloquial…¿Quedan muchos rezagos de la crisis del año 1999?Creo que esa crisis ha sido superada. Los ban-

queros, todos aquellos que hoy actúan en el mercado bancario y que estuvieron durante esa crisis, es gente que ha probado capacidad profesional, integridad moral y que ha sabido llevar adelante el negocio por sus propios pies, sin necesidad de ayuda del Estado, y hoy somos muy activos proveyendo productos y servicios que están ayudando al desarrollo del país, a bancarizar al Ecuador, y no le hablo de este úl-timo concepto en referencia exclusiva al Banco de Guayaquil, sino que me refiero a los bancos ecuatorianos que con éxito supieron superar la crisis del año 99 y hoy son activos en el mer-cado.Se han escuchado críticas a la banca, incluso provenientes de algunos funcionarios del go-bierno…En este caso se ha tratado de un discurso más bien orientado a una crítica a la banca que ha pasado por alto la actitud profesional de la banca ecuatoriana, a lo que habrá que sumar el exceso de regulación que ha tenido por objeto debilitar al sector bancario. Afortunadamente, éste ha sido capaz de responder con eficiencia, con capacidad creativa, y aguantando con inte-ligencia estas desacertadas políticas de acoso al sistema bancario. La actual es una banca seria y está comprometida con el desarrollo del país. Esta es una realidad. ¿En qué medida puede afectar al Ecuador la crisis por la que atraviesa el mundo en la ac-tualidad?Diría que esa crisis no es mundial, sino más bien que está ubicada en la zona europea. Esta-dos Unidos ya da señales de recuperación. Los problemas de desempleo que llegaron hasta el 10%, ya han bajado al 8,6%, en el mes de no-viembre. En el último mes se ha generado un volumen importante de empleo, cerca de 200 mil en un solo mes. Considero que con la ma-durez democrática e institucional de los países, van a continuar enfrentándola con mucha ente-reza. En relación a que si esta crisis va a afectar a Ecuador, me parece que esta afectación podría ser mínima. Vemos, por ejemplo, el precio del petróleo que se mantiene alto. Igualmente, las exportaciones privadas no petroleras se man-tienen. Por consiguiente, no veo una afectación directa inmediata de la crisis en nuestro país.Ecuador es un país con mucho potencial pro-ductivo…El Ecuador tiene mucho potencial productivo, pero más allá de esto, debería ser una realidad.

financieras que eran bancos de desarrollo. Mi único trabajo en banca comercial ha sido en el Banco de Guayaquil, en el que he permanecido los últimos 23 años.¿Tienen un rostro las instituciones financie-ras?Creo que las empresas, las instituciones fi-nancieras como tales, tienen rostro y éste es el rostro de las personas que ahí trabajan, que la representan, que son sus voceros, y que ob-viamente ponen cara por ella. Una institución siempre debe conservar rasgos y características humanas propias de quienes la dirigen y admi-nistran, así como también de quienes se rela-cionan con ella, es decir, sus clientes. Este es un negocio de personas, para personas, por lo tanto, el factor humano es fundamental.De eso depende todo porque al final del día uno construye productos, servicios; innova, mejora

Entrevistas

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Soy de los que creen que dada la potencialidad del país, su economía podría tener un tamaño del doble o triple de la actual. Lamentablemen-te, no es así.La posibilidad de emprender un camino hacia el desarrollo depende de la actitud de los ecua-torianos, dispuesta a asumir el destino de sus vidas en sus propias manos, tener ideas claras, una de ellas es que es el emprendedor el que es capaz de generar empleo y lograr el desarrollo del país. El sector público es importante para proveer servicios, sobre todo los básicos de un ser hu-mano, como salubridad, educación, pero el resto de actividades económicas debe estar en manos de los emprendedores y para ello debe crearse todo un marco regulatorio y un marco fiscal y tributario que estimule al emprendimiento, que no coarte la iniciativa privada para poder desa-rrollar al país. Creo que las potencialidades que nos ha dado la naturaleza son tan grandes que, hasta cierto punto, están desaprovechadas. Guillermo Lasso escritor…Desde hace tres años, en que iniciamos el pro-yecto del Banco del Barrio, decidí recorrer el Ecuador. Lo he hecho de manera disciplina-da, rigurosa, y con un método. Cada jueves y viernes de los últimos tres años, cuando volvía de un recorrido a mi casa, me sentaba frente al computador y escribía un mensaje a mis cinco hijos. En cada uno de ellos, les contaba las vi-vencias que había tenido en esos dos días. Fui acumulando cartas, ya después lo hacía de ma-nera mucho más formal, con cierto método, con cierto rigor, y al final me dije “Y, ¿por qué no escribir un libro y conversar públicamente con mis hijos para, a través de ellos, dirigirme a los jóvenes ecuatorianos y a todo ciudadano que quiera conocer a Guillermo Lasso y sus expe-riencias durante sus recorridos por el Ecuador?”Particularmente, ¿qué descubrió en esos reco-rridos?Pude constatar que nuestro país está partido en dos. Uno es el Ecuador de las élites, de las clases medias urbanas, ese Ecuador que tiene instituciones, que deberían ser instituciones fuertes, que crece, pero que puede crecer más; y, el otro, aquel Ecuador olvidado, aquel Ecua-dor profundo donde vive la mayor cantidad de ecuatorianos, todos ellos pobres, muchos sin empleo, otros aspirando a servicios de salud y educación de mejor calidad, que no tiene acceso a ellos, y que están esperando una oportunidad.Y al mirar estos dos países, creo que el gran sueño del Ecuador es pensar en grande, sin

La actual es una banca seria y está comprometida con el desarrollo del país.

complejos, entendiendo que todos unidos, los 14 millones y medio de ecuatorianos, hablán-donos en voz baja, pero de manera muy firme, debemos encontrar el camino del desarrollo ambicionando un crecimiento económico más importante del que han logrado nuestros veci-nos, aprovechando las potencialidades de nues-tro país, y así generar oportunidades para todos los que viven en el Ecuador olvidado, para así poder enrumbar este país hacia arriba, unirlo al Ecuador que crece pero que debería hacerlo más, al Ecuador de instituciones fuertes, y en ese momento sí, con tranquilidad y conciencia, decir: ¡Viva el Ecuador! Pero que viva un Ecua-dor unido, no solo una parte y que la otra quede muriendo allí por falta de oportunidades.Suena a político… ¿Asumiría un liderazgo de esta naturaleza?Una vez más me plantean lo mismo en una en-trevista y le contesto lo que ya he dicho antes “Estoy consciente de que hablar como hablo, hacer lo que hago, como escribir un libro, da

a pensar así. Lo que le puedo asegurar es que el proyecto del Banco del Barrio, de manera particular me ha cautivado, le he puesto alma, corazón y mente, y continuo dedicado a este proyecto que me apasiona intensamente. Pero, ¿asumiría una candidatura? Uno nunca sabe lo que le depara el futuro. Soy una persona a la que le gusta asumir desafíos, que cuando logra el cumplimiento de un sueño, llegar a la cima de ese sueño, inmediatamente voy en búsqueda de otra montaña más empina-da y más alta que la que he logrado coronar. Me gustan los retos, pero paralelamente a eso, me gusta servir y, por ahora, el proyecto del Banco del Barrio me ha permitido eso.

El sector público es importante para proveer servicios, sobre todo los básicos de un ser humano, como salubridad, educación, pero el resto de actividades económicas debe estar en manos de los emprendedores.

VERYGLOBECia. Ltda.

Somos una empresa Calificada por la Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero (ARCH) como Compañía Inspectora Independientey realizamos actividades de:- Certificar la calidad y la cantidad en la entrega-recepción de hidrocarburos- Calibración de tanques, medidores e inspecciones técnicas- Certificación de tanques de almacenamiento- Certificados de idoneidad técnica, seguridad y ambiental- Certificación de cumplimiento de normas de seguridadSERVICIOS:Calibración de Tanques y AutotanquesControl de Calidad de HidrocarburosInspecciones TécnicasDiseño, Contrucción y FiscalizacionDesarrollo de Estudios AmbientalesCertificados técnicos y ambientalesCertificados de normas de seguridadProyectos en ejecución

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Administración


la empresa desearía como representantes dignos de la empresa, sus marcas y pro-ductos.

La capacitación inicial de cada nuevo vendedor no es parte del proceso para su puesta en funciones, lo que los obliga a aprender “haciendo camino al andar” o de sus colegas más antiguos y en perjuicio de la satisfacción de sus actuales y potencia-les clientes.

La gestión de ventas que cada uno de ellos realiza es lo que creen que es lo me-jor para lograr sus metas, incorporando actitudes y desempeños (con sus vicios) de los vendedores más veteranos.

La administración del tiempo “cara a cara” con las oportunidades para vender se administra sin un criterio que permita lograr una buena productividad

Los objetivos mensuales a alcanzar se basan exclusivamente en los resultados a lograr.

La falta de planificación hace que todos los días “los vendedores salen a ver qué pasa” para alcanzar sus objetivos.

El 80% de los resultados mensuales se lo-gran en los últimos días de cada mes.

En la primera semana del nuevo mes llue-ven reclamos de las últimas ventas del mes pasado.

Al comenzar el nuevo mes los vendedores sienten incertidumbre respecto a quienes vender para lograr cumplir con sus objeti-vos asignados.

En las reuniones periódicas del equipo se comparten anécdotas, excusas por no haber alcanzado los resultados, así como reclamos personales y hacia otras defi-ciencias de la organización.

La tolerancia de los errores e incumpli-mientos prevalece sobre la eficiencia in-dividual y general del equipo.

Los reportes diarios de gestión de los ven-dedores no se completan periódicamente como deberían y el gerente no los inter-preta acertadamente en beneficio de un mejor fortalecimiento individual de sus colaboradores.

Se carece de información objetiva de la gestión individual de los vendedores que permita la planificación, seguimiento, coaching y mejoramiento de cada uno de ellos por parte del gerente.No existe en el equipo “reglas de juego” que define el marco aceptado en que se desenvuelve la actividad acorde a sus va-lores y políticas de la organización.

El estilo de GESTIÓN determinaPor Martín E. Heller* el nivel de ÉXITO en tus ventasToda gestión productiva de resultados de venta será exitosa acorde al acerta-do estilo o modalidad de su gerencia-miento.

Podemos definir que el término gerenciar representa “alcanzar los resultados pre-vistos en cada período del año a través de la eficiente gestión de los colaboradores a cargo”.

Por ello, el deseo y la predisposición de vender más y mejor en forma consistente en cada período del año requiere primero establecer cómo es el estilo o modalidad propia de la actual gestión para luego po-der visualizar el futuro que puede esperar-se como lógica consecuencia.

A los efectos de contribuir con el propio diagnóstico, basándonos en la experiencia de más de tres décadas en la especialidad, hemos desarrollado aquí la descripción de dos escenarios reales y muy característi-cos de la realidad en la gestión de ventas.

