Análisis del Sector de Transporte AereoTradicional

TRANSPORTE AÉREO TRADICIONAL EN EUROPA

PROFESOR G. MATA PhD


1 INTRODUCCIÓN 41.1 Transporte 41.2 Competencia intermodal 41.3 Transporte Aéreo 4

2 ANÁLISIS GENÉRICO DEL SECTOR 42.1 Definicion del sector de actividad 52.2 Principales magnitudes del sector 6

2.2.2 Segmentación del mercado 62.2.3 Ingresos compañías aéreas en 2008 (en millones de €) 72.2.4 Destinos desde la unión europea 8

2.2.5 Proyección a 2014 93. ANALISIS PEST - MACROENTORNO 10

3.1 Entorno Político 103.1.1 Legislación europea: 103.1.2 Legislación española: 113.1.3 El espacio aéreo 123.1.4 Eurocontrol 123.1.5 Espacio único europeo: 133.1.6 Proyecto sesar 14

3.2 Entorno Económico 153.2.1 Recesión económica mundial: 163.2.2 Volatilidad en el precio del petróleo: 173.2.3 Fusiones y adquisiciones 213.2.4 Alianzas 22

3.3 Entorno Social 233.3.1 Cambio del estilo de vida 233.3.2 Conflictos laborales (Causa de carácter Económico-Social) 23

3.4 Entorno Tecnológico 253.4.1 Accesibilidad del Internet 253.4.2 Comunicaciones audio-visuales. 25

3.5 Otros factores en el macroentorno 253.5.1 Catástrofes medioambientales 253.5.2 Terrorismo 26

3.6 Resumen análisis PEST 274 MICROENTORNO 27

4.1 Las cinco fuerzas de Porter 274.1.1 Barreras de entrada y posibilidad de nuevos entrantes. 284.1.2 Licencias 284.1.3 Necesidad de capital 284.1.4 Productos Sustitutivos 29

4.1.4.1 Compañías de bajo coste como producto sustitutivo 294.1.5 Poder negociador de proveedores o vendedores 314.1.6 Poder negociador de clientes. 324.1.7 Barreras de Salida 324.1.8 Rivalidad Competitiva 32

4.2 Resumen 5 fuerzas de porter 325. El entorno genérico según el modelo de The Boston Consulting Group 336 El ciclo de vida de la actividad 347 EL ENTORNO GENÉRICO SEGÚN EL MÉTODO MATA. 35


8. ANÁLISIS INTERNO 379. CONCLUSIONES 40

9.1 cadena de valor de una compañía aerea tradicional 37Anexo I: Principales alianzas 41Anexo II: Cronología principales fusiones y adquisiciones 44ANEXO III: Gráficas costes de escala 45ANEXO IV: Proceso de obtención de licencia 46


1. INTRODUCCIÓN

1.1 TRANSPORTE

Los sistemas de transporte son elementos esenciales para el desarrollo de la actividad económica. En efecto, un sistema de transporte eficiente y adecuado a las necesidades del mercado potencia la oferta económica al provocar una importante reducción de los costes productivos de las empresas, una mayor agilidad y flexibilidad de los intercambios entre los operadores económicos y la posibilidad de interconexión de los distintos mercados regionales o nacionales. Por el contrario las deficiencias en los servicios de transporte pueden dificultar el crecimiento de la economía y producir desajustes que desvían los aumentos de la demanda agregada hacia incrementos en los precios. Por otra parte, no hay que olvidar la importancia de este sector en el sistema económico y social por cuanto que facilita la movilidad de las personas y los intercambios de bienes haciendo posible el acceso de las materias primas, mercancías y personas hacia los centros de producción, de trabajo, de ocio o de prestación de servicios. En relación con el transporte hay que destacar también la importancia que tienen en la configuración de las mismas determinadas infraestructuras que resultan necesarias para su desarrollo, tales como las carreteras, los puertos, los aeropuertos o la red ferroviaria.

1.2 COMPETENCIA INTERMODAL

La competencia intermodal. A la hora de analizar las posibilidades de introducción de competencia en este sector hay que tener presente también la llamada competencia intermodal, esto es, la existencia de competencia entre los distintos modos de transporte. Así por ejemplo el transporte por carretera compite con el transporte por ferrocarril en el tráfico de viajeros y mercancías.

El transporte aéreo compite con el transporte de superficie en largas distancias (superiores a 400 km) e incluso en distancias medias para viajeros con un alto valor del tiempo. Recientemente los trenes de alta velocidad han entrado en competencia con el avión en dichos trayectos. Finalmente el transporte marítimo y el aéreo resultan competitivos en determinados trayectos cortos y en los tráficos interinsulares.

1.3 EL TRANSPORTE AEREO

Tras la I Guerra Mundial se dio una evolución, sobre todo en Europa, de las compañías aéreas comerciales tan pronto terminó la primera Guerra Mundial. Las primeras compañías de aviación comercial europeas son KLM (holandesa), Czech Airlines (República Checa). KLM voló por primera vez en 1920.

Los años treinta vieron el gran florecimiento de las líneas aéreas comerciales Tras la II Guerra Mundial los transportistas aéreos comerciales recibieron incluso un mayor impulso cuando los propulsores de los aviones se hicieron más grandes y eficientes. Un avance importante tuvo lugar en 1958 con la inauguración, por parte de las líneas aéreas británicas y estadounidenses, del avión a reacción para el transporte comercial. Aparte de los aviones supersónicos, un gran avance en los viajes aéreos fue la introducción, en 1970, del Boeing 747, el llamado reactor jumbo, que puede llevar desde 360 hasta más de 500 pasajeros en vuelos regulares.


2. ANÁLISIS GENÉRICO DEL SECTOR

2.1 DEFINICION DEL SECTOR DE ACTIVIDAD

El transporte aéreo, en el que se incluye la aviación civil, es uno de los servicios más importantes del mundo. Gracias a su desarrollo y a sus logros en los ámbitos de la técnica y los servicios, este sector es uno de los que más ha contribuido al progreso de la sociedad moderna. El transporte aéreo es intensivo en mano de obra. La informática ha permitido a las líneas aéreas automatizar muchas tareas, no obstante lo cual, siguen siendo empresas de servicios, cuyos clientes requieren una atención personal. Debido en parte a su larga historia como industria reglamentada, el sector de las líneas aéreas cuenta con un índice de sindicación muy elevado.

El sector está experimentando un período de cambio sin precedentes. Tres fenómenos interrelacionados se están combinando para transformar la estructura del sector: la progresiva liberalización del mercado de productos, el impulso de la privatización o comercialización de las compañías públicas de aviación y otras instalaciones y servicios, y la acelerada carrera hacia la globalización por parte de la dirección de las líneas aéreas, tanto en lo relativo al mercado de productos como al mercado de trabajo.

Las compañías aéreas, generalmente de carácter privado y que cotizan en los principales mercados de valores mundiales, están experimentando por un lado un proceso de concentración mediante alianzas para ofrecer una red de destinos global; y por otro están desarrollando otro modelo basado en las rutas “punto a punto”. Este segundo modelo se desarrolló inicialmente para distancias cortas o moderadas (cerca de los 2000 km.), pero se está empezando a extender a vuelos más largos.

Esto nos lleva a los principales competidores directos de las líneas tradicionales dentro del sector de la aviación, las líneas aéreas de bajo coste. Estas líneas han supuesto un cambio muy grande en el marco europeo de la aviación.

Otros competidores de las líneas aéreas tradicionales son las líneas ferroviarias de alta velocidad en rutas nacionales, la mejora de infraestructuras de carretera y las mejoras del transporte marítimo y fluvial que están siendo fomentadas por la Comisión Europea para evitar el riesgo de congestión de los grandes ejes y de desequilibrio territorial y crear así unas condiciones para el reequilibrio entre modos de transporte.


2.2 PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR

A continuación, analizaremos, al igual que adjuntaremos algunos gráficos principales magnitudes del sector tales como el tráfico aereo en Europa, la evolución del mismo, cuotas de mercado e ingresos de las principales compañías entre otros.

2.2.1 TRÁFICO AÉREO

En los datos de la tabla adjunta, destacamos los cerca de 10 millones de vuelos que hubo en Europa durante el año 2009, siendo 31.000 vuelos el día de mayores operaciones y 26.000 vuelos diarios de media.

En comparación con el 2008, la cifra de vuelos ha disminuido un 6,6% debido a la recesión económica mundial. Cabe reseñar que el 2010, las cifras progresivamente van mejorando y volviendo a la tendencia alcista que históricamente venía sucediendo. La evolución podemos verla en el siguiente gráfico:

Otro dato reseñable, son los 6 billones de importe total de todas las rutas realizadas.

En el gráfico adjunto se ve de manera muy clara como ha afectado la recesión económica que comienza en el año 2008, con una clara disminución en el tráfico aéreo, con una disminución del crecimiento e 2008 que se confirma con la clara caída en 2009.


En el segundo semestre del año 2009 hacia el año 2010, el tráfico vuelve a repuntar y a día de hoy, en Febrero del año 2011, las cifras mejoran a la par que la mejora de las economías del mundo y vuelven a la tendencia alcista que venía sucediendo históricamente.

2.2.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADOComo vemos en él gráfico, vemos como está segmentado el mercado, siendo reseñable el 20,9% de cuota de mercado que ya tienen las compañías de bajo coste. En lo que se refiere al ámbito que estamos estudiando, las líneas aéreas tradicionales, hablamos de un

58,5%, subiendo este dato hasta entorno al 60% si contamos los vuelos chárter, que en muchos casos están operados por las líneas áreas tradicionales o en su defecto, compañías filiales de éstas mismas


2.2.3 INGRESOS COMPAÑÍAS AÉREAS EN 2008 (En millones de €)

1.- Air France- KLM 34.434 12.- Northwest Airlines 12.5282.- Lufthansa Group 30.849 13.- Qantas 11.9753.- British Airways + Iberia

25.219 14.- US Airways Group 11.700

4.- FedEx 24.421 15.- Singapore Airlines 10.8725.- AMR Corporation 22.935 16.- Emirates Group 10.5726.- United Airlines 20.143 17.- ACE Aviation 10.1577.- Japan Airlines 19.641 18.- Southwest Airlines 9.8618.- Delta Airlines 19.154 19.- Cathay Pacific 9.6619.- British Airways 17.062 20.- Korean Air 9.49610.- Continental Airlines 14.232 21.- SAS Group 8.04411.- Ana Group 13.102 22.- Iberia 7.617

La fusión Air France –KLM lidera el ranking de las compañías por ingresos a nivel mundial en el año 2008, la siguen el grupo Lufthansa (Austrian Airlines, British Midland, Swiss..) y la reciente fusión British Airways –Iberia. Como veremos más adelante, estos 3 grupos son los que se están afianzando como los lideres del sector tanto en Europa como a nivel mundial.

2.2.4 DESTINOS DESDE LA UNIÓN EUROPEA

LEYES

MEDIO-AMBIENTE

SOCIOLOGIA

ECONOMIA

POLITICA

CULTURA

DEMOGRAFIA

TECNOLOGÍA

Empresa


2.2.5 Proyección a 2014

Cabe destacar que entre los 10 primeros puestos, la mitad de los mismos son europeos, sumando entre todos ellos 673 millones de pasajeros:

A continuación, hablaremos del macroentorno:

3. ANALISIS PEST - MACROENTORNO


3.1 Entorno Político

Se ha producido un cambio enorme en el panorama político y social a nivel europeo en los últimos años con la creación de un espacio único europeo, su ampliación y la creación de una normativa europea que se superpone a las normativas locales o nacionales.

