Análisis Comparativo de Prácticas de Comunicación en ...

Facultad de Ciencias de la Comunicación

Análisis Comparativo de Prácticas de Comunicación en Mipymes Familiares en Puebla

Tesis para obtener el título deMaestra en Comunicación Estratégica

PresentaLAP. Montserrat Sánchez Moreno

AsesorMtro. Adriel Patrón Ponce

H. Puebla de Z. Enero 2018

AGRADECIMIENTOS

Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología por haber sido beneficiada con la beca para realizar

mis estudios de posgrado.

Al Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Puebla por haber sido beneficiada con la Beca-

Tesis, para la realización y término de ésta tesis.

A mi Director de tesis, el Mtro. Adriel Patrón Ponce por su importante orientación y ser el guía en

la realización de esta investigación.

A la Dra. Anayuri Güemes Cruz y al Mtro. Albano Torres Gómez por todo su apoyo y asesoría

durante el desarrollo y para finalizar la tesis.

A los Empresarios de las Mipymes familiares que participaron en este estudio.

A mis hijas por su paciencia y amor brindado.

A mi esposo, mi mamá, mi hermana y mis suegros, por su invaluable apoyo, para poder realizar y

culminar la maestría.

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 5 CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7 1.1 ANTECEDENTES 7 1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 12

1.3.1 PREGUNTA GENERAL 12 1.3.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS 13

1.4 OBJETIVOS 13 1.4.1 OBJETIVO GENERAL 13 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13

1.5 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN 14 1.6 JUSTIFICACIÓN 14 1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES 16

1.7.1 ALCANCES 16 1.7.2 LIMITACIONES 16

1.8 PERPECTIVA TEÓRICA 17 1.9 PERSPECTIVA METODOLÓGICA 18 CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL 19 2.1 LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL ENTORNO MEXICANO 19 2.2 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES 22 2.3 LA EMPRESA FAMILIAR 25 2.4 PARTICIPACIÓN DE LOS DIRECTIVOS 28 2.5 PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES 30 2.6 COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES 35 2.7 MIPYMES FAMILIARES ESTUDIADAS 38 CAPITULO III. MARCO TEÓRICO 46 3.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS 46 3.2 LA ORGANIZACIÓN Y TEORÍA DE SISTEMAS 53 3.3 COMUNICACIÓN 59 3.4 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 63 3.5 COMUNICACIÓN INTERNA 68

2) COMUNICACIÓN INFORMAL 70 CAPÍTULO IV. MARCO METODOLÓGICO 75 4.1 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 75 4.2 TIPO DE ESTUDIO 76 4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 77 4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 79 CAPITULO V. RESULTADOS 82 5.1 ANÁLISIS POR UNIDAD DE NEGOCIO 82 5.1 ANÁLISIS COMPARATIVO POR DIMENSIÓN 102 CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 129 6.1 ANÁLISIS COMPARATIVO 129 6.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS EN CADA PRÁCTICA DE COMUNICACIÓN 134 6.3 RECOMENDACIONES 135 BIBLIOGRAFÍA 137

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INDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS TABLA 1. PROBLEMATICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES 8 TABLA 2. PERSPECTIVAS TEÓRICAS 17 TABLA 3.ESTRATIFICACIÓN DE LAS MIPYMES 20 TABLA 4. CONCEPTOS DE EMPRESA FAMILIAR 27 TABLA 5. EMPRESAS FAMILIARES 39 TABLA 6. EMPRESAS FAMILIARES 40 TABLA 7. SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA 55 TABLA 8. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN 62 TABLA 9. SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA 74 TABLA 10. RESULTADOS HOTEL COLONIAL DE PUEBLA 82 GRÁFICO 1. RESULTADOS HOTEL COLONIAL DE PUEBLA 85 TABLA 11. RESULTADOS HOTEL HILFER 86 GRÁFICO 2. RESULTADOS HOTEL HILFER 89 TABLA 12. RESULTADOS CARNITAS ELY 90 GRÁFICO 3. RESULTADOS CARNITAS ELY 93 TABLA 13. RESULTADOS COLEGIO NACIONAL 94 GRÁFICO 4. RESULTADOS COLEGIO NACIONAL 97 TABLA 14. RESULTADOS COMERCIALIZADORA DE MÁRMOLES PASDUR, S.A. DE C.V. 98 GRÁFICO 5. RESULTADOS COMERCIALIZADORA DE MÁRMOLES PASDUR, S.A. DE C.V. 101 GRÁFICO 6. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN PERSONALIDAD CORPORATIVA, PREGUNTA 1 103 GRÁFICO 7. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN PERSONALIDAD CORPORATIVA, PREGUNTA 2 104 GRÁFICO 8. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN PERSONALIDAD CORPORATIVA, PREGUNTA 3 105 GRÁFICO 9. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN IDENTIDAD CORPORATIVA, PREGUNTA 4 107 GRÁFICO 10. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN IDENTIDAD CORPORATIVA, PREGUNTA 5 108 GRÁFICO 11. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN IDENTIDAD CORPORATIVA, PREGUNTA 6 109 GRÁFICO 12. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN CULTURA CORPORATIVA, PREGUNTA 7 111 GRÁFICO 13. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN CULTURA CORPORATIVA, PREGUNTA 8 112 GRÁFICO 14. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN VÍNCULO INSTITUCIONAL, PREGUNTA 9 114 GRÁFICO 15. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN VÍNCULO INSTITUCIONAL, PREGUNTA 10 115 GRÁFICO 16. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN VÍNCULO INSTITUCIONAL, PREGUNTA 11 116 GRÁFICO 17. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN COMUNICACIÓN, PREGUNTA 12 118 GRÁFICO 18. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN COMUNICACIÓN, PREGUNTA 13 119 GRÁFICO 19. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN COMUNICACIÓN, PREGUNTA 14 120 GRÁFICO 20. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN IMAGEN, PREGUNTA 15 122 GRÁFICO 21. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN IMAGEN, PREGUNTA 16 123

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INTRODUCCIÓN

En México, el núcleo familiar juega un papel muy importante en la vida de las personas; sus

relaciones personales, sociales y económicas no solo se acota a los padres e hijos, sino que

también se extiende a primos, tíos, abuelos y nietos. Estas relaciones también se trasladan a las

empresas familiares, donde la participación dentro de la organización se integra por diferentes

miembros y generaciones. La búsqueda de mayor conocimiento sobre los procesos que se

desarrollan dentro de las empresas familiares por diferentes disciplinas, se debe a la importancia

que este tipo de organizaciones tiene dentro de las estructuras económicas de un país, en su

generación de empleos y en la capacidad emprendedora de sus fundadores. Sin embargo, las

condiciones competitivas a las que actualmente se enfrentan, requieren de implementar acciones

dinámicas, innovadoras y con alto contenido de adaptabilidad, con el objetivo de mejorar su

desempeño para adecuarse a las necesidades cada vez más exigentes del mercado.

En este sentido, las empresas familiares deben estructurar y establecer estrategias de

profesionalización de sus procesos en materia de recursos humanos, administrativos y

financieros. Un elemento fundamental para poder implementar dichas acciones es la

comunicación hacia dentro de la organización por ello un mayor conocimiento sobre mejores

prácticas de comunicación, constituye un desafío para las empresas familiares y una oportunidad

para mejorar su desempeño.

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En este sentido, el presente Proyecto busca identificar las diferentes prácticas de

comunicación que existen en las empresas familiares en Puebla, tomando como casos de estudio

empresas familiares del sector servicios que permitan realizar una comparación de las mismas,

para conocer las áreas de oportunidad que cada una de ellas tiene y que esto contribuya al

desarrollo de mejores estrategias de comunicación para las mismas, objeto de otro estudio.

La presente investigación está compuesta por cinco capítulos organizados de la siguiente

manera; en el capítulo 1, está definido el planteamiento del problema; que mediante preguntas,

objetivos, hipótesis, justificación, alcance y limitaciones, establece claramente la idea de la

investigación, en el capítulo 2; se pone en contexto, desde la situación de las Empresas

Familiares en el entorno mexicano, describiendo sus características y problemáticas específicas,

hasta tocar el papel de la comunicación en su funcionamiento, así como su influencia de manera

específica en el caso del sector servicios, en el capítulo 3; se define el marco teórico, compuesto

por teorías de diferentes autores, como referentes y antecedentes de la comunicación interna en

las organizaciones, que han servido para la presente investigación y que permitieron construir la

base teórica donde se sustenta el análisis y trabajo de investigación, el capítulo 4; define el marco

metodológico que explica los mecanismos, herramienta y procedimientos utilizados para llevar a

cabo la investigación y análisis de la problemática, en el capítulo 5; se presentan los resultados

obtenidos de la investigación realizada, a detalle se muestra el análisis de la información

obtenida mediante gráficos y cuadros. Finalmente contiene las conclusiones; que es básicamente

una explicación en resumen de los hallazgos y la respuesta a cada objetivo y pregunta de la

investigación así como la propuesta que se deriva.

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CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES

Las empresas familiares en Puebla juegan un papel fundamental, ya que son importantes

generadoras de empleo en la entidad, del total de empresas registradas en Puebla, el 85% son de

tipo familiar, según afirma el Centro de Investigación de Empresas Familiares de la Universidad

de las Américas Puebla (2012). Sin embargo, existen motivos por los cuales la empresa familiar

no llegan a consolidarse en el mercado, como lo describe la Organización para la Cooperación y

el Desarrollo Económico (OCDE).

• La OCDE (2006) agrupa a los obstáculos en dos secciones; 1) los obstáculos internos; acceso a

la información, comunicación deficiente, personal poco calificado, producto, precios,

conocimiento, logística y mala negociación y 2) los obstáculos externos; infraestructura,

recursos financieros, políticas regulatorias, entorno empresarial, falta de apoyos, entre otros.

• López y Martínez (2008), aseguran que estas empresas han tenido que superar diversos

obstáculos como la falta de una estructura productiva, el acceso a los créditos, la falta de una

cultura de conocimiento, la poca innovación hacia los clientes y proveedores, el acceso e

utilización de la tecnología y la falta de certificaciones de calidad entre otras. Además señalan

a la tecnología como un factor que puede estar a favor ó en contra de las empresas familiares.

• Según Señala Ward (1997); en una visita que se hizo con propietarios, éstos aseguraron que

uno de los seis obstáculos más relevantes para el crecimiento de la empresa familiar; son los

conflictos entre sucesores; y agrega que para que una asociación de hermanos funcione, deben

trabajar permanentemente en su relación.

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• Posso (2006) reconoce que a falta de investigaciones que demuestren los orígenes y las

consecuencias de los conflictos que presentan las Empresas Familiares, nos muestra algunas

causas que originan dichos sucesos que a simple vista observan claramente las personas que

laboran en una Empresa Familiar:

TABLA 1. PROBLEMATICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

• Guizar (2008) señala que en las empresas familiares se debe exigir una participación de los

miembros de la familia y los directivos de la empresa en la construcción de la planeación y

visión estratégica de la empresa de tal forma que ambas partes se comprometan a llevarla a

cabo como un proceso continuo.

Problema Causa

Sucesión inadecuada o inexistente Educación profesional a los sucesores, no hay planeación para la sucesión.

Estados críticos de fluidez

No existe un protocolo familiar, No se plantea un mando único sino que se divide el poder, los sucesores no tuvieron experiencia externa o no hicieron carrera dentro de la empresa.Se tiene a la empresa como una herencia familiar mas no como una responsabilidad profesional.

Desmotivación de miembrosNo hay remuneración adecuada. Capacitación nula. No existen opciones para la autorrealización personal. Poca comunicación. Acumulación de rencores. Tención entre sus miembros.

La empresa no creceNo hay inversión en tecnologías. No se actualizan los procesos administrativos. Se tiene resistencia al cambio. Poco compromiso por parte de los miembros de la empresa

Conflictos con socios no familiaresDesacuerdos en la destinación de las utilidades. Diferencias en las políticas de vinculación, remuneración y ascensos. Desacuerdos en los planes futuros.

Fuente: Elaboración Propia con base en Posso (2006)

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Las Mipymes familiares son consideradas por muchos autores, como principal fortaleza

de la economía mundial; sin embargo, sus características específicas de familia y empresa,

generan dificultades en su administración y funcionamiento, considerando que el 85% de las

empresas familiares quiebran en los primeros cinco años de operación (Poza, 2005), dónde en el

60% de los casos, el fracaso se debe a conflictos familiares que alteran la armonía en la empresa

familiar (Ward, 1987, citado en Arrospide, 2009), problemática que tiene su nacimiento en una

comunicación deficiente, que incluso está catalogada como uno de los principales problemas de

tipo administrativo en las empresas mexicanas (Lacayo y García, 2011).

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el ámbito organizacional, podemos distinguir diferentes tipos de empresas ya que estas son

clasificadas según su actividad, su forma jurídica, origen de capital, ámbito y tamaño, para fines

de este estudio nos enfocaremos en su clasificación por tamaño, en específico a las micro,

pequeñas y medianas empresas (Mipymes), este criterio de clasificación se realiza en nuestro

país con base en el número de empleados y dependiendo del sector económico al que

pertenezcan, como quedo establecido en el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de

2009. De lo anterior, es sabido por muchos que la mayoría de las mipymes tienen una

característica peculiar que es iniciarse y en muchos casos permanecer como empresas familiares

donde para entender esta concepción, los investigadores han preferido considerar el modelo de

los tres círculos de Tagiuri y Davis citado por Imanol Belausteguigoitia (2010), quienes conciben

a la empresa familiar como aquella que se integra por tres subsistemas: la propiedad, la familia y

la empresa.

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Las empresas familiares se caracterizan por tener un bajo grado de adaptabilidad ante cambios en

su entorno, por ello, este segmento está sometido a un ciclo de apertura y cierre, que muchas de

las veces se vuelve constante e inevitable, esto es generado por el entorno económico y también

porque en comparación con empresas grandes, son menos eficientes en comunicar de manera

clara las circunstancias y los cambios que deben realizar para poder adaptarse al entorno adverso

al que se enfrentan. Las repercusiones en México de la crisis económica internacional acentúan

la desaparición de miles de micro, pequeñas y medianas empresas, esto les exige adaptarse a los

nuevos requerimiento; ya sean sociales, culturales, políticos, económicos o tecnológicos, lo que

es un desafío para la cultura empresarial mexicana (Martinez, Álvarez, Topete y Olea, 2002), ya

que esto implica entre otras cosas un alto grado de resistencia al cambio por parte de los

directores ó dueños de las empresas.

Las empresas familiares tienen una gran variedad de problemas que sin saberlo están

estrechamente relacionados con la comunicación entre los cuales se pueden mencionar los

siguientes: falta de credibilidad por parte de los empleados con la Empresa, no se cumple lo que

se promete, no existe congruencia entre lo que se dice y lo que se hace, existe información oculta,

se percibe desconfianza tanto de los empleados con los directivos y viceversa, los líderes no

logran comunicar claramente la visión estratégica del negocio, líderes preocupados por utilidades

pero desinteresados en la gente por lo que difícilmente son escuchados, los puestos de nivel

superior no saben delegar funciones, estructuras rígidas y verticales, no se dan a conocer

adecuadamente funciones, los trabajadores se sienten desinformados, desorientados y por ende

desmotivados, lo anterior reflejado en baja productividad y dificultad para el logro de objetivos y

resultados propuestos.

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Las empresas familiares vistas como un sistema abierto y complejo que se relacionan y

que necesitan comunicar a sus diferentes grupos de interés; sus valores, estrategias y objetivos de

una manera clara y eficiente; se convierten en un escenario de convivencia permanente que

requiere de la mejor y más clara comunicación que pueda darse tanto interna como externa. En la

actualidad resulta sumamente complejo abordar la comunicación en las empresas familiares; que

por definirlas de alguna manera, están constituidas por dos subsistemas; la familia y la empresa,

donde al no tener claro lo que corresponde a cada uno de estos subsistemas se tienen prácticas y

decisiones inadecuadas que provocan tensiones y problemas en el logro eficiente de objetivos,

por la mala comunicación y confusión constante que existe entre roles de familia y empresa.

Comúnmente los miembros de una empresa familiar tienden a interactuar de la misma manera y

bajo los mismos patrones que se dan en la familia y esto es un efecto que se debe gestionar

eficientemente y teniendo claro lo que afirman Aldrich y Cliff citado en Barroso(2013); que cada

negocio es un poco familiar y cada familia es un poco negocio, se entiende que es inevitable la

interrelación que existe entre la Empresa y la Familia por lo que resulta mas útil y valioso;

además de necesario; buscar estrategias que permitan administrar adecuadamente estos

subsistemas.

Según Bosch (2007), la comunicación efectiva es la mejor manera de manejar los

problemas a los que se enfrentan las empresas de tipo familiar. Ya que para evitar rupturas

familiares que se trasladen al ámbito empresarial, es necesario que dentro de la empresa exista

una comunicación racional e institucional y menos afectiva.

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Por lo anterior; la comunicación se convierte en uno de los principales problemas que

obstaculizan el adecuado funcionamiento de una gran cantidad de empresas familiares, según

publicó en el Diario Milenio, Mónica Zárate, Coordinadora de la Especialidad de Comunicación

de la Universidad Anáhuac (2014); el 60% de las pequeñas y medianas empresas cierran sus

puertas sin llegar a dos años de funcionamiento, principalmente por problemas de comunicación

interna. Ante este escenario existe la necesidad de conocer de fondo este problema para estar en 1

posibilidades de proponer prácticas y mecanismos de gestión en materia de comunicación, más

eficientes a fin de profesionalizar su administración.

De lo anterior es importante comentar que; solucionar este problema como otros para

conseguir el éxito de la empresa, se convierte en el principal logro del director o dueño, que

desea que toda la familia esté involucrada y la empresa perdure (Gallo, 2008), que como

sabemos, solo perduran entre un 25 y un 30% a la segunda generación, entre un 9 y un 15% a la

tercera, y de sólo un 6% a la cuarta (Amat, 2001; y Gallo & Amat, 2003).

1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

1.3.1 PREGUNTA GENERAL

1.¿Cómo inciden las prácticas de comunicación de las empresas familiares en el desempeño de la

Organización?

Zárate, M. (2014), Cierra 60% de pymes por problemas de comunicación. MILENIO.COM., 23 de abril de 2014, Consultado el 20 de octubre 1de 2016. Recuperado de: http://www.milenio.com/negocios/Cierra-pymes-problemas-comunicacion_0_286171526.html

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1.3.2 PREGUNTAS ESPECÍFICAS

1. ¿Cuáles son las prácticas de comunicación interna de las empresas familiares?

2. ¿Cuáles son las diferencias de las prácticas de comunicación interna entre diferentes

empresas familiares?

3. ¿Cómo es la participación de los Directivos/Dueños en los procesos de comunicación en las

empresas familiares?

4. ¿Cuáles son los factores críticos del proceso de comunicación de las empresas familiares?

5. ¿Cómo pueden mejorar las empresas familiares y sus procesos comunicativos?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

I. Realizar un análisis comparativo de prácticas de comunicación que siguen diferentes

empresas familiares, que permita la propuesta de mejores prácticas que fortalezcan su

comunicación.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Realizar un diagnóstico que permita identificar las prácticas de comunicación interna de las

empresas familiares.

2. Comparar las prácticas de comunicación interna de las empresas familiares a estudiar.

3. Analizar la participación de los Directivos en el proceso de comunicación de las empresas

familiares.

4. Identificar los posibles factores críticos en cada práctica de comunicación,

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5. Diseñar una serie de recomendaciones que permitan ayudar a las empresas familiares a

mejorar sus procesos comunicativos.

1.5 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN

La comunicación es una parte fundamental de las Mipymes familiares, ya que contribuye

al desarrollo de las habilidades y capacidades del desarrollo humano; por tanto, promover

una comunicación estratégica interna en estos negocios, fomenta su desarrollo y

crecimiento en el mercado.