Cada uno de ellos describe las situaciones y consecuencias que se generan en base al estilo de gestión que aplican, de ma-nera tal que resulte descriptivo y sencillo identificar cuál es el estilo propio de de-sarrollar la actividad de ventas y analizar los aspectos que podrán mejorarse para garantizar el éxito del propio negocio o actividad.

Tengamos en cuenta que “gerenciar” sig-nifica obtener los resultados previstos en las metas periódicas a través de la gestión de cada uno de los integrantes del equipo de ventas. De ello se comprenderá que la manera o estilo en que se ejerza el geren-ciamiento de la actividad determinará el nivel de éxito que se obtenga.

El gerenciamiento de la venta: “modalidad tradicional”

Bajo esta manera de conducir la gestión del equipo de ventas se pueden apreciar unas o todas de las siguientes situaciones que impiden acceder a una gestión exito-sa:

El perfil del gerente o conductor del equi-po posee carencias que lo alejan de un desempeño eficiente en tan importante función de la empresa o actividad.

Los integrantes del equipo poseen un per-fil heterogéneo que no responde a lo que

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Administración

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El gerenciamiento de la venta: “modalidad profesional”

Quienes conducen la gestión de ventas de su equipo y la propia, perciben las si-guientes situaciones que los conduce a al-canzar logros mayores y mejores.

El perfil del gerente o conductor del equi-po posee los rasgos que la empresa requie-re y le permiten desarrollar un desempeño eficiente en tan importante función de la empresa o actividad.

Los integrantes del equipo poseen un perfil que responde a lo que la empresa desea y ha descripto previamente, porque considera que es lo que requiere en la re-presentación digna de la empresa, marcas y productos.

La capacitación inicial de cada nuevo vendedor les provee las fortalezas bási-cas para una eficiente puesta en funciones desde el comienzo de su gestión, lo que luego será fortalecida por el gerente se-gún lo que cada vendedor necesite para alcanzar su máxima performance en su desempeño.

Cada uno de los vendedores ejecutan una comprobada y perfeccionada “metodolo-gía efectiva de gestión” aprendida en los primeros días de su ingreso lo que le faci-lita lograr sus metas de una manera con-sistente en cada mes del año.

La administración del tiempo “cara a cara” con las oportunidades para vender se administra de una manera eficiente al

planificar la acción cotidiana, semana a semana en cada mes del año.

Los objetivos mensuales a alcanzar se basan en dos aspectos clave: las oportu-nidades de venta (prospectos) y en los re-sultados a lograr en cada período del año, logrando un máximo de productividad con todo el potencial que cada vendedor posee.

Todos los días “los vendedores salen a ha-cer que pase” para alcanzar sus objetivos periódicos.

El 100% de los resultados mensuales se logran proporcionalmente durante cada uno de los días de cada mes.

En los primeros días de cada mes no sur-gen reclamos que les reste valioso tiempo productivo en resolverlos.

Al comenzar el nuevo mes los vendedo-res tienen en claro a quienes vender para lograr sus objetivos asignados y generan las oportunidades para los siguientes pe-ríodos.

En las reuniones periódicas del equipo se comparten las experiencias exitosas, las novedades importantes de la empresa y de la competencia así como también se plani-fica la actividad individual del equipo y de cada representante.

Prevalece la eficiencia de la gestión en lu-gar de la tolerancia por los errores e incum-plimientos individuales y del equipo.

Los reportes diarios de gestión de los vendedores se completan periódicamente

* ©Copyright, by Martín E. Heller

“Este artículo ha sido escrito por Martín E. Heller y proviene del blog: http://vender-profesionalmente.

blogspot.com/ La Venta Profesional©.

Su sitio www.HellerConsulting.com es líder en Gestión y Dirección Profesional de Ventas y Calidad en Atención

a Clientes donde descubrirás muchos otros artículos, libros, publicaciones, seminarios on line y servicios de

capacitación para fortalecerte en ventas.”

como está previsto y el gerente los inter-preta acertadamente proveyendo un mejor y más oportuno fortalecimiento indivi-dual de los vendedores.

Se cuenta con información objetiva de la gestión individual de los vendedores lo que permite la planificación, seguimiento, coaching y mejoramiento de cada uno de ellos por parte del gerente.

Existen “reglas de juego” claras y por to-dos aceptadas que les permite desempe-ñarse con libertad pero acorde a los valo-res y políticas de la empresa.

Reflexiones y conclusiones

La identificación de las propias realidades con las descriptas en cada uno de dichos escenarios permite determinar el grado de profesionalismo en la gestión que se realiza en cada organización y visualizar el destino de éxito que podrá obtener.

De ello se comprende que contar con el de-seo de vender más únicamente, no resulta suficiente a menos que la actividad que la materializa esté alineada en tan importante aspecto para la vida y evolución en cada ne-gocio o actividad.

Porque sabemos que nada se modificará a menos que se tomen las decisiones acerta-das, se pongan en práctica y se persista en perfeccionarlas permanentemente, luego del análisis minucioso y sincero de ambos escenarios, se requiere de otro aspecto im-portante en toda conducción, y esto es “la determinación de hacerlo”.

Para comenzar es importante que exista la información en quien dirige la activi-dad (ver e-book “Claves para una venta exitosa”(http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm) en donde estos y muchos aspectos permitirán comprenderse y llevarse para potenciar la propia realidad.

Otra opción consiste en recurrir a servicios en “Consultoría en Gestión de Venta Pro-fesional” que faciliten diagnosticar objeti-vamente la actividad y desarrollar el cami-no factibles hacia el cambio deseado en la gestión.

Puesto que sólo existen dos formas de ha-cer las cosas, ¿cuál es la gestión de ventas que realmente desea realizar en su negocio o actividad?

¿Es buena en su caso una red basada en la nube?

3preguntas antesde zambullirsePor José Cornejo*

1. ¿Tiene sistemas en su empresa que puedan beneficiarse de la flexibilidad y adaptabilidad de un sistema de utilidades basado en la nube? No todo sistema em-presarial es para toda compañía. Si uno tiene aplicaciones de negocios rígidas y con muchas limitaciones, su capacidad de hacer que las cosas realmente ocurran se verá muy limitada.Por otra parte, si uno tiene aplicaciones que escalan muy rápidamente o que tienen modos y capacidades de procesamiento en cola que les permiten llevar a cabo muchas transacciones, podrá realmente beneficiar-se velozmente de un entorno basado en la nube. Parte de la idea de la nube es que la infraestructura se adapte a sus requeri-mientos. Uno no necesariamente debe pa-gar por adelantado por un equipamiento de muy alta gama, si puede pagar por él bajo un modelo por uso. No tendrá que preocu-parse “¿Tendré que armar una infraestruc-tura mucho mayor para poder acomodar estos montones de datos?”.

2. ¿Cuáles son sus desafíos en cuanto a cumplimiento? Las cuestiones regulatorias pueden hacerle dudar si la informática de su empresa debe mantenerse en un modelo

compartido. Viene a la mente Sarbanes-Oxley, con sus implicaciones de largo al-cance para los datos financieros. O quizá esté sujeto a los estándares de seguridad de datos para Payment Card Industry (PCI). No asuma que un entorno de nube es inca-paz de satisfacer sus necesidades de cum-plimiento de éstos u otros mandatos. Pero prepárese para profundizar en el desarrollo de mecanismos de control de accesos ba-sados en roles y procesos de gobernanza maduros para administrar los datos, la in-fraestructura y las políticas de gestión de todo el ecosistema de IT.

3. ¿Cuál es su apetito por el riesgo? Hay riesgos, más allá del cumplimiento de nor-mas, que asimismo requieren cuidadosa consideración. Para algunas organizacio-nes, ninguna cantidad de garantías del pro-veedor será suficiente para persuadirlas de hacer cambios en sus aplicaciones críticas de negocios: siempre elegirán mantener-las dentro de su propio centro de datos y bajo su control directo. Así que hace falta confiar totalmente en que el proveedor ha puesto los controles correctos para salva-guardar los datos de que sean comprome-tidos.

Prepárese para profundizar en el desarrollo de mecanismos de control de accesos basa-dos en roles y procesos de gobernanza maduros para administrar los datos, la infraes-tructura y las políticas de gestión de todo el ecosistema de IT.

Tenga en mente, sin embargo, que hay que hacer un balance entre riesgo y flexi-bilidad. Si uno pone su operación bajo las políticas más estrictas y rígidas, su flexibi-lidad puede hacerse básicamente insignifi-cante, sin importar la clasificación de los datos, ya que ésta está relacionada con el aprovechamiento de un modelo de infra-estructura compartida. Las organizaciones más exitosas son conscientes de este de-licado balance y estructuran acordemente sus riesgos.Desafortunadamente, también es verdad que algunas compañías enfrentan severos desafíos al gestionar internamente su in-formación. ¡Estas organizaciones proba-blemente estén especialmente temerosas de confiar en un proveedor debido a que ni siquiera saben qué información tienen!

Tomado de Channel HP: Enterprise Business Blogs: Servi-ces: Blog Transformando las Tecnologías de Información |

The HP Blog Hub. Una iniciativa de HP. ©2011 Hewlett-Packard Development Company, L.P. www3.hp.com

* José Cornejo. Si está interesado en hallar respuestas a éstas y muchas otras cuestiones sobre la nube para su red,

conozca más sobre el servicio HP Assessment for Cloud Ready Networking en mi post Is Your Network Ready for

Cloud Computing? Here’s How to Find Out.

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Tecnología

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HP anunció en días pasados una investi-gación mundial que revela los desafíos que las organizaciones enfrentan al admi-nistrar la información empresarial y la ne-cesidad de soluciones de optimización de la información para generar una ventaja para el Instant-On Enterprise.

La nueva investigación realizada a pedido de HP1 revela que las organizaciones no poseen estrategias efectivas de informa-ción en marcha que permitan reunir el co-nocimiento necesario y tomar decisiones empresariales clave. Aunque casi el 50 por ciento a nivel glo-bal, mas del 30 por ciento de los ejecuti-vos de negocios y tecnología en Latino-américa, indicaron que no poseen estrate-gias efectivas de información que utilicen atajos a través de silos, tecnologías y funciones estratégicas. Además, solo el 2 por ciento de los ejecutivos dijo que su organización de TI puede proporcionar de inmediato la información necesaria para obtener conocimiento y producir los re-sultados deseados de la empresa el 100 por ciento de las veces. Treinta por ciento de los ejecutivos Lati-noamericanos entrevistados dijeron que sus organizaciones no alinean sus estra-tegias de información con las principales prioridades estratégicas de su negocio, mientras que el 53 por ciento dijo que entre el 51 y el 100 por ciento de la in-

formación que su organización posee esta desconectada, desconocida e inservible.El estudio también reveló:. Más del 50 por ciento de los ejecutivos cree que el aumento de la información está cambiando la forma en que las or-ganizaciones utilizan la inteligencia y el análisis empresarial. Sin embargo, uno de cada tres ejecutivos indicó que más de la mitad de la información dentro de su or-ganización permanece desconectada, des-conocida e inservible. . Casi dos tercios de los ejecutivos de negocios y tecnología observó que las crecientes expectativas de los requisitos reglamentarios y de cumplimiento es su desafío más grande de información. Sin embargo, más de un tercio de los ejecu-tivos dijo que sus organizaciones no eran efectivas en acceder a la información para necesidades legales, operativas y de cum-plimiento. . El 63 por ciento de los ejecutivos está de acuerdo que optimizar los datos de forma efectiva es la base de una estrategia de la información exitosa. La encuesta también demostró que la ma-yoría de las empresas están generando estrategias de administración de la infor-mación de forma reactiva para reunir los requisitos de cumplimiento, proteger la información personal y crear políticas de privacidad para las redes sociales.