Como se puede comprobar en el siguiente gráfico, el impacto primero de la creación y la posterior ampliación del espacio europeo para incluir no solo a los nuevos países incorporados del este de Europa, si no a países exógenos al movimiento europeo pero con una importancia muy grande como Rusia; ha supuesto un incremento muy elevado del número de vuelos en las últimas décadas.

La evolución continuada de la última década se ha visto truncada en los últimos dos años debido a la fuerte recesión económica mundial y el número de vuelos ha permanecido estancado desde 2008.

3.1.1 Legislación Europea:

2001. Techos de emisiones

2002. Estrategia sobre la Contaminación atmosférica

2004. Otros contaminante

2008. Empresa Común Clean Sky

En 2008 se publicó el Reglamento por el que se crea la Empresa Común Clean Sky.

Durante 7 años la industria investigará para la generación de un transporte aéreo europeo más limpio, al tiempo que se fortalecen la seguridad y la competitividad de la industria. Su misión es demostrar y validar los avances tecnológicos necesarios para alcanzar las metas fijadas: una reducción de las emisiones de CO2 del 50 % en 2020 mediante una reducción en el consumo de combustible. Además se persigue una reducción del


80% en las emisiones de NOx y del 50% en el ruido exterior percibido, y un avance sustancial en la reducción del impacto de la fabricación, mantenimiento y eliminación de aeronaves y productos relacionados en el medio ambiente.

2008. Directiva sobre calidad del aire ambiente

La Directiva 2008/50/CE aprobada en 2008, es relativa a la calidad del aire ambiente y a una atmósfera más limpia en Europa. En ella se definen medidas destinadas a:

Definir los objetivos de calidad del aire ambiente

Evaluar la calidad del aire ambiente de los Estados miembros.

Obtener información sobre la calidad del aire ambiente con el fin de combatir la contaminación atmosférica.

Informar a los ciudadanos sobre la calidad del aire.

Mantener la calidad del aire cuando ésta sea buena, o mejorarla si es preciso.

Fomentar la colaboración entre los Estados miembros para reducir la contaminación atmosférica.

3.1.2 Legislación española:

2003. Primer Programa Nacional de Reducción de Emisiones

2007. Evaluación y gestión de HAP y otros contaminantes

2007. Ley de Calidad del Aire

2008. II Programa Nacional de Reducción de Emisiones

Relacionada con la Estrategia Española de Calidad de Aire, se define el II Programa Nacional de Reducción de Emisiones, que fija para España cuáles deben ser las emisiones máximas de NOx, COV, SOx y NH3 para el 2010.

2010. Participación pública en nuevo Real Decreto

A través de leyes el gobierno español establece los objetivos de calidad del aire y los requisitos mínimos de los sistemas de evaluación de dicha calidad del aire. Este proyecto contempla poder incluir medidas relativas a tráfico de vehículos de motor, aeronaves y barcos.

Como se ha podido comprobar las medidas legislativas tanto a nivel europeo como a nivel nacional van dirigidas en su mayoría a la regulación de aspectos medioambientales que requieren una investigación por parte de las compañías aéreas para reducir su influencia en materia de emisiones de CO2, otros productos contaminantes y ruidos.

La evolución continuada de la última década se ha visto truncada en los últimos dos años debido a la fuerte recesión económica mundial y el número de vuelos ha permanecido estancado desde 2008.


3.1.3 EL ESPACIO AÉREO

Entre los principios fundamentales del desarrollo ordenado y seguro del tráfico aéreo, está el diseño de las aerovías o rutas aéreas, de forma que su configuración permita la máxima flexibilidad y agilidad en la operación de las aeronaves.

El espacio aéreo es compartido por usuarios civiles y militares para una gran variedad de misiones y necesidades.

Al ser un recurso limitado, la gestión que se hace de él es fundamental para permitir la máxima flexibilidad y agilidad del tráfico aéreo, a medida que se incrementa el número de operaciones aéreas.

Para facilitar su gestión, la OACI (Organización Aviación Civil Internacional) ha dividido el espacio aéreo mundial en nueve grandes Regiones, una de las cuales es la denominada "Europea" o EUR. Esta configuración está, a su vez, subdividida en "Regiones de Información de Vuelo" o FIR.

La definición de distintos espacios aéreos permite atribuir la responsabilidad de proveer servicios de tránsito aéreo a distintos Estados y organizaciones, de manera eficiente y ordenada.

Las FIR se prolongan desde la superficie de la tierra o del agua hasta 24.500 pies. Con la aparición de los aviones de reacción que operan a una altura muy elevada, las FIR se ampliaron con la Región Superior de Información de Vuelo (UIR), que no tiene límite vertical definido, aunque sólo se ofrece servicio de control de tráfico aéreo hasta los 46.000 pies, algo más de 15 kilómetros de altitud, el techo máximo de las aeronaves actuales.

Las Regiones de Información de Vuelo se dividen a su vez en dos categorías: espacio aéreo controlado y espacio aéreo no controlado. Para el piloto la diferencia principal es la diferente topología y alcance de servicios de transito aéreo que se le proporcionan y, por tanto, de la distribución de responsabilidades entre el del propio piloto y los servicios de transito aéreo. Dicho de otra forma, en el primer caso el controlador de la circulación aérea es responsable de asegurar la separación de las aeronaves, mientras que en el segundo, facilita información al piloto acerca de las aeronaves presentes en la zona de las que tiene conocimiento, correspondiendo al piloto la responsabilidad de separarse de ellas y de los obstáculos terrestres.

3.1.4 EUROCONTROL

Es la Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea, cuya independencia y neutralidad así como asesoramiento técnico, ayuda a mejorar la seguridad aérea de sus 38 Estados Miembros asegurando una serie de funciones paneuropeas que aseguren un flujo fluido del tráfico aéreo entre Estados.

El primer objetivo de Eurocontrol es el de agilizar el tráfico aéreo pan-europeo, ante la necesidad de una mejor gestión del mismo impuesta por el constante incremento del número de vuelos.


El cumplimiento de este objetivo impone a la vez la necesidad de mantener los máximos niveles de seguridad, a la vez que mejorar la eficiencia del sistema de Navegación Aérea y minimizar el impacto en el medio ambiente.

Para todo ello, Eurocontrol:

Desarrolla, coordina y planifica la implantación en el corto, medio y largo plazo, de las estrategias de gestión del tráfico aéreo pan-europeo, así como los planes de acción correspondientes.

Trabaja de forma coordinada con las autoridades aeronáuticas nacionales, los proveedores de servicios de navegación aérea, los usuarios del transporte aéreo civil y militar, los aeropuertos, y demás actores del sector aeronáutico europeo.

Investiga sobre el desarrollo de nuevos sistemas y tecnologías, en colaboración con proveedores de servicios de control de tráfico, tanto civil como militar.

Eurocontrol se encarga además de proveer de forma directa a la industria aérea con servicios de control de tráfico aéreo, a través de un centro establecido en Maastricht.

3.1.5 ESPACIO ÚNICO EUROPEO:

Tras la Primera Guerra Mundial, Europa estaba muy dividida: casi todas los grandes países de Europa, EE.UU y Japón se enfrentaron entre sí causando una separación que tardaría décadas en arreglarse. Por consecuencia, en 1919 se firmó en Paris el Convenio Internacional de Navegación Aérea; por la cual cada país tenía su espacio aéreo.

En los años 60, entró en marcha EuroControl, de la cual ya hemos hablado, con el objetivo que estamos hablando: crear un espacio único europeo.

En 2004, y para reducir el coste de la navegación aérea, se puso en marcha el proyecto SESAR, del cual hablaremos a continuación, que finalizará en 2012 con el tan ansiado objetivo.

Esto permitirá reducir el coste un 50%.

El mapa aéreo europeo pasará a constar de 9 regiones: NEFAB, NUAC, Báltico, Danubio, FABCE, FABEC, UK-IR, Mediterráneo Azul y Suroeste (región a la que pertenecerá España junto a Portugal).

El Cielo Único Europeo es una iniciativa de la Unión Europea que consiste en el desarrollo y puesta en práctica de una política común de transportes con el fin de conseguir un sistema de transporte aéreo eficaz que permita el funcionamiento seguro y regular de los servicios de transporte aéreo y que facilite por tanto la libre circulación de mercancías, personas y servicios. Estos fines se consiguen a través de una organización más racional del espacio aéreo, que aumente su capacidad a la vez que se garantice un alto grado de seguridad en todo el ámbito europeo.


Según Eurocontrol, en la actualidad, los costes asociados al modelo de espacio aéreo europeo fragmentado se sitúan entre los 880 y los 1.400 millones de euros anuales, los cuales se trasladan al precio final de los billetes.

Además, estos costes son entre un 30% y un 60% superiores a los de Estados Unidos y Australia.

La consecución de los objetivos del “Cielo Único Europeo” supondrá un paso importante hacia el aumento de la competitividad de los proveedores de servicios de Navegación Aérea en Europa, lo que repercutirá de forma beneficiosa en la sociedad europea.

Las principales implicaciones de la creación del “Cielo Único Europeo” para la prestación de servicios de Navegación Aérea son:

Reorganización de las estructuras del espacio aéreo con criterios de eficiencia, sin las fronteras nacionales de los países miembros de la UE similar a la desaparición de las fronteras físicas terrestres.

Uso flexible del espacio entre usuarios civiles y militares, lo que contribuye a mejorar el rendimiento y la capacidad del sistema y a la reducción de costes.

En la práctica, la implantación del “Cielo Único Europeo” permitirá, de forma progresiva:

Disponer de rutas más directas para los vuelos. Reducir los tiempos de vuelo. Conseguir ahorros de combustible y por tanto reducir las emisiones contaminantes a la

atmósfera. Aumentar la puntualidad. Reducir los costes.

Con la creación del “Cielo Único Europeo”, se introduce un cuerpo normativo común que permite a los Estados miembros una gestión del espacio aéreo más segura e integrada, con arreglo a criterios de funcionalidad más allá de los limites tradicionales que imponen la soberanía y las fronteras.

3.1.6 PROYECTO SESAR

SESAR (Single European Sky ATM Research) es un proyecto conjunto de la comunidad de transporte aéreo europea cuyo objetivo es la implantación para 2020 de una red ATM europea de altas prestaciones, nacida de la necesidad de crear una visión integrada y común sobre la evolución del sistema de gestión del tránsito aéreo. Su objetivo es atender, a través de la implantación de nuevos conceptos operacionales, procedimientos y tecnologías, el incremento de demanda y los requerimientos previstos para los próximos años.

En 2001, el Grupo de Personalidades (entre las cuales estaba Pedro Argüelles, Presidente de Aena) publicó un documento, llamado "Visión 2020", que recogía las necesidades de cambio para el sector del transporte aéreo con horizonte temporal 2020. Basándose en ellas, AECMA (asociación de fabricantes aeroespaciales) y más concretamente ATA (grupo de interés económico europeo formado por Airbus,


Thales y EADS) presentaron en julio de 2002 el informe STAR 21. En él se constataba la necesidad de acordar y llevar a cabo un plan europeo de implantación con objeto de alcanzar los objetivos planteados por el Grupo de Personalidades para 2020.

