FACTORES CLAVES DE EXITOFACTORES CLAVES DE EXITO

ING ADRIANA MARCELA VEGA ESCOBAR

PLANEACION ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION

Pregunta del gerentedespus de un da detrabajo: Por qu tendryo que ver docenas deinformes al mes y, sinembargo, me llega tanpoca informacin de la

Rockart plantea que loprimero que llama laatencin en los sistemas deinformacin es que nosllega demasiada informacin,que la mayora se asimila

poca informacin de laque realmente necesitopara dirigir estaempresa?.

que la mayora se asimilaslo parcialmente y que,gran parte, no tiene ningunaimportancia, concluyendoque el problema est en ladefinicin exacta de qu datosson los que el jefe necesita.

METODOS PARA DETERMINAR LAS METODOS PARA DETERMINAR LAS

NECESIDADES DE LOS EJECUTIVOSNECESIDADES DE LOS EJECUTIVOS

1. Tcnica del Subproducto

2. Tcnica del enfoque negativo o clculo nulo

3. Mtodo de estudio Total

4. Tcnica de Factores Claves de xito

1. Tcnica del Subproducto1. Tcnica del Subproducto

Se centra en el desarrollo de:

Los sistemas operativos,

Archivos fuertemente agregados,

Versiones mecanografiadas, Versiones mecanografiadas,

El procesamiento adquiere preponderanciasobre el contenido.

Todas las informaciones son subproductosde sistemas particulares.

1. Tcnica del Subproducto1. Tcnica del Subproducto

Los subproductos llegan aldirigente excesivamente cargadosinformacin real o,en informes de excepcin de uninters especialciertos resultados crticos vs. lo realo estndar.

1. Tcnica del Subproducto 1. Tcnica del Subproducto CARACTERISTICAS:CARACTERISTICAS:

Basada en informacin operativa

No provee informacin concisa

Informacin estructurada

Bajos costos Bajos costos

Primera forma de realizarlo y la mastradicional

Cada rea realiza sus resmenes para losniveles superiores

1. Tcnica del Subproducto1. Tcnica del SubproductoDEBILIDADESDEBILIDADES

Supone que el gerente no requiereinformacin externa

Informacin estructurada y cuantitativa

La dinmica es menor con relacin a la La dinmica es menor con relacin a laalta gerencia

Visin jerrquica de abajo hacia arribaFAYOL

2. Tcnica del enfoque negativo o 2. Tcnica del enfoque negativo o clculo nuloclculo nulo

Las actividades de los altos directivos sondinmicas y siempre estn en un cambiocontinuo de modo que no se puedepredeterminar con exactitud, lapredeterminar con exactitud, lainformacin que va a necesitar.

2. Tcnica del enfoque negativo o 2. Tcnica del enfoque negativo o clculo nuloclculo nulo

Los directivos, por tanto, dependen ytiene que ser as, plantea Rockart, de lasinformaciones generadas con rapidez,informaciones generadas con rapidez,con vistas al futuro, subjetivas la mayorade las veces y no estructuradasformalmente, emitidas verbalmente porconsejeros de confianza.

2. Tcnica del enfoque negativo o 2. Tcnica del enfoque negativo o clculo nuloclculo nulo

1.Los informes utilizados por el granjefe no son muy tiles2. Como consecuencia de esto, los quedirigen se apoyan, esencialmente, en ladirigen se apoyan, esencialmente, en lainformacin oral, que pueden recibir demanera inmediata.

Los directivos, le conceden ms valor a lainformacin blanda, es decir, la quereciben de forma oral inmediata.

3. Mtodo de estudio Total3. Mtodo de estudio Total

En este sistema, se realiza una encuestaentre un grupo importante de dirigentes ysus necesidades de informacin, cuyosresultados se comparan con los sistemasresultados se comparan con los sistemasexistentes. Con esto, se identifican losvacos existentes y se establecen lossubsistemas para proveer la informacin nodisponible, asignndole prioridades.

4.Tcnica de factores claves de 4.Tcnica de factores claves de xitoxito

Los tres componentes principales de estatcnica son:1. Seleccin de indicadores clave sobreel estado de salud del negocio;2. Informacin por excepcin, es decir,que le lleguen al dirigente solamente los2. Informacin por excepcin, es decir,que le lleguen al dirigente solamente losdatos de las desviaciones mssignificativas y;3. La disposicin de tcnicas depresentacin visual con la utilizacin degrficos, colores y otros medios, en pizarrasde fcil acceso e interpretacin.

Mtodos Ventajas Desventajas

1-Sub-productoEnfocado a un proceso, resulta poco costoso

Con frecuencia, resulta una simple suma de datos sin interrelaciones.

