Analisis de Puesto

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SANTO TOMAS

SEMINARIO:

DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

CONTADOR PBLICO

PRESENTAN:

CINTHIA IVONNE ARGUELLO NAJERA

ARIADNA VERONICA BARRERA CABALLERO

RENE MORGA MARTINEZ

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTA:

VIOLETA CASTILLO MEDINA

CONDUCTOR.C.P.CARLOSMARTINEZCHAVEZ

Mxico, D.F.

Diciembre 2009

Pgina1


A Dios.

Por darme la oportunidad de vivir.

A mis padres.

Gracias por darme la vida y estar con migo en todo momento. Gracias por todo pap y

mam por darme una carrera para mi futuro y por creer en mi, aunque hemos pasado

momentos difciles siempre han estado apoyndome y brindndome todo su amor, por

todo esto les agradezco de todo corazn que estn con migo a mi lado.

Los quiero con todo mi corazn y este trabajo que llevo mucho tiempo hacerlo es para

ustedes; por ser la mas chica de sus hijas aqu esta lo que ustedes me brindaron,

solamente les estoy devolviendo lo que ustedes me dieron en un principio.

Gracias mam por estar con migo, por ser mi mejor amiga, por todo tu apoyo, cario y

comprensin que me has dado desde que nac TE AMO MAMA NO SABES CUANTO.

Gracias a los dos los amo.

A mi hermana.

Gracias por tu cario, comprensin y enseanzas. Por estar a mi lado en todos los

momentos de mi vida. Te quiero mucho hermana.

A mis tos, primos y sobrinos.

Gracias por todo el apoyo y cario que me han brindando durante toda mi vida.

Arguello Najera Cinthia Ivonne

Pgina2


A dios:

Por acompaarme todos los das de mi vida.

A mis padres:

Silvia; por ser mi mejor amiga, mi aliada, mi ejemplo, gracias por todo el apoyo a lo

largo de mi vida, ya que se hay algo que se hacer bien es por ti. Que esta sea la

recompensa a tantos aos de entrega, desvelos y apoyo. Estamos juntas hoy y

siempre. Te amo con todo mi corazn.

Jos Lus; detrs de este logro estas tu, gracias por tu apoyo, confianza y cario y

sobre todo por darme la oportunidad de hacer realidad este sueo compartido, por

alentarme a hacer las cosas que quiero, de igual manera espero que esta la

recompensa a tantos aos de entrega, trabajo, y esfuerzos. Te adoro y te amo con

todo mi corazn; t me has enseado a luchar con todo por cumplir mis metas.

A mi hija monse:

No te imaginas todo lo que significas para m. Este logro es tuyo mi nia hermosa

ya que has sido y sers el motor y mi fuerza por siempre. Te amo mucho mucho.

A Lus Verde:

Gracias por tu comprensin y apoyo durante todo este tiempo. Te amo.

A mi hermano Lus:

Gracias por estar con migo en las buenas y en las malas, por tu apoyo y ayuda,

por confiar en mi, se que cuanto con tigo. Te quiero hermanito chulo.

A mis primos y tos:

Gracias a todos ustedes por estar con migo y por su apoyo; los quiero.

A mis amigas:

Por su amistad, cario, confianza, por ayudarnos mutua mente a hacer este sueo

en comn realidad, espero que vivamos juntas muchas cosas mas, las quiero.

Ariadna Vernica Barrera Caballero

Pgina3


Gracias a mis Padres Vicente y Susana.

A quienes me han heredado el tesoro ms valioso que puede drsele a un hijo:

amor. A quienes sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de su

vida para formarme y educarme. A quienes la ilusin de su vida ha sido

convertirme en persona de provecho. A quienes nunca podr pagar todos sus

desvelosnianconlasriquezasmsgrandesdelmundo.

Por esto y ms Gracias

Gracias a mi amor Vctor.

Por tu apoyo incondicional, compresin y amor que me permite sentir poder para

lograr lo que me proponga. Gracias por ser parte de mi vida; eres lo mejor que me

ha pasado. A tu familia por apoyarme en cuando lo necesitaba y darme la ilusin

ms grande que una mujer puede tener.

A mis Hermanos.

Gabino, Eligia, Vicente. Enrique y Azucena.

Por estar cuando los necesite y demostrarme cuanto me quieren en los momentos

difciles. Con amor y respeto.

A mis sobrinas (os).

A ti Andrea, Mayra, Valeria, Michelle, Ricardo y Tania, por ensearme lo lindo que

es ser ta, darme el amor y alegra que solo los nios pueden dar.

A mis amigas

A ti Marisol que siempre has estado apoyndome en seguir adelante con este

seminario y la ayuda que me diste cuando lo necesite, Nancy por tus consejos y

escucharme tanto en los momentos difciles y felices de estos dos ltimos aos.

Al Profesor C.P. Carlos

Por apoyar tanto a m como a m equipo Fnix durante el seminario, con sus

enseanzas y consejos que cada sbado nos hacan reflexionar.

A mi equipo de seminario.

Por todos los das que pasamos juntos, por la amistad que logramos y mas que

nada por el apoyo que me dieron cada sbado durante el seminario.

Castillo Medina Violeta

Pgina4


A dios.

Por ponerme en este camino de abundancia y bienestar.

A mis padres.