ATA promovió las conclusiones de este informe durante los dos años siguientes entre todos los grupos de interés del sistema de transporte aéreo (instituciones, asociaciones, empresas,...), culminando este proceso con la presentación a la Comisión Europea, el 30 de marzo del 2004, de una propuesta para realización del plan de implantación. Esta propuesta la asumió EUROCONTROL como propia, presentando a la Comisión Europea, el 20 de abril del 2004, una solicitud de financiación a través de los fondos TEN para dicho Programa, fondos que le fueron concedidos.

Dado que este Programa de Implantación se planteaba como un Programa conjunto de la comunidad europea de transporte aéreo, una de las condiciones para el uso de los fondos es que el Programa lo realizara un consorcio representativo de los principales actores europeos en ATM (proveedores, aeropuertos, aerolíneas, y fabricantes). Por ello EUROCONTROL firmaba -el 22 de noviembre de 2005 y tras concurso público- contrato con un consorcio liderado por ATA y en el que figuran representantes de las empresas más relevantes del sector del transporte aéreo.

La Iniciativa SESAR

Como se ha mencionado anteriormente, SESAR (Single European Sky ATM Research), representa la principal herramienta para la implantación del nuevo concepto operacional para la gestión del tráfico aéreo en Europa. El desarrollo de los procedimientos y la tecnología asociada así como el apoyo al despliegue de la misma, supone un complejo programa de I+D que constituye la principal apuesta europea para desarrollar los futuros sistemas de gestión del tránsito aéreo en Europa.

Desde un punto de vista organizativo, SESAR se constituye como una Joint Undertaking (JU) o Iniciativa Conjunta europea, en el que participan, a partes iguales, la Comisión Europea, Eurocontrol y la Industria ATM.

La participación de la Comisión Europea está garantizada con fondos comunitarios por medio del VII Programa Marco y DG-TREN en un marco temporal que se extiende inicialmente desde 2007 hasta 2013, aunque pudiera ser revisada por el Consejo Europeo.

Objetivos generales.

Los objetivos generales de la JU SESAR se pueden resumir en:

- Gestionar un aumento del volumen de tráfico aéreo hasta el triple del actual.- Reducir el 10% el impacto medioambiental de cada vuelo.- Reducir en un 50% los costes asociados a la gestión del tráfico aéreo.- Multiplicar por 10 la seguridad en el tráfico aéreo.

La consecución de estos objetivos permitirá una serie de beneficios:

a) Beneficios sociales (de cara al año 2020). Las contribuciones al producto interior bruto europeo (suma de contribuciones directas, indirectas e inducidas) equivalentes a 470.000 M anuales.

b) Beneficios operacionales cuantificados (cifras acumuladas entre 2008 y 2020.


En coste-efectividad: 8.000 M. En aumento de capacidad y reducción de retrasos: 9.000 M. En ahorros de combustible: 8.000 M. En calidad del servicio: 2.000 M.

3.2 Entorno Económico

Consideramos que las variable de carácter económico que mayor impacto está generando y que a su vez generará en el corto y medio plazo en el sector de las líneas aéreas en general y si cabe todavía más en las líneas aéreas tradicionales es básicamente la recesión económica mundial, por tanto, en vez de concretar en variables individuales como la renta per cápita, el desempleo, consumo, tipos de interés y demás variables que se estudiarían en condiciones normales, estimamos oportuno que en el análisis que vamos a realizar, hemos de tomar variables de modo global, debido a la incertidumbre y el estado cambiante en la que se encuentran los mercados en general y los países en particular en estos momentos, tal vez un análisis pormenorizado de todas las variables relevantes nos llevarían tal vez a sacar conclusiones parcialmente erróneas, por lo tanto, incidimos en que el análisis a realizar sobre el entorno económico lo enfocaremos de modo global sin entrar profundamente en variables puramente macroeconómicas.

3.2.1 Recesión económica mundial:

La actual recesión económica ha disminuido el desarrollo del sector. Sin distinción, tanto los pasajeros de negocios como los de placer se han reducido de manera sustancial, esto lo podemos observar en los datos de la IATA, que podemos ver en el siguiente gráfico:


La crisis provoca en los usuarios una búsqueda de métodos alternativos de transporte en la búsqueda del ahorro. Este hecho hace que puedan existir variaciones tanto en la demanda como en la oferta de billetes.

Del mismo modo, una caída del Euro frente a otras divisas, como el Dólar o la Libra Esterlina, puede incentivar los viajes con el objetivo de beneficiarse de ese cambio positivo frente a la moneda europea.

Por tanto, podemos concluir que la relevancia de la recesión económica global en el sector es brutal, dado que el futuro de las aerolíneas está directamente ligado al poder adquisitivo del cliente.

Impacto de la crisis en cifras:

La Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) prevé que las aerolíneas registren unas pérdidas de 5.600 millones de dólares (más de 3.849 millones de euros) en 2010, tras revisar sus pronósticos anteriores, que fijaban estos números rojos en 3.800 millones de dólares (más de 2.610 millones de euros) por los altos costes y los bajos rendimientos que sufre el sector por la caída de la demanda.

Entre 2000 y 2009 las compañías aéreas han cedido 49.100 millones de dólares (más de 33.750 millones de euros), con un promedio por año de 5.000 millones de dólares (más de 3.430 millones de euros).


En cuanto a la demanda, la asociación pronostica una caída del 4,1% para este año, mientras que el tráfico de pasajeros crecerá un 4,5% en 2010, un incremento más elevado que el previsto en septiembre, que se situaba en el 3,2%. En total, se espera que 2,28 millones de pasajeros vuelen el próximo año, con lo que el número total de usuarios se situará en los niveles de 2007.

Casos particulares:

Iberia:

Pérdidas en 2009 por importe de 273 millones de € por la caída de la demanda. Reducción de ingresos del 19%, de 5450 millones de € a 4409EBITDAR1: Caída del 87% - De 500 millones en 2008 a 61 en 2009.Cabe destacar una mejora sustancial de las cifras en el primer trimestre de 2010.

Lufthansa:

112 millones de € de pérdidas en 2009, frente a los 542 millones de € que obtuvo de beneficio en 2008.10% menos de ingresosEBITDAR: 130 millones € en 2009 por los 1300 de 2008Debido a las malas cifras, la empresa decidió suprimir el dividendo a cuenta a sus accionistas.

Air France – KLM:

Pérdidas netas de 1550 millones de € en el ejercicio 2009-2010.Caída de 15% de ingresos.EBITDAR: 51,2% menos, de los 2275 millones de € del ejercicio 2008-2009 a los 1111 del ejercicio 2009-2010

Como podemos observar, la crisis económica ha azotado duramente al sector durante el 2008 y gran parte del 2009 como no podía ser de otra manera. Con la lenta y progresiva recuperación de los mercados que se ha ido observando durante el año 2010 y principios del 2011, cabe augurar que las cifras del séctor poco a poco se estabilizarán de nuevo.

3.2.2 Volatilidad en el precio del petróleo:

Si bien es cierto que las compañías aéreas, tratan de cubrirse en la medida de lo posible, de la volatilidad del precio del petróleo con contratos de cobertura, esto es, acordar unos precios dentro de unos rangos con ligeras variaciones pero en ningún momento acorde estás al precio real en el mercado, puede suponer un alivio financiero cuando el precio de petróleo se

1 El Ebitdar es un ratio muy utilizado por algunos sectores, como el aéreo, que viene a complementar al Ebitda, al incluir gastos adicionales. El Ebitda evalúa los resultados de una compañía, en concreto es el beneficio antes de abonar intereses de financiación, impuesto de sociedades, depreciaciones y amortizaciones (del inglés, ‘‘earnings before interest, taxes, depreciation and amortization’’). La ‘‘r’’ que se añade para crear el Ebitdar refleja el coste de los gastos brutos por arrendamientos, que se definen como los gastos por ‘‘leasings’’ operativos más gastos contingentes por alquileres, antes de ingresos por subarrendamientos.


dispara, en cambio puede suponer un lastre económico muy importante cuando el precio del petróleo disminuye por debajo del precio negociado, es decir, las compañías realmente, estarían comprando el petróleo por encima del precio de mercado.

Cabe resaltar antes de entrar en profundidad en cómo afectan las variaciones del petróleo a las compañías aéreas, los costes por combustible le suponen a las propias compañías entorno al 30% de sus costes totales.

Analizaremos con unos gráficos, como afectaría esta cuestión:

En esta gráfica, vemos claramente la evolución que ha sufrido el precio del petróleo en los últimos 40 años, hay una tendencia general alcista, pero con claros picos, de importantes subidas y bajadas en cortos períodos de tiempo, esto incide, de manera brutal en los costes que tienen que soportar las compañías aéreas en determinados momentos.

Para entender mejor el impacto que generaría, podemos ir a un ejemplo reciente y que a día de hoy, están sufriendo gran parte de las compañías del sector.

A muchas compañías, les tocó negociar un nuevo contrato de cobertura a mediados de 2008, momento en que el precio del petróleo estaba en máximos históricos y ello conllevó a que muchos contratos de cobertura se cerrasen en precio en un rango de entre los 100 y 130$, ante la previsión de que el precio podía llegar hasta los 200$.

Los problemas llegaron cuando el precio volvió a caer en picado y muchas compañías se encontraron que estaban pagando un precio mucho más elevado que si fueran directamente al mercado a comprar el crudo.

Vayamos con ejemplos y cifras reales del impacto que ha generado esta cuestión en muchas compañías:


Iberia: En el primer trimestre de 2009 presentó pérdidas por orden de 117 millones de Euros.

La compañía española, según distintas fuentes del sector, venía pagando prácticamente el doble del precio del barril en el mercado debido a sus contratos de cobertura, esto originó y sigue originando pérdidas importantes en las cuentas de resultados, que a su vez, genera otros problemas, como recortes de personal para tratar de sufragar dichas pérdidas.

Otras como Lufthansa, presentaron pérdidas por 48 millones de € mientras que en Norteamérica, los costes de la coberturas supusieron pérdidas de muchísima mayor cuantía, Delta Airlines, presentó pérdidas por 503 millones de Euros, American Airlines 197 millones de Euros y United Airlines 178 millones de Euros, todas ellas, claramente perjudicadas por el claro lastre que llevan encima debido a la volatizad del precio del petróleo y lo complicado que les resulta.

A continuación, ponemos un gráfico muy clarificador sobre esta cuestión:

Se puede observar cómo ha ido evolucionando el precio del barril de petróleo y el porcentaje que le supone en sus costes totales el combustible a las compañías. Como hemos expuesto anteriormente, en 2008, con el precio del barril en máximos históricos, las compañías negociaron en esos momentos unos contratos de cobertura que se convirtieron en un verdadero lastre cuando en 2009 el precio medio del barril disminuyó considerablemente. A día de hoy, con la fluctuación que viene sufriendo el precio del crudo, donde en 2011 las aerolíneas verán cómo este año de nuevo su factura en combustible vuelve a subir. El sector aéreo mundial se prepara para afrontar unos gastos por carburante por valor de 156.000 millones de dólares (unos 113 millones de euros), lo que supone un incremento del 12% en relación al ejercicio anterior, según las estimaciones que maneja la IATA.


La factura de las aerolíneas se incrementará así en 34.000 millones de dólares (unos 25.000 millones de euros) en sólo un año, con lo que los costes por combustible representará ya de nuevo el 27% de los gastos totales de las compañías, 1 punto más que en 2010. Y eso que las

previsiones de IATA se asientan en unos ratios de evolución del mercado del petróleo conservadores.