Investigación revela la necesidadde un nuevo

enfoque de la

Mas del 30 por ciento de los ejecutivos de Latinoamérica dicen que sus organizaciones no tienen una estrategia eficaz de la información en marcha que trascienda los silos organi-zacionales, las tecnologías y las funciones estratégicas.

Las soluciones de optimización de la in-formación efectivas permiten a las empre-sas conocer de su creciente grupo de datos para responder rápidamente y cambiar las necesidades del cliente y de los ciudada-nos.MetodologíaLa encuesta fue realizada por Coleman Parkes Research a pedido de HP y con-sistió en 554 entrevistas a los ejecutivos sénior de negocios y tecnología en com-pañías a nivel empresarial (con más de 1000 empleados). Las entrevistas se reali-zaron por teléfono en octubre de 2011 en las siguientes regiones: América del Nor-te (Estados Unidos y Canadá), Europa y el Medio Oriente (Reino Unido, Francia, Alemania, Dinamarca, Rusia, República Checa y Emiratos Árabes Unidos), Asia-Pacífico (Australia, China, India, Japón y Corea del Sur) y América Latina (Brasil y México).

1 “HP Research: Information Optimization”, Coleman Parkes Research, Ltd., octubre de 2011.

* Contactos editoriales: María Emilia Carrión, Hewlett-Packard [email protected]. Claudia Arteaga Serrano, AS Producciones clau-

[email protected]. Mónica Trelles Muñoz, AS Producciones [email protected]

http://www.hp.com

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Consultoría

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Gilberto Gutiérrez y David Sperber, Pre-sidente y Gerente General, respectiva-mente, de AntiTrust Consultores, analizan en esta entrevista algunos aspectos de la nueva ley.

Doctor Gutiérrez: Un sector de los em-presarios en el Ecuador se ha mostrado opuesto a esta ley. ¿Tienen sus razones algún fundamento?Para los empresarios que realizan prácti-cas anti competitivas es negativo porque las multas y sanciones que pueda impo-ner el futuro Superintendente en materia de competencia son muy altas en cuanto a lo que percibe una empresa, ésta po-dría ser de hasta el 12% del volumen de negocios. Esto para el empresario que “se porta mal”, en cambio para el que se “porta bien” es positiva la ley. A manera de ejemplo: si un empresario, está siendo afectado por una práctica anti competi-tiva, ya sea por un competidor, o por un proveedor, puede acudir al Estado para que prohíba esa actividad que lo afecta como empresario o como consumidor.

Este es un tema realmente nuevo en el Ecuador… ¿Hay antecedentes?Sí, pero ahí hay que hacer una acotación. Ecuador no estuvo desamparado en cuan-to a temas de libre competencia, pues el país cuenta, en su calidad de miembro de la Comunidad Andina, con la regulación No. 608, que establece el marco normati-

vo para controlar, regular y sancionar las prácticas ilegales de competencia que se suscitaran dentro del mercado de la Co-munidad Andina. Lo que pasa es que el país no tenía una autoridad nacional que pudiera ejercer esa normativa. Es impor-tante hacer esa aclaración porque Ecuador contó con normativas desde el año 2005, por ende las prácticas que puedan haber acaecido desde esa fecha en adelante siempre fueron sancionadas, proscritas por decirlo de alguna forma, sin embar-go, no había un ente que la aplicase, hasta marzo de 2009 cuando se crea la Subse-cretaría de Competencia bajo la autoridad del Ministerio de Industrias.

¿Cuál es la propuesta de AntiTrust Con-sultores?AntiTrust Consultores es la primera fir-ma de especialistas en libre competencia o antimonopolios en el Ecuador. Nuestro equipo de expertos asesora a clientes en todos los ámbitos de libre competencia y regulación económica en el país y la Comunidad Andina. Asesoramos y repre-sentamos a denunciantes y denunciados, clientes y abogados, en casos complejos y procesos en materia de libre competencia, competencia desleal, derecho societario, responsabilidad social, comercio interna-cional, propiedad intelectual, entre otros.AntiTrust Consultores asesora, crea y par-ticipa en la elaboración de programas para empresas (Compliance programs), desti-

nados a enmarcar el desarrollo de la acti-vidad empresarial acorde a la legislación de competencia. Nuestra práctica incluye participar en procesos de investigación de competencia económica, competencia desleal, secretos industriales y auditorías (asesoría y prevención de riesgos en esta materia).La nuestra es una auditoría preventiva: primero conocemos cómo funciona la empresa y en base a eso hacemos las reco-mendaciones de qué cosas debe o no debe cambiar dentro del marco de la nueva ley.

Doctor Sperber: desde su punto de vista, ¿cuál ha sido la respuesta de los empre-sarios ecuatorianos a los servicios que ofrece la compañía que ustedes dirigen?Positiva. En la mayoría de los casos, los empresarios han acogido nuestras suge-rencias de ayudarles en reconocer cuáles son sus problemas actuales, qué están haciendo bien y qué cosas están hacien-do mal. No podemos decir que no nos ha pasado lo contrario, ha habido casos de empresarios que dicen “hasta que no me denuncien y no tenga un caso ante la su-perintendencia, entonces no pienso hacer nada”, si un empresario tiene esta actitud, lo más probable es que le impongan una multa que es más costosa que corregir ciertas prácticas.

Ley antimonopolioatraerá inversión

David Sperber Y Gilberto Gutiérrez

A mediados de octubre de este año el Presidente de la República anunció la expe-dición de la Ley Antimono-polio en Ecuador. Aunque la mencionada ley ha recibido diversos cuestionamientos por parte de algunos secto-res empresariales, los fun-cionarios gubernamentales insisten en su importancia como instrumento regula-dor de la concentración en los mercados.

David Sperber y Gilberto Gutiérrez

Consultoría


ESPARTA BUSINESS CONSULTING:

¿Cuál ha sido la respuesta del mercado ecuatoriano a su propuesta?Muy buena porque nuestra empresa ha tratado de diferenciarse del resto de compañías consultoras, particularmente en lo que a enfoque se refiere. Tenemos obsesión por hacer las cosas de manera distinta. Tratamos de diferenciarnos abso-lutamente en todo. Hacemos proyectos a medida del cliente y eso nos ha abierto las puertas en muy buenas empresas. Noso-tros vamos donde el cliente para entender a cabalidad sus necesidades y, de acuerdo a eso, diseñar el proyecto adecuado. Esto se ha traducido en un crecimiento conti-nuo de la compañía que en la actualidad cuenta con una cartera de más de cuarenta y cinco clientes a nivel empresarial.

¿Esparta asesora específicamente en te-mas financieros estratégicos?En efecto, pero nuestro enfoque principal se orienta al área operativa. Pretendemos empaparnos del día a día de las empre-sas para ayudarles a mejorar su estructu-

ra financiera. Nuestras recomendaciones se centran en el asesoramiento de cómo manejar el capital de trabajo, al control interno, en suma, a los distintos procesos internos de las compañías con distintos enfoques, ya sea de control o de rentabili-dad. Nos preocupamos de entregar a las empresas proyectos de alto valor agregado.

¿Esta sería su principal ventaja compe-titiva?Ciertamente que sí, porque para nosotros ha sido muy difícil encontrar empresas similares, incluso a nivel internacional, cuando hemos querido hacer asociaciones para expandir el mercado. Generalmente, el mercado de la consultoría está limita-do a especialistas en determinadas herra-mientas que se comercializan regional o mundialmente. Nosotros, por el contrario, tratamos de dar soluciones muy a la me-dida de lo que el cliente busca, teniendo en cuenta los parámetros generales. Por eso, probablemente es difícil encontrar

De izquierda a derecha: Carlos Vásquez y Juan Carlos Calderón, socios fundadores de la empresa.

Consultoría a la medida

una compañía que haga lo que nosotros hacemos.

¿A qué sectores particularmente atiende Esparta?A excepción de la aeronáutica y la de ban-cos, hemos atendido a todos los sectores de la industria, entre nuestros clientes están empresas muy grandes, compañías que superan los 150 millones en factura-ción, empresas de retail, hospitales, in-cluso empresas de servicios exequiales, fábricas. Trabajamos también con el Es-tado ecuatoriano, tenemos como clientes a empresas públicas.

¿Cuál es su valoración del mercado ecuatoriano?Desde el punto de vista de consultoría, creo que en Ecuador hay un alto índice de clientes insatisfechos. Lo cual ha sig-nificado para nosotros un gran nicho que hemos podido explotar. Todavía somos una compañía pequeña. No llegamos a los niveles de facturación que tienen las grandes firmas auditoras con las que en algunas ocasiones nos comparan, pero por la tasa de crecimiento que hemos tenido estos cinco años que su-pera el cien por ciento, podemos decir con toda certeza que hemos tenido éxito lo-calmente y, precisamente, por eso es que ahora pensamos en expandir la empresa, llegar al siguiente nivel, constituirnos en una empresa más grande, en una sociedad de capitales con inversionistas locales que están interesados en participar. Lo difícil ha sido ganarse un nombre en el mercado, porque empezar como una empresa des-conocida que no tiene padrinos, que no tiene grandes nombres en su nómina, no es fácil. Pero hemos superados esos esco-llos. Nos hemos ganado el mercado a pul-so, hemos alcanzado un posicionamiento a través de la calidad de los servicios que ofrecemos.

¿Cuáles son las posibilidades de expan-sión que tiene la compañía?

En el 2012 vamos a entrar en un proceso agresivo de expansión. Nos estamos aso-ciando con gente muy reconocida en el sector para que formen parte de nuestro directorio y que nos ayuden a traer inver-sionistas. Eso nos permitirá abrir oficinas en Bogotá y Lima en el próximo año. Tenemos analistas de renombre que nos están asesorando, especialistas en banca e inversión, profesionales retirados de grandes firmas del área de consultoría y auditoría. Lo que buscamos es tener un directorio de gente de peso en este campo y poder expandirnos en el corto plazo.