Por forjarme con esos principios tan bellos y por estar ah siempre al

pie del can. Por creer en mi y darme la oportunidad de realizarme

en esta profesin que me encanta. Son los mejores papas del mundo,

los amo.

A mis hermanos.

Por ser mis segundos padres y amigos, por preocuparse tanto por m

y siempre tratar de llevarme por el camino del progreso, los quiero.

A mis tos y primos.

Por ser tan consentidores conmigo y por todo su apoyo.

Rene Morga Martnez

INDICE

Pgina5


INTRODUCCIN..

UNIDAD I MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1.1.

1.1. 1.

1.1.2.

1.1.3.

1.1.4.

1.1.5.

1.1.6.

1.1.7.

1.1.8.

1.1.9.

1.1.10.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

Definicin.

Sistemas deterministicos y probabilisticos.

Limites de los sistemas

Subsistemas suprasistemas

Sistemas cerrados y abiertos ..

Comunicacin.

La cibernetica

El proceso administrativo .

Entradas, salidas y transformacin

La teoria de sistemas y el administrador ..

1

3

4

5

6

6

8

8

8

9

9

UNIDAD II RECLUTAMIENTO

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Solicitud de empleo .

Entrevista inicial o preliminar .

Definicin de entrevista ..

Entrevista de seleccin 18

Entrevista basada en competencias .. 18

Fases de entrevista .. 19

Rapport 19

Clima 19

Cierre 19

Informe de la entrevista . 19

Pruebas psicologicas ..

De trabajo .

Examen medico ..

Estudio socioecinimico ..

14

16

17

20

20

20

22

Pgina6


UNIDAD III SELCCION

3.1.Importancia de la seleccin 24

3.1.1. Que es la seleccin? .25

3.1.2. Principios de la seleccin de personal 25

3.1.2.1 Colocacin . .26

3.1.2.2 Orientacin ..26

3.1.2.3. tica Profesional 27

3.1.3. Elementos de seleccin tcnica .27

3.1.3.1 Estudio basados en competencias que

Ayudan en la seleccin .28.

3.1.3.2 Diagrama de flujo ...29

3.1.4. Vacante .30

3.1.5. Requisicin 30

3.1.6. Anlisis y evaluacin de puestos ..31

3.1.6.1. Puesto ..31

3.1.6.2. Anlisis .32

3.1.7. Inventario de recursos humanos ..33

UNIDAD IV CONTRATACION

4.1

4.1.1

4.1.2

4.1.3

4.1.4

4.2

4.2.1.

4.2.2.

4.2.3.

Tipos de contratos individuales en virtud de su duracion .34

Artculo 35 lft 34

Condiciones de trabajo .. 34

Jornada de trabajo .. 38

Salario y sueldo mnimo . 39

metodos de descripcion y analisis de puesto . 42

La observacin directa. .. 47

Cuestionarios 48

Entrevista con titular del puesto de trabajo .49

UNIDAD V INDUCCION

Pgina7


5.1

5.1.1

5.1.2

5.1.3

5.2

5.2.1

5.2.2

5.3.

5.3.1

5.3.2

5.4.

5.4.1.

5.4.2.

5.4.3.

5.4.4.

5.5.

5.5.1

5.5.2.

CONTRATO DE TRABAJO 50

Necesidad Legal. 51

Necesidad Administrativa .. 51

Definicin .. 51

FORMA . 52

Tipos de contratos. (Conforme a su duracin) 52

Contenido .52

Afiliacion al instituto mexicano del seguro social 56

Necesidad Legal ..56

Tramite ..57

INFONAVIT ..60

Sindicato 60

Registro .61

Expediente.62

Hoja de Servicio ..62

Bienvenida (induccion)63

Plan de Induccin.64

Actividades 64

UNIDAD VI ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

6.5.

6.6.

6.7.

6.8.

6.9.

6.10.

Introduccin . 65

Aplicacin del proceso electronico de datos .. 66

Necesidad legal .. 69

Necesidad social 69

Necesidad de eficiencia y necesidad .. 69

Terminologa basica . .69

Aplicacin y utilizacin .. 71

Metodologa del analisis 72

Entrenamiento de los analistas . 76

Recopilacin de la informacin ..77

UNIDAD VII SUELDOS Y SALARIOS

Pgina8


7.1.

7.2

7.2.1

7.2.2

7.2.3

7.2.4

7.3

7.3.1

7.3.2

7.4.

7.5.

7.6

Introduccin . 79

Definiciones. 79

salario 79

Sueldo 80

Salario Nominal 80

Salario Real ..80

El desarrollo economico y social .. 81

Consideraciones En Mxico ..82

Productividad 84

Elementos integrantes de la remuneracion en el trabajo . 85

Condiciones legales 86

Valuacin de puesto 86

UNIDAD VIII PRESTACION Y SERVICIOS

8.1. Introduccin ..88

8.2 Cuadro analitico de las prestaciones en efectivo otorgadas

Por el I.M.S.S 90

Consideraciones ..93

UNIDAD IX DESARROLLO DEL PERSONAL

Introduccin ..108

Necesidad del desarrollo 108

Diez pasos para implementar el desarrollo .111

Plan de vida y carrera .117

Capacitacion del personal ..118

Proceso logico120

Capacitacin sistematica 130

Instructor .130

Pgina9


UNIDAD X COMPETENCIAS LABORALES Y PLANEACION DE PROGRAMAS

DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS.

