ANLISIS EXTERNO: Identificacin de oportunidades y amenazas

ANLISIS EXTERNO

Y

ANLISIS INTERNOANLISIS EXTERNOCONTENIDO:Generalidades.Definicin de industria.Industria y sector.Industria y segmentos de mercado.Modelo de las cinco fuerzas de Porter.Las Macro Fuerzas del Entorno.ANLISIS EXTERNO:Identificacin de oportunidades y amenazasLa formulacin de estrategias empieza con un anlisis de las fuerzas que conforman la competencia que existe en la industria en que opera una compaa.

La meta es entender las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales.ANLISIS EXTERNO:Identificacin de oportunidades y amenazasLas oportunidades surgen cuando una compaa puede aprovechar las condiciones de su ambiente, para formular e implantar estrategias que le permitan ser ms redituable.

Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una compaa.DEFINICIN DE INDUSTRIAUna industria se puede definir como un grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si, es decir que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes.

Los competidores ms cercanos, sus rivales, son aquellos que atienden las mismas necesidades bsicas del cliente. Por ejemplo, las bebidas carbonatadas, los ponches de frutas y el agua embotellada se pueden considerar sustitutos cercanos entre si porque atienden las mismas necesidades bsicas del cliente de bebidas refrescantes sin alcohol.DEFINICIN DE INDUSTRIAEl punto de vista de este anlisis externo es identificar la industria en que compite una compaa. Para ello, los administradores deben empezar por buscar las necesidades bsicas del cliente que atiende su compaa, es decir, deben tener una perspectiva de su negocio orientada hacia el cliente, contraria a la perspectiva orientada hacia el producto.

Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las compaas de la industria son los proveedores. Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y los compradores de los productos de la industria. Las necesidades bsicas del cliente que son atendidas por un mercado, definen los lmites de una industria. DEFINICIN DE INDUSTRIAEs muy importante que los administradores se den cuenta de lo anterior, si no quieren definir incorrectamente los lmites de la industria y verse afectados por el incremento de competidores que atienden las mismas necesidades bsicas del cliente con propuestas de productos diferentes.

Por ejemplo: Durante mucho tiempo Coca Cola se consider parte de la industria de bebidas gaseosas (carbonatadas), cuando en realidad perteneca a la industria de bebidas refrescantes, que incluye bebidas no carbonatadas. A mediados de la dcada de 1990, el incremento de la demanda de agua embotellada y bebida de frutas redujo la demanda de refresco, lo cual tom por sorpresa a Coca Cola, que respondi con rapidez a estas amenazas con la introduccin de su propia agua, Dasanti y la adquisicin de un productor de jugo de naranja, Minute Maid INDUSTRIA Y SECTORSe debe hacer una distincin importante entre una industria y un sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas.

Por ejemplo, el sector de las computadoras abarca varias industrias relacionadas:Las industrias de componentes de computadoras (industrias de discos duros, de semiconductores, de modems )Las industrias de herramientas de computacin o hardware (computadoras personales, porttiles, computadoras centrales)Las industrias de programas de computacin.INDUSTRIA Y SEGMENTOS DE MERCADOTambin es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos de mercado dentro de ella. Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre si con base en sus diferentes atributos y demandas especficas.

Por ejemplo, en la industria estadounidense de las cervezas, existen tres segmentos principales: Clientes que beben marcas del mercado masivo establecidas desde mucho tiempo atrs (Budweiser). Clientes preocupados por su peso que beben marcas del mercado masivo que llenan menos y son bajas en caloras (Coors Light).Clientes que prefieren cerveza artesanal ofrecida por las micro cerveceras o los consumidores de cerveza importada.