Esparta Business Consulting es una empresa dedicada a la consultoría financiera, operativa y estratégica, con amplias capacidades. El alto valor agregado de sus servicios le ha me-recido un reconocimiento tanto en Ecuador, como en Perú y Colombia, países en donde ha desarrollado proyectos de con-sultoría. Juan Carlos Calderón, Managing Partner, nos comenta algu-nos temas relativos al éxito de su compañía.

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Desarrollo

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La hora de dar el salto había llegado. Con la maleta repleta de experiencia tras diez años de brindar servicios de higiene cor-porativa a empresas y dependencias pú-blicas, Carlos Enrique Araya Arias y su esposa, Silvia Chaves, percibieron que Distribuidora Florex Centroamericana S.A., la pequeña empresa familiar dirigi-da por ambos, ya estaba lista para ampliar su oferta.

El camino elegido: elaborar sus propios productos de limpieza a partir de formula-ciones amigables con el medio ambiente. Hoy, ocho años después de ese cambio de rumbo, parte de la tarea está hecha. En-tre otras nuevas normas de producción, la empresa no utiliza clorofluorocarbonos que causan daño a la capa de ozono ni sustancias que reducen los niveles de oxí-geno del agua, la bio-degradabilidad de todos sus productos es superior al 70%, y los empaques son elaborados con material reciclado.

El proceso para convertir a Florex en una empresa amigable con el ambiente no fue sencillo. Luego de rastrear y ensayar fórmulas que permitieran alcanzar los es-tándares fijados por la Unión Europea y la Agencia de Protección Ambiental de

los Estados Unidos, en 2006 la empresa inició el recorrido para elaborar produc-tos ecológicos con el apoyo del Centro de Producción Más Limpia (CP+L), una organización sin fines de lucro, y con el financiamiento del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo BID. En ese camino, Florex creó un laboratorio propio, además de sellar acuerdos de I+D (siglas de Investigación y Desarrollo) y propiedad intelectual compartida con universidades.

El esfuerzo ha dado frutos como Aqa Limpia, un producto compuesto por mi-croorganismos que degradan la materia orgánica y con ello disminuyen la conta-minación de las aguas residuales. Gracias a sus propiedades para eliminar dioxinas y contrarrestar olores sin los riesgos de un producto químico, Aqa Limpia viene ga-nando terreno desde que ingresó al mer-cado corporativo de Costa Rica en 2007. Pero el gran salto ocurrió en 2009, cuando alcanzó las góndolas de Wal-Mart. Desde entonces, Aqa Limpia ingresó a Guate-mala y se prepara para desembarcar en El Salvador y Panamá.

El alza de las ventas de Aqa Limpia y otros productos llevó a Florex a multipli-

tierra de novedadesCosta Rica,

El país más innovador de América Latina, vende al mundo más tecnología que productos agrícolas gracias al esfuerzo de empresas y Estado.

Por Juan Pablo Dalmasso*

La inversión externa directa ha sido la carta fuerte de

Costa Rica para impulsar la innovación. El primer

gran hito fue el arribo en 1997 de la multinacional

de tecnología Intel, cuya producción pasó a

representar el 6% del PIB.

car por seis su producción en los últimos dos años. La buena noticia es que el su-ceso de la empresa del matrimonio Araya Arias no es un ejemplo aislado de innova-ción entre las compañías costarricenses. El desempeño innovador tico está por arriba del promedio mundial: en 2009, el país figuró 35º entre 82 naciones en el “Nuevo Ranking Global de los Países más Innovadores” realizado por Economist In-telligence Unit. En un índice con máximo 10, Costa Rica calificó con 6,35 puntos, por sobre la media global de 6,28.

Con ese desempeño, Costa Rica es, por lejos, el país más innovador de América Latina. El estudio tomó el índice de pa-

Desarrollo


tentes por cada millón de habitantes en base a los registros solicitados entre 2004 y 2007 en las oficinas de patentes de Ja-pón, Estados Unidos y la Unión Europea. En este apartado, la nación centroameri-cana anotó 2,4 patentes por cada millón de habitantes, muy por arriba de Argenti-na, el segundo del continente, que registró 1,3 patentes per cápita.

Efecto multiplicadorLa inversión externa directa ha sido la carta fuerte de Costa Rica para impulsar la innovación. El primer gran hito fue el arribo en 1997 de la multinacional de tecnología Intel, cuya producción pasó a representar el 6% del PIB. Pero no fue el único logro. Gracias a su ubicación en el huso horario —que lo pone a medio día de Asia, a pocas horas de Europa occi-dental y en un cuadrante intermedio con Estados Unidos—, una población bien educada que facilita curvas de aprendi-zajes aceleradas, más una artillería de subsidios y exenciones estatales para las radicaciones, en los últimos años a Intel la sucedieron HP, IBM, Oracle y Cisco, además de numerosas firmas de servicios informáticos, contact centers y compañías de la industria biomédica.

“Costa Rica está en el camino de fortale-cer la cultura de innovación y su ecosis-tema de investigación y desarrollo”, dice Mike Forrest, gerente general de Intel, en San José. “Los esfuerzos son soportados tanto por el sector público como por el privado, y las multinacionales tenemos nuestra participación allí”. Con esa rece-ta, Costa Rica pasó de ser un país expor-tador de café y bananas —concentraban el 55% de las ventas externas en 1985— a constituirse en la novena nación del mun-do por participación de sus exportaciones tecnológicas en el PIB. El 44% de las ven-tas externas durante 2010 correspondió a bienes de electrónica, equipos de preci-sión, médicos y plásticos. A esos montos hay que agregar ingresos no menores por servicios informáticos, administrativos o de contact center.

Buena parte de esa revolución se explica por el efecto multiplicador que originaron las radicaciones de las gigantes tecnoló-gicas. Esas corporaciones contribuyeron a generar redes de pequeños proveedores que debieron actualizarse a nivel tecno-lógico, de gestión y calidad. Solo en el

sector informático, entre 2003 y 2008 el número de participantes en el mercado de tecnologías digitales se duplicó hasta al-canzar las 805 firmas, según la Cámara de Tecnologías de la Información y las Co-municaciones (CAMTIC). Las ventas de esas firmas sumaban en 2008 US$ 3.500 millones, el equivalente al 10,6% del PIB; sus exportaciones, que alcanzaron los US$ 2.800 millones, representaron el 28% de las ventas externas del país.

La estrategia también ha funcionado en el sector de ciencias de la vida. Desde que la gigante Baxter HealthCare instaló una ope-ración de manufactura en 1987, el sector de dispositivos médicos no ha parado de crecer en Costa Rica hasta convertirse en el cuarto rubro exportador del país, con ventas exter-nas por US$ 2.101 millones en 2010.

La mano del EstadoEl plan innovador costarricense fue to-mando altura en los últimos años, pero aún está lejos de tocar el techo. Es que, además de la inversión privada, el Estado ocupa un rol clave como acelerador de la innovación.

Una de las grandes apuestas en marcha es la I+D pública en biotecnología para la modernización del sector agroindus-trial. Con un plan de acción para los años 2005–2012 e inversiones por US$ 20 millones, el Centro Nacional de Innova-ciones Biotecnológicas (CENIBiot) se transformó en el primer centro de bio-procesamiento de Centroamérica. Gracias a ese dispositivo, los tecnólogos costarri-censes pueden probar las cepas y desarro-llos biotecnológicos a una escala mayor a la de laboratorio y lograr la maduración pre-industrial de los avances.El centro inició sus operaciones en abril de 2010 con 20 proyectos piloto en áreas como el aprovechamiento de residuos de la producción de café, piña y banano, bio-plaguicidas para control de plagas y en-fermedades de cultivos agrícolas, uso de plantas medicinales para la elaboración de fitofármacos, empleo de plantas para la descontaminación de suelos y aguas o fármaco-genética, entre otras aplicaciones.

Uno de esos paquetes tecnológicos ya lo-gró bajar a tierra. Es una bebida elaborada

a partir de la fermentación de la pulpa del fruto del café, que es un desecho del pro-cesamiento para la obtención del grano de café. Mediante el uso de estos residuos agroindustriales se reduce el volumen de desechos contaminantes y, además, se obtiene un producto con posibilidades de éxito en el mercado: huele y sabe a café, pero tiene un contenido alcohólico de 12% a 14%.

Un buen número de empresas, además, participa del programa del Instituto Na-cional de Biodiversidad (INBio), ente que resguarda la propiedad de la biodi-versidad costarricense. Como nadie en la región, Costa Rica está haciendo un nego-cio sostenible de su riqueza natural —el país cuenta con un 6% de la biodiversidad mundial, según diversas fuentes. Desde el lanzamiento de líneas de productos far-macéuticos naturales hasta el desarrollo de un pesticida basado en un extracto del nativo árbol de la cuasia, crece el número de ideas que se transforman en negocios empleando el conocimiento científico acumulado por INBio.

Uno de esos proyectos tiene a Florex como protagonista. Costa Rica cuenta con una gran diversidad de hongos y bacterias con potencial de ser fuente de enzimas detergentes efectivas, pero aún no han sido estudiadas. El objetivo conjunto de la empresa y de INBio es encontrar en los bosques costarricenses plantas y microor-ganismos que permitan elaborar produc-tos de limpieza 100% biodegradables —y que además requieran menos uso de agua. Con ese tipo de iniciativas, la intención es conformar una nueva generación de pro-ductos de Florex para lanzar al mercado en 2014. El salto iniciado hace ochos años por Carlos Araya Arias y Silvia Chaves aún está lejos de tocar tierra.

Una de las grandes apuestas en marcha es la I+D pública en biotecnología para la modernización del sector agroindustrial.

* Juan Pablo Dalmasso / Especial MicAméricas. Foromic 2011, Pymes y tecnología. MicAméricas,

revista impulsada por el Fondo Multilateral del Inversiones (FOMIN) del Grupo BID. http://

micamericas.org/

Turismo

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5 tendencias que revolucionarán la industriaTurismo en la mira: Amadeus presenta las 5 tendencias que cambiarán la forma en que se concibe al turismo.

