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Objetivo de la actividad II: conocer la importancia del análisis y descripción del

puesto de trabajo (ADPT)

Herramientas: Internet y los documentos que están adjuntos.

La actividad consiste en utilizar el caso práctico del un hotel, para conocer:

Qué información es imprescindible conocer para diseñar un puesto de trabajo

como es el de Maître.

De dónde podemos obtener esa información.

Que métodos se utilizan para recabarla

El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.

Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización. Sin embargo, aún seguimos viendo cómo es considerado como un procedimiento “no importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas utilizadas. Mientras estamos preocupados por cuestiones tales como: políticas de selección, promoción, retribución, etc. el ADPT lo dejamos de lado. Y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT).

El establecimiento de un ADPT sentará las bases, y en cierta medida, determinará el éxito o el fracaso de muchos de los procesos de una organización

Como se ha explicado el análisis del puesto de trabajo es el proceso a través del

cual la empresa estudia, recopila, analiza y determina la información sobre el puesto

de trabajo con la intención de identificar tareas, obligaciones y responsabilidades del

mismo, de forma que sirvan para establecer el perfil de persona que debería ocuparlo

y que se exige para su adecuado desempeño.

El resultado de este análisis se concreta a través de la descripción del puesto de

trabajo o profesiograma, que es el documento que recoge la información relativa las

funciones que una persona hace en su puesto de trabajo y las distingue del resto de

los puesto de trabajo.

Existen otras herramientas a la hora de registrar los resultados como son las

monografías profesionales y catálogos de profesiones.

Una vez identificado el contenido del puesto de trabajo (aspectos intrínsecos), se

analiza el puesto de trabajo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los

requisitos que el puesto de trabajo exige a su ocupante. Esto se denomina perfil

psicoprofesiografico y es un documento que detalla las cualidades personales que

debe tener un trabajador, a fin de hacerse cargo de las obligaciones y

responsabilidades contenidas en el puesto de trabajo

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Después de leer esta introducción y analizar los siguientes documentos, contesta a las

siguientes preguntas

1. ¿Qué diferencias existen entre el profesiograma y el perfil

psicoprofesiográfico?

Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por competencias como la

mejor herramienta organizacional. Indiscutiblemente, yo no me atrevo a

contradecirlo. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de

Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por

Competencias; cuyo punto de partida considero que es el uso de

profesiogramas.

A) Profesiograma

El profesiograma es el documento en el que se especifica cuantitativa y

cualitativa las características y necesidades de un Puesto de Trabajo. El

profesiograma se caracteriza por los siguientes aspectos:

1. Es un documento referido única y exclusivamente al puesto de trabajo.

2. Es un documento completo, no solamente abarca la definición del

puesto sino que establece sus condicionantes y pone de relieve sus

necesidades.

3. Es un documento y, por tanto, debe de elaborarse en un momento

previo a la creación del puesto de trabajo.

4. Es un documento que representa un momento estático del puesto.

5. Es un documento técnico que debe ser realizado por el departamento

de recursos humanos y aprobado por la dirección de empresa.

El profesiograma deberá contener:

En primer lugar la denominación del puesto de trabajo,

En segundo lugar, la descripción profesional del puesto, es decir, descripción

de las tareas,

en tercer lugar, la descripción técnica del puesto de trabajo y los recursos que

se necesitan en el Puesto de Trabajo.

en cuarto lugar, una descripción orgánica del Puesto de Trabajo, es decir, una

descripción en cuanto al lugar a ocupar dentro del organigrama de la empresa

y en quinto y último lugar, una lista de las características y necesidades

especiales en el caso de que hubiese.

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B) Perfil Profesiográfico

El perfil profesiográfico se define como el documento que específica

cuantitativa y cualitativamente las características aptitudes que ha de tener el

candidato a Puesto de Trabajo. Los contenidos que ha de contener el Perfil

Profesiográfico. se estructura de la siguiente manera:

o Características personales (edad, requisitos físicos...)

o Formación y experiencia profesional.

o Personalidad (carácter, cualidades..)

o Exigencias especiales respecto al P.T.

o Otros aspectos.