1.6 JUSTIFICACIÓN

El entorno en el cual las empresas familiares poblanas se desenvuelven, continua siendo adverso,

sobre todo porque los procesos de cambio que deben instaurar dentro de la empresa en la

mayoría de los casos fracasan por el inadecuado proceso de comunicación a los colaboradores.

Por ello se plantea como principal interés, indagar sobre las prácticas de comunicación existentes

e implementadas en diversas empresas familiares (sector servicios de Hospedaje) de la zona

centro de Puebla, durante los años 2015-2016, que nos permita pensar en propuestas de

intervención para proponer un proceso de cambio para su fortalecimiento y profesionalización.

Es bien sabido que los cambios son una constante en la vida de las empresas como de las

personas y parece evidente que los cambios son cada vez más rápidos y difíciles de prever, por lo

que los directivos los enfrentan en un entorno complicado, tanto en conocimientos como en

habilidades. Como asegura Roger D’Aprix (1999); el cambio desorienta y confunde.

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¿Cómo superamos nuestra tendencia a resistirlo, a negarlo o a montar en cólera frente a él,

cuando es evidentemente inevitable?, ese es el desafío, tanto para los líderes empresariales como

para los jefes de organizaciones laborales. Por lo anterior es importante señalar que el liderazgo

está vinculado al concepto de cambio (Brown y Posner, 2001), y por tanto la investigación

también busca identificar las maneras de conducir y comunicarse con los colaboradores de hoy.

De lo anterior la presente investigación se considera pertinente, necesaria y relevante por lo que a

continuación describo:

El proyecto es pertinente; porque propone realizar un análisis del comportamiento

comunicativo organizacional en empresas Familiares del sector servicios, que permita

reflexionar e inspirar a jóvenes profesionales en comunicación interesados en realizar otros

estudios de fortalecimiento en las organizaciones con la finalidad de ayudar a profesionalizar la

gestión de la empresa familiar. El proyecto es necesario; ya que aporta conocimiento sobre las

prácticas de comunicación que existen en algunas empresas familiares, si bien es cierto no puede

ser generalizable para la mayoría de las empresas, si puede aportar indicios ó elementos que

permitan un mejor acercamiento a dichos procesos y que ayuden a encontrar un panorama de

cómo mejorarlos. El proyecto es relevante; ya que podrá ser un instrumento para las empresas

familiares estudiadas, de los puntos críticos y analizados mismos que pueden ayudar a menguar

su capacidad de adaptación y cambio para competir en un entorno más agresivo e incierto.

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1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.7.1 ALCANCES

Esta investigación se realiza en un periodo de dos años y medio (2015-2017), tiempo en el cual

se estudia a cinco empresas familiares del sector servicio, aunque de diferentes giros, cumplen

con las características de Mipyme familiar determinadas para el estudio, el cual considera la

realización de un análisis comparativo de las prácticas de comunicación que actualmente tienen.

1.7.2 LIMITACIONES

Las principales limitaciones que podemos encontrar en esta investigación son:

• La muestra no significa la generalidad de las empresas familiares en Puebla del sector

servicios.

• Se realiza un estudio a partir de la aplicación de encuestas a trabajadores con la finalidad de

identificar el grado de importancia que asignan a diferentes acciones y prácticas de

comunicación.

• Se requiere del total apoyo y colaboración de los directivos y colaboradores de las empresas

estudiadas, a fin de garantizar datos reales y veraces.

• El análisis de prácticas de comunicación sólo representa un componente de estudio general de

las empresas familiares, ya que debe complementarse con otros factores para el desarrollo

organizacional.

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1.8 PERPECTIVA TEÓRICA

Toda vez que el proyecto, busca explicar cuáles son las prácticas de comunicación en las

empresas familiares, la corriente funcionalista, es la base teórica que permitirá explicar las

diferentes formas de comunicación a partir del proceso y flujos de información que se genera en

las organizaciones ya sea de los Directivos/Propietarios a los empleados y viceversa. Y

considerando que el proyecto va dirigido al estudio y análisis de las empresas a fin de identificar

mejoras que permitan su desarrollo; es la comunicación aplicada con enfoque meramente

organizacional el que se ocupa.

Para la investigación se analizaron las siguientes perspectivas teóricas:

TABLA 2. PERSPECTIVAS TEÓRICAS

Autor Propuesta

LuhmannSe enfoca al estudio del sistema social, describiendo a la sociedad moderna

como un sistema, que se constituye, no solo por individuos sino por comunicación,

Joan Costa

Señala 3 áreas de comunicación de la empresa: la comunicación corporativa/institucional, la comunicación interna/organizacional y la comunicación comercial/

marketing. Propone la figura de (Dircom) Dirección de Comunicación como fundamental.

Daniel Scheinsohn

Considera la perspectiva sistémica e incluyente de todos los elementos y factores participes en el proceso de comunicación de la Empresa, aborda la gestión integral de la comunicación instalándola en la alta dirección. Menciona la importancia de cuatro niveles que guían esa comunicación estratégica: Nivel estratégico, Nivel

logístico, Nivel táctico, Nivel técnico. Además de que también delimita 5 elementos fundamentales para la comunicación: Personalidad Corporativa, Identidad

Corporativa, Cultura Corporativa, Vínculo Institucional e Imagen,

D’ Humieres Afirma que las tres dimensiones constitutivas de la comunicación interna son: la imagen y la identidad, la información, la animación.

Fuente: Elaboración Propia.

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De lo anterior y considerando que la teoría que propone Sheinsohn, contempla una

perspectiva sistémica e incluyente de todos los elementos y factores participes en el proceso

de comunicación, será la que usemos para el objeto de estudio, adecuándolo

específicamente al análisis de prácticas de comunicación interna.

1.9 PERSPECTIVA METODOLÓGICA

El estudio se centra en investigar, analizar y comparar las prácticas de comunicación en

cinco empresas Familiares en Puebla del sector servicios. Se diseñó un cuestionario que

permite conocer y entender cómo funcionan los procesos y estilos de comunicación en

dichas empresas familiares, para después realizar algunas propuestas y recomendaciones

para su mejora con base en los hallazgos del estudio. Se hace uso de técnicas cuantitativas,

la investigación es transversal porque no existe continuidad del estudio en el tiempo, es un

estudio observacional y descriptivo, en un momento dado y no en varias generaciones, la

investigación se define como descriptiva, ya que se busca especificar las características con

las que se comportan las empresas estudiadas, describiendo las tendencias específicas de las

empresas familiares.

En el presente trabajo se utilizaron diversas técnicas de investigación entre las que

se puede mencionar:

• Revisión bibliográfica: Libros escritos por varios autores sobre el tema investigado,

estudios realizados en temas relacionados, revistas académicas sobre tópicos de

comunicación organizacional, entre otras.

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• Encuestas; que se aplicaron al personal para identificar la influencia y funcionalidad

de la comunicación interna .

• Análisis de la información adicional, proporcionada por los directivos y personal.

CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL

2.1 LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL ENTORNO MEXICANO

Las empresas familiares actualmente forman parte de una creciente atención dentro de los

distintos niveles de gobiernos, reconociendo su relevancia socioeconómica y territorial. Lo

anterior ha generado una vasta experiencia a nivel internacional y nacional en la instrumentación

de programas de apoyo. No obstante su fomento, éste sector necesita de más acciones con

recursos financieros y personal especializado a fin de mejorar su desempeño y convertirlas en un

sector fuerte y competitivo.

Con el objetivo de conocer la situación actual que rodea a las Mipymes familiares, se

brindan a continuación algunas estadísticas relevantes del sector. En nuestro país el criterio de

Mipymes, se establece con base en el número de empleados y dependiendo del sector económico

al que pertenezcan, la última clasificación está plasmada en el Diario Oficial de la Federación del

30 de junio de 2009, donde se establece que el tamaño de la empresa se determina a partir del

resultado obtenido del número de trabajadores multiplicado por 10%; más el monto de las ventas

anuales por 90%. Esta cifra debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de cada

categoría, que va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250 para las medianas.

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TABLA 3.ESTRATIFICACIÓN DE LAS MIPYMES

Con base en los datos del Censo Económico 2009 realizado por el Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI), nuestro país cuenta con 5 millones 144 mil 056 empresas, que

emplean a 27 millones 727 mil 406 personas. El 95,2% (4,8 millones son microempresas, el 4,3%

(221,194) pequeñas empresas, el 0,3% (15,432) medianas y el 0,2% (10,288) grandes firmas. En

cuanto al personal ocupado, las mujeres representan el 42,5% de la fuerza laboral y los hombres

el 57,5%. Los estados que más emplean al sexo femenino son: Tlaxcala con el 47%, seguido de

Oaxaca (46,9%), Morelos (46,7%) y Michoacán (46%). Las microempresas emplean al 45,6% de

todos los trabajadores, las pequeñas al 23,8%, las medianas al 9,1% y las grandes al 21,5%, esto

se debe a que, a pesar de que son pocas las compañías de gran tamaño, ocupan más de 10,000

empleados. Asimismo, los estados mexicanos con mayor número de empresas son el Estado de

México (585,000), el Distrito Federal (414,000), Veracruz (364,000), Jalisco (331,000) y Puebla

(309,000). En relación al giro empresarial que reside en nuestro país agrupan sobre todo el sector

de los servicios (47,1%), comercio (26%), manufacturas (18%) y otros (8,9%). Estas empresas

Tamaño Sector Rango de número de trabajadores

Rango de monto de ventas anuales (mdp)

Tope máximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta

$100 93

Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235

Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235

Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90% Fuente: Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009.

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constituyen un sector estratégico para el desarrollo económico y social del país, pues contribuyen

con el 41 por ciento de la inversión y del Producto Interno Bruto (PIB) y generan el 64 por ciento

de los empleos.

El gobierno debe ocuparse por crear políticas que generen apoyos, sobre todo económicos

y tecnológicos para este sector. Las repercusiones en México de la crisis económica internacional

acentúan la desaparición de miles de micro, pequeñas y medianas empresas, por lo que ante lo

difícil de los escenarios futuros, es necesario unificar los esfuerzos de los sectores gubernamental,

empresarial y educativo con el fin de generar políticas públicas y programas de apoyo. Y a pesar

de que en años recientes el Gobierno ha impulsado programas e iniciativas tanto para facilitar la

creación de negocios, así como para apoyar su gestión tales como; la última administración

federal con la creación del Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) y el Fondo Pyme, la

mayoría de los mecanismos de apoyo son impulsados por una lógica que no siempre comprende

las características y la dinámica de las Mipymes, Familiares, por lo que se requiere mayor

atención en el diseño de políticas y estructuras, además de considerar el desempeño cotidiano de

la práctica empresarial. Por lo que la política pública de apoyo a las Mipymes debiera ser dirigida

y no generalizada.

Suárez Núñez (2006) resaltó que 58% de las microempresas mexicanas fue creada por

convicción, en tanto que 42 % surgió “por necesidad” y se encuentra sobre todo en el segmento

de la informalidad. Es necesario hacer una diferenciación de los tipos de empresas, porque no hay

capacidad de apoyar a todas y mucho menos en un contexto de crisis como el que el país vive. Se

trata de un sector que cumple una función social importante debido a que atiende las necesidades

de empleo de los grupos más pobres de la sociedad. Se sabe bien; que las pequeñas y medianas

!21

empresas de México representan un sector importante en su actividad económica y en su

dinámica social, y considerando que la gran mayoría son familiares, su mejoramiento empresarial

no solo reside en la obtención de mejores créditos o financiamiento, sino en mejorar los procesos

de gestión dentro de ellas que les permita ser más competitivas.

2.2 CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

En este mismo sentido, Chua y Sharma citado en Cabrera Suárez, (2012) suponen

insuficiente definir a una empresa familiar por sus componentes y reconocen que su diferencia es

comportamental; así, la visión de la empresa, la unión de sus miembros para lograr esa visión y

el comportamiento encaminado a prolongar su posesión a través de distintas generaciones de una

misma familia explican detalladamente sus características distintivas en relación con las

empresas no familiares.

Los análisis de la Secretaría de Economía para el 2013 arrojaron resultados muy

importantes para comprender características de constitución acerca de las PYMES, pues del 99%

que representan estas empresas se encontró que el 65 % son empresas de tipo familiar, de estas

solo el 45% tienen una antigüedad de 12 años en el mercado y un 12% son empresas con menos

de 4 años en el mercado, es decir que hay un porcentaje pequeño de creación de empresas en

comparación de aquellas que ya tienen más tiempo en el mercado.

Sin embargo, la principal característica que debe ser primordial para este estudio es el

hecho de que estas empresas son de tipo familiar y por lo tanto como nos dice Poza (2009) suelen

tener problemas para su consolidación, pues el estrecho nexo que existe entre las personas que la

!22

dirigen a veces impide la toma de decisiones adecuadas para la empresa. A este problema se le

añade el hecho de que estas empresas que representan más de la mitad de las existentes en

México, muchas veces carecen de preparación adecuada para avanzar en contra de las muchas

adversidades que se les presentan.


De manera muy general Méndez

(1996) señala que las empresas

familiares comparten las siguientes

características generales con las que

cuentan las PYMES (Méndez 1996):

• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una sociedad y por lo general son de carácter familiar

• Los propios dueños dirigen la empresa; su administración es empírica.

• Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el mercado internacional

• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que operan en el ramo

• Personal poco calificado o no profesional

• Poca visión estratégica y capacidad para planear a largo plazo

• Falta de información acerca del entorno y el mercado

• Falta de innovación tecnológica, puede deberse a falta de recursos, o por no contar con el espíritu innovador necesario

• Falta de políticas de capacitación, se considera un gasto, no una inversión, al no poder divisar las ventajas a largo plazo que puede generar.

• Tienden a realizar sus procesos de la misma forma con la idea de que cuando un método no funciona mal, se mantiene sin analizar si existen otros mejores Falta de liquidez.

!23

Mercado (1995) se enfoca en otras características generales pero de igual importancia que las ya

mencionadas las cuales son:

• Sirven aun mercado limitado o dentro de un mercado más amplio a un numero reducido de

clientes.

• Fabrican productos con tendencias a cierta especialización y usan procesos sencillos de

fabricación.

• Disponen de medios financieros limitados.

• Cuentan con personal limitado.

• Los equipos de producción y maquinaria son sencillos.

• Utilizan materias primas locales o de fácil acceso a ellas.

• Sus sistemas de contabilidad y de controlo son sencillos.

• Los empresarios tienen a su cargo las ventas de los productos o las

supervisan personalmente.

!24

2.3 LA EMPRESA FAMILIAR

Dentro del marco general de la empresa, un tema de vital importancia son las empresas

familiares, organizaciones con rasgos muy particulares y que se constituyen a través de dos

elementos distintos: empresa y familia, cuya interacción generan una serie de situaciones

particulares, donde se conjugan aspectos emocionales y la naturaleza misma de la gestión

empresarial. Es decir, la empresa familiar es una organización entrelazada por dos sistemas que

se influyen mutuamente y constantemente entre si.

Aun que la investigación sobre empresas familiares había sido ignorada hasta hace poco,

cada vez cobra más interés y por tanto, importancia dentro del mundo académico. Esta

investigación creciente sobre el tema es causada por la importancia de este tipo de empresas, que

se han vuelto una parte fundamental para el funcionamiento económico de cualquier país. Esto

debido a que un segmento importante del tejido empresarial, en el mundo está fundamentado en

las empresas familiares, de tal forma que si la empresa familiar se estanca, no crece o, peor aún,

retrocede, el impacto económico será considerable.

Debido a esta trascendental importancia en los sistemas económicos, ha surgido una

amplia literatura sobre el tema de empresas familiares, tratando de analizar sus características

particulares con el fin de contribuir a la longevidad de este tipo de empresas. No obstante esta

importancia, cuando aterrizamos la investigación sobre el tema a México, la mayoría de los

investigadores argumentan que una de las principales limitantes para ello es la dificultad para

acceder a la información y, de manera específica, la carencia de información pública, la falta de

bases de datos, así como la desconfianza de los empresarios para proporcionar información.

!25

Hasta la fecha no hay una descripción que defina con exactitud lo que es una empresa

familiar, existen muchas definiciones, sin embargo; la revisión de la bibliografía especializada

permite identificar una amplia gama de definiciones, en su mayoría con elementos comunes pero

también destacando ciertas diferencias. Esta variedad de conceptos ha dificultado el análisis

comparativo entre diferentes estudios relacionados con la empresa familiar. Sin embargo, los

rasgos comunes pueden señalarse en tres dimensiones principales: propiedad y dirección,

implicación familiar y transición generacional.

Gersick, Davis, Hampton y Lansberg (1997), describen a la empresa familiar como una

organización donde un modelo tridimensional evolucionista se encuentra en la intersección de los

ejes: familia, empresa y propiedad. Actualmente, en México lc conceptualización de la empresa

familiar carece aún de consenso a pesar de la preferencia de los investigadores por retomar el

modelo de los tres círculos donde condicionan su existencia a la interconexión de tres

subsistemas: la propiedad, la familia y la empresa. Sin duda la conceptualización puede ser tan

diversa como autores traten de ella, esta heterogeneidad se relaciona principalmente con la

dificultad para fijar los límites de sus fronteras relacionadas con el lazo familiar, el nivel de

control y el tiempo de posesión de la empresa.

La concepción de la empresa familiar en las investigaciones en México se basa en el

modelo de los tres círculos; la propiedad y el poder son las características mencionadas en todas

las definiciones, brindado una preocupación sobre la sucesión para prolongar la posesión de a

empresa.

!26

El siguiente cuadro contiene los diferentes conceptos de la empresa familiar.

TABLA 4. CONCEPTOS DE EMPRESA FAMILIAR

Autor Concepto

Hoshino (2004) Grupo de empresas poseídas y controladas por familias o por los descendientes del fundador.

De la Garza (2008) Empresa donde los sistemas familia y empresa se entrelazan y en la que la participación de sus miembros en la dirección, en la toma de decisiones y en el capital está plenamente establecida, y existe el deseo de continuidad dentro del seno familiar

Belausteguigoitia (2007) Empresa que mayoritariamente se encuentra poseída o controlada por una familia y en la cual dos o más miembros de esta se encuentran de alguna forma relacionados con el negocio (Rosenblatt, 1990).

Castrillo (2007) Empresa cuya propiedad —o al menos una parte significativa— esté concentrada en una sola persona o en un número reducido de personas ligadas por un Vínculo de sangre que intervienen de forma importante en la gestión de la empresa y en la voluntad de que este estado de cosas perdure en el tiempo (Cuesta, 2000).

Navarrete (2008) Empresa cuya propiedad está en manos de uno o más miembros de un grupo familiar y en consecuencia, su dirección y la sucesión estarán influenciadas por dicha familia.

Esparza (2009b) Empresa donde más del 50% del capital es propiedad de la familia o grupo familiar, los puestos gerenciales o de dirección son ocupados al menos por un representante de esa familia y existe continuidad en el negocio.

Flores (2010) Empresa que se identifica con al menos dos generaciones de la familia y donde ese vínculo lleva a una influencia en la compañía de los intereses y objetivos de la familia.

Suárez (2010) Organización donde en un modelo tridimensional evolucionista se encuentra en la intersección de los ejes: familia, empresa y propiedad.

Ramírez y Fonseca (2010)

Organización donde la familia posee todas las partes, los miembros familiares ocupan posiciones gerenciales y donde miembros de varias generaciones se encuentran involucrados en el negocio.

Fuente: Soto (2011).

!27

2.4 PARTICIPACIÓN DE LOS DIRECTIVOS

La personalidad del empresario es un factor muy importante en la comunicación y en el

surgimiento de los problemas de las empresas familiares. Esta problemática se puede sintetizar en

los siguientes elementos:

Evitar desarrollar una gerencia profesional basada en la creación de estructuras

administrativas que se ejecuten de manera institucional, Falta de inversión en el desarrollo de

manuales de organización y procedimientos lo que genera una gran deficiencia en la gestión

interna de la empresa, esto impacta en su capacidad de asociación para enfrentarse en el mercado.