Con la llegada de nuevas tecnologías y dispositivos a nuestra vida cotidiana co-mienzan a percibirse ciertos cambios en los hábitos y en el consumo de las per-sonas. Este fenómeno tiene también im-pacto en el sector turístico e invita hoy a la industria a cambiar la forma en que se relaciona con los clientes y a comenzar a mirar atentamente las tendencias que marcarán el futuro de los viajes.Tendencia 1: La generación Y Según el estudio Los “Nativos Digitales”, los turistas actuales pertenecen a la gene-ración “Y”, y son más informados, exi-gentes y negociadores. Nacidos en la era digital, los nuevos viajeros cuentan con mucha más información en tiempo real, la tecnología está totalmente incorporada a

su vida diaria y hacen uso de ésta en todo momento, incluso al planear sus viajes. De hecho, según el estudio “El viajero siempre conectado: cómo los dispositivos móviles transformarán el futuro de la in-dustria aérea”, encargado por Amadeus a la consultora Travel Tech Consulting Inc, establece que el 33% de viajeros entre 18 y 33 años usa un smartphone para hacer sus consultas de turismo.Tendencia 2: La era de los servicios adicionalesDistintos analistas aseguran que la fuente de mayores ingresos para las aerolíneas, hoteles y agencias serán los servicios adicionales. Un estudio realizado por Oxford Economics, “La fiebre del oro de

los viajes 2020”, afirma que los servicios complementarios pueden suponer hasta el 35% de los ingresos1 de las aerolíneas en el futuro, por lo que es evidente que el sector necesita identificar y entender estas oportunidades, ya que los ancillary servi-ces, se convertirán en la fuente de ingre-sos más importantes en el sector.Y si bien este modelo nació en las aero-líneas de bajo costo, se impondrá en la industria en general, llevando al agente a ofrecer servicios adicionales como: alqui-ler de un vehículo a la medida, una cena especial, una entrada a teatro, u otros servicios según las necesidades de cada cliente, con el objetivo de mejorar su ex-periencia de viaje de principio a fin. Como muestra de esta tendencia, el in-

Turismo


forme “Amadeus Worldwide Estimate of Ancillary Revenue” revela que los ingre-sos por servicios complementarios han aumentado 9.900 millones de dólares en todo el mundo, un 43,8% más.Tendencia 3: La experiencia de viajeSegún Oxford Economics, los viajeros actuales reclaman una mejor gestión de la experiencia integral de viaje; asimismo, demuestra un tipo de turista más exigente en cuanto a lo que espera recibir a cambio de su inversión. Entre otras cosas, los via-jeros reclaman mejoras en la gestión de las incidencias en los vuelos y la mani-pulación del equipaje. El estudio “Tran-sitando por el aeropuerto del futuro”, elaborado por Norm Rose de Travel Tech Consulting Inc, muestra que un 43% de los encuestados considera que la gestión de las incidencias en los vuelos debe me-

jorarse. Además, el 34% de los viajeros valora la introducción de innovaciones y mejoras en la manipulación del equipaje. Aproximadamente el 40% de los entrevis-tados utilizaría servicios que les proveye-ran de información en tiempo real en sus dispositivos portátiles sobre el estatus de su vuelo o del equipaje.Tendencia 4: Nuevas tecnologías también en el TurismoMirando hacia el año 2020, el informe de Travel Tech Consulting da una visión op-timista del grado específico de aplicación de las nuevas tecnologías para solventar los retos de la experiencia en cuanto a la infraestructura de aeropuertos, que tam-bién incluirá a agencias y demás empresas del sector, incluyendo:• Facturación one-touch y seguimiento• Etiquetas permanentes de identificación de equipaje

• Agentes itinerantes con tabletas portátiles • Comparación en tiempo real de costos

Tendencia 5: No todos los viajeros son jóvenesEl estudio “La fiebre del oro de los via-jes” señala que existe otro segmento de importancia: los adultos mayores. Este segmento, con mayor poder adquisitivo, ganas y tiempo de viajar está en auge. Los cambios demográficos y sanitarios impli-can que la población de los países occi-dentales no solo está viviendo más, sino que además gozan de buena salud durante más tiempo. Estas tendencias apuntan a que habrá más adultos mayores con más tiempo libre que viajen durante periodos más largos y que sigan pudiendo incor-porar una variedad de experiencias.

Guido Lalama, Gerente General

de Amadeusglobal Ecuador S.A.

Amadeus Ecuador, es propiedad al cien por cien de Amadeus IT Group S.A., compañía multinacional con sede central en Madrid, principal proveedor de tecnología y distribución para la industria mundial del viaje y el turismo.La compañía demuestra día a día que es mucho más que un sistema de reservas, aportando servicios y soluciones tecnológicas para las agencias de viajes, con el firme compromiso de contribuir a aumentar su productividad, reducir sus costos, y sobre todo, dar respuesta rápida a los cada vez más exigentes requerimientos de sus clientes.A partir de este objetivo, Amadeus Ecuador dispone de una amplia cartera de soluciones que cubren toda la cadena de valor de la agencia de viajes. Se trata de una oferta basada en soluciones tecno-lógicas, infraestructura y servicio, y se ajusta a las diferentes necesidades de las agencias de viajes, independientemente de cuál sea su tamaño o el enfoque de su negocio.La experiencia y conocimiento del mercado convierten su gama de productos y servicios en una oferta única en el mercado y de total garantía para las agencias de viajes. Valores como Compromiso, Servicio, Experiencia e Innovación constante han creado una relación con sus clientes de crecimiento conjunto. En definitiva, un valor añadido para su negocio y por supuesto para sus clientes.Localmente cuenta con un equipo de especialistas distribuidos en los departamentos Comercial, Ser-vicio al Cliente, Tecnología y Producto, Marketing y Administración.

Fuente: http://www.amadeus.com

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Medio Ambiente

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Mucho se ha estado hablando sobre el im-pacto ambiental y el daño que causan al planeta el uso indiscriminado de las bol-sas plásticas utilizadas en las grandes ca-denas de supermercados para empacar los productos adquiridos, así como de los di-versos mecanismos y acciones correctivas que se han venido implementando para disminuir su utilización, reemplazándolas progresivamente por bolsas reutilizables, canastos u otro tipo de contenedores que reduzcan y minimicen su consumo. Estas acciones son válidas solamente si son lle-vadas de una manera armónica con el co-mercio, con los usuarios y con la industria para que las soluciones implementadas va-yan en la dirección correcta de una lograr una mayor sostenibilidad ambiental.

Los grandes despliegues noticiosos mos-trando bolsas en los botaderos a cielo abierto o flotando en las aguas de los ríos y quebradas pierden objetividad al revelar situaciones que no son consecuentes con la gran mayoría de las bolsas que sí son desechadas o recicladas de una manera

apropiada y no reflejan una gran parte del origen del problema, como es la respon-sabilidad de las cadenas en educar a los empacadores a ser más racionales con su utilización, reconociendo la resistencia y peso que puedan soportar, usando los ta-maños apropiados para los productos que empacan y a los consumidores de reali-zar un adecuado manejo de las mismas, reutilizándolas en sus hogares para múl-tiples usos o para finalmente disponer de ellas de una manera adecuada, igualmente está la responsabilidad de los gobernan-tes de asegurar para sus ciudades unos programas de separación en la fuente de basura orgánica y de material reciclable, para así minimizar el volumen de basura que se arroja todos los días a los rellenos sanitarios, y exigir igualmente a todas las poblaciones que cumplan todas las normas ambientales en cuanto al aprovechamiento y disposición de las basuras, evitando que estas sean arrojadas a los ríos y quebradas o a botaderos a cielo abierto que ya no de-berían existir pero que aun son comunes en muchas poblaciones del país.

Los empaquesPor Rafael I. Posada Peláez*

El reto de la industria en los comienzos del siglo XXI es enorme y los esfuerzos de todos los actores se deben enfocar a como poder convivir con los empaques y embalajes de una manera sostenible con el planeta, con el medio ambiente y con la sociedad.

son mucho más que bolsas plásticas

Todo esto de alguna manera empaña la imagen de los empaques, generaliza la problemática y crea percepciones equivo-cadas acerca de la conveniencia y necesi-dad de los empaques en la vida moderna y no se compadecen con los grandes be-neficios que estos aportan a la sociedad. Lo que no se dice es que la gran mayoría de estas bolsas son reutilizadas dentro de los hogares para múltiples aplicaciones, incluyendo el uso para disponer de los desechos sólidos y basuras de los hoga-res, en donde finalmente terminan en los rellenos sanitarios, o muchas son final-mente desechadas para ser posteriormente separadas, recicladas y convertidas en tu-bería plástica para la conducción de aguas de riego, o inclusive para fabricar bolsas negras de varios tamaños para contener la basura generada en los hogares. Lo an-terior es solo uno de los muchos ejemplos que causan una percepción negativa de los empaques y que con frecuencia se ge-neralizan y extienden estigmatizando los empaques y embalajes como enemigos del planeta.

Los empaques han existido desde el mis-mo comienzo de la humanidad, cuando el hombre tuvo necesidad primaria de transportar y almacenar el agua y los de-más alimentos para su consumo utilizan-do materiales como la madera, el cuero y tejidos a partir de materiales vegetales como la paja, el fique, hojas de palma y demás. Posteriormente el uso de otros materiales como el barro y la cerámica permitieron crear nuevos diseños y su uso se fue sofisticando para poder almacenar otras bebidas, derivados lácteos, frutas, vegetales, cereales, carnes saladas, bebi-das alcohólicas y alimentos procesados. Poco a poco la aplicación de otros mate-riales ya más sofisticados como el vidrio y los metales se fue extendiendo y acom-pañando la evolución de otras aplicacio-nes como ungüentos medicinales, bases cosméticas, elementos de aseo, cuidado personal y perfumería.

En los comienzos del siglo XIX se produ-ce un gran salto tecnológico en el mundo de los empaques cuando se inventaron los recipiente herméticos de hojalata y los procesos de tratamiento térmico que per-mitirían conservar alimentos por largos períodos de tiempo, permitiendo así po-der fabricar, preservar y llevar alimentos a lugares remotos facilitando así el cre-cimiento de la población y su expansión geográfica. Evolucionan paralelamente los desarrollos de nuevos materiales y estructuras a partir de la celulosa (pape-les, cartones) dando un gran impulso a los embalajes (empaques secundarios) y a la comercialización de bienes y servicios a

Medio Ambiente


lo largo y ancho del planeta al disponer de materiales que mejoraban las propie-dades de conservación y protección de los productos.

Otro salto muy importante se produce en los comienzos del siglo XX con la in-vención de los materiales plásticos deri-vados del petróleo, que generan un gran impulso a la industria del empaque por la gran diversidad de materiales y técni-cas de procesamiento que se desarrollan, permitiendo la creación de materiales muy versátiles, livianos y con excelentes propiedades de barrera para garantizar la correcta conservación, protección y por-tabilidad de los alimentos y medicamen-tos, lo que a su vez se traduce en más y mejores elementos para el bienestar de la humanidad, favoreciendo su expansión y desarrollo. El mundo evoluciona y siguen los avances en el manejo de estructuras multicapas, materiales compuestos, com-binación de materiales (p.ej. papel, plásti-co, aluminio), laminaciones y coextrusio-nes que permiten aprovechar las ventajas de cada uno de los materiales, logrando empaques tanto rígidos como flexibles con un alto grado de sofisticación técnica que permiten fabricar empaques de muy bajo peso y con propiedades que permiten conservar los productos por largos perío-dos de tiempo manteniendo sus caracte-rísticas sin mayores cambios.

