Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin UniversitariaUniversidad Nacional Experimental Francisco de MirandaPrograma de Ingeniera Industrial / ADIU.C ELECTIVA IVIII Semestre

Anlisis Externo: Se basa en realizar estudios de escenarios de evolucin, estudios de evolucin de mercados, estudios comparativos de productos de la competencia, etc., con el objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes ideas innovadoras. El anlisis externo se sirve de informacin suministrada por otras herramientas de innovacin que van recopilando informacin en el da a da, el entorno general en el cual afecta la totalidad de las empresas en una sociedad. Para este anlisis se toma el PESTFactores Polticos-Legales: El papel que desempea el poder legislativo y ejecutivo, las relaciones de la empresa con otras empresas, con los trabajadores y con la propia administracin; en el rea legal se dara el derecho mercantil, laboral administrativo y civil. Se toma en cuenta las regulaciones gubernamentales precios, niveles de competencia, contaminacin ambiental, medidas de fomento de inversin entre otros.Factores Econmicos: se deriva en Temporales los cuales se basan en el ciclo econmico (estado de recesin estancamiento, expansin) evolucin de precios, polticas econmicas del gobierno y las Permanentes por las que el sistema de asignacin de recursos (economa de mercado) se determina el grado de competencia existente, la disponibilidad de los recursos, el nivel de industrializacin y el desarrollo econmico del pas.Factores Socioculturales: aqu se determina el nivel, estructura y tipo de consumo as como el nivel de cualificacin de la mano de obra. Las pautas culturales y sistema de valores de la sociedad indiciaran las actitudes ante el consumo, la calidad de vida, ahorro, nivel educativo de la poblacin entre otrosFactores Tecnolgicos. Afectaran a los productos y a los procesos para obtenerlos, ya que con la aparicin de productos tecnolgicamente avanzados conducen a la renovacin de los productos que en la actualidad se fabriquen o al abandono sustituyndolos por otros ms competitivos.

Anlisis del Entorno Competitivo: Competitividad es la capacidad de un sector de colocar sus productos en el mercado internacional en condiciones de libre competencia. Empresa y mercado son conceptos que van ntimamente relacionados. Conocer las estructuras competitivas del mercado es necesario para comprender la actuacin de la empresa, sus estrategias, tanto en cuanto a las transacciones con factores productivos contratados como con productos y servicios ofertados y vendidos.Para que la empresa pueda desarrollar una direccin estratgica es preciso analizar y evaluar el entorno competitivo en todas y cada una de sus dimensiones (socio-cultural, econmica, tecnolgica y legal) a partir de la concrecin de determinadas expectativas a medio y largo plazo, nica forma de que la empresa pueda plantear con un cierto rigor su competitividad o grado de competencia con otras empresas en el mercado en el que acta. Para analizar el entorno competitivo se toman los siguientes elementos: Las dimensiones o fuerzas competitivas El grado de concentracin del sector. El tamao e importancia relativa del sector (economa nacional) El grado de madurez del sector.

Analizando las fuerzas competitivas de M. Porter se puede determinar que la amenaza de nuevos competidores nos traera como consecuencia: La existencia de barreras de entrada las cuales produciran economa de escala, otras desventajas de costes, diferenciacin de o los productos, mayor requisito de capital, mayor costo de cambio menor acceso a canales de distribucin y polticas gubernamentales. Los estmulos a la entrada nos produciran la rentabilidad vigente en el sector y un posible aumento en la tasa de crecimiento en el sector. La reaccin de las empresas ya instaladas proporcionan la disponibilidad de recursos ociosos, capacidad de endeudamiento y capacidad productiva, grado de compromiso de la empresa en el sector y tasa de crecimiento del sector.Rivalidad entre competidores: la rivalidad se produce porque algn competidor cree poder mejorar su posicin y esto conduce a movimientos competitivos de una empresa a la reaccin de los competidores para contrarrestarlos entre ellos se tienen la concentracin de los competidores, tasa de crecimiento de una industria o de un sector, estructura de costes fijos, falta de diferenciacin, exceso de capacidad productiva, fuertes barreras de salida y la rivalidad cambiante.Poder de negociacin de los Compradores o Clientes: Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores: El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Cantidad de proveedores en la industria. Poder de decisin en el precio por parte del proveedor. Nivel de organizacin de los proveedoresMtodo de los escenarios: El mtodo de escenarios es una tcnica que tiene por objeto definir un estado futuro de un sistema conocido actualmente (por lo menos parcialmente) e indicar los distintos procesos que permiten pasar del estado presente a la imagen futura.Los escenarios son en definitiva un instrumento de simulacin que permite mejorar nuestra comprensin de las consecuencias a largo plazo, de las tendencias de polticas existentes o potenciales, y sus interacciones.El futuro lo clasificamos en tres escenarios posibles, el escenario ms probable y dos escenarios alternativos.Un escenario es hipottico (describe algn futuro posible), es selectivo (representa algunos aspectos de la realidad), es limitado (contiene una nmero determinado de variables) y est conectado (interconexin entre situaciones). Los escenarios tambin pueden valorarse en trminos de probabilidad.Si bien no hay un modelo nico de elaboracin de escenarios, se puede aceptar como vlido el proceso siguiente. En el mtodo de escenarios se distinguen dos fases principales: La construccin de la base. La elaboracin de escenarios propiamente dicha.