“El mundo se mueve otra vez. Después de que en 2009 se produjera la mayor caída de la demanda en la historia de la aviación, la gente empezó a viajar y a hacer negocios de nuevo en 2010”, ha explicado Giovanni Bisignani, consejero delegado de IATA. “Las aerolíneas han cerrado el año ligeramente por encima de los volúmenes previos a la crisis, pero con un nivel patético del 2,7% en márgenes de beneficio. El reto ahora es convertir el crecimiento de la demanda en beneficios sostenibles”. Pero el petróleo pone en entredicho que el sector pueda conseguirlo rápidamente.

A continuación, vemos una gráfico de cómo está el mercado de futuros, en lo que al precio del petróleo se refiere:


El mercado de futuros en el precio del petróleo, es clave para valorar y negociar nuevos contratos de cobertura. Como ya habíamos comentado, el carburante supone entorno al 30% de los costes totales de una aerolínea y por este motivo, han de ser extremadamente cuidadosos a la hora de negociar nuevos contratos.

Las compañías aéreas están realizando grandes esfuerzos en tratar de buscarle soluciones a este tema concreto, pero la alta volatilidad del precio, así como la opacidad y el alto grado especulativo del propio mercado, hace casi imposible que las estimaciones y contratos que fijen, siempre estarán en el alambre.

Tampoco debemos obviar otro factor clave como lo es la durabilidad en el tiempo del petróleo como materia prima. Desde hace unos años, se viene advirtiendo que el petróleo va a escasear cada vez más y eso provocará subidas inevitables en el precio, por este motivo, muchas compañías ya estas buscando alternativas de carburantes como los biocombustibles, con el fin de asegurar el abastecimiento, al igual que la inclusión de la aviación en el mercado de emisiones de CO2, que supondría para las aerolíneas un gravamen por cada tonelada emitida.

Ante esta situación, compañías como Lufthansa, KLM, Japan Airlines, Virgin Atlantic y el constructor estadounidense Boeing han comenzado a realizar pruebas con biocombustibles -obtenidos a partir de materias de origen vegetal o animal- y a mezclar el carburante convencional con el de origen sintético. Con ello se pretende disminuir el impacto de los costes, evitar la dependencia de las reservas de petróleo y contribuir a la reducción de emisiones contaminantes.

Concluimos por tanto en este apartado, que el precio y la volatilidad del petróleo, es y será un factor clave en el devenir de las compañías.

3.2.3 Fusiones y adquisiciones

En tiempos de crisis, las fusiones suelen ser una tendencia en el sector de las líneas aéreas. Debido a la progresiva liberalización del sector, las economías de escala y la oportunidad de integrar rutas han actuado como incentivos en las fusiones de líneas aéreas.

De mayor o menor envergadura, todas las fusiones responden a un patrón similar, el objetivo es “fortalecer la competitividad de las aerolíneas para asegurar su sostenibilidad en el largo plazo. Las aerolíneas se asocian, complementan sus redes y reducen sus costes aplicando economías de escala.

Cuanto mayor sea el grupo, mayor será su capacidad de negociación en la compra de aviones, de combustible o de servicios aeroportuarios. Los usuarios, por su parte, pueden acceder a más destinos, mayores frecuencias y se suelen beneficiar con ventajas en los programas de viajero frecuente. Sin embargo, también existe el debate acerca de si la congregación de aerolíneas reducirá la competencia y, por lo tanto, encarecerá los viajes.


Distintos analistas vienen advirtiendo que se está llegando a un punto donde no habrá más espacio para la consolidación y que una vez completado dicho espacio, parece que la tendencia evolucionaría hacia asociaciones con grupos de otras latitudes, creando compañías cada vez más globales.

Por lo tanto, podríamos concluir que tanto las fusiones como las adquisiciones han tenido tienen y tendrán un impacto brutal en el sector de las líneas aéreas hasta tal punto que puede ser incluso la única salida para muchas compañías que están en continua crisis.

Ejemplo de impacto de fusión: Iberia-British Airways

La cotización de Iberia, tras el anuncio de fusión, subió un 20,73%, el mayor repunte diario de toda su historia.

Sinergias (combinación de las actividades de mantenimiento y de oficinas) de 400 millones de Euros a partir del 5º año de fusión.

Grupo capaz de competir a nivel mundial situándose como el 3º del mundo.

3.2.4 Alianzas (Véase Anexo II – Principales alianzas del mercado)

Las líneas aéreas de todo el mundo comenzaron a formar alianzas en el decenio pasado.

Las alianzas mundiales permiten a sus integrantes acceder a una red más extensa de rutas con mucho menos riesgo y con economías de escala y de alcance garantizada que de otro modo no podrían conseguir. En el marco de las alianzas, interesa en gran medida a las líneas aéreas la posibilidad de compartir tripulaciones y aeronaves en toda la red.

Las alianzas y otros tipos de acuerdos de cooperación entre líneas aéreas son una respuesta a la necesidad de incrementar el tráfico tributario y de adaptarse a un entorno cada vez más competitivo. Las alianzas representan asimismo una forma de unión sin tener que recurrir a las fusiones transfronterizas, que en muchos casos los gobiernos u órganos reguladores se han negado a aprobar: las líneas aéreas venden los billetes de sus rutas como si fueran vuelos directos y comparten prestaciones como las salas de los aeropuertos y los programas de viajero frecuente. En términos generales, las alianzas de líneas aéreas se han generalizado pero todavía están evolucionando, y con ello las relaciones entre los asociados van estrechándose y adquiriendo complejidad.

Las Alianzas Estratégicas por tanto son una forma de colaboración entre dos o más empresas que contribuyen al desarrollo del negocio de las mismas. Y los motivos están ligados a los cambios en el entorno económico que se ha experimentado en los últimos años como por ejemplo:

Internacionalización de las empresas El alto grado de avance tecnológico La creciente integración entre sectores La entrada de nuevos competidores.

De manera más concreta las alianzas estratégicas en el sector turístico son relaciones cooperativas de servicios que pueden incluir códigos compartidos, tarifas, beneficios y otros.

Conclusión:


Las mega alianzas son importantes por la globalización de la economía mundial, la que presenta grandes desafíos a las líneas aéreas que pueden ser superadas con éxito mediante alianzas. Cada línea integrante logra beneficios que la hacen más competitiva por los siguientes motivos:

Aumento en el tráfico de pasajeros; Alto nivel de estándares de calidad de servicio Mayor cobertura internacional Disminución de costos Aumento de rentabilidad.

Concluimos por tanto que las alianzas estratégicas entre líneas aéreas son acuerdos multilaterales orientados a construir marcas globales, las mismas que permitieron a cada socio obtener ventajas que las diferencien de la competencia.


3.3 Entorno Social

3.3.1 Cambio del estilo de vida

En los países desarrollados, los nuevos modos de vida, ha beneficiado de manera cuantiosa al desarrollo y crecimiento de las líneas aéreas.

La globalización se define como un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.

La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, plegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y en sus relaciones internacionales.

Sin querer entrar en las connotaciones políticas que sugiere el término, concluimos que la globalización ha sido un proceso clave en el constante crecimiento de los viajes, bien sean de negocios o de placer, en las sociedades desarrolladas motivados por el cambio del estilo de vida de las personas en su conjunto, que ha hecho que las personas utilicen con frecuencia el transporte aéreo.

Desde que el primer avión de reacción de pasajeros voló en 1949, el uso comercial de la aviación se ha incrementado en más de setenta y cinco veces. Ninguna otra forma de transporte ha experimentado semejante crecimiento. El transporte aéreo es esencial para el progreso económico. En un contexto de globalización creciente de países y mercados, el transporte aéreo posibilita el movimiento rápido de millones de personas y de bienes por valor de miles de millones de dólares destinados a los mercados de todo el mundo.

3.3.2 Conflictos laborales (Causa de carácter Económico-Social)

La continua y constante reestructuración del sector de la aviación civil tiene consecuencias para los trabajadores de esta rama de actividad. Las líneas aéreas tienden a recortar costes, entre ellos los costes de personal, y a exigir mayor productividad y mejor calidad de servicio a los trabajadores. Estas estrategias tienen consecuencias importantes para los sindicatos y para las relaciones laborales, ya que la descentralización siempre crea fragmentación, la automatización implica delegar la responsabilidad relativa al empleo y a las relaciones laborales con los proveedores externos y la desintegración puede crear una plantilla de segunda clase con condiciones de empleo inferiores. Así como la formación y la concesión de licencias de vuelo.

Alianzas sindicales

Una consecuencia probablemente imprevista de la creación de alianzas ha sido el establecimiento de otras «alianzas» que han unido a los representantes de sindicatos y asociaciones con afiliados en las compañías aéreas pertenecientes a una determinada alianza o de sus filiales autónomas. Estas alianzas se basan en el reconocimiento de que el sector de las líneas aéreas en general, y los grupos de líneas aéreas en particular, están evolucionando muy rápidamente hacia una red mundial de líneas aéreas. Si se reconoce el deseo de las líneas aéreas de aumentar al máximo el potencial de sus alianzas, se comprende también que


ello va a tener importantes repercusiones a largo plazo en los diversos grupos de trabajadores.

La Coalición Mundial de Pilotos Oneworld, compuesta de 12 asociaciones de pilotos, cree que la colaboración mutua y la unión en torno a objetivos comunes son esenciales para proteger los intereses profesionales de todos. Las asociaciones miembros se comprometen, por ejemplo, al intercambio inmediato de información y a reunirse periódica y puntualmente cuando la ocasión lo requiera para proteger y defender sus intereses, a desarrollar una estrategia común para proteger los intereses profesionales de sus miembros y a utilizar todos los medios legales, razonables y adecuados para proteger los derechos contractuales y jurídicos de éstos, así como sus perspectivas de promoción y sus intereses profesionales, incluida la negociación de acuerdos laborales y la elaboración conjunta de disposiciones concebidas para alcanzar los fines establecidos 35.

La ITF ha hecho de las tareas de coordinación sindical en las alianzas mundiales de líneas aéreas una de sus primeras prioridades. Se están organizando reuniones periódicas para las diferentes secciones (mantenimiento, tripulación de cabina, personal en tierra) de los sindicatos de cada alianza mundial (como la alianza solidaria Oneworld).

Dado el ritmo de globalización del sector, así como el aumento de las alianzas transfronterizas y entre compañías y las probabilidades de inversión, la subcontratación y todas las decisiones que se están tomando cada vez con más frecuencia a nivel interempresarial y multinacional, los sindicatos y las asociaciones de trabajadores con sede en un solo país que no pertenezcan a redes adecuadas de sindicatos podrían perder su poder de influencia en la futura reestructuración de la industria y en las decisiones sobre la localización de los empleos y las condiciones de trabajo de los trabajadores contratados para realizarlos. En un entorno semejante, la cooperación entre sindicatos, tanto a nivel nacional como internacional, asumirá probablemente una gran importancia en el futuro.

Las relaciones entre dirección y trabajadores en el sector del transporte aéreo han sido con frecuencia muy conflictivas. Según la OACI, muchos contratos laborales se firman únicamente tras largos enfrentamientos, los cuales en ciertos casos incluyen huelgas.

En los últimos años, multitud de compañías sufrieron huelgas de sus trabajadores, y Europa fue el escenario de más de gran parte de las mismas. A nivel mundial, los sindicatos de pilotos y de auxiliares de vuelo fueron los más activos a la hora de emprender acciones sindicales directas.