La evolución de la industria no se detiene, ahora se habla de la nanotecnología que permite tener materiales con propiedades especiales en términos de barrera a los gases y a la humedad, propiedades anti-microbianas, elevada resistencia mecáni-ca y térmica, así como el mejoramiento de otras características que amplían el espectro de usos y aplicaciones de estos nuevos materiales para garantizar una protección superior y con menores con-sumos.

Hoy no existe prácticamente ningún sec-tor industrial o de servicios en donde el uso de empaques y embalajes no sea ne-cesario, su impacto es transversal en prác-ticamente todos los sectores industriales,

comerciales y de servicios, expandiendo su impacto igualmente a una gran masa de profesionales como ingenieros, diseñado-res, publicistas, vendedores, administra-dores de empresas, abogados, operarios y técnicos que alimentan todo un ecosiste-ma alrededor de la industria de empaques y embalajes, generando empleo y porve-nir a millones de personas. El planeta se acerca a los 7,000 millones de habitantes y sin los empaques y embalajes jamás se hubiera podido llegar a estos niveles de crecimiento, desarrollo, expansión indus-trial y comercial.

Los empaques los usamos todos los días, favorecen la preservación de los produc-tos, los protegen de los medios y evitan su deterioro, informan a los consumidores al permitir la divulgación de instrucciones de uso y características nutricionales o técnicas, permiten la adecuada exhibición y manejo en los puntos de venta, generan identidad propia debido a la diversidad de formas, colores y materiales, se posicio-nan en las mentes de los consumidores, facilitan su transporte y distribución per-mitiendo tener un intercambio comercial global. Se usan en todo tipo de productos, alimentos frescos, alimentos procesados, bebidas y refrescos, cosméticos, elemen-tos de aseo y cuidado personal, produc-tos para el aseo del hogar, medicamentos para la salud humana y animal, elemen-tos quirúrgicos, libros, textos escolares, material educativos, elementos de oficina, artículos decorativos, fertilizantes, herbi-cidas, pesticidas para el cultivo de todo tipo de productos vegetales, combusti-bles, aceites, lubricantes y aditivos para el transporte terrestre, aéreo, marítimo y fluvial, telas, tejidos y vestuarios, zapatos, carteras, perfumes, joyas, electrodomésti-cos, equipos electrónicos, máquinas, he-rramientas, elementos de protección, ma-teriales de construcción y todo lo demás que usted se pueda imaginar.

Ante esta realidad hoy no podemos con-cebir el mundo moderno sin los empaques y embalajes. El reto de la industria en los comienzos del siglo XXI es enorme y los esfuerzos de todos los actores se deben enfocar a como poder convivir con los empaques y embalajes de una manera sostenible con el planeta, con el medio ambiente y con la sociedad, desarrollando nuevos materiales, diseñando empaques y embalaje cada vez más sofisticados, con mejores propiedades, menor peso y menor consumo, alargando el ciclo de vida de los mismos mediante prácticas de reutiliza-ción, rellenado o utilización en otros usos secundarios, facilitando la separación en la fuente para su posterior reciclaje en todo tipo de aplicaciones (p.ej. tubería

plástica, fibras textiles, compuestos para rellenos de asfaltos, otros elementos de construcción, otras aplicaciones, nuevos envases, nuevos empaques, nuevos emba-lajes, madera plástica, artículos de oficina, etc) y minimizando su destino hasta don-de sea posible hacia los rellenos sanitarios o la incineración como fuente de energía.

El manejo óptimo de los empaques y su posterior desecho requiere el compromi-so de todos los actores de la cadena, cada uno de ellos tiene que ser parte de una solución que permita garantizar la convi-vencia armónica de estos con la sociedad. Hay grandes ejemplos de reutilización, grandes ejemplos de reciclaje que llevan muchos años de éxito en el mercado, la industria del cartón, el papel y el vidrio han sido pioneros y le siguen otros mate-riales como el aluminio y los plásticos. Se requieren esfuerzos de todos, empezando por crear educar a los niños y a los adultos generando así una cultura más conscien-te de su aprovechamiento, fomentando la separación en la fuente dentro de los hogares, el comercio, los restaurantes y las oficinas, facilitando su recolección con rutas especializadas, implementando centros eficientes de selección y separa-ción de los diferentes materiales recicla-bles, generando una red eficaz y amplia de comercialización en donde la industria tenga acceso a estos materiales para po-derlos adquirir y procesar de una mane-ra adecuada y convertirlos así en nuevas aplicaciones, logrando así soluciones más amigables con el medio ambiente, prolon-gando la vida útil de los rellenos sanita-rios al minimizar la carga de basura que se arroja a los mismos.

La solución no está en simplemente legis-lar prohibiendo o restringiendo el uso de cierto tipo de empaques o embalajes, sin generar alrededor mecanismos que garan-ticen una solución de largo plazo, cohe-rente, inclusiva, equilibrada y armónica con todos los sectores de la industria y la sociedad para que entre todos podamos aprender a convivir con los empaques y embalajes, disfrutando de todos sus be-neficios en términos de una mejor cali-dad de vida para todos, mas empleo y prosperidad para la sociedad y un mejor equilibrio y desarrollo sostenible con el planea en que vivimos, garantizando así una mejor calidad de vida para las próximas generaciones.

Hay grandes ejemplos de reutilización, grandes ejemplos de reciclaje que llevan muchos años de éxito en el mercado, la industria del cartón, el papel y el vidrio han sido pioneros y le siguen otros materiales como el aluminio y los plásticos.

* Asesor Técnico ANDINAPACK. © 2011 Andinapack. http://andinapack.com/

prensa/prensa-2011

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En Portada

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Productos

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La aventura comienza en 1999, en San Mi-guel del Morro, una pequeña comuna si-tuada en la provincia de Santa Elena, en el litoral ecuatoriano. Una primera incursión en la producción de uvas de mesa, con el asesoramiento de CAMPO, compañía bra-silera contratada por CEDEGE para im-pulsar diferentes cultivos en la Península para los usuarios del Trasvase, despertaría la ilusión de que era posible producir tam-bién variedades para vinos. La creencia de que el Ecuador no presen-taba condiciones adecuadas para la pro-ducción vitivinícola no fue un argumento que desalentara al empresario Guillermo Wright, un aficionado a los vinos, a conti-nuar en su empeño por lograr una produc-ción de vinos de alta calidad que compitie-ra con los más afamados de la región.A la plantación de las primeras variedades de uva de mesa, Italia, Cardinal y Rivera y la obtención de las primeras cosechas en el 2002, surge la idea de sembrar uvas para la elaboración de vino.Entonces ocurrió lo impensado, diversas variedades importadas de Argentina (Ca-vernet Sauvignon, Torrontés y Malbec) y otras de Brasil (Cabernet Sauvignon, Merlot, Shiraz, Pinor Noir y Chardonnay,

Guillermo Wright, Presidente de Dos Hemisferios

Dos Hemisferios:VINOS DE CALIDADEn Ecuador donde se funden los dos hemisferios, esta empresa ha logrado vinos

de excelente calidad merecedores de medallas internacionales.

comenzaron a dar sus primeros frutos con éxito.Nuevas siembras confirmaron la bondad de estos suelos para la producción de vinos finos en el Ecuador.

La producción de vinosUna primera cosecha, realizada en el año 2006, concluyó con el lanzamiento de la primera botella de vino fino producido en Ecuador el PARADOJA, una mezcla de Ca-bernet Sauvignon y Malbec. Añejado du-rante 18 meses en barrica de roble francés y seis meses en botella, se obtuvo un vino único, primero en su género. Su nombre PARADOJA, alude al contraste entre las desalentadoras presunciones preexisten-tes y los satisfactorios resultados. Fueron 1.200 botellas –comenta Wright– que se vendieron entre los amigos.Nuevas siembras realizadas de las mejo-res cepas francesas, Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Shiraz, Chardonnay y Malbec, propiciaron importantes cosechas como la del 2007, considerado el punto de quiebre de la naciente compañía producto-ra de vino Dos Hemisferios.La generosa producción de San Miguel del Morro empezaba la leyenda que echaba al traste una serie de preconcepciones sobre la imposibilidad de producir vinos de cali-dad en tierras del trópico. Al sorprendente PARADOJA, siguió el misterioso ENIG-MA, el BRUMA y el TRAVESÍA, para con-tinuar con el DEL MORRO.Lo que empezó como un sencillo pasa-tiempo en 1999, comenzaba a convertirse en un negocio lleno de satisfacciones por la calidad de sus vinos y el reconocimien-to obtenido en menos de un año de salir al mercado.Según reseña Pablo Taramelli, gerente de

producción de Dos Hemisferios, el logro de estos vinos de excelente calidad obe-dece a la localización de sus viñedos en una zona caracterizada por tener el mejor clima del mundo, por sus días luminosos, noches frías, suelos calizos y un ambiente de brisas marinas, cuyas particulares con-diciones dan la posibilidad de realizar dos cosechas anuales, rompiendo cualquier predicción y convirtiéndose así en un pa-raíso para cualquier agricultor.

La generosa producción de San Miguel del Morro empezaba la leyenda que echaba al traste una serie de preconcepciones sobre la imposibilidad de producir vinos de calidad en tierras del trópico.

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Después del éxito obtenido en el año 2007, siguió BRUMA, una mezcla de Cabernet Sauvignon y Merlot, un vino elegante de alta intensidad aromática con intenso sabor a frutos rojos. Durante este mismo perío-do entraba en las barricas ENIGMA, un Chardonnay único en su género, con 20% añejado en barricas de roble y el restante 80% vino fresco. Suave, elegante, untuoso y con aroma a frutas blancas. El vino DEL MORRO, en honor a las tie-rras que lo vieron nacer, confirmaba la ca-lidad de los vinos producidos en esta pró-diga tierra. Este Cabernet Sauvignon con añejamiento de seis meses en barrica de roble y seis meses en botella, se presenta como un vino elegante, delicado, un exce-lente maridaje para comidas variadas.Luego de reposar 18 meses en barrica de roble francés nace TRAVESÍA, un varie-tal Cabernet Sauvignon de larga guarda, con color rojo cereza, donde se destaca el amalgamiento que tuvo con el roble, olor a pimienta y mostaza; sin dejar de lado ese sabor dulzón que lo caracteriza. Este últi-mo vino recuerda a los promotores de Dos Hemisferios esa travesía llena de esfuerzo y dedicación que recorrieron a través de los años para la obtención de vinos de cali-dad hechos en Ecuador.

Reconocimientos internacionalesLo que sigue, es una historia de éxitos y reconocimientos no solo a nivel nacional, sino internacional, en importantes escena-rios vinícolas. Su primer vino PARADOJA ha sido galardonado año tras año, Medalla de Oro en el VII Concurso Internacional VINUS 2010 en Mendoza-Argentina, Me-dalla de Plata en el III Concurso Interna-

cional “La Gala del Vino 2011” en Quito. BRUMA se hizo acreedor a la Medalla de Plata en el VII Concurso Internacional VI-NUS 2010 en Mendoza-Argentina. ENIGMA no solo ganó en Quito el Premio Plata en el II Concurso Internacional “La Gala del Vino 2009”, entre 214 vinos del mundo, sino que además obtuvo Meda-llas de Oro en el IX Concurso Internacio-nal VINANDINO 2009, el concurso más importante de Latinoamérica, y en el VII Concurso Internacional VINUS 2010 am-bos en Mendoza-Argentina.