Relación (y diferencias) entre el profesiograma y el perfil

psicoprofesiográfico:

Las relaciones y/o diferencias entre el Puesto de Trabajo y el candidato, y entre

el profesiograma y el perfil psicoprofesiográfico son:

o El análisis del candidato se da en un momento posterior al puesto de

trabajo, pues sin puesto de trabajo no hay posibilidad de candidato.

o El profesiograma genera el perfil; puesto que es siempre anterior al

perfil (se busca un hombre para un puesto; no se crea un puesto para

un hombre).

o El perfil psicoprofesiográfico surge después del profesiograma, y en

cierta medida como consecuencia de esta.

o Mientras el profesiograma se refiere única y exclusivamente al puesto

de trabajo, al perfil psicoprofesiográfico so hace referencia al posible al

candidato a ese puesto.

o El profesiograma y el perfil tienen objeto y sujeto diferentes, por ello su

contenido es singular y no puede ser intercambiable.

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2. Diseña la estructura formal que puede tener un profesiograma y un perfil

psicoprofesiográfico en el sector hostelero.

En cierta medida, el perfil es "hijo" del profesiograma.

Está claro que el profesiograma corresponde al puesto de trabajo, mientras que

el perfil psicoprofesiográfico afecta al candidato a ese puesto.

[Bayón Mariné, 1998]

Para establecer unos modelos válidos de profesiograma y de perfil

psicoprofesiográfico sobre los que poder cumplimentar los datos concretos de

un puesto de trabajo o de un candidato a un puesto, antes hemos de enumerar

una serie de ideas acerca de las características que lo comportarán.

a) Puesto de Trabajo: Trabajo Puesto de trabajo Trabajador

1. Nombre del puesto,

2. Tipo de trabajo.

3. Condiciones en las que se desarrolla.

4. Lugar de la actividad.

5. Objetivos de! puesto.

G. Medios con los que ha de contar.

7. Responsabilidades.

8. Relaciones internas y externas.

9. Clase de trabajador que requiere el puesto.

10. Remuneración.

11. Posición de la empresa.

12. Resultados que se esperan.

b) Profesiograma: Puesto de trabajo Profesiograma

l. Puesto de trabajo.

2. Denominación.

3. Descripción del trabajo.

4. Descripción de sus objetivos.

5. Necesidades técnicas, económicas y personales.

G. Descripción profesional.

7. Posición en la empresa: dependencias: a dónde, de dónde.

8. Conceptos profesionales.

9. Conexiones empresariales.

10. Descripción de tareas.

11. Necesidades o características especiales.

12. Análisis laboral del puesto.

13. Análisis profesional de! puesto.

I4. Proceso de selección.

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e) Perfil psicoprofesiográfico: Candidato Perfil

1. Datos personales:

- Nombre.

- Filiación.

- Edad.

- Requisitos personales propios.

- Requisitos físicos.

- Requisitos familiares.

- Otros.

2. Datos académicos:

- Formación básica.

- Formación superior.

- Formación específica.

- Idiomas.

- Informática.

- Otra formación.

3. Experiencias no profesionales:.

- Experiencia general.

- En otros sectores.

4. Experiencia profesional:

- Experiencia profesional general.

- Experiencia en el mismo puesto o un puesto similar dentro del mismo sector.

- Experiencia en el mismo puesto en otros sectores.

5. Personalidad:

- Carácter.

- Personalidad.

- Cualidades.

- Actitudes.

- Aptitudes.

- Puntos fuertes y débiles.

- Capacidades.

- Adaptabilidad.

- Otros.

6. Exigencias concretas del puesto:

- Exigencias personales.

- Exigencias de formación o de experiencia.

- Exigencias especiales.

- Otros.

7. Otros aspectos:

- Aspectos generales.

- Aspectos concretos.

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Bibliografía

Bayón Mariné, Fernando [1998]. 50 casos prácticos sobre Recursos Humanos y Organización de Empresas.

Tercera edición. Editorial Síntesis

En este Análisis del Puesto de Trabajo, también hemos de utilizar la lógica

para incluir todos aquellos epígrafes que sean necesarios para el correcto

entendimiento de nuestra estructura empresarial, estén o no ampliados en esta

metodología, para terminar plasmándolo en el documento profesiográfico por

competencias, donde el perfil psicoprofesiográfico pasa formar parte dentro del

mismo documento.

Los nombres de las columnas se refieren a posibles puestos dentro del negocio hostelero:

JC: Jefe Cocina

CO: Cocinero

AC: Ayudante Cocinero

CA: Camarero

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¿Después que estén hechos los profesiogramas cómo lo uso en un

Sistema de Gestión por Competencias?

Con los datos anteriores se puede hacer un análisis monográfico del puesto de

trabajo.