Por ello, investigar los diversos perfiles de los empresarios en las empresas familiares, ha

despertado el interés de diversas disciplinas por conocer más sobre el papel que desempeñan

dentro de la empresa y sobretodo conocer su impacto en su crecimiento. Sin duda, conocer los

rasgos característicos de la personalidad y actitud es de suma importancia el desarrollo de

habilidades de comunicación y directivas, ya que estas habilidades forman parte de la fortaleza

que permite mejorar la gestión administrativa interna, lo cual puede trasladarse en una mayor

capacidad de producir y administrar a las organizaciones. Por ejemplo para Gómez (2003) la

personalidad es el principal componente que definen el alcance de las funciones, competencias y

habilidades empresariales. Para Pérez (2001) el Liderazgo se asocia a los rasgos personales lo que

determina las formas de actuar, que se transforman en comportamientos habituales y observables,

que impactan en el desempeño de la función directiva, sobretodo en la creación de equipos,

estímulo de la comunicación, generación de lealtad y aporte de fuerza para el logro de los

objetivos.

!28

Otro rasgo importante es la independencia como una fortaleza para el directivo, ya que

con un adecuado manejo le permite saber cuándo requiere de asesoría para realizar una situación

y cuando no, con la finalidad de comunicar adecuadamente sus ideas, para lo cual contar con una

buena preparación ó capacitación, para hacer frente a las responsabilidades empresariales es

fundamental para el directivo Gispert (2000).

Para lLester (2000), el directo debe integrar en su quehacer tres elementos importantes en

la tarea gerencial a) Habilidad técnica que se refiere a conocimientos, análisis de problemas, b)

sensibilidad humana que le permita relacionarse con otras personas y trabajar en equipo,

generando empatía y habilidad para la comunicación, y c) Habilidad conceptual: capacidad para

entender la organización como un todo (en términos de sistemas).

Además de estos rasgos mencionados existen otros factores importantes que los directivos

deben desarrollar tales como: las estrategias de comunicación, dirección de personal, liderazgo,

delegación, coaching y trabajo en equipo.

Con base en lo anterior la actividad gerencial en la empresa depende del manejo del

negocio, el cual depende de un conjunto de factores y competencias que el directivo debe poseer,

convirtiéndose estas características de la personalidad y la gestión empresarial en dinamizadores

ó limitadores de la actividad.

!29

2.5 PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Uno de los principales problemas que presentan las empresas familiares en México actualmente,

es que su principal financiamiento proviene de sus proveedores, quienes admiten a plazo la

liquidación de sus ventas. Se estima que entre el 70% y el 80% de su financiamiento lo hacen

mediante este sistema y siempre en el corto plazo. Un factor importante en el acceso al crédito

para las empresas mexicana es su tamaño, donde aquellas que tengan el menor tamaño

difícilmente tienen acceso a acreditaciones financieras, ni siquiera para caja chica, a diferencia de

las de mayor tamaño que cuentan con una gran oferta de productos financieros de acreditación

para todo tipo, hasta de derivados financieros.

Lamentablemente las empresas familiares son en su gran mayoría empresas mexicanas

mientras que los grandes corporativos tienen una significativa composición de origen extranjero,

si no es que propiamente son empresas extranjeras. Aún así, las principales fuentes de

financiamiento a las empresas familiares en México son los proveedores, quienes se ven

obligados a aceptar el alto riesgo de morosidad e incumplimiento de pagos con tal de mantener su

mercado basado principalmente en este tipo de empresas. La inestabilidad económica resta

oportunidades a las empresas familiares, México no logra consolidar un sistema de

financiamiento especializado a este ramo empresarial. El éxito japonés en materia se explica por

tratarse de una economía muy superior a la mexicana (17 veces aproximadamente), de como

implementar tempranamente el régimen de producción flexible, que integra a su lógica

productiva a las empresas familiares con mucho mayor facilidad y agilidad.

!30

Las empresas familiares en México en su gran mayoría pertenecen al sector terciario de la

economía especializado en el consumo, mientras que muy pocas se especializan en la producción.

Así como otras más, pero no significativas en número se evocan al sector secundario como

maquiladoras en los modestos espacios y oportunidades que abre la “modernización” del país a

partir de mediados de los años 90.

Existen diversos motivos que hacen fracasar a las empresas familiares en sus esfuerzos

por la supervivencia y crecimiento, los principales elementos son el financiamiento, mala

administración, personal no calificado, desconocimiento de los mercados y la falta de asesoría

empresarial (Banco Mundial, 2008). Esto se ve reflejado en la baja de la tasa de éxito de las

empresas familiares en México la cual se encuentra debajo de la media mundial con valores

alrededor de los 25% y 30% , contra un 40 % que representa esta media mundial (Secretaria de

Economía, 2009). Sin duda las Mipymes familiares han tenido que superar diversos obstáculos,

la falta de acceso a los créditos, poca innovación hacia los clientes y proveedores, bajo acceso a

la utilización de la tecnología, López y Martínez (2008) señaló que el 80% de las empresas de

este tipo no cuentan con ningún tipo de certificación de calidad y lo peor es que el 50% no realiza

ninguna técnica para la mejora continua.

Karen Watkins (2016) explica en la primera generación, el fundador es el propietario, este

se preocupa por la transmisión de la dirección y el patrimonio, la seguridad económica de su

familia, así como el emprender para que la firma pueda crecer y sobrevivir en el tiempo. En la

segunda generación, usualmente los hijos del fundador se convierten en socios de la empresa.

Éstos se ven en la necesidad de lograr la armonía y unión familiar, motivar el trabajo en equipo,

elaborar un plan de sucesión y profesionalizar la empresa. En la tercera generación es cuando la

!31

complejidad de la empresa familiar es mayor y se ven los frutos de la institucionalización o los

costos de su ausencia. En esta generación hay menos unión familiar, que puede desencadenar en

luchas de poder y el fin de la empresa familiar. Esta salida tiene lugar de formas diversas: la

liquidación de la empresa, el segmentar la firma en varias partes o venderla a un tercero son

algunas modalidades de lo anterior.

Actualmente un elemento importante que juega un papel importante para mipymes

familiares es la tecnología, su acceso puede jugar a favor ó en contra de ellas. Si bien en México

el 70% de estas empresas cuentan con acceso a internet; solo un 40 por ciento de las empresas

que tienen el acceso, planean adquirir algún domino electrónico y comenzar a promocionar y

comercializar sus productos mediante esta herramienta, López y Jiménez (2008). Esto evidencia

un gran desconocimiento acerca de cómo obtener un dominio ó identidad en Internet ya que las

empresas no conocen de los beneficios de esta herramienta tecnológica.

Los obstáculos pueden clasificarse en internos y externos, el primero se caracteriza por la

falta de acceso a la información, comunicación deficiente, personal poco calificado, producto,

precios, conocimiento, logística y mala negociación y el segundo engloba elementos como baja

infraestructura, pocos recursos financieros, políticas regulatorias, entorno empresarial, falta de

apoyos gubernamentales. Cabe señalar que los estudios para identificar los problemas de las

empresas familiares mezclan dos tipos de enfoques: el interno y el externo; el enfoque externo se

caracteriza por problemas que afectan a las empresas familiares, pero que son más bien del tipo

macroeconómico y en donde las empresas familiares no tienen influencia en su solución,

mientras que el enfoque interno, se caracteriza por problemas que derivan de la gestión propia del

negocio y del sector económico al que pertenece, y donde la empresa familiar es responsable de

!32

la solución y de la mejora. Es de vital importancia conocer las fuerzas y debilidades que muestran

este tipo de empresas, que según su tamaño determinan algunas de sus ventajas ó desventajas

para su desarrollo como empresa. A continuación se describe un listado tomado de Marsch

(2000):

Fortalezas de las empresas familiares Debilidades de las empresas familiares

Capacidad de generación de empleos.

Asimilación y adaptación de tecnología.

Contribuyen al desarrollo regional por su

establecimiento en diversas regiones Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se presentan por la baja ocupación de personal.

Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones administrativas y operativas.

Producen y venden artículos a precios competitivos, ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son excesivas.

Les afectan con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico como la inflación y la devaluación,

Viven al día y no pueden soportar periodos largos de crisis en los cuales disminuyen las ventas,

Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental, siempre se encuentran temerosos de las

visitas de los inspectores,

La falta de recursos financieros los limita ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de financiamiento,

Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la llevan a cabo los propios dueños,

Por la propia inexperiencia administrativa del dueño,

éste dedica un número mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto,

Falta de estructura formal, falta de sistematización de sus operaciones y actividades, falta de políticas escritas,

falta de supervisión y de estándares de desempeño,

Las empresas familiares carecen de sistemas de planeación, organización, administración y control

eficiente,

Falta de capacitación, excesiva rotación de personal, falta de seguridad e higiene,

Falta de conocimiento real de su competencia, falta de

utilización de técnicas mercadológicas para dar a conocer su producto y adecuarlo a las necesidades del consumidor.

!33

Aunado a lo anterior según Bosch, la empresa familiar no desaparece como tal, sino que la

propiedad deja de ser familiar por las siguientes causas:

• Insuficiente profesionalización de la empresa familiar

• Pérdida de competitividad

• Conflictos familiares: Dedican a la familia el 5% del tiempo y dedican a la empresa el 95%

del tiempo

• Conflictos de intereses entre los que trabajan y los que no trabajan

en la empresa

• Superposición de los temas familiares y empresariales

• Mortalidad o cambio de propiedad de las empresas no familiares.

Los principales problemas que han definido a gran número de Mipymes mexicanas son: su estilo

de dirección el cual es rígido, sin planeación, enfoque en el corto plazo, falta de incorporación de

tecnología moderna a sus sistemas internos lo que provoca insuficiente, imprecisa y desfasada

información lo que impacta su productividad; además poseen inadecuadas estructuras

organizacionales y financieras, así como medios de financiamiento inadecuados, escasos y caros;

sus recursos humanos son poco calificados Mercado, (2007).

!34

2.6 COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

El proyecto de investigación será desde la perspectiva de comunicación estratégica, para

ello primero debemos definir que se entiende por comunicación en general y la

comunicación organizacional la cual se considera en primer lugar como un proceso porque

es una actividad dinámica que mantiene cierto grado de estructura que se ajusta en la

medida que se va desarrollando la organización.

Para Katz y Kahn citado por Carlos Ramos (Ramos, 1991) la comunicación

organizacional consiste en el intercambio de información y la transmisión de significados,

lo cual producirá la naturaleza, la identidad y el carácter de un sistema social ó de una

organización. Por lo anterior en el contexto de la globalización, la Comunicación, las

Tecnologías de Información y la Innovación constituyen aspectos indispensables de aplicar

para mejorar la competitividad y oferta de las empresas familiares. Existe la importante

necesidad de que las empresas adopten, dentro de sus posibilidades, nuevas técnica y

estrategia para maximizar su funcionamiento y crecimiento, enfrentar las crisis y alcanzar

un negocio altamente rentable. Lo anterior considerando que las empresas familiares

adolecen de ellas y como consecuencia sufren diversos problemas de Comunicación que les

afecta en su desempeño, la falta de comunicación puede ser una preocupación para

cualquier empresa u organización, pequeña ó grande y puede ser, desde el Director que no

expresa la visión de la compañía hasta el personal operativo que no escucha a sus clientes.

Considerando a la empresa como un sistema también se debe ver como un “ser vivo

y completo” (Costa, 1999. p. 141), bajo esta perspectiva analizar a las empresas nos permite

comprender que tienen como característica la comunicación y la acción. De lo anterior el

!35

objetivo entonces de la comunicación estratégica es convertir esos vínculos que unen a las

empresas con su entorno en unas relaciones armoniosas y positivas (Tironi, 2006). La

comunicación, entonces es el esfuerzo que dos ó más personas realizan, con diferentes

niveles de energía, habilidades y en circunstancias cambiantes, para enterar uno al otro y

ponerse de acuerdo con respecto a diferentes temas, situaciones u otras personas de las

cuales hablan ó a las cuales se refieren en sus diferentes mensajes, que pueden ser escritos

y/o transmitidos por medios mecánicos, electrónicos, audiovisuales, etc., e incluso, de

manera no verbal (Nosnik 2001). El verdadero objetivo de la comunicación efectiva en una

empresa es lograr una comprensión común y concentrarse en lo que esa organización está

tratando de lograr en el mercado. D’Aprix (1999). Lo anterior es importante porque como

resultado de la falta de comunicación, la organización puede perder la motivación, el

enfoque, el rendimiento y los clientes.

Gisbert V. Garcia T. (2014) se puede decir que la comunicación es necesaria en las empresas

familiares para:

• Establecer y defender las metas de la empresa.

• Desarrollar planes para su logro.

• Organizar los recursos humanos en la forma más efectiva y eficiente.

• Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la organización.

• Motivar y crear un clima en el cual las personas, quieran contribuir.

• Mantener a la empresa en contacto permanente con el entorno que le rodea.

!36

El flujo correcto de la información es un factor importante de integración en cualquier

colectivo, las estructuras de la organización se cohesionan ó se deshacen, según sea el grado y la

intensidad que la comunicación adquiere en su interior. En muchas Organizaciones existe una

actitud negativa hacia la comunicación interna, consecuencia de los efectos negativos de una

mala política de información, mala comunicación, pudiendo concretarse en los siguientes cuatro

puntos:

• Falta de identificación del trabajador con la Organización. Ello da lugar a una carencia de

motivación y de participación del empleado, lo que, a su vez, origina una disminución en la

productividad y una insatisfacción personal.

• Falta de especificación de funciones y cometidos. Distorsiona las relaciones entre las distintas

unidades orgánicas, causando conflictos.

• Desconocimiento de los avances y posibles mejoras. La consecuencia directa es el

desaprovechamiento del potencial humano de la Organización que, paulatinamente, va

quedándose técnicamente obsoleto, lo que repercute en la calidad de los productos y servicios

ofertados, y en la propia imagen de la Organización.

• Creación de un sistema informal de comunicación, debido a la ineficacia del sistema formal.

La consecuencia es el imperio del rumor, donde nada referido a la información está bajo

control.

!37

La comunicación debe ser articulada de manera inteligente a través de una gestión global

y con la aplicación de una lógica eminentemente estratégica. (Scheinsohn, 2010). Un proceso

como la comunicación organizacional, ó mejor aun, un conjunto de procesos, productos, apoyos

y acciones como lo es el universo de la comunicación en las diferentes organizaciones que

existen y conviven en una sociedad, implica conocimientos y experiencia para su correcta

conceptualización, diseño, planeación e implantación, así como evaluación y mejora. La

comunicación, pues, como todo aspecto importante de la vida organizacional implica el manejo

efectivo de su respectiva complejidad (Nosnik, 2001), así mismo la Comunicación Estratégica

propone un método de gestión destinado a articular todas las comunicaciones tácticas en el

marco de una estrategia general que las englobe. (Scheinsohn 2010).

2.7 MIPYMES FAMILIARES ESTUDIADAS

Este estudio se realizó a cinco empresas familiares del sector servicios, con diferentes

actividades, esto considerando que el objetivo del presente estudio es realizar un análisis

comparativo de prácticas de comunicación que siguen diferentes Mipymes familiares, que

permita la propuesta de mejores prácticas que fortalezcan su desempeño, por lo que el giro no es

lo que se busca en esta investigación, pero si que tenga las características específicas que a

continuación se describen:

!38

• Que el tamaño de la empresa esté considerada como; micro, pequeña ó mediana, según la

Secretaria de Economía.

• Que esté definida como empresa familiar, es decir cuente con más de 2 integrantes de la

familia con control y participación de la empresa.

• Que sea una empresa poblana.

• Que sea una empresa del sector servicios.

• Que el Directivo tenga a su cargo más de cinco subordinados, y

• Que el Directivo cuente con más de tres años en la empresa; esto con la finalidad de

encontrarse avanzado en la curva de aprendizaje y sentido de pertenencia con el lugar de

trabajo.

Las empresas familiares estudiadas son: Hotel Colonial de Puebla, S.A de C.V., Colegio

Nacional A.C, Carnitas Eli, Hotel Gilfer, Comercializadora de Mármoles Pasdur SA de CV.

TABLA 5. EMPRESAS FAMILIARES

No. Empresa Giro Tamaño Empleados

1 Hotel Colonial de Puebla Hospedaje Mediana 60

2 Colegio Nacional Educación Pequeña 30

3 Carnitas Eli Restaurant Mediana 100

4 Hotel Gilfer Hospedaje y alimientos Mediana 60

5 Pasdur Asesoría en la construcción (mármol) Micro 8


!39

TABLA 6. EMPRESAS FAMILIARES

HOTEL COLONIAL DE PUEBLA, S.A. DE C.V.

La historia del Hotel Colonial de Puebla comienza. Según se cuenta, en un azulejo de talavera

encontrado en la recepción del hotel. Se dice que el edificio fue un monasterio jesuita. Aunque no

se tenga documentación para comprobar tal declaración, hay algo que nos hace suponer que esto

es verdad. Existe el registro de una propiedad perteneciente a las religiosas del convento de San

Jerónimo, el cual se encontraba a unas cuadras al sur del Hotel del Jardín (después llamado Hotel

No. Empresa Sucursales Puestos Familiares en la Empresa Antigüedad Generación

Familiar

1 Hotel Colonial de Puebla 1

4 1.Mama (Gerente General)

2. Esposo (Staff) 3. Hijo (Subgerente)

4. Esposa (Staff)

58 años 2ª y 3ª

2 Colegio Nacional 1

4 1.Papá (Director General) 2.Hija (Administradora)

3.Hijo (Subdirector) 4.Hijo (Coordinador)

25 años 1ª y 2ª

3 Carnitas Eli 4

5 1. Mamá (Directora General)

2.Hijo may (Financiero) 3.Hijo (Sistemas)

4.Hija (Comunicación) 5.Hija (Relac. Públicas)

52 años 1ª, 2ª y 3a

4 Hotel Gilfer 1

4 1.Papá (Director General)

2.Tío (Gerente) 3.Tia (Gerente) 4.Hijo (staff)

38 años 3ª

5 Pasdur 1

2 1. Hermano 1 (Director General) 2. Hermano 2 (Director General) 5 años 1ª


!40

Colonial por Manuel del Campo). Esto hacía suponer que el edificio del Hotel si tuvo un uso

religioso en sus principios.

También, no está de más decir qué Sor Juana Inés de la Cruz perteneció a las jerónimas de

dicho convento. Además, la casa estaba catalogada “de primera”, lo que daba una idea de la

importancia que tenía.

El edificio del hotel aparece en los planos de la ciudad desde el año 1698, desde su

construcción hasta la actualidad, el edificio del Hotel Colonial ha tenido tres diferentes usos:

1.- Convento de los Jesuítas hasta finales del siglo XVIII

2.- Lugar de hospedaje de personajes importantes en su paso de Veracruz a México, cuando lo

adquirió a fines del siglo XVIII el señor Covarrubias, hombre muy connotado en la ciudad.

3.-Hotel y Restaurante de mediados del siglo XIX a la fecha. Como hotel, inició su vida con el

nombre de Hotel del Jardín. En 1930 el edificio fue adquirido por la familia Del Campo, que lo

restaura y cambia su nombre a Hotel Colonial.

En 1959, la administración del Hotel Colonial de Puebla pasó a manos de don Salvador

Ortiz de Montellano Murúa y su esposa, doña María Luisa del Puerto Bello de Ortiz de

Montellano, quienes convirtieron al Hotel Colonial en un lugar único y acogedor donde

hospedarse en Puebla.

En la actualidad, el hotel es propiedad de la empresa Hotel Colonial de Puebla, S.A. de

C.V. y la tradición de atención personalizada y notable buen servicio es continuada por su

directora, doña Maria Luisa Ortiz de Montellano del Puerto.