Introduccin 131

Polticas .. 132

10.2.1. Conceptos y requisitos . 133

Programas y procedimientos . 134

Programas . 135

Procedimientos 136

El instructivo 138

Concepto 138

El instructivo como instrumento de procedimientos y programas 138

Contenido y forma del instructivo 138

EL reglamento interior de trabajo 139

Concepto 139

Contenido140

Forma143

Estudio de competencia laborales como instrumentos para

la planeacion de programas de desarrollo143

10.5.5. D.N.C 144

UNIDAD XI RELACIONES LABORALES

11.1. Definicin

11.2. Ley federal de trabajo

11.3. Los rganos de los trabajadores

11.4. Contratos colectivos

11.4.1. Concepto

11.4.2. Contenido

11.4.3. Forma

11.5. Consideraciones

146

146

152

158

159

159

163

163

Unidad XII

CLIMA LABORAL

Pgina10


12.1.Liderazgo conceptos.. 164

12.2. Cultura, concepto. 166

12.3 . Motivacin, concepto 167

12.4. Modelo de Atkinson. 169

12.4.1. Cinco premisas. 170

12.4.2. Teora de Maslow. 172

12.5. El comportamiento humano 176

12.5.1. Las ciencias del comportamiento. 178

12.5.2. La conducta.. 178

12.5.3. El hombre como sistema biopsicosocial. 180

12.5.3.1. Caractersticas 181

12.5.3.2. La sensopercepcin 181

UNIDAD XIII RELACION EMPRESA SINDICATO.

13.1

13.2

13.3

13.4

Breve panaroma Actual Del Sindicalismo. 186

Relacin entre los trabajodores agremiados

y la poblacion economicamente activa. 187

Relacin entre los trabajodores agremiados

y la poblacion dedicada a las actividades secundarias 188

Estudio de campo 189

UNIDAD XIV EVALUACION DEL DESEMPEO

14.1

14.2

14.2.1

14.2.2

14.2.3

14.3

14.3.1

14.3.2

14.3.3

Finalidades Y NECESIDADES DE LA EVALUACIN.190

Requisitos de la medidas de ejecucin192

Concepto..193

Algunas Medidas Mas Comunes..194

Consecuencias disfuncionales de las medidas de ejecucin..194

La Calificacion de los meritos196

Caracteristicas.196

Periocidad.197

Metodos.197

UNIDAD XV HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Pgina11


Introduccion..202

Concepto202

Factores del medio que ejercen accion sobre el

funcionamiento del organismo204

Enfermedad profesional y sus impactos205

15.2.2 Reglamentacion206

15.3.1 Seguridad industrial accidentes, sus causas, prevencion..208

Deteccion de riesgos..210

Indices de frecuencia en accidentes210

Impacto economico, social y psicologico de accidentes211

CONCLUSION .212

INTRODUCCIN

Pgina12


Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las

organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y

rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha

pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en

el factor humanos su principal clave de xito .

Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer

sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de

tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas

las Organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo

de los recursos humanos.

Sin embargo y pese a que el ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS de

trabajo no se ha considerado un medio comnmente aceptado para implementar

el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado

su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin

adecuada, determinado como una herramienta bsica para el establecimiento de

toda poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas

en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin

que proporciona este procedimiento.

As que el objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las

responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la

empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar

correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las

cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre

diferentes puestos.

Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a

cualquier tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad,

volumen de trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos analizar.

Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como:

Reclutamiento.

Seleccin de personal.

Formacin.

Evaluacin del rendimiento.

Valoracin de puestos.

Anlisis de retribuciones

Seguridad y salud.

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En definitiva, podemos decir que se trata de una importante herramienta de

gestin del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia

organizacin interna del trabajo y resulta sencillo de implantar, aporta resultados

positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar

desarrollando otro tipo de herramientas de gestin ms avanzados.

Adems otro de sus objetivos de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo

(ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se

van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para

llevarlas a cabo con xito.

En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de

seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un

segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de

Puestos de Trabajo (ADP)

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el

diseo de otro tipo de herramientas ms avanzadas que nos permitirn continuar

mejorando en la gestin del desarrollo de nuestro equipo humano.

A travs del anlisis y descripcin de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la

organizacin, describir su misin, funciones principales y tareas necesarias para

desempear de modo completo dichas funciones.

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UNIDAD I

MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Teora de los sistemas

Los sistemas administrativos son considerados las herramientas bsicas de

cualquier organizacin. Cuando son bien concebidos, gracias a ellos, las

actividades administrativas pueden fluir normalmente.

La utilizacin de sistemas administrativos parece ser la metodologa mas

adecuada para el logro de los objetivos centrales de cualquier organizacin. No se

puede decir que el buen rendimiento, habilidad para gerenciar, lograr nuevos

negocios y crecimiento de una organizacin, etc. se debe a la casualidad, sino

que depende en gran parte de la planeacin y diseo de los sistemas

administrativos y de informacin como base fundamental en todo proceso de

decisiones.

La rapidez con que se producen los cambios, ya sean sociales, ambientales,

tecnolgicos, etc., conllevan a las organizaciones a idear sistemas administrativos

ms dinmicos, ms fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de

las estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales con el fin de lograr

valores programticos que permitan la integracin de insumos complejos, tanto

internos como externos.

En la actualidad, la mayora de las organizaciones modernas apuestan al

desarrollo de sistemas administrativos que le permitan hacer frente a la

complejidad y multiplicacin de las operaciones en forma bastante efectiva.