Un sistema de Gestión por Competencias tiene como objetivo la integración de

los subsistemas de Recursos Humanos y lograr un mejor aprovechamiento del

conjunto CACHI (Conocimientos, Aptitudes, Capacidades Habilidades e

Intereses (este último está relacionado con el comportamiento.)).

a. Reclutamiento y selección de personal: Se analiza si el candidato posee

los requisitos profesionales que aparecen en el profesiograma, luego se

examinan sus competencias (a través de test psicométricos y cuestionarios

técnicos) para ver si el conjunto CACHI se ajusta a lo que requiere el puesto.

Posteriormente se comparan sus competencias con las de otros candidatos

para determinar finalmente quien será el ocupante del puesto.

b. Formación y desarrollo: Tras la selección del personal que ocupa el puesto

se hace observación de los comportamientos y se determinan finalmente sus

brechas competenciales y en dependencia de ellas se planifica su

capacitación.

Los especialistas de Recursos Humanos junto a especialistas de las diferentes

áreas de la organización deben proponerse que cada uno de los miembros de

la entidad sean capacitados hasta alcanzar (si su capacidad lo permite) la

mayoría de las competencias que requiere el puesto.

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c. Evaluación del desempeño: Esta es la relación entre el desempeño

efectivo del empleado y el rendimiento que se desea.

En el profesiograma aparecen los comportamientos concernientes a cada

competencia; sea técnica o genérica. También aparecen las funciones y

responsabilidades del puesto. La suma de estos aspectos indicará como debe

comportarse el individuo. Esto unido a otros indicadores del área muestran el

desempeño del trabajador; sobre esa base será la evaluación del desempeño.

d. Análisis del potencial: Es necesario que los directivos conozcan que

competencias tiene cada individuo para saber el potencial de desarrollo de la

empresa.

3. ¿Qué información se analiza para poder desarrollar el profesiograma? ¿y

el perfil psicoprofesiográfico? ¿de dónde se puede obtener esta

información?

Para diseñar el profesiograma debe hacerse definiendo:

I). La finalidad del puesto

II). Las fases de elaboración de los profesiogramas.

III). El proceso de implantación de los profesiogramas.

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I. Definir la finalidad del puesto

Con estos procedimientos se obtienen y estructuran, en forma narrativa, las

informaciones siguientes:

¿Qué se hace en el puesto?

¿Por qué se hace?

¿Cómo se hace?

¿Dónde se hace?

¿En qué condiciones se hace?

¿Qué responsabilidades implica?

II. Definir las fases de elaboración de los profesiogramas

a). Fase de inicio

b). Fase de estructuración

c). Fase de ejecución

d). Fase de revisión

a). Fase de inicio

1. Diagnóstico de la situación actual de la GRH en la instalación

Para que el proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se

inicie, debe existir previamente, una necesidad que conduzca a tomar la

decisión de reelaborar o perfeccionar los calificadores de cargos vigentes

en la instalación objeto de estudio, en este caso ya se ha planteado

anteriormente que no se ajustan a las condiciones actuales de la

empresa.

Se hizo un diagnóstico de la situación actual de la GRH, para detectar la

necesidad de este estudio, que fue expuesto anteriormente.

2. Análisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo

Los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo no pueden significar

una traba legal, sino un marco referencial con un perfil amplio,

propiciando el enriquecimiento del trabajo, tanto en su vertiente horizontal

como en la vertical.

Tal consideración evidencia la necesidad de trabajar en este sentido. Por

otra parte, cualquier modificación en el diseño de los sistemas de trabajo

presupone una revisión de los profesiogramas de cargos y puestos de

trabajo diseñados, debido a que esto puede también conducir a cambios

en los métodos de trabajo y/o en las condiciones de trabajo de

determinado cargo, puesto o de un grupo de ellos

El análisis de los sistemas de trabajo debe comprender el estudio de la

organización del trabajo del personal. Para el estudio de la organización

del trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas, tales como: flujo-

gramas, curso-gramas o diagramas de análisis de procesos (OTIDA,

OPERIN), diagrama de recorrido, etc., para el registro y análisis de los

métodos, flujos o procesos de producción o servicio [Niebel, 1990].

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b). Fase de estructuración

1. Definición de los objetivos del estudio de análisis y descripción los

puestos de trabajo

Para obtener, como resultado profesiogramas es imprescindible definir

el/los objetivos que se quieren alcanzar con la realización de un análisis y

descripción de puestos de trabajo, este tipo de estudios puede tener

numerosas finalidades y objetivos, entre ellos:

La selección de personal.

