Anlisis del punto de equilibrioEs el punto en donde losingresostotales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Unpunto de equilibrioes usado comnmente en lasempresasu organizaciones para determinar la posiblerentabilidadde vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil determinar la ubicacin de este punto.Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos variables. Entonces:Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja elpunto de equilibriotendremos entonces que la empresa percibir beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendr prdidas.Contenido[ocultar] 1Margen de Seguridad Tcnicas para La Fijacion de $ 2En ventas por unidades 3Anual en ventas, en importes y en unidades 3.1Ejemplo 4Formas de representar el punto de equilibrio 4.1Algebraica 4.2Grfica 5Ventajas y limitaciones en el anlisis de punto de equilibrio en grficos 5.1Ventajas 5.2Limitaciones 6Vase tambin

[editar]Margen de Seguridad Tcnicas para La Fijacion de $A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas planeadas o actuales se les conoce con el nombre de margen de seguridad (M de S), el cual se obtiene restando al volumen planeado de ventas el volumen del punto de equilibrio.Una frmula practica para el calculo de este margen es el siguiente:[editar]En ventas por unidades[1]:[2]:[1]Total de Cf:Costos fijos / ( p:precio Cv:promedio de costos variables) (Explicacin: en el denominador, precio menos promedio de costos variables es lo que llamamos utilidad por unidad, o en el campo econmico: contribucin marginal que aporta cada unidad vendida adicional.) Esta ecuacin da el importe en unidades necesarias para poder llegar a un punto de equilibrio.[2]Es otra alternativa, pudiendo definir como la contribucin marginal, la diferencia entre el 100% Menos la relacin de Costos variables entre Precio, o lo que seria igual: la relacin entre Costos variables y las Ventas; Esta ecuacin representa el importe de Ventas necesario para llegar a una situacin de equilibrio.[editar]Anual en ventas, en importes y en unidades[editar]EjemploWalk Rite Shoe Company opera una cadena de tiendas alquiladas para ventas de calzado. Las tiendas venden diez estilos diferentes de zapatos para hombre relativamente baratos, con costos de compra y precios de venta idnticos. Walk Rite est tratando de determinar si resulta conveniente abrir otra tienda, que tendra las siguientes Costos fijos anuales:Alquiler $60.000,00Sueldos $200.000,00Publicidad $80.000,00Otros costos fijos $20.000,00Total costos fijos $360.000,00Hallemos: Aplicamos [1]:R:unidades.Es decir, la empresa logra el equilibrio entre ingresos totales y costos totales al punto de 40 mil unidades. Unidades de equilibrio.El importe de estasunidadesde equlibrio es: (p*q) = 40.000 unds * $30 = $1.200.000,00o Aplicamos [2]:R:Dlares.Formas de representar el punto de equilibrio[AlgebraicaTanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de produccin, administracin, de ventas y financieros. Actualmente, stos ltimos son muy significativos ante el alza en las tasas de inters. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribucin por unidad. El margen de contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribucin total de la empresa es igual a los costos fijos totales, no hay utilidad ni prdida.Ejemplo: Una empresa vende sus artculos a $20 por unidad y su costo variable es de $10, tiene costos fijos de $50000. Si esta empresa planea vender 5000 unidades lograra un margen de contribucin total de: $10 x 5000 = $50000 Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50000, por lo que se puede afirmar que al vender 5000 unidades est en su punto de equilibrio. Si aplicamos la frmula al ejemplo anterior, se llegara a la misma respuesta.PuntodeEquilibrio=CostosfijosTotales/ (PrecioCostoVariable)x= $50000 / ($20 $10) = 5000unidadesEn esta situacin fue calculado el punto de equilibrio en unidades porque se dividi pesos entre pesos. Si se quiere el resultado en pesos se aplicara la misma frmula, slo que el margen de contribucin por unidad, en vez de ser pesos, se expresara en porcentaje sobre ventas.GrficaEsta forma de representar la relacin costo-volumen-utilidad, permite evaluar la repercusin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra cmo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o prdidas. El eje horizontal representa las ventas en unidades, y en el vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendr la recta que representa los ingresos, lo mismo sucede con los costos variables en diferentes niveles. Los costos fijos estn representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde se intercepta esta ltima recta con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o prdida que genere, ya sea como aumento o como disminucin del volumen de ventas; el rea hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es prdida, y del lado derecho es utilidad.

Ventajas y limitaciones en el anlisis de punto de equilibrio en grficosVentajas Los grficos son fciles de construir e interpretar. Si no se ultilizan correctamente se puede llegar a perder un millon de utilidades Es posible percibir con facilidad el nmero de productos que se necesitan vender para no generar perdidas. Provee directrices en relacin a la cantidad de equilibrio, mrgenes de seguridad y niveles de utilidad/prdida a distintos niveles de produccin. Se pueden establecer paralelos a travs de la construccin de grficos comparativos para distintas situaciones. La ecuacin entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.Limitaciones Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la varacin en el nivel de produccin. No todos los costos pueden ser fcilmente clasificables en fijos y variables. Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable (aunque sera lo ideal mirado desde el punto de vista del Productor). Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de produccin, dadas las diferentes necesidades de las empresas

Punto de Equilibrio

1. 2. Resumen3. Introduccin. Planteamiento General del Problema4. Punto de Equilibrio. La teora conocida5. La Eficiencia en las Operaciones. Lo que todos deseamos6. Punto de Equilibrio y Eficiencia. Desenlace7. Conclusiones8. ResumenEl presente artculo realiza unanlisisentre la aplicacin de una tcnica deplaneacinfinanciera, que es el punto deequilibrioy su compatibilidad con laeficienciaempresarial que se espera, emplendose para ello ejemplos, en los que se determina elpunto de equilibrioy su comparacin con la eficiencia mostrada a travs de unEstadode Resultados en unaorganizacin, resultando que la determinacin del punto de equilibrio no garantiza la eficiencia de lasoperaciones.El documento recorre de manera breve y sinttica las caractersticas fundamentales de la aplicacin de la tcnica del punto de equilibrio as como de las consideraciones necesarias para considerar como eficiente las operaciones que lleva a cabo una organizacin en su nivel ms elemental.El estudio culmina con un desenlace, tal vez, no esperado, pero que se corrobora a partir del ejemplo que se expone, y aunque el mismo corresponde adatoshipotticos, el propio lector puede efectuar unainvestigacincon datos reales y podr verificar que, en efecto, calcular el punto de equilibrio no garantiza la eficiencia de las operaciones de una instalacin; slo brinda elvolumendeventasnetas necesarias para que en la operacin no se gane ni se pierda.1. Introduccin. Planteamiento general del problema.2. Punto de Equilibrio. Lateoraconocida.3. La Eficiencia de las Operaciones. Lo que todos deseamos.4. Punto de Equilibrio y Eficiencia. Desenlace.5. Conclusiones.1. El anlisis del Punto de Equilibrio es unmtodode Planeacin Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesitauna empresa, para no perder no ganar, en unaeconomacon estabilidad deprecios, para tomar decisiones y alcanzarobjetivos(Perdomo Moreno 2001).El Punto de Equilibrio o Punto de Ruptura o Punto deQuiebraes el punto donde el importe de las ventas netas absorbe loscostosvariable y los costos fijos, es decir, es el momento econmico donde se produce un equilibrio entre losingresosy los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener prdida y no se ha empezado a tener beneficio.Sin embargo, nunca nos hemos preguntado si esta tcnica toma en consideracin o est implcito en ella el hecho de que, una vez determinado el punto de equilibrio, la operacin productiva o deserviciose efecta con la eficiencia requerida, definiendo dichoconceptocomo lo presenta eldiccionariode Santander de 1987, a saber: Trmino que expresa la relacin realmente obtenida entre cierta aplicacin demedios, medido comogastosy un determinado efecto, medido como resultado .Para ejemplificar lo anterior, veamos el siguiente ejemplo: Supongamos un Restaurante con capacidad de 20 mesas (80clientes) y que en el mismo se produce unaventapromedio mensual de 30 000.00 pesos, en cuyo perodo son ocupadas unas 300 mesas. Elcostofijo de la instalacin es de unos 5 000.00 pesos mensuales y el costo variable alcanza los 18 000.00 pesos cada mes. La pregunta a responder es: Cul debe ser el por ciento de ocupacin del Restaurante para alcanzar el Punto de Equilibrio?A continuacin se presenta la aplicacin de la tcnica del Punto de Equilibrio, as comoel Estadode Resultados que se elabora a partir de lainformacinresultante.

El Margen de Contribucin o Margen Unitario, es la parte delprecioque no es consumida por los costosvariablesunitarios y que por lo tanto queda para cubrir los costos fijos.Sustituyendo losvaloresen la frmula, obtendremos:

ESTADO DE RESULTADOSVentas Netas (100.00 x 125)...$12 500.00Costo Variable (60.00 x 125)$7 500.00Costo Fijo $5 000.00Costo Total..$12 500.00Utilidad.. 0.00Laliteraturasobre el tema nos dira que: a partir de un nivel de venta superior a los 12 500.00 pesos, el restaurante obtendr utilidad, ello significa que con slo el 42% de las ventas actuales se alcanzara el punto de equilibrio.Hasta aqu, todo parece ir sobre ruedas, es decir, satisfactoriamente, pues las ventas actuales superan a las del punto de equilibrio en unos 17 500.00 pesos, manteniendo la correspondencia de los costos variables con las ventas.Pero este resultado bien merece un anlisis ms pormenorizado. En efecto, de acuerdo a los datos iniciales, el costo variable por peso de venta (18 000.00 / 30 000.00) es de 60 centavos e igual magnitud se mantiene despus de calcular el Punto de Equilibrio (7 500.00 / 12 500.00 = 0.60). Supongamos que lo previsto fuera de 50 centavos, entonces, la pregunta que nos viene a la mente es: Se mantendr el mismo nivel de venta de equilibrio si la operacin se hubiese realizado con el nivel de eficiencia previsto?2. Introduccin. Planteamiento General del ProblemaLasempresasque emplean el mtodo de los costos parciales slo distribuyen determinadas categoras de costos, el resto no distribuido se consideran gastos del ejercicio y se llevan directamente a la cuenta de Resultados. Dentro de esta categora se pueden distinguir dosmtodos: Mtodo de costo directo: imputa a losproductososerviciosnicamente los costos directos. Mtodo de costo variable: imputa nicamente los costos variables.La ventaja de los mtodos parciales radica en su sencillez, aunque la informacin que brindan es de menorcalidadque la que ofrece el mtodo de costos totales (distribuyen entre los productos la totalidad de los costos de laempresa).Los mtodos de costos parciales son adecuados para aquellas empresas en la que los costos imputados, ya sean directos o variables, representan la parte principal de los gastos.Todas las empresas, que empleen el mtodo de los costos variables, tienen necesidad de conocer en que momento son absorbidos los costos fijos que fueron estructurados y los costos variables que se van determinando durante la operacin, para que no se obtenga ni prdidas ni utilidades en su funcionamiento.El anlisis del punto de equilibrio es aplicable a cualquiera de las divisiones o unidades de la organizacin que tengan debidamente diferenciados los costos. Es pues, requisito indispensable la definicin de cuales son los costos fijos y los costos variables dela organizacinen cuestin, lo cual no hacen muchas veces las mismas, ya que no piden la informacin de esta forma.En ocasiones, y para algunos casos, resulta difcil establecer una lnea divisoria exacta entre estos costos, en cuyo caso se hace necesaria la aplicacin de mtodos especficos para separar los mismos.La literatura sobre el tema establece tres variantes para la determinacin del Punto de Equilibrio:a) Mtodo de la EcuacinVentas Netas Costos Variables Totales Costos Fijos Totales = Punto de Equilibriob) Mtodo del Indice del Margen de Contribucin, tambin denominado punto de equilibrio global o envalor.

Esta variante surge debido a que en la mayora de lasorganizaciones, ofertan una diversidad de productos y servicios, y por tanto, se formula el Punto de Equilibrio en trminos de valor y no en unidades fsicas.Para ello se requiere calcular el ndice del Margen de Contribucin, que es el cociente del Costo Variable Total entre las Ventas Netas.Este ndice habra que actualizarlo con frecuencia, cada vez que ocurran cambios importantes en esos factores.c) Mtodo GrficoA partir del ploteo de un grfico donde en el eje de las abcisas se representan las cantidades de unidades y en el eje de las ordenadas los importes correspondientes a los costos fijo, costos totales y las ventas netas, se puede derivar el punto de equilibrio, a partir del punto donde se interceptan las ventas netas con los costos totales.

Como regla, los casos presentados en la literatura consultada, sealan la determinacin del Punto de Equilibrio en una organizacin en marcha, no obstante, se conoce que previo a la ejecucin de cualquier tipo deinversin, se efectan anlisis defactibilidadde la misma, con el propsito de tener una idea de cmo se deber desarrollar el negocio.En cualquier caso, ya sea un negocio de futuro o actual, las operaciones del mismo se debern llevar a cabo con la eficiencia esperada.2. 2. La Eficiencia en las Operaciones. Lo que todos deseamosOperar con eficiencia es el deseo a que todoempresarioaspira para su organizacin, alcanzar esta categora resulta, en ocasiones, un dolor de cabeza, debido a los diversos factores que pueden incidir en la misma.Aunque existen diferentes definiciones de eficiencia, en todo caso el propsito es lograr el efecto que desea empleando los mejores medios posibles.No obstante lo anterior, esta definicin parece an algo ambigua y los empresarios necesitan una herramienta prctica que les permita, con alto grado de exactitud, asegurar que las operaciones de su negocio se realizan empleando estrictamente losrecursos(costos) necesarios.Lo antes expresado nos lleva a la necesidad de establecer parmetros comparativos que sealen el curso que deben tomar las operaciones dela empresa, tomando en cuenta latecnologainstalada, de manera que dichas operaciones se ejecuten con eficiencia. Para lograr este propsito se puede hacer uso de tres elementos de comparacin:2. Comparaciones de los resultados del perodo con lo presupuestado para esa etapa, en losindicadoresingresos, costos, gastos y utilidades.2. Similar comparacin pero para un perodo similar anterior.2. La comparacin de los resultados de la actividad que realiza la empresa con otras del mismo sector.Veamos un ejemplo que permita una mejor comprensin de lo que significa la eficiencia de las operaciones. Se trata de una entidad decomerciominorista que expendealimentosy bebidas no alcohlicas, funciona los 365 das del ao en horarios rotativos que comprende desde las 10:00 a.m. a las 12:00 de la noche.Los resultados econmicos principales del establecimiento se pueden sintetizar en los indicadores que se presentan en la tabla 1. y que comprenden el primer semestre del perodo actual. Los datos en valores estn expresados en miles de pesos.Tabla1.Sntesisde Estados de Resultados comparativos.ConceptoPerodoAnteriorPresupuestoPerodoActualPor ciento respecto a:

PerodoAnteriorPresupuesto

Ventas Netas160.0165.0162.0101,398,2

Costos Variables74.872.077.3103,3107,4

Costo de la Mercanca69.866.071.3103,6108,0

Otros Costos Variables6.06.06.0100,0100,0

Costo Fijo30.030.032.0106,7106,7

Costo Total104.8102.0109.3104,3107,2

Utilidades (UAII)55.263.052.795,583,7

Un anlisis preliminar de la tabla anterior permite asegurar que el establecimiento no oper con la eficiencia requerida, tanto respecto a igual perodo del ao anterior como en relacin con elpresupuesto.En el primer caso, igual perodo del ao anterior, se puede observar que, a pesar de que las ventas se incrementan en un 1,3%, tanto los aumentos de los costos variables, 3,3%, como de los costos fijos, 6,7%, superan al de las ventas y como consecuencia, las utilidades caen en un 4,5%.En comparacin a lo presupuestado, se aprecia una situacin similar, agravada por el hecho de que en el establecimiento en cuestin no se logra alcanzarla metade ventas netas que se propuso.Por otra parte, la prcticamuestraque en ocasiones, los administradores encubren la ineficiencia de susnegociosa partir de alcanzar altos volmenes de ventas.Este proceder, puede contribuir, en ocasiones, a desviaciones de recursos, ello ocurre particularmente en entidades que el dueo no es el que administra directamente el negocio, o porque lapersonaen la que el dueo confa no demuestra los conocimientos necesarios o no posee losprincipiosticos y morales que se requieren para el puesto, sobre esto hay mucha tela por donde cortar, pero no es el tema de este artculo.4. Punto de Equilibrio y Eficiencia. Desenlace.Volviendo alobjetivoprincipal, determinemos para el ejemplo inicial de estetrabajola eficiencia de las operaciones del establecimiento y a continuacin, analicemos la relacin entre el punto de equilibrio y la eficiencia.La tabla 2., muestra una sntesis del Estado de Resultados segn lo presupuestado y la ejecucin real, que constituyen los datos iniciales del ejemplo desarrollado en laintroduccindel presente trabajo.Tabla2. Comparacin del presupuesto con la ejecucin real en indicadores seleccionados del Estado de Resultados.ConceptoPresupuestoRealPor ciento

Ventas Netas30 000.0030 000.00100.0

Costo Total20 000.0023 000.00115.0

Costo Variable15 000.0018 000.00126.3

Costo Fijo5 000.005 000.00100.0

UAII10 000.007 000.0070.0

En la tabla 2., se observa que, a pesar de que se logra cumplir el presupuesto de venta, las utilidades slo alcanzan el 70.0% de lo previsto, es decir, el establecimiento no opera con la eficiencia esperada. En esta situacin incide negativamente el sobregiro en los costos variables en el 26,3% de lo presupuestado.El incremento de los costos variables puede estar motivado por algunos de los factores o una combinacin de varios que se presentan a continuacin:. Aumento de los precios de adquisicin de las mercancas.. Movimiento de laestructurade venta hacia productos de ms elevado costo.. Desvo de recursos como resultado de un dbilsistemadecontrolinterno.Tambin pudiera ocurrir, aunque no sucede en este caso, incrementos en la relacin costo fijo / venta, los cuales pueden serproductode los factores que se describen a continuacin, o una combinacin de ellos:. No se hayan depurado los costos fijos y estos incluyan importes correspondientes a los costos variables.. Probable despilfarro de recursos por debilidades en el sistema decontrol interno.. Cambios tecnolgicos y estructurales producto de la expansin de la organizacin.Hasta aqu, la eficiencia de las operaciones, ahora hay que observar lo que ocurre con la eficiencia al determinar el punto de equilibrio con los datos presupuestados y la informacin real, informacin que aparece en la tabla 3..Tabla 3. Comparacin de los resultados de aplicar la tcnica del Punto de Equilibrio a los datos presupuestados y la ejecucin real.ConceptoSegn datos

PresupuestoEjecucin Real

Ventas Netas30 000.0030 000.00

Punto de Equilibrio10 000.0012 500.00

Costo Variable de Equilibrio5 000.007 500.00

Costo Variable Equilibrio / Punto Equilibrio0.500.60

Como se aprecia en la tabla3. , el punto de equilibrio determinado a partir de los datos presupuestados es inferior al obtenido con la ejecucin real. Adems, el Punto de Equilibrio traslada la ineficiencia que presenta la ejecucin real, es decir, si el costo variable / venta era de 60 centavos, la misma magnitud se mantiene al calcular costo variable equilibrio / punto de equilibrio.Esto es fcil de comprender si tomamos en cuenta que el Punto de Equilibrio slo busca encontrar el nivel de venta necesario para cubrir los costos variables y los estructurales, manteniendo la correspondencia entre los costos y la venta. El grfico que se muestra a continuacin presenta el Punto de Equilibrio segn los datos presupuestados y la ejecucin real.Grfico 1.

Los resultados anteriores, nos brindan dos elementos importantes, a saber:2. El Punto de Equilibrio a partir de los datos de la ejecucin real, traslada la ineficiencia que presenta la ejecucin.2. Al incrementarse la eficiencia, disminuye el monto del Punto de Equilibrio, mientras que al disminuir la misma aumenta el importe del Punto de Equilibrio.La pregunta inmediata que surge: Qu se puede hacer entonces para que al determinar el Punto de Equilibrio, el mismo se sustente en una operacin con eficiencia?. Una posibilidad es la aplicacin de la frmula siguiente:

La expresin anterior, se conoce como Punto de Equilibrio Desplazado, ya que prev un cierto nivel de utilidad.Si aplicamos esta frmula a nuestro ejemplo, tendremos:

Es decir, las ventas necesarias para obtener 10 000.00 pesos de utilidad deben ser del orden de los 37 500.00, es decir, 7 500.00 pesos ms que la ejecucin de las ventas actuales. Si se analiza este resultado, en trmino de unidades (mesas), entonces el Punto de Equilibrio ser de 375 mesas, o sea, 75 ms de las que se ejecutaron.Sin embargo, se podr apreciar que aunque se alcancen las utilidades presupuestadas, ello es a consecuencia de un elevado incremento de los ingresos, dado que el ndice de la eficiencia, medida a travs de la relacin Costo variable / Venta se mantiene en 60 centavos, superior a la cifra prevista.Las anteriores argumentaciones nos llevan a aseverar que si las operaciones no se realizan con eficiencia, entonces el Punto de Equilibrio Desplazado, an cuando permita alcanzar las utilidades esperadas, no incide en la eficiencia de las operaciones del negocio.5. Conclusiones. La determinacin del Punto de Equilibrio no toma en cuenta, ni est implcito en su formulacin la eficiencia de las operaciones en la organizacin.. El Punto de Equilibrio debe emplearse con el criterio de bsqueda de volmenes de venta que den como resultado utilidades igual a cero.. La eficiencia de las operaciones slo se corrobora con precisin cuando existen momentos comparativos que permitan sealar si el negocio se encamina por el rumbo previsto.. El Punto de Equilibrio de la ejecucin real y la prevista pueden diferir, dependiendo de los indicadores relativos de eficiencia.. El Control Interno de las operaciones juega un papel fundamental si se quiere alcanzar resultados satisfactorios de la eficiencia.. El sistemtico anlisis de las causas que dan lugar a desviaciones negativas en el negocio, es parte tambin del Control Interno sobre el mismo.. En la elaboracin de lospresupuestosse debe tener presente la correspondencia necesaria entre los indicadores de volumen y los que sealan la eficiencia con que debe operar el negocio.