1.1.1 Definicin

Un conjunto de elementos

Dinmicamente relacionados

Formando una actividad

Para alcanzar un objetivo

Operando sobre datos/energa/materia

Para proveer informacin/energa/materia

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Caractersticas de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de

cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de

objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los

lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta

arbitrariedad.

Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente

relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y

globalismo (o totalidad).

Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los

elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una

distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con

probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta

como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De

estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y

homeostasia.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,

para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La

entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin,

disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y

del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio

o instrumento de ordenacin del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los

sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un

equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

1.1.2. Sistemas deterministicos y probabilsticos

En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos

y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el

software.

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocando las organizaciones como un sistema cerrado.

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Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando

son determinsticos en lugar de probabilsticos.

Un sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus

variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere

que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol

la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales

son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos.

Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:

Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones: la

organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es

potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e

incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son

probabilsticas y no determinsticas. El comportamiento humano nunca es

totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a

diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que

consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un

comportamiento previsible.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes

menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas.

1.1.3. Limites de los sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin

dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un

proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo

del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los

resultados de los subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno

que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en

salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra,

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en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los

productos.

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin

de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio

preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o

criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en

constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las

procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su

capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas

del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el

sistema, tambin puede ser una amenaza.

1.1.4. Los Subsistemas y Suprasistemas

Los subsistemas, conformaran un modelo general de un sistema administrativo,

los cuales trabajando coordinadamente son los que lograrn el engranaje

adecuado para el buen funcionamiento de la organizacin.

El avance tecnolgico, el tamao de las organizaciones y la rapidez con que se

producen los cambios en el orden poltico, econmico, jurdico, fiscal y social,

estn obligando a idear procedimientos administrativos ms dinmicos, ms

fluidos y flexibles que a veces tienden a romper con las estructuras y

procedimientos del desempeo exacto y eficiente que aconseja la administracin

tradicional, a efecto de lograr valores programticos que reclaman la unificacin e

integracin de insumos complejos, tanto internos como externos. Es decir, los

requerimientos de operatividad para responder a la dinmica del ambiente que se

encuentran en la produccin, o sea en los resultados; con un concepto de eficacia

o efectividad, ms que en los procedimientos internos, con un criterio de

eficiencia.

1.1.5 Sistemas Cerrados y Abiertos

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e

influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.

La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.

Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y

sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los

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sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el

termstato):

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o

sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.

El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta

reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.

Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema

cerrado.

SISTEMAS EN EMPRESAS Y ORGANISMOS VIVOS

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones,

tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus

necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser

transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es

equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,

habiendo una relacin entre las entradas y salidas.

Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando

sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede

alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con

materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa

pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de

compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de

salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la

empresa.

Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el

conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se

desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como

mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y

de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para

el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados

en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde

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las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y

mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la

previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos

necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.

1.1.6 Comunicacin

La Comunicacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un

supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado

por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un

objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar,

tanto en serio como en paralelo.

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes

rasgos esenciales:

En el crecimiento.

En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.

En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una

creciente interdependencia.

Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus

unidades componentes.

Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por

creciente heterogeneidad".

1.1.8 Proceso Administrativo

La forma como se establecen los enlaces entre la organizacin y su ambiente es

mediante los elementos cclicos: Insumo-Proceso Organizacional-Producto-

Retroalimentacin. Las transacciones que realiza la organizacin a travs de

estos enlaces varan en frecuencia, intensidad, duracin y direccin, segn la

disposicin que ocupa el sistema organizacional dentro del ambiente. Se pueden

distinguir por lo tanto dos clases de ambiente: el cercano, inmediato o enfocado y

el distante, mediato o difuso.

El Ambiente inmediato, cercano o enfocado, se compone de la amalgama de

personas, organizaciones y medio fsico con las cuales la organizacin tiene

transacciones o contactos directos e intensivos, adems de ser los que

condicionan las circunstancias que afectan la asignacin de recursos y la

absorcin de los productos.

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Resulta obvio que las transacciones de una organizacin con su ambiente

inmediato o cercano son frecuentes, de una gran intensidad y muy directas,

aunque su duracin vara debido a la dinmica y al cambio a que estn sujetas.

El contenido y forma del ambiente inmediato dependen de la naturaleza de la

organizacin y de sus actividades; sin embargo, en trminos generales consta de

componentes como las personas que absorben los bienes o servicios de la

organizacin, las instituciones directamente relacionadas con las actividades de la

misma, las unidades supervisoras tanto ejecutivas como legislativas, la

disponibilidad de recursos, etc.

El ambiente distante, lejano o difuso: Se refiere a las fuerzas ms amplias de la

sociedad o las personas o entidades que influyen o tienen impacto en forma

indirecta sobre la organizacin o en forma directa sobre el ambiente inmediato.

Las transacciones de la organizacin con el ambiente distante, a pesar de ser

penetrantes, son por tanto indirectas, de baja frecuencia e intensidad, aunque a

veces de una mayor persistencia en el tiempo que las del ambiente inmediato.

Entre las fuerzas, organizaciones e individuos que componen el ambiente distante

de una organizacin se pueden mencionar las condiciones econmicas generales,

las tendencias demogrficas, el nivel tecnolgico, la estabilidad poltica, el nivel

cultural, la estructura de otros sistemas no directamente relacionados, etc.