!41

El Hotel Colonial de Puebla, se encuentra oficialmente clasificado con tres estrellas,

aunque en el extranjero su reputación es de primera categoría. Durante el verano, el Hotel

Colonial es sede de numerosos programas de verano de universidades norteamericanas, y durante

otoño, invierno y primavera, el hotel alberga diariamente grupos de turistas europeos,

principalmente franceses, y es sede de programas culturales para estadounidenses y canadienses

de la tercera edad.

La buena cocina del Hotel Colonial es famosa localmente y recomendada por

prácticamente todas las guías extranjeras para turistas. El Mole Poblano servido diariamente en

sus comedores, es considerado por muchos el mejor del mundo. El edificio del Hotel Colonial,

además de estar catalogado como monumento histórico por su extraordinaria arquitectura

colonial, alberga uno de los ascensores en funcionamiento más antiguos del país, una colección

única de retratos de todos los virreyes de la Nueva España y valiosas obras de arte. Restaurado

recientemente, el edificio es una joya del centro de la ciudad.

La ubicación del Hotel Colonial de Puebla, en el corazón del centro histórico, es

insuperable. A una cuadra del hotel se encuentran el Zócalo o Plaza de Armas, la Catedral y la

Plazuela de los Sapos. A pocas cuadras están El Parián, La Casa del Alfeñique, El Barrio del

Artista, la celebérrima Capilla del Rosario, el Museo Amparo y muchos otros museos, templos y

lugares de interés.

!42

COLEGIO NACIONAL, A.C

Hace ya 25 años en puebla el Colegio Nacional abrió sus puertas a los estudiantes de secundaria y

bachillerato, con tan solo 4 aulas y en un edificio rentado, nuestro colegio nació con el fin de

forjar estudiantes con un alto sentido de responsabilidad, capaces de alcanzar su máximo

potencial y trascender de esta manera como un factor de cambio en su comunidad.

A penas un año después, con la llegada de mas alumnos fue necesario cambiar de

domicilio y fue así que en 1993 se adquiere el edificio que en la actualidad es el recinto

académico, desde entonces en el Colegio Nacional se ven exponencialmente la llegada de

alumnos que se convierten en emprendedores, caminando de la mano con el personal docente.

Abrieron el colegio con secundaria y bachillerato, cuentan con diferentes

reconocimientos, su oferta académica se edifica en un modelo educativo humanista y ahora

cuentan con Universidad ofertando 5 licenciaturas. Es una empresa familiar de 1a. y 2a.

generación.

!43

CARNITAS ELY

La historia de Carnitas Ely, comienza cuando Ely una joven en su papel de hermana mayor de 4

hermanos, con ganas de superar sus carencias y limitaciones el 01 de mayo de 1965 a los 17 años

abre su primer negocio, con muchísimas ganas de tener éxito en lo que emprendía pero nada de

dinero para invertir, se arriesga a rentar un local que le permitiera vender tan solo para poder

pagar la renta y cubrir las necesidades básicas de su familia y después sin pensarlo convertirse en

un gran negocio, con 52 años de trayectoria.

Carnitas Ely es un lugar económico, muy recomendable para pasar la tarde en familia, un

lugar tranquilo y tradicional para comer, teniendo también postres, así como aguas frescas,

refrescos y cervezas para acompañar la comida.

Carnitas Ely cuenta con 4 sucursales, ubicadas en:

Calzada Zavaleta 109, Santa Cruz Buenavista

Avenida Nacional 6103, San José Mayorazgo

Avenida Manuel Espinoza Yglesias, 31 poniente, No.307

Avenida 4 oriente, 1615-A, col. Centro.

Carnitas Ely es uno de los lugares más recomendables en carnitas de Puebla, con el

tradicional estilo michoacán. Por ello, una vida llena de sazón es lo que ha distinguido a Carnitas

Ely desde 1965, cuando a sus 17 años, Ely decide emprender este gran reto, es así como inicia su

pequeño negocio. Su misión ha sido conservar el sazón de las deliciosas carnitas para deleitar a

sus clientes, que con gran orgullo han probado ya varias generaciones.

!44

HOTEL GILFER

Lo que hoy es el hotel Gilfer, era el Hotel del Pasaje, era propiedad del señor de Velasco y Urria.

El Hotel Gilfer Construido bajo el estilo arquitectónico de principios de los 70’s, se encuentra en

una de las ciudades más hermosas de México, Puebla.

El Hotel Gilfer tiene sus inicios en 1978, ubicado en el pleno corazón de la ciudad de

Puebla, a solo a unos pasos del Centro Histórico, Gilfer Hotel es lugar ideal para turistas y

viajeros de negocios. A lo largo de los años sea convertido en un icono del Centro Histórico,

construido a principio de los 70´s fue de las primeras construcciones que innovaron las

estructuras coloniales de su época. Hoy en día cuenta con 92 habitaciones con todos los servicios

para hacer la estancia confortable y placentera. Es una empresa familiar de 3a. generación en

donde actualmente participan, tienen control ó son responsables de algún área por lo menos

cuatro integrantes de la familia 1.Papá (Director General), 2.Tío (Gerente), 3.Tia (Gerente) y

4.Hijo (staff).

COMERCIALIZADORA DE MÁRMOLES PASDUR SA DE CV

Su fundador, decidió abrirse un espacio en servicios de asesoría para la industria de la

construcción con un equipo de 3 personas en julio de 2010, cuando se registra con la razón social

de Comercializadora de Mármoles Pasdur, S.A de C.V, comercializando además inicialmente el

mármol para revestir cualquier tipo de área como cocinas, baños y pisos principalmente en

hoteles y restaurantes, pero también abiertos a familias que gozan del buen gusto en su hogares,

sin embargo la calidad de sus productos y la excelente asesoría que brindan ha permitido que la

!45

empresa tenga un crecimiento de una forma rápida, aumentando sus servicios y productos,

actualmente están bien posicionados en Puebla, como una empresa de calidad en la

comercialización de piezas como: mármol, granito, cuarzo y productos para revestimientos,

actualmente cuentan con un equipo de 10 personas comprometidas con el trabajo y servicios que

ofrecen como la asesoría, instalación y mantenimiento. Pasdur, es una empresa familiar Poblana,

donde participan tres integrantes de la familiar y que desde el primer día tiene como misión;

trabajar para ofrecer servicios de la más alta calidad, en la integración de espacios con piedras

naturales, dirigidos a satisfacer las necesidades y exigencias de innovación, exclusividad y diseño

del mercado actual y futuro.

CAPITULO III. MARCO TEÓRICO

Dado que la mira central de esta investigación esta puesta en las prácticas de comunicación

interna que se dan en las empresas familiares, en primer lugar se considera a estas pequeñas

empresas desde la perspectiva de la Teoría General de Sistemas, para más adelante dar a conocer

las diferentes concepciones de la Comunicación Organizacional Interna, para finalmente explicar

las teorías base del estudio.

3.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

La Teoría General de Sistemas (TGS), concebida por Ludwig Von Bertalanffy en la década de

1940, para él, la Teoría General de Sistemas debería constituirse en un mecanismo de integración

entre las ciencias naturales y sociales, y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la

formación y preparación de científicos. De lo anterior primero debemos conocer que es un

!46

sistema, para entender como ésta teoría tiene una gran influencia en la construcción de nuevas

estrategias de comunicación. Puleo define sistema como " un conjunto de entidades

caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones entre sí y están localizadas en un cierto

ambiente, de acuerdo con un cierto objetivo". (p. 29). En general el sistema se entiende como el

conjunto de elementos que están relacionados entre si, que se afectan unos a otros por cualquier

acción individual. Esta teoría plantea que un fenómeno puede ser analizado, evaluado y

comprendido a través de su conceptualización como un sistema que representa la realidad que se

pretende estudiar.

Para esta teoría un sistema está compuesto de varios elementos que se encuentran

interrelacionados, donde cada elemento funciona en referencia a los demás; es decir, un elemento

no puede existir sin otros elementos; por ello un sistema consiste en las interacciones que se dan

entre las partes. Una sola parte del sistema no lo puede representar al mismo totalmente, porque

las interacciones entre los elementos son su característica fundamental, en este sentido, dentro de

un sistema hay diferentes movimientos de entrada, salida y retroalimentación, pero estas

características dinámicas no definen al sistema, sino que son las relaciones que producen sus

elementos.

La teoría de Luhmann comienza con la afirmación “los sistemas existen”, para Luhmann

(1998) el concepto de sistema designa un objeto y asume con ello la responsabilidad de probar

sus afirmaciones en la realidad. De esa manera puntualiza la posibilidad de analizar sistemas

reales en el mundo real. "Es decir, un sistema es una forma con propiedades ó conjunto de

características que le distinguen como unidad, una forma que consiste en la distinción de algo (el

sistema) respecto del resto (el entorno), de tal forma que el punto de partida para el análisis, es la

!47

diferencia entre sistema y entorno, como premisa de operaciones autorreferenciales del sistema

mismo, sistema y entorno, pueden sin duda existir separadamente, pero no pueden existir,

respectivamente, uno sin el otro.

La teoría de Luhmann distingue tres tipos de sistemas comparables y comparados: el

sistema vivo, el sistema psíquico y el sistema social; el sistema vivo; se reproduce gracias a la

vida, el psíquico lo hace vía la conciencia y el social se perpetúa a través de la comunicación, se

producen acontecimientos en un momento dado y desaparecen tan rápidamente como han

aparecido, haciendo un llamamiento a otros para que el sistema pueda perpetuarse. El interés de

Luhmann se centra en el sistema social que se divide en los siguientes subsistemas: el sistema

político, el sistema económico, el sistema científico, el sistema religioso, el sistema artístico, el

sistema mediático, el sistema educativo y el sistema familiar al que añade posteriormente el

sistema jurídico.

En esta teoría, se pueden distinguir los principales subsistemas según sus funciones

respectivas, para analizar la lógica que los mantiene unidos y separados (Urteaga 2010):

1. La ciencia está especializada en los avances cognitivos y en los procesos sociales de

aprendizaje. Como consecuencia, el análisis científico no tiene tanto la vocación de resolver los

problemas como de multiplicarlos. Ello está alimentado por la preferencia del sistema por la

innovación, de modo que cualquier realidad pueda convertirse en objeto de análisis. La capacidad

de resolución casi sin límites así desarrollada por el sistema científico hace visible unas

posibilidades casi infinitas para la sociedad, sabiendo que solamente se realiza una parte de lo

posible.

!48

2. La función del sistema mediático no es ni el incremento del saber, ni la socialización, ni la

educación de los individuos. Produciendo información, los medios de comunicación crean un

horizonte de incertidumbre autogestionado que debe ser compensado por información adicional.

Para Luhmann, la estabilidad de la sociedad se fundamenta, en primer lugar, en su capacidad de

producir objetos que pueden ser utilizados para alimentar la comunicación, intentar asegurar esta

continuidad de la comunicación basándose en garantías, tales como el consenso, sería demasiado

arriesgado, puesto que estos objetos surgen de la comunicación. La existencia de semejantes

objetos en las sociedades modernas es obra de los medios de comunicación, ya que la

comunicación individualizada que propone puede comunicarse ella misma sin prejuicio y dejar

en manos de una comunicación complementaria el quehacer de expresar su posición con respecto

a la primera comunicación.

3. El sistema religioso administra la inevitabilidad de la contingencia y domestica el problema

planteado por el hecho de que cualquier determinación, es decir cualquier selección o toma de

decisión, produce una nueva indeterminación. «La religión se inspira de la simultaneidad de la

determinación y de la indeterminación así como de la necesidad de la contingencia». Añade

posteriormente la idea de que el sistema religioso intenta presentar en la comunicación la

diferencia entre lo que es observable y lo que no lo es. Para Luhmann, cualquier comunicación

hace referencia a algo observable, en la medida en que realiza una distinción entre lo que está

determinado y lo que queda excluido. Esta diferencia observable/no observable es el problema

central de la religión.

4. La función del sistema político es la producción de decisiones colectivamente coactivas. Las

decisiones suponen elecciones. Por lo tanto, la política define el futuro como la incógnita y lo

!49

indeterminado como lo que está enfrentado (Luhmann 2000). La capacidad de producir

decisiones colectivamente coactivas está vinculada a la ocupación de un cargo político. Porque

los cargos electos deben lograr la aprobación del público para acceder a dichos cargos, deben

satisfacer sus intereses, proponer mejoras y poner en evidencia los problemas.

5. El sistema económico solo puede programar sus propias operaciones, es decir los pagos que

realiza a través de los precios. Los precios están determinados por lo que las personas están

dispuestas a pagar en el mercado, lo que se encuentra determinado a su vez por la cantidad de

dinero disponible. Dicho de otra forma, en la economía moderna plenamente diferenciada, no

existe ninguna regulación exterior de los precios de tipo moral: el precio justo está fijado de

manera autoregulada por los procesos económicos, es decir por la dinámica de los mercados.

6. La función asumida por el sistema educativo es la transformación de los sistemas psíquicos

singulares, de manera que éstos sean capaces de participar en cualquier forma de comunicación.

Deviene necesario para la sociedad cuando la socialización no consigue asegurar el comporta-

miento adecuado. La peculiaridad del sistema educativo es, por lo tanto, que sus efectos se

manifiestan, a diferencia de los demás subsistemas funcionales, en el exterior del sistema social.

7. La familia debe incluir la comunicación que tiene lugar en su seno entre todos los

participantes. La persona no es para Luhmann el conjunto «sistema psíquico/sistema orgánico»

que compone el ser humano, sino que es un punto de identificación en la comunicación y una

unidad a la que se pueden atribuir ciertos actos. No obstante, contrariamente a los demás sistemas

funcionales, en los que se participa de manera limitada, todo lo que se refiere a los pertinentes en

la comunicación familiar. La comunicación se ve afectada por todo lo referente a los sistemas

!50

psíquicos de sus miembros. La función de la familia no consiste, por lo tanto, en socializar,

fenómeno que se produce en cada interacción social en la medida en que los participantes

aprenden por la observación recíproca o reaccionando a las expectativas de los demás. La familia

es sobre todo el subsistema en el seno del cual el couplage estructural entre el sistema psíquico y

el sistema social tiene lugar: la comunicación tematiza lo que comprenden y escuchan los

sistemas psíquicos que participan en él.

De lo anterior la teoría de los sistemas sociales comprende los diferentes tipos de

sistemas, así como las condiciones distintivas que les permiten surgir, a partir de la complejidad

que han de reducir, permite comprender el funcionamiento de la sociedad, los subsistemas y las

organizaciones. Un aspecto importante que no escapa a la mirada de Luhmann, es la situación de

amplios sectores de la población mundial, que no tienen acceso a todos los subsistemas de la

sociedad, se ven excluidos de las diferentes alternativas que los sistemas funcionales ofrecen,

estos grupos pueden estar, integrados, pero resultan invisibles para los subsistemas funcionales

porque no cuentan con las condiciones mínimas para ser considerados. Luhmann , se enfoca al

estudio del sistema social, describiendo a la sociedad moderna como un sistema, que se

constituye, no solo por individuos sino por comunicación, operacionalmente cerrado, ó sea,

capaz de producir por sí mismo, elementos propios y estructuras propias. Para la observación de

los sistemas sociales, es necesario distinguirlos de sistemas de otro tipo, el siguiente esquema

muestra la distinción de tres planos de análisis, que permiten diferenciar a los sistemas sociales

de otros tipos de sistemas, y el establecimiento de relaciones entre ellos.

!51

(Luhmann1998)

Urteaga (2010) afirma que cualquier análisis teórico sistémico se puede constituir, desde

la perspectiva luhmanniana, en la diferencia entre sistema y entorno. Los sistemas están

estructuralmente orientados al entorno y sin él, no podrían existir. Los sistemas se constituyen y

se mantienen mediante la creación y la conservación de la diferencia con el entorno, de esta

manera, la conservación de los límites es la conservación del sistema. De la misma forma, se

puede distinguir la diferencia entre sistema y entorno mediante una segunda diferencia

constitutiva: la existente entre elemento y relación, en todos los casos, se tiene que pensar en la

unidad de la diferencia como constitutiva. Así como no hay sistemas sin entorno ó entornos sin

sistemas, así tampoco hay elementos sin una vinculación relacional ó relaciones sin elementos.

La idea de sistema social se aplica igualmente, aunque sea de manera marginal, a otras

entidades de la sociedad: a las organizaciones, por una parte, y a sus interacciones, por otra. Las

organizaciones son sistemas sociales autopoiéticos, en el seno de los cuales las únicas

operaciones posibles son las decisiones. A pesar de que éstas son secuencias de acontecimientos

!52

que permiten la siguiente decisión, no puede hablarse de una finalidad de la organización a la que

estarían subordinadas. Como sistema autopiético, una organización tiene fronteras y elementos

que no son datos objetivos si no productos propios de la organización. Asimismo, cualquier

interacción constituye un sistema social, cerrado operativamente. Estos dos tipos de sistemas, la

interacción y la organización, forman parte de la sociedad pero su suma no equivale a un sistema

social global.

3.2 LA ORGANIZACIÓN Y TEORÍA DE SISTEMAS

El concepto de organización se refiere al establecimiento y agrupación de actividades y recursos

necesarios que interactúan entre sí a través de una coordinación horizontal y vertical para el

cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa. La organización es el

conjunto de interrelaciones entre sus elementos constitutivos, es decir los roles o cargos, las

cuales conforman una red cerrada que posee una identidad propia. Las organizaciones son

entonces, formaciones sociales específicas en el tiempo y el espacio, desarrolladas por la

sociedad como formas de articulación para resolver problemas concretos y que obran bajo

propósitos específicos. (Ocampo, 2007).

Luhmann (1997) define la organización como un sistema compuesto por complejos

decisionales, cuestiona la congruencia entre decisión y acción, afirmando que decidir es probar

las alternativas, ignorando así el proceso de diseño del observador, resulta conveniente entender

las decisiones más bien como diseños.

!53

En resumen, la organización es una unidad compleja y social, con elementos que la

componen y le dan identidad, constituida para, por y con el entorno, comprendida y estudiada

como fenómeno económico y como sistema abierto. En principio, sistema es un conjunto de

entidades mutuamente relacionadas que pretenden un objetivo común. También existe, otra

perspectiva que propone que un sistema es una distinción que hace un observador, él establece

los limites, identifica la estructura, los componentes objeto de estudio y los fenómenos circulares

de causalidad y retroalimentación, es decir, las causas y efectos que constantemente se refuerzan

o equilibran.

De lo anterior y en el entendido de que cualquier fenómeno social puede ser estudiado

desde las perspectiva de sistemas, se puede considerar a una Organización como un sistema

social, definido como el conjunto de individuos interrelacionadas entre si y grupos de trabajo que

responden a una determinada estructura, con tareas específicas, encaminadas a un objetivo

común.

El enfoque sistémico es un marco de conocimiento, con conceptos e instrumentos

operativos, especialmente abocado a ver patrones totales en vez de esos hechos parciales que lo

componen (Scheinsohn 2011), se ocupa de ver interrelaciones en vez de cosas, por lo que

facilita la sensibilidad para percibir las interconexiones específicas dentro de una Organización

por más aislados que parezcan. En el sentido tradicional un sistema es un conjunto dinámico de

elementos y partes entre las cuales existe funcionalidad, se percibe como un "todo complejo" que

esta conformado por diversas combinaciones de elementos y partes. El ejemplo típico es

cualquier organismo ya que este está conformado por órganos y conexiones que funcionan

!54

mediante una dinámica compleja que hace posible que el ser vivo sea interpretado como un

sistema; combinación de partes mutuamente relacionadas entre si.

Considerando a la empresa como un sistema también se debe ver como un “ser vivo y

completo” (Costa, 1999). Bajo esta perspectiva analizar a las empresas nos permite comprender

que las empresas tienen como característica la comunicación y la acción. Por lo tanto el objetivo

entonces de la comunicación estratégica es convertir esos vínculos que unen a las empresas con

su entorno en unas relaciones armoniosas y positivas (Tironi, 2006).