La construccin de la base.La construccin de la base tiene por objeto disear una representacin del estado actual del sistema formado por la empresa y su entorno. A partir de tal representacin s llevar a cabo el estudio prospectivo.El proceso para la construccin de la base consta de cuatro puntos fundamentales: Identificacin del mbito territorial y el mbito temporal (horizontes temporal y territorial en los que vamos a trabajar). El horizonte territorial hace referencia normalmente a la zona donde competimos. El horizonte temporal para la construccin de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto, debemos vincularlo por ejemplo a los ciclos de vida del producto, de la tecnologa, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos pblicos electos, a la estrategia, entre otros. Eleccin de las variables. El proceso a desarrollar se inicia con la confeccin de un listado de las variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que permitan tener una visin global del sistema, es decir, abarcando el entorno econmico, poltico, social, tecnolgico, etc... Asignacin de probabilidades. En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignacin de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas anteriormente. A cada variable se le asignan dos probabilidades: 1)Probabilidad de ocurrencia, que representa la probabilidad de que una variable suceda en los trminos en los que ha sido definida. Ej. Los tipos de inters sern altos en el futuro con una probabilidad del 75%. 2)Probabilidad de importancia, que representa el grado de influencia que tiene una variable en concreto, dentro del grupo de variables seleccionadas para muestro caso. Ej. Importancia de los tipos de inters en el sector del automvil. Estudio de inconsistencias y eliminacin de variables. Las variables con sus probabilidades deben estar relacionadas entre s, pero antes de relacionarlas debemos de asegurarnos que no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas. Una incongruencia entre dos variables se da cuando no se pueden producir a la vez dos o ms de las previsiones hechas por los expertos. Las variables con inconsistencias suelen eliminarse, tambin se eliminan las que no tengan importancia en cuanto a probabilidad.Con estas cuatro fases anteriores vamos a Elegir Variables Relevantes con ProbabilidadLa elaboracin de los escenarios. La elaboracin de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboracin de escenarios costa de cuatro partes: Relacin de variables. Tenemos que relacionar cada variable con las dems. Aunque no existe un mtodo concreto, para relacionar las variables a pares podramos utilizar una matriz de doble entrada o el mtodo de los impactos cruzados, pero esto no nos vale por que no podemos relacionar ms de dos variables juntas y porqu es un mtodo cuantitativo que no es recomendable en este proceso. Las relaciones entre variables por tanto se realizarn de una manera lgica utilizando mtodos cualitativos. Construccin de escenarios. Una vez que tenemos las relaciones entre las variableshacemos un resumen de estas y optemos tres escenarios posibles. Para obtener el escenario ms probable o escenario n2, E2 lo que hacemos es resumir las dos o tres ideas ms importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en un escenario posible. El escenario n1, E1 y el escenario n3, E3 se construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables ms importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo. Implicaciones para la empresa. En este apartado bsicamente tenemos que describir que sucedera en la empresa en caso de producirse el escenario ms probable o escenario E2, y que implicaciones tendra que se dieran el escenario E1 E3. Recomendaciones. Si ocurre el escenario E1 que recomendamos hacer o qu medidas tomar en la empresa analizada, dem para los escenarios E2 y E3.El mtodo de escenarios no est exento de inconvenientes. Todos los escenarios se basan en unas hiptesis ms o menos arbitrariamente establecidas, que no son cuestionadas a lo largo de todo el proceso de elaboracin del escenario. Cuando ste ya ha sido elaborado, debe ser contrastado con la realidad y con las posibilidades reales de ocurrencia. Si tal escenario no