2-Calculo nulo

Informacin ms activa y dinmica, centrada en aspectos estratgicos

Pasa por alto el papel de control del directivo, que puede hacerse en forma rutinaria.2-Calculo nulo aspectos estratgicos forma rutinaria.

3-Factores clave de xito

Provee informacin til y selectiva

Tendencia a abarcar, principalmente, solo indicadores financieros

4-Estudio total

Permite identificar necesidades vitales del sistema de direccin

Costoso, muchos datos, reproduce la estructura de la empresa, falta de integracin

La claveLa clave

El claro entendimiento acerca dela naturaleza de un problema yadetectado, proporciona unadetectado, proporciona unapresin esencial para elencuentro de solucionescreativas.

Punto de partida de los FCEPunto de partida de los FCE

--La La estrategiaestrategia adecuadaadecuada de de negociosnegocios no no puedepuede formularseformularse concon datosdatos o o conocimientoconocimientoss fragmentariosfragmentarios

SI FUNCIONA ASI ES SUERTESI FUNCIONA ASI ES SUERTE

El El estrategaestratega innovadorinnovador se se basabasa enenloslos siguientessiguientes puntospuntos para lograr para lograr

lolo FCEFCE

ANLISISConocimiento medioambiente internoConocimiento de la

ELASTICIDAD MENTAL

PensamientoestratgicoConocimiento de la

clientelaConoc. De los segmentosConoc. De la competenciaConoc. De sus fortalezasConoc. De sus debilidades

estratgico Innovacin Creatividad Estrategia Tctica Estrategia

innovadora

UNUN ESTRATEGAESTRATEGA INNOVADORINNOVADOR SE SE

CONOCECONOCE POR POR SUSSUS PREGUNTASPREGUNTAS: :

LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.

CONOCECONOCE POR POR SUSSUS PREGUNTASPREGUNTAS: :

PRECISAS, ORIENTADAS PRECISAS, ORIENTADAS ALAL

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO COMPLETO COMPLETO DELDELTEMA, TEMA,

ORIENTADAS A ORIENTADAS A LALA SOLUCINSOLUCIN, ,

ORIENTADAS A ORIENTADAS A LALA CREATIVIDADCREATIVIDAD E E

INNOVACININNOVACIN

TODO SE REDUCE A OBTENER CONEFICIENCIA UNA VENTAJACOMPETITIVA SOBRE LOSCOMPETIDORES, QUE SEASOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITASOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITAGENERAR ESTRATEGIAS PARAALTERAR LA RELACION DE FUERZASCON LOS COMPETIDORES.

COMO SE REALIZA PTO ESTRATEGICO??

Cambiar nuestro sistema de ver lascosas, por el nuevo PENSAMIENTOESTRATGICO

Disciplina diaria No es para hacer los planes al fin de ao Esto es un cambio a largo plazo Esto es un cambio a largo plazo Representa la expresin de una nueva

actitud frente a la vida Es una actividad creadora Y como tal tiene principios operativos,

reglas y normas

ENFOQUE EN LOS ENFOQUE EN LOS F.C.E.F.C.E.

Con una conciencia permanente se ledar forma a la estrategia.

La bsqueda y su fiel seguimiento es laque dar orientacin.que dar orientacin.

ENFOQUE EN LOS ENFOQUE EN LOS F.C.E.F.C.E.Evitar tentaciones y desvios del enfoqueLuchas esteriles o caminar por el desiertoResponder a estas preguntas:

Cual es el secreto para triunfar en estenegocio?negocio?Por qu mi compaa no lo ha logrado?El desafio de las restriccionesCuando hay que desarrollar estrategias, si seempieza por las cosas que no se puedenhacer y despus tratar con las que puedan:NO SE AVANZARA JAMAS

Cristalizacin de lo que Cristalizacin de lo que los lideres desean que los lideres desean que sea la empresasea la empresa

Gua el desarrollo de la Gua el desarrollo de la estrategia y estrategia y organizacinorganizacin

Plan que explica como Plan que explica como ganarles a los ganarles a los competidores de hoy y competidores de hoy y maanamaana

Lista una serie de Lista una serie de acciones para proveer acciones para proveer servicios y productos servicios y productos

Descripcin del porque Descripcin del porque la empresa existela empresa existe

Provee un contexto Provee un contexto para todas las para todas las decisiones dentro de la decisiones dentro de la

Misin EstrategiaVisin

+organizacinorganizacin

Describe una nueva Describe una nueva realidad inspiradorarealidad inspiradora

Se puede lograr dentro Se puede lograr dentro de un periodo de un periodo especificoespecifico