Esa dimensión social y pública de toda empresa, confiere a ésta su condición de sistema

abierto, en el sentido al igual que sucede con los organismos vivos, su estructura se perpetúa por

si misma en interacción con el entorno (García, 2001), en este aspecto la comunicación ejerce su

papel de pauta organizativa del sistema empresa. Según García (2001), la Empresa en cuanto

organización se compone de los siguientes subsistemas:

TABLA 7. SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA

SUBSISTEMAS SIGNIFICADO

GERENCIAL Ó ADMINISTRATIVOEstá constituido por la estructura organizacional, el conjunto de políticas, procedimientos y reglas de recompensas y funciones de modos de tomar decisiones.

TÉCNICO O DE TAREASComprende el flujo de trabajo, el papel, función y aplicación de las tecnologías el conjunto de papeles requeridos para el desempeño de las tareas y otras variables relacionadas con el know how.

SOCIAL (HUMANO, PERSONAL Y CULTURAL)

Abarca las relaciones de la organización con la cultura corporativa y el universo de las necesidades de las personas y de su satisfacción; es decir, el activo humanos de la empresa.


!55

La concepción actual de organización empresarial se redefine como un sistema orgánico

inmerso en un medio con el que se intercambia energía, materia información y dinero, es decir,

que la organización es un sistema abierto, el cuál posee, relaciones de entradas, salidas y

retroalimentación ó ciclos de retorno para modificar el propio sistema, en estructura, operación,

función ó propósito, permitiendo su permanencia en el tiempo, además de procesos internos de

readaptación y construcción que le permiten interrelacionarse adecuadamente con un entorno. El

dueño o director en la empresa orienta y dirige acciones, las personas según sus capacidades,

motivaciones y entendimiento ejecutan las instrucciones, las cuales se convierten en rutinas y

procesos, estos modos de actuación se incorporan como modelos de gestión empresarial, que

genera reglas y una forma particular de concretar procesos dentro de las empresas, se trata de una

estructuración de un sistema social que contiene conocimiento que se comparte a través de la

comunicación y luego lo comparte con otras organizaciones e instituciones.

Los roles llevados a la acción por personas y las relaciones son producto de la

comunicación, del dialogo o de una conversación, los procesos y su estructura responden a

acuerdos implícitos o explícitos de operación. Entonces, es posible entender una organización

como una expresión o fenómeno lingüístico. Lo cual reduce la administración de una

organización en un acto de comunicación. (Flores, 1996)

!56

En concreto, las organizaciones son complejas, identificadas por Luhmann (1997) como

sistema organizacional de relaciones entre decisiones selectivas crecientes, "Se puede

caracterizar un sistema como complejo cuando es tan grande, es decir, cuando incluye tantos

elementos, que ya no puede ser combinado cada elemento con cada uno de los otros, sino que las

relaciones deben producirse selectivamente.”

El pensamiento sistémico es una reflexión en círculos más que en línea recta. Todas las

partes de un sistema están conectadas directa o indirectamente de modo que al cambiar una de

las partes el efecto se propaga a todas las demás que experimentan un cambio y a su vez

afectando a la parte original. Cuando dos partes están conectadas, la influencia se transmite en

las dos direcciones. La única forma de recibir la retroalimentación es por medio de nuestros

sentidos. La mayoría de las veces la retroalimentación genera cadenas de causas y efectos en las

que cada acción influye en la siguiente. Se debe tener en cuenta que sin retroalimentación no hay

sistema. Una simple conversación es un proceso de retroalimentación circular. Por lo que la

descripción del evento comunicativo a partir de la construcción de la Teoría de Sistemas no ha

sido el resultado de un interés referido directamente a la comunicación sino al papel central que

Luhmann reconoce en ella como el elemento que le permite a la sociología enfocar

adecuadamente su objeto de estudio: la sociedad.

La teoría de Sistemas de Luhmann (1997) favorece una perspectiva que coloca a la

comunicación como el elemento constitutivo de “lo social” desplazando a la acción como

categoría sociológica base y confinándola a ser tratada e interpretada dentro de los límites de la

!57

comunicación. En la teoría sistémica luhmanniana, la comunicación produce y reproduce la

sociedad, esta constituye una operación sistemática de carácter social que implica, al menos, dos

socios cuyas acciones solo pueden ser constituidas por la comunicación. La expresión sistema

social hace referencia, en este caso, a la sociedad en su conjunto en la medida en que reproduce

la comunicación por la comunicación

Pero ¿qué es la comunicación para la teoría de sistemas? Luhmann (1998) se refiriere a

ella como una operación capaz de determinarse y reproducirse a sí misma por medio de su

encadenamiento sin la intervención de elementos externos. La comunicación es un sistema que

se hace presente cuando es entendida la diferencia entre una información que se ha producido y

las razones que se tienen para participar de dicha información. La comunicación es por tanto la

operación que actualiza la diferencia entre información y notificación. Esta distinción se nos

aparece bajo la forma de una síntesis de tres selecciones que ocurren de manera simultánea: 1) la

selección de la información o aquello que se incluye como contenido comunicativo; 2) la

selección de la notificación o las razones seleccionadas para participar del contenido

informativo; y 3) la selección de entender (o no entender) la diferencia entre la acción de

notificar y el contenido de la información. sin esta distinción la comunicación es prácticamente

imposible pues quedaría reducida en el mejor de los casos a simple “ruido”. Luhmann utiliza la

distinción Medio / Forma proveniente de la teoría de la percepción a distancia de Fritz Heider

para definir al sentido como un conjunto de elementos acoplados de manera amplia que sirve

como medio para la condensación de formas comunicativas. La forma se impone a los elementos

del medio relacionándolos de manera estricta, otorgándoles especificidad. El sentido es el

!58

horizonte donde se condensa la forma comunicativa. Lo que se distingue en la comunicación no

es el sentido pero gracias al sentido opera la distinción dentro de la comunicación.

La comunicación cuenta además con la posibilidad de adjudicar responsabilidades al

especificar a quién se reconoce como productor de qué información. Con ello, la comunicación

reconstruye en su interior a los participantes bajo la forma de personas, esto es, herramientas del

sistema que funcionan como unidades de atribución de responsabilidad que facilitan la

comprensión y direccionalidad de la información. Las personas son comunicaciones que sirven

para orientar el sentido de la comunicación de cuya producción se les ha hecho responsables.

3.3 COMUNICACIÓN

Para hacer referencia a la comunicación en las organizaciones, hay que empezar por

contextualizar qué es la comunicación, partiendo de que la palabra “Comunicación proviene de

la voz latina “comunicare” que quiere decir, poner en común (Flores de Gortari, 1998:24), es

decir que cuando dos ó mas personas logran poner algo en común entre ellas, entonces se puede

decir que existe comunicación y no así cuando simplemente hubo transmisión del mensaje

aunque éste sea un elemento de la misma. La comunicación se puede definir como un proceso

por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que

esta última dé una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta (Martínez, Nosnik 2012), es en

mucho el esfuerzo que dos ó más personas realizan, con diferentes niveles de energía,

habilidades y en circunstancias cambiantes, para enterar uno al otro y ponerse de acuerdo con

!59

respecto a diferentes temas, situaciones u otras personas de las cuales hablan ó a las cuales se

refieren en sus diferentes mensajes, que pueden ser escritos y/o transmitidos por medios

mecánicos, electrónicos, audiovisuales, etc., e incluso, en ocasiones, de manera no verbal, como

lo comenta Nosnik (p.10), así mismo Costa (1999) al hablar de la comunicación en acción,

comenta que la comunicación no verbal, se muestra más evidentemente como un lenguaje de

acción, porque esta se ve, se expresa por actos energéticos: muecas, gesticulación, mímica,

indumentaria, presencia, por tanto asegura que la comunicación verbal y escrita es así mismo una

“acción”, porque hablar, escribir o leer son “actos”.

Como afirma Eduardo Vizer (2005), “la comunicación puede ser considerada la

manifestación concreta y objetiva de los procesos permanentes de reconstrucción de los

diferentes contextos de realidad que construimos y cultivamos en la vida cotidiana” (p.5). La

comunicación es la acción de transferir de un individuo o un organismo, situado en una época y

en un punto dado, mensajes e informaciones a toro individuo -u otro sistema- situado en otra

época y en otro lugar, según motivaciones diversas y utilizando los elementos de conocimiento

que ambos tienen en común (Costa, 1999). La Comunicación es una disciplina que pertenece a

las Ciencias Sociales en las cuales se analizan diferentes tipos de fenómenos que se manifiestan

en éstas. Su objeto de estudio son principalmente las relaciones humanas, es decir, la manera en

la que los seres humanos se desenvuelven, interactúan y se interrelacionan entre si, así como, el

estudio de los diferentes medios que se usan como; escritos, orales y visuales entre otros.

La comunicación puede concebirse como el proceso dinámico que fundamenta la existencia,

progreso, cambios y comportamiento de todos los sistemas vivientes, individuos u

organizaciones. Entendiéndose como la función indispensable de las personas y de las

!60

organizaciones, mediante la cual la organización u organismo se relaciona consigo mismo y su

ambiente, relacionando sus partes y sus procesos internos unos con otros. (Miller, 1968). El saber

escuchar es una de las habilidades más importantes en el proceso de la comunicación, si se

aprende la dinámica de escuchar se pueden prevenir malos entendidos y errores de

comunicación, así como, aumentar la capacidad de trabajar más productivamente con los

empleados y con las demás personas dentro de las organizaciones.(Hersey, Blanchard y Jonson,

1998). Las comunicaciones, son las herramientas que nosotros, como seres humanos usamos

para interpretar, reproducir, mantener y transformar el significado de las cosas. Ser humano

implica, estar en comunicación dentro de alguna cultura humana.

Elementos de la comunicación

El hecho de que cada vez exista mayor interés por el estudio de la comunicación, sus

elemento y efectos, han surgido el desarrollo de diferentes conceptos y modelos que permiten

entender más claramente el proceso. Se puede decir que el primer modelo que ilustró este

proceso fue el de la Retórica de Aristóteles, Sin embargo, según Lasswell una manera sencilla de

resumir el proceso de comunicación es preguntando: ¿Quién dice qué?, ¿a través de qué canal?,

¿a quién?, con qué efectos?. (Martínez de Velasco & Nosnik, 2012). En cuanto a los modelos

más usados, Martinez de Velasco et al. (2012) consideran que el desarrollado por dos autores

clásicos en comunicación, Shannon y Weaver en 1984, es de los más completos, los elementos

básicos que ellos proponen son:

!61

TABLA 8. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

De lo anterior algo importante del proceso de comunicación es el impacto logrado es

decir el resultado de la combinación de la idea, el mensaje, y los medios utilizados por el emisor

para afectar al receptor. (Martinez de Velasco et al, 2012)

Hoy en día, existe una gran capacidad de emitir mensajes a largas distancias de forma

instantánea y de diversos tipos, en consecuencia, este se realiza de manera normal y se

transforma en un proceso intrínseco del ser humano, por ende no se le otorga la importancia que

realmente significa dicho proceso. A pesar de la gran investigación que se ha hecho a toda la

evolución de la comunicación, aún no se sabe a la perfección de qué manera afectaran estos

cambios tanto individual como colectivamente. Lo que si se puede inferir es que los cambios que

han impactado a la comunicación de los seres humanos a través del tiempo, han tenido una

Elementos Definición

El emisor Pueden ser una o varias personas con ideas, información y un propósito para comunicar.

La encodificación Traducir en palabras orales, escritas o algún tipo de símbolos la idea a comunicar. Poner una idea en un código.

El mensaje Forma que se le da a una idea o pensamiento que el comunicador desea transmitir al receptor, ya sea en forma verbal o no verbal.

El medio o canalEs el vehículo por el cual el mensaje viaja del emisor al receptor. Los medios de comunicación incluyen tanto los contactos personales como los diversos medios impresos, visuales, de audio y audiovisuales y otros medios electrónicos.

El receptorEs la persona o personas que reciben un mensaje del emisor y al igual que aquél, está afectado por sus habilidades comunicativas, sus actitudes, el grado de conocimiento del tema y su posición dentro del sistema.

La descodificación Significa pasar del código a la idea, es decir, que el receptor encuentre el significado e interprete el mensaje que le envió el emisor.

La retroalimentación

Esta suministra una vía ara la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Dicha respuesta (verbal o no verbal) permite al emisor determinar si el receptor ha recibido o no su mensaje y si éste ha producido en dicho receptor la respuesta pretendida (seguimiento y control).


!62

influencia muy poderosa en el desarrollo del pensamiento, la cultura y el comportamiento de

éstos y esto ha impactado a las organizaciones en su comunicación interna.

De lo dicho hasta ahora, podemos entender como lo dice Nosnik (2002), entre otras cosas:

a) Que la comunicación es un proceso complejo. No podemos pretender que transmitir y recibir

mensajes se lleve a cabo sólo de una forma mecánica e infalible.

b) Que para que exista efectividad entre lo dicho por una fuente o emisor y lo captado por un

receptor, debemos tomar en cuenta si los recursos de lenguaje y la situación que rodea tal

proceso de comunicación, ayudan a un buen entendimiento entre ambos.

c) Que el proceso de comunicación requiere de la retroalimentación para asegurar que los

mensajes que fluyen entre fuentes o emisores y sus receptores, y viceversa, sean interpretados

en ambas partes de forma similar, de tal suerte que ello lleve a una mayor y mutua

comprensión de los mensajes transmitidos y recibidos.

3.4 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación, tanto verbal como no verbal, es fundamental para lograr la transmisión

adecuada de objetivos y metas de una Organización. Según Arrieta (1991), los objetivos del área

de comunicación en las organizaciones se refieren a concebir y realizar actividades que se

encaminen a crear y fomentar la vitalidad y eficiencia de los flujos de información interna y

externa. Para ello, deben adecuarse formas y contenidos, códigos y canales sobre la base de los

diversos públicos que recibirán, y en su caso, retroalimentarán a partir de dicha información.

!63

La comunicación organizacional se considera en primer lugar como un proceso

(Rodríguez, 2006; McEntee, 1998) porque es una actividad dinámica que mantiene cierto grado

de estructura que se ajusta en la medida que se va desarrollando la organización. También es un

sistema que se compone de una serie de actividades interdependientes que al integrarse logran

objetivos definidos.

Horacio Andrade (1991) explica que la comunicación organizacional puede tener tres

acepciones ó significados distintos:

1) Se trata de la referencia a un fenómeno que se da en toda ó cualquier organización y que

constituye el proceso social de mayor importancia. Se define este fenómeno como el

intercambio de mensajes hacia el interior de la propia organización (intra), entre

organizaciones (inter) y con el medio ambiente (sobrevivencia).

2) La comunicación organizacional es la disciplina o campo del conocimiento que estudia dicho

fenómeno.

3) La comunicación organizacional también es una práctica, en tanto al conjunto de técnicas y

actividades que facilitan y agilizan el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la

organización (intra), entre organizaciones (inter) y la organización y su medio.

!64

María Antonieta Rebeil (998) considera que la comunicación organizacional es, cuando

menos, un conjunto de cuatro campos profesionales:


Para Katz y Kahn citado por Carlos Ramos (1991), la comunicación organizacional

consiste en el intercambio de información y la transmisión de significados, lo cual producirá la

naturaleza, la identidad y el carácter de un sistema social ó de una organización. Los tres

principios de la comunicación aplicados a la realidad organizacional nos refieren a: la

información que fluye en las propias organizaciones; la cantidad y diversidad de públicos que

ellas tienen y el efecto de cumplir e incumplir informativamente con ellos, y el hecho, como ya

se mostró anteriormente, que las organizaciones no sólo son sus partes también es una unidad

que representa al conjunto.

La comunicación de negocios, referida a

habilidades escritas y orales de comunicación

orientadas a lograr claridad, organización y

coherencia en los mensajes;

La comunicación gerencial. ubicada más en el papel y función de quien dirige un equipo de colaboradores y que refleja los cambios de

énfasis de supervisión a generación y

aprovechamiento de conocimiento.

La comunicación corporativa o

institucional. que se interesa por la

problemática vinculada con una gestión

profesional de la imagen y temas afines como la defensa de los intereses

legítimos de la organización;

Sus relaciones con la prensa; la identidad e

identificación con ella, por parte de empleados

y trabajadores.

!65

Según Bartoli (1992:117); Organización y comunicación están, pues estrechamente

vinculadas en el funcionamiento de la empresa que busca resultados, éste vínculo tienen dos

componentes:

a) Un componente político, ya que organización y comunicación constituyen medios de una

estrategia global en la que influyen;

b) Un componente sociocultural, pues el peso de valores representaciones y fenoles de poder es

considerable, tanto para la organización como para la comunicación.

Los elementos que Scheinsohn (1998), considera más relevantes en el proceso comunicacional

corporativo y que deben estar integrados en un modelo de gestión estratégica de la comunicación

son los siguientes:

1. Realidad, Identidad, Cultura, Comunicación e Imagen Corporativas.

2. Empresa y públicos (en cuya interacción se intercambian los roles de emisor y receptor).

3. Dinamismo y realimentación (intercambio circular y constante de mensajes)

4. Mensajes

5. Ruidos

6. Canales.

7. Contexto en el que se desarrolla la comunicación.

Busca generar un cambio en las organizaciones, que como lo menciona él, es posible

siempre y cuando se parta de soluciones específicas, que serían dadas por la gestión que se

destina en relación a los tipos de comunicación que maneja la organización, por esta razón habla

!66

de una Estrategia general que las englobe Scheinsohn, (2009). Por lo anterior menciona la

importancia de cuatro niveles que guían esa comunicación estratégica:


Según Costa, lo que hay que adoptar no es una tipología, sino comprender que lo

determinante es la estrategia de comunicación, considerando las tres dimensiones de la empresa:

institucional, organizacional y mercadológica, lo que propone Costa es que comencemos a

atender cómo suceden las relaciones de la empresa con sus públicos. Para que la estructura de

comunicación de una organización responda al Modelo de Comunicación Integral, debe tener

presente las distintas áreas susceptibles de generar comunicación en una organización. De la

Dirección de Comunicación deberían depender todas las áreas de comunicación de la empresa: la

comunicación corporativa/institucional; la comunicación interna/organizacional y la

comunicación comercial/marketing. (Enrique 2007)

Nivel estratégico: Nivel logístico Nivel táctico Nivel técnico

El cual facilita saber dónde se está, y hacia dónde se está yendo.

Orienta la producción y mantenimiento de todos los recursos necesarios para la consecución de

fines estratégicos comunicacionales

se ocupa de los medios que serán utilizados

para alcanzar los fines estratégicos

comprende las maniobras

operacionales que serán llevadas a cabo

mediante las herramientas tácticas.

!67

• La comunicación corporativa o institucional se ocupa de la política de comunicación de la

organización y de su planificación estratégica, la gestión de la cultura, identidad, imagen y

reputación corporativa, relaciones con los accionistas, relación con los medios, instituciones,

administraciones públicas, responsabilidad social y gestión de la comunicación en situaciones

de crisis.

• La comunicación interna u organizacional implica a los miembros de la organización con el

cometido de integrarles en el proyecto organizacional.

• La comunicación comercial o de marketing se basa en los principios mercadotécnicos de la

colocación y promoción de productos y servicios, orientada básicamente a sus clientes o

consumidores.

3.5 COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna, esta dirigida al público interno de la Empresa, es decir que

labora ó realiza alguna actividad dentro de ella, Sin embargo, entendiendo que estos están

directamente relacionados con otras actividades fuera de la jornada laboral, es necesario tener

una comunicación congruente a fin de proyectar una imagen sólida de la Empresa. En este

sentido, Capriotti (p. 39) define la comunicación interna como el conjunto de mensajes y

acciones de comunicación elaboradas de forma consciente y voluntaria para relacionarse con los

públicos de la organización, con el fin de comunicar con ellos de forma creativa y diferenciada

sobre las características de la organización, sobre sus productos y/o servicios y sobre sus

actividades.

!68

Según Kreps (1990,p24) citado por Lucas (2013, p.468) la comunicación interna es el

patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización, es la interacción humana

que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. De tal forma que la

comunicación interna se inclina más por la interrelación que existe entre los individuos que

conforman las empresas y como éstas contribuyen al cumplimiento de sus funciones y objetivos.