puede tener lugar, entonces es preciso proceder al cambio de las hiptesis de partida, lo que se suele hacerse en base a criterios personales, lo cual puede desembocar en el diseo de un escenario ms deseado y quizs la objetividad del proceso sea entonces cuestionable.Mtodo DELPHI: Se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socio-econmico y sus interacciones.Es un mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. (Linstone y Turoff, 1975)La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desva la opinin del experto de la opinin del conjunto, precisando la mediana, de las respuestas obtenidas.Dentro de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos.La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboracin del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados.Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones: No existen datos histricos con los que trabajar El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin que el de los internos Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las econmicas y tecnolgicas en un proceso evolutivo. Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica precisa. Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resultados Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos expertos en distintas reas del conocimiento.Caractersticas: Anonimato: Durante el Delphi ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Iteracin y realimentacin controlada: La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinin. Respuesta del grupo en forma estadstica: La informacin que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayora sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases.El mtodo consta de 4 fases:1) Definicin de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulacin del problema y un objetivo general que estara compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio.2) Seleccin de expertos:Esta fase presenta dos dimensiones: Dimensin cualitativa: Se seleccionan en funcin del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posicin responsabilidad acceso a la informacin y disponibilidad. Dimensin Cuantitativa: Eleccin del tamao de la muestra en funcin de los recursos medios y tiempo disponible. Formacin del panel. Se inicia la fase de captacin que conducir a la configuracin de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de: Objetivos del estudio Criterios de seleccin Calendario y tiempo mximo de duracin Resultados esperados y usos potenciales Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros)3) Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios:Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrn de ser cuantificadas y ponderadas (ao de realizacin de un evento, probabilidad de un acontecimiento)4) Explotacin de resultados:El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin y precisar la opinin media consensuada. En el segundo envo del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluacin de ellas. Si fuera necesario se realizara una tercera oleada.Ventajas del mtodo: Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy especficos. Los Ejercicios Delphi son considerados holsticos, cubriendo una variedad muy amplia de campos. El horizonte de anlisis puede ser variado. Permite la participacin de un gran nmero de personas, sin que se forme el caos. Ayuda a explorar de forma sistemtica y objetiva problemas que requieren la concurrencia y opinin cualificada. Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo Cara-Cara.Inconvenientes: Su elevado coste. Su tiempo de ejecucin (desde el perodo de formulacin hasta la obtencin de los resultados finales). Requiere una masiva participacin para que los resultados tengan significancia estadstica. Pero el grupo debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a ser tratados en el ejercicio. Una parte crtica del mtodo son las preguntas del cuestionario. Sesgos en la eleccin correcta de los participantes. Elevado nmero de deserciones debido al tiempo.Tras realizar las 4 fases de este mtodo se realiza un informe final, el cual ayudaren la toma de decisiones sobre el problema u objetivos planteados inicialmente.Mtodos de Impactos Cruzados: ETAPA 1