La planificación de recursos humanos.

La formación y desarrollo del personal.

La evaluación del desempeño.

La planificación de carreras.

La valoración de puestos y el diseño de estructuras retributivas.

La seguridad y prevención.

La definición de responsabilidades.

La comunicación.

El diseño y rediseño de puestos de trabajo.

2. Selección y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio

de análisis y descripción de los puestos de trabajo

Lo primero a tener en cuenta donde se realizará un análisis y descripción

de puestos de trabajo es la persona que elaborara los profesiogramas de

cargo y puestos de trabajo. Los mismos pueden ser realizados por el

ocupante del puesto, su jefe inmediato superior, un técnico del

Departamento de Recursos Humanos, un consultor externo o una

combinación de varios.

Evidentemente, cada opción tiene, sus ventajas y desventajas, el consultor

externo tiene pleno conocimiento de la metodología para redactar los

profesiogramas pero no está muy familiarizado con el real desempeño del

puesto, en el caso del ocupante del puesto y su jefe inmediato superior por

lo que quizás serán poco objetivos en la selección y transcripción de la

información por no estar lo suficientemente familiarizados con dicha

redacción. Lo más usual suele ser acudir a algún técnico del Departamento

de Recursos Humanos y a un consultor externo para formar y entrenar al

personal de la propia instalación, en caso de ser necesario. Es lo que se

hace en esta tesis; la autora como consultora externa unida a técnicos de

recursos humanos de la empresa. Esta unión llevará a cabo la elaboración

de los profesiogramas, apoyándose en los ocupantes de los cargos y

puestos de trabajo.

También deben definirse en esta etapa, los responsables de organizar,

coordinar y dirigir a las personas que participarán en el análisis y

descripción de puestos de trabajo.

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El entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y

descripción de puestos de trabajo debe estar orientado hacia las

particularidades de un estudio de este tipo y hacia los métodos

fundamentales que se utilizan en estos casos.

3. Determinación de los cargos y puestos de trabajo que serán objeto

de análisis y descripción

Antes de iniciar el análisis y descripción de puestos de trabajo, resulta de

vital importancia, determinar los cargos y puestos de trabajo que van a ser

analizados, que en este estudio será la dirección de Ingeniería Industrial.

Esta etapa supone también un estudio del organigrama y de la plantilla de

cargos y puestos de trabajo de la empresa para definir sus principales

características.

4. Selección de los métodos para el registro de la información

necesaria para el estudio

En esta etapa, según la naturaleza y las características de los cargos y

puestos de trabajo que deben ser analizados, se seleccionan los métodos

de análisis más adecuados.

Como ya se expresó anteriormente, los métodos y/o técnicas más

comúnmente utilizados en el análisis y descripción de puestos de trabajo

son: La entrevista individual y la grupal, el cuestionario, la observación

directa, el método de expertos, los diarios de actividades y los métodos

mixtos. En el caso de este estudio se aplicará el método mixto (Entrevista -

Observación directa)

Este método permite a partir de informaciones recogidas profundizar en

dirección a una mejor calidad de las informaciones a bajo costo.

5. Preparación del estudio

Aquí es necesario disponer todo lo que resulte necesario para la

realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo, con el

objetivo de elaborar los profesiogramas correspondientes.

Se debe definir el contenido de la entrevista y si se entiende necesario se

ha de usar cuestionarios.

6. Explicación a los trabajadores sobre las particularidades del

estudio a realizar

Para un mejor desarrollo del estudio se requiere explicar a directivos y

empleados involucrados en el mismo que se realizará este trabajo y sus

características, para así lograr una mayor colaboración. En este trabajo se

cumplió esta etapa de forma independiente en cada departamento.

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c). Fase de ejecución

Para la ejecución es necesario:

1. Recopilación de toda información referente a este puesto de trabajo.

2. Definir el formato del profesiograma o perfil de competencias.

3. Analizar con los jefes de cada área la confección del profesiograma y la

determinación de las competencias de cada puesto de trabajo.

d). Fase de revisión

Poner un tiempo a prueba el profesiograma (de uno a tres meses como

máximo), es muy útil; Debido a que esto posibilita el desarrollo de acciones

para propiciar el enriquecimiento del trabajo; según el criterio de varios

autores consultados; este enriquecimiento se puede propiciar a través de

las acciones siguientes:

Otorgando libertad a los trabajadores para decidir sobre los

métodos de trabajo, secuencia y ritmo.