Por otra parte Fernández Collado (2003) la define como el conjunto de actividades

efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con

y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan

informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos

organizacionales.

Capriotti (1998; 3) menciona que la comunicación interna permite la eficiencia en los

procesos y mayor competitividad de la organización, al igual que da la oportunidad de que se

establezca cohesión entre los trabajadores y los grupos de trabajo y así generar conocimiento

mutuo que motive a los empleados en sus labores cotidianas.

FLUJOS DE COMUNICACIÓN INTERNA

Martínez y Nosnik (2002), aseguran que la comunicación dentro de una empresa se da

dentro de un espacio organizacional, siguiendo diferentes lineas y direcciones:

TIPO DE COMUNICACIÓN DIRECCIONES Ó AMBITOS FORMATO DE MENSAJES

FORMALAscendenteDescendenteHorizontal

Memorandos, cartas, reportes, circulares, juntas etc.

INFORMAL Toda la Organización Charlas, pláticas, reuniones etc.

!69

1) COMUNICACIÓN FORMAL

Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarquía y

especificados en el organigrama de la organización. (Martínez, Nosnik. 2002).

• ASCENDENTE

Se refiere a la comunicación que va de los subordinados a los superiores. El principal

beneficio es ser el canal por el cual la administración conoce las opiniones de los trabajadores.

• DESCENDENTE

Sirve para enviar de los superiores a los subordinados, Uno de los propósitos más

comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de

trabajo; quién debe hacer qué, cómo, cuando, dónde, y por qué.

• HORIZONTAL

Es la que que se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. Tienen como

objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.

2) COMUNICACIÓN INFORMAL

Se refiere a la comunicación dentro de la Organización que no sigue los caminos

establecidos por la estructura, comprende toda la información no oficial que fluye entre los

grupos que conforman la organización, incluso el rumor.

!70

En cuanto a la comunicación formal e informal Bartoli (1992) comenta que existe una doble

necesidad para lo cual en principio propone considerar que existen dos tipos de comunicación

informal; la comunicación no verbal; lo “no dicho”, la escucha, observación, la adecuación entre

discursos y prácticas, y la comunicación verbal; que se refiere a intercambios no estructurados o

previstos con anticipación en la organización.

Algunas empresas sólo funcionan según el modo de comunicación informal, sin embargo,

de esa manera se privan de determinadas posibilidades d resolución para sus problemas y de

movilización de los empleados. Inversamente, la empresa que desconfía a ultranza de la

comunicación informal, por temor a los rumores, a las habladurías ó a “tomas de poder”, corre el

riesgo de generar nuevos bloqueos relacionados con la “burocratización” y la no motivación.

Además puede crear un escenario completamente irrealista donde canalizar todas las formas de

comunicación informal (Bartoli, 1992). Por lo anterior, resulta fundamental estar consiente como

colaborador pero también como Dirigente, que tanto la comunicación formal como informal

deben ser complementarias, las dos deben contribuir la una a la otra ya que no es real que una

empresa pueda lograr la eficiencia solo con alguno de los tipos de comunicación.

3.6. PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN

Según el Interesting Informative de Reflect (2009); hay muchas maneras de comunicarse, a través

de la lectura, hablando, escuchando, medios visuales, tecnología, medios de comunicación. Las

prácticas de comunicación incluyen todas las maneras de asegurar que tu voz es escuchada, en

diferente idioma, a diferentes niveles, en diferentes contextos y a diferentes tiempos, para lo cual

cada uno es importante y diferentes, los medios tienen relativamente diferente efectividad e

!71

importancia en diferentes contextos. Sin embargo, los autores no proponen una definición clara

de lo que significa el concepto “Prácticas de Comunicación”, por lo que para fines de este

proyecto propongo la siguiente: Prácticas de Comunicación son todas las formas mediante las

cuales un sujeto u organización se propone hacer que el mensaje llegue a su destino y que genera

un significado e interpretación.

Y es que la práctica comunicativa organizacional supera los enfoques tradicionales,

resalta la premura de hacer a un lado prácticas de comunicación enfocadas a la transmisión de

información, para más bien; fomentar la participación, el diálogo, la escucha activa, intercambio,

empatía y buscar la reciprocidad, ya que los cambios tecnológicos, las empresas y empresarios,

el conocimiento, los clientes y la sociedad en su conjunto así lo exigen.

De lo anterior se concluye que no existe una teoría completamente desarrollada que

explique el fenómeno de estudio “prácticas de comunicación en Mipymes familiares en Puebla” y

que ocupa esta investigación, por lo que se han analizado varios teóricos a fin de elegir la teoría

y/ó perspectiva que más se aplique, tomando solo aquello que se relacione con el problema de

estudio. De lo anterior algunos de los teóricos analizados fueron; Joan Costa, Daniel Scheinsohn,

D’ Humieres, Abraham Nosnik, Roger D’Aprix, Capriotti, Annie Bartoli, Ma. Antonieta Rebeil

Corrella, entre otros. Sin embargo, para fines de este proyecto se toma una parte de las propuestas

de Scheinsohn, específicamente los seis activadores del su modelo Hexag-on, adecuándolo a la

comunicación interna de mipymes familiares ya que establece un marco operacional sencillo

congruente y completo, y por tanto se considera se ajustan al objetivo de la investigación.

!72

Lo anterior considerando la propia opinión que Daniel Scheinsohn da en entrevista a

“Dinero”, donde propone moverse en seis áreas que facilitan y mejoran las conversaciones entre

todos los grupos clave de la empresa, asegura que las conversaciones con expresiones y con

acciones, entre los grupos, son realmente el motor empresarial, (2010), y es el hexágono de

activadores de estrategia su propuesta para lograrlo.

Scheinsohn asegura que (2011); estos seis campos ó activadores están interrelacionados y

se determinan mutuamente, las fuerzas que coexisten en estos campos son congruentes. Por lo

que el Hexag-ON está muy lejos de ser una elucubración ocurrente meramente teórica; por el

contrario, se trata de un valioso auxiliar instrumental aplicable en diferentes ámbitos y escenarios,

la exitosa práctica del sistema ha sido confirmada a través de su empleo en numerosas

organizaciones de todo tipo durante más de veinte años. (Scheinsohn, 2011).

El Hexag-ON; como propone Scheinsohn (2011), establece un marco para el abordaje de

la problemática estratégico-comunicacional, que permite al director la estructuración de un

ámbito propicio para el aprendizaje continuo y el dialogo, el diseño de conversaciones para la

acción, abre nuevas y mejores posibilidades de coordinar acciones en la organización a la vez que

articulan los modelos mentales con los que se han de diseñar dichas acciones.

!73

El Hexag-ON se configura a partir de la inter/retro/acción de seis activadores a saber:

TABLA 9. SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA

No. Activador Significado

1 Personalidad Corporativa

¿Cómo somos? Es la resultante exclusiva, dinámica e irrepetible de una singular combinación de factores, es lo que hace que una empresa será esa y no otra. Lo conforman; Misión, supuestos, metas, y actitudes corporativas.

2 Identidad Corporativa

¿Quiénes somos?Es una representación ideológica qué a partir de un sistema paradigmático de signos, genera sinergia en la comunicación. Hace referencia a una representación ideológica, que la empresa va generando con su actuación. Algunos factores que lo conforman; discurso corporativo.

3 Cultura Corporativa

¿Cómo hacemos lo que hacemos? Es el conjunto de formas tradicionales con las que la gente de una empresa piensa y actúa ante las situaciones con las que se enfrentan. Algunos factores: creencias y valores, héroes, ritos y red cultural.

4 Vínculo institucional

¿Cómo nos relacionamos? Es forjar relaciones más íntimas con el público (en este caso el público interno). Será más armonioso cuanto más haya determinado la empresa las necesidades del público, pues en ellas se funda el vínculo institucional.

5 Comunicación

¿Cómo nos expresamos? Aborda el conjunto de los mensajes efectivamente emitidos por la organización, sean estos voluntarios o involuntarios. Niveles de lenguaje; analógico (no verbal) y digital (palabras ya sea oral o escrita), mensajes, canales.

6 Imagen

¿Qué impresión suscitamos? Es el total de percepciones e interpelaciones de pensamiento que cada persona asocia a una entidad. Cotidianamente la empresa lleva a cabo actos los cuales constituyen mensajes que a su ves determinan percepciones, influencias y experiencias que generan una imagen, la cual se convierte en un rastro o huella que determina la opinión con respecto a la Empresa.

Fuente: Elaboración Propia

!74

Scheinsohn (2009), desarrolla una propuesta que está guiada por el “Cómo lo voy a hacer”,

haciendo referencia a que la clave de la comunicación estratégica radica principalmente en la

implementación de estrategias, el cómo las realizo para obtener el resultado que deseo, que

lleguen al personal con la precisión buscada y que finalmente pueda llamar la atención dentro de

su público interno y externo. Por lo anterior se considera útil y aplicable mediante esta

herramienta identificar cómo hacen comunicación la Mipymes familiares, cómo realizan sus

actividades de comunicación para obtener lo que desean y si es que realmente lo obtienen.

CAPÍTULO IV. MARCO METODOLÓGICO

4.1 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de investigación es un plan que se desarrolla para obtener la información que se

requiere en una investigación (Sampieri, Collado y Lucio, 2003, p.185). La presente

investigación se fundamenta metodológicamente desde una perspectiva cuantitativa, al brindar

ésta una perspectiva más amplia del fenómeno. Según Sampieri, Collado y Lucio (2003), sobre

la investigación cuantitativa es posible encontrar diferentes clasificaciones como la investigación

experimental; que es la que requiere la manipulación intencional de una acción para analizar sus

posibles resultados, y la investigación no experimental que podría definirse como la que se

realiza sin manipular deliberadamente variables, es decir se trata de estudios donde no hacemos

variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables,

!75

mas bien lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se

dan en su contexto natural, para después analizarlos (Sampieri, Collado y Lucio, 2003, p.205).

4.2 TIPO DE ESTUDIO

La presente es una investigación no experimental cuantitativa, ya que no se construye

ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas

intencionalmente. Los diseños no experimentales se pueden clasificar en transversales o

longitudinales:

Investigación transeccional ó transversal; se recolectan datos en un solo momento, en

un tiempo único, su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un

momento dado, a su vez estos se dividen en tres: exploratorios, descriptivos y correlacionales-

causales. Investigación longitudinal o evolutiva; se recaban datos en diferentes puntos del

tiempo para realizar inferencias acerca del cambio, sus causas y sus efectos. a su vez estos se

dividen en tres: de tendencia, de evolución, de panel. (Sampieri, Collado y Lucio, 2003, p.205).

La presente tesis es una investigación transversal porque no existe continuidad del

estudio en el tiempo, es un estudio observacional y descriptivo, en un momento dado y no en

varias generaciones, la investigación se define como descriptiva, ya que el proyecto se centra en

estudiar a empresas familiares, se busca observar y analizar las características con las que se

comportan las empresas estudiadas, describiendo las tendencias en prácticas de comunicación

específicas de las empresas familiares.

!76

4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Una Población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas

especificaciones. La Muestra es un subgrupo de la población de interés, del cual se recolectan

los datos. (Sampieri, Collado y Lucio, 2003, p.336-338).

Nuestra población comprende a 5 mipymes familiares del sector servicios de diferentes

giros, de la zona metropolitana de Puebla, que cumplan con las siguientes características:

• Que el tamaño de la empresa esté considerado como; micro, pequeña ó mediana, según la

Secretaria de Economía.

• Que este definida como empresa familiar, es decir cuente con más de 2 integrantes de la

familia con control y participación de la empresa.

• Que el Directivo tenga a su cargo más de cinco subordinados, y

• Que el Directivo al día de la entrevista cumplieran con más de tres años en la

organización; esto con la finalidad de encontrarse avanzado en la curva de aprendizaje y

sentido de pertenencia con el lugar de trabajo y así emitir juicios de valor respecto a su

ejercicio de comunicación.

!77

SELECCIÓN DE MUESTRA

Básicamente se categorizan las muestras en dos grandes ramas: muestras no probabilísticas;

subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la probabilidad

sino de las características de la investigación y muestras probabilísticas; subgrupo de la

población en el que todos los elementos de esta tienen la misma posibilidad de ser elegidos.

(Sampieri, Collado y Lucio, 2003, p.241).

El presente estudio se realiza mediante muestra no probabilística ya que no se requiere

tanto una representatividad de elementos de una población, si no una elección atenta de empresas

con las características específicas antes mencionadas, considerando de este el muestreo por

conveniencia que como lo define James H. McMillan y Sally Schumacher (2003) es un método

no probabilístico de seleccionar sujetos que están accesibles o disponibles, y en este caso cuento

con la relación y acercamiento de las empresas estudiadas ya que son mis clientes y conozco

personalmente a los propietarios quienes me han expuesto toda su disposición para ser participes

de este estudio, dándome también la oportunidad de entrevistar a sus empleados si es necesario,

lo cual me permite tener ciertas ventajas para el estudio, ya que es menos costoso, al no requerir

de muchos permisos ó solicitudes para aplicar el instrumento y es posible la generalización a

sujetos similares, por lo anterior la muestra son empresa que cumplen con las especificaciones

mencionadas, por el acceso y fácil disponibilidad a la información es que se utilizará el muestreo

por conveniencia.

!78

Tamaño de la muestra

Por la disponibilidad de recursos, presupuesto, acceso a la información, la investigación se

aplicará al 20% de empleados de cada Mipyme. De lo anterior las Mipymes familiares estudiadas

son: Hotel Colonial de Puebla, Colegio Nacional, Carnitas Eli, Hotel Gilfer y Marmoles Pasdur.


4.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Recolección de datos

Recolectar datos según Sampieri (2006); implica elaborar un plan detallado de

procedimientos que nos conduzca a reunir datos con un propósito específico. Para efectos de este

estudio, la recolección de datos se llevará a cabo mediante; encuestas; que se aplicarán al

personal para identificar la influencia y funcionalidad de la comunicación interna y cómo incide

en su desempeño. Para el presente proyecto, la recolección de datos se lleva a cabo mediante dos

formas, la primera invitando mediante correo electrónico a los individuos de la muestra a realizar

el cuestionario vía web y la segunda; visitando personalmente las instalaciones para recabar la

información. Es importante destacar que se determinó aplicar el cuestionario de manera personal

No. Empresa Giro Tamaño Empleados

1 Hotel Colonial de Puebla Hospedaje Mediana 60

2 Colegio Nacional Educación Pequeña 30

3 Carnitas Eli Restaurant Mediana 100

4 Hotel Gilfer Hospedaje y alimentos Mediana 60

5 Mármoles Pasdur Construcción (mármol) Pequeña 10

!79

y presencial ya que los propios Dueños y Directores de las empresas así lo solicitaron y

propiciaron el espacio necesario para realizarlas.

1. Se programaron las visitas a cada empresa en fechas y horarios de las mismas con la

finalidad de no afectar su productividad,

2. Se visitaron y aplicaron los cuestionaros al 20% de empleados por empresa, mediante el

formato impreso y de manera personal,

Diseño de Cuestionario

El cuestionario, consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a

medir, el contenido de las preguntas es variado como los aspectos que mide, básicamente se

consideran dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas. (Hernández Sampieri, Fernández Collado

& Baptista Lucio, 2006). Para el caso de este estudio se elaboró un cuestionario dirigido a los

empleados de 16 preguntas cerradas, con varias opciones de respuestas, usando el escalamiento

tipo Likert, el cual consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o

juicios, ante los cuales se solicita al sujeto que externe su reacción eligiendo una de las cinco

categorías de la escala, las cuales para este estudio son:

1) Totalmente en desacuerdo

2) Desacuerdo

3) Indeciso

4) De acuerdo

5) Totalmente de acuerdo

!80

Concentración y procesamiento de Datos

Previo a la implementación final del instrumento de medición, se realizó una prueba

piloto de versión del cuestionario aplicándolo a cinco individuos de cada empresa esta prueba

resultó de gran ayuda para permitir mejorar el instrumento en cuestiones de semántica, gramática

y sintaxis de las preguntas.

Para el procesamiento de datos;

1. Se codifica, asigna un valor a cada categoría, así el participante obtiene una puntuación

respecto de la afirmación y al final su puntuación total, sumando las puntuaciones

obtenidas en relación con todas las afirmaciones.

2. Se transfiere a una matriz de datos, considerando la variables y los cinco casos

Análisis de Datos

Para el análisis de datos se realizó usando un programa computacional ya que no existe un

volumen considerable de datos.

1. Explorar los datos, analizándolos descriptivamente por por unidad de negocio estudiada,

cada variable.

2. Analizar los datos intercalando, las dimensiones y las empresas estudiadas.

3. Evaluar la confiabilidad y validez logradas con el instrumento.

4. Analizar las hipótesis planteadas.

5. Preparar los resultados y conclusiones finales.

!81

CAPITULO V. RESULTADOS

5.1 ANÁLISIS POR UNIDAD DE NEGOCIO

TABLA 10. RESULTADOS HOTEL COLONIAL DE PUEBLA

“COMUNICACIÓN INTERNA HOTEL COLONIAL DE PUEBLA”

DIMENSIONES RESPUESTAS RESULTADOS

Personalidad Corporativa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PT

1Los directivos me han explicado la misión, visión, objetivos y metas de la empresa. 1 8 1 2 8% 67% 8% 17% 12

2 Me informan de las normas, sanciones y castigos. 3 7 2 25% 58% 17% 0% 12

3Participo muy entusiasmado en todas las propuestas de la empresa. 6 3 3 50% 25% 25% 12

Identidad Corporativa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4En la empresa exite congruencia entre lo que se dice y lo que se hace 4 5 3 33% 42% 25% 12

5Conozco las fortalezas de la empresa, que nos diferencian de la competencia 3 5 4 25% 42% 33% 12

6 Exiten formas libres para evaluar a la empresa 4 5 2 1 33% 42% 17% 8% 12Cultura Corporativa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

7Nuestros directivos nos transmiten las creencias y valores, los entiendo bien. 2 3 7 17% 25% 58% 12

8Los empleados trabajamos en equipo y participamos en la solución de problemas. 3 3 6 25% 25% 50% 12

Vínculo Institucional 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9 Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa. 1 2 8 1 8% 17% 67% 8% 1210 He logrador tener lazos más estrechos en la Empresa. 2 9 1 0% 17% 75% 8% 1211 Tengo muy buena comunicación con mis directivos. 3 9 0% 25% 75% 12Comunicación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12Existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa. 2 8 1 1 17% 67% 8% 8% 12

13Los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información. 2 6 4 17% 50% 33% 12

14Las formas de comunicación interna influye en mi desempeño. 1 5 6 8% 42% 50% 12

Imagen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15Admiro a mis Directivos, son congruentes con los mensajes que nos dán. 1 2 3 5 1 8% 17% 25% 42% 8% 12

16 La imagen que tengo de mi trabajo es muy buena. 1 7 4 8% 58% 33% 12

1 TOTALMENTE DESACUERDO 2 DESACUERDO 3 INDECISO 4 DE ACUERDO 5 TOTALMENTE DE ACUERDO

!82

Personalidad Corporativa

El 75% de los empleados señala no conocer cuál es la misión y objetivos de la empresa, ello tiene

consecuencias en materia operativa ya que al no conocer la razón de ser de la organización y

tampoco el rumbo que la empresa ha de tomar difícilmente se puede alinear los objetivos de los

empleados con los de la empresa. El 81% de los empleados señala no tener clara las sanciones

por incumplimiento de reglas y normatividad de la empresa como consecuencia puede existir una

cultura de incumplimiento a las reglas. El 50% de los colaboradores señala que no participa en las

propuestas para mejorar el desempeño de la empresa.