Con el fin de proteger las condiciones de empleo de los trabajadores de las líneas aéreas, los sindicatos de la aviación civil han recurrido siempre fundamentalmente a la negociación colectiva de ámbito nacional. En la actualidad, sin embargo, el 80 por ciento de los sindicatos negocia principalmente con cada compañía por separado, y otro 10 por ciento negocia primordialmente a nivel local (en el aeropuerto o el lugar en que estén empleados los trabajadores). Sólo un 10 por ciento de los sindicatos negocia a nivel nacional con varias compañías a la vez, y la tendencia es hacia la descentralización. Por consiguiente, a medida que las líneas aéreas construyen alianzas mundiales o fusiones, la negociación colectiva resulta cada vez más fragmentaria y localizada. Sin embargo, una preocupación inmediata de los sindicatos es hasta qué punto algunas líneas aéreas ya no están preparadas para negociar sobre aspectos fundamentales del cambio, como la jornada laboral, la remuneración en función del rendimiento y la flexibilidad.

IMPACTO


El impacto generado por muchas de las huelgas que han ido sucediendo a lo largo de los años debido a conflictos laborales entre los trabajadores y las compañías, al igual que los conflictos entre personal de tierra, en muchos casos, funcionarios del Estado, como por ejemplo, los controladores aéreos, ha generado un impacto brutal en el séctor, que en muchos casos, ha originado pérdidas millonarias a las compañías, por retrasos y/o cancelaciones de vuelo que las compañías han de soportar.

Por tanto, este asunto, es un factor clave y muy relevante en el devenir del séctor. El entorno cambiante, la continúa y constante reestructuración de las compañías, motiva que estos conflictos estén a la orden del día y por ello, los distintos agentes que intervienen en el sector han de ser de muy cuidadosos y responsables a la hora de plantear, negociar y firmar nuevos convenios colectivos.

3.4 ENTORNO TECNOLÓGICO

3.4.1 Accesibilidad del Internet

La popularidad y la rápida acogida del Internet en las últimas dos décadas ha agilizado el proceso para la gestión de los billetes. El uso masivo del Internet junto al desarrollo de nuevos equipos electrónicos, ha permitido a las compañías aéreas vender sus billetes de avión directamente a los clientes de una forma rápida, segura y confiable (e-tickets).

La eliminación de un intermediario por parte de las compañías aéreas, o terceros, abarato en hasta un 15% los procesos exteriores de gestión corrientes. Aparte, la posibilidad de fácilmente mercadear otros productos de la misma compañía, mientras el cliente realiza su gestión de compra, aumentaría la clientela de la misma.

El Internet y el desarrollo de nuevas tecnologías facilitaran las ventas y facturación de billetes con una continuidad indefinida ya que la tecnología está en constante actualización por la gran expectativa y demanda mundial.

3.4.2 Comunicaciones audio-visuales. En los últimos años, gracias al Internet y tecnología de punta, se han comercializados productos audio y visuales que mejoran la comunicación, especialmente entre personas en puntos geográficos muy lejanos. La aparición de vídeo conferencias, emails, teléfonos móviles entre otros facilitan la comunicación disminuyendo la necesidad de personas reunirse físicamente en un mismo lugar.

El incremento en la comunicación utilizando equipos tecnológicos disminuye aún más la necesidad de hombres y mujeres de viajar por razones de negocios. Esto afectaría la rentabilidad de productos (o rutas) específicamente en el nicho de los vuelos de pasajeros de negocios y no por placer.

Este factor, pensamos, fuera relevante en la venta de boletos de vuelos de negocios de una manera substancial, ejemplo de esto es la constante actualización y renovación de las clases de “Business” en los aviones para mantener al cliente satisfecho.

3.5 Otros factores en el macroentorno

El séctor aéreo es un séctor muy frágil y que no vive inherente y que se ve muy afectado ante las diversas situaciones que nos depara el mundo globalizado en el que vivimos. Estas causas, no se las puede englobar de manera concreta en ninguno de los apartados anteriormente citados (Factores de carácter económico, social, político o tecnológico), en


algún caso concreto si se podría hablar de circunstancias de carácter económico-social, político-económico, social-tecnológico, económico-tecnológico, pero hay otros casos, concretamos dos, que queremos destacar sobre el resto y que los englobaremos como causas de carácter individual o particular que afectan de manera significante a muchos sectores en general y al sector aéreo en particular, estas causas son causas diríamos, medioambientales, como ha sucedido recientemente con el volcán islandés que paralizó el espacio aéreo europeo de medio mundo, al igual que por desgracia, el tema del terrorismo, que afecta sustancialmente por distintas causas.

3.5.1 Catástrofes medioambientales

La nube de ceniza proveniente de la erupción del volcán Eyjafjalla ha costado a las compañías aéreas unos 1.270 millones de euros, por los seis días que ha estado colapsado el espacio aéreo europeo, según los cálculos de la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA). Las cancelaciones de los vuelos han impactado al 29% de la aviación oficial, afectando a 1,2 millones de pasajeros diarios.

Según un informe de la consultora Oxford Economics, la nube volcánica ha ocasionado pérdidas en el PIB mundial por valor de 4.700 millones dólares. Esta consultora afirma que no sólo el transporte aéreo sufrió los devastadores efectos del volcán, sino que la economía mundial sufrió por la paralización del espacio aéreo durante un mes, esto habla de la importancia del séctor aéreo para las economías desarrolladas, tal y como habíamos mencionado al principio de este trabajo.

Las rutas más afectadas por el cierre del espacio aéreo fueron las que operan desde Reino Unido hacia Estados Unidos, acumulando un 8% de las pérdidas diarias totales, hasta 24,9 millones de dólares (19,3 millones de euros).

A éstas le siguen las rutas domésticas de Francia, las de origen en Alemania y Estados Unidos y las domésticas de Reino Unido y de Alemania. En séptimo lugar se encuentran las rutas con origen en Reino Unido y con destino Australia, seguidas de Francia-Japón, Suiza-EEUU y Países Bajos-EEUU. Las rutas con destino-origen en España no aparecen entre la clasificación de las 20 que generaron más pérdidas de ingresos.

Con respecto al impacto económico sobre las aerolíneas, que la IATA cifró en 1.700 millones de dólares (1.322 millones de euros), la institución calcula que el 70% del mismo, medido en asientos por kilómetro disponible (AKO), parámetro que se aproxima al impacto sobre los ingresos, fue sufrido por aerolíneas europeas.

El segundo mercado más afectado fue el de Asia Pacífico, con un impacto del 11%, seguido de las aerolíneas estadounidenses (10%), Oriente Próximo (5%), África (3%) y Latinoamérica (1%).

La IATA advierte que este informe de pérdidas es una "conservadora estimación" basada en datos disponibles y verificable, que no incluye los vuelos cancelados el miércoles 21 porque a partir de esa fecha se comenzó a recuperar la normalidad y en los días siguientes se registró una actividad un 30% superior a la normalidad para restablecer el servicio y transportar a los pasajeros afectados por las cancelaciones.


Este tipo de cuestiones, hace que finalmente, una vez se hace el correspondiente balance, sirven para mejorar y aprender de cara al futuro, así es que ya se han tomado las medidas oportunas para ser tanto más eficaces como más eficientes en la toma de decisiones por parte de las autoridades correspondientes de cara al futuro. En muchos momentos, mientras el cielo europeo estaba cerrado, muchas compañías se cuestionaban de la rigidez tomada por las autoridades en la poca agilidad y celeridad, en pro de la seguridad, que se estaba tomando para reabrir el espacio aéreo europeo.

Otro asunto que han pedido las compañías y las autoridades es tratar de acelerar lo máximo posible la política de “Cielo único europeo” que hubiese permitido tomar con mucha mayor rapidez cualquier tipo de decisión, como la mencionada catástrofe del volcán islandés.

Concluimos por tanto, en este asunto particular, resaltando que la erupción del volcán islandés ha servido para marcar unas pautas de cara al futuro, como hemos dicho, por un lado para tratar de acelerar el espacio único europeo, así como habilitar un marco similar al aprobado tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 para permitir que los estados miembros concedan ayudas a las aerolíneas afectadas por la crisis que ha provocado la nube de ceniza.

3.5.2 Terrorismo

El 11 de septiembre de 2001 significó un antes y después en el devenir de las compañías aéreas, alterando básicamente las políticas internacionales de seguridad aérea.

3.6 Resumen análisis PEST


Escala 5 4 3 2 1

Impacto De mayor impacto a Menor impacto 5 4 3 2 1

CAUSAS DE TIPO POLÍTICO

Amenazas sanitarias XHuelgas XNormativas (Ruidos, emisiones.) X

Cielo único XPolíticas de emigración XCAUSAS DE TIPO ECONOMICO

Crisis económica XPrecio petróleo XPoder adquisitivo XFusiones-Alianzas XCAUSAS DE TIPO SOCIAL

Cambio estilo de vida XMedio ambiente* X CAUSAS DE TIPO TECNOLÓGICO

Internet XAvances XOTRAS CAUSAS

Terrorismo XCatástrofes (Volcanes, etc.) X


*Tipología global (Político-Económico-Social)5.- Factor clave – 4.- Muy relevante, 3.- Relevante, 2.- Poco relevante, 1.- Irrelevante

4. MICROENTORNO

4.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Barreras de entrada y posibilidad de nuevos entrantes.

El séctor de las líneas aéreas tradicionales, en su séctor que tiene unas barreras de entrada que imposibilitan la entrada de nuevos competidores, fundamentalmente, por los grandes costes que tendría que soportar cualquier empresa para entrar en el mercado.

Venimos hablando que el principal problema que tienen las compañías aéreas tradicionales son los grandes costes que tienen que soportar y estamos de hablando de empresas que llevan años en el mercado, al igual que llevan años para reducir costes, buscando fórmulas para conseguirlo y han tenido, tienen y tendrán problemas para conseguirlo debido a la propia idiosincrasia del séctor. En los últimos años, vienen sucediendo hechos reseñables que apuntan hacia las fusiones, adquisiciones y alianzas en la búsqueda de generar sinergias y economías de escala para reducir costes, esto habla por si mismo de la dificultad que tiene el séctor para que para dar entrada a nuevos competidores.

Aparte de los costes propiamente dichos, a continuación enumeramos una seria de causas o circunstancias que hacen que la entrada de nuevos ofertantes sea complicada:

4.1.2 Licencias

El sector de la aviación de transporte de viajeros tradicional es un sector donde a causa de grandes requisitos mínimos y una demanda competente dificulta la aceptación positiva a nuevas compañías. Temas como una limitada cantidad de rutas por región, la necesidad de poseer las licencias adecuadas sujetas a políticas de otros para ejercer una empresa, y la gran dependencia de infraestructura de terceros para completar el servicio obstaculizan la migración de empresas nuevas hacia el sector.

ANEXO I: Proceso de obtención de licencia


Cabe citar a colación de lo anterior expuesto, que hay una cantidad de compañías aéreas a las cuales se les ha denegado la correspondiente licencia para operar en aeropuertos comunitarios por no cumplir los requisitos exigidos fundamente en temas de seguridad. Destacaríamos haciéndonos eco de las distintas publicaciones e informes de la UE, que sobre todo, ha se han denegado licencias a compañías aéreas afincadas generalmente en países en vías de desarrollo.

4.1.3 Necesidad de capital

El sector del transporte aéreo requiere unas necesidades de capital extremadamente grandes, tales como compras (flota de aviones), logística (handling), impuestos, tasas (de pasajero, de aeronave), combustibles, publicidad, etc. que hacen que la entrada en el séctor requiera tanto de un músculo como de un respaldo financiero muy importante.