Definicin del sistema:Se defineel temaque se va a estudiar, se determinan los objetivos, delimitando el tiempo y el espacio.

Seleccin de los participantes:se seleccionan los participantes segnel objetivorealizar, donde se pueden reunir y en un debate dar sus conocimientosa conocer se puede dar atrevesdeun ejerci DELPHY

Definicin delos eventosa ser analizados: los expertosprecisa las variables a ser analizados, con los mximos y los mininos aser analizadospara cada una de las variables.

El nmero mximo de eventos a realizar es de 30 para poder realizar el anlisis, donde se permite ver elevento menossignificativoen el anlisis.

Asignacinde las probabilidades iniciales de ocurrencia:Los expertos le asignan acada evento una probabilidad, la cual ser la probabilidad inicial en caso de que suceda en cada evento, para hallar la probabilidad de ocurrencia en un horizonte en un tiempo determinado donde se tienen dos referencias: tener la informacinnecesaria de lasituacin actual y las tendencias del evento donde se determinasi la ocurrencia baja, media, alta.

ETAPA 2

Anlisis de los impactosConstruccin dela matriz

En la tabla se registranlos eventosrelevantesy las probabilidadesde ocurrencia.

Valoracinde los impactos:se estima el impactopara cada celdade la matriz con excepcin de la diagonalprincipalhaciendo uso del impacto relativo. En este proceso se debe realizar por pasos de la siguiente manera:

Seleccionar aleatoriamente uno de los eventos

Se generaun numeroaleatorioentre0 y 0,99 y se compara con laprobabilidadinicio al del evento seleccionado si el numero aleatorio generadoes mayoro igual a la probabilidadinicial,el evento en cuestin no ocurre, si el evento es menorse considera que el evento no ocurre.

Si el evento seleccionado no ocurre, las probabilidades iniciales no cambian, pero siel evento acurre, las probabilidadesincialesse ajustan con el algoritmo utilizado.

Anlisisde sensibilidad

se analizalas fluctuacionesde los eventosbuscandoaprenderms delsistemaen estudio y con los resultadosque s su juicioexplicay predicela dinmicadel sistema, y con los resultados es donde ese explicay se predicela dinmica del sistema, dndose la construccin delos escenarios Ventajas:

La ventaja ms significativa es la oportunidad deestudiar de forma ordenaday sistemtica la manera en la que interacta un grupo de eventosinterdependientesa travs del tiempo

Mejorar elentendimiento del tiempo, Su desarrollo es rpido y sus resultados de fcil interpretacin.

Es de gran Popularidad

Instrumento estndar de anlisis estratgico

Sencillez de razonamientos

Carcter intuitivo y pedaggico

Desventajas:

Las desventaja de la informacin de los expertospuede ser sesgada en los resultados de las simulaciones por lo cual lo que se est evaluando no sermuy confiable.

Puede q la rapidez con la que se desarrollen puede conducir a que las probabilidades pronosticadas y posee un alto grado de imparcialidad ya que no est basado en estudios si no en las opiniones donde puede llegar a desviarse la proyeccin.Caractersticas del impacto cruzado:

Se debe realizar una preparacin previa de cuadro para anlisis de acontecimientos y de sus respectivas presentaciones de hiptesis, por parte de equipo presentador y de moderador de encuentro.

Las condiciones que requiere son las mismas que las de uno o ms seminarios de expertos y lderes de los mbitos poltico, econmico, social y cultural, ya que, como se ha sealado, su proceso se caracteriza por su rpida ejecucin en comparacin a los mtodos principales.

Mejora la confiabilidad y la coherencia de los resultados y desde esto ha sido implementado por muchas personas para el anlisis y construccin de escenarios,Analiza el comportamientodinmico en el tiempoy poderpredecir el futuro posible.Anlisis Interno: El anlisis interno, adems de identificar las fortalezas y las debilidades, trata de dar una visin de conjunto sobre los recursos, medios principales y habilidades para hacer frente al entorno. Para realizar este anlisis se requiere de Un inventario de medios materiales, estudio de la situacin financiera, anlisis de la oferta propia, estudio de los componentes organizativos y anlisis del personal. Con el anlisis interno no se trata de detectar que es lo que se hace bien o mal si no que se hace mejor o peor que los competidores. Para ello se requiero de recursos los cuales forman un conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo una estrategia competitiva.

Tambin se considera las capacidades las cuales son las habilidades o competencias organizativas las cuales permiten desarrollar adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales disponibles, estas suelen estar ligadas al capital humano los cuales son activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial. Estas capacidades se clasifican en funcionales las cuales estn destinadas a resolver problemas tcnicos o de gestiones especficas y culturales las cuales se presentan en actitudes y valores de las personas. Las caractersticas que dan valor a los recursos y las capacidades son la escasez, relevancia, durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad, complementariedad y apropiabilidad.

Anlisis Funcional: Son un conjunto de variables claves del anlisis segn sus reas funcionales.

Autor: Rahisis Guanipa.C.I: 14.478.773.Tema: Anlisis Estratgico.