Identidad Corporativa

EL 42% de los colaboradores se muestra indeciso de señalar la congruencia entre los actos y las

decisiones que se toman en la empresa. Además de el mismo porcentaje ignora conocer las

fortalezas de la empresa frente a otros competidores. Cabe señalar que el 75% de los

colaboradores siente que no existen formas libres de evaluación del desempeño en la empresa.

Cultura Corporativa

El 58% de los empleados señalaron que los líderes de la empresa comunican adecuadamente los

valores que se asumen en la empresa. Así mismo el 50% de ellos admiten que existen

colaboración y trabajo en equipo para la solución de problemas.

!83

Vínculo Institucional

El 75% de los colaboradores señalaron que se sientes orgullosos de trabajar en la empresa que

laboran, ídemas el 83% señaló tener lazos fuertes con las personas que laboran en la empresa,

esto puede ser explicado ya que el 75% reconoce tener una buena comunicación con los

directivos.

Comunicación

El 84% asegura que la empresa no cuenta con un plan de comunicación para dar a conocer los

objetivos y metas, el 67% de los empleados dice que los canales de comunicación formal no

satisfacen las necesidades de información, el 92% asegura que las formas de comunicación

interna influyen en su desempeño.

Imagen

El 50% dijo admirar a sus directivos ya que son congruentes con los mensajes que les brindan.

Sin embargo, si bien señalan que existe buena comunicación con sus directivos el 58% se

muestra indeciso sobre su imagen de su desempeño en la empresa.

!84

GRÁFICO 1. RESULTADOS HOTEL COLONIAL DE PUEBLA

Las carencias más importantes se ubican en las dimensiones relacionadas con la personalidad,

identidad corporativa y comunicación, en especial con los procesos de comunicación vinculados

con la visión estratégica de la empresa, así como las reglas y una falta de definición clara de los

premios y castigos para los colaboradores, esto se ve reflejado en que los empleados perciben

falta de claridad sobre los procesos de evaluación de desempeño dentro de la empresa. Si bien los

canales de comunicación entre empleados y directivos tienen una buena puntuación, no existe un

plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa, los procesos de

comunicación vinculados con la administración del negocio son endebles lo que provocan que los

empleados no puedan identificar el posicionamiento de la empresa en su mercado.

!85

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

Los directivos me han explicado la misión, visión, objetivos y metas de la empresa.

Me informan de las normas, sanciones y castigos.

Participo muy entusiasmado en todas las propuestas de la empresa.

En la empresa existe congruencia entre lo que se dice y lo que se hace

Conozco las fortalezas de la empresa, que nos diferencian de la competencia

Exiten formas libres para evaluar a la empresa

Nuestros directivos nos transmiten las creencias y valores, los entiendo bien.

Los empleados trabajamos en equipo y participamos en la solución de problemas.

Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa.

He logrador tener lazos más estrechos en la Empresa.

Tengo muy buena comunicación con mis directivos.

Existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa.

Los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información.

Las formas de comunicación interna influye en mi desempeño.

Admiro a mis Directivos, son congruentes con los mensajes que nos dán.

La imagen que tengo de mi trabajo es muy buena.

TABLA 11. RESULTADOS HOTEL HILFER

“COMUNICACIÓN INTERNA HOTEL HILFER”



1Los directivos me han explicado la misión, visión, objetivos y metas de la empresa. 2 5 3 20% 50% 30% 10

2 Me informan de las normas, sanciones y castigos. 1 3 6 10% 30% 60% 10

3Participo muy entusiasmado en todas las propuestas de la empresa. 1 3 4 2 10% 30% 40% 20% 10

Identidad Corporativa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

4En la empresa exite congruencia entre lo que se dice y lo que se hace 3 5 2 30% 50% 20% 10

5Conozco las fortalezas de la empresa, que nos diferencian de la competencia 3 3 4 30% 30% 40% 10

6 Exiten formas libres para evaluar a la empresa 4 5 1 40% 50% 10% 10

Cultura Corporativa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

7Nuestros directivos nos transmiten las creencias y valores, los entiendo bien. 3 5 2 30% 50% 20% 10

8Los empleados trabajamos en equipo y participamos en la solución de problemas. 1 2 6 1 10% 20% 60% 10% 10

Vínculo Institucional 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

9 Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa. 2 2 5 1 20% 20% 50% 10% 10

10 He logrador tener lazos más estrechos en la Empresa. 2 3 4 1 20% 30% 40% 10% 10

11 Tengo muy buena comunicación con mis directivos. 1 1 3 5 10% 10% 30% 50% 10Comunicación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12Existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa. 3 1 3 3 30% 10% 30% 30% 10

13Los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información. 2 1 4 3 20% 10% 40% 30% 10


Imagen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

15Admiro a mis Directivos, son congruentes con los mensajes que nos dán. 1 2 6 1 10% 20% 60% 10% 10

16 La imagen que tengo de mi trabajo es muy buena. 2 6 2 20% 60% 20% 10


!86


El 50% de los entrevistados se muestran indecisos al responder si los directivos le han explicado

la misión, visión, objetivos y metas de la empresa, lo cual no asegura a ciencia cierta que tengan

conocimiento, sin embargo, el mismo personal comenta que más bien estos supuestos si se

encuentran escritos, pero se van adquiriendo y entendiendo con el paso del tiempo, con la

experiencia en el trabajo los directivos de manera informal los van comunicando. El 60% de los

entrevistados señala estar informado de las normas, sanciones y castigos, por lo que se puede

decir que en este sentido los directivos logran en la mayoría el cometido de comunicar la

disciplina organizacional que se busca. El 60% de los colaboradores señala que participan

entusiastamente en las propuestas para mejorar el desempeño de la empresa.


EL 50% de los entrevistados se muestra indeciso de señalar la congruencia entre lo que se dice y

se hace en la empresa, la congruencia en la comunicación, implica mostrar lo que pensamos y

creemos, pero en este caso el proceso de comunicación no corresponde del todo a la realidad que

se vive en la empresa. Además de que el 60%, está indeciso y desconoce las fortalezas y ventajas

de la empresa frente a sus competidores. Cabe señalar que el 50% de los colaboradores esta en

desacuerdo en que existen formas libres de evaluación a la empresa.

!87

Cultura Corporativa

El 70% de los empleados señalaron que los líderes de la empresa comunican adecuadamente los

valores que se asumen en la empresa, siendo un aspecto positivo ya que esto permite definir la

conducta del equipo de trabajo, tan es así que se ve reflejado en el mismo porcentaje 70%

admiten que existe colaboración y trabajo en equipo para la solución de problemas.


El 60% de los colaboradores señalaron que se sienten orgullosos de trabajar en la empresa que

laboran, además el 50% señaló tener lazos fuertes con las personas que laboran en la empresa, y

el mismo porcentaje 50% reconoce tener una buena comunicación con los directivos, lo anterior

esta relacionado con la antigüedad que la mayoría de los empleados ya tiene en la empresa

además de que es una empresa conformada con familias de los propios empleados.

Comunicación

El 60% de los colaboradores dicen que existe un plan de comunicación para informar los

objetivos y metas, el 70% de los colaboradores entrevistados asegura también que los canales de

comunicación formal satisfacen las necesidades de información, por lo que podría decirse que

estas son suficientes, así mismo el 80% confirma que las formas de comunicación interna que se

dan en la empresa, influyen en su desempeño.

!88

Imagen

El 70% dijo admirar a sus directivos ya que son congruentes con los mensajes que les brindan,

además el 80% asegura tener una muy buena imagen de su trabajo. Lo anterior obedece a la

relación que los directivos y empleados de más de 50 años han logrado establecer y que se va

heredando con las siguientes generaciones tanto de dirigentes como de empleados.

GRÁFICO 2. RESULTADOS HOTEL HILFER

Las carencias más importantes se ubican primeramente en la dimensión de Personalidad

Corporativa, específicamente en los procesos de comunicación vinculados con la visión

estratégica de la empresa, de lo cual, según comentan los empleados los supuestos si están

declarados y escritos, Sin embargo, la problemática está más bien relacionada con los procesos

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mediante los cuales se comunica. Así también existe carencia en la dimensión de Identidad

Corporativa, específicamente en el punto relacionado con la congruencia entre lo que se dice y lo

que se hace, lo cual resulta de gran importancia ya que toda empresa tiene una identificación,

rasgos característicos que la diferencian de las otras, y al no existir congruencia en la

comunicación verbal y los actos, genera confusiones e inseguridades en los colaboradores en

cómo deben actuar y responder ante determinadas situaciones.

TABLA 12. RESULTADOS CARNITAS ELY

“COMUNICACIÓN INTERNA CARNITAS ELY”



1Los directivos me han explicado la misión, visión, objetivos y metas de la empresa. 2 4 3 7 2 11% 22% 17% 39% 11% 18

2 Me informan de las normas, sanciones y castigos. 1 4 5 7 1 6% 22% 28% 39% 6% 18

3Participo muy entusiasmado en todas las propuestas de la empresa. 3 3 6 6 17% 17% 33% 33% 18


4En la empresa exite congruencia entre lo que se dice y lo que se hace 2 3 5 8 11% 17% 28% 44% 18

5Conozco las fortalezas de la empresa, que nos diferencian de la competencia 1 3 4 10 6% 17% 0% 22% 56% 18

6 Exiten formas libres para evaluar a la empresa 2 2 4 5 5 11% 11% 22% 28% 28% 18


7Nuestros directivos nos transmiten las creencias y valores, los entiendo bien. 2 3 6 7 11% 17% 33% 39% 18

8Los empleados trabajamos en equipo y participamos en la solución de problemas. 2 3 4 5 4 11% 17% 22% 28% 22% 18


9 Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa. 3 6 9 17% 33% 50% 18

10 He logrador tener lazos más estrechos en la Empresa. 2 5 11 11% 28% 61% 18

11 Tengo muy buena comunicación con mis directivos. 2 10 6 11% 56% 33% 18Comunicación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

12Existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa. 3 9 2 4 50% 11% 22% 18

13Los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información. 2 3 3 5 5 17% 17% 28% 28% 18

14Las formas de comunicación interna influye en mi desempeño. 1 4 4 5 4 22% 28% 22% 18

!90


El 50% de los entrevistados, se encuentran indecisos ó no conocen cual es la misión y objetivos

de la empresa. Así mismo el 56% de los empleados está indecisos ó no tiene claro, las sanciones

por incumplimiento de reglas y normatividad de la empresa, como consecuencia puede existir

incertidumbre por parte de los colaboradores con relación a que es lo que busca la empresa y el

rumbo que quiere seguir, así mismo con relación a las reglas y normas, de no saber que se puede

hacer y así como sus consecuencias. De igual manera el 67% de los colaboradores señala que no

participa en las propuestas para mejorar la empresa.


Tan solo el 44% de los colaboradores dice estar de acuerdo en que en la empresa existe

congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. Mientras q el 78% asegura conocer las

fortalezas de la empresa frente a otros competidores, lo cual se convierte en una ventaja ya que la

mayoría del personal muestra mucha seguridad frente a los clientes con respecto a sus servicios.

Cabe señalar que el 56% de los colaboradores siente que existen formas libres de evaluar a la

empresa.

Imagen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

15Admiro a mis Directivos, son congruentes con los mensajes que nos dán. 2 11 5 11% 61% 28% 18

16 La imagen que tengo de mi trabajo es muy buena. 2 4 3 5 4 11% 22% 17% 28% 22% 18


!91

Cultura Corporativa

El 72% de los empleados señalaron que los líderes de la empresa comunican adecuadamente

aunque de manera informal, los valores que se asumen en la empresa. Mientras que el 50% de

ellos admiten que existen colaboración y trabajo en equipo para la solución de problemas.


El 83% de los colaboradores señalaron que se sienten orgullosos de trabajar en la empresa que

laboran, esto relacionado con la antigüedad que muchos de los colaboradores llevan en la

empresa que tiene poca rotación de personal y que fomenta la contratación de familiares, lo cual

se ve reflejado en que el 89% tiene lazos fuertes con las personas que laboran en la empresa, y el

mismo porcentaje 89% reconoce tener una buena comunicación con los directivos.

Comunicación

El 61% de los colaboradores comenta que no existe un plan de comunicación para informar los

objetivos y metas, en contraste; el 56% de los colaboradores entrevistados asegura que los

canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información, así mismo el 50%

confirma que las formas de comunicación interna, influyen en su desempeño.

Imagen

El 89% dijo admirar a sus directivos ya que son congruentes con los mensajes que les brindan, así

lo aseguran ya que los directivos se comunican de manera directa y personal con ellos. Sin

embargo, si bien señalan que existe buena comunicación con sus directivos el 50% se muestra

indeciso o en desacuerdo sobre la imagen que tienen de la empresa.

!92

GRÁFICO 3. RESULTADOS CARNITAS ELY

Las principales carencias de Carnitas Ely; están relacionada con la Personalidad Corporativa y

Comunicación, especialmente en el punto de la participación entusiasta de los colaboradores con

las propuestas de la empresa, lo cual puede afectar directamente al proyecto organizacional y

visión estratégica que fijan un rumbo determinado y que busca la dirección a través de un

conjunto de propósitos y participaciones pero que si no es concebida por los empleados puede

retardarse, de igual manera en la dimensión de comunicación existe una importante área de

mejora, ya que no existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la

empresa.

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TABLA 13. RESULTADOS COLEGIO NACIONAL

“COMUNICACIÓN INTERNA COLEGIO NACIONAL”



1Los directivos me han explicado la misión, visión, objetivos y metas de la empresa. 2 4 2 25% 50% 0% 25% 0% 8

2 Me informan de las normas, sanciones y castigos. 3 3 2 38% 38% 25% 0% 0% 8

3Participo muy entusiasmado en todas las propuestas de la empresa. 4 1 2 1 0% 50% 13% 25% 13% 8


4En la empresa exite congruencia entre lo que se dice y lo que se hace 1 4 1 2 13% 50% 13% 25% 0% 8

5Conozco las fortalezas de la empresa, que nos diferencian de la competencia 3 4 1 38% 50% 13% 0% 0% 8

6 Exiten formas libres para evaluar a la empresa 1 3 3 1 13% 38% 38% 13% 0% 8


7Nuestros directivos nos transmiten las creencias y valores, los entiendo bien. 1 3 2 2 13% 38% 0% 25% 25% 8

8Los empleados trabajamos en equipo y participamos en la solución de problemas. 2 2 4 25% 25% 0% 50% 0% 8


9 Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa. 2 1 1 4 25% 13% 13% 50% 0% 8

10 He logrador tener lazos más estrechos en la Empresa. 1 3 4 0% 0% 13% 38% 50% 8

11 Tengo muy buena comunicación con mis directivos. 4 4 0% 0% 0% 50% 50% 8Comunicación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

12Existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa. 4 4 50% 50% 0% 0% 8

13Los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información. 2 3 3 25% 38% 38% 8


Imagen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

15Admiro a mis Directivos, son congruentes con los mensajes que nos dán. 1 4 3 0% 13% 0% 50% 38% 8

16 La imagen que tengo de mi trabajo es muy buena. 3 1 3 1 0% 38% 13% 38% 13% 8


!94


El 75% de los empleados señala no conocer cuál es la misión y objetivos de la empresa, ello tiene

consecuencias en materia operativa ya que al no conocer la razón de ser de la organización y

tampoco el rumbo que la empresa ha de tomar difícilmente se puede alinear los objetivos de los

empleados con los de la empresa. El 76% de los empleados señala no tener clara las sanciones

por incumplimiento de reglas y normatividad de la empresa.como consecuencia puede existir una

cultura de incumplimiento a las reglas y por ende falta de resultados. Los anteriores se ven

reflejados en el 50% de los colaboradores que señala no participar con entusiasmo en las

propuestas de la empresa.


EL 63% de los entrevistados señala que no existe congruencia entre lo que se dice y lo que se

hace en la empresa, lo cual empieza a generar en los empleados sentimientos de incertidumbre e

inseguridad con respecto a lo que sucede en la empresa y esto se ve reflejado en que el 88%

ignora conocer las fortalezas de la empresa frente a otros competidores, no tienen claro que los

diferencia ni cuales son su ventajas competitiva, por lo que además el 51% siente que no existen

formas libres de evaluación del desempeño de la empresa.

Cultura Corporativa

Sin embargo, el 50% de los empleados señalaron que los líderes de la empresa comunican

adecuadamente los valores que se asumen en la empresa, ya que lo hacen de forma directa y

personal. Así mismo el 50% de ellos admiten que existen colaboración y trabajo en equipo para la

solución de problemas.

!95


El 50% de los colaboradores señalaron que se sientes orgullosos de trabajar en la empresa que

laboran, ademas el 88% señaló tener lazos fuertes con las personas que laboran en la empresa,

esto puede ser explicado ya que el 100% reconoce tener una buena comunicación con los

directivos, lo anterior se dá ya que los presos directivos de la empresa están representados por las

dos primeras generaciones de la familia, lo cual ha permitido crear muy buenas relaciones con los

colaboradores.

Comunicación

El 100% de los colaboradores dicen que no existe un plan de comunicación para informar los

objetivos y metas, mientras que el 76% de los colaboradores entrevistados asegura que los

canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información, así mismo el 88%

dice estar de acuerdo en que las formas de comunicación interna que se dan en la empresa,

influyen en su desempeño.

Imagen

El 88% dijo admirar a sus directivos ya que son congruentes con los mensajes que les brindan.

Sin embargo, si bien señalan que existe buena comunicación con sus directivos solo el 50%

asegura tener una buena imagen de su trabajo, ya que reconocen que existen muchos aspectos por

mejorar.

!96

GRÁFICO 4. RESULTADOS COLEGIO NACIONAL

El área de mejora más importante se ubica en la dimensión de Comunicación, específicamente

porque no cuentan con un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la

empresa, de igual forma en la dimensión de personalidad corporativa, especialmente en relación a

la falta de acciones de comunicación que permitan dar a conocer las normas, sanciones y

castigos, para los colaboradores, como consecuencia puede existir una cultura de desapego a las

reglas, que a su vez se refleja en la incongruencia que aseguran los colaboradores existe ente lo

que se dice y se hace, otro aspecto de debilidad se ubica en la dimensión relacionada con la

identidad corporativa, específicamente en los procesos de comunicación que no han logrado dar a

conocer a los colaboradores las principales fortalezas de la empresa, no saben a ciencia cierta que

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los diferencia de la competencia, lo cual se puede ver reflejado en la baja participación y el poco

orgullo que tienen de ella.

TABLA 14. RESULTADOS COMERCIALIZADORA DE MÁRMOLES PASDUR, S.A. DE C.V.

“COMUNICACIÓN INTERNA MÁRMOLES PASDUR”



1Los directivos me han explicado la misión, visión, objetivos y metas de la empresa. 3 5 38% 63% 0% 0% 0% 8

2 Me informan de las normas, sanciones y castigos. 1 5 2 0% 13% 63% 25% 0% 8

3Participo muy entusiasmado en todas las propuestas de la empresa. 1 1 4 2 0% 13% 13% 50% 25% 8


4En la empresa exite congruencia entre lo que se dice y lo que se hace 1 3 3 1 13% 38% 38% 13% 0% 8

5Conozco las fortalezas de la empresa, que nos diferencian de la competencia 3 2 2 1 38% 25% 25% 13% 0% 8

6 Exiten formas libres para evaluar a la empresa 5 2 1 0% 63% 25% 13% 0% 8


7Nuestros directivos nos transmiten las creencias y valores, los entiendo bien. 1 1 4 2 13% 13% 50% 25% 0% 8

8Los empleados trabajamos en equipo y participamos en la solución de problemas. 1 2 5 0% 13% 25% 63% 0% 8


9 Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa. 1 4 3 0% 13% 50% 38% 0% 8

10 He logrador tener lazos más estrechos en la Empresa. 3 3 2 0% 0% 38% 38% 25% 8

11 Tengo muy buena comunicación con mis directivos. 1 4 3 0% 0% 13% 50% 38% 8Comunicación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

12Existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa. 5 2 1 63% 25% 13% 0% 0% 8

13Los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información. 5 3 0% 63% 38% 0% 0% 8

14Las formas de comunicación interna influye en mi desempeño. 5 3 0% 63% 38% 0% 0% 8

Imagen 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15

15Admiro a mis Directivos, son congruentes con los mensajes que nos dán. 1 2 3 2 13% 25% 38% 25% 0% 8

16 La imagen que tengo de mi trabajo es muy buena. 1 1 4 2 0% 13% 13% 50% 25% 8


!98


El 100% de los entrevistados señala no conocer cual es la misión y objetivos de la empresa, ello

tiene consecuencias en materia operativa ya que al no conocer la razón de ser de la organización

y tampoco el rumbo que la empresa ha de tomar, difícilmente se pueden alienar los objetivo de

los empleados con los de la empresa. El 63% de los empleados se muestra indeciso con relación a

las normas y sanciones Sin embargo, el 75% de los colaboradores señala que participa en las

propuestas para mejorar el desempeño de la empresa.