Para darnos cuenta de los diferentes costes en lo que incurren las compañías aéreas ponemos a continuación unos ejemplos para ver de primera mano la necesidad de capital extremadamente grande que se necesita para comenzar a operar, entre otros, ponemos una lista de la flota de aviones convencional, citando los aviones más comunes utilizados por las líneas aéreas tradicionales, mencionando el coste unitario de los distintos modelos de avión. A continuación también hablaremos de los costes de Handling (servicio de tierra) en el que incurren las compañías aéreas para poder operar en los diferentes aeropuertos:

Airbus A320/Boeing 737: Avión de pasajeros de corto y medio alcance. El coste unitario de este avión, dependiendo de las distintas variantes existentes del modelo (A318, A319, A321) va desde los 56 millones de $ hasta los 92 millones. Iberia tiene de este modelo 43 unidades, Lufthansa 44, Air France 63.

Airbus A340-600: Avión de pasajeros de largo alcance, hasta la construcción del Boeing 747, el avión más largo del mundo. Coste unitario: Entre 245 y 255 millones de $. Iberia tiene 17 unidades de este modelo, Lufthansa 24.

Airbus A380/Boeing 747-8: Avión comercial más grande del mundo. Coste unitario, entre 317 y 347 millones de $. Lufthansa tiene actualmente 4 aviones de este modelo y tiene pedidos 14 (20 de su competidor Boeing 747-8), Air France también tiene 4 y 8 pedidos.

McDonall-Douglas MD-80: Avión de pasajeros de corto y medio alcance. El coste unitario de este modelo incluyendo variantes (MD 81-82-83-87-90) está entre los 41 y 48 millones de $. SAS tiene 20 aviones de este modelo.

Hay muchos más modelos, pero los más utilizados generalmente son estos que hemos expuesto. Cabe citar que es muy inusual que las compañías hagan pedidos unitarios, más bien hacen pedidos conjuntos llegando a acuerdos con los fabricantes con disminuciones del precio unitario en función del volumen del pedido. Por citar un ejemplo, el último pedido realizado por Lufthansa (14/02/2011) consta de un acuerdo con Airbus para fabricar 40 aviones (24 A320, 8 A330 y 8 A319) con un presupuesto de 4300 millones de $.

Por lo que se refiere a los costes de handling, estos varían mucho en función del aeropuerto. A continuación ponemos una gráfica que explica este tipo de coste en el que tienen que incurrir las compañías aéreas:

En las gráficas que podemos ver en el ANEXO III se pueden observar las grandes diferencias que existen en los distintos aeropuertos que en muchos casos, supone una barrera de entrada significativa para poder operar en determinados aeropuertos. Esta cuestión, se ve completamente reflejada en la operatividad de las compañías de bajo coste que en muchos


casos, recelan de operar en los aeropuertos principales por los costes que conlleva y optan por efectuar sus operaciones en aeropuertos secundarios.

4.1.4 Productos Sustitutivos

En este apartado, haremos especial mención a las compañías de bajo coste frente a las tradicionales, si bien es cierto que el producto que ofrecen en muchas variantes es absolutamente el mismo, consideramos que donde la principal diferenciación como hemos dicho, reside en gran parte en los costes soportados más que en los servicios netamente prestados, las compañías no dejan de ser un productos sustitutivo de las compañías aéreas tradicionales, siempre y cuando hablemos de vuelos de corto y medio alcance.

Por un lado, se está experimentando una concentración para ofrecer una red de destinos global (alianzas) y por el otro, se está desarrollando un mercado (compañías de bajo coste) paralelo basado en la simplicidad (reducción de costes) en los vuelos “punto a punto”, esto es, un modelo inicialmente exclusivo para destinos de distancias moderadas, por lo general no superiores a 2.000 km.

4.1.4.1 Compañías de bajo coste como producto sustitutivo

Con el desarrollo del cielo único europeo en los años 90, escenario en el cual se permiten operaciones domésticas a cargo de una compañía de un tercer país europeo, se empezó a desarrollar en Europa un modelo de aerolínea conocido como el de “bajo coste”. El proceso fue paralelo al que se había experimentado en Estados Unidos en los años setenta con la desregulación de vuelos entre estados, y con Southwest, aerolínea pionera del bajo coste en el continente americano.

En Europa, en 1994, ocuparon en primer término los vuelos domésticos en el Reino Unido a cargo de las compañías EasyJeat y RyanAir, aunque tanto la red de destinos de éstas, como el número de compañías aéreas de bajo coste han aumentado de manera sustancia en los últimos años.

A modo orientativo, indicar Ryanair es una de las compañías aéreas de pasajeros más grandes del mundo de acuerdo con su capitalización bursátil.

El modelo del negocio de bajo coste es sencillo y conciso: maximizar la ocupación de los aviones conociendo la demanda y optimizar la eficiencia operativa para reducir los costes al máximo. El éxito de esta estrategia se visualiza en los índices de ocupación obtenidos, indicador que registra el número de plazas ocupadas en cada vuelo. Mientras que las compañías tradicionales registran valores entre el 60 y 70% de ocupación, las compañías de bajo coste suben este porcentaje hasta entorno el 80-85%.

Desde un punto de vista de ingresos, la ocupación se maximiza gracias a las tarifas promocionales a precios muy muy bajos, esto conocido en el mundo del marketing, como el “anzuelo comercial”, que van aumentando a medida que la demanda incrementa. De esta manera, conociendo al máximo los hábitos y necesidades del pasajero, se pueden maximizar los ingresos unitarios por vuelo.

En relación a los costes, se optimizan gracias a que los aviones se mantienen en el cielo el máximo de tiempo, con lo cual se consigue que cada aparato realice hasta ocho vuelos diarios. Para lograr estos objetivos es preciso que las distancias de los vuelos sean moderadas, esto es, entorno a los 1.500 km. aunque últimamente están aumentando, y que las operaciones en el aeropuerto duren el menor tiempo posible. Por este motivo, entre otros, en muchas ocasiones este tipo de compañías utilizan aeropuertos denominados regionales,


con instalaciones aeroportuarias más modestas pero con menos problemas de congestión, donde el aterrizaje y el despegue es posible realizarlo en 25-30 minutos.

Además, los costes se reducen a través de una base salarial baja (las compañías no son capaces de conseguirlo por su propia cultura), la venta de billetes online, la ausencia de clases, servicios en vuelo siempre de pago y con un nivel de precios muy elevado, la homogeneización de las flotas para el ahorro de costes de mantenimiento de los aviones y certificación personal, las negociaciones con aeropuertos para la obtención de tasas aeronáuticas más reducidas, eventuales acuerdos comerciales con el territorio para el desarrollo y promoción de nuevas rutas (cada vez más habitual y acuerdos en muchos casos no exentos de polémica), etc.

Otra de las consecuencias de la estrategia del bajo coste es la inexistencia de escalas y vuelos de conexión. A diferencia de lo que ocurre en las compañías aéreas tradicionales, el pasajero compra tantos billetes de avión como vuelos debe efectuar, asumiendo el riesgo de perder el avión.

Una amenaza es el desarrollo de trenes de alta velocidad de la región Europea. Esta amenaza, como productos sustitutivos para las empresas aéreas de escala tradicional, no es muy importante porque solo son rentables para trayectos menores a 500 km. Algo a notar es que hay proyectos para crear aeropuerto con intercambio modales de transporte. Esto revolucionaria el transporte, ya que el mismo billete incluiría el trayecto en avión y/o en tren a la ciudad final de destino.

Tal y como vemos en el gráfico adjunto, el desafío de las compañías tradicionales frente a las compañías de bajo coste, sobre todo, en las rutas de corto y medio alcance, es decir, rutas “punto a punto” es reducir costes o de lo contrario, poco a poco verán como determinadas compañías de bajo coste monopolizarán el mercado.

Por lo tanto, por un lado tendremos a los compañías de bandera y las grandes alianzas (Air France –KLM, British Airways-Iberia..), cada vez más fuertes, compañías que se encuentran en una situación financiera diríamos que buena a nivel comparativo, disponiendo éstas de una densa red de conexiones así como una alta participación en conexiones internacionales que las hará más fuertes y sobrevivirán mejor los “ataques” de las compañías de bajo coste.


Por otro lado, tenemos las aerolíneas nacionales y regionales más pequeñas (AItalia, Aer Lingus, Olympic, entre otras) que deberían temer en ser “trituradas” en la expulsión de la competencia, por un lado, en las grandes rutas por las compañías más fuertes, incluso siendo absorbidas en algún caso y por el otro, en las rutas de pequeño y mediano recorrido por las compañías de bajo coste. Con sus conexiones principalmente radicadas en Europa, las líneas nacionales o regionales se encuentran en duras competencias de precios con las compañías de bajo coste, sin embargo, sin poder ofrecer las ventajas que otorga al cliente el tener de una extensa red de conexiones globales y/o internacionales, cobrando por ello, cada vez más importancia, tanto las fusiones, como las adquisiciones, así como las grandes alianzas.

4.1.5 Poder negociador de proveedores o vendedores

Las compañías Aéreas dependen de los “slots” disponibles en los aeropuertos para poder efectuar sus aterrizajes y despegues. Como hay un número limitado de “slots” las compañías aéreas no tienen la opción de negociar los costes, impuestos y demás que los Aeropuertos les cobren.

Aparte de la infraestructura de parte de los aeropuertos las compañías de aviación tradicionales tienen dos proveedores en el mundo para satisfacer sus demandas de viajes de larga distancia. Debido al monopolio de las aeronaves y la limitada opciones de “Slots” el poder de negociación de los proveedores o vendedores es muy alto.

En este asunto, volvemos a incidir en el punto anterior de necesidad de capital, donde hablamos de los diferentes costes en los que tienen que incurrir las compañías para operar, destacamos que en lo que las tarifas de handling se refiere, siempre van a estar sujetos a grandes márgenes de variación y se puede decir que las cuantías pueden verse reducidas considerablemente como resultado de una negociación comercial previa entre cliente y proveedor que dependen de múltiples factores tales como presencia de la aerolínea en otros aeropuertos donde opera el mismo operador de handling, duración prolongada de los contratos, número de servicios contratados, etc.

4.1.6 Poder negociador de clientes.

Los clientes, con la creación de agencia de viajes virtuales u online, han tomado control de la gestión de billetes pero han perdido la capacidad de agruparse y negociar mejores precios con las Compañías aéreas. El poder de negociación de los clientes es muy bajo.

4.1.7 Barreras de Salida

A la hora de retirarse de un sector hay varios costes que se tiene que tomar en cuenta. Una empresa en el sector de aviación tradicional ha tenido que hacer una gran inversión económica inicial. Un gran coste de la inversión inicial que no es 100% recuperable significaría una inversión irrecuperable. Factores similares a este causan a un endureciendo las barreras de salidas.

4.1.8 Rivalidad Competitiva

Ya que en este entorno empresarial hay pocos números de fuentes de ventajas, las diferentes empresas arduamente compiten por tener la mayor cantidad de cuotas en un número total que se fluctúa muy poco. La competencia en el séctor es cada vez mayor por un lado, esto es en las pequeñas y medianas rutas y por el otro cada vez es mejor, debido a las grandes alianzas y/o fusiones entre compañías las cuales tienen copado el mercado.