Se usa primordialmente Se usa primordialmente al interior de la al interior de la empresaempresa

servicios y productos servicios y productos por arriba del costopor arriba del costo

Describe la propuesta Describe la propuesta de valor seleccionada de valor seleccionada por la empresapor la empresa

Cambia Cambia constantemente en constantemente en respuesta a anlisis, respuesta a anlisis, prueba y error, prueba y error, experienciasexperiencias

decisiones dentro de la decisiones dentro de la organizacinorganizacin

Describe una realidad Describe una realidad duraderaduradera

til para entes internos til para entes internos y externosy externos

Su logro puede ser Su logro puede ser infinito infinito

+

La materializacin de los planes solo ser posible La materializacin de los planes solo ser posible si los sueos y deseos all plasmados son la base si los sueos y deseos all plasmados son la base para la gestin de desempeo individual.para la gestin de desempeo individual.

PlanesEstratgicos

PlanesTcticos

PlanesTcnicos

Otros planesdel rea

PlanPlanIndividualIndividual

INDICADORES DE DESEMPEO DE LA EMPRESA

Sistemade gestin

deldesempeo

Competencias

FORMULACIN Y CONTROL FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANESA LOS PLANES

Plan de trabajo

Tareas Fechas

Ejecucin de tareas

reas estratgicas claves

Fundamentacin estratgica

Planes a largo plazo

Planes tcticos

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso

11111111

22222222

33333333Planes operacionales

Presupuesto / Planes operativos

Ejecucin de planes

Planeacin Operativa

Presupuesto

44444444

FASESFASES

CONCEPTUAL ANALTICA ESTRATGICA ACCIN MONITOREO

VALORES YPROPSITOS

TENDENCIASANLISIS EXTERNO

ORIENTACIONESESTRATGICAS

PLANES DEACCIN

EVALUACIN YSEGUIMIENTOA RESULTADOS

MISIN

VISIN

EXTERNOANLISIS INTERNO

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Misin visin, Valores,

Objetivos estratgicos

Anlisis de asuntos crticosObjetivos de largo plazo

Planes de accin estratgicos

PlantacinEstratgica

3 -5 AOS

PLAN DE LARGO PLAZO

FundamentacinFundamentacinESTRATGICAESTRATGICA

Planes de accin estratgicos

Anlisis de asuntos crticosMetas

Planes de accin

Planes de accinPlanes de trabajoPresupuestacin

PLAN TCTICO1 AO

PLAN DE OPERACIONES

1 AO

SEGUIMIENTO

Ciclo dePlaneacin

PLAN DE LARGO PLAZO

PLAN TCTICO

PLAN DE OPERACIONES

Resultado de la Adecuacin Resultado de la Adecuacin EstratgicaEstratgica

HOY HOY VISIN VISIN

DE LA EMPRESADE LA EMPRESA

Cmo debe ser el Cmo debe ser el puente que nos lleve al puente que nos lleve al

futuro?futuro?

El resultado de la Planeacin Estratgica es:

Tener una organizacin focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que

genere valor para sus accionistas.

reas estratgicas claves o reas estratgicas claves o Factores Claves de Factores Claves de ExitoExito

Son las categoras principales hacia lascuales debe enfocarse la atencincolectiva en el futuro previsible.

Son aquellos aspectos que necesitan serSon aquellos aspectos que necesitan serabordados durante un amplio periodopara cumplir con la misin y la estrategia.Ayudan en la determinacin de dnde sequiere estar como organizacin, y notanto en los resultados especficos quese quieran alcanzar.

reas estratgicas claves o reas estratgicas claves o Factores Claves de Factores Claves de ExitoExito

Identificar y priorizar los asuntoscrticos estratgicos.

Estructurar el plan de largo plazo para lacoordinacin y seguimiento.coordinacin y seguimiento.

Formar un puente con la reas deresultado claves en el plan tctico.

Crear un modelo de gestin que muevaa actuar

Preguntas para identificar los Preguntas para identificar los FCEFCE

Qu oportunidades o desafos necesitaabordar la organizacin?

Qu asuntos tienen probabilidad de tenerel mayor efecto sobre la rentabilidad ycrecimiento de largo plazo?crecimiento de largo plazo?

Cules son las posiciones futurasrelacionadas con asuntos del entorno?

Qu datos/informacin se tiene o senecesita obtener para validar estosasuntos?

Preguntas para identificar los Preguntas para identificar los FCEFCE

Cul es el verdadero Asunto?

El asunto est claramente identificado?

Estarn identificados sus sntomas?

Por qu es un Asunto Crtico?

Cul es la Posicin Futura que se deseaalcanzar?