CAMBIOS DE LOS LIMITES DE LAS INDUSTRIASLos lmites de las industrias pueden cambiar con el tiempo de acuerdo con el desarrollo de las necesidades de los clientes o el surgimiento de tecnologas nuevas que permitan a las compaas de industrias hasta ahora no relacionadas, satisfacer de nuevas formas las necesidades de los clientes establecidos .Por ejemplo, durante la dcada de 1990 se observ que ha medida que los consumidores de bebidas refrescantes empezaron a desarrollar gusto por el agua embotellada y las bebidas de frutas no carbonatadas, Coca Cola se encontr en competencia directa con los fabricantes de agua embotellada y de bebidas refrescantes de frutas todos en la misma industria.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTEREn cuanto identifican los lmites de una industria, la tarea de los administradores es analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria, para identificar las oportunidades y amenazas. La conocida estructura de Michael E. Porter, llamada el modelo de las cinco fuerzas ayuda a los administradores a realizar este anlisis: El riesgo de que entren nuevos competidores.La intensidad de la rivalidad entre las compaas establecidas en una industria.El poder de negociacin de los compradores.El poder de negociacin de los proveedores yLa amenaza de los sustitutos para los productos que ofrece una industria. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTERMODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER1era Fuerza: Riesgo de que entren competidores potenciales.

Los competidores potenciales son compaas que actualmente no rivalizan en una industria, pero que tienen capacidad para hacerlo si as lo deciden.

Con frecuencia, las compaas establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar el ingreso de competidores potenciales en la industria porque mientras mas compaas entren, mas difcil ser para las ya establecidas proteger su participacin de mercado y generar ganancias. 13MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTEREl riesgo de que entren competidores potenciales es una funcin de la altura de las barreras que impiden la entrada, es decir, de los factores que elevan los costos para que las compaas ingresen en industria.Las barreras mas importantes son:Economas de escala. Estas surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una empresa incrementa su produccin.Lealtad a la marca. Se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los productos de compaas establecidas (publicidad continua, innovacin de productos, alta calidad de productos y un buen servicio posventa)