1.1.9. Entrada, Salida y Transformacin

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que

provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,

las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los

sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con

intermedios.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o

resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los

insumos y salen cosas diferentes, que son los productos

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UNIDAD II

RECLUTAMIENTO

2.1 Fuentes de reclutamiento

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la

bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as

un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos

empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del

reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan

la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada

vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no

abundan en ninguna sociedad.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes

mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan

de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las

vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las

caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue

necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en

contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese

entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los

cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.

Planes de recursos humanos.

Prcticas de reclutamiento.

Requerimientos del puesto.

Lmites y desafos del reclutamiento

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a

abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin

laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea

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de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos

factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las

condiciones econmicas varan rpidamente.

El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:

Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la

economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.

Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las

estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos

casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados.

Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y

sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente

en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las

previstas constituyen un factor vital.

Polticas y normas de la organizacin:

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en

limitantes de las actividades de reclutamiento.

Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que

los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados

puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no

solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el

ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.

Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de

conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin

instituye esta poltica.

Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de

reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones.

Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las

compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a

mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea,

el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y

comerciales de la corporacin.

Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de

un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la

contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros

incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.

Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas

legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una

organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una

corporacin.

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Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo

Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su

medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el

xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras culturales para

examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas

auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se

difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o

mejorarla. La auditora puede incluir preguntas, como lo son:

Cmo emplean los empleados su tiempo?

Cmo interactan entre ellos?

Tienen autoridad?

Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?

Cmo escala el personal dentro de la organizacin?

Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los

gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de

los empleados.

Elementos de una planeacin eficaz de Recursos Humanos

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o

modelo.

Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de

recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y

demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios

y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.

Pronstico de la demanda de empleados

Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el

pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los

objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en la

demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos

econmicos, que influyen en gran parte.

Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona

aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre

cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema. Existen 2

enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.

Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn

ingresos ms altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es

posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto

que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.

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Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se

intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es

esencial responder a lo siguiente:

Para desempear este puesto:

Qu es necesario hacer?

Qu es necesario saber?

Qu es necesario aprender?

Qu experiencia es realmente relevante?

Costos:

El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son

poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser

considerable para la organizacin.

Incentivos:

Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin

venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de

ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Reclutamiento fuera de la organizacin

A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un

reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un

nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director

ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de

promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la

organizacin, sino ms bien en que nivel se incorporan.

Fuentes de reclutamiento externo

Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto.

Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la

misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas

pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no

son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados.

La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de

reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las

organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con

base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo

desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las

agencias locales de empleo o ambas.

Anuncios:

Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los

anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,

identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la

solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados

pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.

Revisin preliminar realista del puesto:

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Acto de dar informacin a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto,

incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.

Reclutamiento entre las clases protegidas

Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el

empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una

parte esencial de cualquier poltica EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para

reclutar miembros de las clases protegidas.

2.1.1 Solicitud de Empleo

Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes

candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin

objetiva.

Datos personales:

El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El

reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son

operativas para el puesto.

Preparacin acadmica:

La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los

candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin

acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados

acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.

Antecedentes Laborales:

Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o

si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el

desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias

del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las

compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados

constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas

importantes de la personalidad.

Referencias:

Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes

del candidato.

Autenticidad:

Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la

rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,

ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta

clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo

de prueba.

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Seleccin de personal

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de

pasos que consumen cierto tiempo.

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se

emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia

en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin

de contratar a uno de los solicitantes.

Objetivos y desafos de la seleccin de personal

La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las

tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere

cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten

conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de

seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para

disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres

elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros

elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de

empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el

que se inscribe toda la actividad.

Seleccin interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca

una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable

que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al

personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado

externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y

es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese

segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de

reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

Razn de seleccin:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las

vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.

Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin.

Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.

La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos

finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.

Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin

bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y

de las personas contratadas ser bajo.

El aspecto tico:

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los

obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo

ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida

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mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente

no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal,

sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un

funcionario corrupto.

2.1.2. Entrevista Inicial o Preliminar

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante

los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por

una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: Recepcin Preliminar De Solicitudes

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La

seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la

peticin de una solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de

datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas De Idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre

los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son

con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los

aspirantes.

Pas 3: Validacin de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas

mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro

aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el

desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando

la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que

no debe emplearse para fines de seleccin.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de

la demostracin prctica y el racional.

El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las

predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el

contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la

demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina

muchos elementos subjetivos.

Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se

entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al

mismo individuo, se obtendrn similares resultados.

Paso 4: Verificacin De Datos Y Referencias

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Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen

tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores

del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen

aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada

que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad

de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la

prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 5: Entrevista Con El Supervisor

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene

en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los

nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para

evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos).

Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la

decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en

proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el

mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona

que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta

puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al

departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados

no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa.

Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la

competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el

supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado,

contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.

Paso 6: Descripcin Realista Del Puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el

resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de

familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

2.1.3 Definicin de Entrevista

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como

objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear

el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el

puesto?

Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su

popularidad radica en su flexibilidad.

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Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de

empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin

en dos sentidos.

Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y

validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario

que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es

cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo

estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:

Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la

empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras

diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms

entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona

basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en

reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite

ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los

diferentes solicitantes.

Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no

previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista

estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,

conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas

que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe

responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el

entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la

impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso

sumamente mecnico.

Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con

preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona

una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte

no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las

caractersticas especficas del solicitante.

Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de

ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta

como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de

inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema

planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a

las que incluye el puesto.

Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en

condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante.

La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la

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presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la

de la entrevista.

2.1.3.3 Fases de la entrevista

1. Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas

especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la

idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que

seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en

posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los

niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.

2. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de

aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de

representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

3. Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una

conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir

informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una

comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a

evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.

4. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto

en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la

entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al

candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la

opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato,

no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.

5. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el

entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones

generales sobre el candidato (lista de verificacin post entrevista).

Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un

clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de

errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o

rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir

el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador

lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez

alguna.

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Errores del entrevistado:

Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar

tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no

estar debidamente preparado para la entrevista.

2.14 Pruebas Psicologicas

2.1.4.1 De Trabajo.

El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y

sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse

antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de

los resultados de validacin obtenidos por el diseador.

Instrumentos para la administracin de exmenes:

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de

seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad

limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las

menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y

desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin

o conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto

incluya la funcin desempeada.

Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a

determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es

prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que

el costo no justifique la inversin.

Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente

la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las

pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas.

Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

2.1.4.2 Examen Mdico

Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del

solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas,

en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con

frecuencia.

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El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en

exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Resultados Y Retroalimentacin

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron

cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma

adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto

y lo desempee productivamente.

Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s,

requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios

favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de

conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura

o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de

evaluacin y factores similares.

Orientacin y ubicacin

Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de

personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin

llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.

Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de

trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante

productivo dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y

se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las

primeras impresiones del recin llegado sean positivas.

Ubicacin Y Obstculos Para La Productividad

Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor

tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su

labor.

Tasa de rotacin de nuevos empleados:

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus

objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo

cual favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo

de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los gastos de

reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros en

el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la

nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y

herramientas especialmente calibrados).

Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de

rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los

empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de

rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un programa

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de orientacin (tambin llamado de induccin) que sirve para familiarizar a los

empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros empleados.

Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen

mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de

orientacin aprenden sus funciones rpidamente.

Socializacin:

En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo

porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La

socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y

aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin.

El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la empresa y

los del individuo.

Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales,

como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la

organizacin se transfieren al recin llegado. La capacitacin contina y expande

el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las

funciones que se espera que desempee.

Promociones:

Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin

mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general,

se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las

promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad.

Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante

que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:

Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las

personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.

Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta

alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta

regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es

garanta de xito en un nivel superior.

Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo

que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque

radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos

subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten

ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se

emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y

objetividad.

Transferencias:

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de

responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.

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La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una

herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de

personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms

corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere

nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con

potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de

satisfaccin.

Separaciones

Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el

empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales

y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el

mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el

mnimo de dificultades para la organizacin.

Renuncias:

Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas

con miembros de la organizacin o a razones personales.

La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de

dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha

surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la

organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa

negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado

junto con el gerente de relaciones industriales.

Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:

Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las

vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.

Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la

organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de

recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones

basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la

poblacin global.

Suspensin de relaciones laborales:

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba

procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son

poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es

probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los

trabajadores.

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UNIDAD III

SELECCIN

Antecedentes

La seleccin en su sentido ms simple ha existido desde los orgenes de la vida

eligiendo a travs del tiempo a las especies ms aptas para la supervivencia y

definitivamente se ha convertido en una caracterstica inherente al hombre, quien

desde los inicios de su historia se ha dado a la tarea de escoger a los individuos

ms aptos para realizar una actividad especfica, por ejemplo, la depuracin racial

de los espartanos, quienes seleccionaban a los hombres ms fuertes para la

milicia o la bsqueda de personal capacitado para manejar maquinaria

especializada durante la revolucin industrial. Sin embargo, estos mtodos de

seleccin se efectuaban solo basndose en caractersticas fsicas especficas,

mediante la observacin, la obtencin de informacin subjetiva o simplemente en

la intuicin y aun cuando stos mtodos se siguen utilizando en muchas

organizaciones modernas, analizaremos mejores opciones para efectuar una

seleccin de personal lo ms objetiva posible y que responda a las diversas

necesidades actuales de una organizacin.

3.1 Importancia de la seleccin

Como se mencion anteriormente, en la actualidad las tcnicas de seleccin de

personal tienden a ser menos subjetivas, determinando los requerimientos de los

recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten

encontrar a los candidatos ms idneos, evaluando las caractersticas fsicas e

intelectuales de los candidatos, as como su actitud para el trabajo, utilizando para

ello diversas herramientas como entrevistas, pruebas psicolgicas, exmenes de

conocimientos, mdicos, etc.

Para las organizaciones, sobrevivir en condiciones de competencia depende de la

combinacin ptima de los recursos materiales y humanos de que disponen,

siendo en ltima instancia los recursos humanos el elemento ms valioso con que

cuenta una organizacin, ya que stos dan sentido y significado a los otros

recursos en el logro de los objetivos preestablecidos. Por lo tanto, podemos

afirmar que las organizaciones dependen para su funcionamiento y evolucin,

primordialmente del elemento humano con que cuentan, en pocas palabras, una

organizacin es el retrato de sus miembros.