La comercializaciónDesde el año pasado estamos trabajando en la comercialización de nuestros vinos –dice Wright. La gran acogida que están te-niendo nos ayuda a que esta labor sea más

fácil. Por otro lado, el volumen máximo de producción con las hectáreas sembra-das podrán ser vendidas localmente, pero incursionar en mayores siembras es una decisión que va acompañada de nuestra in-tención de exportar –señala.En Guayaquil se comercializan directa-mente y en Quito lo hacen a través de la empresa Proglobal, como distribuidor.Sus vinos ya están en supermercados y autoservicios de todo el país, así como en los mejores restaurantes de las principales ciudades. Actualmente más de 50 hoteles y restaurantes de Quito, Guayaquil y Cuenca venden los vinos de Dos Hemisferios. La firma proyecta incursionar en el mer-cado de Estados Unidos, Gran Bretaña y Suecia, entre otros, para lo cual ya han en-viado muestras de sus vinos.

Los vinos PARADOJA, BRUMA y ENIGMA de la firma Dos Hemisferios ganaron cinco premios internacionales en dos años.

PARADOJAUna mezcla de Cabernet Sauvignon y Malbec

ENIGMAChardonnay. 20% añejado en barricas de roble francés y 80% vino fresco

BRUMAMezcla de Cabernet Sauvignon y Merlot

TRAVESÍAUn varietal Cabernet Sauvignon de larga guarda

DEL MORROCabernet Sauvignon, vino elegante y delicado. Excelente maridaje para comidas variadas

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Año tras año, las operaciones que se conocen como Factor de Descuento crecen vertiginosamente en casi todas las regiones del orbe, especialmente en los países de Europa y Estados Uni-dos, en los que llegan al 15% del PIB, dejando márgenes que varían entre el 2 y el 4%. Según órganos especializados, esta alternativa financiera supera los 500 trillones al año.El Factoring en el EcuadorA partir de junio de 2008, con importantes aportes de capitales chilenos y ecuatorianos, se crea en Guayaquil FACTOR LO-GROS DE ECUADOR S.A. para realizar operaciones de des-cuento mediante la compra de facturas comerciales, además de otorgar financiamiento a exportadores en operaciones de corto plazo. La experiencia en estos primeros años ha sido altamente po-sitiva para la compañía. Como una empresa especializada en factoring, ha venido haciendo transacciones en el orden de los 38 millones de dólares por año. Sus proyecciones para el 2012 estiman operaciones de compra de facturas de aproximadamen-te unos 50 millones de dólares durante el año.Los resultados registrados respondieron a las expectativas gene-radas. Según refiere Richard Hall, gerente general de la compa-ñía, “Cuando analizábamos la posibilidad de operar en Ecuador, lo que más nos llamó la atención es el hecho de que el país teniendo un volumen de ventas a crédito de cerca de 10 mil millones de dólares, disponía de un conjunto de herramientas de este tipo realmente muy escasa”. Las perspectivas de crecimiento son muy grandes, si tomamos en cuenta que las operaciones de factoring en los países desarro-llados alcanzan hasta un 15% del PIB, aquí aún está por debajo del 2%, por lo que queda mucho por hacer en el Ecuador.Así, el plan de negocios de FACTOR LOGROS DE ECUA-DOR S.A. contempla una continuidad sostenida en el tiempo, en la línea del factoring doméstico. Para ello, continúa trabajan-do activamente con la banca, haciendo redescuento de cartera con los bancos del país. En la misma línea, prepara nuevas emi-siones de papel comercial y de obligaciones para seguir consi-guiendo financiamiento en el mercado de valores.Gracias a las alianzas estratégicas que la compañía ha suscrito con las Cámaras de Comercio de Guayaquil, Quito y Cuenca, tiene acercamiento con los socios de las Cámaras que en su gran parte, alrededor del 70 u 80%, son pequeñas y medianas empre-sas, segmento al cual Logros Factoring direcciona con preferen-cia sus operaciones.Según Hall, el factoring cumple en el Ecuador su función de herramienta para contribuir al desarrollo del país a través del financiamiento del capital de trabajo de las pequeñas y media-nas empresas, que representan aproximadamente el 80% en la economía. Desde el año 2009 desarrolla también operaciones en Colombia y en la actualidad estudia la posibilidad de incur-sionar en Perú.

FACTORINGHerramienta financiera para la pequeña y mediana empresaEl factoring, como práctica de financiación alternativa gana terreno en el mundo. Día tras día es mayor el número de empresas que considera este mecanismo como una opción para solucionar sus problemas de liquidez.

¿Qué es el factoring?

Es la forma más simple y efectiva para obtener liquidez para su empresa. El factoring es una excelente herramienta financiera utilizada en todo el mundo que permite a las empresas obtener recursos líquidos a partir de la cesión de sus propios activos co-rrientes, tales como facturas, letras, pagarés, contratos u otros tí-tulos de crédito con vencimiento a fecha futura, constituyéndose en una oportuna opción para las empresas que pueden hacer uso de ella basándose en la capacidad de pago de sus clientes. De esta manera, las facturas que tienen las empresas en sus balances, es decir las cuentas por cobrar, que constituyen un activo impro-ductivo, se constituyen en un documento susceptible de negociar como cualquier otro al que le puede sacar más productividad.


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XEROXEl mes pasado Xerox festejó el 45 ani-versario de presencia empresarial en el Ecuador. Durante uno de los actos de cele-bración, al conversar con la prensa, Omar Monroy, Gerente General de Xerox del Ecuador, expuso algunos de los hitos del crecimiento de esta compañía en el país.¿Cuál es el significado de este nuevo ani-versario para Xerox?Más que una fecha importante, es el reco-nocimiento a muchos años de trabajo. Hoy estamos viviendo lo que hemos construido a lo largo de todo este tiempo: la consoli-dación de una empresa que tiene gran im-portancia en el mercado ecuatoriano, que ha entregado valor agregado a sus clientes, productividad sobre todo, tecnología y, lo más importante, constituir una fuente de trabajo para muchas personas.El camino no ha sido fácil…Así es. Al inicio, disfrutamos de un buen tiempo sin competencia directa, pues la patente duró entre diez o doce años. La competencia vino después, y de manera muy fuerte proveniente de las empresas japonesas. En ese momento, tuvimos que emprender con nuevas formas de ver el mercado, a través de la entrega de me-jor calidad, garantía y satisfacción total a nuestros clientes.Por otra parte, esa fue una época diferen-te, se incrementó el uso de las impresoras multifuncionales, las fotocopiadoras, la conexión a la red, el Internet, las laptops, en fin, el reto fue entrar a un nuevo mundo que varió radicalmente nuestro negocio.¿Qué representa Ecuador para una transnacional presente en casi todos los países del mundo?Hay quién puede pensar “¿qué hace una multinacional como Xerox en un territorio tan pequeño para el que bastaría una agen-cia de distribución?”. La verdad es que Xerox del Ecuador goza de un prestigio inigualable. Es una empresa ejemplo dentro de todas las Xerox del resto de Latinoamérica. En el campo de la impresión tenemos una de las participaciones más amplias. Aparte de eso, es una empresa muy rentable, lo cual

45 años en EcuadorEl giro de negocio de Xerox ha evolucionado hacia la operación en el nexo del flujo de trabajo, la comunicación y la automatización para soportar las necesidades de las orga-nizaciones y así satisfacer las nuevas demandas de los clientes.

es fruto de un crecimiento de ventas cada vez más amplio. En el año 2010, crecimos un 21% con respecto al 2009, y el 2011, vamos a crecer cerca de un 16% con res-pecto al 2010. Es decir, esta empresa, cada vez vende más, pero no lo estamos hacien-do vía descuentos, lo cual es un índice de nuestra eficiencia.¿Cuáles son los segmentos de interés de Xerox?Xerox es una empresa que abarca todos los mercados. Dentro de nuestras líneas de ne-gocio, están la tecnología y los servicios. En tecnología, tenemos servicios corpora-tivos, a Pymes, para instituciones de go-bierno, y para toda la industria en general. Estamos entrando a un mercado de retail, para atender a empresas muy pequeñas. Nuestro negocio de tecnología práctica-mente es indirecto, y el de servicios está principalmente dirigido a la parte corpora-tiva.

Hay la percepción de que Xerox es una marca cara…Ese concepto ha ido cambiando desde hace muchos años. Actualmente los productos de Xerox son competitivos. Nuestro nego-cio está a la par de cualquier marca mun-dial.Otra de las fortalezas de la compañía pue-de ser la distribución…Efectivamente. Nuestra red de distribución es una de las más fuertes a nivel de Latino-américa. Nuestros distribuidores son muy calificados, entre los cuales tenemos de 30 a 60 que venden a los canales de distribu-ción que pueden pasar de mil, sin contar con la red de concesionarios. Todo esto lo hemos conseguido en base a un trabajo muy minucioso, en el que ponemos mucha pasión y disciplina que son los pilares en que se basa nuestro trabajo.

Omar Monroy, Gerente General de Xerox del Ecuador

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Como fabricante de tanques de polietile-no, INDELTRO, es una industria pionera en Ecuador. En la actualidad, su produc-ción diversificada abarca algunas líneas que van desde tanques de polietileno para almacenar agua o químicos, de uso indus-trial y doméstico. Diferentes medidas, co-lores o formas (redondos, cuadrados, rec-tangulares, rectos o apilables), desde 130 litros hasta 20.000 litros, hasta un sinnú-mero de productos dirigidos a la industria y el hogar.

INDELTRO

Pionera en rotomoldeoSituada en el km 12 ½ de la vía a Daule en Guayaquil-Ecuador, INDELTRO fabrica desde hace tres décadas productos de uso múltiple derivados del plástico.