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTERVentajas absolutas en costos. A veces las compaas ya establecidas tienen una ventaja absoluta en costos en relacin con las potenciales que entran.Costos de cambiar para los clientes. Se presenta cuando cuesta tiempo, energa y dinero del cliente cambiar de los productos que vende una compaa ya establecida, a los que ofrece otra que acaba de llegar a la industria.Normas oficiales. Histricamente han sido una de las principales barreras para evitar la entrada en muchas industrias.Lmites de las barreras que impiden la entrada. An cuando las barreras sean muy altas es posible que nuevas empresas penetren en una industria, si perciben que los beneficios superan los sustanciales costos de entrada.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER2da. Fuerza: Rivalidad entre compaas establecidas.Se fundamenta en la intensidad de la rivalidad entre las compaas establecidas en una industria, en otras palabras, la lucha competitiva para ganar participacin de mercado de las otras.Esta lucha se puede basar en precios, diseo del producto, gastos de publicidad y promocin, esfuerzos de ventas directas y servicios post venta.Una rivalidad mas intensa implica precios mas bajos, mayor gasto en armas competitivas no relacionadas con el precio o ambas.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER2da. Fuerza: Rivalidad entre compaas establecidas.Como la rivalidad intensa, reduce los precios e incrementa los costos, recorta las ganancias de una industria; por lo tanto, constituye una amenaza para la rentabilidad.La intensidad de la rivalidad va en funcin de cuatro factores:Estructuras competitivas de la industria. Se refiere a la distribucin de nmero y tamao de compaas en la misma. Esto es algo que los administradores de estrategias, determinan al principio del anlisis de la industria.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER2da. Fuerza: Rivalidad entre compaas establecidas.Condiciones de la demanda. La demanda creciente de clientes nuevos o de compras adicionales por parte de los clientes existentes suele moderar la competencia pues proporcionan un mayor mbito para que las compaas contiendan por los clientes. La demanda creciente tiende a reducir la rivalidad porque todas las compaas pueden vender mas, sin restar participacin de mercado a otras compaas; por el contrario una disminucin en la demanda constituye una amenaza importante, pues aumenta el grado de rivalidad.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER2da. Fuerza: Rivalidad entre compaas establecidas.Condiciones de los costos. La estructura de costos de las empresas que operan en una industria es un tercer determinante de la rivalidad. En industrias en la que los costos fijos son altos, la rentabilidad tiende a estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una rivalidad intensa. Por lo tanto, los costos fijos se deben de considerar antes que las empresas hagan una sola venta.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER2da. Fuerza: Rivalidad entre compaas establecidas.Barreras para evitar la salida de la industria. Las barreras para evitar la salida, obedecen a factores econmicos, estratgicos y emocionales que impiden a las compaas abandonar una industria. Si son altas, las compaas se pueden encerrar en una industria no redituable, en la que la demanda en general es esttica o descendente. Con frecuencia, el resultado es exceso de capacidad productiva, lo que conduce a una rivalidad mas intensa y a una competencia de precios a medida que las compaas los reducen en un intento de obtener los pedidos de los clientes necesarios para usar su capacidad ociosa y pagar sus costos fijos. Entre las barreras mas comunes estn :MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER2da. Fuerza: Rivalidad entre compaas establecidas.Barreras Inversiones evitar la salida de la industria.Inversiones en activos como mquinas especficas, equipo e instalaciones con poco o ningn valor o que no pueden venderse. Si la compaa quiere abandonar la industria, tiene que anular el valor en libros de esos activos.Los elevados costos fijos de salida (prestaciones, pensiones)La adhesin emocional a una industria o por orgullo.Dependencia econmica de la industria. (ingresos de un solo sector)Necesidad de mantener una coleccin de activos caros.Normas de quiebra.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER3 era. Fuerza: Poder de negociacin de los compradores.Los compradores de una industria pueden ser los clientes individuales que consumen sus productos en ltima instancia (usuarios finales) o las compaas que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales como comercializadores al menudeo o mayoreo.Ese poder de negociacin se refiere a su capacidad para negociar la disminucin de los precios que cobran las compaas en la industria o de aumentar los costos de estas, demandando una mejor calidad de producto y servicios. Si logran reducir los precios y aumentar los costos, los compradores poderosos pueden sacar ganancias de una industria. Por lo tanto, estos pueden considerarse una amenaza.Los compradores son mas poderosos en las siguientes circunstancias: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER3 era. Fuerza: Poder de negociacin de los compradores.Cuando la industria que abastece un producto o servicio en particular se compone de muchas compaas pequeas y los compradores son grandes y pocos.Cuando los compradores compran en grandes cantidades.Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria depende de los pedidos de los compradores.Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos, de modo que los compradores puedan hacer que las compaas que los abastecen se enfrenten entre si, para obligarlas a reducir sus precios. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER3 era. Fuerza: Poder de negociacin de los compradores.Cuando para los compradores es econmicamente factible comprar un producto de varias compaas a la vez, de modo que pueden poner una compaa de la industria contra otra.

Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y fabricar ellos mismos el producto, esto constituye una tctica para obligar a que los precios de la industria bajen.MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER4 ta. Fuerza: Poder de negociacin de los proveedores.Se refiere a la capacidad de los proveedores para aumentar los precios de los insumos o elevar los costos de la industria. Los proveedores con poder son una amenaza porque pueden elevar los costos que deben enfrentar las compaas que operan en una industria. Los proveedores tienen mas poder en las siguientes situaciones: El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital para las compaas de una industria.Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las compras de las compaas de una industria en particular. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER4 ta. Fuerza: Poder de negociacin de los proveedores.Las compaas de una industria experimentaran costos significativos si deciden cambiar un producto por el de otro proveedor, porque los que ofrece uno de ellos en particular son nicos o diferentes.Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de sus clientes y usar sus insumos para fabricar productos que competiran directamente con las de las compaas existentes en la industria.Las compaas que operan en la industria no pueden amenazar con entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios insumos como una tctica para bajar los precios de estos.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER5 ta. Fuerza: Amenaza de productos sustitutos.La ltima fuerza del modelo de Porter es la amenaza de los productos sustitutos: los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes de los clientes.