En este punto, cabe resaltar tanto las políticas así como los acuerdos que se han negociado y se vienen negociando entre EEUU y Europa donde se han firmado acuerdos de cielos abiertos entre los Estados Unidos y los países miembros de la Unión Europea. Esto que en un principio sería beneficioso para todas las partes, lo ha sido más para las compañías norteamericanas que han conseguido arañar cuota de mercado a las compañías aéreas europeas, por decirlo de alguna manera, en su propio terreno, así pues, desde hace un tiempo, es normal ver por ejemplo vuelos directos operados por compañías norteamericanas sin ser precisamente éstos desde grandes hubs, como por ejemplo, Delta lanzó vuelos directos desde ciudades como Málaga o Valencia

4.2 RESUMEN 5 FUERZAS DE PORTER


5. El entorno genérico según el MODELO DE THE BOSTON CONSULTING GROUP

Las compañías aéreas tradicionales pertenecen en el entorno de volumen o concentración (ver gráfico adjunto) dado que hay pocas fuentes de ventajas competitivas pero que son de gran tamaño. Los competidores de este entorno tienden a utilizar estrategias similares que se basan en competencia de coste, por ende la clave del éxito es tener la mayor cuota del mercado ante tus competidores y aprovechar las economías de escalas. Algunas estrategias utilizadas por empresas en este entorno son:

Ampliación de la gama de productos al crear o añadirse a rutas. La clave del éxito del entorno es tener la mayor cuota de las rutas y al participar en una premeditada cantidad de rutas distintas es fundamental de la estrategia.

Diversificación de la Oferta lo han coincidido a través de la venta de otros productos o servicios ligados a la venta de billetes de avión. Algunos ejemplos de esta estrategia es la venta de otros productos a través de revistas ofertadas en los aviones como SkyMall, ofrecer servicios (Alquiler de coches, seguros de viaje, hoteles, Cruceros) en sus propios sitios webs, y la creación de programas para viajeros frecuentes.

Incorporación de nuevos formatos como ofrecer el servicio de transporte entre ciudades por medio de trenes o una nueva movilidad mixta de aviones y trenes usando un billete hasta tu destino final.


6 EL CICLO DE VIDA DE LA ACTIVIDAD

El séctor de las líneas aéreas tradicionales, se encuentra en estos momentos en su período de madurez, esto es, ha crecido considerablemente durante muchos años y poco a poco va estabilizándose, si bien es cierto que tanto el número de viajeros como el número de vuelos es creciente, con al salvedad del año 2008 y parte del 2009, motivado por la recesión económica, el número de vuelos, básicamente, por el cambio en el modo de vida de las sociedades desarrolladas, sigue creciendo y hay provisiones que indican que ni mucho menos ha tocado techo, por lo tanto, podríamos decir que el séctor está en su ciclo de madurez, con un crecimiento progresivo, pero cada año inferior respecto al anterior, esto es, que cada vez crecerá de manera más paulatina.

Ahora bien, cabe resaltar la fragmentación que ha surgido con la aparición de las líneas de bajo coste, que se encuentran claramente en una etapa de crecimiento y poco a poco, en un determinado número de vuelos, de corta y media distancia, están aumentando a un ritmo considerable.


7 EL ENTORNO GENÉRICO SEGÚN EL MÉTODO MATA.

A. Entornos de alta especialización en nicho exclusivo: Ferrari, Rólex...B. Entornos de especialización en grandes segmentos: Zara, Ikea…C. Entornos de concentración en grandes segmentos: EasyJet, Ryanair...D. Entornos de concentración oligopolística: Telefónica, Iberia, E. Entornos de competencia cuasi perfecta: F. Entornos en competencia monopolística: Bar, Tintorería...

Como hemos indicado en el gráfico aquí expuesto, el sector de las líneas aéreas tradicionales se encontraría en un entorno de concentración oligopolística, es decir, no hay segmentos en el mercado, es único y no hay posibilidad real de atender a cada parte del mercado con una propuesta diferenciada. En este punto, podemos destacar que alguna compañía como Quantas ha tratado de diferenciarse de las demás dándole un valor añadido a la clase turista,


incorporando distintas clases dentro de la propia clase turista como la turista superior, pero a grandes rasgos, los segmentos son únicos y apenas hay diferenciación, por tanto, mantenemos la tesis de que no hay posibilidad real hasta el día de hoy, de ofrecer una propuesta diferenciada.

Economías de escala: Como hemos expuesto anteriormente en el análisis PEST del sector, la tendencia natural y de supervivencia de las compañías radica en las grandes alianzas y/o fusiones, generando grandes sinergias y a su vez aprovechando al máximo las economías de escala, es decir, el tamaño y la cuota prima sobra las demás cosas para poder competir. Como estamos hablando de un sector muy complejo, es difícil llegar a aglutinar un tamaño lo suficientemente grande si no es aliándose o fusionándose con otras compañías ya consolidadas en el sector lo que hace que, estemos ante un sector con varios líderes claros que hace prácticamente imposible entrar a competir con ellos.

No debemos confundir en ningún momento el sector de las líneas aéreas tradicionales, con el sector de las compañías de bajo coste, la operatividad, la competencia y las barreras de entrada, son diferentes en uno y otro.

En este gráfico, de acuerdo a una escala Licker, clasificaríamos el tamaño de las barreras de la siguiente forma:

1.- El tamaño de la barrera es irrelevante2.- El tamaño de la barrera es poco relevante3.- El tamaño de la barrera ya es relevante, se empieza a condicionar la competencia restringiendo la misma.4.- El tamaño de la barrera es muy relevante, la entrada en el mercado ya es muy difícil.


5.- El tamaño de la barrera es clave lo que hace prácticamente imposible entrar a competir en este mercado.

El sector de las líneas aéreas tradiciones, estaría siguiendo la escala, entre el 4 y el 5, se podría concluir por tanto que, en lo que a las principales rutas se refiere, sería prácticamente imposible entrar a competir con este tipo de aerolíneas, las barreras son prácticamente inalcanzables.

8 ANÁLISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante un análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado o percepción de los consumidores entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.

Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, marketing, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de coste relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. A continuación, hablaremos de, la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor coste, o mejor que sus competidores

8.1 CADENA DE VALOR DE UNA COMPAÑÍA AEREA TRADICIONAL

Gran parte de las empresas que radican su actividad en el sector servicios y de manera especial las compañías aéreas, tanto a nivel regional, nacional como internacional, están ante una delicada y difícil situación, en la que se enfrentan a un mercado altamente competitivo y en conflicto, el cual no es fácil de satisfacer presentando simplemente un buen producto o servicio, sino que además debe contar con una serie de condiciones que aporten valor, esto es que aumenten la gama de subproductos conformadas por una verdadera imagen y mayor prestigio percibidos por el cliente. No basta con creer que porque se ofrece servicio de comida a bordo o se utilizan aviones de última generación se es competitivo, en todo caso se considera que mejoran sus prácticas pero no la "estrategia" de competitividad.


El transporte aéreo en Europa, se basó fundamentalmente, a partir de la desregulación progresiva que ha surgido en él séctor, en una feroz competencia basada en el precio. Si bien ante una bajada de precios, el mercado se muestra sensible, estas disminuciones de precio tienen un límite, y la estrategia debe basarse en dar y agregar valor al cliente, en definitiva, al pasajero. Esto quiere decir que cuando todas las compañías basan sus estrategias principalmente en una política de precios, finalmente el cliente terminará eligiendo simplemente por el propio precio, donde las compañías centraron únicamente sus esfuerzos simplemente enfocándose en una cuestión individual, en vez de enfocar la situación como un todo tratando de aportar valor, provocó que tuvieran que aparecen nuevos competidores, como las citadas compañías de bajo coste aportando creatividad e innovación, en definitiva, nuevos conceptos que por un lado, han permitido reducir costes que ha tenido que dejar de soportar el cliente final en el precio del billete, así como otro tipo de ventajas.

Problemática del séctor

El cliente no posee una lealtad a la marca tan fuerte como para evitar pasar de una compañia a otra ya que es muy sencillo.

Los clientes no perciben diferencias de servicios significativas entre las aerolíneas que compiten entre si.

Los clientes no perciben un valor entregado superior por parte de las compañías.

ANEXO V: Éxito en la aplicación de la cadena de valor: El Caso Southwest Airlines

CONTACTO TELEFÓNICO ÁGIL SISTEMA AUTOMATIZADO DE RESERVAS FACILIDAD DE COMPRA INTERNET AMPLITUD HORARIOS ATENCION AL PÚBLICO

FRECUENCIA DIRECTA DESTINOS PUNTUALIDAD AGILIDAD CHECK IN/OUT FLOTA MODERNA

PROGRAMA VIAJEROS FRECUENTES INCENTIVOS A INTERMEDIARIOS ALIANZAS ESTRATÉGICAS SEGMENTACIÓN/PRECIO

ACTIVIDADES DE APOYO


AGILIDAD RESPUESTA RECLAMACIONES/QUEJAS SISTEMA AUTOMATIZADO BÚSQUEDA EQUIPAJES FACILIDAD DE COMPRA INTERNET DEVOLUCIONES SIN CARGO


FACTORES RELEVANTES DEL ENTORNO Y FACTORES CLAVE DE ÉXITO

FRE (Factores Relevantes del Entorno) Amenaza/Oportunidad Iberia

Cambio del estilo de vida OportunidadRegulaciones en el mercado Oportunidad/AmenazaAparición de nuevos entrantes OportunidadProductos sustitutivos (Compañías bajo coste, tren alta velocidad..) AmenazaVolatilidad precio petróleo AmenazaFusiones y alianzas OportunidadAumento poder adquisitivo OportunidadNuevas tecnologías (internet, biocombustibles..) OportunidadTerrorismo AmenazaPoder negociador de los proveedores AmenazaPoder negociador sobre los proveedores Amenaza

FCE (Factores Claves de Éxito) Fortaleza/Debilidad Iberia

Imagen de marca FortalezaControl de costes DebilidadToma de decisiones y control DebilidadCentros de distribución (Hubs) FortalezaGestión calidad DebilidadRecursos financieros FortalezaPolítica de precios DebilidadCartera de clientes Fortaleza/debilidadTamaño/economías de escala FortalezaExperiencia FortalezaCultura de empresa DebilidadAutorrenovación DebilidadComunicación externa Debilidad


8. CONCLUSIONES

Problemática del sector:

- Sector con alto grado de complejidad, en crisis permanente.- Sobredimensionado- Costes operativos muy grandes.- Disminución rentabilidad- Cargas financieras importantes.- Dificultad en encontrar la diferenciación.- En lo que se refiere al entorno económico, que el futuro del sector de las aerolíneas

tradicionales pasar por sí y solo si, que las aerolíneas se adapten a los cambios principales que hemos reflejado en este estudio, es decir, el futuro en el corto y medio plazo, pasa por la reestructuración de las líneas aéreas y la adaptación de las mismas al entorno económico.


ANEXOS

Anexo I: Principales alianzas

Una de las principales alianzas estratégicas es la One World que congrega a 14 líneas aéreas. Sus vuelos cubren 700 destinos en 140 países del mundo, tienen capacidad de transportar 225 millones de pasajeros por año. Trabajan para esta alianza estratégica más de 280 000 empleados. Su flota de aviones es cercana a los 2000.

En el caso de One World, es una mega alianza internacional y que empezó a operar desde febrero del año 1999 tiene como integrantes a:

-American Airlines; - Malev-British Airways; - Mexicana-Cathay Pacific; - Qantas-Lan Chile; - Royan Jordania-Iberia; - S7 Airlines-Finn air - Air Berlín *-Japan Airlines - King Fisher Airlines*

*Adhesión en 2011 y 2012 respectivamente

Sus objetivos son profundizar la cooperación entre los miembros de la alianza para brindar más beneficios a sus clientes y accionistas. Y esto incluye nuevas tarifas aéreas; una política de expansión aerocomercial; mayores conexiones de vuelos, y el lanzamiento del e-ticket Ínter-aerolínea.