La versatilidad de esta empresa le per-mite innovar y fabricar cualquier clase de productos requeridos por el cliente. Imagínelo, lo hacemos en plástico es el eslogan que grafica la capacidad produc-tiva de esta planta. Como lo señala Car-los Ortiz Larco, su gerente general, “el cliente puede imaginar cualquier cosa que nosotros se lo fabricamos en plástico”. La utilización de este material, a más de su ductibilidad, tiene la ventaja de su menor costo, por encima de la madera o

Carlos Ortiz Larco

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Productos aptos para el almacenamiento de agua, químicos, alimentos:. Higiénicos. Resistentes y durables. De fácil limpieza. No requieren mantenimiento. No se oxidan ni corroen. Fácil instalación. No generan olor ni sabor

el metal. Y también por su durabilidad. Los productos de INDELTRO tienen una garantía de 10 años.Con una gama de alrededor de 70 pro-ductos, INDELTRO atiende a diferentes sectores de la industria, bananeras, lar-vicultoras, camaroneras, empacadoras, florícolas, productoras de granos, embo-telladoras, productoras de leche, envasa-doras de agua, entre otras, que han visto en esta planta la oportunidad de reem-plazar la importación de productos que antes eran traídos de diferentes países, con los consiguientes beneficios de costo

Materia prima aprobada por la F.D.A. y con protección UV.

y mejores tiempos de entrega. En los últimos años, ha incursionado también en el diseño y elaboración de juegos infantiles para hogares, urbani-zaciones y colegios. Los productos de INDELTRO se exportan a diferentes paí-ses de Centroamérica, y también a Co-lombia, Perú y Venezuela. Esta empresa fue escogida para la fabricación de hitos para la frontera Ecuador-Perú.Luego de casi 30 años de recorrido, la fábrica ha logrado un sólido posiciona-miento que los clientes reconocen por su calidad y precio. Dentro de sus pro-yecciones para el año 2012, está prevista la construcción de una nueva planta ade-cuada a los requerimientos de calidad y tecnología de punta.

www.INDELTRO.com

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Richard Bandler y John Grin-der, psicólogos estadouniden-ses, fueron sus creadores. Ellos, en base a una larga investiga-ción que partió de las observa-ciones de los tratamientos a los tres terapeutas de gran éxito en Estados Unidos en esa época, Virginia Satir, Eric Erickson y Fritz Perls, concluyeron en la formulación de un patrón de co-municación muy particular que podía lograr resultados eficaces

en los pacientes con sólo uno o dos ejercicios.

Lograr resultados exitosos en poco tiempo, al contrario que otros sistemas psicoterapéuticos, en los cuales se obtiene resultado después de varios años de tratamiento (psicoanáli-sis), es una de las características de la PNL.

Hace 15 años, José Torres, introduce esta teoría en la forma-ción de estudiantes que aspiran a ser maestros internaciona-les. El doctor Torres es un reconocido terapeuta que forma parte del directorio mundial de esta escuela y trabaja con Richard Bandler desde hace unos 8 años.

Un salto en la automotivación

En los años 70 surge en Estados Unidos una nueva corriente motivacional que va ganan-do adeptos en todo el mundo: la Programación Neurolinguística, un sistema que hoy día es utilizado como sistema genérico de aprendizaje o como terapia PNL.

Historia de la PNL en el EcuadorJosé Torres introdujo por primera vez al Ecuador la magia de la PNL hace más de 16 años, siendo el pionero en este campo y actual-mente su principal promotor y difusor. Su organización ha capacitado a más de 150.000 personas y ejecu-tivos de más de 1.500 empresas y organizaciones del Ecuador y el exterior en el campo de la PNL y sus aplicaciones.José fue el primer ecuatoriano en haber sido certificado como Tra-iner en PNL por el Dr. Richard Bandler®, convirtiendo su Orga-nización (José Torres y Asociados) en la primera en Ecuador au-torizada para certificar estudiantes en los niveles: Practitioner y Master Practitioner en PNL avalados por Richard Bandler® y The Society of Neuro Linguistic Programming™ (La Organización de PNL más importante del mundo y la Original).

LA PROGRAMACIÓN NEUROLINGUÍSTICA

A través de sus seminarios in Company, ha entregado más de mil certificaciones a personas graduadas como maestros internacionales.

“La PNL nos enseña a conocer nuestros propios procesos para ver cómo procesamos información, entonces esto se puede aplicar a un sistema como una familia o una empre-sa; hay tres métodos, básicos que son cómo generalizamos información, cómo eliminamos, cómo distorsionamos, son ejes básicos de los que en PNL se llama el metamo-delo” –afirma el doctor Torres.

La efectividad de la PNL se aplica a todas las áreas del ser humano, por ser una herramienta poderosa de Motivación, Comunicación, Relaciones Interpersonales, Aprendizaje Acelerado Evolutivo y Expansión de la Inteligencia y la Creatividad.

José Torres, Gerente General de José Torres y Asociados

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Eventos

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ENCUENTRO EMPRESARIAL ANDINO

El pasado 22 de diciembre, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP y la Unión Europea, a través de sus representantes: Mauro Mariani, encargado de Negocios a.i. de la Delegación de la Unión Europea para Ecuador y César Regalado Iglesias, gerente general CNT EP, suscribieron un acuerdo de cooperación que beneficia a 91 comunidades rurales del país.El objeto es el suministro, entrega, instalación y puesta en servicio de 91 kits de Comunicación Satelital VSAT.

El Consejo Administrativo de Defensa Económica de Brasil (CADE), aprobó de manera unánime la fusión entre las aerolíneas LAN y TAM. El CADE impuso únicamente dos condiciones a la fusión, las que ya habían sido ofrecidas por LAN en su acuerdo con la Fiscalía Nacional Económica de Chile, y reiteradas más tarde al H. Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (“TDLC”) en el marco del proceso de consulta que concluyó por intermedio de la Resolución No. 37 de 21 de Septiembre de 2011, mediante la cual el TDLC aprobó la fusión entre LAN y TAM. Así se pone término al proceso de aprobaciones regulatorias de esta transacción en Brasil, por lo que LAN y TAM confirman su confianza en poder concretar la fusión en el calendario anticipado, esto es, hacia fines del primer trimestre del 2012.

La decisión completa del CADE estaría disponible en los próximos días. En este país, la fusión ya había sido aprobada sin restricciones por la agencia Nacional de Aviación Civil de Brasil (ANAC); por la Secretaría de Acompañamiento Económico de Brasil (SEAE) —dependiente del Ministerio de Hacienda-; y por la Secretaría de Derecho Económico (SDE), dependiente del Ministerio de Justicia. Respecto de los pasos pendientes para la concreción de la fusión, cabe destacar que LAN realizará una junta extraordinaria de accionistas el 21 de diciembre próximo, en la cual se aprobarán los términos y condiciones de la fusión entre LAN y las sociedades que detentarían las acciones de TAM una vez finalizada la oferta de canje de acciones (Exchange Offer).

La realización de un Encuentro Empresa-rial Andino el 28 y 29 de marzo de 2012 en la ciudad de Guayaquil - Ecuador y el desarrollo de un trabajo conjunto de pro-moción comercial en China fueron los acuerdos adoptados por las agencias de promoción de exportaciones, en el mar-co de la reunión del Comité Andino de Autoridades de Promoción de Exporta-ciones.

La reunión contó con la participación de representantes Promueve Bolivia, ProExport de Colombia, Pro-Ecuador y PromPerú, quienes además acordaron el desarrollo de actividades de promoción y divulgación en cada uno de los países andinos.

En el marco del Encuentro Empresarial Andino, se realizará una Macro Rueda de Negocios para la cual se han seleccio-nado los siguientes sectores: Alimentos (agroindustria y pesca), Textil-Confec-ciones, Joyería, Autopartes, Materiales de construcción, Insumos para minería, Plásticos, Manufacturas de madera (mue-bles), Manufacturas de cuero (calzado), y Productos Farmacéuticos.

Por otro lado en lo referente a la pro-moción comercial conjunta en China se acordó la participación en la Feria FHC a realizarse en Shanghai en noviembre del 2012, especializada en el sector alimen-tario.

Fuente: CAN

UNIÓN EUROPEA Y CNT EP: ACUERDO DE COOPERACIÓN

FUSIÓN ENTRE LAS AEROLÍNEAS LAN Y TAMEl Consejo Administrativo de Defensa Económica de Brasil (CADE) aprobó de manera unánime la fusión entre las aerolíneas LAN y TAM.

Contactos de Prensa Lan Ecuador: Esther Palacios, Directora Comunicaciones, [email protected],

Julieta Cedeño, Auxiliar Comunicaciones, [email protected]

Ferias


Casi 500 reuniones de negocios han sido realizadas por las pymes latinoamericanas durante los encuentros bilaterales “ANU-GA Matchmaking” organizados por AL-INVEST IV junto con la red Entreprise Europe Network.

ANUGA es una de las ferias de alimen-tos y bebidas más grandes del mundo con más de 6500 expositores y alrededor de 150 000 visitantes profesionales.

Según los resultados de las encuestas realizadas a las PYMES participantes, la misión empresarial organizada por el Consorcio de Coordinación y Servicios de AL-INVEST IV en ANUGA facilitó la identificación de posibles clientes y proveedores y permitió conocer detalles

ANUGAcierra para las empresas latinoamericanas con casi 500 reuniones de negocios

La misión empresarial organizada en el marco del Programa AL-INVEST IV en ANU-GA realizada en octubre de este año en Colonia, Alemania contó con más de 110 empre-sas latinoamericanas, entre las cuales 55 han sido co-expositoras.

Las empresas latinoamericanas se han declarado muy satisfechas con los resultados de la feria.

sobre las tendencias en los mercados in-ternacionales.

Los encuentros bilaterales “ANUGA Matchmaking” han reunido un total de 853 empresas procedentes de 32 países. Entre los países que concretizaron la ma-yor cantidad de citas aparecen México, Bolivia y Chile. En total, las pymes la-tinoamericanas registradas realizaron casi 500 citas, lo que significa un promedio de 7 citas por empresa.

De los servicios ofrecidos, las pymes par-ticipantes destacan: los estudios de mer-cado (“Alimentación y bebidas procesa-das en Europa”) y las fichas sectoriales (Bebidas, Cárnicos, Étnicos, Frutas y Ver-duras), el seminario técnico sobre “Cómo exportar a la Unión Europea” organizado junto con el servicio Export Helpdesk de la Comisión Europea, los circuitos guiados y las visitas técnicas (visita al Real-Future Store, taller del porvenir del comercio, visita a Sünner Brauerei, la cer-vecería más antigua de Colonia, visita a la empresa Krüger, líder en el mercado europeo en el sector de productos instan-

táneos y Zentis, una de las empresas más grandes de Europa en el sector del proce-samiento de frutas).

La misión contó con la participación de 15 socios de AL-INVEST IV: la Unión Industrial Argentina, la Cámara de Ex-portadores de Santa Cruz y la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (Bolivia), la Confederación Nacional de la Industria y la Federación de las Industrias de Rio Grande do Sul (Brasil), Eurochile, la Cámara de Expor-tadores de Costa Rica, la Corporación de Exportadores de El Salvador, la Aso-ciación Guatemalteca de Exportadores Agexport, la Federación de Agroexpor-tadores de Honduras, la Nacional Finan-ciera y el Eurocentro TEC de Monterrey (México), la Cámara de Comercio de Lima (Perú), la Cámara Nacional de Co-mercio y Servicios del Uruguay y la Cá-mara de Industrias del Uruguay.

* Prensa y comunicación: Simona Obreja, [email protected]

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America Industrial No.121 Enero 2012

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