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En resumen, la importancia de la seleccin de personal radica precisamente en

ser el punto de partida para crear organizaciones de calidad, contratando al mejor

candidato que rena las caractersticas adecuadas para realizar sus funciones.

Los individuos que son cuidadosamente analizados, de acuerdo con las

especificaciones establecidas, es probable que aprendan las tareas de sus

puestos con ms facilidad, que sean ms productivos y que se ajusten mejor a la

cultura de la organizacin que los que han sido 31 contratados sobre una base

ms informal. Como resultado de una seleccin cuidadosa se benefician tanto el

individuo como la organizacin.

3.1.1 Qu es la seleccin?

Como se ha mencionado, seleccionar es escoger a la persona adecuada para

realizar una actividad o funcin especfica. Por lo tanto, la seleccin de personal

consiste en examinar las habilidades y capacidades de los aspirantes que se han

reclutado a fin de decidir sobre fundamentos objetivos, cules de ellos tienen

mayor potencial para el desempeo de un puesto y mejores posibilidades para un

desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.

Para lograr lo anterior, es importante que durante el proceso de seleccin se

tomen en consideracin los objetivos y las polticas de la organizacin y que se

utilicen los mtodos ms cientficos para la evaluacin de los solicitantes, adems

no debemos olvidar que se est seleccionando personal para una organizacin y

no para un puesto o tarea especficos, y que este proceso tiene lugar durante un

momento en la vida del individuo y del desarrollo de la organizacin, lo que lo

convierte en un proceso delicado y complejo ya que implica equiparar las

habilidades, aptitudes, intereses y personalidad de los solicitantes con las

especificaciones de un puesto y con los objetivos y polticas de una organizacin.

Considerando todos los puntos anteriores, la seleccin de personal es, la eleccin

de la persona adecuada para un puesto adecuado que permita la realizacin del

trabajador en el desempeo de sus funciones y el desarrollo de sus habilidades y

potenciales a fin de lograr que su trabajo sea ms satisfactorio para s mismo, y

para la comunidad en que se desenvuelve contribuyendo de esta manera a los

propsitos de la organizacin.

3.1.2 Principios de la seleccin del personal

Ya que el proceso de seleccin de personal es muy delicado y de vital importancia

tanto para los aspirantes a un puesto como para la organizacin, el personal

responsable de dicha seleccin debe tener tanta informacin sobre los candidatos

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y los puestos como sea posible as como polticas y procedimientos que los guen,

pero sobre todo es de primordial importancia enfatizar en los tres principios

fundamentales de la seleccin de personal.

3.1.2.1 Colocacin.

Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta la necesidad de

cubrir solo un puesto en particular, sin embargo, parte de la tarea del

seleccionador es tratar de identificar habilidades o aptitudes que puedan

aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin, as

pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado

puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto para ingresar a la

organizacin por otras caractersticas personales, es necesario descubrir dichas

habilidades e identificar en que parte de la organizacin pueden ser de utilidad, es

decir que un candidato puede ser aceptado para un puesto distinto al que

originalmente hizo su solicitud ya que uno de los propsitos del proceso de

seleccin debe ser el considerar las necesidades totales de la organizacin y

asociar a las personas y a los puestos con la mayor efectividad posible.

3.1.2.2 Orientacin

Tradicionalmente, la labor del seleccionador se ha limitado a las fronteras de la

propia organizacin en la cual se desarrolla y es por ello que cuando un candidato

no es aceptado por dicha organizacin simplemente se le rechaza. Sin embargo,

no hay que olvidar que toda organizacin forma parte a su vez de un sistema

econmico, social, cultural, etc., y que por ello debe cumplir con sus

responsabilidades sociales.

Entonces, cuando el candidato no es aceptado es recomendable orientarlo hacia

otras posibles fuentes de empleo o hacia su propia superacin a travs de una

escolaridad adecuada o el mejoramiento de ciertas habilidades o la solucin de

sus problemas de salud, etc.

Sin embargo, en la prctica sucede exactamente lo contrario, es muy comn que

si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le miente diciendo

que su solicitud ser estudiada y despus se le avisar el resultado, cuando la

verdad es que ya se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el

problema esperando que el candidato encuentre otro empleo. Parece ser que si

se les dice a los candidatos que no han sido aceptados, stos desearn saber las

razones de la decisin queriendo juzgar el trabajo de los propios seleccionadores,

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as pues queda a juicio de dicho seleccionador el realizar esta orientacin para

que sea adecuada sin menospreciar al candidato y atendiendo los principios

ticos necesarios.

3.1.2.3 tica profesional

Parece ser que muchos seleccionadores no se han percatado de las enormes

Implicaciones ticas y humanas de su trabajo, ya que al tomar una decisin en el

Proceso de seleccin implica una serie de repercusiones las cuales en algunos

casos pueden afectar a vida futura del candidato si no es aceptado, o si se le

coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades o tiene ms capacidad de la

necesaria, etc., todas son circunstancias que pueden convertirse en fuente de

frustraciones para el candidato y que por lo tanto, pueden afectar su salud mental,

su estabilidad familiar, social y por lo tanto afectar negativamente a la

organizacin.