La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva poderosa porque limita el precio que pueden cobrar las compaas de una industria por su producto y por consiguiente, la rentabilidad de la industria.LA SEXTA FUERZA: Las ComplementariasAndrew Grove ex Director General de INTEL, afirma que el modelo de cinco fuerzas de Porter, pasa por alto una sexta fuerza: el poder, vigor y competencia de las empresas complementarias.Estas son compaas que venden productos que agregan valor a los productos (los complementan) que elaboran otras compaas que operan en una industria, porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas de los clientes.Por ejemplo las complementarias de la industria de las computadoras personales, son las compaas que producen programas para correrlos en esas mquinas. EL MACROAMBIENTEAs como las decisiones y acciones de los administradores de estrategias con frecuencia pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, tambin lo hacen las condiciones o fuerzas cambiantes en un macroambiente mas amplio, es decir, en el contexto econmico global, tecnolgico, demogrfico, social y poltico, en el que se encuentran las compaas e industrias.Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden influir directamente en alguna o todas las fuerzas del modelo de Porter, lo cual altera su potencia relativa y con ello el aspecto atractivo de una industria.FUERZAS DEMOGRFICASFUERZAS POLTICAS Y LEGALESFUERZAS GLOBALESFUERZASMACROECONMICASFUERZAS SOCIALESFUERZAS TECNOLGICASANALISIS INTERNO :

Competencias distintivas y ventaja competitivaINTRODUCCIN AL ANLISIS INTERNOEl objetivo de la estrategia competitiva es superar a las compaas rivales realizando un trabajo significativamente mejor para proporcionar lo que los compradores buscan.

La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que pone en prctica para:Atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas.Soportar las presiones competitivas y Fortalecer su posicin en el mercado.

ANLISIS INTERNOEl centro de la estrategia competitiva consta de sus iniciativas internas para ofrecer valor superior a los clientes. Adems incluye:Las medidas ofensivas y defensivas, para contrarrestar las maniobras de los rivales.Las medidas para desplazar los recursos segn sea necesario, para mejorar las capacidades competitivas y posicin de la compaa en el mercado a largo plazo y mediano plazo.Los esfuerzos tcticos para responder a las condiciones del mercado que predominan en el momento.

ANLISIS INTERNOLas compaas de todo el mundo son imaginativas cuando conciben estrategias para ganar el favor de los clientes, superar a los rivales y conseguir una ventaja en el mercado.

Existen tantas estrategias competitivas como rivales. Sin embargo las diferencias ms grandes e importantes entre las estrategias competitivas se reducen a:

Si el mercado de destino de una compaa es amplio o limitado y

Si la compaa busca una ventaja competitiva vinculada a los costos bajos o la diferenciacin de sus productos. Sobresalen entonces cinco enfoques competitivos de estrategia competitiva.

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICASESTRATEGIA DEL PROVEEDOR CON EL MEJOR COSTOLAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICASEstrategia del proveedor de bajo costo: Atraer a un amplio espectro de clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio.

Estrategia de diferenciacin amplia: Tratar de diferenciar la oferta de productos de la compaa, de la de los rivales, en maneras que atraigan a un amplio espectro de compradores.

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICASEstrategia del proveedor con el mejor costo: Dar a los clientes ms valor por el dinero, incorporando atributos del producto de buenos a excelentes, a un costo ms bajo que los rivales; el objetivo es tener los costos y precios ms bajos (mejores) en comparacin con los rivales que ofrecen productos con atributos comparables.

Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo ms bajo: Pretende concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo ms bajo que los rivales.

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICASEstrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciacin: Se concentra en un segmento limitado de compradores y en superar a los rivales, ofreciendo a los miembros del nicho, atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales.