ANEXO 2 - Javerianajaveriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis156.pdf · 2010-05-03 · PUJ– BG...

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007

4

ANEXO 2

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DEL TRABAJO DE GRADO: ESTUDIO DE CASO: PRÁCTICAS DE

SOCIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTO EN TRES OFICINAS DE VENTAS DE UNA EMPRESA ASEGURADORA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Hoyos Pérez Agudelo Salgado

Cesar Augusto Juan Camilo

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


Blanco Valbuena

Carlos

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


Díaz

Miguel

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administrador de Empresas. FACULTAD: Ciencias Económicas y Administrativas PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: Administración de Empresas NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: María Margarita Castillo CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 132 más anexos para un total de 210 paginas. TIPO DE ILUSTRACIONES:

Mapas

Tablas, gráficos y diagramas Fotografías

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento Microsoft Windows.

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):


5

Duración del audiovisual:

Número de cassetes de vídeo: Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam ____ Mini

DV _____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC _______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio:

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): _________________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Conocimiento Knowledge Gestión del Conocimiento Knowledge Management Conocimiento Tácito Tacit Knowledge Conocimiento Explícito Explicit Knowledge Socialización de Conocimiento Knowledge Socialization Creación de Conocimiento Knowledge Creation

mailto:[email protected]


6

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres): Español: El presente estudio se basa en el hallazgo de las diferentes prácticas de socialización de conocimiento en la fuerza de ventas de una reconocida compañía aseguradora Colombiana. La investigación pretende establecer que prácticas de socialización de conocimiento son las más frecuentes y usadas en las fuerzas de ventas de tres oficinas de la empresa en Bogotá D.C. Para el desarrollo de la investigación los autores de se fundamentaron en la teoría de Creación de Conocimiento de los japoneses Nonaka y Takeuchi, quienes a través de sus estudios profundizaron en el Conocimiento Tácito y Explícito y desarrollaron el Modelo SECI. A partir de la revisión documental se encontraron 9 prácticas de socialización de conocimiento que se presentan diversas empresas alrededor del mundo. Por medio del trabajo de campo se encontró que las prácticas de socialización más comunes en las fuerzas de ventas son, la observación, la imitación y la práctica. En la primera, el observador fortalece su conocimiento tácito y aprende de un vendedor experimentado. En la segunda y la tercera práctica, el conocimiento tácito adquirido en la observación se fortalece en el proceso de aprendizaje imitando lo observado y practicándolo constantemente. English: This study is based on the finding of different knowledge socialization practices in the sales force from a recognized Colombian insurance company. The research aims to provide which knowledge socialization practices are the most common and used in three sales offices and their sales forces in Bogotá DC. For the development of the research, authors were based on Nonaka and Takeuchi´s knowledge creation theory. They explored deeply the tacit and explicit knowledge and developed the SECI model. From all the theories and documents reviewed, it were found 9 knowledge socialization practices which take place in different companies in the world. Through the fieldwork was found that the socialization practices more common in the sales force are, the observation, the imitation and the practice. In the first one, an observer strengthens his tacit knowledge and learns from an experienced seller. In the second and third practice, the tacit knowledge acquired in the observation gets stronger in the process of imitating and practicing the observed things.

1

ESTUDIO DE CASO: PRÁCTICAS DE SOCIALIZACIÓN DE

CONOCIMIENTO EN TRES OFICINAS DE VENTAS DE UNA EMPRESA

ASEGURADORA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

JUAN CAMILO AGUDELO SALGADO

CESAR AUGUSTO HOYOS PÉREZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ

2009

2

ESTUDIO DE CASO: PRÁCTICAS DE SOCIALIZACIÓN DE

CONOCIMIENTO EN TRES OFICINAS DE VENTAS DE UNA EMPRESA

ASEGURADORA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

JUAN CAMILO AGUDELO SALGADO

CESAR AUGUSTO HOYOS PÉREZ

Trabajo de grado presentado para optar el título de Administradores de Empresas

Director: Phd. Carlos Blanco Valbuena

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ

2009

3

Nota de Aceptación

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

________________________________________

Phd. Carlos Blanco Valbuena

Director del Proyecto

________________________________________

Jurado

________________________________________

Jurado

Junio de 2009

4

Artículo 23 de la Resolución No. 1 de Junio de 1946

“La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus

alumnos en sus proyectos de grado. Sólo velará porque no se publique nada

contrario al dogma y la moral católica y porque no contengan ataques o polémicas

puramente personales. Antes bien, que se vean en ellos el anhelo de buscar la

verdad y la Justicia.”

5

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer,

En primer lugar, a la empresa que nos abrió las puertas de su organización para el

desarrollo de esta investigación y nos facilitó todo lo que estaba a su alcance para

que fuera posible. También, a las personas de esta empresa que de la manera

más atenta nos abrieron las puertas de su vida para ser entrevistados y

compartieron sus experiencias con nosotros.

En segundo lugar, al profesor Carlos Blanco por ser nuestro guía en este proceso,

por sus asesorías y por su constante ayuda e interés en que fuera posible. A

Miguel Díaz por sus precisiones en la estructuración de este trabajo de grado y al

profesor Ramón Pizarro por sus aclaraciones metodológicas. En general al equipo

de docentes que contribuyeron en nuestra formación profesional.

En tercer lugar, a Jaime Agudelo y Olga Giraldo por sus sugerencias y su

disposición a darnos ideas en el desarrollo de esta investigación.

Por último, agradecemos a Robinsón Posada y a todos nuestros “socios” por su

inigualable capacidad para animarnos en momentos de tensión.

Sin el apoyo y colaboración que ustedes nos brindaron, este trabajo de grado no

sería una realidad.

¡Muchas gracias!

JUAN CAMILO AGUDELO CÉSAR AUGUSTO HOYOS

6

CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO 11

INTRODUCCIÓN 14

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 19

1.1 TÍTULO 19

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19

1.3 JUSTIFICACIÓN 22

1.4 OBJETIVOS 28

1.4.1 Objetivo general 28

1.4.2 Objetivos específicos 28

2. MARCO TEÓRICO 29

2.1 MARCO CONCEPTUAL 29

2.1.1 Datos 29

2.1.2 Información 30

2.1.3 Conocimiento 30

2.1.4 Conocimiento Tácito y Explícito 31

2.1.5 Gestión del conocimiento 34

2.1.6 Ciclo de la gestión de conocimiento 36

2.1.7 Teoría de la Creación de Conocimiento Organizacional 38

2.1.8. Socialización 42

2.1.9. Activos de Conocimiento 43

2.1.10 Ba 45

2.2 ESTADO DEL ARTE 47

2.2.1 Observación 47

2.2.2 Imitación 50

7

2.2.3 Práctica 51

2.2.4 Entrenamiento en el Puesto de Trabajo (On-The-Job Training) 52

2.2.5 Reuniones 53

2.2.6 Dialogo 56

2.2.7 Discusión 57

2.2.8 Experimentación 58

2.2.9. Interacción con Clientes 59

3. METODOLOGÍA 62

3.1 MÉTODOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 62

4. RESULTADOS 64

4.1 REVISIÓN DOCUMENTAL 64

4.1.1 Organización de ventas 64

4.1.2 Eventos 65

4.1.3 Gestiones y Herramientas de Capacitación 66

4.2 OFICINA “A”. 67

4.2.1 Prácticas de Socialización de Conocimiento 68

4.2.2 Observación, Imitación y Práctica 69

4.2.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo 71

4.2.4 Reuniones 73

4.2.5 Dialogo y discusión 78


4.2.7 Interacción con clientes 79

4.2.8 Análisis oficina 80

4.3 OFICINA “B” 84




4.3.4 Reuniones 90

8




4.3.8 Análisis Oficina 98

4.4 OFICINA “C” 101




4.4.4 Reuniones 107




4.4.8 Análisis Oficina 114

5. CONCLUSIONES 118

6. RECOMENDACIONES 127

BIBLIOGRAFIA 129

ANEXOS 133

9

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Diferencias entre conocimiento tácito y explícito. 33

Cuadro 2. Ciclo de la gestión del conocimiento. 37

Cuadro 3. Modelo SECI. 41

Cuadro 4. Activos de conocimiento. 44

Cuadro 5. Actividades que presentan socialización de conocimiento

en la oficina A . 68


en la oficina B. 85


en la oficina C. 102

10

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Formato de Entrevista Directores de Oficina. 134

Anexo B. Formato de Entrevista Directores Comerciales. 137

Anexo C. Matrices de Resultados de Entrevistas Realizadas a

Directores de Oficina. 141

Anexo D. Matrices de Resultados de Entrevistas Realizadas

a Directores Comerciales. 151

Anexo E. Formato Focus Groups. 174

Anexo F. Matrices de Resultados de Focus Groups Realizados. 180

Anexo G. Revista Convención de Ventas 2008. Convención

de ventas Aseguradora Solidaria. 196

11

GLOSARIO

ACOMPAÑAMIENTO: en el proceso de ventas, los acompañamientos son las

visitas a los clientes en las cuales algún experto en la gestión de ventas apoya a

quién está liderando el negocio.

CARTERA DE CLIENTES: conjunto de clientes administrados por un mismo

vendedor, quien ha desarrollado una relación comercial de confianza que tiende a

mantenerse en el tiempo.

CLÍNICAS DE VENTAS: son representaciones del momento de la venta que se

dan en los grupos de ventas, en las que se dramatiza al vendedor y al cliente para

que se mejoren las habilidades de ventas.

COACHING: es una metodología basada en enseñar, entrenar y mejorar el

desempeño de una persona (normalmente vendedores guiados por Directores). Es

un método que está unido a la consecución de metas y resultados, la cual incluye

técnicas motivacionales y de liderazgo entre otras.

COMITÉ DE VENTAS O REUNIÓN SEMANAL DE VENTAS: reunión semanal

que tienen los Directores de Oficina con su grupo de Directores Comerciales para

tratar temas que impactan a toda la oficina.

DIRECTOR COMERCIAL: son expertos en ramos de producto cuya función es

asistir y guiar a los vendedores en sus gestiones de ventas. Existen dos tipos de

directores a saber: directores con personas a cargo y directores sin personas a

cargo. Los primeros, son los jefes directos de los vendedores y los encargados de

darles apoyo constante. Los segundos, son expertos en vender determinados

12

ramos de productos, quienes soportan a los vendedores cuando quieren vender

productos de este ramo.

DIRECTOR DE OFICINA: es el gerente de la oficina y jefe directo de los

Directores Comerciales. Se encarga de administrar la oficina y el grupo de ventas.

Son los representantes de la oficina para la organización y controlan y gestionan

planes internos de motivación y metas.

GRUPO DE VENTAS: conjunto de personas del área comercial de las oficinas de

ventas que se encargan de las gestiones y procesos de ventas. Se identifican por

características comunes que pueden ser respecto a los productos que manejan, a

un Director Comercial, a una oficina específica, al cargo comercial que tienen o a

la antigüedad que tengan en las gestiones de ventas.

OFICINA DE VENTAS: sede física de la compañía, liderada por un Director de

Oficina, a las que están adscritos los vendedores y cuyas labores son

fundamentalmente comerciales. En éstas, los vendedores encuentran el apoyo y

soporte necesario para el desarrollo de sus gestiones de ventas.

PLENARIA: reunión mensual que se da en las oficinas de ventas y que incluyen a

todo el grupo de ventas de esta oficina para hacer análisis de cierre de mes.

TRASPASO DE CARTERA: gestión por la cual un vendedor pasa su cartera de

clientes a otro vendedor.

VENDEDOR: es el intermediario entre la compañía y el cliente. Se encarga de

conseguir, gestionar y mantener los negocios con los clientes con el paso del

tiempo.

13

VENTA EN FRÍO: proceso de venta que se da sin que el cliente tenga

conocimiento previo del vendedor y no exista ningún elemento que los vincule

diferente al posible vínculo comercial que podría formarse.

14

INTRODUCCIÓN

El ser humano posee una capacidad única que le ha permitido desarrollarse

significativamente sobre las otras especies que habitan la tierra. Dicha capacidad,

acompañada de su carácter social, es la que le ha permitido crear y adaptarse a

través del aprendizaje generado por las experiencias vividas, lo que con el paso

del tiempo también le ha ayudado a generar conocimiento. En este proceso de

aprendizaje, las organizaciones han jugado un papel fundamental, siendo líderes

en el desarrollo de la humanidad por medio de la innovación. En los últimos años,

una serie de cambios han causado que el ambiente para las organizaciones sea

altamente competitivo y dinámico. De estos cambios, el más importante tal vez

sea los avances en las tecnologías de información y comunicación. Lo anterior, ha

causado que el conocimiento sea definido como la principal fuente de ventaja

competitiva de las empresas en la actualidad.

Para que el conocimiento haya llegado a ser reconocido como vital, fue necesario

pasar por una serie de etapas en las que el conocimiento era, en su mayoría de

veces, subvalorado. Estas etapas se desarrollaron así: primero tuvo lugar la era

agrícola, en la que el principal factor de producción era la tierra, en la que el

hombre cultivaba y recogía los frutos para su supervivencia. Poco a poco con los

excedentes de sus cultivos, se fueron desarrollando los intercambios y se dieron

los principios del mercantilismo1. Posteriormente, en la era industrial, se

experimentó una transformación económica y social en la que la economía que se

basaba en la productividad de las máquinas, lo que a su vez dejo de lado el

antiguo sistema que giraba en torno a la agricultura y la producción artesanal. A

partir de esto, se consolida la era capitalista donde el medio de producción que se

1 Conjunto de ideas políticas y económicas que considera que la prosperidad de una nación o estado depende

del capital que puedan tener y que el volumen global de comercio mundial es inalterable. Es una doctrina de pensamiento económico que se dio en Europa, más específicamente en el Mediterráneo, a partir del siglo XVI, dando como principal aporte a la humanidad y al mundo los inicios de una actividad comercial.

15

destacaba era el capital, recurso que se busca maximizar para producir bienes y

servicios destinados al consumo. En el presente, este sistema se consolida con

mayor fuerza, pero dando cada vez mayor importancia a los recursos intangibles y

Su gestión para alcanzar los objetivos de las organizaciones y permanecer

competitivas en el entorno. De esta forma, el conocimiento se convierte en el

principal recurso Vidal2. A este respecto, Davenport y Prusack 3 explican que:

Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. A medida

que las organizaciones interactúan con sus entornos, absorben información, la

convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la

combinación de ese conocimiento y de sus experiencias, valores y normas

internas. Sienten y responden. Sin conocimiento, una organización no se

podría organizar a sí misma.

Las organizaciones han sido transformadas en organizaciones basadas en

información y tecnología, la sociedad ha creado elementos como los modelos

económicos y financieros, los mercados comerciales y bursátiles, entre muchos

otros que hoy, representan el núcleo del mundo empresarial y el espacio donde el

hombre se mueve y hace negocios. Esta nueva dirección, se conoce como la

“Nueva Economía o Sociedad del Conocimiento”, donde los trabajadores del

conocimiento generan valor para sus empresas gracias a la información y el

conocimiento (Peter Drucker, 1993; Blanco)4.

2 VIDAL, A. La gestión de conocimiento como motor de la innovación: lecciones de la industria de

alta tecnología para la empresa” [en línea], disponible en Internet: http://www.madrimasd.org/revista/revista27/bibliografias/bibliografia1.asp 2004. (Consultado el 24 de marzo de 2009) 3 DAVENPORT Y PRUSACK, 2001.

4 DRUCKER, Peter F. EN: BLANCO, C. La gestión del conocimiento hacia la clarificación de

conceptos” [Conferencia], Jornadas de aprendizaje en Gestión del Conocimiento, Bogotá: 2007.

http://www.madrimasd.org/revista/revista27/bibliografias/bibliografia1.asp%202004

16

Hechos como la aparición de un nuevo sistema socioeconómico basado en la

oferta y demanda de productos y servicios basados en el conocimiento; la

aparición de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (NTIC); el

fracaso de los modelos financieros para poder valorar el conocimiento; el

desarrollo de sistemas, modelos e indicadores para la medición del conocimiento

en las empresas, los cambios acelerados y el aumento de la competitividad; son

los factores que facilitaron la llegada, aparición y desarrollo de sistemas para la

creación y gestión del conocimiento Rodríguez5. Así, dentro de la nueva

economía, la gestión del conocimiento juega un papel fundamental. Ésta, se ha

convertido en uno de los principales temas de investigación en las organizaciones

e instituciones empresariales que busca romper paradigmas y creencias que se

han generado tiempo atrás Rodríguez6.

La Gestión del conocimiento es entonces, una disciplina que se convierte en un

importante factor de ventaja competitiva para las empresas ya que crea valor para

ellas. Una adecuada administración del saber guía a las empresas por un camino

de innovación y competitividad.

Para que el conocimiento sea gestionado en las empresas debe ser creado y una

de las formas por las que se crea conocimiento es por medio del proceso de la

socialización. Dicho proceso, es el compartir conocimiento tácito entre las

personas (Nonaka y Takeuchi7. Tal conocimiento contempla las habilidades y

know-how, las experiencias de los individuos; el conocimiento emocional, el

conocimiento físico, el conocimiento energético, el conocimiento rítmico y el

5RODRÍGUEZ GÓMEZ, D. Modelos para la creación y gestión del Conocimiento: Una aproximación teórica” en revista Educar [en línea], año 2006, núm. 37, disponible en Internet: http://ddd.uab.cat/pub/educar/0211819Xn37p25.pdf (Consultado el 24 de marzo 2009). 6 Ibid.

7 NONAKA, I; TOYAMA, R; Y KONNO, N. SECI, Ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation. Nonaka, I; Teece, D. Managing Industrial Knowledge, Londres, SAGE, 2001. p.13-43

http://ddd.uab.cat/pub/educar/0211819Xn37p25.pdf

17

conocimiento rutinario. Por sus características, el conocimiento tácito es

considerado aquel de más valor por ser el conocimiento específico de una firma

que es difícil de imitar y que por tanto trae ventaja competitiva Nonaka, Toyama y

Konno8. Debido a esto, la investigación se centrará en el conocimiento que es

base para la creación de ventaja competitiva y en los procesos socialización de

conocimiento.

Por otro lado, los integrantes de los grupos de ventas están en constante

interacción con todo tipo de personas. Esto conlleva a tener bastantes

experiencias y un amplio conocimiento sobre lo que venden y sobre la

organización para la cual trabajan. Nonaka y Takeuchi9 proponen como ejemplo

de conocimiento tácito las habilidades para montar en bicicleta o para tocar el

piano. Al hacer un símil, se puede decir que en las ventas, el conocimiento tácito

es la habilidad para vender que, como los dos ejemplos anteriores luego de ser

aprendido queda interiorizado. Ellos argumentan que la llave para adquirir

conocimiento tácito es la experiencia (Nonaka y Takeuchi10; por tanto, en ventas

la socialización se plantea como el método más eficaz de compartir el

conocimiento, mantenerlo en la organización y permitir la creación de un

conocimiento común. De este conocimiento, se pueden beneficiar los integrantes

de los grupos de ventas y por tanto la organización en general. Si se tiene

presente que el conocimiento que posee cada uno de los vendedores de una

fuerza de ventas determinada es significativo, ninguna empresa puede darse el

lujo de que sus vendedores dejen pasar oportunidades para compartir sus

experiencias, pues de ellas se puedan beneficiar ellos y a otros.

8 Ibid.

9 NONAKA, I; y TAKEUCHI, H. The knowledge creating company. Londres: Oxford, University Press, 1995. p. 63 10

Ibid.

18

Por otra parte, las ventas son un importante pilar de las compañías si se tiene en

cuenta que son la única fuente de ingresos con la que cuentan. Son aún más

importantes en las empresas de seguros, por ejemplo en la empresa en la que se

realiza el estudio, hay 1.100 empleados directos y en el área comercial hay 3.000

personas más (*) 11. Por tanto, recae sobre los grupos de ventas una gran

responsabilidad que se ve reflejada en las utilidades. Reuniones, espacios para

hablar, ambientes para socializar, se convierten en un contexto ideal para que los

vendedores se reúnan y compartan las diferentes experiencias que han tenido a

lo largo de sus carreras profesionales o de sus vidas, para que de esta manera

puedan complementar, afianzar, nutrir y mejorar el conocimiento de los otros y de

la organización en sí misma.

Este trabajo consiste en la identificación de las prácticas de socialización de

conocimiento en los grupos de ventas de una empresa de seguros en la cuidad de

Bogotá.

*Datos aproximados, dada la rotación de empleados, entregados por ejecutivos de la compañía el

22 de abril de 2009.

19

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1 TÍTULO

Estudio de caso: prácticas de socialización de conocimiento en tres oficinas de

ventas de una empresa aseguradora en la ciudad de Bogotá.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La presente investigación tiene como objetivo la identificación de las prácticas de

socialización de conocimiento en tres oficinas de ventas en una de las empresas

aseguradoras (**)12 más grandes del país (***)13. Esto, con el fin de sugerir y

apoyar los vacíos con respecto a los procesos de socialización existentes que

finalmente fortalezcan el conocimiento organizacional de los grupos de ventas y

los vendedores. La gestión del conocimiento, la socialización, los grupos de ventas

y la empresa aseguradora objeto de la presente investigación, se convertirán en

los cuatro pilares básicos a través de los cuales girará este trabajo de grado.

La Gestión del Conocimiento es una nueva disciplina dentro del ámbito de la

Administración de Empresas que ha tomado mucha fuerza en la actualidad,

debido a que las organizaciones han entendido que el activo de mayor valor son

las personas y por tanto su conocimiento. En el país algunas empresas (como

ETB14), están iniciando procesos de adopción e implementación de mejores

**En 2007 en Colombia se emitieron primas por $8,52 billones de pesos y el PIB ascendió a $431.839.018

millones de pesos de donde se deduce que la industria representa aproximadamente el 2% de la producción nacional. Adicionalmente, en Colombia en el largo plazo hay una tendencia a asegurarse en la medida en que el poder adquisitivo de las personas aumenta y existe mayor concientización general de la importancia de los seguros para disminuir riesgos.

***Según datos de FASECOLDA, es una de las cinco empresas aseguradoras más grandes del país.

****En 2006, ETB, la Universidad de los Andes y COLCIENCIAS realizaron un trabajo conjunto para crear un

centro de gestión de conocimiento tácito organizacional. Para ello elaboraron una metodología de transferencia (modelo ConTaR) que fueron validadas al interior de ETB.

20

prácticas de gestión del conocimiento, para ser más eficientes en el mercado y no

quedarse atrás de las corporaciones mundiales. Sin embargo, Blanco y Bernal 15,

en un estudio realizado en la ciudad de Bogotá entre 80 directivos de empresas,

encontraron que existe una “escasez de datos, información o experiencias que

documenten la situación actual de la gestión del conocimiento”.

Como se sabe y se mencionó anteriormente, en la actualidad el conocimiento es el

activo de mayor de valor y de mayor fuente de ventaja competitiva para las

empresas. Si vemos el conocimiento como un iceberg, la parte visible de éste

representa el conocimiento explicito y la parte oculta es el conocimiento tácito

debido a que es el más difícil de transferir al ser complejo, no técnico y

dependiente. Así, el conocimiento tácito, es sin duda la parte más valiosa para las

organizaciones, pues está vinculado directamente con el saber de las personas

que son quienes pueden generar innovación. En este sentido la socialización

cobra importancia por dos motivos. Primero, porque consiste en el proceso de

compartir conocimiento tácito entre personas. Segundo, porque es la primera fase

del proceso de creación de conocimiento (SECI) que permite ampliar la base

conocimiento organizacional.

Por el lado de la revisión literaria, no se encontraron estudios específicos de

socialización de conocimiento en grupos de ventas, así como tampoco estudios en

empresas aseguradoras. Cuartas16 en su estudio exhaustivo sobre autores que

han investigado la creación de conocimiento de manera teórica como empírica,

titulado: “Estudio sobre los aportes más importantes de los autores que han

15 BLANCO, C; BERNAL, C. “Gestión del Conocimiento: percepciones y contrastes de las

empresas medianas y grandes de la ciudad de Bogotá” [en línea] disponible en: http://www.madrimasd.org/revista/revista47/aula/aula3.asp 2008, (Consultado el 24 de marzo de 2009)

16 CUARTAS, A. Estudio sobre los aportes más importantes de los autores que han investigado

sobre la creación de conocimiento [Trabajo de Grado], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, Carrera de Administración de Empresas, 2008,

http://www.madrimasd.org/revista/revista47/aula/aula3.asp

21

investigado sobre la creación de conocimiento”, no encuentra estudios específicos

sobre socialización del conocimiento. Lo anterior, muestra el vació existente en la

literatura sobre socialización. Así mismo, Cuartas afirma que “actualmente, no se

encuentran estudios empíricos en este entorno (Bogotá) de gran relevancia, que

puedan de alguna manera corroborar la teoría de Nonaka17 continúa explicando

que es necesario empezar a realizarlos y dice que “se necesita un trabajo más

arduo en la vinculación de los trabajos teóricos y empíricos de los estudiosos

sobre la creación de conocimiento” (p.36) y hace un llamado al estudio de la

creación de conocimiento desde las universidades.

Pretel y Castiblanco18 (Citados en Cuartas, 2008) señalan que Blanco, a la luz de

su investigación encontró que el conocimiento se produce mejor entre grupos

homogéneos. Los grupos de ventas entendidos como grupos homogéneos al tener

labores y preparación similares se puede decir que son un espacio ideal para

producir conocimiento. Por su lado Forcadell y Guadamillas19 encontraron en su

investigación sobre la creación de conocimiento realizada en 2002 que “la

organización del trabajo en equipos multidisciplinarios y auto-gestionados ayuda a

la creación de nuevo conocimiento” (citado en Cuartas).

En los grupos de ventas la socialización es un proceso vital, al ser un mecanismo

por el cual el conocimiento tácito de los vendedores es compartido. Dicho

conocimiento tácito es importante debido a que los vendedores deben tener

conocimientos acerca de los clientes, la empresa, los comportamientos, las

rutinas, las experiencias, etc., que son únicos y que se pueden ver amenazados

17NONAKA. Op. Cit., p.10

18 PRETEL Y CASTIBLANCO. Citado EN: BLANCO, C; BERNAL, C. “Gestión del Conocimiento:

percepciones y contrastes de las empresas medianas y grandes de la ciudad de Bogotá” [en línea] disponible en: http://www.madrimasd.org/revista/revista47/aula/aula3.asp 2008, (Consultado el 24 de marzo de 2009)

19 FORCADELL Y GUADAMILLAS. Citado EN: CUARTAS, A. Estudio sobre los aportes más

importantes de los autores que han investigado sobre la creación de conocimiento [Trabajo de Grado], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Administración de Empresas, 2008,


22

con fugas de conocimiento por la rotación de personal, característica de las áreas

comerciales del sector asegurador. En el estudio de ETB, la motivación es

precisamente la rotación de empleados por jubilación y rotación dentro del sector.

Dentro de los grupos de ventas de la empresa objeto de esta investigación, no se

conocen las prácticas de socialización de conocimiento. Esto resulta en fuga de

conocimiento tácito y en pérdida de oportunidades de fortalecer el conocimiento

tácito de los vendedores y los grupos de ventas, debido a la falta de gestión del

mismo a través de prácticas eficientes de socialización.

La escasez de bibliografía en temas de socialización de conocimiento tanto teórico

como empírico, la escasez de estudios de gestión de conocimiento en Colombia,

la importancia de la socialización como forma de compartir el conocimiento tácito

y de que dicho conocimiento sea compartido en los grupos de ventas para

fortalecer el conocimiento tácito, de la necesidad de gestionar las prácticas de

socialización de conocimiento en la empresa objeto de esta investigación -donde

son desconocidas-, nos lleva a la siguiente pregunta de investigación:

¿Qué prácticas de socialización de conocimiento en tres oficinas de ventas de una

empresa aseguradora en la ciudad de Bogotá, existen que fortalezcan el

conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas?

1.3 JUSTIFICACIÓN

Desde 1960 Peter Drucker, hablaba de la sociedad del conocimiento, en la cual

las personas serían el centro de las actividades empresariales; esto más adelante

se convirtió en una revolución: la era del conocimiento. Los actuales cambios

impulsados especialmente por el desarrollo tecnológico de las

telecomunicaciones, cambiaron las reglas de juego de los mercados y los factores

indispensables para que las naciones y las empresas sean exitosas. A partir de

23

estos cambios se ha generado un sinnúmero de investigaciones relacionadas con

la importancia del conocimiento en los países y en las empresas, pues éste es la

base del nuevo desarrollo.

Nonaka, Toyama y Konno20 encontraron que según Cyert, Kumar y Williams,

(1993); Drucker, (1993); Grant, 1996; Henderson y Cockburn, (1994); Leonard-

Barton, (1992) y (1995); Nelson, (1991); Nonaka, (1990), (1991) y, (1994); Nonaka

y Takeuchi, (1995); Quinn, (1992); Sveiby, (1997) y Winter, (1998); “el

conocimiento y la habilidad para crearlo y utilizarlo son las más importantes

fuentes de la ventaja competitiva de las firmas”. Debido a esto, nace en la

administración de empresas la disciplina de la gestión del conocimiento, la cual

tiene como fin que éste sea utilizado de la mejor manera, sea compartido,

permanezca en la organización, genere innovación y ventajas competitivas.

Polanyi21 explica que el conocimiento tiene dos niveles: tácito y explícito. M,

Endres et al., (2007, p.92) encontraron en su investigación sobre el conocimiento

tácito, que según Chen y Edgington, (2005); Grant y Baden-Fuller, (1995);

Jashapara, (2003) y López, (2005); “el conocimiento tácito complejo puede ser una

fuente de ventaja competitiva sostenible en las organizaciones”. Así mismo,

McAdam, Mason y McCrory (2007, p.44) en su estudio relacionado con el

conocimiento tácito, citan los aportes de Grant (1996), quien afirma que “el

conocimiento y especialmente el conocimiento tácito, es el recurso más

estratégico de las organizaciones”. De igual manera mencionan a Sobol y Lei

(1994) y Nonaka (1991), quienes indican que “el conocimiento tácito es el recurso

estratégico de mayor importancia de una firma que puede ser la única base

renovable y sostenible para las actividades y competitividad de una organización”.

20 NONAKA, TOYAMA Y KONN. OP. CTI., P. 13

21 POLANYI, M. The tacit dimension. London: Peter Smith Inc., 1966.

24

Para mejorar aún más la comprensión del tema recurren a los aportes de Brown y

Duguid (1998) quienes sugieren „„la competencia base de una organización es

más que conocimiento explícito de “saber qué”. Se requiere conocimiento tácito de

know-how para poner el “saber que” en práctica”. Se apoyan también en Lawson y

Lorenzi (1999) que afirman que “el conocimiento explícito es fácil de encontrar y

usar para todos, pero el conocimiento tácito separa los expertos de las personas

comunes”.

McAdam, Mason y McCrory22 continúan su estudio y encuentran que de acuerdo

con las afirmaciones que se citan comúnmente en la literatura, observan la

importancia del conocimiento tácito no solo como una forma de ventaja

competitiva, sino también que se relaciona con el aprendizaje, la innovación y el

desarrollo de producto; para esto citan a Johannessen, et al., (2001); Lam, (2000)

y Kreiner, (2002), respectivamente. Así, apoyados en Wagner (1987) explican que

“la habilidad para adquirir y gestionar el conocimiento tácito es un sello del éxito

gerencial”. Uno de los aportes más importantes que resaltan es de Wah (1999),

según él, "el 90 por ciento del conocimiento en una organización está atado y

sintetizado de manera tácita”, explica así mismo que “gran parte del conocimiento

tácito es un ítem invisible en los presupuestos empresariales y aún así, es el

conocimiento tácito el que juega un papel vital en la efectividad del conocimiento

en las organizaciones”.

M, Endres et al (2007) argumentan que el conocimiento más difícil de transferir es

el conocimiento complejo, que no es técnico y que es dependiente; este tipo de

conocimiento que es difícil de identificar se puede volver una fuente de ventaja

22 MCADAM, R; MASON, B; Y MCCROY, J. “Exploring the dichotomies within the tacit knowledge literatura: towards a process of tacit knowing in organizations”, en Journal Knowledge Management [en línea], disponible en Internet: http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentId=1599328&contentType=Article 2007. (Consultado el 24 de marzo de 2009)

http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentId=1599328&contentType=Article


25

competitiva, pero para que lo sea, debe ser compartido. Lee23 (citado en Endres,

S; et al. 2007) considera que la transferencia de conocimiento tácito a tácito,

persona a persona, es la forma más efectiva de compartir conocimiento tácito

complejo. La socialización de conocimiento cobra relevancia para el presente

estudio al ser ésta el proceso de compartir de conocimiento tácito entre las

personas, el cual crece al ser compartido Nonaka y Takeuchi24.

Por otro lado, el conocimiento que tienen las personas de los grupos de ventas, es

sin lugar a dudas un conocimiento complejo, acerca de los clientes, la empresa,

comportamientos, habilidades, experiencias, rutinas etc. Dada la importancia del

conocimiento complejo para la ventaja competitiva y la gran cantidad de éste que

hay en los grupos de ventas, se puede concluir que estos grupos son un excelente

espacio para realizar investigación acerca de conocimiento complejo. La

socialización cobra importancia en los grupos de ventas, si se considera que el

conocimiento puede ser amplificado o cristalizado a nivel de grupo a través del

dialogo, las discusiones, el compartir de experiencias y la observación Nonaka y

Takeuchi,25 que son métodos de socialización de conocimiento.

En Colombia, el estudio formal de la gestión del conocimiento es un tema

relativamente nuevo; aún no se encuentra mucha documentación en las revistas

especializadas nacionales y los pocos expertos que existen lo reafirman. Tal y

como se menciono anteriormente, Blanco y Bernal26, en su estudio realizado en la

23 LEE citado por ENDRES, S. et al. Tacit knowledge sharing, self efficacy theory and application

to the open Source community”, en Journal Knowledge Management [en línea], disponible en

Intermnet:

http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&contentId=161048

7 2007. 24

NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit. P.13

25 Ibid., p.13

26 BLANCO Y BERNAL. OP. CIT.,



26

ciudad de Bogotá, encontraron que existe una “escasez de datos, información o

experiencias que documenten la situación actual de la gestión del conocimiento”.

De esta forma, el estudio de la socialización en un grupo de ventas que en el caso

colombiano cobra significancia, si se tiene en cuenta la importancia estratégica del

conocimiento en la actualidad para generar ventaja competitiva, el valor de la

socialización como medio para compartir conocimiento tácito complejo y los altos

niveles de conocimiento tácito complejo en los grupos de ventas. En este sentido,

los autores del estudio encuentran una excelente oportunidad de profundizar en la

gestión del conocimiento aplicada y generar un aporte a la creación de cultura de

conocimiento en Colombia. Esto se hará, con una investigación empírica que

arrojará importantes indicios preliminares de la aplicación de prácticas de Gestión

del Conocimiento, en los grupos de ventas en Colombia al mezclar la socialización

y las ventas (que son un importante pilar de las compañías al ser la única fuente

de ingresos con la que cuentan) que servirá como referencia para estudios que

profundicen más en este tema en el país.

La investigación se llevará a cabo en un importante sector para la economía

nacional, el asegurador, que representa aproximadamente el 2% del PIB

Colombiano (****)27 y que tiene tendencia a crecer, ya que en el largo plazo hay

una tendencia a comprar seguros, en la medida en que el poder adquisitivo de las

personas aumenta y existe mayor concientización general de la importancia de los

seguros como un instrumento eficaz para disminuir riesgos. La investigación se

desarrollará en una de las compañías aseguradoras más grandes del país, debido

a las buenas relaciones que se tienen con la empresa, lo que permite tener un

mejor y profundo acceso a la organización.

****En 2007 en Colombia se emitieron primas por $8,52 billones de pesos y el PIB ascendió a $431.839.018 millones de pesos de donde se deduce que la industria representa aproximadamente el 2% del PIB nacional.

27

Según datos de FASECOLDA28, la empresa a estudiar, es una de las cinco

mayores aseguradoras de Colombia. Ésta empresa pretende que el conocimiento

que en ella es creado, que es traído por otros y aprendido en el día a día de su

labor, permanezca dentro de ella y no se vaya con la rotación o jubilación de

empleados. Esto cobra importancia en el área de ventas, área en la cual se

desarrollará la investigación, pues en los seguros el área comercial es vital y los

vendedores pasan de una empresa a otra con relativa facilidad. Según datos de la

empresa a estudiar, la rotación de la industria en el 2008 en el área comercial en

el primer año es de aproximadamente del 30% y en la empresa es del 21%.

Esta investigación es de carácter exploratorio, donde se responderá a un “que”

como interrogante, por ser el primer estudio de socialización de conocimiento que

se realiza en el área de ventas de esta empresa de seguros. Se pretende

identificar las prácticas de socialización de conocimiento que actualmente existen

en los grupos de ventas. Por otro lado, la investigación será de carácter cualitativo

debido a que sus herramientas son profundas para encontrar conocimiento tácito

complejo. El estudio se realiza solo en la ciudad Bogotá por limitaciones de

movilidad y tiempo y por sugerencia de la Dirección de ventas de la empresa que

nos expreso: “las actividades que se realizan en Bogotá (que es la ciudad de

mayor importancia) tienen repercusión en las oficinas de ventas a nivel nacional”29.

La investigación se realizara en tres oficinas de ventas de la ciudad de Bogotá que

son representativas para la organización. Fue también sugerencia de la dirección

de la empresa hacer la investigación en estas oficinas.

Se espera que los resultados de este estudio, entusiasmen a la empresa a que

aplique gestión de conocimiento en toda el área de ventas y posteriormente a lo

largo y ancho de la organización para que en el largo plazo obtenga de esto una

ventaja competitiva.

28 FASECOLDA. Información suministrada directamente por para esta investigación en 2009.

29 Información suministrada por la empresa.

28

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo general. Identificar las prácticas de socialización de conocimiento

de tres oficinas de ventas con el fin de establecer aquellas que fortalecen el

conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas.

1.4.2 Objetivos específicos:

1. Realizar una revisión teórica y empírica que permita determinar las

prácticas de socialización de conocimiento.

2. Desarrollar un sondeo de las actividades que presentan prácticas de

socialización de conocimiento en las oficinas de ventas de la empresa con

el fin de identificar las más frecuentes y posteriormente compararlas con las

señaladas en la literatura.

3. Analizar las prácticas de socialización de conocimiento de cada oficina de

ventas para contrastarlas con la revisión literaria y hallar las mejores

prácticas que permitan fortalecer el conocimiento tácito de los vendedores y

los grupos de ventas.

29

2. MARCO TEÓRICO

El presente marco teórico, está organizado en dos grandes partes: marco

conceptual y estado del arte. En la primera parte se presentará la teoría básica

que fundamenta la presente investigación y se dará claridad acerca de cómo

serán entendidos algunos términos claves. La segunda parte, presenta integra y

explica las prácticas de socialización de conocimiento que se encontraron en la

revisión literaria de manera teórica como empírica, que dan pie a las hipótesis de

investigación desarrolladas.

2.1 MARCO CONCEPTUAL

El marco conceptual permite la ubicación teórica del presente trabajo de grado, al

presentar las bases sobre las que éste se asienta. Este marco conceptual cobra

vital importancia para ubicar la socialización en la teoría y esclarecer significados

otorgando significados comunes. Así, repasa los aportes conceptuales

provenientes de investigaciones realizadas por importantes especialistas en el

tema. A grandes rasgos, los temas a tratar son: los datos, la información, el

conocimiento, el conocimiento tácito y explícito, la gestión del conocimiento, la

teoría de creación de conocimiento, la socialización, los activos de conocimiento y

el “Ba”.

2.1.1 Datos. Para adentrarse en el la gestión del conocimiento, es indispensable

entender el concepto de los datos que hace parte del conocimiento. Blanco (2007)

afirma que “los datos son factores inertes capaces de ser organizados”. Awad y

30

Gazhiri30 definen los datos como “hechos no organizados y no procesados” dicen

también que son registros estructurados de transacciones” y que “son estáticos;

solo están (…) No necesariamente llevan a ninguna parte. Sin embargo, el

significado que se le da a la evaluación de los datos puede ser importante”,

agregan también, que los datos son prerrequisito para la obtención de la

información.

2.1.2 Información. Blanco31 afirma que, la información es un conjunto de datos

organizados. Por su lado, Nonaka y Takeuchi32 explican que mientras la

información es un flujo de mensajes, el conocimiento es creado por este mismo

flujo, pero ligado a las creencias y compromiso de su poseedor. Awad y Gazhiri 33

explican que la información es “dar forma a los datos para llegar a un significado” y

que a diferencia de los datos, la información es entender las relaciones. Afirman

que tiene “significado, propósito y relevancia y que tiene forma porque está

organizada para un propósito”.

2.1.3 Conocimiento. El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española,

define el conocimiento como “entendimiento, inteligencia y razón natural”; también

lo define como “noción, ciencia y sabiduría”34. Por su parte Nonaka y Takeuchi35

usan la definición clásica de Platón en la cual el conocimiento es “creencia

30 AWAD, E. y GHAZIRI H. Knowledge Management. New Jersey: Prentice Hall, 2004.

p.36 31

BLANCO, Op. Cit.

32 NONAKA Y TAKEUCHI, Op. Cit.

33 AWAD, E. y GHAZIRI H., Op. Cit. P.36

*****Segunda y novena definición respectivamente de la 22a edición del diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.


31

justificada y cierta”, explican que el conocimiento está ligado a las creencias y el

compromiso y que se trata de una “acción” que tiene un fin. Por último, dicen que

mientras los autores occidentales han puesto el énfasis en que debe ser cierto, los

japoneses lo han hecho en cómo es justificado. Por su parte Davenport36 (citado

en Blanco 2007) plantea que “El conocimiento es un producto de la reflexión y de

la experiencia humana.” Lo que resulta coherente con las dos anteriores

definiciones. Beazley, Boenisch y Harden (2003), relacionan el conocimiento con la

información y lo definen como:

Información organizada dentro de un marco conceptual, un

modelo, una visión del mundo, un concepto, un principio, una

teoría, una hipótesis o cualquier otra base para la acción que

permita comprender más claramente una situación, mejorar la

capacidad de resolver los problemas inherentes a ella y tomar

decisiones al respecto y aumentar la probabilidad de cumplir con

las actividades. En otras palabras, el conocimiento es el ámbito de

la comprensión a partir del cual actúan las personas.

La última definición de conocimiento que se presenta es de Grayson y O´Dell

(1998) y está enfocada a las organizaciones: “Es lo que la gente en una

organización sabe acerca de sus clientes, productos, procesos, errores, sucesos

sin importar si es tácito o explicito. Conocimiento en acción.”

2.1.4 Conocimiento tácito y explícito. Como lo sugieren Grayson y O`Dell

(1998), existen dos formas diferentes de conocimiento: conocimiento tácito y

conocimiento explicito. Esta teoría fue planteada por Michael Polanyi37 en su libro

36 DAVENPORT, Op. Cit.

37 POLANYI. Op. Cit. p. 4

32

“The tacit dimension”. Polanyi lo pone en sencillas palabras “sabemos más de lo

que podemos decir”.

Conocimiento explícito: Nonaka, Toyama y Konno38 dicen que “el

conocimiento explicito puede ser expresado en lenguaje formal y

sistemático y compartido en forma de datos, formulas científicas,

especificaciones, manuales, entre otras. Puede ser almacenado y

transmitido relativamente fácil”. Awad y Ghaziri39 definen el conocimiento

explicito en términos organizacionales como:

Un conocimiento codificado y digitalizado en libros, documentos, reportes,

papeles, hojas de cálculo, notas y cursos de entrenamiento. El conocimiento

explicito puede ser recuperado y transmitido más fácilmente que el

conocimiento tácito. Es un conocimiento que está articulado en un lenguaje

formal y que es fácilmente transmitido entre individuos sincronizados o no.

Conocimiento tácito: Nonaka, Toyama y Konno40 indican que “el

conocimiento tácito es altamente personal y difícil de formalizar, las

percepciones, intuiciones y corazonadas pertenecen a esta categoría de

conocimiento. El conocimiento tácito tiene sus raíces en la acción, los

procedimientos, rutinas, compromisos, ideales, valores y emociones”.

Nonaka y Takeuchi41, expanden el concepto de conocimiento tácito,

explicando que éste tiene elementos cognitivos y técnicos. Los primeros

son los llamados modelos mentales, a través de los cuales el ser humano

dibuja y percibe el mundo usando analogías en su mente; ejemplos de

38 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit. p.15

39 AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.

40 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit. p.15

41 Nonaka y Takeuchi. op. Cit.

33

estos son los esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y puntos de

vista. Los segundos elementos, técnicos, son el concreto know-how, las

habilidades y las capacidades. Nonaka42 se refiere de nuevo al

conocimiento tácito y reafirma que está también compuesto por

conocimientos técnicos que explica como “esa clase de capacidades y

conocimientos informales y difíciles de concretar que se suelen englobar en

el término know how”. En términos de organizaciones, Beazley, Boenisch y

Harden43 definen el conocimiento tácito como “el conocimiento implícito que

está almacenado en la mente de los empleados – es aquel que se va de la

organización cuando los empleados se retiran”

Nonaka y Takeuchi44, presentan tres diferencias comunes entre conocimiento

tácito (subjetivo) y explícito (objetivo). Mientras el primero es de experiencia,

simultaneo y análogo; el segundo es racional, secuencial y digital. Se presentan

en el cuadro 1.

Cuadro 1. Diferencias entre conocimiento tácito y explícito.

Conocimiento tácito Conocimiento explícito

Conocimiento de

experiencia

(cuerpo)

Conocimiento racional

(mente)

Conocimiento simultaneo

(aquí y ahora)

Conocimiento secuencia

(allá y entonces)

Conocimiento análogo

(práctico)

Conocimiento digital

(teórico)

Fuente: NONAKA Y TAKEUCHI, 1995.

42 NONAKA. Op. Cit., p. 30-31

43 BEAZELEY, H; BOENISCH, J; Y HARDEN, D. La continuidad del conocimiento en las empresas.

Bogotá: Norma, 2003.

44 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.,

34

2.1.5 Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento es una nueva

disciplina nueva dentro del ámbito de la administración de empresas que ha ido

teniendo una buena acogida y ha sido estudiada por diversos autores como

Hibbard45 (citado en Awad y Ghaziri quien dice que: “Es el proceso de concurrir

a las habilidades colectivas de un firma sin importar donde residan - en bases

de datos, papeles o en la mente de las personas – y distribuirlo donde pueda

ayudar a producir mayores recompensas.”

De la misma manera, Berkley46 (citado en Awad y Ghaziri la define así:

La gestión del conocimiento es un nuevo y emergente modelo

interdisciplinario de negocios que trata con aspectos de

conocimiento en el contexto empresarial, incluyendo la creación de

conocimiento, codificación, transferencia y como estas actividades

promueven el aprendizaje y la innovación.

Sveiby47 por su lado define la gestión del conocimiento clara, concisa y

brevemente como: “El arte de crear valor en las empresas u organizaciones por

medio de los activos intangibles”.

Este autor hace una importante aclaración, que aunque es corta es profunda. Para

el presente documento se coincide con Sveiby en que, la administración eficiente

45 HIBBARD. Citado por AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.,

46 BERKLEY. Citado por AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit

47SVEIBY, K. What is Knowledge Management? [en línea] disponible en: http://www.co-i-

l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml 2000. (Consultado el 24 de marzo de 2009).

http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml


35

del saber es la que permite que las empresas puedan ser más competitivas e

innovadoras. Siguiendo esta idea, O´Dell y Grayson48 plantean que:

La gestión del conocimiento es una estrategia consciente para

obtener el correcto conocimiento, con la gente adecuada en el

correcto momento; también ayuda a que la gente comparta y

establezca información reflejada en acciones y caminos que puedan

alcanzar y mejorar el rendimiento organizacional.

Trepper49 por su lado, concibe la gestión de conocimiento como:

Compartir información a lo largo de toda la organización e incluso

entre competidores. Esto crea un ambiente en donde la compañía se

apalanca en todos sus activos intangibles o de conocimiento.

Bair50 (citado en Awad y Ghaziri) dice: La gestión del conocimiento es una

disciplina para identificar, capturar, recuperar, compartir y evaluar los activos de

información de las empresas.

Para este documento se entenderá que la gestión del conocimiento es: la

disciplina que se encarga de crear, transferir, renovar, generar y desarrollar

habilidades en el seno de las organizaciones, reflejadas en activos intangibles,

para que los trabajadores del conocimiento puedan generar ventajas competitivas

y comparativas sustentables a través de la innovación, investigación y desarrollo.

Se convierte en una estrategia que guía a las empresas a mejoramientos

continuos y a mayores rendimientos organizacionales, generando una amena

cultura entre los trabajadores de un ente económico. Para examinar más a fondo

48 O´DELL, C. Y GRAYSON, J. If only we knew what we know: Transfer of internal knowledge and best practice. New York: Free Press, 1998. 49

TREPPER, C. Keep Your Knowledge In-House. EN: Information Week, (Sep.2000). pp. 55 50

BAIR. Citado por AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.,

36

esta teoría se expone a continuación la teoría del ciclo de la gestión del

conocimiento que contextualizará de una mejor forma el ámbito recientemente

explicado.

2.1.6 Ciclo de la gestión de conocimiento. Para que el conocimiento sea

gestionado eficazmente, debe pasar por un proceso o ciclo, el cual se conoce

como el ciclo de la Gestión del Conocimiento que esta compuesto de 4 pasos y

desarrollado por Plaz Landeta y presentando en el cuadro 2. Su objetivo es que la

organización se desarrolle y que con el paso del tiempo se establezca una cultura

del conocimiento que a largo plazo, genere una optimización de los procesos, una

mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo), un ambiente agradable

de trabajo, y que ésta sea cada vez más competitiva e innovadora gracias a su

staff de trabajo.

En el modelo del Ciclo de la Gestión del Conocimiento se puede observar

detalladamente el proceso en el cual se destacan elementos básicos de la gestión

de conocimiento. Está compuesto por 4 pasos que se explican a continuación:

El primer paso, es la Creación y Captura de conocimiento que es realmente

importante pues es donde se puede determinar una proyección de generación

conocimiento. En esta etapa, la empresa o el grupo de personas involucradas en

el proceso, se encuentran en la tarea de capturar datos, información y

conocimiento, a través de las diversas situaciones presentadas para así poder

crear nuevo conocimiento en base a experiencias vividas o teorías aprendidas.

37

Cuadro 2. Ciclo de la gestión del conocimiento.

Fuente: PLAZ LANDETA, Reynaldo. Gestión del conocimiento: Una visión integradora del aprendizaje organizacional.

El entorno interno y externo tiene igual relevancia dentro de este proceso

convirtiéndose en un conductor del cual se pueden extraer importantes y

significativas vivencias que permiten el desarrollo de nuevo conocimiento. El

entorno se convierte entonces en un pilar de apoyo que facilita la captura y

posterior análisis de la creación de conocimiento que sin lugar a dudas permitirá a

la organización generar un proceso de mejora continua.

El segundo paso es el Distribuir y Compartir el conocimiento obtenido y creado por

las organizaciones mediante las experiencias vividas que generan todo el

conocimiento Tácito (conocimiento no formal que se encuentra en la mente de las

personas). En este orden de ideas, a la organización y a sus miembros les

38

corresponde la transmisión, la distribución y la difusión a lo largo y ancho de la

compañía con el objetivo de perfeccionar los diferentes procesos con los que

cuenta la empresa. Al interiorizar el conocimiento, la mejora continua entra en

acción pues los resultados se empiezan a detectar y el rendimiento comienza a

mejorar reflejando una superior curva de experiencia y el desarrollo economías de

escala (según la empresa). La base de conocimiento se ve afectada positivamente

en un aumento del conocimiento lo que a su vez lleva a la transformación o paso

del conocimiento tácito al conocimiento explicito.

El tercer paso es el Asimilar y Aplicar los conocimientos obtenidos que se enfocan

a las tareas y objetivos de la organización. De esta forma las personas aprenden

cada vez más, se convierten en individuos hábiles, pensantes y razonables lo que

manifiesta una transformación de la empresa en una organización que aprende.

Sin lugar a dudas, es vital que los empleados interioricen correctamente el

conocimiento para que de esta manera pueda aplicarse adecuadamente formando

así un aprendizaje completo y profundo por parte de los trabajadores del

conocimiento.

El cuarto y último paso es la Reutilización y Renovación de conocimiento. En este

paso, el aprendizaje de los empleados refleja un aprendizaje de la organización en

general, desarrollando experiencias y destrezas que les permiten renovar y

reutilizar el conocimiento, lo que crea su vez mejoras continuas. Es también

importante tener claro la necesidad de renovar el conocimiento obsoleto que ya no

se utilice y adaptarlo a los nuevos procesos internos reconvirtiéndolos en ventajas

competitivas.

2.1.7 Teoría de la Creación de Conocimiento Organizacional. Para adentrarse

en la socialización de conocimiento y ubicarla en el proceso de gestión de

conocimiento, es necesario conocer la teoría de creación de conocimiento

39

organizacional de Nonaka y Takeuchi51. Ellos, la presentan en 1995 motivados por

su convicción en la perspectiva Japonesa para la creación de conocimiento, y

como ésta ha creado empresas exitosas en medio de en un ambiente dinámico y

cambiante en el que es difícil pensar en algún liderazgo de mercado como el que

alguna vez tuvo en el mercado de los computadores IBM o el de Ford y General

Motors en el mercado automotriz. También en su convicción en que en la

organización no solo se “procesa información” (la que era la visión organizacional

hasta el momento que no explicaba la innovación con suficiencia). Ellos

argumentan que la innovación no es solo el procesar información externa para

adaptarse a las nuevas condiciones, sino que en ella además, se crea información

y conocimiento para redefinir problemas y soluciones. Así, definen la creación de

conocimiento organizacional como:

Un proceso que organizacionalmente amplifica el conocimiento creado por

individuos y lo cristaliza como una parte de la base de conocimiento

organizacional. Este proceso tiene lugar en crecientes comunidades de

interacción que cruza barreras y niveles intra e inter-organizacionales.

Explican que su teoría tiene una dimensión ontológica y una dimensión

epistemológica. La primera de éstas, es la división entre conocimiento tácito y

explícito. Explican que en el modelo de creación de conocimiento la clave está en

la movilización y conversión del conocimiento tácito. La segunda son los niveles

de conocimiento que van de acuerdo a las entidades de creación de conocimiento:

individual, grupal, organizacional e inter-organizacional. Argumentan la necesidad

de que existan estos niveles ontológicos en que para ellos el conocimiento

organizacional se crea de manera organizacional y no individual.

51 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit., p.59

40

Así mismo, ellos argumentan que la espiral del conocimiento (crecimiento del

conocimiento al ser creado) se presenta cuando la interacción entre conocimiento

tácito y explícito avanza a mayores niveles ontológicos. La teoría de Nonaka y

Takeuchi52 está compuesta por: 5 condiciones que se deben fomentar, el modelo

SECI y el proceso de creación de conocimiento.

Cinco condiciones que se deben fomentar: Nonaka y Takeuchi dicen que para

que el espiral de conocimiento tenga lugar, las empresas deberían fomentar las

siguientes cinco condiciones: intención, autonomía, fluctuación (orden sin

repetitividad) y caos creativo (sensación de caos provocada intencionalmente

proponiendo metas ambiciosas), redundancia (entendida como información que va

más allá de de los requerimientos operacionales inmediatos que tienen los

miembros de la organización) y requisito de variedad (la diversidad interna debe

ser acorde a la variedad y complejidad del ambiente.

Modelo SECI: Es un modelo genérico para la creación de conocimiento que

presentan de Nonaka y Takeuchi53 desde sus estudios en empresas Japonesas.

Es también el grupo de las 4 formas de conversión de conocimiento (socialización,

exteriorización, Internalización y combinación), que son el motor del proceso de

creación de conocimiento (proceso de vital importancia en la gestión de

conocimiento). Explican que es lo que de manera concreta es experimentado por

el individuo y el mecanismo por el cual el conocimiento es articulado y amplificado

en la organización.

El modelo SECI consta de 4 fases de conversión de conocimiento y se basa en la

idea que el conocimiento es creado en la organización a partir de la interacción

52 Ibid.

53 Ibid.

41

entre conocimiento tácito y explícito. Los procesos de conversión de conocimiento

se ilustran en el cuadro 3 y se explican así:

1. Socialización: Conversión de conocimiento tácito en conocimiento tácito

2. Exteriorización: Conversión de conocimiento tácito en conocimiento

explícito

3. Internalización: Conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito

4. Combinación: Conversión de conocimiento explícito en conocimiento

explícito.

Cuadro 3: Modelo SECI.

Proceso de creación de conocimiento: Nonaka y Takeuchi54 explican que el

proceso de creación de conocimiento no es un proceso lineal ni circular, en

cambio es un proceso en espiral en el que los pasos se dan en forma similar al

modelo tradicional circular pero cada vez (vuelta) es un proceso más profundo y

54 Ibid.

a

Conocimiento

tácito

Conocimiento

explícito

de

Conocimiento

tácito

Socialización Exteriorización

Conocimiento

explícito

Internalización Combinación

Fuente: NONAKA Y TAKEUCHi , 1995.

42

más amplio. Ellos proponen 5 pasos del proceso de creación de conocimiento, a

saber:

1. Compartir el conocimiento tácito

2. Creación de conceptos

3. Justificación de conceptos

4. Creación de arquetipo

5. Extensión del conocimiento a través de los niveles

En este proceso el paso número uno “compartir conocimiento tácito” (que atañe a

la socialización) es de vital importancia dado que el conocimiento tácito es la base

de la creación de conocimiento organizacional, de donde sale el nuevo

conocimiento que no ha sido explotado. En este paso, argumentan, se crea el

“terreno” para la interacción que facilita el compartir las experiencias y los modelos

mentales.

2.1.8. Socialización. Aunque el término socialización, es usado en disciplinas del

conocimiento como la psicología y la sociología, en el presente documento se

entenderá dentro del marco del SECI y por tanto se definirá como “el proceso de

compartir experiencias y por lo tanto crear conocimiento tácito como modelos

mentales compartidos55 y habilidades técnicas”. El resultado de este proceso

Nonaka y Takeuchi lo llaman “conocimiento simpatizado”.

La socialización está constituida por 4 factores que son explicados por Nonaka,

Toyama y Konno (2001). El primero de estos es la acumulación de conocimiento

55 CANNON-BOWERS, J.A; E. SALAS Y S. CONVERSE. Shared mental model in expert teams

decisions making. Ed. N.J. Castellan, Jr. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. “un modelo mental compartido es una estructura mental que está en la cabeza de de los miembros de un equipo y les permite formar precisas explicaciones y expectativas de la tarea, a su vez, coordinar sus acciones y adaptar su comportamiento a las demandas de las labores y de otros miembros del equipo”.

43

tácito, que es explicado como la información que los gerentes reúnen de ventas y

producción, experiencias compartidas con proveedores, y clientes y dialogo con

competidores. El segundo de estos la recolección de información social externa a

la compañía, que es explicada como la gestión que hacen los gerentes de

búsqueda de ideas de la vida social del día a día, interactuando con agentes

externos y en reuniones informales con la competencia. El tercero es la

recolección de información social de manera interna, que se entiende como el

encontrar estrategias y oportunidades de mercado dentro de la misma compañía.

El último es la transferencia de conocimiento tácito, que consiste en un ambiente

creado que permite a los pares aprender de la práctica y de la demostración de los

maestros.

2.1.9 Activos de Conocimiento. Una pregunta que surge al estudiar sobre la

socialización de conocimiento, es la siguiente: ¿Qué conocimiento tácito puede ser

socializado? Para responder a esta pregunta, es importante estudiar los activos de

conocimiento. Nonaka, Toyama y Konno56 (2001), explican que “los activos de

conocimiento son aquellos específicos de una firma para crear valor para sí” (p.

28). Ellos encuentran cuatro tipos de activos de conocimiento: experienciales,

conceptuales, sistémicos y de rutina. Se explican en el cuadro 4.

56 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.

44

Cuadro 4: Activos de conocimiento.

Activos experienciales de

conocimiento

Conocimiento tácito compartido a

través de experiencias comunes

Habilidades y know-how de los

individuos

Cuidado, amor confianza y

seguridad

Energía, pasión y tensión

Activos conceptuales de

conocimiento

Conocimiento explícito articulado a

través de imágenes, símbolos y el

lenguaje

Concepto de producto

Diseño

Valor de marca

Activos rutinarios de conocimiento

Conocimiento tácito que conforma las

rutinas y que hace parte de las

acciones y las prácticas

Know-how de las operaciones

diarias

Rutinas organizacionales

Cultura organizacional

Activos sistémicos de conocimiento

Conocimiento explícito sistematizado y

formalizado

Documentos, especificaciones,

manuales

Bases de datos

Patentes y licencias

Fuente: NONAKA, TOYAMA Y KONNO, 2001.p 29.

Dado que la socialización es el compartir de conocimiento tácito, solo se

profundizará en los activos experienciales y rutinarios.

Activos experienciales: Conocimiento tácito compartido, que es construido a

través de experiencias comunes entre los miembros de la organización, entre

estos y los clientes, proveedores y compañías relacionadas. El conocimiento tácito

contempla las habilidades y know-how, las experiencias de los individuos; el

conocimiento emocional como el cuidado, el amor, la confianza, la seguridad; el

conocimiento físico como las expresiones faciales; el conocimiento energético

como en sentido de existencia, el entusiasmo y la tensión; por último, el

45

conocimiento rítmico como la improvisación y el entretenimiento. Su calidad de

tácito es lo que hace a los activos experienciales sean aquellos recursos

específicos de las empresas que son difíciles de imitar y que otorgan ventaja

competitiva.

Activos rutinarios: Conocimiento tácito que conforma las rutinas y que hace

parte de las acciones y las prácticas organizacionales.

De este hacen parte las rutinas y la cultura organizacional que son conocimiento

práctico para el desarrollo de las labores diarias organizacionales. A través de

ejercicios continuos se refuerzan patrones de pensamiento y acción. El compartir

las historias de la compañía ayuda a formar este conocimiento.

2.1.10 Ba. Nonaka, Toyama, y Konno57 explican que contrario a la aproximación

libre de contexto cartesiana al conocimiento, el proceso de creación de

conocimiento está ligado a un contexto específico con relación a quienes

participan y quienes son estos. Éste contexto es el Ba que lo definen como:

“El contexto compartido en el que el conocimiento es creado y

utilizado. En otras palabras, Ba es un contexto compartido en

cognición y acción (…) En el proceso de creación de conocimiento, la

generación y regeneración del Ba es la clave pues provee la energía,

calidad y lugares para las conversiones de conocimiento y moverse a

través de la espiral de conocimiento”

Ellos explican que es importante resaltar que el Ba no es necesariamente espacio

físico sino un tiempo y espacio específico; Ba puede incluir espacio físico, virtual y

mental. La clave para entender el BA es la interacción y no los individuos aislados,

57 Ibid.

46

pues cada individuo tiene un contexto propio diferente al Ba que es el compartido.

Ellos explican que el Ba es de vital importancia en la socialización precisamente

porque se comparte tiempo y espacio lo que genera un lenguaje común entre los

participantes del Ba. Existen cuatro tipos de Ba de acuerdo a su tipo de interacción

(individual o colectiva) y al medio de interacción (cara a cara o virtual). Son los

siguientes:

Ba originador: Interacción individual y cara a cara

Ba de dialogo: Interacción colectiva y cara a cara

Ba de sistemas: Interacción colectiva y virtual

Ba de ejercicio: Interacción individual y virtual

Explican que, el Ba originador ofrece el mejor contexto para la socialización pues

es donde los individuos comparten experiencias, sentimientos, modelos mentales

cara a cara lo que permite conocer los sentimientos físicos y las reacciones psico-

emocionales. Por otro lado el Ba de dialogo ofrece contexto para la externalización

ya que se convienen conceptos y términos comunes. El Ba de sistemas ofrece

contexto para la combinación de conocimiento pues permite transmitir

conocimiento explícito de forma escrita. Por último el Ba de ejercicio, ofrece

contexto para la internalización de conocimiento ya que los individuos representan

conocimiento explícito que está escrito.

A partir del “ba” se genera la hipótesis # 1: Cada oficina de ventas es un “ba”

diferente y por tanto en cada una se presentan diferencias en la socialización del

conocimiento de cada una de ellas.

47

2.2 ESTADO DEL ARTE

El presente estado del arte, da sustento a las hipótesis que se desarrollan en el

presente documento, por medio de la presentación, explicación e integración de

las prácticas de socialización encontradas en la revisión literaria de manera

teórica (especialmente ejemplos de socialización dados por expertos al explicar

dicho concepto) y empírica (a través de la evidencia que se presenta en estudios

realizados en organizaciones). A grandes rasgos, las prácticas de socialización

que se presentan, son: la observación, la imitación, la práctica, el entrenamiento

en el puesto de trabajo, las reuniones, el dialogo, la discusión, la experimentación

y la interacción con los clientes.

2.2.1 Observación. El diccionario de la Real Academia58, define la observación

como la “acción y efecto de observar” y observar como “mirar con atención y

recato, atisbar”. Nonaka y Takeuchi59 explican que una persona puede adquirir

conocimiento tácito a través de la observación, como lo hacen los aprendices.

Awad y Ghaziri60 en su libro Knowledge Management presentan la observación

mientras el conocimiento es puesto en práctica como práctica de socialización.

Un ejemplo de observación como práctica de socialización aplicada a

organizaciones encontrado por Nonaka y Takeuchi61, que muestra una habilidad

técnica que es socializada es de Matsushita Electric Industrial Company. En esta

empresa, ocurre todo el proceso de socialización de conocimiento que escala los

niveles corporativos. Todo comienza con una reestructuración interna de unos

58 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Diccionario de la lengua española. 22ed. Madrid: Espasa, 2001. 59

NONAKA Y TAKEUCHI, Op. Cit.



48

departamentos, que lleva a la idea de crear un nuevo producto. El producto

elegido es una maquina casera para hacer pan, resultado de un proceso de

observación de tendencias mundiales en los años 80 y de el compartir de las

experiencias a través de discusiones que sostenían las personas que participaron

de este proceso de observación. Posteriormente, debido a la incapacidad de la

máquina creada de hacer pan de buen sabor, encargados del proyecto, deciden

aprender cómo hacer pan de un experto (considerado el sitio donde se hacía el

mejor pan de Osaka) pues este conocimiento tácito viene de la experiencia y es

difícil de articular en palabras; para aprender dicho conocimiento, debieron

observar primero las técnicas usadas por los panaderos expertos.

Otro ejemplo de observación como práctica de socialización aplicada a

organizaciones encontrado por Nonaka y Takeuchi62, es en NISSAN, en el

desarrollo de su modelo Primera, un carro cuyo mercado meta era el europeo. Así,

desarrolló un proceso de socialización para cientos de empleados japoneses

obtuvieran experiencias de primera mano del mercado europeo del automóvil,

monitoreando (observando) la cultura y las condiciones de las vías.

Un tercer ejemplo de observación como práctica de socialización aplicada a

organizaciones, es encontrado por Nonaka Toyama y Konno63 . En este caso se

presenta además la importancia del Ba en torno a la socialización. Lo presentan

en Seven Eleven Japón, una muy rentable franquicia en ese país. Seven Eleven

aprovecha sus 7.000 instalaciones en Japón como un Ba originador. Allí, los

empleados acumulan conocimiento tácito de las necesidades de los clientes cara

a cara. En estas experiencias, en el largo plazo se obtiene un conocimiento único

acerca del mercado. Esto conocimiento es tácito si se piensa que muchas veces

pueden sentir o ver como se venderán algunos productos, aunque no pueden

62 Ibid.

63 NONAKA TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.

49

explicar porque. Otra forma en la crean este tipo de Ba es por medio de los

“burabura shain” que son empleados que se encargan de deambular por las

tiendas para socializar con los clientes adquiriendo conocimiento. En ambos

casos, es vital la observación de los comportamientos de los clientes.

Un último ejemplo que presenta la observación como práctica de socialización es

en ETB y su modelo ConTar. En 2006, ETB64, la Universidad de los Andes y

COLCIENCIAS realizaron un trabajo conjunto para crear un centro de gestión de

conocimiento tácito organizacional. Para ello elaboraron una metodología de

transferencia llamada ConTaR (modelo de transferencia de conocimiento tácito

organizacional y de buenas prácticas entre equipos de trabajo) que fueron

validadas al interior de ETB. Lo anterior se hizo con la intención de minimizar la

pérdida de conocimiento por la jubilación de un gran número de empleados y por

la movilización en el sector y dentro de la misma organización. Así, el modelo tiene

como labor gestionar el conocimiento tácito entre los equipos para que no se

pierda con la ausencia de un empleado. En este modelo se observan proyectos

exitosos, se evalúan, se diseña la estrategia de trabajo y por último ésta es

aplicada. El proceso fundamental, radicaba en que un proyecto exitoso transfiriera

su conocimiento a un proyecto nuevo y para formalizar la alianza se realizan

reuniones que estimulaban los equipos y daban a conocer las redes de trabajo. Se

presentaban además algunos conceptos claves y se utilizaban ejemplos para

facilitar la comprensión. Explican la importancia de la conformación de redes de

trabajo que “eliminaron los niveles jerárquicos con el fin de favorecer la

socialización”.

64 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Estudio de caso: Codificación de conocimiento

tácito en la ETB”. Proyecto Financiado por COLCIENCIAS. 2007. p.10

50

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentran dos tipos de

observación. La primera es con respecto a un experto (o grupo de ellos) y la

segunda respecto a los clientes y sus costumbres y necesidades.

Así se plantea la hipótesis # 2: La observación, como práctica de socialización de

conocimiento se da en el proceso de aprendizaje de los vendedores a un experto

o un grupo de estos, proceso en el cual se fortalece el conocimiento tácito de los

vendedores. También se presenta tanto en vendedores antiguos como nuevos con

respecto a los clientes, sus costumbres y necesidades proceso en el cual se

fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y el de los grupos de ventas.

2.2.2 Imitación. El diccionario de la Real Academia65, define la imitación como la

“acción y efecto de imitar” e imitar como “hacer o esforzarse por hacer algo lo

mismo que otro o según el estilo de otro”. Nonaka y Takeuchi66 (1995) también

explican que una persona puede adquirir conocimiento tácito de otra a través de la

imitación.

La imitación se hizo evidente como práctica de socialización en Matsushita (caso

presentado anteriormente en la práctica de observación), cuando encargados del

proyecto deciden aprender a hacer pan de un experto en dicha labor, pues debían

imitar la forma como el experto hacía el pan.

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la imitación como

práctica de socialización, se da cuando alguien que “no sabe algo” para

aprenderlo lo hace de la misma manera que otro.

Así se plantea la hipótesis # 3: La imitación como práctica de socialización se da

en el proceso de aprendizaje de los vendedores que imitan los comportamientos y

65 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.- Op. Cit.

66 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.

51

actitudes de los vendedores experimentados. Por tanto es una práctica que

fortalece el conocimiento tácito de los vendedores.

2.2.3 Práctica. El diccionario de la Real Academia 67, define la práctica como “el

ejercicio de cualquier arte o facultad, conforme a sus reglas” y la “destreza

adquirida con este ejercicio”. Nonaka y Takeuchi68 también explican que una

persona puede adquirir conocimiento tácito de otra a través de la práctica. Por su

lado, Nonaka, Toyama y Konno69 explican también que los aprendices aprenden

expuestos a experiencias prácticas y no con manuales.

Al igual que con la imitación, la práctica se hizo evidente como práctica de

socialización en Matsushita (caso presentado anteriormente en la práctica de

observación), cuando encargados del proyecto deciden aprender a hacer pan de

un experto en dicha labor, pues para aprender a hacer pan de tal calidad debían

practicar.

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la práctica como

práctica de socialización, se da cuando alguien que “no sabe algo” para

aprenderlo lo hace una y otra vez hasta que logra dominar tal conocimiento.

Así se plantea la hipótesis # 4: La práctica como práctica de socialización es

fundamental en el proceso de aprendizaje de los vendedores que mejoran sus

habilidades cada vez que interactúan con los clientes. Por tanto es una práctica

que fortalece el conocimiento tácito de los vendedores.



69 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.,

52

2.2.4 Entrenamiento en el Puesto de Trabajo (On-The-Job Training). Es el tipo

de entrenamiento que se desarrolla en el lugar de trabajo. Nonaka y Takeuchi 70

explican que una persona puede adquirir conocimiento tácito de otra persona aún

sin usar el lenguaje, como lo hacen los aprendices, quienes aprenden a través de

la observación, la imitación y la práctica (tres prácticas presentadas

anteriormente). Este es el principio que se usa en el entrenamiento en el puesto

de trabajo, agregan. Nonaka y Takeuchi71 explican que “la clave para adquirir el

conocimiento tácito es la experiencia”. Awad y Ghaziri72 señalan las entrevistas

informales que se presentan entre aprendiz y experto, mientras el primero está en

preparación, son otra forma de socializar conocimiento. Estas entrevistas se

pueden dar en el marco de entrenamiento en el puesto de trabajo. Sveiby73 afirma

que la transferencia de conocimiento entre personas en la organización puede

llevar esquemas de maestros y aprendices y a rotación de trabajos, explica que

los programas de rotación de empleados, los expone al conocimiento mantenido

local y tácitamente. Propone como ejemplo Southwest Airlines donde incluso los

CEO deben pasar al menos un día cada 3 meses como maleteros, agente de

tiquetes o aeromozo.

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que el entrenamiento en

el puesto de trabajo como práctica de socialización, incluye otras prácticas de

socialización. Así mismo, que se presenta en los procesos en los que por un

tiempo un experto pasa con un aprendiz para que este domine el conocimiento y

entienda las labores que debe llevar a cabo. Otra forma de aprender del puesto de

trabajo es de la rotación del personal en diferentes cargos temporalmente, al

70 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit. p.63

71 Ibid., p. 63


73 SVEIBY. Op. Cit.

53

entender conocimiento tácito que ha sido mantenido como tal, y que es particular

de los cargos por los que se rota.

Así se plantea la hipótesis # 5: El entrenamiento en el puesto de trabajo una

práctica de socialización que se da en el proceso de aprendizaje de los

vendedores, pues implica constante interacción con expertos y constantes

entrevistas informales con ellos. Así se da un esquema de maestros y aprendices.

Por tanto es una práctica que fortalece el conocimiento tácito de los vendedores.

2.2.5 Reuniones. Estas son reuniones que se pueden realizar en ambientes

diferentes al lugar de trabajo o en este mismo, pero que tienen como fin dialogar,

hacer reconocimientos, compartir experiencias y fomentar la confianza; en algunos

casos incluso hay espacios para el ocio. Awad y Ghaziri74 en su libro Knowledge

Management, señalan que el conocimiento se socializa en las reuniones o

discusiones de grupos personalmente e incluso, a pesar de la naturaleza cara-

cara de la socialización, se pueden arrojar iguales resultados a través de medios

electrónicos. Nonaka, Toyama y Konno75 mencionan las reuniones informales

fuera del lugar de trabajo como práctica de socialización. Goh (2002) por su parte

considera que el conocimiento tácito puede transferirse de mejor forma a través de

los medios más interpersonales como el mentoring, el trabajo en equipo, las salas

de conversación, las reflexiones personales en las experiencias, entre otros.

Sveiby76 afirma que se deben generar actividades enfocadas a la creación de

confianza y actividades de trabajo en equipo.

Un ejemplo concreto de socialización de conocimiento aplicado presentado por

Nonaka y Takeuchi77 es en Matsushita, que crea su visión corporativa para el


75 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.,

76 SVEIBY. OP. Cit.


54

siglo 21, y para esto crea un comité de 200 personas que tenían reuniones cada

fin de semana intentando responder a la pregunta ¿Qué tipo de grupo deberían

formar los empleados Matsushita? Aunque estas reuniones no eran

exclusivamente para la socialización, ésta se presenta cuando el grupo comparte

sus experiencias y dialoga. Con el tiempo, la empresa se da cuenta que contaba

con algunas ineficiencias. Para superar esto, la empresa creo equipos

multifuncionales, que compartirían conocimiento tácito a través del dialogo en

reuniones. Luego, la empresa cambio el sistema de los equipos multifuncionales

por equipos auto-dirigidos, que se preguntarían por la visión y buscarían patrones

de trabajo y causas de ineficiencia. Esto llevo a la reducción de las horarios de

trabajo al mes y al compartir su conocimiento tácito de lo que eso implicaba se

crearon sistemas más eficientes.

Lee et al 78(2007) señalan que de acuerdo a estudios realizados, en los grupos

que no hacen parte de la estructura formal de la compañía los procesos informales

resultan en un compartir más fluido de conocimiento tácito, en especial el que

incluye experiencias personales.

Un segundo ejemplo presentado por ellos es en Honda, en donde organizan

“brainstorming camps”; éstos consisten en reuniones informales para generar

discusión y resolver problemas que se realizan fuera del lugar de trabajo y donde

se genera dialogo creativo, se comparten experiencias y se fomenta la confianza

entre los participantes. Lo anterior, mientras consumen sake, almuerzan o toman

baños calientes juntos. Explican sin embargo, que este tipo de actividades, no solo

se realizan en Honda sino que también en otras compañías Japonesas.

78 LEE, M. et al. Tacit knowledge sharing, self efficacy theory and application to the open Source

community”, en Journal Knowledge Management [en línea], disponible en Internet: http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&contentId=1610487 2007. (Consultado el 24 de marzo de 2009).



55

Otro ejemplo es ETB (caso presentado en la práctica de observación) en donde

para formalizar la alianza de 2 proyectos, se realizaron reuniones que estimularon

los equipos (generaban confianza) y daban a conocer las redes de trabajo.

Un cuarto ejemplo es presentado por Sveiby79 en la empresa Danesa Oticon

donde se fomentan las interacciones en vivo por medio de café-bares o salas de

dialogo que ayudan a los empleados a relajarse mientras resuelven problemas o

comparten conocimiento.

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que las reuniones como

práctica de socialización, son aquellas que independiente si se generan a raíz de

la organización estructural de la compañía o no, tienen como fin dialogar o discutir

en el grupo, hacer reconocimientos, compartir experiencias y fomentar la

confianza y el buen ambiente de trabajo. Ejemplos de estas reuniones son incluso

las generadas en el marco de programas de mentoring o coaching, las reuniones

sociales de la compañía, las sesiones que adelanta un grupo de trabajo, o también

los almuerzos de trabajo.

Así se plantea la hipótesis # 6: Las reuniones como práctica de socialización son

muy comunes en las oficinas de ventas y se generan a raíz de la organización

estructural de la compañía y también de manera informal. Tienen fines diversos

como dialogar o discutir en el grupo, hacer reconocimientos, compartir

experiencias y fomentar la confianza y el buen ambiente de trabajo. Por tanto las

reuniones son una práctica de socialización de conocimiento que fortalece el

conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas.

79 SVEIBY. Op. Cit.,

56

2.2.6 Dialogo. El diccionario de la Real Academia80, define el dialogo como la

“plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o

afectos”. Nonaka y Takeuchi81 señalan la importancia del dialogo creativo (para

generar ideas) que puede ser interno o con clientes. Von Krogh, Ichijo y Nonaka82

señalan que “el mutuo intercambio de ideas que las conversaciones entrañan da

curso al más esencial paso de la creación de conocimiento: la compartición de

conocimiento tácito en una microcomunidad” y resaltan el valor del dialogo como

conversación diciendo que “la filosofía occidental nació precisamente de las

conversaciones de los antiguos griegos en forma de diálogos”. Afirman también

que las conversaciones tienen 2 propósitos fundamentales: la confirmación y la

creación de conocimiento. Explican que la primera es la más común en las

organizaciones y busca fundamentalmente confirmar la existencia del

conocimiento explícito. El segundo, sucede cuando se carece de datos para tomar

las decisiones y por tanto se debe crear nuevo conocimiento y nuevas realidades.

Dos ejemplos de dialogo como práctica de socialización son presentados por

Nonaka y Takeuchi83. El primero se da en Honda (caso presentado con

anterioridad en la practica de las reuniones) en los “brainstorming camps”

organizados fuera de la compañía donde se genera dialogo creativo. Un segundo

ejemplo es en Matsushita en las últimas etapas de desarrollo de la maquina para

hacer pan (presentado con anterioridad bajo la práctica de observación). En la

última parte del desarrollo de dicha máquina, el proyecto es llevado al área

comercial, encargada de hacer el producto rentable pues el actual era muy

costoso; así crean un nuevo proceso que logra el objetivo. Para que el área

comercial entendiera todo el contexto del proyecto, el dialogo se usó como



82 VON KROGH, G; ICHIJO, K. Y NONAKA, I. Facilitar la creación de conocimiento. México D.F:

Oxford University Press, 2000. p. 208-209. 83

NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.

57

herramienta de socialización para que la maquina se pudiera desarrollar rentable

pero sin perder sus características únicas que habían sido recopiladas en el

proceso desarrollado con anterioridad.

Un tercer ejemplo es presentado por Von Krogh, Ichijo y Nonaka84 en la empresa

Mettler –Toledo Albstadt, una compañía alemana que fabrica básculas. En esta

empresa, incluso en presencia del director ejecutivo, pueden hablar de situaciones

personales y hacer bromas en el trabajo, lo que crea un rico campo de interacción.

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que el dialogo como

práctica de socialización, se presenta cuando dos o más personas hablan para

manifestar sus ideas. Éste puede ser interno o con clientes y puede tener el fin de

generar aún más ideas, generar una buena atmósfera de trabajo o que una parte

de a conocer su conocimiento tácito a la otra.

Así se plantea la hipótesis # 7: El dialogo como práctica de socialización, se

presenta entre compañeros de trabajo de manera interna, y de manera externa en

el constante contacto de los vendedores con los clientes y es una práctica que en

el día a día fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de

ventas.

2.2.7 Discusión. El diccionario de la Real Academia85, define la discusión como la

“acción y efecto de discutir” y discutir como “Contender y alegar razones contra el

parecer de alguien”. En términos de socialización, va de la mano con el dialogo,

con la diferencia que no es solo la manifestación de ideas, sino el defender

84 VON KROGH, G; ICHIJO, K. Y NONAKA. Op. Cit.,


58

razones. Awad86, E. y Ghaziri H. señalan las discusiones personales y virtuales

como prácticas de socialización.

Un ejemplo del uso de la discusión se da en los “brainstorming camps” de Honda

en los cuales se genera discusión y se resuelven problemas. Un segundo ejemplo

es en Matsushita (caso presentado en la práctica de observación) en la que las

personas que observaron tendencias mundiales, luego discutieron sobre las

mismas para llegar a la idea desarrollar la máquina casera para hacer pan.

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la discusión como

práctica de socialización, se da en la medida que se conocen las razones de los

otros.

Así se plantea la hipótesis # 8: La discusión como práctica de socialización se da

en las reuniones que se generan en los grupos de ventas para resolver problemas

específicos. Por tanto fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y los

grupos de ventas.

2.2.8 Experimentación. El diccionario de la Real Academia87, define la

experimentación como la “acción y efecto de experimentar” y experimentar como

“Probar y examinar prácticamente la virtud y propiedades de algo”. Goh88 afirma

que una cultura fuerte de experimentación junto con la confianza alta y un clima

colaborativo tendrá una influencia positiva en la transferencia de conocimiento. Así

86 AWAD E. Y GHAZIRI. Op. Cit.


88 GOH, S. Managing effective transfer: An integrative framework and some practice implications”, en Journal Knowledge Management [en línea] disponible en Internet: http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&hdAction=lnkhtml&contentId=883755 2002. (Consultado el 26 de marzo de 2009)

http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&hdAction=lnkhtml&contentId=883755


59

la cultura puede aumentar la propensión de los miembros para compartir

conocimiento e información libremente entre sí.

Un ejemplo de experimentación como práctica de socialización, es el caso ya

presentado de Nissan en el desarrollo de su modelo Primera en el que en una de

sus sucursales en Bruselas, la compañía daba paseos en autos europeos a los

visitantes de Japón, para que entendieran que debía tener el nuevo modelo y

cuales eran las preferencias del mercado europeo.

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la experimentación

como práctica de socialización, se da en la medida que se vivencia las

sensaciones y preferencias de los otros.

Así se plantea la hipótesis # 9: La experimentación como práctica de socialización,

se da cuando los vendedores en espacios controlados hacen el papel de cliente.

Por tanto esta práctica fortalece el conocimiento tácito de los vendedores.

2.2.9. Interacción con Clientes. Nonaka, Toyama y Konno89 presentan la

interacción con los clientes como practica la socialización. Nonaka y Takeuchi 90

señalan que la interacción con los clientes es un proceso sin fin de compartir

conocimiento tácito.

Un ejemplo de la interacción con los clientes como práctica de socialización

presentado por Nonaka y Takeuchi91, es en NEC. NEC en una tienda

especializada de presentación de productos, presentó su primer computador

personal. Allí, compartió experiencias y dialogo continuo con clientes, lo que llevo

89 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.


91 Ibid.,

60

al desarrollo de otro computador personal que luego se volvió el producto estrella

de NEC.

Otro ejemplo donde también se presenta la interacción con clientes como práctica

de socialización es de Nonaka Toyama y Konno, que fue presentado en la práctica

de la observación es en Seven-Eleven Japón que aprovecha sus 7.000

instalaciones en Japón para que los empleados acumulen conocimiento tácito de

las necesidades de los clientes cara a cara. Otra forma es por medio de los

“burabura shain” que son empleados que se encargan de deambular por las

tiendas para socializar con los clientes adquiriendo conocimiento.

Un tercer ejemplo, son las palabras de Shun Murakami,92 presidente de una

corporación independiente (equipos de proyecto) de Maekawa Manufactoring

Company, quien afirmó en 1995 lo siguiente:

En la elaboración de nuestro plan anual de negocios, no concedemos gran

importancia a los datos como tales. Para nosotros es más importante mantenernos

en estrecho contacto con nuestros diversos clientes e intuir sus ideas y deseos.

Hablar con ellos acerca de las cosas más variadas nos permite entender lo que

desean (Citado en Von Krogh, Ichijo y Nonaka)

Von Krogh, Ichijo y Nonaka93, dicen que el personal de Maekawa para interpretar

tendencias del mercado recurre a la interacción con los clientes y no a datos

estadísticos.

92 MURAKAMI, Shun. Citado por VON KROGH, ICHIJO Y NONAKA. Op. Cit. p. 229

93 VON KROGH, ICHIJO Y NONAKA. Op. Cit.

61

De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la interacción con los

clientes como práctica de socialización, se da cuando hay dialogo y compartir de

experiencias con clientes.

Así se plantea la hipótesis # 10: La interacción con los clientes como práctica de

socialización, se da en el día a día de los vendedores, quienes comparten gran

tiempo de su tiempo con los clientes y luego comentan sus experiencias con su

grupo. Así esta práctica fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y los

grupos de ventas.

62

3. METODOLOGÍA

El presente trabajo de investigación es de índole exploratorio pues es la primera

investigación de socialización de conocimiento que se realiza en el área de ventas

en la empresa objeto de esta investigación y pretende hacer un sondeo de las

prácticas de socialización de conocimiento que se presentan actualmente en estas

oficinas.

El presente trabajo aplicará herramientas cualitativas y arrojará resultados

cualitativos. Esto es debido a que la investigación, trabajará únicamente

conocimiento tácito, y la forma más eficaz para encontrar este conocimiento es por

medio de herramientas cualitativas. Así mismo, se encuentra que los análisis

numéricos y estadísticos no son muy pertinentes para analizar los resultados que

se encontrarán.

Para el desarrollo de la investigación se eligieron 3 oficinas de ventas por

sugerencia de la dirección de ventas de la organización. La investigación como se

había dicho con anterioridad se realiza solo en la ciudad Bogotá por limitaciones

de movilidad y tiempo y por sugerencia de la Dirección de ventas de la empresa

que nos expreso: las actividades que se realizan en Bogotá (que es la ciudad de

mayor importancia) tienen repercusión en las oficinas de ventas a nivel nacional.

3.1 MÉTODOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

1. Recolección de información a través de los documentos que se manejan

desde la sede principal de la empresa. Se pretende encontrar los eventos

en los que hay espacios de socialización de conocimiento que responden a

directrices especiales de la gerencia y los que son organizados por la

misma.

63

2. Recolección de información a través de entrevistas dirigidas sin límite de

tiempo en las cuales la fuente de información serán los directores de cada

una de las 3 oficinas usadas. Con el objetivo de identificar las percepciones

de socialización de conocimiento desde la dirección en cada oficina y las

prácticas que desde la misma son estimuladas. El cuestionario aplicado y

las entrevistas se encuentran en los anexos.

3. Recolección de información a través de entrevistas dirigidas sin límite de

tiempo en las cuales la fuente de información serán 6 directores de

comerciales, es decir 2 de cada oficina. En total las tres oficinas tienen 20

Directores Comerciales. Distribuidos así: oficina “A” 7 directores, oficina “B”

6 directores y oficina “C” 7 directores. Esto, con el objetivo de identificar las

percepciones de socialización de conocimiento desde la dirección de ventas

y las prácticas que desde las mismas son estimuladas. El cuestionario

aplicado y las entrevistas se encuentran en los anexos.

4. Recolección de información a través de tres Focus Groups, aplicado cada

uno en un grupo heterogéneo de vendedores de cada oficina. Con los

Focus Groups, se pretende identificar las prácticas de socialización de

conocimiento que experimentan los vendedores relacionadas con su

trabajo. El cuestionario base de estos Focus Groups así como las

respuestas entregadas, se encuentran en los anexos.

64

4. RESULTADOS

4.1 REVISIÓN DOCUMENTAL

4.1.1 Organización de ventas. A nivel nacional, la empresa está compuesta por

regiones de ventas, y en estas regiones están organizadas las oficinas de ventas.

Por otro lado, existe una organización paralela que tiene funciones de staff para

estas regionales y por supuesto sus oficinas.

Primero se explicarán las oficinas de ventas, cuya función es gestionar un grupo

de vendedores para hagan su labor. Las oficinas están compuestas por 3 niveles

de cargos fundamentalmente: Los Directores de Oficina, de los cuales solo hay

uno por cada una de estas, los Directores Comerciales que hay 7 la oficina “A” y

“C” y 6 en la oficina “B”. Por último, los vendedores que hay 119 en la oficina “A”,

178 en la oficina “B” y 123 en la oficina “C”. Explicaremos los 3 cargos a

continuación:

1. Directores de Oficina: Se encargan de administrar la oficina y el equipo de

ventas. Son los representantes de la oficina para la organización y

controlan y gestionan planes de motivación interno y las metas. Es el jefe

directo de los Directores Comerciales.

2. Directores Comerciales: Son expertos en ramos de producto cuya función

es asistir y guiar a los vendedores en sus gestiones de ventas. Existen 2

tipos de directores a saber: directores con personas y directores sin

personas a cargo. Esto, se explica porque la estrategia de la compañía está

enfocada al ramo de los directores que tienen personas a cargo (por lo

regular grupos de 20 o más personas), mientras que los segundos soportan

65

a los vendedores cuando quieren vender productos de este otro ramo y

pero que no están especializados.

3. Vendedores: Son los encargados de conseguir los negocios con los clientes

y mantenerlos con el paso del tiempo. Son quienes tienen el grueso de la

interacción con el cliente.

La organización que tiene funciones de staff, se encarga de hacer control, de

organizar eventos generales, el reclutamiento y selección de algunas personas de

ventas, de organizar herramientas de ventas, capacitación de vendedores, entre

otras funciones.

De esta organización, para la socialización, es importante resaltar: Los eventos

que se realizan, las gestiones y herramientas de capacitación y la herramienta que

usa el vendedor en su día a día para llevar su registro y control.

4.1.2 Eventos. Entre los eventos que se organizan están los lanzamientos de

concursos nacionales, lanzamiento de productos y la convención de ventas.

Los lanzamientos de concursos al igual que los lanzamientos de productos,

convocan por lo regular en una noche a integrantes de la fuerza de ventas a una

reunión que se puede desarrollar, en clubes o restaurantes. Se hace una reunión

que consiste en una presentación del concurso o del producto y luego se da un

espacio para la interacción. Ahí se presenta fundamentalmente el dialogo como

práctica de socialización al terminar la presentación que da un espacio para

compartir con los demás asistentes.

La convención de ventas se lleva a cabo anualmente como premio a aquellas

personas que cumplieron ciertas metas de ventas, por lo regular asisten más de

66

300 personas. Por un tiempo de aproximadamente 4 días en algún lugar

específico reconocido por ser un centro importante de turismo. Allí se realizan

actividades turísticas y celebraciones como premio. Todo esto es costeado por la

compañía.

En este lugar, los asistentes comparten espacios como los desayunos, almuerzos

y cenas, celebraciones hasta altas horas de la noche y en el día se hacen paseos

turísticos. También hay unos pocos espacios para conferencistas reconocidos y

para reconocimientos a los mejores vendedores e incluso para celebraciones

religiosas.

Así, en el espacio de la convención se comparte conocimiento tácito como el

cuidado, el amor, la confianza, la seguridad, la energía, la pasión, la tensión y la

cultura organizacional. Lo anterior de hace por medio de prácticas de socialización

como las reuniones, el dialogo e incluso las discusiones.

Se debe aclarar que las convenciones de ventas no solo se realizan en esta

empresa aseguradora, sino que tienen lugar otras aseguradoras. Un ejemplo de lo

que pasa en las convenciones de ventas se muestra el anexo G.

4.1.3 Gestiones y Herramientas de Capacitación. En la capacitación inicial de

una semana que reciben tanto los vendedores como los Directores Comerciales,

se presentan algunos espacios de socialización. Entre estos, están los espacios

de interacción que se dan entre estos nuevos vendedores o Directores

Comerciales, en los breaks y almuerzos que se dan en esta semana completa que

dura la capacitación inicial, donde se generan los primeros vínculos entre ellos

mismos a través del dialogo. Otro espacio que se genera en esta semana de

capacitación, son las clínicas que ventas, que son una dramatización de cómo

sería una venta. Ahí como práctica de socialización se da la experimentación y la

práctica.

67

Tiempo después que esta semana ocurre, se hace una reunión de seguimiento, en

la cual el mismo grupo se reúne para ver como les fue en este proceso inicial

como vendedores. Ahí se da de nuevo espacio de interacción entre ellos mismos

en el cual comparten sus experiencias a través del dialogo, pues no todos estos

vendedores fueron asignados a la misma oficina y por tanto tienen mucho

conocimiento que compartir entre ellos, acerca de las interacciones con los

clientes, sus nuevos compañeros de trabajo, jefes, entre otros temas.

Adicionalmente, desde el área de capacitación, se creó un espacio en la intranet

de la compañía que se ha venido desarrollando como una red social para el

aprendizaje dentro de la compañía. Ahí, aunque muy reciente, se han abierto

espacios como foros y chats que pueden ser usados como espacios de

socialización que giran sobre temas específicos de las capacitaciones virtuales.

4.2 OFICINA “A”.

En esta oficina se entrevistó al Director de Oficina, dos Directores Comerciales y

se realizó un Focus Group con los vendedores. El Director de Oficina tiene 7

Directores Comerciales a cargo, los Directores Comerciales tienen 0 y 18

vendedores a cargo respectivamente; cabe aclarar que el primer Director

Comercial no tiene vendedores a cargo directamente pues maneja un ramo de

productos específicos de la oficina en el cual soporta a todos los vendedores de la

oficina. Al Focus Group asistieron 8 personas que vendían diferentes productos,

eran de diferentes edades y tenían tiempos que oscilaban entre 3 meses y 27

años de experiencia en la compañía. A partir de la información encontrada, se

identificaron de acuerdo al Director de Oficina 13 actividades que involucran

prácticas de socialización de conocimiento; a partir del Director Comercial # 1 se

identificaron 12 actividades; a partir del Director Comercial # 2 se identificaron 14

actividades; finalmente, a partir de los vendedores se identificaron 11 actividades.

68

Estas actividades se listan en el cuadro número 5 y su explicación y

profundización así como los actores que en ellas se presentan y el tipo de

conocimiento tácito que en ellas se comparte, se encuentran en el anexo C

numeral 1 para el Director de Oficina; en el anexo D numerales 1 y 2 para los

Directores Comerciales; y en el anexo E numeral 1 para los vendedores.

De acuerdo a la información encontrada, todos los anteriores encontraron que en

la oficina se presentan las 9 prácticas de socialización de conocimiento. A

continuación se relaciona la forma como se presentan las prácticas de acuerdo a

los entrevistados y las actividades que ellos explicaron.

4.2.1 Prácticas de Socialización de Conocimiento. En esta sección, se

presentan las actividades de la oficina en las que hay socialización de

conocimiento (plasmadas en el cuadro 5) de acuerdo a los entrevistados. También

se presentan los resultados de acuerdo a las prácticas de socialización existentes

en la oficina A, que fueron agrupadas de acuerdo a la regularidad con que en las

actividades, las prácticas de socialización de conocimiento, se presentaron juntas.

Cuadro 5: Actividades que presentan Socialización de Conocimiento en la oficina A.

Director de Oficina

Director Comercial # 1

Director Comercial # 2

Vendedores

1. Acompañamiento 1. Acompañamiento 1. Acompañamiento

1. Acompañamientos con directores y entre vendedores

2. Clínicas de ventas

2. Capacitaciones 2. Citas con clientes 2. Citas con clientes

3. Coaching 3. Coaching 3. Clínicas de ventas


4. Interacción con clientes

4. Interacción con la oficina principal

4. Contacto permanente con vendedores

4. Entrenamiento especial a nuevos vendedores

5. Plenaria 5. Interacción con clientes

5. Interacción diaria con otros Directores Comerciales

5. Integraciones

69

6. Reunión semanal de ventas con directores de productos específicos

6. Plenaria 6. Interacción en el día a día con la dirección de oficina

6. Lanzamiento de Producto

7. Reuniones regulares con cada Director Comercial

7. Reuniones con vendedores

7. Reunión semanal individual con cada vendedor

7. Plenarias

8. Reunión bisemanal con grupo de ventas

8. Reunión semanal de ventas

8. Reunión semanal con grupo de vendedores antiguos

8. Programa de apadrinamiento

9. Reunión semanal de Directores Comerciales con su grupo de vendedores

9. Reunión mensual de calidad

9. Reunión semanal con grupo de vendedores nuevos

9. Reuniones casuales en las oficinas de los Directores

10. Reuniones con otros Directores de Oficina y sede central

10. Reuniones casuales con la dirección de oficina

10. Reunión bisemanal con grupo de vendedores

10. Reuniones casuales entre vendedores

11. Reuniones mensuales de integración de la oficina

11. Reuniones casuales con otros Directores Comerciales

11. Dialogo con vendedores

11. Reuniones de ventas con Directores Comerciales

12. Reuniones de los directores con vendedores

12. Reuniones informales con vendedores

12. Reuniones eventuales con otras oficinas

13. Reuniones de integración con directores

13. Plenaria


4.2.2 Observación, Imitación y Práctica. Estas tres prácticas de socialización se

presentan en los acompañamientos, las clínicas de ventas, en el programa de

apadrinamiento, en las capacitaciones, en el entrenamiento especial a los nuevos

vendedores y en las citas con clientes.

70

En los acompañamientos, la observación se da cuando los vendedores observan a

los clientes y sus costumbres y cuando observan al director haciendo la gestión de

ventas. La imitación se da luego de la observación cuando el vendedor a través de

la práctica imita las gestiones del director. La repetición continúa de ésta gestión

de ventas, es decir su práctica, genera en el vendedor un mayor conocimiento en

lo que al proceso de ventas se refiere. En estos procesos se comparte

conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

En las clínicas de ventas, la observación se da por parte del grupo de vendedores

a quienes actúan, la imitación se da a través de la práctica en la misma actuación

por parte de los vendedores y cuando ellos en sus negocios repiten lo que vieron

en las clínicas de ventas, fortaleciendo así su conocimiento. Ahí se comparten

habilidades, know-how, experiencias, conocimiento físico, energético y rítmico.

En el programa de apadrinamiento, la observación se da por parte del vendedor

nuevo quien comparte tiempo (encuentros, consejos, asesorías ya sean cara a

cara o vía telefónica), actividades y cierres con su padrino que es un vendedor

experimentado; la imitación se da cuando se acompañan los vendedores y el

vendedor nuevo adopta y aplica las técnicas del vendedor antiguo a través de la

practica lo que conlleva al fortalecimiento del conocimiento y una mejoría en lo que

a ventas se refiere. Ahí se comparten habilidades, know how, experiencia,

conocimiento emocional, físico y energético.

En las capacitaciones, la observación se presenta cuando el Director Comercial

del ramo de productos presenta modificaciones o novedades acerca de nuevos

productos o servicios que ofrece la compañía; así mismo, presenta la forma en

cómo ofrece el producto a los clientes. Es en este espacio que los vendedores

adoptan el conocimiento referente a los nuevos productos y cómo ofrecerlos, el

cual fue transmitido por la directora. La imitación se da cuando la fuerza de ventas

aplica el conocimiento adoptado en la capacitación, ofreciendo el producto al

71

cliente. En esta actividad se comparten habilidades, know how, experiencia,

conocimiento físico y energético.

En el entrenamiento especial a los nuevos vendedores - programa de seguimiento

continuo de los Directores Comerciales a los vendedores durante 21 días – la

observación se presenta cuando los vendedores nuevos reciben presentaciones

de productos y acompañamientos por parte de sus Directores Comerciales. Por

consiguiente, la imitación se da cuando los vendedores aplican los conocimientos

observados en los acompañamientos, copiándose así de las técnicas de sus

directores para ofrecer los productos de la compañía. De esta manera, los

vendedores gracias a la práctica y repetición de la actividad comercial van

fortaleciendo su conocimiento tácito. En esta actividad se comparten know how,

habilidades, experiencias, conocimiento emocional, rítmico, físico y energético.

En la interacción con clientes, la observación se presenta cuando el vendedor

capta y observa los comportamientos o actitudes de los diferentes clientes. El

compartir, interactuar y practicar con diferentes clientes todos los días, fortalece el

conocimiento tácito del vendedor y en consecuencia, con el paso del tiempo puede

saber como tratar y poder llegarle a un cliente en base a sus actitudes y

necesidades. En esta actividad se presentan experiencias, conocimiento

emocional, rítmico, físico y energético.

4.2.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo. Esta práctica de socialización se

da en el acompañamiento a partir de las charlas que se dan entre vendedor y

director para que se gestione el acompañamiento (como el proceso de ventas, el

análisis de clientes y metas y la generación de planes estratégicos) y en la

retroalimentación después del mismo; es un proceso vital para los vendedores

pues les ayuda a formarse y a fortalecer conocimientos. En esta actividad se

comparten habilidades, know how, experiencias, conocimiento emocional, físico,

energético y rítmico.

72

Esta práctica se presenta también en las actividades de coaching en las que los

directores han sido capacitados para entrenar a su grupo de vendedores y guiar a

los nuevos directores que acaban de entrar a la oficina. En esta actividad se

comparten Habilidades, Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico y

energético.

En las reuniones de los Directores Comerciales con los vendedores - que son

individuales- en las que se tratan temas como el acompañamiento, el

entrenamiento, el fortalecimiento de habilidades y cuestiones del día a día, como

las propuestas y cotizaciones, es una actividad en la que se presenta el

entrenamiento en el puesto de trabajo... En estas reuniones se comparte

conocimiento rutinario, físico, emocional y energético; así mismo, habilidades

experiencias y know how.

El entrenamiento especial a los nuevos vendedores – programa de los 21 días –

es una actividad en la que también se presenta el entrenamiento en el puesto de

trabajo. Es una actividad de un constante seguimiento donde el vendedor y el

director abordan aspectos como productos, experiencias, estímulos, se llevan

registros y se elaboran estrategias. Se comparten conocimientos emocionales,

físicos, energéticos y rutinarios; al igual que know how, habilidades y experiencias.

Esta práctica también se presenta en el programa de apadrinamiento, que es un

esquema de maestro y aprendiz, donde los vendedores (antiguo “padrino” y nuevo

“apadrinado”) se sientan a analizar la cartera y los clientes prospecto para así

poder elegir estrategias más convenientes y los productos adecuados para

ofrecerle; es un ejercicio que se hace constantemente que se puede dar cara a

cara o vía telefónica. En esta actividad se comparten know how, habilidades y

experiencia y también conocimiento emocional, físico y energético.

73

El entrenamiento en el puesto de trabajo, tiene funciones para fortalecer el

conocimiento tanto de antiguos como nuevos vendedores y una forma muy

importante como se materializa es a través del coaching.

4.2.4 Reuniones. Las reuniones son un espacio muy frecuente de socialización y

se organizan con fines laborales y sociales. En el Director de Oficina, se

presentan en 11 de las 13 actividades identificadas; en el Director Comercial # 1

se presentan en 8 de las 12 actividades, en el Director Comercial # 2 en 10 de las

14; y en los vendedores en 6 de las 11 actividades identificadas. Esto evidencia

que son una muy frecuente forma de socialización de conocimiento.

Dado el alto número de reuniones que se presentan, para facilitar su

entendimiento serán agrupadas de la siguiente forma: reuniones grupales de

trabajo (compuesto por reuniones que involucran más de 2 personas y su objeto

principal es tratar temas laborales), reuniones grupales de integración (reuniones

que involucran más de 2 personas y su objetivo principal es la integración) y

reuniones personalizadas (reuniones que involucran a 2 personas).

4.2.4.1 Reuniones Grupales de Trabajo. Las plenarias, son reuniones masivas y

obligatorias a la que deben asistir los vendedores, los Directores Comerciales y la

directora de oficina en primera instancia; adicionalmente también pueden asistir

personas del área administrativa y de la sede central cuando van a presentar

nuevos procesos o políticas implementadas dentro de la compañía. En esta

reunión se presentan las estadísticas, cifras o resultados del final del mes, los

análisis de cierre en función de las metas estipuladas (porcentajes de

cumplimiento), se realizan lanzamientos de concursos, se informa sobre las

pólizas actuales de los vendedores, se comparten experiencias de negocios

exitosos y se celebran cumpleaños.

74

La reunión semanal de ventas con directores de productos específicos (se le llama

así dado que esta oficina existen 2 reuniones de este tipo dependiendo de los

productos que maneje cada Director Comercial) es una actividad que se da entre

el Director Comercial y los Directores Comerciales una vez por semana para tratar

temas específicos sobre productos o de interés para toda la oficina. De la misma

forma se comparten experiencias y prácticas exitosas, se habla de la competencia,

se fijan estrategias, se revisan los seguimientos a los vendedores, se habla del

mercado y sus tendencias y de clientes particulares.

La reunión bisemanal con grupos de ventas es una actividad que se da entre el

Director Comercial y su respectivo grupo de vendedores, a la cual asiste el

Director de Oficina. Normalmente en este tipo de reuniones se analizan el estado

de la cifras hasta el momento, como van los vendedores con sus clientes durante

la semana y se estipulan compromisos para la semana que viene. Es un espacio

flexible otorga un tiempo de esparcimiento e integración para charlar hablar y

compartir con algunos pasa-bocas, lo que permite compartir y socializar

conocimiento entre los vendedores.

De la misma manera, se da una reunión semanal de Directores Comerciales con

sus respectivos grupos de ventas, ahora sin la presencia de la directora de oficina,

en donde se toman decisiones, acciones, medidas y estrategias de ventas

puntuales frente a negocios o clientes.

Las reuniones del Director de Oficina con otros Directores de Oficina y la sede

central, son actividades que se dan constantemente para el análisis de los

diferentes ramos y productos. Ahí se presentan cambios internos, avisos de

lanzamientos de producto o aplicaciones de nuevos temas que son analizados

para estudiar la viabilidad de su aplicación en las diferentes oficinas.

75

La reunión mensual de calidad es una actividad que tiene lugar en la oficina entre

el Director de Oficina, los Directores Comerciales y un especialista en calidad

(quien viene de la sede central) donde se tratan los indicadores de gestión de

calidad y las medidas a tomar en caso de un mal resultado en los indicadores. Es

un espacio donde se comparte conocimiento y se fortalece cada vez más

conforme la situaciones en las que se encuentre la oficina.

La reunión semanal de los Directores Comerciales con los vendedores antiguos

(de un grupo específico) es un espacio que se da para hacer seguimiento y hallar

posibles oportunidades de mejora, al igual que el compartir experiencias exitosas

en negocios cerrados y las prácticas de ventas utilizadas.

La reunión semanal del Director Comercial con los vendedores nuevos (de un

grupo determinado) es una actividad que se da para hacer seguimientos,

encontrar oportunidades de mejora y adicionalmente se tocan temas sobre las

mejores prácticas de ventas, también se hacen las clínicas de ventas. Ahí se

puede observar, imitar y practicar técnicas en el momento de la venta. Se

diferencia de la reunión con los antiguos vendedores, en que en esta se realizan

retroalimentaciones para asegurar un mejor entendimiento del asunto.

Los lanzamientos de producto son actividades programadas y realizadas por la

sede central para presentar la introducción de nuevos productos a través de una

presentación detallada. No obstante, es también un espacio para que los

vendedores y directores de diferentes oficinas interactúen entre sí.

Las capacitaciones son actividades formales realizadas por el Director Comercial

acerca de los productos del ramo manejado, ya sea porque se desea profundizar

en el producto o porque se les han hecho modificaciones. De igual forma se

explican los métodos de ventas que se pueden adoptar con esta clase de

76

productos, lo cual fortalece el conocimiento tácito de los vendedores ampliando así

su experiencia en ventas.

En general se puede decir que en las reuniones grupales de trabajo se comparten

habilidades, experiencias, know how, conocimiento físico, energético, rutinario y

emocional.

4.2.4.2 Reuniones Grupales de Integración. Las reuniones mensuales de

integración de la oficina son organizadas por el Director de Oficina para buscar

espacios diferentes al laboral en los que vendedores pueden compartir diferentes

experiencias. Algunas veces se realizan actividades para reforzar el trabajo en

equipo, enfocadas a los resultados. A través de esto el director busca estimular el

reto individual, la superación y el compromiso, para finalmente hacer una

retroalimentación de la actividad y dejar abierta una reflexión. Esta clase de

actividades permiten estimular el conocimiento tácito para compartir y obtener

experiencias que le permitan al vendedor ampliar su base en ventas.

La reunión de integración de los Directores Comerciales con el Director de Oficina

se da una vez en el mes y busca fortalecer la relación entre ellos. Puede ser un

desayuno o una reunión social en la casa de uno de los directores para celebrar

también los cumpleaños. En éstos espacios se hablan cosas personales, sin

embargo es inevitable hablar de trabajo. Esto refleja un constante movimiento y

ampliación del conocimiento tácito en base a conversaciones que permitan

estimularlo.

En general se puede afirmar que en las reuniones grupales de integración se

comparten Know how, experiencias, habilidades, conocimiento físico, emocional,

energético y rutinario.

77

4.2.4.3 Reuniones Personalizadas. Una de las actividades en que se presenta

esta práctica es el coaching que es una actividad y metodología donde el Director

Comercial se convierte en el entrenador del vendedor en cuestiones del proceso

de gestión de ventas. Se busca guiar a al vendedor a los resultados, reto

individual, liderazgo y la mejor manera de realizar las cosas. De la misma manera,

se da entre directores cuando llega uno nuevo, pero no se trata tanto de un

entrenamiento sino de una guía.

Las reuniones casuales entre los Directores Comerciales y Director de Oficina se

dan en el día a día de manera espontánea con base a las inquietudes que tenga

alguna de las dos partes. Normalmente, los Directores Comerciales buscan a sus

Directores de Oficina para hacerles consultas o asesorías sobre inquietudes

preocupaciones o problemas puntuales, los cuales pueden ser tratados en la

oficina o en un simple almuerzo. El conocimiento compartido y socializado que se

da en el día a día va ampliando el saber de los directores gracias a las diferentes

situaciones presentadas.

La reunión del Director Comercial con el vendedor se da para otorgarle soporte en

los productos que maneja el director, para tratar temas de propuestas y

elaboración de cotizaciones. Se da el fortalecimiento de sus debilidades y la

consolidación de su conocimiento tácito con el paso del tiempo.

La reunión casual entre Directores Comerciales se da en el día a día ya sea en la

oficina de alguno de los dos o en un restaurante almorzando. Es una actividad que

se da esporádicamente de acuerdo a las necesidades de uno u otro y en algunas

ocasiones pueden recibir asesoría por parte de la dirección de oficina.

Las reuniones informales de los Directores Comerciales y los vendedores son

espacios que generan algunos Directores Comerciales donde se comparten

almuerzos porque el vendedor se destaco como el mejor del mes, o por su

78

cumpleaños o ya sea por cerrar un importante negocio para la compañía. Es un

estímulo a la labor realizada por el vendedor.

Las reuniones casuales entre vendedores se dan en los pasillos de la oficina y en

el día a día en donde se piden consejos sobre negocios que se tienen. Si tienen

buenos resultados gracias al consejo, el fortalecimiento del conocimiento es

inminente.

Las reuniones casuales de los Directores Comerciales con los vendedores se dan

en la oficina en espontáneamente para pedir asesoría o consejos sobre negocios

u oportunidades de mejor. Adicionalmente se aprovecha la ocasión para hacer un

breve seguimiento general de los negocios.

En general se puede decir que en las reuniones personalizadas se comparten

habilidades, know how, experiencia, conocimiento rutinario, emocional, energético

y físico.

4.2.5 Dialogo y discusión. El dialogo y la discusión regularmente vienen de la

mano. Lo que resulta normal pues muchas veces además de expresar ideas se

confrontan opiniones. El dialogo y la discusión están presentes en todas las

actividades y aunque no siempre se den como práctica de socialización de

conocimiento, siempre está la posibilidad que así sea. Así, se identifica que el

dialogo y la discusión son las prácticas más comunes de socialización de

conocimiento, lo que es lógico si se tiene presente que para compartir

conocimiento se debe hablar para manifestar las ideas y de ser el caso se

comparan razones lo que lleva a la discusión. El dialogo es más común que la

discusión dado que no siempre se tienen que confrontar ideas o razones.

De cualquier forma, no siempre tiene que haber diálogo y puede haber casos en

los que una persona observe e imite lo que otra haga sin necesidad de

79

comunicarse con ella. No obstante, si dicha observación tiene una

retroalimentación se abre el espacio para el diálogo.

El dialogo se da de manera interna y externa. De manera interna se da dentro de

las personas de la oficina y con la sede central. De manera externa se da

principalmente entre los clientes y los vendedores. Este dialogo puede darse

presencial o no presencial.

A través de estas prácticas se comparta cualquier tipo de conocimiento tácito, lo

que incluye habilidades, know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico,

energético, rítmico y de rutinas.

4.2.6 Experimentación. La experimentación no es una práctica de socialización

muy común según los directores entrevistados y los vendedores que asistieron al

grupo focal. En general las personas de ésta oficina coinciden en que la única

actividad en la que se presenta la experimentación es en las clínicas de ventas

cuando el vendedor percibe y experimenta lo que se siente desde cada una de las

partes que están involucradas en el proceso de ventas. No existen otros espacios

(prácticos) en los que se experimentan las sensaciones y preferencias de los otros

a no ser que sea directamente con el cliente. En el desarrollo de la

experimentación como práctica de socialización en esta oficina, se comparten

habilidades, know how, experiencia, conocimiento, emocional, rítmico, energético

y rutinario.

4.2.7 Interacción con clientes. La interacción con clientes no es muy común en

la labor de los Directores de Oficina y por tanto el conocimiento que se pueda

compartir con ellos desde la dirección es limitado. En el caso de este director, la

interacción con el cliente se da con clientes muy puntuales con los que se

comparte experiencia, conocimiento emocional y físico. El acompañamiento se

convierte entonces en la principal actividad donde pueden verse involucrados

80

Directores de Oficina, Directores Comerciales y vendedores para compartir

espacios de interacción con el cliente. El acompañamiento se da cuando un

vendedor requiere un soporte, una ayuda, seguridad o una mejor formación en los

procesos de ventas, y que mejor espacio para practicar, que el día a día de la

interacción con los clientes. Los acompañamientos se pueden dar con Directores

de Oficina, Directores Comerciales (programa de entrenamiento que tiene un

seguimiento durante 21 días) y entre vendedores donde uno de los dos tiene un

mayor grado de experiencia (programa de apadrinamiento) Este tipo de

actividades pueden compartir habilidades know how, experiencias, así como

conocimiento, emocional, físico, energético y rutinario.

Las citas con los clientes son espacios que se dan en el día a día de los

vendedores por lo cual la interacción es constante. De esta forma, ésta práctica y

su repetitividad se convierte en el método más eficaz para aprender de una forma

efectiva fortaleciendo así el conocimiento tácito con el pasar de los días. Esta

actividad permite que se genere un conocimiento emocional, físico, energético y

rítmico.

4.2.8 Análisis oficina. Con base a la información encontrada en las entrevistas

realizadas al Director de Oficina y los Directores Comerciales y el Focus Group

realizado al grupo de vendedores, se encuentra que la discusión y el dialogo son

las practicas de socialización de conocimiento que mas se evidencian por su

constante frecuencia. Estas dos prácticas pueden presentarse en todas las

actividades que implican socialización de conocimiento y es ratificado por el

Director Comercial # 1 quien afirma que el dialogo es una de las prácticas más

importantes dentro de su grupo de vendedores pues de él se comparten idea y

experiencias; igualmente, el Director Comercial # 2 ratifica que los problemas o

inconvenientes que se presentan entre vendedores o al interior de la oficina

(contacto diario con vendedores) son solucionados a través de la discusión y el

dialogo, lo cual refleja la importancia de éstas practicas. Los vendedores por su

81

parte, afirman que el dialogo y la discusión son prácticas muy útiles que se dan en

el día a día y cualquier tipo de espacio, pues les permiten compartir importantes

experiencias laborales, aprender trucos en la gestión de ventas y discutir puntos

de vista sobre negocios difíciles o inusuales. Esto indica que el dialogo y la

discusión son las prácticas de socialización de conocimiento que mas se usan

para mantener el conocimiento tácito de los grupos y vendedores.

Así mismo, las reuniones son también una práctica de socialización frecuente, las

cuales se dan ocasionalmente o ya programadas dentro de la rutina de la

organización. Existen reuniones entre solo dos personas, pero a su vez hay

reuniones que abarcan a toda la oficina, a otras oficinas e incluso a la compañía

en general como por ejemplo el caso de los lanzamientos de producto. El Director

de Oficina expresa que ésta práctica se socialización es una de las más

importantes de la oficina pues permite que haya una interacción de las diferentes

partes de la oficina, las cuales ofrecen diferentes puntos de vista a través del

dialogo y la discusión.

Del mismo modo, la observación, la imitación y la práctica son prácticas de

socialización de conocimiento utilizadas principalmente para el fomento y

desarrollo del aprendizaje en lo concerniente a la gestión de ventas de los nuevos

vendedores e integrantes de las oficinas como por ejemplo la llegada de un nuevo

Director Comercial. La observación se presenta en la interacción con los clientes

cuando los vendedores van aprendiendo las conductas y formas de actuar de los

clientes; la observación se conjuga con la imitación cuando se realizan los

acompañamientos, ya sean con Directores Comerciales o vendedores

experimentados, en donde el vendedor se dedica a observar a su guía para

después aplicar en una nueva venta lo que pudo aprender a través de la

observación del ejercicio. En un principio la imitación juega un papel fundamental

en los nuevos vendedores y es con el paso del tiempo que cada uno va tomando

sus tácticas y estilos para vender; el proceso se basa entonces en la imitación de

82

la actividad para luego ser adaptada al conocimiento del vendedor. La práctica se

da en el día a día de los vendedores y es primordial para establecer y definir el

como realizar todos los aspectos de un cargo. El Director Comercial # 2 hace

alusión a que la práctica del día a día es la práctica de socialización que más

empoderar al individuo en lo que tiene que hacer. Esta práctica es entonces una

de las prácticas de socialización de conocimiento más importantes, puesto que el

repetir una y otra vez el proceso de ventas y el interactuar con diferentes clientes

todos los días, les permite generar un conocimiento tácito invaluable a los

vendedores.

Estas prácticas de socialización se dan normalmente juntas en las actividades lo

que no implica que no se puedan presentar por separado. Dentro de las

actividades de esta oficina, las clínicas de ventas, el acompañamiento, el

programa de apadrinamiento y el entrenamiento a los nuevos vendedores

(programa de los 21 días) reflejan la combinación de las prácticas por parte de los

vendedores. El Director Comercial # 2 enfatiza que la mezcla de estas prácticas

permite que el aprendizaje el vendedor más fructífero. La observación y la práctica

fueron prácticas mencionadas por todos los entrevistados y coinciden en que son

de las que más fortalecen el conocimiento en los vendedores quienes lo ratifican

en el Focus Group.

Al igual que la observación, la imitación y la práctica, el entrenamiento en el

puesto de trabajo parece ser una práctica de socialización que se usa

especialmente para los nuevos integrantes de los equipos de ventas. Sin

embargo, Tiene funciones para fortalecer el conocimiento tanto de antiguos como

nuevos vendedores y formas muy importantes como se materializa son el

coaching, el programa de apadrinamiento, el entrenamiento especial a los nuevos

vendedores y el acompañamiento en los que se generan esquemas de maestro y

aprendiz.

83

Por otra parte, la experimentación es una práctica de socialización que no se

presenta en gran medida. A pesar de ello, cobra una real importancia al

presentarse en las clínicas de ventas pues se convierte en el único espacio en el

que los vendedores pueden aprender, a sentir y a determinar las sensaciones de

cada una de las partes que participan en el proceso de ventas.

Finalmente, la interacción con clientes es una práctica importante para que los

vendedores puedan mantener y fortalecer el conocimiento tácito. Es una actividad

que se da en día a día de los vendedores, ya sea por los acompañamientos con

otros vendedores o con sus Directores Comerciales o con su Director de Oficina

(algo inusual). Normalmente es una reunión de carácter formal en donde se habla

acerca del negocio que se va a realizar, pero con los cambios y las tendencias del

mercado, los vendedores deben ser más proactivos mantener mejores relaciones

que vayan algo más allá de la relación comercial; en algunos casos los

vendedores se convierten en amigos de sus clientes y tiene también sus espacios

informales para interactuar.

4.3 OFICINA “B”

En esta oficina, se entrevistó al Director de Oficina, dos Directores Comerciales y

se realizó un Focus Group. El Director de Oficina tiene 6 Directores Comerciales a

cargo, los Directores Comerciales tienen 0 y 28 vendedores a cargo

respectivamente. El Director Comercial # 1 no tiene vendedores a cargo debido a

que maneja un ramo específico de productos en los que atiende las necesidades

de todos los vendedores de la oficina aunque éstos dependan de otro Director

Comercial. Por último al Focus Group, asistieron 7 personas que vendían

diferentes productos, de diferentes edades y con tiempo de experiencia en la

compañía que variaba entre 2 y 19 años. A partir de la información encontrada se

identificaron de acuerdo al Director de Oficina 14 actividades que involucran

prácticas de socialización; a partir del Director Comercial # 1 se identificaron 12

84

actividades; a partir del Director Comercial # 2 se identificaron 12 actividades; y

partir de los vendedores se identificaron 15 actividades. Estas actividades se listan

en el cuadro 7 y su profundización y explicación así como los actores que en ellas

se presentan y el tipo de conocimiento tácito que en ellas se comparte, se

encuentran en el anexo C numeral 2 para el Director de Oficina; en el anexo D

numerales 3 y 4 para los Directores Comerciales; y en el anexo E numeral 2 para

los Vendedores. De acuerdo a la información encontrada, todos los anteriores

encontraron que en la oficina se presentan las 9 prácticas de socialización de

conocimiento.

A continuación se relaciona la forma como se presentan las prácticas de acuerdo

a los entrevistados y las actividades que ellos explicaron.





en la oficina B, que fueron agrupadas de acuerdo a la regularidad con que en las


85

Cuadro 6: Actividades que presentan Socialización de Conocimiento en la oficina C.

Director de Oficina

B

Director Comercial

# 1

Director Comercial

# 2 Vendedores

1. Acompañamiento 1. Acompañamientos

con Vendedores 1. Acompañamientos 1. Acompañamiento

2. Citas con clientes

2. Acompañamientos con Director Nacional de ARP

2. Citas con Clientes 2. Almuerzo casual

en la oficina


3. Citas con Clientes 3. Clínicas de

Ventas 3. Capacitaciones

4. Coaching 4. Coaching 4. Coaching 4. Citas con

clientes

5. Dialogo diario con cada vendedor

5. Comité semanal de Ventas

5. Comité de ventas 5. Clínicas de

ventas

6. Interacción diaria entre vendedores

6. Comité mensual de Calidad

6. Dialogo diario con los vendedores

6. Interacción con el Director Comercial

7. Plenaria 7. Plenaria 7. Plenaria

7. Interacción con Directores Comerciales diferentes a su jefe

8. Reunión "casi diaria" con cada Director Comercial

8. Reuniones casuales con la directora de Oficina

8. Reuniones casuales con los Directores Comerciales


9. Reunión semanal de ventas.

9. Reuniones casuales con los Vendedores

9. Reuniones semanales con Vendedores

9. Interacción casual entre vendedores

10. Reunión semanal de Directores Comerciales con su grupo de vendedores

10. Reuniones casuales con Directores Comerciales

10. Reuniones diarias con Vendedores

10. Plenaria

11. Reuniones esporádicas de celebración

11. Reuniones con la Directora Nacional de ARP

11. Reunión mensual con directoras

11. Reunión semanal con su Director Comercial y el grupo de vendedores

12. Reuniones esporádicas de integración

12. Talleres de Productos para Vendedores

12. Traspaso de Cartera

12. Reunión mensual con su Director Comercial y el

86

grupo de vendedores

13. Reuniones con ocasión de los concursos

13. Reuniones semanales con elementos integradores

14. Reuniones regionales o con la vicepresidencia

14. Reuniones

generales de integración

15. Traspaso de cartera

4.3.2 Observación, Imitación y Práctica. A partir al análisis de los resultados, se

encuentra que la imitación y la observación son de estas tres prácticas, las que se

presentan de manera independiente de las otras.

En la información suministrada por todos los entrevistados se encuentra que la

imitación se presenta individualmente de la observación y la práctica en las

interacciones que se presentan entre cargos similares. Así, el Director de Oficina y

los vendedores encuentran que la imitación se da en la interacción diaria entre

vendedores (interacción casual entre vendedores) en las que a partir del dialogo

un vendedor recibe el conocimiento de otro y posteriormente a través de imitar lo

que el primero había hecho puede lograr sus objetivos. Por otro lado los dos

Directores Comerciales encontraron que entre ellos se da la imitación de la misma

manera en las reuniones casuales con Directores Comerciales. En estas

actividades se comparten habilidades y know-how, experiencia, conocimiento

emocional, físico, energético y rítmico.

La observación como práctica de socialización se presenta aislada de las otras

dos prácticas en las interacciones que se dan en las citas con los clientes cuando

las tiene el director # 2 (fue el único que expreso tener reuniones por si mismo con

87

los clientes), pero son esporádicas. Sin embargo, el que tenga interacción con los

clientes no implica que lo haga con la intención de practicar para aprender sino

para reforzar algún negocio. En estos procesos comparte experiencia y

conocimiento emocional.

De acuerdo al Director Comercial # 2 y a los vendedores, la observación y la

imitación se presentan al mismo tiempo en la actividad del traspaso de cartera, en

la que un vendedor experimentado pasa a su cartera de clientes a otro vendedor.

Ahí se da la observación y la imitación de los comportamientos con sus clientes y

el conocimiento de los mismos que tiene el vendedor que está cediendo la cartera,

por parte del vendedor que la recibe para que los clientes permanezcan con este

último.

Éstas dos prácticas de socialización se presentan juntos también en las

capacitaciones de acuerdo a los vendedores y en los talleres de productos para

vendedores (que hace el Director Comercial # 1 comparte la información necesaria

acerca de los productos y utiliza herramientas didácticas). Ahí la observación se

presenta en el sentido que observan a un director algún tema particular su forma

personal de hacer las cosas. La imitación se da de manera posterior por parte de

estos vendedores. Así se puede decir que a través de la observación y la imitación

se comparten habilidades y know-how, experiencia, conocimiento emocional,

físico, energético y de rutinas.

La observación y la práctica se presentan juntas de acuerdo al Director de Oficina,

al Director Comercial # 2 en las citas con los clientes. Independiente de quien sea

el que tiene el contacto con el cliente, siempre que lo haya, existe la oportunidad

de observarlo y aprender de sus comportamientos y de poner en práctica el

conocimiento de ventas. Los vendedores explican que éstas citas son el día a día

de su labor y dicen que sino se aplica se olvida. Por su parte el Director de Oficina

dice que no hay otra forma para aprender a vender que la práctica. Ahí se

88

comparten experiencias, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de

rutinas.

La observación, imitación y práctica se presentan juntas en los acompañamientos

y clínicas de ventas -prácticas muy comunes para el fortalecimiento del

conocimiento de nuevos vendedores- de acuerdo a los entrevistados con la

excepción del Director Comercial # 1, quien no organiza clínicas de ventas debido

a que no tiene grupo de vendedores a cargo.

En los acompañamientos la observación se da cuando los vendedores observan a

los clientes y sus costumbres y cuando observan al director (en algunos casos a

otro vendedor) haciendo la gestión de ventas. La imitación se da luego de la

observación cuando el vendedor a través de la práctica imita las gestiones del

director. Los vendedores expresaron que aunque pasan más que todo para los

nuevos vendedores en los acompañamientos, algunas veces los solicitan para dar

confianza o porque olvidan cosas, así mismo reconocen que es una forma muy

importante en la que se aprende a vender. Algunas veces el Director de Oficina

hace acompañamientos dependiendo del negocio. El Director Comercial # 1 que

tiene otra forma adicional de acompañamiento con Director Nacional de ARP en

este caso es quién observa, práctica e imita lo que ve que hace el Director

Nacional de ARP. En estos procesos se comparten habilidades y know-how,

experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.


a quienes actúan, la imitación se da a través de la práctica y en la misma

actuación por parte de los vendedores. La imitación también se da cuando ellos en

sus negocios repiten lo que vieron en las clínicas de ventas. Ahí se comparten


89

4.3.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo. Al igual que la observación, la

imitación y la práctica, el entrenamiento en el puesto de trabajo parece ser vital en

el entrenamiento de nuevos vendedores. Se da también en las actividades de

coaching -que son el día a día- e incluyen vendedores antiguos, y en los traspasos

de cartera que no son necesariamente a nuevos vendedores.

De acuerdo a la información encontrada en todos los entrevistados, el

entrenamiento en el puesto de trabajo se da cuando los Directores Comerciales

(en algunos casos otros vendedores o Director de Oficina) acompañan a los

vendedores a las reuniones con los clientes. Se da especialmente con los nuevos

vendedores y luego se vuelve solo una gestión de apoyo. Ésta práctica se

presenta a partir de las charlas que se dan entre vendedor y director para que se

gestione el acompañamiento y en la retroalimentación después del mismo. En este

sentido el acompañamiento se presenta como un esquema de maestro y aprendiz

que implica observación, imitación y práctica. El conocimiento que se comparten

habilidades y know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y

rítmico.

De acuerdo a la información encontrada en el Director de Oficina y en los

Directores Comerciales, el entrenamiento en el puesto de trabajo como práctica de

socialización se presenta también en las actividades de coaching en las que de

acuerdo al Director # 1, los directores “guían, acompañan e informan a los

vendedores”. El Director Comercial # 2 explica que se presenta en los

acompañamientos en los deja que el asesor venda, lo analiza y luego le da

retroalimentación. El conocimiento tácito que se comparte son habilidades y know-

how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

La última actividad en las que se presenta el entrenamiento en el puesto de

trabajo como práctica de socialización en la oficina B, de acuerdo al Director

Comercial # 2 y a los vendedores, son los traspasos de cartera. En éstos, un

90

vendedor con su cartera de clientes, es maestro de otro vendedor en el sentido

que le explica y comparte las mejores prácticas que debe utilizar para mantener

esta cartera que adquiere. Explican que por lo regular se hace a personas

cercanas. En estos procesos se comparten habilidades y know-how, experiencia,

conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.


se organizan con fines laborales y sociales. En el Director de Oficina, se presentan

en 11 de las 14 actividades identificadas; en el Director Comercial # 1 se

presentan en 9 de las 12 actividades, en el # 7 en 12 de las 16; y en los

vendedores en 8 de las 15 actividades identificadas. Esto evidencia que son una

muy frecuente forma de socialización de conocimiento.







4.3.4.1 Reuniones Grupales de trabajo. La Plenaria, son reuniones masivas y

obligatorias a la que deben asistir los vendedores, los directores comerciales y la

directora de oficina en primera instancia; adicionalmente también pueden asistir

personas del área administrativa y de la sede central cuando van a presentar

nuevos procesos o políticas implementadas dentro de la compañía. En esta

reunión se presentan las estadísticas, cifras o resultados del final del mes, los

análisis de cierre en función de las metas estipuladas (% de cumplimiento), se

realizan lanzamientos de concursos, se informa sobre las pólizas actuales de los

vendedores, se comparten experiencias de negocios exitosos y se aprovecha

también para celebrar cumpleaños.

91

La reunión semanal de ventas, más conocida como el comité de ventas, es una

actividad que se realiza entre los directores comerciales y el director de oficina, la

cual tiene como objetivo analizar la situación de la oficina. Para ello se analizan

cifras, números estadísticos, negocios cerrados, número de visitas realizadas por

parte de los vendedores entre otros; bajo este orden de ideas, en el comité se

toman medidas, acciones y estrategias con base a las situaciones presentadas.

La reunión semanal de Directores Comerciales con su grupo de vendedores es

una actividad donde también asiste en algunas ocasiones el director de oficina

para tratar temas que son de interés general para la oficina. En términos generales

en esta reunión se habla de la consecución y alcance de metas, de la competencia

y cierres de negocios importantes; es una reunión de seguimiento en especial a

los vendedores nuevos.

Las reuniones que se realizan cuando se lanzan concursos tienen lugar en sitios

formales diferentes a la oficina. En primer lugar se realiza un cóctel para lanzar el

concurso para un periodo determinado y al vencimiento de este periodo se realiza

una reunión formal - por ejemplo en un club social – donde se premian y se

reconocen a los mejores; es una reunión que incluye un espacio de fiesta para

compartir entre las personas de la oficina la cual también se presta para que se de

socialización.

Las reuniones regionales o con vicepresidencia son espacios que se dan en la

sede central con los directores de oficina, gerentes regionales y el vicepresidente.

En estas reuniones se tratan asuntos relacionados con las tendencias o cambios

del mercado, los clientes importantes y significativos para la compañía y el

comportamiento y posición de los competidores. Es un espacio realmente

importante para el director de oficina.

92

La reunión mensual de calidad es una actividad que tiene lugar en la oficina entre

el director de oficina, los directores comerciales y la especialista en calidad (quien

viene de la sede central) donde se tratan los indicadores de gestión de calidad y

las medidas a tomar en caso de un mal resultado en los indicadores. Es un

espacio donde se comparte conocimiento y se fortalece cada vez más conforme la

situaciones en las que se encuentre la oficina.

Igualmente, las capacitaciones y los talleres de productos para vendedores son

actividades realizadas y dirigidas por los directores comerciales, las cuales tienen

como objetivo presentar novedades y cambios en los productos de ARP a través

de herramientas dinámicas (presentaciones, videos o actividades); y a su vez

exponer métodos (del director) de cómo es la mejor manera de realizar la venta de

este producto específico.

Por otro lado, al inicio de cada mes se da una reunión entre los directores

comerciales de la oficina, la cual busca determinar y definir las metas y el plan

estratégico que se va a seguir para lograr su cumplido. Es un espacio donde se

necesita tener un amplio conocimiento tácito (se gana en el día a día: práctica) del

mercado, el alcance de la oficina y de los vendedores para poder estipular metas

alcanzables y realistas.

Asimismo, se da una reunión mensual entre el director comercial y grupo de

vendedores (divididos en nuevos y antiguos) que está fundamentada en la misma

reunión que se hace cada semana, pero ahora, se adapta al marco mensual y por

ende tiene una mayor profundidad en los aspectos que se analizan como las

estrategias, los clientes y las metas.

4.3.4.2 Reuniones Grupales de Integración. Las reuniones esporádicas de

celebración se dan cuando alguien de la fuerza de ventas o de la oficina está de

cumpleaños; a su vez cuando hay días especiales o cuando hay celebraciones de

93

aniversarios con la compañía. Son espacios informales que a su vez permiten que

los individuos socialicen conocimiento, lo cual ratifica uno de los directores de

oficina al comentar que en este tipo de reuniones es inevitable no hablar del tema

laboral.

Por otro lado, las reuniones esporádicas de integración son actividades que

organizadas la oficina en las tardes o en las noches y tienen un fin social para que

los integrantes de la oficina (en especial los vendedores) puedan compartir un

espacio diferente a la oficina, sus pasillos, los negocios y los clientes. Por lo

regular no se trata el tema laboral en éstas reuniones.

Del mismo modo, al interior de la oficina se dan almuerzos casuales bajo un

ambiente agradable, ameno y divertido donde las personas comparten sus platos

de comida e interactúan durante algún tiempo. Normalmente se encuentran

personas de cualquier parte o área de la oficina.

4.3.4.3 Reuniones Personalizadas. El coaching es una actividad y metodología

donde el director comercial se convierte en el entrenador del vendedor en

cuestiones referentes al proceso de gestión de ventas o productos como ARP. Se

busca guiar a al vendedor a los resultados, reto individual, liderazgo y a la mejor

manera de realizar las cosas. De la misma manera, se da entre directores cuando

llega uno nuevo pero ya no se trata tanto de un entrenamiento sino de una guía.

Por su parte, el director comercial tiene un dialogo diario con cada vendedor ya

sea cara a cara, a través de vía telefónica o por correo. En estas reuniones se

piden consultas, asesorías y consejos para poder hallar soluciones a los

inconvenientes presentados. De esta manera, el vendedor va fortaleciendo su

conocimiento tácito, con el paso del tiempo.

94

El director de oficina realiza una reunión “casi diaria” con los directores

comerciales para llevar así un contacto permanente que le permita hacer

seguimiento de negocios relevantes, tratar clientes, competidores, el mercado y

solucionar problemas de manera eficiente.

Las reuniones casuales de los vendedores y los directores comerciales, se dan en

el día a día ya sea en los pasillos o en la oficina de director, es un espacio de

carácter informal. En este espacio se busca tratar inquietudes del vendedor al

igual que las dudas que tenga sobre algo en específico de un negocio; consultas,

ayudas breves sobre clientes son también aspecto que se tocan en la

conversación.

Las reuniones casuales entre vendedores, son actividades que normalmente se

dan en el día a día en los pasillos de la oficina cuando los vendedores se

encuentran espontáneamente. Es un espacio importante y muy valorado por los

vendedores pues entre ellos se dan consejos, ayudas y sugerencias que en más

de una ocasión han salvado a muchos a la hora de cerrar negocios.

Adicionalmente, cuando ya existe confianza y camaradería se llaman entre ellos.

Es un espacio que permite ampliar y fortalecer el conocimiento tácito de los

vendedores gracias a las experiencias de los demás y a los tips que se aprenden.

El director comercial de ARP tiene una reunión, con la Directora Nacional de ARP

para analizar las tendencias y los comportamientos del mercado. Es sin lugar a

dudas, un espacio en el que se aprende ampliamente, fortaleciendo el

conocimiento tácito continuamente, gracias al gran nivel de experiencia que tiene

la directora nacional.

Finalmente las reuniones casuales entre Directores Comerciales es una actividad

que se da entre dos directores normalmente pero también se puede dar entre

varios de ellos. Este tipo de espacios de presentan en el día a día de los directores

95

comerciales y o usan principalmente para pedirse consejos, para comentar alguna

inquietud o preocupación y tratar de hallarle solución; se presta también incluso

hasta para hablar sobre cuestiones personales.

En general se puede decir que las reuniones personalizadas integran habilidades,

know how, experiencia, conocimiento rutinario, emocional, energético y físico.

4.3.5 Dialogo y discusión. El diálogo y la discusión regularmente vienen de la


confrontan opiniones. El Director de Oficina resalta la importancia de “dialogar,

participar, compartir y dar ideas”.

El diálogo y la discusión están presentes en todas las actividades y aunque no

siempre se den como práctica de socialización de conocimiento, siempre está la

posibilidad que así sea. El Director Comercial # 2 dice que así estén en la parte

social, siempre se termina hablando del tema comercial, lo que pone en evidencia

que en cualquier espacio el dialogo y la discusión siempre son posibilidades. En

general, los entrevistados expresan que el dialogo y la discusión no solo tienen

lugar de manera presencial sino también telefónica.

Así, se identifica que el dialogo y la discusión son las prácticas más comunes de

socialización de conocimiento, lo que es lógico si se tiene presente que para

compartir conocimiento se debe hablar para manifestar las ideas y de ser el caso,

se comparan razones lo que lleva a la discusión. El dialogo es más común que la

discusión dado que no siempre se tienen que confrontar razones. El Director

Comercial # 1 dice que la práctica de socialización de conocimiento más

importante en la oficina es el dialogo o la charla que permite transferir e

intercambiar la información necesaria. El dialogo en esta oficina, se tiene de

manera interna entre los vendedores, Directores Comerciales y Director de

96

Oficina, además de con otras personas de la compañía y de manera externa con

los clientes.

De cualquier forma, no siempre tiene que haber dialogo y puede haber casos en



retroalimentación se abre el espacio para el dialogo.




4.3.6 Experimentación. De acuerdo a la información encontrada en todos los

entrevistados, la experimentación no es una práctica muy común. Se da

únicamente en dos actividades identificadas. La primera de estas son las clínicas

de ventas (las cuales el Director Comercial # 1 no organiza) cuando el actor

experimenta lo que se siente estar a un lado u otro en el proceso de venta. El

segundo de estos espacios en los que se da la experimentación como práctica de

socialización es en los traspasos de cartera, donde el vendedor que está

recibiendo la cartera debe de alguna forma experimentar las sensaciones y

preferencias del vendedor que entrega la cartera, para así mantenerla.

En el desarrollo de la experimentación como práctica de socialización en esta

oficina, se comparten habilidades, know-how, experiencia, conocimiento

emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.

4.3.7 Interacción con clientes. La interacción con clientes es un proceso que no

para en las oficinas de ventas, especialmente en la interacción que diariamente

tienen los vendedores con los clientes. Esa interacción es frecuente porque los

vendedores son la cara de la organización ante los clientes. Por esto los

97

vendedores no dudan en afirmar que una forma muy importante para aprender a

vender es precisamente vendiendo. El Director de oficina explica que la

experiencia y la vivencia del día a día es el momento donde la persona desarrolla

su conocimiento tácito y aplica lo aprendido en las capacitaciones y complementa

diciendo “no hay de otra” para aprender los conocimientos tácitos que implican

ventas que practicarlo y eso se da con los clientes. Por otro lado, es importante

resaltar que la interacción con los clientes como práctica de socialización de

conocimiento por los regular se da de manera formal y en reuniones en las que se

habla de el negocio. Sin embargo, algunos vendedores son amigos de sus clientes

y tienen espacios informales de interacción con ellos.

En la oficina B se evidencia que la interacción con el cliente se da en los

acompañamientos (los regulares y los específicos que tiene el Director Comercial

# 1 llamados “acompañamientos con Director Nacional de ARP”), las citas con los

clientes y en los traspasos de cartera.

En los acompañamientos, la interacción se da en el momento que se atiende al

cliente. El Director de Oficina explica que no suele hacer acompañamientos. Por

su parte los vendedores explican que a través de ellos se puede aprender a

vender. El Director Comercial # 1 tiene dos tipos de acompañamiento. En estos

acompañamientos se da la posibilidad de compartir experiencias con los clientes y

dialogar con ellos.

En las citas con los clientes, cuando las tienen los entrevistados, la interacción con

los clientes como práctica de socialización se da todo el tiempo de la cita pues en

ese espacio hay dialogo y en muchos casos compartir de experiencias con los

clientes. Los Directores de Oficina no suelen participar de estas citas, los

Directores Comerciales lo suelen hacer en los acompañamientos y los vendedores

las tienen todo el tiempo. Los vendedores explican que es el día a día de su labor

y que es indispensable generarle confianza al cliente. Dicen que en algunos casos

98

les cuentan las sugerencias de los clientes a sus directores. El Director Comercial

# 2 explica que algunas veces tiene él mismo citas con los clientes pero no es muy

frecuente.

La última actividad en la que se presenta la interacción con clientes como práctica

de socialización de conocimiento es el traspaso de cartera. Ahí, el vendedor que

recibe la cartera, debe interactuar con nuevos clientes y compartir conocimiento

con ellos.

En el desarrollo de la interacción con el cliente como práctica de socialización se

comparte experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de

rutinas. En los traspasos de cartera y los acompañamientos dado que se tiene un

“maestro” se comparte adicionalmente habilidades y know-how.

4.3.8 Análisis oficina. De acuerdo a la información encontrada en las entrevistas

y el Focus Group realizado en la oficina B, se encuentra que el dialogo y la

discusión son las prácticas de socialización de conocimiento más frecuentes en

esta oficina y pueden presentarse en todas las actividades que implican

socialización de conocimiento. Por otro lado, el dialogo tiene lugar de manera

interna y con los clientes. Así El Director de Oficina resaltó la importancia de

“dialogar, participar, compartir y dar ideas”. El diálogo y la discusión no siempre

tienen lugar en las actividades. A este respecto el Director Comercial # 2 dice que

así estén en encuentros sociales, siempre se termina hablando del tema

comercial, lo que pone en evidencia que aunque el dialogo y la discusión no

siempre se presenten en cualquier espacio, siempre son posibilidades.

El dialogo es más común que la discusión dado que no siempre se tienen que

confrontar razones. El Director Comercial # 1 dice que la práctica de socialización

de conocimiento más importante en la oficina es el dialogo o la charla que permite

transferir e intercambiar la información necesaria. En los vendedores se evidencia

99

que el dialogo entre ellos mismo es muy importante, especialmente con

vendedores experimentados ya que se pueden aprender muy importantes tips de

venta. Por otro lado, el dialogo y la discusión no solo se dan de manera presencial

sino también telefónica. Lo anterior sugiere que el dialogo y la discusión son las

prácticas de socialización de conocimiento que más se usan para mantener el

conocimiento tácito de los grupos y vendedores.

Por su parte las reuniones son también prácticas que tienen una constante

frecuencia; se realizan ocasionalmente y otras ya hacen parte de la rutina de la

compañía. De esta forma, se presentan reuniones de integración y reuniones con

fines netamente laborales y pueden ser que reúnan solo a dos personas o a todo

un equipo de trabajo de la oficina e incluso personas de otras oficinas. Es así

como las reuniones se convierten en una práctica de socialización frecuente que

se da en el día a día de la oficina y es una práctica que fortalece el conocimiento

de los grupos y vendedores pues en éstas se comparte una gran cantidad de

conocimiento, puntos de vista, maneras diferentes de pensar y posiciones que

adoptan las personas con referencia a una situación.

La observación, la imitación y la práctica como prácticas de socialización de

conocimiento, son muy utilizadas en el proceso de aprendizaje de los nuevos

vendedores y en general de nuevos integrantes de los grupos de ventas. Son

usadas también en el aprendizaje de los Directores Comerciales.

La imitación se presenta individualmente de la observación y la práctica en las

interacciones que se presentan entre cargos similares. La observación y la

imitación se dan juntas en los traspasos de cartera y en las capacitaciones. En la

primera se observan e imitan los comportamientos con sus clientes y el

conocimiento de los mismos que tiene el vendedor que está cediendo la cartera.

En la segunda la observación se presenta en el sentido que observan a un director

algún tema particular su forma personal de hacer las cosas. La imitación se da de

manera posterior por parte de estos vendedores.

100

La observación y la práctica se dan juntas en las citas con los clientes,

independiente de quien sea el que tiene el contacto con el cliente. Esto se debe a

que siempre haya contacto con el cliente, existe la oportunidad de observarlo y

aprender de sus comportamientos y de poner en práctica el conocimiento de

ventas. Es de cualquier forma vital en el proceso de aprendizaje de nuevos

vendedores.


y clínicas de ventas - prácticas muy comunes para el fortalecimiento del

conocimiento de nuevos vendedores- de acuerdo a los entrevistados, con la

excepción del Director Comercial # 1, quien no organiza clínicas de ventas debido

a que no tiene grupo de vendedores a cargo.



especialmente para los nuevos integrantes de los equipos de ventas. De cualquier

forma, en actividades como el coaching siempre está presente tanto para antiguos

como nuevos vendedores ya que es la labor del Director Comercial. Existen

esquemas de maestro y aprendiz que implican los acompañamientos y los

traspasos de cartera. Tiene funciones para fortalecer el conocimiento tanto de

antiguos como nuevos vendedores.

De acuerdo a la información encontrada la experimentación, no es una práctica

muy común. No se registra evidencia de que se fomente de manera muy frecuenta

que se experimenten las sensaciones de los otros y no existen actividades de

rotación de cargos. No obstante se da en dos actividades y una de estas es vital

para el aprendizaje de nuevos vendedores: las clínicas de ventas. En la otra

actividad que se presenta es en los traspasos de cartera. Lo particular de los

traspasos de cartera es que no se dan de manera muy frecuente ya que los

vendedores suelen atender sus carteras por el mayor tiempo que puedan. Con la

101

excepción de las clínicas de ventas, debido a que no son muy frecuentes, no se

podría establecer que la experimentación es una práctica indispensable en esta

oficina para fortalecer el conocimiento tácito de los grupos y vendedores.

La interacción con los clientes es muy importante para mantener y fortalecer el

conocimiento tácito de los vendedores. Esa interacción es frecuente porque los

vendedores son la cara de la organización ante los clientes y es el día a día de su

labor. Directores Comerciales tienen pocas actividades que implican esta práctica

de socialización. Se puede afirmar que se da fundamentalmente en los

acompañamientos. Los Directores de Oficina tienen interacción con los clientes

de manera muy esporádica. Los vendedores no dudan en afirmar que una forma

muy importante para aprender a vender es vendiendo. El Director de oficina

explica que la experiencia y la vivencia del día a día es el momento donde la

persona desarrolla su conocimiento tácito y aplica lo aprendido en las

capacitaciones y complementa diciendo “no hay de otra” para aprender los

conocimientos tácitos que implican ventas que practicarlo y eso se da con los

clientes.

4.4 OFICINA “C”

En esta oficina, se entrevistó al Director de Oficina, dos Directores Comerciales y

se realizó un Focus Group. El Director de Oficina tiene 7 Directores Comerciales a

cargo, los Directores Comerciales tienen 22 y 25 vendedores a cargo

respectivamente. Por último al Focus Group, asistieron 10 personas que vendían

diferentes productos, de diferentes edades y con tiempo de experiencia en la

compañía que variaba entre 9 meses y 30 años. A partir de la información

encontrada se identificaron de acuerdo al Director de Oficina 13 actividades que

involucran prácticas de socialización; a partir del Director Comercial # 1 se

identificaron 17 actividades; a partir del Director Comercial # 2 se identificaron 16

actividades; y partir de los vendedores se identificaron 14 actividades. Estas

102

actividades se listan en el cuadro 7 y su profundización y explicación así como los

actores que en ellas se presentan y el tipo de conocimiento tácito que en ellas se

comparte, se encuentran en el anexo C numeral 3 para el Director de Oficina; en

el anexo D numerales 5 y 6 para los Directores Comerciales; y en el anexo E

numeral 3 para los Vendedores. De acuerdo a la información encontrada, todos

los anteriores encontraron que en la oficina se presentan las 9 prácticas de

socialización de conocimiento. A continuación se relaciona la forma como se

presentan las prácticas de acuerdo a los entrevistados y las actividades que ellos

explicaron.





en la oficina C, que fueron agrupadas de acuerdo a la regularidad con que en las


Cuadro 7: Actividades que presentan Socialización de Conocimiento en la oficina C.

Director de Oficina Director Comercial

# 1 Director Comercial

# 2 Vendedores

1. Acompañamiento 1. Acompañamiento 1. Acompañamiento 1. Acompañamiento

2. Coaching 2. Atención a

clientes propios 2. Clínicas de

ventas 2. Clínicas de

ventas

3. Capacitación a nuevos Directores Comerciales

3. Charlas y talleres para nuevos vendedores

3. Coaching 3. Interacción

casual entre vendedores

4. Citas con Clientes

4. Citas con clientes


4. Interacción con clientes



5. Plenaria 5. Interacción con

el Director Comercial

6. Comité de Ventas

6. Coaching 6. Reunión "casi

diaria" con 6. Capacitaciones

103

nuevos vendedores

7. Comité de Calidad


7. Reunión semanal con grupo de vendedores antiguos

7. Interacción con Directores Comerciales diferentes a su jefe

8. Junta de Cartera 8. Plenaria

8. Reunión semanal con grupo de vendedores nuevos

8. Interacción con otras oficinas

9. Plenaria 9. Reunión semanal

individual con cada vendedor

9. Reunión mensual con grupo de vendedores


10. Reunión mensual con Gerentes de producto

10. Reunión semanal con grupo de vendedores

10. Reuniones en el día a día con la dirección de oficina

10. Plenaria

11. Reuniones con Directores Comerciales

11. Reunión mensual con grupo de vendedores


11. Reuniones ocasionales de integración

12. Reuniones con Gerente Regional

12. Reuniones casuales con la dirección de oficina


12. Reunión semanal con su Director Comercial y el grupo de vendedores

13. Reuniones casuales con los Vendedores


13. Reuniones esporádicas de integración con equipo de ventas

13. Traspaso de cartera

14. Reunión mensual

de calidad

14. Reuniones esporádicas de integración con directora de oficina

14. Telemercadeo en grupo


15. Visita semanal a vendedores que son agencia

16. Telemercadeo

por parejas 16. Traspaso de

cartera

17. Traspaso de

cartera

104

4.4.2 Observación, Imitación y Práctica. Estas tres practicas de socialización,

por lo regular se presentan en los procesos de aprendizaje de nuevos vendedores

de acuerdo a todos los entrevistados y suelen presentarse juntas. A partir al

análisis de los resultados, se encuentra que la imitación es de estas tres prácticas,

la única que en estas actividades se presenta aislada de las otras dos. En la

información suministrada por los 2 Directores Comerciales, se encuentra que la

imitación se presenta individualmente de la observación y la práctica en las

reuniones casuales con otros Directores Comerciales en las que a partir del

dialogo un director recibe el conocimiento de otro y posteriormente a través de

imitar lo que el primero había hecho puede lograr sus objetivos. A través de la

información encontrada en los vendedores, se encuentra que la imitación en los

vendedores se presenta aislada de la observación y la práctica de la misma

manera que entre Directores Comerciales, en la actividad llamada interacción

casual entre vendedores. En estas actividades se comparten habilidades y know-

how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

La observación y la imitación, se presentan juntas de acuerdo a la información

encontrada en la entrevista al Director de Oficina, en las capacitaciones a nuevos

Directores Comerciales. Éstas, se dan en el día a día y se dan a partir del tiempo

que pasa con otro Director Comercial, al cual observa y posteriormente imita.

De acuerdo tanto a los 2 Directores Comerciales como a los vendedores, la

observación y la imitación se presentan al mismo tiempo en la actividad del

traspaso de cartera, en la que un vendedor experimentado pasa a su cartera de

clientes a otro vendedor. Ahí se da la observación y la imitación de los

comportamientos con sus clientes, y el conocimiento de los mismos, que tiene el

vendedor que está cediendo la cartera, por parte del vendedor que la recibe para

que los clientes permanezcan con este último.

Estas 2 prácticas de socialización se presentan juntas también en las

capacitaciones. De acuerdo al Director Comercial # 1 en las charlas y talleres para

105

nuevos vendedores. Ahí la observación se presenta en la parte en la que el

director que es diestro en algún tema particular, explica a los nuevos vendedores a

través del dialogo su forma personal de hacer aquello en lo que es diestro. La

imitación se da de manera posterior por parte de los vendedores. Así se puede

decir que a través de la observación y la imitación se comparten habilidades y

know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

La observación y la práctica se presentan juntas de acuerdo al Director de

Oficina, al Director Comercial # 1 en las citas con los clientes y a los vendedores

en la interacción con los clientes. Independiente de quien sea el que tiene el

contacto con el cliente, siempre que lo haya existe la oportunidad de observarlo y

aprender de sus comportamientos y de poner en práctica el conocimiento de

ventas. Ahí se comparten experiencias, conocimiento emocional, físico,



y clínicas de ventas - prácticas muy comunes para el fortalecimiento del

conocimiento de nuevos vendedores - de acuerdo a todos los entrevistados. El

Director Comercial # 2 explica que las clínicas de ventas junto a los

acompañamientos son vitales. Los vendedores expresaron que aunque pasan

más que todo para los nuevos vendedores en los acompañamientos se aprenden

“tips de ventas” muy valiosos.

En los acompañamientos la observación se da cuando los vendedores observan a

los clientes y sus costumbres y cuando observan al director (en algunos casos a

otro vendedor) haciendo la gestión de ventas. La imitación se da luego de la

observación cuando el vendedor a través de la práctica imita las gestiones del

director. En estos procesos se comparten habilidades y know-how, experiencia,


106


a quienes actúan, la imitación se da a través de la práctica y en la misma

actuación por parte de los vendedores. La imitación también se da cuando ellos en

sus negocios repiten lo que vieron en las clínicas de ventas. Ahí se comparten


Estas tres prácticas de socialización se presentan juntas en las reuniones “casi

diarias” con nuevos vendedores que tiene el Director Comercial # 2, pues en ellas

este director le muestra como se hace telemercadeo, le pide que imite y que lo

practique. De acuerdo al Director Comercial # 1 estas prácticas se dan en el

telemercadeo por parejas que promueve en su grupo de la misma manera que en

el Director Comercial # 2, con la diferencia que en este caso se hace entre los

mismos vendedores. Los vendedores expresan que se da también en las

gestiones de telemercadeo que ellos de manera voluntaria hacen juntos en sus

casas. En todos los anteriores, hay alguien que observa como el otro hace el

telemercadeo y posteriormente lo imita a través de la práctica. En estos procesos

se comparten habilidades, know-how experiencias, conocimiento emocional y

rítmico.

4.4.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo. Al igual que la observación, la

imitación y la práctica, el entrenamiento en el puesto de trabajo parece ser vital en

el entrenamiento de nuevos vendedores. Se da en las actividades de coaching

(que son el día a día) e incluyen vendedores antiguos y en los traspasos de

cartera que no son necesariamente a nuevos vendedores.

De acuerdo a la información encontrada en todos los entrevistados, el

entrenamiento en el puesto de trabajo se da cuando los Directores Comerciales

(en algunos casos otros vendedores) acompañan a los vendedores a las

reuniones con los clientes. Esta práctica se presenta a partir de las charlas que se

dan entre vendedor y director para que se gestione el acompañamiento y en la

107

retroalimentación después del mismo. En este sentido el acompañamiento se

presenta como un esquema de maestro y aprendiz que implica observación,

imitación y práctica. El conocimiento que se comparten habilidades y know-how,

experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

De acuerdo a la información encontrada en el Director de Oficina y en los

Directores Comerciales, el entrenamiento en el puesto de trabajo como práctica de

socialización se presenta también en las actividades de coaching en las que los

directores “orientan, guían y sueltan a los vendedores”. Los Directores

Comerciales explican que se manifiestan a través de las reuniones que tienen con

los vendedores. En Director de Oficina explica que es complementario a los

acompañamientos. Se comparten habilidades y know-how, experiencia,


La última actividad en las que se presenta el entrenamiento en el puesto de

trabajo como práctica de socialización en la oficina C, De acuerdo a los 2

Directores Comerciales y a los vendedores, son los traspasos de cartera. En

éstos, un vendedor con su cartera de clientes, es maestro de otro vendedor en el

sentido que le explica y comparte las mejores prácticas que debe utilizar para

mantener esta cartera que adquiere. En estos procesos se comparten habilidades

y know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.


se organizan con fines laborales y sociales. En el Director de Oficina, se

presentan en 9 de las 13 actividades identificadas; en el Director Comercial # 1 se

presentan en 9 de las 17 actividades, en el # 2 en 13 de las 16; y en los

vendedores en 6 de las 14 actividades identificadas. Esto evidencia que son una

muy frecuente forma de socialización de conocimiento.

108







4.4.4.1 Reuniones grupales de trabajo. Entre estas reuniones hay algunas que

de la oficina involucran únicamente al director de la misma. Entre estas reuniones

está la junta de cartera, que involucra a otros Directores de Oficina, gerentes y

vicepresidente administrativo en la que el tema fundamental es el seguimiento a la

cartera de pagos que tiene la compañía.

Otra reunión es la mensual con gerentes de producto espacio que se da en la

sede central para determinar novedades, estrategias y posibles mejoras en los

diferentes ramos de productos. A estas asisten los gerentes de productos con los

Directores de Oficina.

La última de estas actividades que únicamente involucra a la dirección de oficina

son Reuniones con gerente regional y algunas veces con otros Directores de

Oficina, en la que se hace seguimiento al estado actual de la oficina. Aunque

muchas veces el contacto puede limitarse al telefónico otras veces es presencial

en la sede central de la compañía.

Además de las reuniones que únicamente involucran a la dirección de oficina,

existen otras que no involucran vendedores. Se presentan a continuación.

Reuniones semanales de ventas (comité de ventas), en las que el director

adelanta sesiones de trabajo con todos los Directores Comerciales cada semana,

se habla de cifras y se comparten experiencias.

109

Otras reuniones de esta índole son las reuniones mensuales de calidad (comité de

calidad), en las que se tratan indicadores de gestión de calidad, servicio y cartera,

estas integran una persona de las áreas de calidad, al Director de Oficina, el

director administrativo y los Directores Comerciales.

Por último se presentarán las reuniones que involucran vendedores.

La Plenaria es una reunión mensual que involucra a toda la oficina (algunas veces

participa el gerente regional) y se tocan temas de impacto general. En esta se

analizan cifras y se lanzan concursos. También se celebran ocasiones especiales.

Aunque es una reunión cuyo objetivo principal es laboral, al final tiene espacio de

integración.

La reunión semanal con grupo de vendedores (algunos Directores Comerciales

separan antiguos y nuevos), son reuniones semanales en las que se reúne cada

Director Comercial con su grupo de vendedores y se hace seguimiento y se

buscan oportunidades de mejora. En estas hay espacios para hacer clínicas de

ventas, compartir experiencias y hablar de la competencia. En algunas ocasiones

algunos directores organizan están reuniones fuera de la oficina para generar un

ambiente diferente y motivar. Cuando esta reunión es a comienzo de mes, tiene

impacto mensual (reunión mensual con grupo de vendedores) y por lo tanto es

más profunda. En algunos casos estas reuniones se realizan afuera y tienen

significativos espacios de esparcimiento.

Las charlas y talleres para nuevos vendedores que expresa el director # 1 así

como las capacitaciones que expresan los vendedores, son espacios en los que

se da la reunión como práctica de socialización en la medida que alguien que

conoce un tema lo presenta, pero además cuenta como lo hace el mismo,

compartiendo así su conocimiento tácito.

110

La interacción con otras oficinas mencionada por los vendedores aunque se da en

espacios formales, la parte que involucra socialización de conocimiento es la

integración que se da luego de las presentaciones formales.

La última de estas reuniones está la expresada por el Director Comercial # 2 que

tiene una visita semanal a vendedores que son agencia, en la que trata los

mismos temas que se tratan en la reunión semanal de ventas con vendedores,

pero en las instalaciones de la agencia y con el personal de la misma ya que al ser

una empresa aparte cuentan con menos tiempo para asistir a la oficina.

En general se puede decir que en las reuniones grupales de trabajo se comparten

habilidades y know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético,

rítmico y de rutinas. Sin embargo, el foco de estas en términos del tipo de

conocimiento que en ellas se comparte, está en las habilidades, know-how,

experiencia y conocimiento de rutinas.

4.4.4.2 Reuniones grupales de integración. Estas reuniones son menos

frecuentes que las anteriores y su fin en general es generar amistad y confianza.

El Director Comercial # 2 explica que reuniones esporádicas de integración con

equipo de ventas (reuniones ocasionales de integración en el caso de los

vendedores), son la que realiza el Director Comercial con su grupo de ventas. En

su caso explica que las ha organizado en su casa.

También explica las reuniones esporádicas de integración con directora de oficina,

que son iguales a las anteriores pero está vez incluye a lo Directores Comerciales

y a la dirección de oficina y en general no incluye a los vendedores.

En general se puede decir que en las reuniones grupales de integración se

comparten experiencias, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

111

4.4.4.3 Reuniones personalizadas. Estas reuniones en general, más que ser

planeadas se generan de manera ocasional.

En el caso de la dirección de oficina se dan las reuniones con Directores

Comerciales que son reuniones no planeadas que se dan el día a día entre algún

Director Comercial (puede ser más de un Director Comercial a la vez pero suele

ser con uno solo) y el director de la oficina, de acuerdo a necesidades puntuales

de uno u otro. Se gestionan dudas y problemas.

Así mismo se dan las reuniones casuales con los vendedores. En estas reuniones,

los vendedores buscan apoyo para temas puntuales.

En el caso de los Directores Comerciales existen las reuniones casuales con otros

Directores Comerciales en las que debido a una coyuntura específica se reúnen

entre ellos para tratar algunos temas. Aunque en algunas ocasiones puede incluir

a más de 2 directores suele ser personalizada.

También se clasifican dentro de este grupo las reuniones generadas por las

actividades de coaching entre Director Comercial y vendedor, y las generadas a

raíz de dialogo diario con vendedor que tienen los directores (aunque la mayoría

de las veces es telefónico, se presenta la reunión cuando es presencial). Otras

son las que en la información encontrada en los vendedores se llama interacción

con Director Comercial y las que en el Director Comercial # 2 se llama reunión

“casi diaria” con nuevos vendedores. Otra es la que en director No. 1 se llama

reunión semanal individual con cada vendedor y la interacción casual entre

vendedores en la que explican se aprenden importantísimos tips de venta. Otra

reunión es la que se genera entre vendedores para hacer telemercadeo en grupo.

Todas las anteriores tienen en común que son personalizadas y los temas

fundamentales son seguimiento individual a las gestiones de ventas. Así mismo

112

generan oportunidad de tocar temas personales especialmente cuando son fuera

de la oficina.

En general se puede decir que en las reuniones personalizadas se comparten

habilidades y know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y

rítmico.

4.4.5 Dialogo y discusión. El dialogo y la discusión regularmente vienen de la


confrontan opiniones. El dialogo y la discusión están presentes en todas las

actividades y aunque no siempre se den como práctica de socialización de

conocimiento, siempre está la posibilidad que así sea. Así, se identifica que el

dialogo y la discusión son las prácticas más comunes de socialización de

conocimiento, lo que es lógico si se tiene presente que para compartir

conocimiento se debe hablar para manifestar las ideas y de ser el caso se

comparan razones lo que lleva a la discusión. El dialogo es más común que la

discusión dado que no siempre se tienen que confrontar razones.

De cualquier forma, no siempre tiene que haber dialogo y puede haber casos en



retroalimentación se abre el espacio para el dialogo.

El dialogo se da de manera interna y externa. De manera interna se da dentro de

las personas de la oficina y con la sede central. De manera externa se da

principalmente entre los clientes y los vendedores. Este dialogo puede darse

presencial o no presencial.

113




4.4.6 Experimentación. De acuerdo a la información encontrada en todos los

entrevistados, la experimentación no es una práctica muy común. Se da

únicamente en dos actividades identificadas. La primera de estas son las clínicas

de ventas cuando el actor experimenta lo que se siente estar a un lado u otro en el

proceso de venta aprendiendo. El segundo de estos espacios en los que se da la

experimentación como práctica de socialización es en los traspasos de cartera,

donde el vendedor que está recibiendo la cartera debe de alguna forma

experimentar las sensaciones y preferencias que el vendedor que le entrega tiene

y ha tenido para mantener esta cartera de clientes.

En el desarrollo de la experimentación como práctica de socialización en esta

oficina, se comparten habilidades, know-how, experiencia, conocimiento

emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.

4.4.7 Interacción con clientes. La interacción con clientes no es muy común en

la labor de los Directores de Oficina y por tanto el conocimiento que se pueda

compartir con ellos desde la dirección es limitado. Aunque en algunos casos los

Directores Comerciales interactúan con los clientes en especial en los

acompañamientos, la interacción con los clientes que resulta ser muy importante

como práctica de socialización es la que tiene lugar entre los vendedores y los

clientes, que es además el día a día de los vendedores.

Por otro lado, es importante resaltar que la interacción con los clientes como

práctica de socialización de conocimiento por los regular se da de manera formal y

en reuniones en las que se habla de el negocio. Sin embargo, algunos vendedores

son amigos de sus clientes y tienen espacios informales de interacción con ellos.

114

En los acompañamientos la interacción con el cliente es el insumo vital que

permite la observación por parte del vendedor que aprende (tanto al cliente como

a quién vende) y que posteriormente se haga retroalimentación.

En las citas con los clientes, cuando las tienen los entrevistados, la interacción con

los clientes como práctica de socialización se da todo el tiempo de la cita pues en

ese espacio hay dialogo y en muchos casos compartir de experiencias con los

clientes. Algunos de los entrevistados explican que es la forma como se afianza el

conocimiento tácito de los vendedores.

Los vendedores, explican que la práctica y la observación del día a día son los

elementos que les permite aprender cada día más. Esto no se podría dar sin la

interacción con los clientes.

El Director Comercial # 1, explica que aún conserva algunos clientes de los que

tenía cuando era vendedor. Algunos de estos clientes son sus amigos y con ellos

comparte espacios informales como almuerzos.

La última actividad en la que se presenta la interacción con clientes como práctica

de socialización de conocimiento es el traspaso de cartera. Ahí, el vendedor que

recibe la cartera, debe interactuar con nuevos clientes y compartir conocimiento

con ellos.

En el desarrollo de la interacción con el cliente como práctica de socialización se

comparte experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de

rutinas. En los traspasos de cartera y los acompañamientos dado que se tiene un

“maestro” se comparte adicionalmente habilidades y know-how.

4.4.8 Análisis Oficina. De acuerdo a la información encontrada en las entrevistas

y el Focus Group realizado en la oficina C, se encuentra que el dialogo y la

115

discusión son las prácticas de socialización de conocimiento más frecuentes en

esta oficina y pueden presentarse en todas las actividades que implican

socialización de conocimiento aunque no siempre se den. En este sentido el

Director de Oficina expresó la importancia del dialogo como práctica de

socialización de conocimiento y uno el Director Comercial # 2 manifestó que el

dialogo del día a día es la más práctica de socialización y el director # 1 resaltó la

importancia del contacto diario con los vendedores. Los vendedores por su parte

expresaron que la interacción entre vendedores es muy importante, especialmente

con vendedores experimentados ya que se pueden aprender muy importantes tips

de venta. Lo anterior sugiere que el dialogo y la discusión son las prácticas de

socialización de conocimiento que más se usan para mantener el conocimiento

tácito de los grupos y vendedores.

Por su parte las reuniones son también muy frecuentes y se dan desde reuniones

ocasionales, hasta reuniones que hacen parte de la rutina organizacional. Así

mismo se dan reuniones que tienen fines únicamente de integración y reuniones

con fines meramente laborales. También, se dan reuniones que involucran solo a

dos personas, a toda la oficina e incluso a las demás oficinas. Independiente de la

reunión que sea, en ellas se puede dar lugar para el dialogo y la discusión. El

director # 2 expresó que a nivel de sus colegas y compañeros de otras oficinas las

reuniones formales son la más importante práctica de socialización de

conocimiento. Así, las reuniones son también una práctica muy frecuente en el día

a día de la oficina, y una práctica que fortalece el conocimiento de los grupos y los

vendedores.

Por su parte la observación, la imitación y la práctica como prácticas de

socialización de conocimiento, son muy utilizadas en el proceso de aprendizaje de

los nuevos vendedores y en general de nuevos integrantes de los grupos de

ventas.

116

La observación se presenta en las interacciones con los clientes, en las que

especialmente los vendedores aprenden de los comportamientos de los clientes.

La observación y la imitación en el proceso de aprendizaje, por lo regular se hacen

a alguien experimentado en determinado tema. La imitación se presenta

especialmente en el proceso de aprendizaje de nuevos vendedores pero tiempo

después cada uno toma su propio estilo, aunque siempre existe la oportunidad de

imitar y posteriormente adaptar conocimiento. La práctica, que se da en el día a

día es fundamental para el aprendizaje de los quehaceres de los cargos. En este

sentido los vendedores dicen que se aprende a vender cuando se interactúa

mucho con el cliente, después de presentarle el producto una y otra vez. Resaltan

también que la práctica y la observación son los elementos básicos que en el día a

día le permite aprender a los vendedores cada vez más.

Estas tres prácticas, en esta oficina, suelen presentarse juntas en las actividades

y en pocas actividades se presentan de manera aislada. A este respecto existen

dos actividades puntuales que se usan especialmente para el aprendizaje de

nuevos vendedores que son las clínicas de ventas y los acompañamientos. El

director # 2 dice que la mezcla de estas dos actividades es vital para el

aprendizaje de nuevos vendedores. Estas dos actividades son mencionadas por

todos los entrevistados y son de las que más fortalecen el conocimiento de los

nuevos vendedores.



especialmente para los nuevos integrantes de los equipos de ventas. Tiene

funciones para fortalecer el conocimiento tanto de antiguos como nuevos

vendedores y una forma muy importante como se materializa es a través del

coaching y el acompañamiento en los que se generan esquemas de maestro y

aprendiz.

117

De acuerdo a la información encontrada la experimentación, no es una práctica

muy común. No se registra evidencia de que se fomente de manera muy frecuenta

que se experimenten las sensaciones de los otros y no existen actividades de

rotación de cargos. No obstante se da en dos actividades y una de estas es vital

para el aprendizaje de nuevos vendedores: las clínicas de ventas. En la otra

actividad que se presenta es en los traspasos de cartera. Lo particular de los

traspasos de cartera es que no se dan de manera muy frecuente ya que los

vendedores suelen atender sus carteras por el mayor tiempo que puedan. Con la

excepción de las clínicas de ventas, debido a que no son muy frecuentes, no se

podría establecer que la experimentación es una práctica indispensable en esta

oficina para fortalecer el conocimiento tácito de los grupos y vendedores.

La interacción con los clientes es muy importante para mantener y fortalecer el

conocimiento tácito de los vendedores. Es el día a día de la labor de los

vendedores. En los Directores Comerciales se da fundamentalmente en los

acompañamientos y con los Directores de Oficina de manera muy esporádica. La

interacción con los clientes como práctica de socialización de conocimiento por los

regular se da de manera formal y en reuniones en las que se habla de el negocio.

Sin embargo, algunos vendedores son amigos de sus clientes y tienen espacios

informales de interacción con ellos.

118

5. CONCLUSIONES

Cada oficina de ventas es un “ba” diferente en las que la socialización se

presenta de manera no uniforme. Así, de acuerdo a lo planteado por

Nonaka, Toyama, y Konno (2001) son contextos compartidos desiguales

con diferencias en las costumbres. En las oficinas, aunque se realizan

algunas actividades similares, muchas de las actividades difieren de las

que se organizan en otras oficinas y las interacciones que se dan entre las

personas también. Incluso, los Directores Comerciales con su grupo de

vendedores, fomentan diferentes “bas” en los que las interacciones se dan

de distintas formas.

Debido a lo anterior, la hipótesis No. 1 se confirma, pues cada oficina es un

“ba” diferente y algunas de las actividades en las que se generan prácticas

de socialización son diferentes. Mas aún, las actividades pueden incluso

variar de acuerdo al Director Comercial.

La observación es indispensable en el fortalecimiento del conocimiento

tácito de los nuevos integrantes de los grupos de ventas en las oficinas. A

través de la observación a expertos, los nuevos vendedores o integrantes

de los grupos de ventas, aprenden el conocimiento tácito que necesitan

para desarrollar sus labores. Esto coincide con lo planteado por Nonaka y

Takeuchi (1995) y Awad y Ghaziri (2004) acerca de la importancia de la

observación en el proceso de aprendizaje de nuevos conocimientos. Los

acompañamientos y las clínicas de ventas son indispensables procesos que

se generan en las oficinas de ventas que implican la observación a

expertos. Por otro lado, el conocimiento tácito de los vendedores y de los

grupos de ventas de las oficinas se fortalece a través de la observación de

los clientes, sus costumbres y necesidades como lo plantean Nonaka y

119

Takeuchi (1995) y Nonaka Toyama y Konno (2001) según sus

investigaciones en empresas japonesas y el estudio de la Universidad de

los Andes en ETB en el que se observan casos exitosos. En sus

quehaceres, los vendedores tienen constante contacto con el cliente, en el

que pueden observarlo y luego llevar el conocimiento de esa observación a

los grupos de ventas. El conocimiento de los grupos de ventas se

enriquece también cuando los Directores Comerciales interactúan con los

clientes, especialmente a través de los acompañamientos.

A partir de lo anterior, la hipótesis No. 2 se confirma pues, la observación

se da en el proceso de aprendizaje de los vendedores a un experto o un

grupo de estos y en este proceso se fortalece el conocimiento tácito de los

vendedores. La observación también se presenta tanto en vendedores

antiguos, como vendedores nuevos con respecto a los clientes, sus

costumbres y necesidades; es un proceso en el cual se fortalece el

conocimiento tácito de los vendedores y el de los grupos de ventas. No

obstante, se debe notar que la observación no solo se da en el proceso de

aprendizaje de los nuevos vendedores, sino en general en el proceso de

aprendizaje de los nuevos integrantes de los grupos de ventas Por otro

lado, no solo se da en la observación de antiguos y nuevos vendedores a

clientes, sino también de Directores Comerciales.

La imitación fortalece el conocimiento tácito de los nuevos y antiguos

vendedores y de los integrantes de los grupos de ventas. No obstante, se

da de una manera menos frecuente en los antiguos que en los nuevos. Así,

es vital en el proceso de aprendizaje de nuevos integrantes de los grupos

de ventas y los nuevos vendedores. Es muy frecuente que se imiten los

comportamientos de expertos parte de los nuevos integrantes de los grupos

de ventas y a los Directores Comerciales por parte de los nuevos

vendedores. Cabe notar que la imitación como práctica de socialización de

120

conocimiento también se da en las interacciones entre personas de cargos

similares, como entre los vendedores o entre los Directores Comerciales,

de acuerdo a comportamientos y personas exitosas. Esto es coherente con

los planteamientos de Nonaka y Takeuchi (1995) quienes explican que una

persona puede adquirir conocimiento tácito de otra, a través de la imitación

y lo presentan mediante casos empíricos. Es importante notar, que la

imitación también puede darse con respecto a los clientes en las clínicas de

ventas.

A partir de lo anterior, la hipótesis No. 3 se confirma dado que la imitación

se da en el proceso de aprendizaje de los vendedores que imitan los

comportamientos y actitudes de los vendedores experimentados y es una

práctica que fortalece el conocimiento tácito de los vendedores. Sin

embargo, se debe notar que la imitación no solo se da entre vendedores,

sino que se puede dar en general entre todos los integrantes de los grupos

de ventas, lo que implica que fortalece no solo el conocimiento tácito de los

vendedores sino también el de los integrantes de los grupos de ventas.

En las oficinas de ventas, la práctica fortalece el conocimiento tácito de los

vendedores y los grupos de ventas. Esto se da en la interacción que tienen

con los clientes principalmente los vendedores, que es el día a día de su

labor y donde ponen en práctica sus conocimientos, pero también en la que

tienen los Directores Comerciales y también, aunque muy poco, los

Directores de Oficina. Se reafirma así lo planteado Nonaka Toyama y

Konno (2001), quienes dicen los empleados acumulan conocimiento tácito

de las necesidades de los clientes, cara a cara y que en estas experiencias,

en el largo plazo, se obtiene un conocimiento único acerca del mercado.

De cualquier forma, la práctica es fundamental para aprender a realizar los

quehaceres de cualquier cargo de los grupos de ventas y es muy

121

importante para generar conocimiento tácito invaluable a través de la

experiencia.

Se da en la repetición de actividades de las clínicas de ventas y en los

acompañamientos que son muy usados para el fortalecimiento del

conocimiento tácito de nuevos vendedores. Esto reafirma a Nonaka y

Takeuchi (1995) cuando dicen que una persona adquiere conocimiento

tácito a través de la práctica, cosa que han verificado en casos empíricos.

Con base en lo anterior, la hipótesis No. 4 se confirma, pues la práctica es

fundamental en el proceso de aprendizaje de los nuevos vendedores y

fortalece el conocimiento tácito de los vendedores en general. Sin

embargo, se debe notar que no solo fortalece el conocimiento tácito de los

vendedores, sino también el de los grupos de ventas, porque a través de

hechos se aprenden los quehaceres de los cargos de los grupos.

El entrenamiento en el puesto de trabajo, no es una práctica muy frecuente

en las oficinas de ventas al compararse con las otras prácticas de

socialización de conocimiento. Sin embargo, se materializa a través de

esquemas de maestro y aprendiz como lo plantea Sveiby (2001) en

actividades como los acompañamientos o el coaching que es labor del día a

día de Director Comercial y por tanto impacta a tanto antiguos, como

nuevos vendedores. Por lo regular, implica que los aprendices se formen a

través de la observación, la imitación y la práctica lo que Nonaka y

Takeuchi (1995) dicen es el principio que se usa en el entrenamiento en el

puesto de trabajo. En los acompañamientos se generan entrevistas

informales que se presentan entre aprendiz y experto, lo que de acuerdo a

Awad y Ghaziri (2004) es una forma de socializar conocimiento. Por lo

anterior, el entrenamiento en el puesto de trabajo fortalece principalmente el

conocimiento tácito de los vendedores.

122

Así la hipótesis No. 5 se confirma, pues el entrenamiento en el puesto de

trabajo que se da en el proceso de aprendizaje de los vendedores, implica

constante interacción con expertos y constantes entrevistas informales con

ellos generando un esquema de maestros y aprendices. Lo que hace que

fortalezca el conocimiento tácito de los vendedores.

En los grupos de ventas las reuniones son una práctica de socialización de

conocimiento que se presentan con mucha frecuencia y que fortalece el

conocimiento de los grupos y los vendedores. Estas son muy importantes

porque permiten la interacción entre las diferentes partes de la oficina.

Existen reuniones ocasionales y reuniones que hacen parte de la rutina

organizacional que algunas veces se realizan dentro o fuera de la oficina lo

que ejemplifica los postulados de Nonaka, Toyama y Konno (2001) quienes

explican que las reuniones informales fuera del lugar de trabajo como

práctica de socialización. Asimismo se dan reuniones que tienen fines

únicamente de integración y reuniones con fines meramente laborales. Así,

se dan los tipos de reuniones que plantea Sveiby (2001) que se deben

generar: Actividades enfocadas a la creación de confianza y actividades de

trabajo en equipo. También, se dan reuniones que involucran solo a dos

personas, a toda la oficina e incluso a las demás oficinas. Independiente de

la reunión que sea, en ellas se puede dar lugar para el dialogo y la

discusión. Así de acuerdo a Goh (2002) el conocimiento tácito puede

transferirse buena forma ya que hay métodos y reuniones interpersonales.

En general, se presentan más en los Directores de Oficina, un poco menos

en los Directores Comerciales y aún menos en los vendedores. Sin

embargo, en las actividades de los vendedores, se presenta en al menos el

42%. Todo lo anterior reafirma a Awad y Ghaziri (2004) quienes señalan

que el conocimiento se socializa en las reuniones o discusiones de grupos.

123

Así se confirma la hipótesis No. 6 pues las reuniones son muy comunes en

las oficinas de ventas y se generan a raíz de la organización estructural de

la compañía y también de manera informal. Tienen fines diversos como

dialogar o discutir en el grupo, hacer reconocimientos, compartir

experiencias y fomentar la confianza y el buen ambiente de trabajo. Por

tanto las reuniones fortalecen el conocimiento tácito de los vendedores y los

grupos de ventas.

El dialogo como práctica de socialización de conocimiento fortalece el

conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas. Es la

práctica de socialización de conocimiento más común en las oficinas

estudiadas, se vive en el día a día, puede tener lugar en cualquiera de las

actividades. Lo anterior, implica los planteamientos de Von Krogh, Ichijo y

Nonaka (2000) acerca de la importancia del dialogo.

En las oficinas de ventas el dialogo se da de manera interna entre las

personas de los grupos de ventas y de manera externa con los clientes tal

como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1995). Se resalta la importancia del

dialogo entre los mismos vendedores y entre éstos y los Directores

Comerciales. Asimismo, se rescata que a través del dialogo en los grupos

de ventas se comparten tips, ideas y experiencias. Es importante aclarar

que el dialogo puede también tener lugar de manera telefónica.

Así se confirma la hipótesis No. 7 pues el dialogo se presenta entre

compañeros de trabajo de manera interna y de manera externa en el

constante contacto de los vendedores con los clientes y es una práctica que

en el día a día fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y los

grupos de ventas.

124

La discusión como práctica de socialización de conocimiento en las oficinas

de ventas fortalece el conocimiento tácito de los grupos de ventas y de los

vendedores. A través de ella se resuelven problemas o se discuten temas

particulares de clientes o prácticas de ventas. Va de la mano con el dialogo,

aunque no es tan común como éste, porque no siempre se confrontan

razones. Sin embargo, siempre existe la posibilidad que se presente la

discusión como práctica de socialización. Se puede presentar de manera

interna entre los integrantes de los grupos de ventas y de manera externa

con los clientes; se puede también dar de manera telefónica. Con lo

anterior, se confirman los planteamientos de Awad, E. y Ghaziri H. (2004)

quienes explican que las discusiones personales son prácticas de

socialización.

A partir de lo anterior se confirma la hipótesis No. 8 pues la discusión como

práctica de socialización se da en las reuniones que se generan en los

grupos de ventas para resolver problemas específicos y fortalece el

conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas. Sin embargo

se debe notar que no solo se da en las reuniones de los grupos de ventas,

sino que se pueden dar en cualquier actividad que implique socialización de

conocimiento e incluso pueden darse con los clientes.

La experimentación una práctica de socialización que fortalece el

conocimiento tácito de los vendedores antiguos y en especial de los nuevos

vendedores. Sin embargo, esta práctica es poco frecuente en la

organización pues en las oficinas estudiadas solo se presenta en las

actividades de traspaso de cartera y las clínicas de ventas. El hecho que

no sea una actividad frecuente, no significa que no sea importante para la

formación, experiencia y conocimiento tácito de los vendedores. Bajo este

orden de ideas, la experimentación en las clínicas de ventas, juega un

papel importante en el proceso de aprendizaje de los vendedores pues les

125

permite sentir y evidenciar el comportamiento y la posición de cada una de

las partes que participan en el negocio. Igualmente, la experimentación en

los traspasos de cartera se evidencia a través de la empatía que debe tener

el vendedor que va a recibir la cartera y experimentar como el dueño

maneja a sus clientes. Esto es coherente con lo planteado por Goh (2002)

al afirmar que una fuerte cultura de experimentación junto a una alta

confianza y un clima colaborativo, tiene influencias positivas en la

transferencia de conocimiento los cuales son un claro reflejo de las clínicas

de ventas; un espacio de confianza en donde todos los vendedores se

ayudan entre sí y que es dirigido por el director comercial.

A partir de lo anterior la hipótesis No. 9 se confirma, pues la

experimentación aunque no se da frecuentemente, influye en gran medida

en el proceso de aprendizaje de los vendedores, especialmente el de los

nuevos, fortaleciendo así el conocimiento tácito de los mismos.

La interacción con clientes es una práctica de socialización que fortalece el

conocimiento tácito de los vendedores con el paso del tiempo. Entre más

clientes visiten y entre más interactúen con ellos, los vendedores

desarrollan una experiencia importante pues cada cliente es un reto

diferente. Es así, como los vendedores con cada vivencia de estas

situaciones, amplían y fortalecen sus habilidades o experiencias pues la

interacción con clientes es un proceso sin fin de compartir conocimiento

tácito como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1995). Esta práctica se da

diariamente en la vida del vendedor y en ciertas ocasiones puede ser

acompañado por un director comercial quien lo soporta en la gestión de

ventas de la cual también aprende. Los vendedores ratifican que la mejor

forma de aprender a vender y por ende para fortalecer el conocimiento

tácito, es vendiendo y saliendo a la calle.

126

De esta forma, la hipótesis No. 10 se confirma, pues la interacción, el

compartir y el vender a clientes día a día son actividades que permiten al

vendedor tener una mayor experiencia y un fortalecimiento del

conocimiento tácito.

127

6. RECOMENDACIONES

Luego de haber realizado esta investigación en la empresa aseguradora, haber

encontrado los resultados generales basados en las oficinas estudiadas, luego de

validar las hipótesis de haber vivido toda esta experiencia al interior de las oficinas

con los Directores de Oficina, los Directores Comerciales y los vendedores;

proponemos desde una perspectiva objetiva algunas recomendaciones para la

compañía y para el estudio de las prácticas de socialización de conocimiento. Son

presentadas a continuación:

En el caso que algún estudiante, docente o integrante de la compañía

desee continuar con la investigación, recomendamos que agrupe las

prácticas de socialización de acuerdo a su frecuencia, pues en las

actividades que se realizan al interior de la compañía se presentan

simultáneamente al menos dos de ellas.

Según los resultados obtenidos y nuestras percepciones, creemos que las

oficinas deberían tener una mayor relación entre ellas a través de espacios

donde se pueda compartir experiencias y conocimientos entre directores y

vendedores. Creemos que este tipo de actividades deben ser fomentados

por la sede central o también por los directores de oficina.

La interacción virtual entre los vendedores de una oficina y entre las

mismas oficinas debe ser una actividad más fomentada dentro de la

organización pues los resultados demuestran que no se aplica de manera

considerable lo que limita la socialización de conocimiento entre las

personas de las oficinas de ventas.

128

Las capacitaciones que se dan a los vendedores y que son dirigidas por los

Directores Comerciales, pueden estandarizarse y manejarse dentro de un

mismo formato en todas las oficinas de la organización para tener un mayor

control sobre el conocimiento que se transmite y asegurar que se entrega el

mismo conocimiento.

La compañía debe retomar y reactivar la frecuencia de las actividades

informales o de integración tales como fiestas paseos asados para motivar

a sus vendedores quienes a su vez comparten conocimiento importante en

estos espacios, pues manifestaron que cada vez la integración es menor

debido a la influencia del enfoque a resultados que resta mucho tiempo

especialmente a los Directores Comerciales.

La compañía debe comenzar a hallar una manera de cómo encausar a sus

vendedores experimentados en la mejor forma de manejar la cartera de

clientes y a su vez mantener en ellos ese deseo de seguir consiguiendo

clientes cada día. Así proponer un sistema en el que traspasen clientes de

poco rendimiento a otros vendedores en los que se repartan las utilidades

entregadas por ese cliente. Así podrán ocuparse de sus grandes negocios

y puedan seguir persiguiendo otros nuevos negocios.

En relación a la recomendación anterior, es importante que la empresa

determine, mediante la elaboración de un programa, que pueden hacer con

sus clientes los vendedores antiguos que están a punto de jubilarse e irse

de la compañía, para que no corran el riesgo de perderlos.

129

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http://www.madrimasd.org/revista/revista27/bibliografias/bibliografia1.asp%202004

133

ANEXOS

ENTREVISTAS

134

Anexo A. Formato de Entrevista Directores de Oficina.

Entrevista Personal – Directores de Oficina

Introducción: Hola, muy buenos días / tardes nosotros somos Juan Camilo

Agudelo – Cesar Hoyos, estudiantes de la Universidad Javeriana. Estamos

realizando nuestro trabajo de grado sobre socialización de conocimiento en

fuerzas de ventas dentro la empresa aseguradora.

De antemano queremos agradecerle su tiempo prestado para nuestra

investigación y comentarle que con esta entrevista estamos buscando encontrar

una mayor profundidad en las prácticas de socialización que se tienen al interior

de la oficina y una tendencia hacia la manera en cómo se realiza este proceso.

También mirar como es el comportamiento de las partes (directores y

vendedores).

Queremos empezar contextualizándolo con una definición formal de socialización

de conocimiento para que tenga una idea más general del tema a tratar durante la

entrevista. La socialización de conocimiento es:

- La socialización es compartir el conocimiento tácito entre los

individuos, mediante la dedicación de tiempo, las actividades y el

trabajo activo en conjunto en la resolución de problemas.

- La socialización es el proceso de creación de conocimiento tácito a

través de la experiencia compartida.

- La socialización es el proceso de conversión del conocimiento tácito

nuevo a través de experiencias compartidas.

135

¿Cómo es su rutina, diaria, semanal y mensual? ¿En cuales de esos

momentos se dan interacciones con D. Ventas, Vendedores, Clientes,

demás oficinas y sede central? ¿De que habla con ellos?

¿Cómo percibe usted que se da socialización del conocimiento en su

oficina? ¿En qué espacios? ¿Como los genera usted?

¿Se tiene destinado algún tiempo para discutir con el equipo de trabajo

sobre mejoras o nuevas prácticas de ventas? ¿Qué espacio es este? ¿Si

no existe ese tiempo, de cualquier forma cree que discuten acerca de

estos temas? ¿En que espacios?

¿Como son y cada cuanto hay reuniones?

Espacios formales e Informales para dialogar o discutir en el grupo, hacer

reconocimientos, compartir experiencias y fomentar la confianza y el buen

ambiente de trabajo.

(Conozco las previstas en la herramienta comercial, pero ¿las grupales? las

plenarias, las sesiones de innovación (¿las ha hecho?)¿Con que frecuencia

participa usted en ellas?

¿Lanzamiento, de concurso (que se ustedes tienen poder de decisión)?

¿Las reuniones a final de año?, ¿los almuerzos?, ¿la vida en los pasillos?

¿Reuniones con demás directores?, ¿La convención nacional de ventas?

¿Reuniones sociales? Pero ¿que más hay? (en caso que esto no haya sido

respondido)

¿Cómo funciona cuando entra un nuevo director o un nuevo vendedor?

Como se adquiere ese conocimiento tácito vital (habilidades…) ¿Hay

mentoring? ¿Coaching? ¿Acompañamiento? ¿Se le asigna un compañero o

padrino? ¿Se aprende haciendo?

136

¿Qué grupos existen que no hacen parte de la estructura formal de su

oficina? Puede preguntar por multidisciplinarios y auto-dirigidos.

¿Se generan espacios virtuales (blogs, foros, chat…) de interacción entre

las personas de las oficinas? ¿Cómo se dan?

¿Se generan espacios formales e informales en los que se sienten juntos a

analizar posibles clientes o tendencias del mercado o de la competencia?

¿Cómo se da?

¿Cómo se genera en su oficina la interacción con los clientes? ¿Vienen

frecuentemente? ¿Solo el vendedor lo maneja? ¿Las opiniones de los

clientes llegan a sus manos?

¿Cómo se solucionan los problemas? ¿Cómo se generan las discusiones?

¿Cómo se da el dialogo? Podemos pensar una negociación es un discusión

controlada…

¿Hay procesos de rotación de puestos? Así sea temporalmente, o por

ejemplo “Director de Oficina por un día” …

¿Cómo se trasladan los clientes cuando llega la hora de retirarse?

¿Qué prácticas de socialización de conocimiento son las más importantes

para en su oficina?

137

Anexo B. Formato de Entrevista Directores Comerciales.

Entrevista Personal – Directores de Comerciales

Introducción: Hola, muy buenos días /tardes nosotros somos Juan Camilo Agudelo

– Cesar Hoyos, estudiantes de la universidad javeriana. Estamos realizando

nuestro trabajo de grado sobre socialización de conocimiento en fuerzas de ventas

dentro de la empresa aseguradora.

De antemano queremos agradecerle su tiempo prestado para nuestra

investigación y comentarle que con esta entrevista estamos buscando encontrar

una mayor profundidad en las prácticas de socialización que se tienen al interior

de la oficina y una tendencia hacia la manera en cómo se realiza este proceso.

Por eso queremos profundizar nuestro trabajo con ustedes Directores

Comerciales.

Queremos empezar contextualizándolo con una definición formal de socialización

de conocimiento para que tenga una idea más general del tema a tratar durante la

entrevista. La socialización de conocimiento es:

- La socialización es compartir el conocimiento tácito entre los

individuos, mediante la dedicación de tiempo, las actividades y el

trabajo activo en conjunto en la resolución de problemas.

- La socialización es el proceso de creación de conocimiento tácito a

través de la experiencia compartida.

- La socialización es el proceso de conversión del conocimiento tácito

nuevo a través de experiencias compartidas.

Explíqueme brevemente su cargo. ¿Cuántas personas tiene a su cargo?

138

¿Cómo es su rutina, diaria, semanal y mensual? ¿En cuales de esos

momentos se dan interacciones con D. Oficina, Vendedores, Clientes,

demás directores, otras oficinas y sede central? ¿De que habla con ellos?

¿Cómo son y cada cuanto tiene usted reuniones?

Espacios formales e Informales para dialogar o discutir en el grupo, hacer

reconocimientos, compartir experiencias y fomentar la confianza y el buen

ambiente de trabajo.

(Conozco las previstas en la herramienta comercial, pero ¿las grupales? las

plenarias, las sesiones de innovación (¿las ha hecho?)¿Con que frecuencia

participa usted en ellas?

¿Lanzamiento, de concurso (que se ustedes tienen poder de decisión)?

¿Las reuniones a final de año?, ¿los almuerzos?, ¿la vida en los pasillos?

¿Reuniones con demás directores?, ¿La convención nacional de ventas?

¿Reuniones sociales? Pero ¿que más hay? (en caso que esto no haya sido

respondido)

¿Qué espacios informales tiene usted con sus colegas y Director de

Oficina, y con su equipo de Vendedores?

¿Tiene destinado algún tiempo para discutir con el equipo de trabajo sobre

mejoras o nuevas prácticas de ventas? ¿Qué espacio es este? ¿Si no

existe ese tiempo, de cualquier forma cree que discuten acerca de estos

temas? ¿En que espacios?



¿Cómo se da?

139

¿Cómo se genera en su cargo la interacción con los clientes? ¿Vienen

frecuentemente? ¿Solo el vendedor lo maneja? ¿Las opiniones de los

clientes llegan a sus manos?

¿Cómo se solucionan los problemas? ¿Cómo se generan las discusiones?

¿Cómo se da el dialogo? Podemos pensar una negociación es un discusión

controlada…

¿Cómo funciona cuando entra un nuevo Director de Oficina o un nuevo

vendedor? Cómo se adquiere ese conocimiento tácito vital (habilidades…)

¿Hay mentoring? ¿Coaching? ¿Acompañamiento? ¿Se le asigna un

compañero o padrino? ¿Se aprende haciendo?

¿Cómo percibe usted que se da socialización del conocimiento en su cargo

y equipo de trabajo? ¿En que espacios? ¿Como los genera usted?

Para usted ¿Cual es la práctica de socialización más importante?

¿Tiene algo por agregar en torno a la socialización? ¿Alguna práctica que

no hayamos mencionado?

Preguntas que dan lugar a expansión en caso de dudas o que complementan en

caso de respuestas insuficientes:

¿Qué grupos existen que no hacen parte de la estructura formal de su

oficina? Puede preguntar por multidisciplinarios y auto-dirigidos.

¿Se generan espacios virtuales (blogs, foros, chat…) de interacción entre

las personas de las oficinas? ¿Cómo se dan?

140

¿Hay procesos de rotación de puestos? Así sea temporalmente, o por

ejemplo “Director de Oficina por un día” …


141

Anexo C. Matrices de Resultados de Entrevistas Realizadas a Directores de Oficina.

1. Entrevista Personal - Oficina “A” - Director de Oficina

Oficina A Cargo Director de Oficina

Personas a Cargo 7

Actividad Prácticas que se evidencian

Actores de la Socialización

Conocimiento Tácito Compartido

Acompañamiento: El Director Comercial acompaña ayuda a un vendedor a realizar negocios. Se analiza la cartera de clientes, los prospectos, a donde quiere llegar, como hacer tele-mercadeo, cuestiones de cierre entre otras. Entre los dos cierran negocios hasta que el vendedor coge experiencia y hace los negocios con confianza por si mismo.

Observación, imitación, práctica, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo, discusión e interacción clientes.

Director Comercial (muestra) - Vendedor (aprende).

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

Clínicas de ventas: Son un espacio fundamental de capacitación, que se realiza por grupos y con base las necesidades de los vendedores y la oficina en sobre algunos temas en los que se encuentren débiles como por ejemplo búsqueda de datos (referidos) o administración del tiempo.

Observación, imitación, práctica, dialogo, discusión y experimentación.

Director Comercial (que actúa y observa) - Vendedor (Actúa y observa) - Grupo de vendedores (observa)

Habilidades y Know-how, conocimiento físico, conocimiento energético y rítmico.

Coaching: Explica que es una metodología en la que se preparan especialmente los Directores Comerciales para entrenar a su grupo de vendedores que están enfocados al liderazgo, la organización hacia resultados y la reflexión al reto y el cómo realizar las cosas de la mejor manera. Los directores están a

Entrenamiento en el puesto de trabajo, reunión, dialogo y discusión.

Director Comercial - Vendedor

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico y energético.

142

cargo de este programa.

Interacción con clientes: Aunque no son el día a día de su labor, se dan por teléfono o cara a cara. Todo depende de la situación presentada, ya sea por cuestiones de renovación de seguros o porque es un cliente es “azaroso” (clientes de alto riesgo). La interacción con los clientes “azarosos” se da principalmente para llegar a un acuerdo mediante una negociación para la renovación del seguro. Para ello se realizan visitas de ingeniería.

Dialogo, discusión e interacción Clientes.

Director Oficina - Cliente

Experiencia, conocimiento emocional y físico.

Plenaria: Reunión mensual en las que participa toda la oficina y que ahí se hacen algunas presentaciones de interés Para todos. Se realiza un análisis de cierre y los resultados finales del mes.

Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez).

Conocimiento emocional, energético, rítmico y de rutinas.

Reunión semanal de ventas con directores de productos específicos: De estas tiene 2 reuniones a la semana cada una de estas con directores que manejan diferentes productos para que los temas específicos de un producto u otro sean de interés para toda la oficina. En estas reuniones se habla de las actividades de la oficina y de “cómo vamos”, se comparten también prácticas exitosas. Se habla de la competencia se fijan estrategias y revisan los seguimientos. Se analiza el mercado, clientes particulares o tendencias del mercado.

Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Directores Comerciales (entre todos los Directores Comerciales del ramo de productos y el Director de Oficina al mismo tiempo)

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.

143

Reuniones regulares con cada Director Comercial: Con cada Director Comercial tiene reuniones para el análisis de los indicadores de gestión, generación, utilidades, producción y recaudo.

Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Director Comercial

Habilidades, Know-how, experiencias, conocimiento emocional, físico y energético.

Reunión bisemanal con grupo de ventas: Reunión en donde se reúne todo el grupo de ventas con la directora para analizar cifras, como les fue con sus clientes durante la semana y se estipulan compromisos para la siguiente. Al final de la reunión se da un espacio de integración y esparcimiento para hablar, charlar y compartir que regularmente incluye vino, galletas o pasa-bocas.

Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Directores Comerciales - Grupo de Vendedores

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.

Reunión semanal de Directores Comerciales con su grupo de vendedores: Las reuniones de los Directores Comerciales con su grupo de ventas son un espacio en el que se toman decisiones, medidas, acciones puntales frente a los clientes y sus estrategias de ventas.

Reunión, dialogo y discusión. Director Comercial - Grupo de Vendedores


Reuniones con otros Directores de Oficina y sede central: La interacción con las otras oficinas se da constantemente a través de espacios donde se reúnen los Directores de Oficina con la gerencia regional o de ventas para el análisis de los diferentes ramos de ventas. De la misma manera, cuando existen cambios de procesos o procedimientos internos, lanzamientos de productos, aplicación de nuevos temas, se generan espacios acercamiento para estudiar la viabilidad de cada uno de estos aspectos con la oficina principal y sus directores (vehículos, hogar, empresas…).

Reunión, dialogo y discusión. Gerencia de Ventas – Gerencia Regional - Directores de Oficinas (las personas que asisten depende del tipo de reunión)


144

Reuniones mensuales de integración de la oficina: Reunión con la fuerza ventas en donde se genera un espacio y se realiza actividad de motivación por grupos, en donde se realizan actividades enfocadas a los resultados. Es un paseo que se realiza durante todo un día donde los vendedores, comparten entre sí en un espacio totalmente diferente al laboral. Luego de la actividad se realiza una reflexión; luego de esta actividad se realiza el almuerzo y en la tarde-noche se pone música, bailan y cantan. Termina en las horas de la noche. Estos son espacios en donde se incentiva el trabajo en equipo, el reto individual y el compromiso. Cuando no se realiza esa reunión, entonces en una tarde salen los vendedores y los directores a celebrar los cumpleaños en un espacio en donde almuerzan, se cuentan sus cosas, hacen una vaca e invitan a los cumpleañeros.

Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Directores Comerciales y vendedores

Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

Reuniones de los directores con vendedores: Frecuentemente los directores se reúnen con vendedores de manera personalizada. Intenta que cada director se reúna al menos tres veces al día con diferentes vendedores. Se tratan temas como el acompañamiento, el entrenamiento, entre otros.

Reunión, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo y discusión.


Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.

Reuniones de integración con directores: Una vez al mes por las mañana se realiza un desayuno para la celebración de cumpleaños. Otras veces realiza reuniones sociales con ellos en su casa.

Reunión y dialogo. Director de Oficina - Directores Comerciales


145

2. Entrevista Personal - Oficina “B” - Director de Oficina

Oficina B Cargo Director de Oficina

Personas a Cargo 6

Actividad

Prácticas que

se evidencian

Actores de la

Socialización

Conocimiento

Tácito

Compartido

Acompañamiento: El director acompaña a un vendedor a

realizar el proceso de venta con el cliente. Se da también

charla informal en el trayecto hacia o después del

acompañamiento que se hace retroalimentación. Este

vendedor aprende de como el director hace este proceso de

venta con el cliente. Explica que como Director de Oficina

no suele hacer acompañamientos, solo esporádicamente en

negocios muy puntuales.

Observación,

imitación,

práctica,

entrenamiento

en el puesto de

trabajo, dialogo,

discusión e

interacción

clientes.

Director Comercial (muestra)

- Vendedor (aprende).

Director de Oficina

(ocasionalmente para dar

confianza al cliente)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y

rítmico.

Citas con clientes: Dice que una forma para que los

vendedores aprenden a vender es a través de la

experiencia y la vivencia del día a día; ahí, la persona

desarrolla su conocimiento tácito y aplica lo aprendido en

las capacitaciones. Dice que “no hay de otra” para aprender

a vender que la práctica.

Observación,

práctica, dialogo,

discusión e

interacción con

clientes.

Vendedor - Cliente

Conocimiento

emocional, físico,

energético, rítmico

y de rutinas.

Clínicas de ventas: Se organizan especialmente en las

reuniones semanales de los Directores Comerciales. Ahí un

vendedor experto o el director muestran como hacer la

venta.

Observación,

dialogo,

discusión

imitación,

práctica y

Director Comercial (que

actúa y observa) - Vendedor

(Actúa y observa) - Grupo

de vendedores (observa)

Habilidades y

Know-how,

conocimiento físico,

conocimiento

energético y

146

experimentación. rítmico.

Coaching: Explica que es una metodología en la que se

preparan especialmente los Directores Comerciales para

entrenar a su grupo de vendedores.

Entrenamiento

en el puesto de

trabajo, reunión,

dialogo y

discusión.

Director Comercial -

Vendedor

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico y

energético.

Dialogo diario con cada vendedor: El Director Comercial

tiene contacto todos los días con cada vendedor así sea por

teléfono o correo. Ahí, consulta acerca de sus gestiones y

soluciona inconvenientes.

Reunión

(cuando es

presencial),

dialogo y

discusión.


Vendedor

Know-how,

experiencia y

conocimiento


energético.

Interacción diaria entre vendedores: En general, los

vendedores interactúan entre ellos a partir del contacto cara

a cara y se ayudan a resolver problemas o se aconsejan.

Imitación -

dialogo -

discusión

Vendedor - Vendedor

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento


energético.

Plenaria: Reunión mensual en las que participa toda la

oficina y que ahí se hacen algunas presentaciones de

interés tanto para nuevos como antiguos. Se habla también

de temas del sector asegurador, se hacen celebraciones

como el día de la madre y se celebran cumpleaños del mes.

Reunión, dialogo

y discusión.

Director de Oficina - Todos

los Vendedores - Directores

Comerciales de la oficina

(todos a la vez).

Conocimiento

emocional, rítmico

y de rutinas.

147

Reunión "casi diaria" con cada Director Comercial: Con

cada Director Comercial intenta tener contacto diario para

hacer seguimiento del día y solucionar problemas. Se habla

también de clientes o tendencias del mercado o de la

competencia.

Reunión, dialogo

y discusión.

Director de Oficina -

Director Comercial

Habilidades, Know-

how, experiencias,

conocimiento


energético.

Reunión semanal de ventas: En estas reuniones se habla

de las actividades de la oficina y de “cómo vamos”, se

comparten también prácticas exitosas. Por las mañanas

antes de estas reuniones desayunan juntos sea en la oficina

o por fuera de ella y en estos espacios hablan de cosas que

no tienen que ver con trabajo como la familia. El desayuno

de todos es costeado cada semana por una persona

diferente.

Reunión, dialogo

y discusión.


Directores Comerciales

(entre todos los Directores

Comerciales y el Director de

Oficina al mismo tiempo)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y de

rutinas.

Reunión semanal de Directores Comerciales con su

grupo de vendedores: Intenta participar de las reuniones

semanales que tiene cada Director Comercial con su equipo

de ventas al menos al principio cuando se habla de temas

que interesan a toda la oficina. Agrega que en estas

reuniones se hace seguimiento, se habla de metas, clientes,

competencia y se hacen compromisos. Aunque tiene

contacto en el día a día con vendedores, considera

importante este espacio para incentivar que se alcancen las

metas y que sean compartidas. El principal esfuerzo para

estar en estas reuniones es cuando tienen impacto

mensual.

Reunión, dialogo

y discusión.

Director Comercial - Grupo

de Vendedores (entre todos

los vendedores y el director

al mismo tiempo). Incluye a

la dirección de oficina

cuando participa de esta

reunión.

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


y de rutinas.

148

Reuniones esporádicas de celebración: Se hacen por

celebraciones especiales como los cumpleaños y

celebraciones de aniversarios con la compañía. Para estas

ocasiones es muy común que se organicen almuerzos o

que sean en la misma oficina para ocasiones que incluyen a

toda la oficina como el día de la madre.

Reunión y

dialogo.

Depende del tipo particular

de celebración estarán unas

personas u otras.

Experiencias,

conocimiento

emocional, físico,

energético y

rítmico.

Reuniones esporádicas de integración: Algunas veces la

dirección de oficina, organiza encuentros sociales en las

tardes o en las noches en las que por lo regular no se habla

de trabajo.

Reunión y

dialogo.


Directores Comerciales y

vendedores (como son

casuales, quienes participan

de estas puede variar)

Experiencias,

conocimiento

emocional, físico,

energético y

rítmico.

Reuniones con ocasión de los concursos: Existen

reuniones para presentar concursos de premios para un

periodo, incluyen espacios de fiesta, premios y rifas. En

ocasiones se han realizado en clubes sociales. Al final del

periodo de vigencia del concurso, se hace una nueva

reunión más pequeña que entrega los premios que se

habían propuesto como reconocimiento a las metas

alcanzadas. Incluye “unos pasa-bocas” y espacios para

socializar. Se organizan también una serie de juegos para

entregar algunos de los premios.

Reunión y

dialogo.


Directores Comerciales -

Vendedores

Experiencias,

conocimiento

emocional, físico,

energético y

rítmico.

Reuniones regionales o con la vicepresidencia: Algunas

veces la oficina regional o la vicepresidencia organizan

reuniones de seguimiento o para tratar temas coyunturales.

En estas reuniones se habla también de tendencias del

mercado, clientes y competencia.

Reunión, dialogo

y discusión.

Vicepresidente - Gerente de

regional - Directores de

Oficinas (las personas que

asisten depende del tipo de

reunión)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento


energético.

149

3. Entrevista Personal - Oficina “C” - Director de Oficina

Cargo Director Oficina Oficina C

Personas a Cargo 7

Actividad Prácticas que se

evidencian Actores de la Socialización


Acompañamientos: El director o un vendedor experto acompañan a un vendedor a realizar el proceso de venta con el cliente. Se da también charla informal en el trayecto hacia o después del acompañamiento que se hace retroalimentación. Este vendedor aprende de como la otra persona hace este proceso de venta con el cliente. Es muy usado para el aprendizaje de nuevos vendedores.

Observación, imitación, práctica, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo, discusión e interacción clientes

Director Comercial (muestra) - Vendedor (muestra) - Vendedor (aprende). Es más frecuente con vendedores nuevos y algunos antiguos los evitan. Algunas veces entre los mismos vendedores se acompañan.


Coaching: Es una metodología que emplean los Directores Comerciales, para entrenar a su grupo de vendedores. Ahí orienta, guía, forma y suelta a los vendedores. Se manifiesta a través de las reuniones que tiene con los vendedores. Es un seguimiento o complemento de los acompañamientos.




Capacitación a nuevos Directores Comerciales: Se da en el día a día, con la práctica y la ayuda y colaboración de los demás directores o colegas de la oficina adicional a la capacitación formal que tienen. Van a reuniones juntos, acompañamientos a clientes entre otros.

Observación, entrenamiento en el puesto de trabajo, imitación, discusión y dialogo.

Directores Comerciales (en algunas ocasiones participa el Director de Oficina)


Citas con Clientes: El relacionamiento es muy poco, no se da sino ocasional o esporádicamente ya sea porque ellos van a la oficina o porque hay una cita de

Observación, práctica, dialogo, discusión e interacción con clientes.

Director Oficina - Vendedor (en algunas ocasiones) - Cliente

Experiencia, conocimiento emocional y físico.

150

acompañamiento.

Clínicas de ventas: Son espacios promovidos por la directora y que son dirigidos por los Directores Comerciales. Capacitaciones, entrenamientos y retroalimentaciones y nuevas estrategias en temas específicos.

Observación, imitación, práctica, dialogo, discusión y experimentación.



Comité de Ventas: En esta se tocan temas de impacto para toda la oficina así como de cambios que se han realizado, de la situación actual, de planes de acción, de incentivos, concursos, cifras, etc. Algunas veces se realizan fuera de la oficina. Otras veces se comparten experiencias de cosas que están dando buenos resultados.

Reunión, dialogo y discusión.

Director de Oficina - Directores Comerciales (entre todos los Directores Comerciales y el Director de Oficina al mismo tiempo)


Comité de Calidad: Reunión se realiza con los directores y con la especialista en el tema de calidad. Se analizan las metas y su cumplimiento; el estatus de las auditorias de servicio (¿Cómo se realizaron?); análisis de la herramienta de productividad y también se trata el tema de cartera. Es un análisis de los indicadores de gestión.


Director de Oficina - Directores Comerciales - Director Administrativo (todos a la misma vez)

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y de rutinas.

Junta de Cartera: Es una reunión que se da en la sede central donde participan el vicepresidente administrativo, gerentes y directores de los diferentes equipos y ramos. Se analizan las cifras y el tema de la cartera.


Director oficina - Vicepresidente administrativo - Gerentes - Directores otras oficinas

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y energético.

151

Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así mismo, se informa acerca de cambio de políticas o algo nuevo que se esté generando dentro de la compañía. Generalmente está presente el gerente de región e interviene. Se les informa sobre las pólizas actuales. Se celebran también los cumpleaños.


Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez). Incluye a la gerencia regional cuando participa de esta reunión.

Conocimiento emocional, rítmico y de rutinas.

Reunión mensual con Gerentes de producto: Espacio que se da en la sede central para determinar novedades, estrategias y posibles mejoras en los diferentes ramos (autos, vida, hogar…).


Director Oficina - Gerentes Producto de la sede central

Habilidades, Know-how, experiencias, conocimiento físico y energético.

Reuniones con Directores Comerciales: Son reuniones que se dan en el día a día y en los pasillos u oficinas de la sede en donde el Director de Oficina dialoga con el Director Comercial acerca de los vendedores, sus negocios y el como van en general.


Director Comercial - Director Comercial (pueden ser solo 2 o un grupo más grande)


Reuniones con Gerente Regional: Espacios que se dan en la semana donde el director y el gerente (por vía telefónica o cara a cara en sede central) tratan temas de cifras, estrategias, negocios y como va la oficina en términos generales.


Director oficina - Gerente Regional


Reuniones casuales con los Vendedores: Son reuniones que se dan en el día a día, ya sea en la oficina o por teléfono en donde los vendedores buscan un apoyo para ciertas situaciones, analizar competencia, soportes de ventas como aprobaciones.


Director Oficina - Vendedores

Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico y energético.

152

Anexo D. Matrices de Resultados de Entrevistas Realizadas a Directores Comerciales.

1. Entrevista Personal - Oficina “A” - Director Comercial # 1

Oficina A Cargo Director Comercial # 1

Personas a Cargo No tiene equipo de trabajo pero atiende en su ramo a todos los vendedores de la oficina.


Actores de la Socialización Conocimiento Tácito

Compartido

Acompañamiento: El director acompaña a un vendedor a realizar el proceso de venta con el cliente. Se da también charla informal en el trayecto hacia o después del acompañamiento que se hace retroalimentación. Este vendedor aprende de como la otra persona hace este proceso de venta con el cliente. Realiza bastantes acompañamientos y en ciertos casos cierra los negocios.

Observación, imitación, práctica, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo, discusión e interacción clientes



Capacitaciones: Organiza capacitaciones dictadas por si mismo acerca de los 16 productos que maneja. Adicionalmente explica sus propios métodos.

Observación, imitación, reunión, dialogo y discusión.

Director Comercial - Vendedores


153

Coaching: Explica que da cuando entra un nuevo director, que se asigna otro que haga la labor de coach para guiarlo mientras aprende los quehaceres de su labor. Así mismo, es la labor de los directores cuando entra un nuevo vendedor.


Director Comercial (coach) - Director Comercial (en entrenamiento) - Vendedor (en entrenamiento)


Interacción con la oficina principal: Se presenta cuando tienen problemas para sacar adelante un negocio o para solucionar problemas de clientes actuales. Se contacta con los líderes de los productos para tocar temas de la competencia.

Dialogo y discusión. Personal sede principal - Director

Experiencias y conocimiento energético.

Interacción con clientes: En su caso es muy frecuente dadas las particularidades del producto. Algunas veces los clientes lo contactan a él directamente y no al vendedor.

Dialogo, discusión e interacción Clientes.

Director Comercial (este específicamente) - Cliente

Experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.

Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así mismo, se informa acerca de cambio de políticas o algo nuevo que se esté generando dentro de la compañía. Se realizan unos recordatorios y se analizan metas del ramo de productos que este director maneja ya que no tiene reunión semanal con vendedores. Se celebran también algunos cumpleaños.


Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez)

Conocimiento emocional, rítmico, energético y de rutinas.

Reuniones con vendedores: Frecuentemente se reúne con vendedores para darle soporte en el ramo de productos que maneja. Ahí ayuda a fortalecer debilidades en los vendedores. Se habla también de propuestas y se elaboran cotizaciones.

Reunión, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo y discusión.

Director Comercial - Vendedor Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.

154

Reunión semanal de ventas: En esta se tocan temas de impacto para toda la oficina y se analizan cifras de la semana. Algunas veces se realizan fuera de la oficina. Otras veces se comparten experiencias de cosas que están dando buenos resultados.


Director de Oficina - Directores Comerciales (entre todos los Directores Comerciales y el Director de Oficina al mismo tiempo)


Reunión mensual de calidad: Se habla de indicadores de gestión de calidad, de temas de servicio, de acciones de mejora en caso de malos resultados en indicadores. (Primer Jueves del Mes)


Director de Oficina - Directores Comerciales - Director Administrativo (todos a la misma vez)

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y de rutinas.

Reuniones casuales con la dirección de oficina: Se dan de manera espontánea de acuerdo a las necesidades de uno u otro. Por lo regular recibe ideas de la dirección para solucionar sus problemas. Algunas veces almuerzan juntos.


Director de Oficina - Director Comercial


Reuniones casuales con otros Directores Comerciales: Se dan en el día a día acerca de inquietudes, problemas o preocupaciones puntuales. Algunas veces almuerzan juntos.



Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, y energético.

Reuniones informales con vendedores: En ocasiones almuerza con los vendedores por diversos motivos como felicitación porque cierra un negocio importante o porque fue el mejor del mes, o porque cumple años.

Reunión, discusión y dialogo.

Director Comercial - Vendedor Conocimiento emocional, físico, y energético.

155

2. Entrevista Personal - Oficina “A” - Director Comercial # 2

Oficina A Cargo Director Comercial #

2

Personas a Cargo 18




Acompañamiento: El director acompaña a un vendedor a realizar el proceso de venta con el cliente. El director va con ellos y en las 2 primeras citas el director se encarga de la gestión de ventas, de esta forma el vendedor se dedica a la observación y a analizar cómo se realiza el proceso. Cuando ya tienen conocimiento sobre el tema, el trabajo se divide y los vendedores se encargan de la presentación y el proceso de venta mientras que el director participa en la charla de manera indirecta sin participar dentro del proceso.




Citas con clientes: Son el día a día de la labor de los vendedores. Dice que la práctica es el método más eficaz para que los vendedores aprendan las cuestiones, tareas y métodos para trabajar efectivamente. Por parte de ella, esta interacción se da al momento de renovar cerrar un negocio por acompañamiento.


Vendedor - Cliente

Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.

Clínicas de ventas: Durante las clínicas de ventas los vendedores aprovechan para expresarse sobre sus experiencias a fin que los demás puedan aprender de ellas (como lo hizo, de qué manera, enséñeme como lo contacta…). Adicionalmente es

Observación, dialogo, discusión, imitación, práctica y experimentación.


Habilidades, Know-how y experiencias, conocimiento físico, conocimiento energético y rítmico.

156

un espacio para que refuercen cuestiones en las que se encuentran débiles o puntos que deben reforzar.

Contacto permanente con vendedores: Explica que tiene interacción permanente en el día a día de la oficina con sus vendedores para atender sus solicitudes y ayudarlos a conservar la cartera de clientes y que ésta a su vez crezca. Cuando no pueden reunirse, existe contacto telefónico. Así mismo, si necesario, crea espacios individuales con los vendedores en donde se les escucha acerca de su vida familiar o cuestiones personales.

Reunión (de ser presencial), dialogo y discusión.



Interacción diaria con otros Directores Comerciales: Esta interacción es diaria porque entre ellos se dan soporte para los negocios o inconvenientes que se presenten en el día a día. Así mismo hacen análisis de clientes, estrategias o como actuar en determinada situación. Regularmente almuerza con sus colegas.




Interacción en el día a día con la dirección de oficina: Explica que tiene interacción permanente en el día a día de la oficina o telefónico. Normalmente se tratan temas sobre lo que pasa en el día a día, que están haciendo, que estrategias o que problemas tienen en cuanto a producción.


Director de Oficina - Director Comercial


Reunión semanal individual con cada vendedor: Cada semana crea un espacio opcional de reunión personalizado para hacer seguimiento y encontrar posibles oportunidades de mejora.



Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico y

157

energético.

Reunión semanal con grupo de vendedores antiguos Cada semana se reúne con su grupo de nuevos vendedores para hacer seguimiento y encontrar posibles oportunidades de mejora. Se tocan temas de mejores prácticas de ventas y se hacen clínicas de ventas para que observen, experimenten e imiten las gestiones a realizar en momentos de venta. Finalmente reciben una retroalimentación. Agrega que no hay mucha interacción entre nuevos y antiguos vendedores.


Director Comercial - Grupo de Vendedores (entre todos los vendedores y el director al mismo tiempo). Incluye a la dirección de oficina cuando participa de esta reunión.


Reunión semanal con grupo de vendedores nuevos: Cada semana se reúne con su grupo de nuevos vendedores para hacer seguimiento y encontrar posibles oportunidades de mejora. Se tocan temas de mejores prácticas de ventas y se hacen clínicas de ventas para que observen, experimenten e imiten las gestiones a realizar en momentos de venta. Finalmente reciben una retroalimentación. Agrega que no hay mucha interacción entre nuevos y antiguos vendedores.


Director Comercial - Grupo de Vendedores (entre todos los vendedores y el director al mismo tiempo). Incluye a la dirección de oficina cuando participa de esta reunión.


Reunión bisemanal con grupo de vendedores: Cada dos semanas se reúne con su grupo de vendedores (nuevos y viejos) para hacer seguimiento y cierre semanal en donde se analiza que paso, que se hizo, como se realizó, que importantes negocios cerró, se otorgan incentivos, factores que deben mejorar etc. Se analizan las cifras y los números. Al final de la reunión se da un


Director Comercial - Grupo de Vendedores (entre todos los vendedores y el director al mismo tiempo).


158

espacio de integración y esparcimiento.

Dialogo con vendedores: Es un contacto por vía telefónica que se da cuando los vendedores tienen inconvenientes o problemas que necesitan resolver rápidamente. Ya sean cotizaciones, descuentos o consejos.

Dialogo y Discusión Director Comercial - Vendedor

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento energético.

Reuniones eventuales con otras oficinas: Algunas veces hay reuniones con los gerentes, lanzamientos de productos o también reuniones generales para los directores donde se hace posible interactuar con las personas de las otras oficinas. Estos eventos tienen unos pequeños espacios o “breaks” donde se da interacción interactuar.


Gerente de regional - Directores de Oficinas - Directores Comerciales (las personas que asisten depende del tipo de reunión)


Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así mismo, se informa acerca de cambio de políticas o algo nuevo que se esté generando dentro de la compañía. Generalmente está presente el gerente de región e interviene. Se les informa sobre las pólizas actuales. Se celebran también los cumpleaños.


Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez). Incluye a la gerencia regional cuando participa de esta reunión.

Conocimiento emocional, rítmico y de rutinas.

Reunión semanal de ventas: En esta se tocan temas de impacto para toda la oficina así como de cambios que se han realizado, de la situación actual, de planes de acción, incentivos, concursos, cifras, etc. Algunas veces se realizan fuera de la


Director de Oficina - Directores Comerciales (entre todos los Directores Comerciales y el Director de Oficina al mismo

Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y de

159

oficina. Otras veces se comparten experiencias de cosas que están dando buenos resultados.

tiempo) rutinas.

160

3. Entrevista Personal - Oficina “B” - Director Comercial # 1

Cargo Director Comercial #

1 Oficina B

Personas a Cargo

No tiene vendedores

directamente a

cargo.



Conocimiento

Tácito Compartido

Reuniones casuales con la directora de Oficina:

Son reuniones que se dan en el día a día para

resolver inquietudes, solucionar problemas o pedir

consejos frente a situaciones inesperadas. Se dan

de acuerdo a las necesidades de uno o del otro en

sitios como la oficina de cualquiera de las dos o en

un almuerzo.

Reunión, dialogo y

discusión.

Director de Oficina - Director

Comercial

Habilidades, Know-

how y experiencias.

Reuniones casuales con los Vendedores:

Espacios que algunas veces son presénciales y

otros vía telefónica. Se dan varias veces en la

semana y consisten en conversaciones para pedir

consejos, asesorías, consultas y ayudas acerca de

los productos de ARP y clientes.

Reunión, dialogo y

discusión. Director Comercial - Vendedor

Habilidades, Know-

how y experiencias.

Comité semanal de Ventas: En esta reunión se

tocan temas de impacto para toda la oficina así

como de cambios que se han realizado, de la

situación actual, de planes de acción, de incentivos,

concursos, cifras, etc. Adicionalmente se tratan

todos los temas que se relacionen con los productos

Reunión, dialogo y

discusión.

Director de Oficina - Directores

Comerciales

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y de

161

de ARP. rutinas.

Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en

donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así

mismo, se informa acerca de cambio de políticas o

algo nuevo que se esté generando dentro de la

compañía. Se les informa sobre las pólizas actuales.

Se celebran también los cumpleaños.

Reunión, dialogo y

discusión.

Director de Oficina - Todos los

Vendedores - Directores

Comerciales de la oficina.

Conocimiento

emocional, rítmico y

de rutinas.

Comité mensual de Calidad: Reunión donde se

tratan indicadores de gestión de calidad, temas de

servicio y las medidas que se toman al respecto en

caso de haber malos o deficientes resultados

(seguimiento a los indicadores)

Reunión, dialogo y

discusión.

Director de Oficina - Directores

Comerciales - Director

Administrativo o especialista en

calidad (todos al mismo tiempo)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento físico

y de rutinas.

Acompañamientos con Vendedores: El director de

ARP se encarga de acompañar al vendedor a

realizar un proceso de venta con el cliente. El

director puede presentar el producto o reforzar

propuestas, dándole un mayor soporte al vendedor

para que éste aprenda cada vez más.

Observación,

imitación, práctica,

entrenamiento en el

puesto de trabajo,

dialogo, discusión e

interacción clientes

Director Comercial (enseña) -

Vendedor (aprende). Este

espacio es solicitado por los

vendedores.

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,


y conocimiento

energético.

Acompañamientos con Director Nacional de

ARP: Espacio que se da cuando existe un cliente

muy importante. Es un proceso similar al que el

Director Comercial hace con el vendedor, la única

diferencia es el tamaño del negocio y ambos

Observación,

imitación, dialogo,

discusión, práctica e


Director Nacional - Director

Comercial (ambos del ramo de

ARP)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,

162

directores de ARP (el nacional y el comercial) van a

cerrar el negocio juntos, trabajando en equipo. El

Director Comercial a su vez va en posición de

aprendiz ya que es un espacio para conocer nuevas

situaciones.


y conocimiento

energético.

Reuniones con la Directora Nacional de ARP:

Reuniones en las que se analizan tendencias y

comportamientos del mercado. Normalmente es un

espacio donde se captura y socializa bastante

conocimiento que posee la directora nacional de

ARP debido a su gran experiencia.

Reunión, dialogo y

discusión.

Director Nacional - Director

Comercial (ambos del ramo de

ARP)

Habilidades, Know-

how y experiencias.

Talleres de Productos para Vendedores: Espacios

que se dan dentro de la oficina que tienen como

finalidad presentarle a los vendedores los nuevos

productos y los productos existentes del ramo de

ARP. Este taller es dirigido por la directora comercial

de ARP y ésta se encarga de brindarles a los

vendedores la información necesaria acerca de los

productos. Utilización de herramientas didácticas.

Reunión,

observación,

imitación, dialogo y

discusión.

Director Comercial ARP -

Vendedores (se pactan en los

comités de ventas)

Habilidades,

experiencias, Know-

how y conocimiento

de rutinas.

Citas con clientes: Es el contacto que en el día a

día tienen los vendedores con los clientes y como se

hacen las ventas.

Observación,

práctica, dialogo,

discusión e

interacción con

clientes.

Vendedor - Cliente

Conocimiento

emocional, físico,

energético, rítmico y

de rutinas.

163

Coaching: Es un metodología en donde la directora

se encarga de guiar, acompañar e informar a los

vendedores sobre los productos de ARP. Así mismo,

se realiza un análisis con base a los clientes que

tenga el vendedor para hallar la mejor mezcla de

productos a ofrecerle.

Entrenamiento en el

puesto de trabajo,

reunión, dialogo y

discusión.


Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento


energético.

Reuniones casuales con Directores Comerciales:

Son espacios que se dan varias veces por semana

ya sea porque le presentan nuevos vendedores;

porque se tienen algunas inquietudes o

preocupaciones; porque se desea pedir consejos o

para realizar talleres y proyectos para sacar

adelante. De la misma manera, hablan de cuestiones

laborales y personales las veces que salen a

almorzar.

Imitación, reunión,

dialogo y discusión.

Director Comercial - Director

Comercial (pueden ser solo 2 o

más directores)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,

conocimiento

energético y

conocimiento

rítmico.

164

4. Entrevista Personal - Oficina “B” - Director Comercial # 2

Cargo Director Comercial # 2 Oficina B

Personas a Cargo 28


evidencian

Actores de la

Socialización

Conocimiento

Tácito Compartido

Dialogo diario con los vendedores: El

director tiene una comunicación al menos

telefónica con casi todos sus vendedores.

De acuerdo el caso se puede compartir

conocimiento tácito. Ocasionalmente,

almuerza con un vendedor.

Dialogo y discusión. Director Comercial -

Vendedor

Know-how,

experiencia y

conocimiento

emocional.

Reuniones casuales con los Directores

Comerciales: Son espacios que se dan el

día a día y que buscan socializar sus

experiencias con sus respectivos grupos

para estar alineadas y manejar una misma

dinámica. Cuando almuerzan juntos

también se habla de ello y de cuestiones

personales.

Imitación, reunión, dialogo y

discusión.


Director Comercial (se

da entre 2 o más

directores)

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


Reuniones semanales con Vendedores:

Es un espacio que tiene lugar los Lunes con

los vendedores antiguos y los Miércoles y

Lunes con los vendedores nuevos; su

finalidad es analizar la cifras, las metas de

la semana y estipular los "agendamientos"

Reunión, dialogo y

discusión.


Grupo de Vendedores

(reunión del director

con todos los

vendedores al mismo

tiempo). La dirección

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


de rutinas.

165

correspondientes. La idea es tener un

mayor seguimiento con los nuevos

vendedores.

de oficina participa

algunas veces

Comité de ventas: Reunión semanal la

cual gira entorno a la herramienta

productividad que se maneja en todas las

oficinas de la organización. Se tratan el

número de visitas de los vendedores, los

negocios cerrados, las cifras y las medidas

a tomar al respecto frente a las diversas

situaciones.

Reunión, dialogo y

discusión.



(reunión entre todos los


y el Director de Oficina

al mismo tiempo)

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y de

rutinas.

Acompañamientos: Se define con base al

vendedor pero, en términos generales es un

espacio donde el Director Comercial

enseña y ayuda al vendedor en el proceso

de ventas, con el paso del tiempo se

convierte ya en una cuestión de apoyo

(manejada solo por el vendedor). También

se realiza entre vendedores cuando uno de

ellos tiene una mayor experiencia.

Igualmente este tipo de ejercicios viene

posteriormente con un análisis y una

retroalimentación de lo que se hizo.

Observación, imitación,

práctica, entrenamiento en

el puesto de trabajo,



Director Comercial

(muestra) - Vendedor


(aprende). Es más

frecuente con

vendedores nuevos y

algunos antiguos los

evitan. Algunas veces

entre los mismos

vendedores se

acompañan.

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional,

conocimiento físico y

conocimiento

energético.

166

Plenaria: Reunión mensual de toda la

oficina en donde se analizan cifras, dinero

generado y se lanzan concursos.

Adicionalmente, se informa acerca de

cambio de políticas o algo nuevo que se

esté generando dentro de la compañía.

Reunión, dialogo y

discusión.


Todos los Vendedores

- Directores

Comerciales de la

oficina (todos a la vez).

Incluye a la gerencia

regional cuando

participa de esta

reunión.

Conocimiento


de rutinas.

Reunión mensual con directoras:

Reunión que tiene lugar al inicio de cada

mes en el que se analizan las metas y las

estrategias que se van a tomar para

cumplirlas.

Reunión, dialogo y

discusión.


(todos)

Habilidades, Know-

how, experiencia y

conocimiento

emocional.

Coaching: Es una metodología que se da

en los acompañamientos a los vendedores

para su entrenamiento en ventas. La idea

es asesorarlo, dejar que venda, analizarlo y

retroalimentarlo después del ejercicio.

Entrenamiento en el puesto

de trabajo, reunión, dialogo

y discusión.


Vendedor

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento


energético.

Clínicas de Ventas: Son un espacio de

práctica, dirigido por el Director Comercial,

para los vendedores donde se busca ir

fortaleciendo poco a poco sus habilidades

en ventas. También se hablan de

experiencias con clientes.

Observación, imitación,

práctica, experimentación,



actúa y observa) -

Vendedor (Actúa y

observa) - Grupo de

vendedores (observa)

Habilidades y Know-

how, conocimiento

físico, conocimiento


Citas con Clientes: Reuniones explícitas y

esporádicas. No son muy frecuentes a no

Observación, dialogo,

discusión e interacción con


Clientes

Experiencia y

conocimiento

167

ser que sean los acompañamientos. clientes. emocional.

Traspaso de Cartera: Los vendedores

entrenan normalmente a una persona de su

familia o alguien cercano para cuando están

cerca a retirarse.

Observación, entrenamiento

en el puesto de trabajo,

discusión dialogo,

experimentación, imitación

e interacción con clientes.

Vendedor - Vendedor

(persona quien lo

reemplazará)

Habilidades y Know-

how, conocimiento



Reuniones diarias con Vendedores: Es

un espacio que se da en el día a día ya sea

en los pasillos o en la oficina de los

directores. Se tratan inquietudes o dudas

rápidas que tengan los vendedores o

también breves ayudas o consultas que

tengan con respecto a un cliente.

Reunión, dialogo y

discusión.


Vendedor

Know-how,

experiencia y

conocimiento

emocional.

168

5. Entrevista Personal - Oficina “C” - Director Comercial # 1

Oficina C Cargo Director Comercial

# 1

Personas a Cargo 22


evidencian

Actores de la Socialización Conocimiento

Tácito Compartido

Acompañamiento: El director o un vendedor experto

acompañan a un vendedor a realizar el proceso de venta

con el cliente. Se da también charla informal en el

trayecto hacia o después del acompañamiento que se

hace retroalimentación. Este vendedor aprende de como

la otra persona hace este proceso de venta con el cliente.

Muy usado para el aprendizaje de nuevos vendedores.

Observación,


entrenamiento en el

puesto de trabajo,



Director Comercial (muestra) -

Vendedor (muestra) -

Vendedor (aprende). Es más

frecuente con vendedores

nuevos y algunos antiguos los

evitan. Algunas veces entre

los mismos vendedores se

acompañan.

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento


energético.

Atención a clientes propios: Cuando fue vendedor, hizo

algunos clientes que ahora son sus amigos. Con ellos

comparte algunas veces sus almuerzos.

Dialogo, discusión

e interacción

Clientes.

Director Comercial (este

específicamente) - Cliente

Experiencia,

conocimiento

emocional y físico.

Charlas y talleres para nuevos vendedores: Espacios

en los que el director que es diestro en un tema, muestra

como hace las cosas.

Observación,

imitación, reunión,


Director Comercial (experto

en un tema) - Grupo de

nuevos vendedores (el

director con todo el grupo a la

vez)

Habilidades y

Know-how,

experiencias,


y energético.

Citas con clientes: Dice que una forma de aprender a

vender es "lanzándose al ruedo". Muy útil para que los

nuevos vendedores aprendan aunque sea el día a día de

Observación,

práctica, dialogo,

discusión e

Aunque se da en el día a día

de los vendedores, tiene

muchos flujos de

Conocimiento

emocional, físico,


169

la labor de los vendedores. interacción con

clientes.

conocimiento en especial

cuando los actores son:

Nuevos vendedores - clientes

y de rutinas.

Clínicas de ventas: Se organizan en su grupo de

vendedores o con nuevos vendedores de la oficina. El

como experto en determinados productos a través de la

clínica muestra como venderlos.

Observación,

dialogo, discusión,

imitación, práctica y

experimentación.

Director Comercial (que actúa

y observa) - Vendedor (Actúa

y observa) - Grupo de


Habilidades y

Know-how,

conocimiento físico,

conocimiento

energético y

rítmico.

Coaching: Explica que es una metodología en la que se

ha preparado para entrenar a su grupo de vendedores.

Ahí orienta, guía, forma y suelta a los vendedores. Se

manifiesta a través de las reuniones que tiene con los

vendedores.

Entrenamiento en

el puesto de

trabajo, reunión,


Director Comercial - Vendedor Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento


energético.

Dialogo diario con cada vendedor: El director intenta

hablar todos los días así sea por teléfono con cada

vendedor. De acuerdo el caso se puede compartir

conocimiento tácito. Ocasionalmente, almuerza con un

vendedor.

Dialogo y

discusión.

Director Comercial - Vendedor Know-how,

experiencia y

conocimiento

emocional.

Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en donde

se analizan cifras y se lanzan concursos. Así mismo, se

informa acerca de cambio de políticas o algo nuevo que

se esté generando dentro de la compañía. Generalmente

está presente el gerente de región e interviene. Se les

informa sobre las pólizas actuales. Se celebran también

los cumpleaños.

Reunión, dialogo y

discusión.

Director de Oficina - Todos

los Vendedores - Directores

Comerciales de la oficina

(todos a la vez). Incluye a la

gerencia regional cuando

participa de esta reunión.

Conocimiento

emocional, rítmico

y de rutinas.

170

Reunión semanal individual con cada vendedor: Cada

semana se reúne con cada uno de los vendedores para

hacer seguimiento y encontrar posibles oportunidades de

mejora. Ahí cada uno comparte lo que sabe de acuerdo a

casos específicos.

Reunión, dialogo y

discusión.

Director Comercial - Vendedor Habilidades y

Know-how,

experiencias y

conocimiento de

rutinas.

Reunión semanal con grupo de vendedores: Cada

semana se reúne con su grupo de vendedores (que es

todo antiguo) para hacer seguimiento y encontrar

posibles oportunidades de mejora. Siempre organiza una

actividad lúdica cuando no se hacen clínicas de ventas.

Se genera espacio para que se compartan experiencias

exitosas, prácticas de ventas y se hagan amigos porque

se da espacio para hablar de algunos temas personales.

Reunión, dialogo y

discusión.

Director Comercial - Grupo de

Vendedores (entre todos los

vendedores y el director al

mismo tiempo). Incluye a la

dirección de oficina cuando


Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


y de rutinas.

Reunión mensual con grupo de vendedores: Cuando

las reuniones semanales son a comienzo de mes, los

temas abordados tienen impacto para todo el mes.

Incluyen además desde el desayuno en la oficina por

falta de tiempo “hasta la parrilladas que unen con fiesta”.

Reunión, dialogo y

discusión.


Vendedores (entre todos los


mismo tiempo). Incluye a la

dirección de oficina cuando


Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


y de rutinas.

Reuniones casuales con la dirección de oficina: Se

dan de manera espontánea de acuerdo a las

necesidades de uno u otro. Por lo regular recibe ideas de

la dirección para solucionar sus problemas. Se pueden

dar dentro o fuera de la oficina. Muchas veces en los

almuerzos.

Reunión, dialogo y

discusión.

Director de Oficina - Director

Comercial

Habilidades, Know-

how, experiencias,

conocimiento


energético.

171

Reunión semanal de ventas: En esta se tocan temas de

impacto para toda la oficina así como de cambios que se

han realizado, de la situación actual, de planes de acción,

de incentivos, concursos, cifras, etc. Algunas veces se

realizan fuera de la oficina. Otras veces se comparten

experiencias de cosas que están dando buenos

resultados.

Reunión, dialogo y

discusión.


Directores Comerciales (entre

todos los Directores

Comerciales y el Director de

Oficina al mismo tiempo)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y de

rutinas.

Reunión mensual de calidad: Se habla de indicadores

de gestión de calidad, de temas de servicio, de acciones

de mejora en caso de malos resultados en indicadores.

(seguimiento a indicadores de servicio)

Reunión, dialogo y

discusión.



Director Administrativo (todos

a la misma vez)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,


y de rutinas.

Reuniones casuales con otros Directores

Comerciales: Se dan muy esporádicamente cuando se

deba hacer alguna actividad o proyecto entonces se

buscan los espacios y se generan reuniones y espacios

para ayudarse. Se dan también en el día a día acerca de

problemas o preocupaciones puntuales, que luego

podrían ser transmitidos a la directora de oficina. Por otro

lado, con ellos intenta hablar de temas diferentes a

trabajo durante los almuerzos.



Director Comercial - Director

Comercial (pueden ser solo 2

o un grupo más grande)

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y

rítmico.

Telemercadeo por parejas: Su grupo por parejas hace

telemercadeo se apoyan de acuerdo a las personas que

son fuertes en determinados ramos.

Observación,



Vendedor (muestra un ramo y

aprende de otro) - Vendedor

(muestra un ramo y aprende

de otro). En algunos casos el

Director Comercial muestra

como se hace.

Habilidades y

Know-how,

experiencias y

conocimiento

emocional.

172

6. Entrevista Personal - Oficina “C” - Director Comercial # 2

Oficina C Cargo

Director Comercial #

2

Personas a Cargo 25

Actividad

Prácticas que se

evidencian

Actores de la

Socialización

Conocimiento

Tácito Compartido

Acompañamiento: El director acompaña a un

vendedor a realizar el proceso de venta con el

cliente. Se da también charla informal en el trayecto

hacia o después del acompañamiento que se hace

retroalimentación. Este vendedor aprende de como

el director hace este proceso de venta con el cliente.

El hace la mayoría de la gestión de la venta. No

fomenta el acompañamiento entre vendedores.

Observación,


entrenamiento en el

puesto de trabajo,


interacción clientes.

Director Comercial


(aprende).

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


Clínicas de ventas: Se organizan especialmente en

su grupo de nuevos vendedores en las reuniones

semanales. El como experto en determinados

Observación,


discusión, práctica y


actúa y observa) -

Vendedor (Actúa y

Habilidades y Know-

how, conocimiento


Traspaso de cartera: Se da cuando un vendedor se

retira y deja su cartera de clientes (y por tanto su

conocimiento de los clientes) a otro.

Observación,

entrenamiento en el

puesto de trabajo,


discusión,

experimentación e

interacción con

clientes.

Vendedor que se retira -

Vendedor que recibe

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y de

rutinas.

173

productos a través de la clínica muestra como

venderlos.

experimentación. observa) - Grupo de



Coaching: Explica que es una metodología en la

que se ha preparado para entrenar a su grupo de

vendedores. Se manifiesta a través de las reuniones

que tiene con los vendedores. La usa especialmente

con los nuevos vendedores.

Entrenamiento en el

puesto de trabajo,

reunión, dialogo y

discusión.


Vendedor

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento


energético.

Dialogo diario con cada vendedor: El director

intenta hablar todos los días así sea por teléfono con

cada vendedor. Consulta acerca de sus gestiones y

soluciona inconvenientes. Se habla también de la

competencia. Ocasionalmente, almuerza con un

vendedor y se habla de trabajo o cosas personales.

Reunión (cuando es

presencial), dialogo y

discusión.


Vendedor

Know-how,

experiencia y

conocimiento


energético.

Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en

donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así

mismo, se informa acerca de cambio de políticas o

algo nuevo que se esté generando dentro de la

compañía. Generalmente está presente el gerente

de región e interviene. Se les informa sobre las

pólizas actuales. Se celebran también los

cumpleaños.

Reunión, dialogo y

discusión.


Todos los Vendedores -

Directores Comerciales de

la oficina (todos a la vez).

Incluye a la gerencia

regional cuando participa

de esta reunión.

Conocimiento


de rutinas.

Reunión "casi diaria" con nuevos vendedores:

Con los vendedores nuevos, la reunión cara a cara

es casi diaria y se le muestran temas como la forma

de hacer telemercadeo. También se evalúan

clientes. También se pueden dar los

Observación,


dialogo, discusión y

práctica.


Vendedor

Habilidades y Know-

how, experiencias y

conocimiento

emocional y rítmico.

174

acompañamientos.

Reunión semanal con grupo de vendedores

antiguos: Cada semana se reúne con su grupo de

vendedores antiguos para hacer seguimiento y

encontrar posibles oportunidades de mejora. Se

genera espacio para que se compartan experiencias

exitosas, prácticas de ventas.

Reunión, dialogo y

discusión.


Grupo de Vendedores

(entre todos los


mismo tiempo). Incluye a



reunión.

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


de rutinas.

Reunión semanal con grupo de vendedores

nuevos: Cada semana se reúne con su grupo de

nuevos vendedores para hacer seguimiento y

encontrar posibles oportunidades de mejora. Se

tocan temas de mejores prácticas de ventas y se

hacen clínicas de ventas para que observen,

experimenten e imiten las gestiones a realizar en

momentos de venta. Finalmente reciben una

retroalimentación. Agrega que no hay mucha

interacción entre nuevos y antiguos vendedores.

Reunión, dialogo y

discusión.


Grupo de Vendedores

(entre todos los





reunión.

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


de rutinas.

Reunión mensual con grupo de vendedores:

Cuando las reuniones semanales son a comienzo de

mes, los temas abordados tienen impacto mensual.

Se hace la evaluación del mes anterior y se

presentan las metas para siguiente y los cambios en

políticas de existir. Esto pasa en la reunión con

Reunión, dialogo y

discusión.


Grupo de Vendedores

(entre todos los




Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


de rutinas.

175

antiguos y nuevos vendedores. cuando participa de esta

reunión.

Reuniones en el día a día con la dirección de

oficina: Explica que tiene interacción permanente en

el día a día de la oficina y que le ayuda a gestionar

sus dudas y problemas.

Reunión, dialogo y

discusión.


Director Comercial

Habilidades, Know-

how, experiencias,

conocimiento


energético.

Reunión semanal de ventas: En esta se tocan

temas de impacto para toda la oficina así como de

cambios que se han realizado, de la situación actual,

de planes de acción, incentivos, concursos, cifras,

etc. Algunas veces se realizan fuera de la oficina.

Otras veces se comparten experiencias de cosas

que están dando buenos resultados.

Reunión, dialogo y

discusión.



(entre todos los Directores

Comerciales y el Director

de Oficina al mismo

tiempo)

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y de

rutinas.

Reuniones casuales con otros Directores

Comerciales: Se dan muy esporádicamente por

falta de tiempo. Se buscan los espacios y se

generan reuniones y espacios para ayudarse cuando

se deba hacer alguna actividad o proyecto. Suelen

tomar el almuerzo juntos en los que hablan de lo que

les ha pasado, de casos particulares o de

problemas, de buenos negocios que se realizaron,

de casos particulares de vendedores o experiencias

con vendedores.




Director Comercial

(pueden ser solo 2 o un

grupo más grande)

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


176

Reuniones esporádicas de integración con

equipo de ventas: Algunas veces por ocasión de

fechas especiales, organiza encuentros sociales que

incluso pueden ser en su casa. Es una reunión

sencilla como unas onces o un desayuno.

Reunión, dialogo y

discusión.


Grupo de Vendedores

(entre los vendedores y el

director al mismo tiempo)

Experiencias,

conocimiento

emocional, físico,


Reuniones esporádicas de integración con

directora de oficina: Algunas veces la dirección de

oficina, organiza encuentros sociales con los

Directores Comerciales que incluso pueden ser en

su casa y que invita a sus parejas.

Reunión, dialogo y

discusión.



(entre los Directores

Comerciales y el Director

de Oficina al mismo

tiempo)

Experiencias,

conocimiento

emocional, físico,


Visita semanal a vendedores que son agencia:

Una vez a la semana visita a sus vendedores que

son agencias para hacer seguimiento. Funciona

igual que la reunión con vendedores antiguos solo

que es con cada agencia en las instalaciones de la

agencia.

Reunión, dialogo y

discusión.


Personal Agencia

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


de rutinas.

Traspaso de cartera: Cuando un vendedor se retira

y deja su cartera de clientes (y por tanto su

conocimiento de los clientes) a otro. Dice que la

venta de cartera no es una práctica común.

Observación,

entrenamiento en el

puesto de trabajo,


discusión,

experimentación e

interacción con

clientes.


Vendedor que recibe

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,

energético y de

rutinas.

178

Anexo E. Formato Focus Groups

Focus Group

Recomendaciones generales para los entrevistadores:

Evitar ambigüedad: No confundir las cosas para disimular falta de K.

Evitar la intimidación.

Evitar el ejercicio de la autoridad: No intente, dado su rol en la charla darle

un tono diferente al deseado.

Evitar un final prematuro: Si tienen más que hablar sobre determinado

tema, en la medida de lo posible deje que pase.

Sea metódico: relacione lo actual con temas anteriores.

Incite a los demás a participar.

Controlar a las personas que tienden a dominar el grupo.

Guión:

Hola a todos, muy buenos (as) (días / tardes / noches) y muchas gracias por estar

acá. Nosotros somos Juan Camilo Agudelo y César Hoyos. Estamos aquí reunidos

para hablar acerca de la SOCIALIZACION DE CONOCIMIENTO (el cual

profundizaremos más adelante).

Queremos resaltar que somos estudiantes de la Universidad Javeriana y estamos

elaborando nuestro trabajo de grado en esta compañía aseguradora. Para el

desarrollo de nuestra investigación, vamos a realizar este Focus Group en donde

vamos a charla una hora aproximadamente.

Nuestro trabajo consiste en hablar con ustedes y tratar de averiguar que practicas

de socialización de conocimiento existen al interior de la oficina. Por lo tanto, por

179

favor siéntanse libres de conversar y discutir sus ideas abiertamente. No hay

preguntas o respuestas incorrectas, y todos sus comentarios serán bien

apreciados y recibidos.

Queremos entender y evaluar las ideas de cada uno de ustedes. Sería muy difícil

hablar, escucharlos a ustedes y tomar notas a la vez, por lo tanto estamos

grabando esta sesión; es entonces importante que por favor hablen fuerte y

claramente. Además, cuando nosotros estemos escuchando esta sesión, a fin de

no confundirnos, apreciaríamos mucho que hablen de a uno a la vez. No hablen

varias personas al mismo tiempo y, además, cuando alguno de ustedes este

diciendo algo, por favor escuchen a ver si pueden añadir algo o hacer algún

comentario adicional.

Antes de continuar, queremos conocerlos a ustedes por lo que les pedimos el

favor de que cada uno se presente brevemente (Nombre, Cargo, Tiempo

aproximado en la compañía…) y coloquen su nombre en la escarapela para

facilitar la comunicación. Les pedimos también el favor de tener presente las

sugerencias que se encuentran al respaldo de la misma.

Preguntas operativas:

¿Se conocen entre ustedes?

¿Saben ustedes que es un Focus Group y como es su dinámica? Dejar que

respondan y redondear respuestas. En caso que no sepan explicar que es

una sesión de grupo con moderador, que sirve para un estudio de tipo

cualitativo para conocer las características y las opiniones de cierto grupo

de personas.

180

Aclaración teórica:

Entones el tema del que vamos a hablar, es “socialización de

conocimiento”, que es el compartir de conocimiento tácito. La socialización

de conocimiento consiste en compartir el conocimiento tácito entre los

individuos, mediante la dedicación de tiempo, las actividades y el trabajo

activo en conjunto en la resolución de problemas (Endres, Endres,

Chowdhury y Alam – Journal of Knowledge Management. Vol. 11 N° 3,

2007).

La socialización es el proceso de creación de conocimiento tácito a través

de la experiencia compartida (Nonaka, Byosiere, Boruki y Konno, 1994).

La socialización es el proceso de conversión del conocimiento tácito nuevo

a través de experiencias compartidas.

Tenga presente que la definición de conocimiento no es lo relevante,

aunque si preguntan es “Creencia cierta y justificada”.

¿Saben ustedes la diferencia entre conocimiento tácito y conocimiento

explícito? ¿Qué es algo tácito y que es algo explícito?

Tácito: que no se percibe Explícito: Se expresa libre y claramente. Lo que

importa es que diferencien el K tácito del explícito.

Ejemplos de K tácito son: Habilidades y know-how, Cuidado, amor

confianza, seguridad, Energía, pasión, tensión, rutinas, cultura.

Ejemplos de K explícito son: Concepto de producto, Diseño, Valor de

marca, Documentos, especificaciones, patentes y licencias.

Si yo les digo por ejemplo: los manuales, ¿eso es K tácito o explícito? Y

¿las destrezas?

181

Preguntas centrales:

En que espacios comparte lo que sabe con:

Compañeros de grupo y demás de la oficina ¿Se agrupan entre ustedes

para hacer acompañamientos por iniciativa propia?

Su Director Comercial y demás directores de la oficina

¿Tienen espacios para compartir experiencias laborales entre ustedes?

¿Como comparten sus vivencias o experiencias con sus compañeros de

trabajo o grupo?

¿Cómo y cuando se da? ¿Por cual medio? ¿Con que frecuencia?

¿Qué reuniones tienen ustedes normalmente? ¿Quiénes participan? ¿Qué

temas se tratan en estas?

¿Que espacios informales tiene usted con los mencionados anteriormente?

Y con los siguientes:

Director de Oficina

Demás oficinas

Sede central ¿Creen ustedes que sus opiniones y experiencias son

valoradas antes de sacar un nuevo producto o servicio? ¿Por qué

considera eso? ¿Cómo es el proceso?

¿Cómo se desarrolla su interacción con el cliente? ¿Cuándo comparte

conocimiento tácito con ellos? ¿cómo genera confianza con el cliente?

182

¿Cómo aprende un asesor a vender? (Coaching, mentoring,

acompañamiento, “padrinos”) Pregunte el caso actual de vendedores

relativamente nuevos.

¿Dentro de su rutina de trabajo tiene destinado algún tiempo para discutir

con sus compañeros de trabajo sobre mejoras o nuevas prácticas de

ventas que de cierta manera le ayuden con su desempeño? (ya sabemos

de las clínicas de ventas, pero ¿en que otro espacio mejoran las

habilidades de ventas?)

¿Qué prácticas de socialización de conocimiento son las que se presentan

en e día a día de su labor? De estas ¿Cuál es la mas útil para mejorar el

conocimiento?

¿Para usted cual es la práctica de socialización más importante?

¿Tiene algo por agregar en torno a la socialización? ¿Alguna práctica que

no hayamos mencionado?

Preguntas para hacer en caso que considere que las respuestas a las anteriores

no cubren todas las prácticas de socialización:

¿En reuniones entre compañeros y amigos, cuando se habla de temas de

ventas, son realmente importantes y valiosas para usted? ¿Porque si?

¿Porque no?

¿Discuten constantemente experiencias laborales con sus compañeros?

¿Considera que sus conocimientos se amplían significativamente al saber

de ellos?

¿Creen ustedes que la empresa fomenta espacios para la comunicación y

solución de problemas de manera informal? Ej. Almuerzos de trabajo

183



¿Cómo se da?


De esta manera damos por terminada nuestra sesión acerca de la socialización de

conocimiento. Muchas Gracias por su ayuda por su tiempo y sus opiniones nos

han servido de mucha ayuda para nuestra investigación que más adelante en una

ocasión se las haremos saber.

Cerrar la sesión, despedirse y dar las gracias por la participación y ayuda.

184

Anexo F. Matrices de Resultados de Focus Groups Realizados.

1. Focus Group oficina “A”

Cargo Vendedores Oficina A

Asistentes 8

Actividad Prácticas que

se evidencian

Actores de la

Socialización

Conocimiento

Tácito Compartido

Reuniones casuales en las oficinas de los Directores: Son

espacios donde los vendedores aclaran dudas, realizan

cotizaciones y hablan sobre productos junto con sus directores.

Tienen un carácter informal y se tratan igualmente problemas o

inconvenientes del día a día para encontrarles una posible

solución.

Reunión,

discusión y

dialogo.


Vendedor

Know How,

Habilidades y

experiencia.

Conocimiento


energético.

Acompañamientos con directores y entre vendedores: El

director acompaña a un vendedor a realizar el proceso de

venta con el cliente. Se da también charla informal en el

trayecto hacia o después del acompañamiento que se hace

retroalimentación (especialmente en los nuevos). Es un

espacio igual de importante para los antiguos (es un soporte).

Reconocen que es una muy importante manera de aprender a

vender y reforzar conocimientos. El acompañamiento también

Observación,

imitación,

práctica,

entrenamiento

en el puesto de

trabajo, dialogo,

discusión e

interacción


Vendedor (enseña) -

Vendedor (aprende)

Know How,

Habilidades y

experiencia.

Conocimiento

emocional, físico,

rítmico y energético.

185

se da entre los vendedores. clientes

Programa de apadrinamiento: Es una estrategia utilizada por

uno de los Directores Comerciales que consiste en que un

vendedor nuevo es apadrinado por un vendedor antiguo pues

éste tiene un conocimiento mayor sobre ventas, productos y

clientes. Se tiene una comunicación cara a cara o vía

telefónica con el padrino.

Observación,

imitación,

práctica,

entrenamiento

en el puesto de

trabajo, dialogo,

discusión e

interacción

clientes

Vendedor (padrino) -

Vendedor

Know How,

Habilidades y

experiencia.

Conocimiento

emocional, físico, y

energético.

Reuniones casuales entre vendedores: Se da en los pasillos

del la oficina y en el día a día de los vendedores. Es un

espacio informal en donde se dan consejos, sin importar la

antigüedad y la experiencia.

Imitación,

reunión, dialogo

y discusión.

Vendedor - Vendedor

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

emocional, físico,


Reuniones de ventas con Directores Comerciales: Se da

semanalmente y se mira el desempeño, las estrategias y los

negocios que se han cerrado y que han sido buenos. Solo lo

Reunión, dialogo

y discusión.


Grupo de

Vendedores.

Habilidades y Know-

how, experiencia,

conocimiento

186

hacen algunos directores. emocional, físico,


de rutinas.

Clínicas de ventas: Son un buen refuerzo pues sirven para

corregir falencias y actualizar a los vendedores en la nuevas

técnicas de ventas. Se da tanto para vendedores nuevos como

antiguos. Dirigida por el Director Comercial.

Observación,

imitación,

dialogo,

discusión,

práctica y

experimentación.

Director Comercial

(que actúa y observa)

- Vendedor (Actúa y

observa) - Grupo de


Habilidades y Know-

how, conocimiento



Citas con clientes: Es el trabajo del vendedor, se da

diariamente y si bien antes había que romper el hielo en la

conversación, hoy en día deben mostrarle una necesidad.

Llevan una relación de amistad con el cliente la cual van

cultivando con el paso del tiempo.

Observación,

práctica, dialogo,

discusión e

interacción con

clientes.

Vendedor - Cliente

Experiencia, Know

How, conocimiento

emocional, físico,


de rutinas.

Integraciones: Son espacios que realiza la empresa, la oficina

o los mismos vendedores; puede ser una asado un almuerzo o

un paseo para compartir. Se trata de no tocar el tema del

trabajo pero es inevitable no hacerlo.

Dialogo,

discusión y

reunión.

Grupo de Vendedores

- Directores -

Gerentes

Conocimiento físico,

emocional y

energético

187

Entrenamiento especial a nuevos vendedores: Es un

programa de permanente seguimiento entre vendedores y

Directores Comerciales donde se reúnen todos los días

durante 21 días. Se tratan diferentes temas, se elaboran

estrategias, se comparten experiencias, se presentan

productos, se dan estímulos y se llevan registros.

Observación,

imitación,

práctica,

entrenamiento

en el puesto de

trabajo, dialogo,

discusión e

interacción

clientes


Vendedor

Know How,

Habilidades y

experiencia.

Conocimiento

emocional, físico,

rítmico y energético.

Plenarias: Es una reunión mensual donde se analiza el cierre

desde la perspectiva de las cifras y las estadísticas. Se miran

que grupos de ventas van por buen camino y se dan

informaciones generales acerca de cambios internos o políticas

de la compañía.

Reunión, dialogo

y discusión.


Todos los Vendedores

- Directores

Comerciales de la

oficina (todos a la

vez).

Conocimiento


de rutinas.

Lanzamiento de Producto: Son reuniones formales (cocteles)

que organiza la compañía cuando se va a lanzar un nuevo

producto; se realiza una presentación detallada. Normalmente

comparten los vendedores entre sí, pues asiste gente de las

diferentes oficinas de la compañía. Posteriormente los

vendedores son capacitados en este producto para que

Reunión,

discusión y

dialogo

Gerentes - Directores

- Vendedores

Conocimiento físico,

emocional y

energético

188

puedan salir a venderlo.

189

2. Focus Group oficina “B”

Oficina B Cargo Vendedores

Personas que asistieron 7

Actividad

Prácticas que se


Conocimiento

Tácito

Compartido

Acompañamiento: El director acompaña a un

vendedor a realizar el proceso de venta con el

cliente. Se da también charla informal en el trayecto

hacia o después del acompañamiento que se hace

retroalimentación (especialmente en los nuevos). Los

vendedores antiguos hacen acompañamientos

especialmente para dar confianza o porque olvidan

cosas. Existe camaradería entre vendedores de un

mismo grupo y se generan acompañamientos entre

vendedores. Reconocen que es una muy importante

manera de aprender a vender.

Observación,

imitación,

práctica,

entrenamiento en

el puesto de

trabajo, dialogo,

discusión e

interacción

clientes.

Director Comercial (muestra) -

Vendedor (muestra) - Vendedor

(aprende). Es más frecuente con

vendedores nuevos y algunos

antiguos los evitan. Algunas

veces entre los mismos

vendedores se acompañan.

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,

físico,

energético y

rítmico.

Almuerzo casual en la oficina: Explican que

cuando deben organizar en la oficina en el comedor

que hay para tal fin, se da un espacio divertido en el

que incluso se comparten los platos. Esto se da con

quien sea que esté ahí en determinado momento.

Reunión,

discusión y

dialogo.

Quienes están en el comedor en

determinado momento. (personal

administrativo de la oficina,

Directores Comerciales, o demás

vendedores)

Conocimiento

emocional,

físico y

energético.

Capacitaciones: Explican que algunas veces se

organizan capacitaciones por directores de la misma

oficina (diferentes al área de capacitación de la

Observación,


dialogo y


Vendedores

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

190

compañía) en la que ellos además de compartir las

bases de unos productos, explican sus propios

métodos y hacen capacitaciones "dinámicas".

discusión. conocimiento

físico y

energético.

Citas con clientes: Son el día a día de su labor y

como creen que se aprende a vender dicen "sino se

practica se olvida". Explican que lo primero que se

debe hacer es romper el hielo, conocerse, aunque

que el cliente tenga la necesidad es una ventaja para

facilitar el acercamiento. Explican que se debe entrar

en confianza. Mientras unas personas son amigos de

sus clientes en sus reuniones como amigos les

cuenta las bondades de los productos otros venden

basándose en referidos y otros en frío aunque no es

excluyente. Los clientes algunas veces hacen

sugerencias a los productos y en algunos casos se lo

cuenta al director.

Observación,

práctica, dialogo,

discusión e

interacción con

clientes.

Vendedor - Cliente

Conocimiento

emocional,

físico,

energético,

rítmico y de

rutinas.

Clínicas de ventas: Se organizan para los nuevos

vendedores únicamente.

Observación,

imitación,

práctica, dialogo,

discusión y

experimentación.

Director Comercial (que actúa y

observa) - Vendedor (Actúa y

observa) - Grupo de vendedores

(observa)

Habilidades y

Know-how,

conocimiento

físico,

conocimiento

energético y

rítmico.

191

Interacción con el Director Comercial: Se dan

reuniones con el Director Comercial y se tocan temas

puntuales y se retroalimenta. Algunos vendedores

las tienen frecuentes otros no y a algunos les gustan

a otros no. Es frecuenta la comunicación telefónica

con el Director Comercial. Ellos buscan al director

especialmente para pedir ayuda. Algunos dicen ser

amigos de sus directores.

Reunión (cuando

es presencial),

dialogo y

discusión.


Habilidades y

Know-how,

experiencias y

conocimiento

emocional,

físico y

energético.

Interacción con Directores Comerciales

diferentes a su jefe: Se da de manera informal

conforme temas específicos o cuando el Director

Comercial que es jefe del vendedor no está. Ahí se

solicita ayuda a otro director. Intentan que no sea

muy frecuente porque muchas veces están

ocupados.

Dialogo y

discusión.

Director Comercial (que no es

jefe) - Vendedor

Habilidades y

Know-how,

experiencias y

conocimiento

emocional,

físico y

energético.

Interacción con la oficina principal: Se presenta

cuando tienen problemas para sacar adelante un

negocio o para solucionar problemas de clientes

actuales. Se contactan con la parte técnica e incluso

con altos directivos dependiendo la importancia del

negocio.

Dialogo y

discusión.

Personal sede principal -

Vendedor

Experiencias y

conocimiento

energético.

192

Interacción casual entre vendedores: En la misma

oficina puede ocurrir cuando se encuentran por

casualidad. Ahí se dan espacios en los que se piden

ayuda entre ellos mismos, se dan sugerencias, se

cuentan casos particulares de clientes o como les

está yendo. Explican que así se aprenden muy

importantes tips de venta. Quién pasa más tiempo en

la oficina, tiene mayores posibilidades de encontrarse

casualmente con los nuevos vendedores e

interactuar con ellos aunque sea una conversación

corta. Por otro lado cuando entre ellos se conocen,

se llaman para pedirse consejos.

Imitación, dialogo

y discusión. Vendedor - Vendedor

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,

físico,

energético y

rítmico.

Plenaria: Reunión mensual en la que participa toda

la oficina y se hacen algunas presentaciones de

interés tanto para nuevos como antiguos. Explican

que muchas veces están cansados y pierden

oportunidades de interacción. Actualmente, no se

presentan nuevos y antiguos en estas reuniones lo

que no fomenta la interacción.

Reunión, dialogo

y discusión.

Director de Oficina - Todos los

Vendedores - Directores

Comerciales de la oficina (todos

a la vez).

Conocimiento

emocional,

rítmico y de

rutinas.

Reunión semanal con su Director Comercial y el

grupo de vendedores: En estas reuniones se hace

seguimiento, pero es rápido y los temas que se tratan

son muy concretos. Se habla brevemente de como

les ha ido. En estas reuniones no se mezclan nuevos

y antiguos vendedores.

Reunión, dialogo

y discusión.


Vendedores (entre nuevos

vendedores y el director y

antiguos vendedores y el

director).

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,

físico,

energético,

rítmico y de

193

rutinas.

Reunión mensual con su Director Comercial y el

grupo de vendedores: Esta reunión es una misma

reunión semanal pero es la de comienzo de mes.

Tiene impacto mensual y es más profunda que la

semanal, se mira con más detalle. En estas

reuniones no se mezclan nuevos y antiguos

vendedores.

Reunión, dialogo

y discusión.





director).

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,

físico,

energético,

rítmico y de

rutinas.

Reuniones semanales con elementos

integradores: Algunos Directores Comerciales

organizan sus reuniones semanales con elementos

como alimentos. Se hace seguimiento, aunque temas

como el fomentar la venta de algunos productos

específicos se tratan de acuerdo a la necesidad.

Mientras en el grupo de un director ocurren 2 veces

al mes como un desayuno, en otros ocurre solo en la

reunión mensual. Al respecto explican que solían ser

mas frecuentes y que incluso antes se hacían

pequeños concursos internos de ventas, e

integraciones de gastos compartidos.

Reunión, dialogo

y discusión.





director).

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,

físico,

energético,

rítmico y de

rutinas.

194

Reuniones generales de integración: Explican que

el año pasado se organizó de manera atípica una

fiesta que integró a todos los vendedores y que fue

un excelente espacio para compartir con las

personas de las otras oficinas como un solo grupo.

Reunión,

discusión y

dialogo.

Grupos de ventas de la empresa.

Experiencias,

conocimiento

emocional,

físico,

energético y

rítmico.

Traspaso de cartera: Cuando un vendedor se retira

y deja su cartera de clientes (y por tanto su

conocimiento de los clientes) a otro. Dicen que lo

planean hacer con familiares. Algunos clientes han

expresado que en caso de cambiarse de compañía,

ellos se cambian también.

Observación,

entrenamiento en

el puesto de

trabajo, imitación,

dialogo,

discusión,

experimentación

e interacción con

clientes.


Vendedor que recibe

Habilidades y

Know-how,

experiencia,

conocimiento

emocional,

físico,

energético y de

rutinas.

195

3. Focus Group oficina “C”

A este Focus Group, asistieron personas que vendían diferentes productos, de diferentes edades y con tiempo de experiencia en la compañía de entre 9 meses y 30 años.

Oficina C Cargo Vendedores

Personas que asistieron 10


Actores de la Socialización


Acompañamiento: El director o un vendedor experto acompañan a un vendedor a realizar el proceso de venta con el cliente. Unos explican que entre ellos no es raro que se acompañen y los vendedores nuevos que tienen amigos antiguos los han solicitado, otros expresan que no suelen acompañarse. De cualquier forma, los nuevos integrantes reciben mucho acompañamiento que sirve para identifiquen fortalezas y oportunidades de mejora. Algunos antiguos reconocen que les gustan los acompañamientos. Se aprenden tips de venta muy importante de la observación que se da en los acompañamientos. Concluyen así que son un procedimiento muy eficaz para aprender a vender.


Director Comercial (muestra) - Vendedor (muestra) - Vendedor (aprende).


Clínicas de ventas: Se organizan para los nuevos vendedores únicamente.

Observación, imitación, práctica y experimentación.



196

Interacción casual entre vendedores: En la misma oficina puede ocurrir cuando se encuentran por casualidad. En especial a los nuevos vendedores en espacios del día a día cuando por ejemplo está realizando cotizaciones en las salas de cómputo y de repente comienzan a hablar con los demás vendedores y se dan consejos. Explican que así se aprenden muy importantes tips de venta, dan consejos, maneras de cómo llevar los negocios o qué tipo de estrategias debería seguir el dueño del negocio. . La competencia o algunos negocios puntuales son otros temas que se tratan en estas reuniones. Por otro lado cuando entre ellos se conocen, se llaman para pedirse consejos. Los vendedores dicen que es importante la interacción entre nuevos y antiguos pero luego de un tiempo cuando estos nuevos ya conozcan un poco más de la empresa y sus productos.

Imitación, reunión, dialogo y discusión.

Vendedor - Vendedor


Interacción con clientes: Son el día a día de su labor y coinciden todos que la práctica y la observación son los elementos básicos que en el día a día le permite aprender a los vendedores cada vez más. Siempre existe un temor al tratar directamente con los clientes pero gracias a la práctica y a medida que se tiene una mayor relación con ellos, el vendedor va generando una experiencia cada vez más significativa. Algunos de ellos hacen las citas en frío por medio del telemercadeo y otros solo venden con referidos. Algunos clientes conocedores de la competencia traen el tema en el momento de la cita. Algunos vendedores tienen excelentes relaciones con sus clientes y son llamados por ellos (lo que no es usual en los seguros). Cuando tienen sugerencias de clientes, las pasan a los Directores Comerciales o de oficina pero que toma tiempo y


Vendedor - Cliente

Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.

197

debe ser repetitivo para que sean aplicadas.

Interacción con el Director Comercial: Se dan reuniones con el Director Comercial y se tocan temas puntuales y se retroalimenta. De ellos aprenden mucho especialmente los nuevos vendedores quienes piden auxilio, en el momento que tienen problemas con algún cliente (y determinado producto). Entre los temas que se tratan está la competencia.




Capacitaciones: En estos espacios es donde las personas que más saben de los productos (por lo regular los directores) comparten lo que saben y las personas que poco conocimiento del tema tienen pueden aprender acerca de ellos. Es un lugar donde se genera discusión y se comparten experiencias. Explican que algunas veces en las capacitaciones se genera discusión acerca de la competencia.

Observación, imitación, reunión, dialogo y discusión.

Directores Comerciales - Vendedores


Interacción con Directores Comerciales diferentes a su jefe: Se da de manera informal conforme temas específicos o cuando el Director Comercial que es jefe del vendedor no está. Ahí se solicita ayuda a otro director. Se da gracias al buen ambiente de trabajo.

Dialogo y discusión.

Director Comercial (que no es jefe) - Vendedor


198

Interacción con otras oficinas: Escasamente se relacionan con otras oficinas, pero que ha pasado en fiestas o lanzamientos de productos.


Grupos de ventas de la empresa.


Interacción con la oficina principal: Se presenta cuando tienen problemas para sacar adelante un negocio o para solucionar problemas de clientes actuales. Se contactan con la parte técnica e incluso con altos directivos dependiendo la importancia del negocio.

Dialogo y discusión.

Personal sede principal - Vendedor

Experiencias y conocimiento energético.

Plenaria: Reunión mensual en la que participa toda la oficina y se hacen algunas presentaciones de interés tanto para nuevos como antiguos. Las experiencias de los vendedores antiguos generalmente se comparten y se dan durante la plenaria, a través de los inconvenientes o problemas que han tenido algunos vendedores; estos temas son tratados al final de la plenaria en caso de ser, aunque otros vendedores dicen que esto ya no es muy frecuente. En estas reuniones se celebran las fechas especiales.


Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez).

Conocimiento emocional, energético, rítmico y de rutinas.

Reuniones ocasionales de integración: Algunos grupos con su director organizan cumpleaños un desayuno o un almuerzo y algunos paseos en los cuales no hablan mucho de trabajo. Resaltan lo divertida que fue una fiesta de navidad que integró todas las oficinas.


Directores - Grupo de Vendedores. (Grupos de ventas de la empresa en fiestas de integración generales).


Reunión semanal con su Director Comercial y el grupo de vendedores: hablan de todo: ¿Cómo van? ¿Qué les hace falta? ¿Qué necesitan? Se ayudan entre todos, se preguntan ¿Cómo se hace una cosa u otra? y se ayudan entre sí. En estos espacios se dan consejos, se resuelven inquietudes; se enseñan como llevan las ventas.


Director Comercial - Grupo de Vendedores


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Traspaso de cartera: Cuando un vendedor se retira y deja su cartera de clientes (y por tanto su conocimiento de los clientes) a otro. Dicen que lo planean hacer con familiares (algunos ya lo están haciendo).

Observación, entrenamiento en el puesto de trabajo, imitación, dialogo, discusión, experimentación e interacción con clientes.

Vendedor que se retira - Vendedor que recibe


Telemercadeo en grupo: Algunas personas hacen telemercadeo (incluso desde su casa) juntos, dicen que les resulta mejor trabajar en equipo porque algunas personas son fuertes en algunos productos.

Observación, discusión, dialogo, reunión, imitación y práctica.

Vendedor - Vendedor

Habilidades y Know-how, experiencias, conocimiento emocional y rítmico.

Anexo G. Revista Convención de Ventas 2008. Convención de ventas Aseguradora Solidaria.

Esta es una revista que informa de la segunda convención de ventas de la

200

Empresa Aseguradora Solidaria.

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