Inculcando en los trabajadores un sentido de responsabilidad.

Promoviendo la participación de los trabajadores.

Proporcionando a las personas retroalimentación sobre su

desempeño.

Asegurando que los trabajadores conozcan, cómo sus tareas

contribuyen al producto final.

Implicando a los trabajadores en el análisis y cambio del medio

ambiente del trabajo.

Tras la conclusión de este periodo se hace la versión final y de este modo

se oficializan los profesiogramas.

III. Definir proceso de implantación

Después de elaborar y oficializar los profesiogramas de cada uno de los

puestos de trabajo aparece la etapa más importante que es la implantación

en la cual están incluidas las revisiones periódicas.

Con las revisiones periódicas se pueden detectar posibles cambios en los

contenidos de los cargos y/o puestos de trabajo, debido a modificaciones,

tanto en las estrategias y políticas de recursos humanos trazadas en la

instalación como en el diseño de los sistemas de trabajo, en lo que se

refiere a los métodos y a las condiciones de trabajo debe mantenerse

permanentemente actualizado.

Bibliografía

Manual del director de Recursos Humanos. Gestión por competencias. ERNST&YOUNG Consultores.

(Versión digital)

Niebel, W.B [1990]. Ingeniería industrial. Métodos, tiempo y movimientos. Tercera edición. Ediciones Alfa

Omega, S.A. México.

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4. ¿Qué técnicas o métodos crees que se han empleado para recabar la

información sobre el puesto de trabajo del Maître?

Existen varias técnicas que se pueden utilizar para obtener la información sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto. El analista podrá utilizar cualquiera de ellas o combinar las técnicas que se apliquen mejor a su propósito.

o Entrevistas: el analista visita personalmente al empleado que puede proporcionarle información relevante sobre el puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo, debe entrevistarse tanto a las personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores para verificar la información proporcionada por los empleados.

Ventajas:

1. Los datos relativos a un puesto se obtienen de los empleados que los ocupan, que son quienes lo conocen mejor.

2. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. 3. Este método es el que proporciona mayor rendimiento en el

análisis. 4. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Desventajas:

1. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.

2. Puede generar confusión entre opiniones y hechos. 3. Se pierde demasiado tiempo y tiene un costo operativo

elevado.

o Comités de Expertos: aunque igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión de un grupo de expertos reunidos con el propósito de analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas.

o Cuestionario: Solicitar a los empleados que respondan cuestionarios en los que

describan deberes y responsabilidades relacionados con su puesto. El cuestionario puede hacerse con preguntas estructuradas y abiertas. Es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; y es menos costoso que la entrevista. Sin embargo, el desarrollo y prueba del cuestionario para asegurarse de que los trabajadores entiendan las preguntas puede ser un proceso costoso y de mucho tiempo.

Ventajas:

1. Los ocupantes del puesto y sus supervisores directos pueden llenar el cuestionario conjuntamente.

2. Es el método más económico y el que más personas abarca porque puede ser distribuido a todos los ocupantes del puesto y ser devuelto con relativa rapidez.

3. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

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Desventajas:

1. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo.

2. Exige que se planee y se elabore con cuidado.

o Observación Directa: El análisis se efectúa observando al ocupante del puesto,

de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos claves de su observación en la hoja de análisis de puestos. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos o repetitivos. Generalmente va acompañado de entrevista y análisis con el ocupante del puesto o con el supervisor.

Ventajas:

1. Veracidad de los datos obtenidos. 2. No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus

labores. 3. Es el método ideal para aplicarlo en puestos sencillos y

repetitivos.

Desventajas:

1. Costos elevados porque el analista tiene que invertir bastante tiempo.

2. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto no permite obtener datos importantes para el análisis.

o Bitácora del Empleado: Pedirle al empleado que lleve un diario o lista de las

actividades que realiza diariamente. El trabajador debe anotar cada actividad que realice así como el tiempo utilizado en las mismas.

En cada circunstancia el analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad. La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa, así como de los objetivos del análisis y descripción de puestos y del personal disponible para esta tarea, entre otros. Bibliografía

Gary Dessler, "Administración de Personal", Sexta Edición 1996, Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.

William B. Werther, Jr. & Heith Davis, "Administración de Personal y Recursos Humanos", Cuarta Edición,

1995, McGraw-Hill

Chiavenato, Idalberto, "Administración de Recursos Humanos", Sexta Edición 1994, McGraw-Hill

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