Finalmente, el principio tico debe tambin ser slido respecto a la informacin

que se le solicite al aspirante, si bien es cierto que debemos obtener toda la

informacin necesaria para soportar nuestra decisin, debemos tener presente el

tipo de informacin que solicitemos, que no deber atentar contra los derechos y

la privacidad de los individuos, adems de cuidar la confidencialidad de esta

informacin ya que ser registrada y archivada, por lo que tambin debemos dejar

en claro quines sern las personas que deban tener acceso a dichos registros

dentro de la organizacin.

3.1.3 Elementos de la seleccin tcnica

Para cumplir con esta responsabilidad es necesario que las decisiones estn

fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un

procedimiento establecido.

Las decisiones basadas en corazonadas, intuiciones e incluso en la buena

voluntad, no pueden suplir a los procedimientos de seleccin diseados para

ayudar al seleccionador a cumplir con su responsabilidad profesional y humana.

Las tcnicas de seleccin se orientan a descubrir competencias muy concretas en

el menor tiempo posible.

Entrevistas focalizadas, simulaciones con papeles asignados, pruebas grupales

son algunas de las actuales tendencias.

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3.1.3.1 Estados basados en competencias que ayudan a la seleccin

El reconocido psiclogo de la Universidad de Harvard, David McClelland, en un

artculo publicado en 1973 titulado Testing for competence rather tan for

intelligence (Examinar las competencias ms que la inteligencia), resumi varios

estudios que demostraron que las pruebas de aptitud, usadas tradicionalmente

por los psiclogos para predecir desempeos, no lo hacan en realidad. Adems,

con frecuencia las pruebas tenan bases culturales y, por lo tanto, tendan a

desviarse. Tambin descubri que otras medidas tradicionales utilizadas en el

proceso de contratacin, tales como resultados de exmenes y referencias,

tampoco eran buenos indicadores del xito en el cargo.

McClelland se encamin a buscar una alternativa a las pruebas de aptitud e

inteligencia tradicionales, lo que lo llev a medidas ms profundas que denomin

competencias.

Una competencia se define como una caracterstica subyacente de una persona

que le permite demostrar un desempeo superior en un determinado puesto, rol o

situacin:

1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar

una computadora.

2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema especfico, como

lenguaje de computacin.

3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en pblico; representa lo

que la persona considera importante y refleja sus valores, tales como ser un

trabajador diligente o un lder.

4. La autoimagen es la visin que los individuos tienen de s mismos y refleja la

Identidad, como verse a s mismo como un especialista.

5. Los rasgos son caractersticas duraderas de las personas y reflejan la manera

como tendemos a describir a las personas (por ejemplo: ella es confiable o l es

adaptable), estas caractersticas son conductas habituales mediante las cuales

reconocemos a las personas.

6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que

conducen y orientan la conducta con un determinado foco (por ejemplo: los

resultados (orientacin al logro) y deseos de mejorar).

Es importante identificar los diferentes niveles ya que tienen implicaciones

significativas para la planificacin de los recursos humanos. Los niveles ms altos

de habilidades y conocimiento suelen ser ms fciles de adquirir y desarrollar,

mientras que aquellos que se encuentran debajo de la superficie son ms difciles.

Como resultado, tiene ms sentido reclutar o seleccionar en funcin de esas

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competencias profundamente arraigadas, que entrenar personas para que las

adquieran en el corto plazo. Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un

periodo de tiempo ms largo al planificar caminos para el desarrollo de carrera y

cambios de puestos para las personas, dndoles la oportunidad de desarrollar

caractersticas que sern importantes en el futuro, para cargos ms altos.

Adems, cuanto ms complejo sea el puesto o el rol, hay ms probabilidades de

que el mejor desempeo est conducido por las caractersticas encontradas en

los niveles ms bajos del iceberg que por las habilidades y conocimientos

relacionados con la tarea que se encuentran en el tope. Por lo tanto, seleccionar

sobre la base de las calificaciones o habilidades no ayudar a elegir a los

individuos que tendrn los mejores desempeos para estos puestos.

Al definir competencias, es importante distinguir entre dos categoras principales:

1. Competencias umbral.-

Son las caractersticas que cualquier ocupante del puesto debe tener para realizar

ese trabajo con eficiencia, pero que no distinguen a los desempeos promedio de

los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor de seguros debe tener un

conocimiento adecuado sobre sus productos, pero eso no es necesariamente

suficiente para garantizar un desempeo destacado.

2. Competencias diferenciadoras.-

Son las caractersticas que tienen los individuos con desempeos superiores, y

que los distinguen de aquellos con desempeos promedio. Por ejemplo, un

vendedor de seguros con orientacin al cliente y empata, que puede ponerse en

el lugar de un cliente potencial para entender realmente cuales productos son

importantes para l y cules no. El estudio basado en competencias tiene como

marco de referencia el desempeo de las mejores personas en el puesto. Las

organizaciones pueden mejorar su desempeo general al contratar candidatos

que posean esas competencias. El costo de una mala seleccin puede ser muy

alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto vacante,

incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, as como viajes, alojamiento y

atencin de los candidatos. Posteriormente, considere las implicaciones negativas

en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen:

Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo.

Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo

desempeo en el rol.

Oportunidades perdidas, ventas que no se concretan, procesos que no

mejoran, objetivos que no se cumplen.

nimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio.

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3.1.4 Vacante

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es:

puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a

realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a

imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando.

Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de

Analisis de Puesto

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