PASOS EN EL ANLISIS DE PASOS EN EL ANLISIS DE FACTORES CLAVES DE XITOFACTORES CLAVES DE XITO

IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATGICOS

POTENCIALES

PRIORIZAR

ANALIZAR

RESUMIR

ACTUAR

DAR SEGUIMIENTO

CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:

REAS ESTRATGICAS CLAVES

FACTORES CLAVES DE XITO

OBJETIVOS ESTRATGICOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES TCTICOS

ACTIVIDADES CRONOGRAMAS RESPONSABLES SEGUIMIENTO

PARA PRIORIZAR LOS

PRINCIPALES FACTORES PRINCIPALES FACTORES

CLAVES DE EXITO SE

ESTUDIARA LA

SIGUIENTE TECNICA

ANALISISANALISISESTRUCTURALESTRUCTURAL

QUE ES?????QUE ES?????

El mtodo del anlisis estructural tiene porobjeto estudiar toda la estructura de unsistema (en nuestro caso, la empresa endonde se realiza la PESI) a partir de una listade variables estructurales ( tomada de lade variables estructurales ( tomada de lamatriz de impacto cruzado o incidencia) yuna matriz que representa las influenciasdirectas entre las variables. En el anlisis seextraen e identifican los Factores claves ovariables claves del problema estudiado.

COMO SE REALIZA???COMO SE REALIZA???

1.De acuerdo a la matriz de Impacto cruzado,se extraen los principales Factores Clavesde xito, es decir los que tienen mas valor.

2. Se colocan tanto en las fila como en lascolumnas, de manera que se pueda analizarcolumnas, de manera que se pueda analizarla influencia de cada una con las dems.

3. La zona de actividad esta en la coordenadade las Y, y la zona de pasividad en la zonade las X.

Matriz de Impacto Cruzado o de Matriz de Impacto Cruzado o de IncidenciaIncidencia

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

%

O1

O2

..

A1

OPORTUNIDADES

AMENAZAS %

O1 O2 .. A1 A2

F

O

R

T

A

L

E

Z

A

S F1

F2

.. A1

A2

FORTALEZAS

F1

F2

F

O

R

T

A

L

E

Z

A

S

..

D

E

B

I

L

I

D

A

D

E

S

D1

D2

TOTAL

Matriz de Impacto Cruzado o de Matriz de Impacto Cruzado o de IncidenciaIncidencia

De acuerdo a la matriz de Impacto cruzado, se extraen los principales Factores se extraen los principales Factores

Claves de xito, es decir los que tienen mas valor.

COMO ES???COMO ES???

COMO SE REALIZA???COMO SE REALIZA???

4. Se procede a calificar el impacto quetiene cada FCE con los dems de lasiguiente manera:

0 el mnimo y 3 el mximo.0 el mnimo y 3 el mximo.

5.Se realiza una sumatoria por FCE tantoen la zona de actividad como depasividad.

COMO SE REALIZA???COMO SE REALIZA???6. Se calcula la media geomtrica tanto para la

zona de actividad como para la de pasividad.la media geomtrica de una cantidadarbitraria de nmeros (digamos n nmeros)es la raz n-sima del producto de todos losnmeros.nmeros.

7. Realizada la matriz se procede a localizar enun plano cartesiano sus respectivos valoresde la siguiente manera y teniendo en cuentala media geomtrica.

DIAGRAMA CARTESIANO DEL DIAGRAMA CARTESIANO DEL ANALISIS ESTRUCTURALANALISIS ESTRUCTURAL

EJE CENTRAL DEL PLAN:

VARIABLES ACTIVASVARIABLES ACTIVAS

DIAGRAMA CARTESIANO DEL DIAGRAMA CARTESIANO DEL ANALISIS ESTRUCTURALANALISIS ESTRUCTURAL

EJE COMPLEMENTARIO DEL PLAN:

VARIABLES CRITICASVARIABLES CRITICAS

Una vez se desarrolla el diagrama deanlisis estructural se obtienen comoresultado las variables ubicadas en el

DIAGRAMA CARTESIANO DEL DIAGRAMA CARTESIANO DEL ANALISIS ESTRUCTURALANALISIS ESTRUCTURAL

resultado las variables ubicadas en elcuadrante de VARIABLESVARIABLES OO FCEFCEACTIVASACTIVAS

Determinados los FCE,FCE, seprocede a realizar unadepuracindepuracin dede laslas estrategiasestrategiasdepuracindepuracin dede laslas estrategiasestrategiasplanteadas con las diferentesherramientas de anlisis dediagnstico vistas

BibliografiaBibliografia

http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave/imp