Durante su primer año de operaciones, los miembros de la alianza: Transportaron a más de 200 millones de pasajeros, uno de cada treinta de la

población mundial. Volaron 2,2 mil millones de millas (3,5 mil millones de km) que equivalen a

doce viajes de ida y regreso al sol. Cada 14 segundos despega una aerolínea One World en alguna parte del

mundo.


Otra de las alianzas estratégicas es STAR ALLIANCE MEMBER conformada por las siguientes líneas aéreas:

Adria AegeanAir Canadá Air ChinaAir New Zealand AnaAisana Airlines Austrian AirlinesBlue1 BmiBrussels Airlines Continental AirlinesCroatia Airlines EgyptairPolish Airlines LufthansaSAS Singapore AirlinesSouth Aftican Airways SpanairSwiss TAMTPA Portugal ThaiTurkish Airlines UnitedUS Airways Olympic Air*Air India* Ethiopian Airlines*Avianca* Copa AirlinesTACA*


*En proceso de entrada

Y los beneficios de Star Alliance para sus usuarios en:

Acceso al área de Lounge; Status de prioridad; Prioridad para endoso; Sistema de millaje para clientes frecuentes; Acceso a través de Internet a las líneas aéreas del grupo.

Compañías aéreas miembro

Aerolíneas miembro: 27 Flota : 4.023 Nº de empleados: 402.208 Pasajeros transportados anualmente: 603.8 millones Ingresos por ventas en US$: 150.7 mil millones Salidas diarias: 21.000 Número de aeropuertos: 1.160 Número de salas VIP: Más de 970 Países donde vuela: 181

Por último, tenemos que Delta es el miembro fundador de la Alianza Global Sky Team ofreciendo a sus clientes una extensa red de destinos, vuelos y servicios en todo el mundo. Hace más de 5590 vuelos diarios a 410 destinos en 71 países.

AeroFlot AeroMéxicoAir Europa Air FranceKLM AItaliaChina Southern Czech AirlinesDelta Kenya AirwaysKorean Air TaromVietnam Airlines China Eastern*Aerolíneas Argentinas* Shangai Airlines*China Airlines* Garuda Indonesia*Arabian Saudi Airlines*

*En proceso de entrada


SkyTeam ofrece a sus 384 millones de pasajeros anuales un sistema de aproximadamente 13.000 vuelos diarios alrededor del mundo a 898 destinos en 169 países.


Anexo II: Cronología principales fusiones y adquisiciones

1988.- British Airways absorbe a British Caledonian. 1990.- La española Iberia adquiere el 85% de Aerolíneas Argentinas. 1991.- Viasa e Iberia firman el contrato de venta de la aerolínea venezolana al

consorcio formado por la española y el Banco Provincial, primer grupo financiero venezolano.

1992.- Canadian Airlines International y Air Canadá se unen para prestar un servicio unificado.

1996.- Aerocontinente y Faucett se fusionan en Perú. Se aprueba la fusión de Lan Chile y Ladeco.

2000.- Air New Zealand absorbe Ansett Holding, la compañía aérea de los Juegos Olímpicos de Sydney.

Mayo 2000.- United Airlines anuncia la compra de US Airways, pero un año después abandonan el proyecto.

Enero 2001.- American Airlines adquiere Trans World Airlines (TWA). Noviembre 2001.- Japan Airlines (JAL) y Japan Air System (JAS) anuncian

su fusión y crean la sexta aerolínea del mundo. Octubre 2002.- El Gobierno chino anuncia la fusión de las nueve compañías

aéreas estatales en tres grandes corporaciones "Air China" (Pekín), "China Eastern Airlines" (Shanghái) y "China Southern Airlines" (Guangzhou).

Febrero 2003.- Las brasileñas Varig y TAM anuncian su fusión. Septiembre 2003.- La francesa Air France y la holandesa KLM anuncian

su fusión, que crea la mayor aerolínea europea. Marzo 2005.- La alemana Lufthansa y la suiza Swiss cierran un acuerdo de

adquisición para crear AirTrust. Abril 2005.- US Airways y American West anuncian un acuerdo de fusión que dará

lugar a la sexta mayor compañía del sector en EEUU. Junio 2006.- Autorizan en Alemania la fusión de la aerolínea de bajo coste Air

Berlin y DBA. Junio 2007.- Se fusionan Portugalia (PGA) con la estatal Transportes Aéreos de

Portugal (TAP). Septiembre 2007.- Kingfisher y Air Deccan crean con su fusión la mayor

compañía privada de la India. Octubre 2008.- La estadounidense Delta adquiere Northwest por 2.800 millones

de dólares. Julio 2008.- Vueling y Clickair aprueban la creación de la mayor empresa aérea

de bajo coste en España, con Iberia como socio industrial de referencia. La brasileña Gol anuncia su fusión con Varig. Mayo 2009.- La Comisión Europea autoriza a la alemana Lufthansa a hacerse con

el control de la británica British Midland (BMI). Septiembre 2009.- Lufthansa cierra la compra de Austrian Airlines (AUA), y se

convierte en la primera aerolínea europea. Octubre 2009.- La ecuatoriana Aerogal se fusiona con la colombiana Avianca. Diciembre 2009.- Aprobada la fusión de las estatales China Eastern, la tercera

mayor del gigante asiático, y Shanghai Airlines. 8 abril 2010.- Iberia y British Airways firman el contrato definitivo para

su fusión. 3 mayo 2010.- United Airlines y Continental anuncian su fusión.

En negrita, podemos observar las fusiones y/o adquisiciones más relevantes en el séctor de las líneas aéreas, podemos ver claramente que en los últimos años el número de fusiones y/o


adquisiciones, ha aumentado notoriamente en el séctor debido a la profunda crisis que atraviesa el mismo y como hemos dicho, para muchas compañías llega incluso a ser un factor clave para sobrevivir

ANEXO III: Gráficas costes de escala


ANEXO IV: Proceso de obtención de licencia

Proceso de obtención de licencia:

La obtención del AOC no es suficiente para que una compañía aérea comience sus operaciones sin más, ya que ninguna compañía comunitaria puede realizar transporte aéreo comercial si no ha obtenido previamente una licencia de explotación. Para ello necesita poseer una licencia de explotación concedida por AESA.

La licencia de explotación es la autorización explícita que AESA concede a una compañía para el transporte aéreo de pasajeros, correo y carga, a cambio de remuneración o pago de alquiler, en las condiciones que figuren en la licencia.

Las licencias de explotación tipo A permiten la explotación de servicios de pasajeros, cargo y/o correo, cambio de una remuneración económica y/o pago de alquiler, con aviones de cualquier peso, y/o cualquier número de asientos (a fecha de noviembre de 2007 existen en España 31 compañías tipo A).

Las licencias de explotación tipo B se limitan a aviones de peso máximo al despegue inferior a 10 toneladas, y/o menos de 20 asientos (a fecha de noviembre de 2007 existen en España 58 compañías tipo B).


La emisión de la licencia de explotación tiene lugar una vez que AESA ha comprobado que la empresa que la solicita:

Es capaz, desde el punto de vista económico-financiero, de hacer frente a los compromisos y obligaciones derivados de su proyecto comercial, con arreglo a criterios realistas, durante un período de 24 meses, debiendo también demostrar que dispone de liquidez para afrontar los 3 primeros meses de explotación, sin tener en cuenta los ingresos procedentes de ésta.

Su propiedad mayoritaria y su control efectivo son comunitarios, tanto directa como indirectamente.

Tiene cubierta su responsabilidad en caso de accidente, frente a pasajeros, equipajes, mercancías y terceros.

Tiene la capacidad técnica exigida para operar y mantener sus aeronaves con seguridad (posesión de un AOC válido).

Tiene a su disposición la flota adecuada a la actividad comercial proyectada, matriculada en España y registrada a su nombre.

Por todo ello, durante el proceso de emisión de las licencias de explotación, a parte del plan de operaciones, los inspectores de la DGAC conceden especial importancia a la documentación económico-financiera de la compañía, como garantía de solvencia no sólo financiera, sino base para la seguridad operacional.

AESA supervisa también el mantenimiento, a lo largo del tiempo, de las condiciones que se exigieron para conceder la licencia de explotación.

A esos efectos, las compañías están obligadas a facilitar anualmente documentación económica y contable (cuentas anuales), y cuando se les exija, la información que se estime necesaria para evaluar su situaci


ANEXO 5: Éxito en la aplicación de la cadena de valor. El caso Southwest Airlines

Uno de los casos en los cuales se aplicó la cadena de valor en el sector de transporte aéreo fue la empresa Southwest Airlines , la cual es presentada como el ejemplo de empresa norteamericana exitosa, con rentabilidad permanente, aún después de los atentados terroristas del 11 de septiembre último pasado. La pregunta clave en estos casos es ¿cuál es la competencia central de Southwest Airlines, cuál es su mayor fortaleza? La también aerolínea sin ornamentos, ilustra como adoptar una cadena de valor que es inherentemente más barata, permitiendo que una empresa establezca un nuevo estándar de coste para un sector industrial. En algunas rutas, han logrado costes que son hasta50% más barato que los de las líneas aéreas tradicionales. No sólo se desempeñan más barato las actividades en la nueva cadena de valor, sino que se explotan los eslabones. Al dar los billetes a bordo, por ejemplo, reduce significativamente el coste de otras actividades de valor como operaciones de puertas y operaciones de expendio de billetes.

Muchos sostienen, sin embargo, que su éxito en realidad es atribuible a la cultura de la compañía (siempre orientada hacia las personas), lo cual contribuyó a que figurara en el ranking de la revista Fortune del año 2000, como una de las mejores empresas de los Estados Unidos para trabajar, ventaja competitiva fuerte y difícil de copiar por la competencia.

Evidentemente las empresas exitosas no ganan por ser los mejores en un detalle, ganan porque tienen un sistema de competencia centrales, un sistema de actividades en el que todas están integradas. No alcanza con copiar la vestimenta, ó el diseño de los aviones, ó los aeropuertos, porque en las empresas de este tipo se ha adaptado y reforzado todas y cada una de sus actividades


BIBLIOGRAFÍA

Trabajos citados

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International Air Transport (IATA). IATA Annual Report 2008. IATA Annual Report 2009. IATA Annual Report 2010.

Soto, Ricardo Alonso. 1998. La liberalización del transporte aéreo. 1998.

Joysi Chino Hernández, Rossemary Coloma Mazzini, Mónica Mijares Landa, Verónica Tello Rojas, Antonio Tomecich Cavagnari. Los Hipermercados en España. El Blog de Gustavo Mata. [En línea] www.gustavomata.org.

Eurostat. 2011. Transports- Statistics and focus. 2011.

Ministerio de Fomento - Dirección General de Aviación Civil (DGAC). Octubre 2008. Análisis comparativo de costes de escala en Aeropuertos Europeos. Octubre 2008.

Medios electrónicos

Diario Expansión - www.expansion.comCinco Días – www.cincodías.comEl País – www.elpais.esEl Mundo – www.elmundo.esAENA – www.aena.esEl Blog de Gustavo Mata PhD www.gustavomata.orgIberia – www.iberia.esLufthansa – www.lufthansa.comOne World Alliance – www.oneworld.comSky Team – www.skyteam.comStar Alliance – www.staralliance.com

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Análisis del Sector de Transporte AereoTradicional

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