EL 51% de los colaboradores señala que no existe congruencia entre los actos y las decisiones

que se toman en la empresa, lo cual crea incertidumbre con respecto a lo que en la realidad se es

y se hace. Además el 63% ignora conocer las fortalezas de la empresa frente a otros

competidores. El mismo porcentaje 63% siente que no existen formas libres para evaluar la

empresa.

Cultura Corporativa

El 50% de los empleados se muestran indecisos en relación a que los líderes de la empresa

comunican adecuadamente los valores que se asumen en la empresa. Así mismo el 63% de ellos

admite que existe colaboración y trabajo en equipo para la solución de problemas.

!99


El 50% de los colaboradores están indecisos en relación a si se sienten orgullosos de trabajar en

la empresa, Sin embargo, el 63% señaló tener lazos fuertes con las personas que laboran en la

empresa, finalmente el 88% reconoce tener una buena comunicación con sus directivos ya que

esta se da de manera directa y personalizadas.

Comunicación

El 88% de los colaboradores entrevistados asegura que existe un plan de comunicación para

informar los objetivos y metas, el 63% de los colaboradores entrevistados asegura que los canales

de comunicación formal satisfacen las necesidades de información, por lo que podría decirse que

estas son suficientes, de igual forma el 63% confirma que las formas de comunicación interna

que se dan en la empresa, influyen en su desempeño.

Imagen

Tan solo el 25% dijo admirar a sus directivos ya que son congruentes con los mensajes que les

brindan. Sin embargo, el 75% dice tener una buena imagen de su trabajo.

!100

GRÁFICO 5. RESULTADOS COMERCIALIZADORA DE MÁRMOLES PASDUR, S.A. DE C.V.

Las oportunidades de mejora para Pasdur, se ubican en las dimensiones relacionadas con la

Comunicación, Personalidad e Identidad Corporativa, en especial porque Pasdur; no cuenta con

un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa, con los procesos

de comunicación vinculados con la visión estratégica de la empresa, donde los directivos no han

logrado dar a conocer la misión, visión, objetivos y metas que fundamentan la razón de ser y la

visión de futuro de la misma. Si bien la comunicación entre empleados y directivos tiene una

buena puntuación, las acciones de comunicación vinculadas con la administración del negocio

son endebles lo que provocan que los empleados no puedan identificar el posicionamiento de la

empresa en su mercado, y esto se ve reflejado en la falta de conocimiento por parte de los

empleados de las ventajas y fortalezas que diferencian a la empresa de su competencia.

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5.1 ANÁLISIS COMPARATIVO POR DIMENSIÓN

Una vez expuestos los resultados obtenidos por cada empresa, se presenta a continuación el

análisis comparativo de las seis dimensiones estudiadas; Personalidad, Identidad, Cultura,

Vínculo, Comunicación e Imagen, y los resultados de estas entre las 5 Mipymes estudiadas; Hotel

Colonial, Carnitas Ely, Colegio Nacional, Hotel Gilfer y Pasdur. Para ubicar a cada empresa con

base a los resultados, se realizó una división por rangos, de la siguiente manera; 0%-20%

Totalmente Desacuerdo, 21%-40% Desacuerdo, 41%-60 Indeciso, 61%-80% De Acuerdo y

81%-100% Totalmente De Acuerdo.

PERSONALIDAD CORPORATIVA

La Personalidad Corporativa responde a la pregunta ¿cómo somos?. Es la resultante exclusiva,

dinámica e irrepetible de una singular combinación de factores, es lo que hace que una empresa

sea esa y no otra. Los componentes de la Personalidad Corporativa son: Misión, supuestos,

metas, y actitudes corporativas, los cuales orientan a las empresas de dos formas: a) estableciendo

su rumbo y su carácter básico y b) determinando las iniciativas y actuaciones. Para comunicar

acerca de una empresa, primero hay que conocerla, descubrir aquello que la hace única y

singular. (Scheinsohn, 2009). De lo anterior, a continuación se presentan los resultados que se

obtuvieron en esta dimensión para cada empresa estudiada.

!102

GRÁFICO 6. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN PERSONALIDAD CORPORATIVA, PREGUNTA 1

Cuatro de las cinco empresas estudiadas (Hotel Colonial, Hotel Gilfer, Carnitas Ely y Colegio

Nacional) están posicionados en el rango 41%-60%, ya que se muestran indecisos con respecto al

conocimiento de la misión, visión, objetivos y metas de la empresa. Por otro lado Pasdur se ubica

en el rango de 21%-40% por estar en desacuerdo en la afirmación de que los directivos les

comunican la misión, visión, objetivos y metas de la empresa. De lo anterior podemos observar

que prácticamente todas las empresas estudiadas tienen un área de oportunidad importante en los

procesos de comunicación que siguen los directivos para asegurarse de que todos los empleados

0%-20% TOTALMENTE DESACUERDO 21%-40% DESACUERDO 41%-60% INDECISO 61%-80% DE ACUERDO 81%-100% TOTALMENTE DE ACUERDO

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COLONIAL HILFER CARNITAS ELY COLEGIO NACIONAL MARMOLES PASDUR

Los directivos me han explicado la misión, visión, objetivos y metas de la empresa

entiendan el proyecto organizacional, ya que probablemente existe en enunciados escritos, pero

lo importante es que los empleados comprendan como su trabajo contribuye a su cumplimiento.


Tres de las cuatro empresas estudiadas (Gilfer, Ely y Pasdur) alcanzan el rango 61%-80%, ya que se

encuentran de acuerdo en conocer su normas, sanciones y castigos, en cambio Colegio Nacional y Hotel

Colonial están se ubican en el rango 21%-40% en desacuerdo


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Me informan de las normas, sanciones y castigos


Tres de las cinco empresas estudiadas (Colonial, Ely y Nacional), se ubican en el rango 41%-60%

de indecisos en la participación que tienen de forma entusiasta en las propuestas de la empresa.

Y al contrario Gilfer y Paseur, están de acuerdo en que los colabores participan entusiastamente

en las propuestas de la empresa. Puede ser que esto obedezca a que las ultimas dos empresas por

un lado Pasdur es una empresa nueva y Gilfer que si bien es cierto tiene muchos años de

existencia, actualmente han estado invirtiendo en asesoría y capacitaciones externas lo cual

implica una renovación empresarial.


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Participo muy entusiasmado en todas las propuestas de la empresa

IDENTIDAD CORPORATIVA

Tradicionalmente en el ámbito empresarial cuando se habla de identidad, se hace referencia a la marca

comercial, que incluye un conjunto de signos que identifiquen a la empresa y sus productos, identificación

física. Sin embargo, para Scheinsohn (2009), y en el marco de la comunicación , la denominación de

identidad corporativa no hace referencia a un programa de identificación física, sino a una representación

ideológica, que la empresa va generando con su actuación. La identidad corporativa responde a la

pregunta ¿Quiénes somos?. Hace referencia a determinados rasgos particulares que permitan la distinción

de la empresa de entre sus análogas, la identidad corporativa es, en parte con lo que la empresa nace, y en

parte en lo que se ha cometido, y sobre todo, lo que decide ser, esta decisión constituye su discurso de

identidad. (Scheinsohn, 2009). De lo anterior, a continuación se presentan los resultados que se obtuvieron

en esta dimensión para cada empresa estudiada.

!106

GRÁFICO 9. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN IDENTIDAD CORPORATIVA, PREGUNTA 4

Todas las empresas estudiadas se ubican en el rango de 41%-60%, ya que en su gran mayoría los

empleados están indecisos en afirmar si en la empresa existe congruencia entre lo que se dice y lo

que se hace. Lo anterior es una oportunidad de mejora para trabajar, especialmente para los

directivos ya que aunque ellos no lo hagan consciente, todo el tiempo están comunicando, con su

presencia, sus conductas, con su actos y discursos, y al no lograr que en la comunicación exista

congruencia, los empleados pueden verlo cómo poco confiable y esto repercute en un bajo

rendimiento en el trabajo, falta de energía para lograr los objetivos.


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Curiosamente en el punto del conocimiento de las fortaleza de la empresa, que las diferencia de la

competencia, se ocupan casi todos los rangos; Colegio Nacional se ubica en el más bajo 21%-40%

DESACUERDO; Pasdur de 41%-60% INDECISO, dos de las cinco empresas estudiadas (Colonial y

Gilfer) alcanzan el rango de 61%-80% DE ACUERDO, vale la pena resaltar que los empleados de

Carnitas Ely están TOTALMENTE DE ACUERO ya que se instalan en el rango 81%-100%, para este

caso, los empleados conocen perfectamente sus ventajas competitivas.


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El Hotel Colonial, no cuenta con procesos de comunicación que permitan formas libres para que los

empleados evalúen a la empresa, (21%-40% DESACUERDO), mientras que el Nacional y Pasdur se

muestran indecisos al respecto (41%-60%), finalmente Gilfer y Ely alcanzan el rango 61%-80%, por estar

de acuerdo.


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CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa hace referencia a las formas tradicionales en las que los colaboradores y

directivos de una empresa, piensan, sienten y actúan, y que se convierte en cotidiano. La Cultura

Corporativa responde a la pregunta ¿cómo hacemos lo que hacemos?, Las creencias y valores que

son tomados como válidos en la empresa, establecen un marco de referencia compartido que

opera indicando cuál es el modo de pensar esperado, estableciendo a qué y a quien se ha de ser

leal, y orientando la forma en que deben ser realizadas las cosas (Scheinsohn, 2009). De lo

anterior, a continuación se presentan los resultados que se obtuvieron en esta dimensión para cada

empresa estudiada.

!110

GRÁFICO 12. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN CULTURA CORPORATIVA, PREGUNTA 7

Cuatro de cinco empresas estudiadas se ubican en el rango 61%-80% de acuerdo, ya que los empleados

afirman que entienden las creencias y valores ya que sus directivos se las comunican. Unicamente Pasdur,

se queda en el rango 41%-60% de indeciso. Lo anterior probablemente obedezca a la antigüedad en años

que tienen estas mipymes familiares, ya que de las cuatro primeras la que menos tiempo tiene de

existencia es el Colegio Nacional con 25 años, comúnmente los valores de las empresas se originan del

fundador y esté los ha inculcado primeramente a los integrantes de su familia y después se han ido

permeando a los empleados, si bien no mediante proceso de comunicación formales, pero si mediante

actividades informales que con el tiempo estas empresas familiares van realizando y que comúnmente

incluyen a sus familias; como viajes, festejos navideños etc.


!111

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Nuestros directivos nos transmiten las creencias y valores, los entiendo bien

GRÁFICO 13. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN CULTURA CORPORATIVA, PREGUNTA 8

Cuatro de las cinco empresas estudiadas, están de acuerdo (61%-80%), en que los empleados trabajan en

equipo y participan en la solución de problemas, lo cual es un punto positivo cuando nos referimos a la

cultura organizacional ya que precisamente una de sus funciones es la integración y participación conjunta

en los proyectos de la organización.


!112

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Los empleados trabajamos en equipo y participamos en la solución de problemas


Así como las personas crecen al independizarse de sus progenitores, las empresas lo hacen

forjando relaciones más íntimas con la sociedad que les ha dado vida. El vínculo institucional,

responde a la pregunta ¿Cómo nos relacionamos?, por tanto, es forjar relaciones más íntimas con

el público (en este caso el público interno). Será más armonioso cuanto más haya determinado la

empresa las necesidades del público, pues en ellas se funda el vínculo institucional. A

continuación se presentan los resultados que se obtuvieron en esta dimensión para cada empresa

estudiada.

!113

GRÁFICO 14. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN VÍNCULO INSTITUCIONAL, PREGUNTA 9

Cuatro de las cinco empresas estudiadas, se ubican en el rango de (61%-80%) de acuerdo y totalmente de

acuerdo, solo personal del Colegio Nacional se muestran indecisos, esto posiblemente obedezca a la falta

de conocimiento general de las fortalezas que la empresa tiene y con las que puede competir, por lo que

muchos de los empleados la perciben como una empresa poco competitiva.


!114

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa


La totalidad de los empleados entrevistados, de las cinco empresas estudiadas, están de acuerdo y

totalmente de acuerdo en que han logrado tener lazos más estrechos en la Empresa, esto obedece

a que en la dimensión de Cultura Organizacional, las empresas familiares han logrado tener

aunque de manera informal, una cultura cohesionada que favorece a las relaciones genuinas entre

los colaboradores y sus directivos.


!115

0%

20%

40%

60%

80%

100%


He logrado tener lazos más estrechos en la empresa


Igual que en la anterior, se puede observar que la totalidad de los empleados entrevistados, de las

cinco empresas estudiadas, aseguran tener muy buena comunicación con sus Directivos,

favoreciendo el vínculo que las empresas buscan tener con los diferentes público y que en el

ámbito de la comunicación organizacional, estarían logrando.


!116

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Tengo muy buena comunicación con mis directivos

COMUNICACIÓN

La comunicación responde a la pregunta, ¿Cómo nos expresamos?, a borda el conjunto de los

mensajes efectivamente emitidos por la organización, sean estos voluntarios o involuntarios. Lo

anterior entendiendo que no existe posibilidad de “no comunicar”, si hay dos o más personas

interactuando, es imposible que “no comuniquen”, porque la “no comunicación” es sinónimo de

“no conducta” y esto no es posible, para lo cual existen niveles de lenguaje; analógico (no verbal)

y digital (palabras ya sea oral o escrita), mensajes, canales. (Scheinsohn, 2009).

Según Scheinsohn (2009), existen diferentes áreas de gestión de la comunicación, Sin embargo,

para fines de este proyecto nos enfocamos específicamente a la comunicación interna, ya que ésta

área tiene como principal propósito integrar el proyecto organizacional en el seno de la empresa.

A continuación se presentan los resultados que se obtuvieron en esta dimensión para cada

empresa estudiada.

¿

!117

GRÁFICO 17. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN COMUNICACIÓN, PREGUNTA 12

La mayoría de las Mipymes familiares no cuentan con un Plan de comunicación para dar a conocer los

objetivos y metas de la empresa, en el estudio podemos observar que solo una de 5 empresas cuenta con

él. Lo cual se convierte en un error, que no permite generar la información que se busca hacer llegar a los

colaboradores de manera unificada y que muchas veces puede crear malos entendidos, incertidumbre,

dudas o improvisaciones innecesarias.


!118

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa


En general las Mipymes familiares estudiadas se ubican en los rangos de indeciso y de acuerdo cuando se

pregunta si los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información de la empresa,

ninguna está totalmente de acuerdo, por lo que se puede considerar como un área que se pueda analizar

para mejorar, ya que aunque el personal percibe que la comunicación formal es suficiente, en las

anteriores dimensiones se confirma que no existe prácticamente procesos de comunicación mediante los

cuales reciban la información de manera formal.


!119

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información


La gran mayoría de los empleados de las Mipymes familiares están de acuerdo y totalmente de acuerdo en

que las formas de comunicación interna influyen en su desempeño, es Pasdur la única empresa que se

ubica en indeciso, lo cual puede estar relacionado con que es una empresa de tamaño micro y

prácticamente nueva por lo que aun los colaboradores están aprendiendo y buscando cierta estabilidad en

su trabajo por lo que no le dan importancia a otros aspectos.


!120

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Las formas de comunicación interna influye en mi desempeño

IMAGEN

Entendemos por imagen al total de percepciones e interpretaciones de pensamiento que cada

persona asocia a una entidad, responde a la pregunta ¿Qué impresión suscitamos?,

cotidianamente la empresa lleva a cabo actos, los cuales constituyen mensajes que a su ves

determinan percepciones, influencias y experiencias que generan una imagen, la cual se convierte

en un rastro o huella que determina la opinión con respecto a la empresa. La empresa genera un

conjunto de mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por el receptor, esta

síntesis se elabora sobre la base dementases explícitos, implícitos, voluntarios o no, por lo que

hay que poner especial cuidado en la coherencia de su emisión. A continuación se presentan los

resultados que se obtuvieron en esta dimensión para cada empresa estudiada.

!121

GRÁFICO 20. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN IMAGEN, PREGUNTA 15

Cuatro de las cinco empresas estudiadas se ubican en el rango 61%-80% ya que están de acuerdo

y totalmente de acuerdo en que la mayoría de sus empleados admiran a sus directivos y piensan

que son congruente con los mensajes que les dan, esto se ve reflejado por el vínculo que existe

entre los empleados y sus directivos que han adquirido y ganado con el paso de los años, en

cambio los empleados de Pasdur que es una empresa familiar prácticamente nueva, se muestran

indecisos en relación al punto.


!122

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Admiro a mis Directivos, son congruentes con los mensajes que nos dán

GRÁFICO 21. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN IMAGEN, PREGUNTA 16

Prácticamente la totalidad de las empresas familiares estudiadas, logra que sus colaboradores

tengan buena imagen de su trabajo, se ubican en el rango 61%-80% de acuerdo. En concordancia

con la pregunta anterior, los colaboradores de las empresas familiares logran tener un vínculo en

el trabajo y con las familias que dirigen por años a la empresa y son testigos de los cambios

generacionales, lo cual les permite tener cierto afecto y por tanto una buena opinión de su

empresa.


!123

0%

20%

40%

60%

80%

100%


La imagen que tengo de mi trabajo es muy buena

A continuación se presentan los resultados del cruce entre las diferentes preguntas que se

aplicaron en el instrumento por dimensión, a fin de analizar comparativamente el

comportamiento de las diferentes Mipymes familiares estudiadas, ubicándolas en los siguientes

parámetros: 0%-20% totalmente desacuerdo, 21%-40% desacuerdo, 41%-60% indeciso,

61%-80% de acuerdo y 81%-100% totalmente de acuerdo.

En esta dimensión podemos observar que los empleados se mostraron indecisos en 3 empresas

sobre la explicación que los directivos realizan sobre la planeación estratégica de la empresa, esto

explica que los trabajadores también hayan respondido de forma indecisa sobre el entusiasmo con

el cual participan en las propuestas de sus empresas, el cual se ve impactado en la manera en

como comunican las normas, sanciones y castigos a sus empleados. Sin duda hay una evidente

área de oportunidad en esta dimensión para generar alguna estrategia que comunique

adecuadamente tanto la visión estratégica de la empresa como las sanciones y castigo.

DIMENSIÓN PREGUNTA COLONIAL HILFER CARNITAS ELYCOLEGIO

NACIONALMARMOLES

PASDUR

PERSONALIDAD CORPORATIVA

Los directivos me han explicado la misión, visión, objetivos y metas de la empresa 47% 62% 63% 45% 33%

Me informan de las normas, sanciones y castigos 38% 62% 63% 38% 63%

Participo muy entusiasmado en todas las propuestas de la empresa 55% 74% 53% 60% 78%


!124

En esta dimensión los empleados se mostraron en su mayoría indecisos sobre la falta de

congruencia entre lo que se dice y lo que se hace, esto puede ser explicado por la falta de

existencia de sistemas de evaluación objetivos en la mayoría de las empresas como lo muestra las

respuestas que los empleados respondieron a esta pregunta. Si bien la mayoría de los empleados,

esta de acuerdo en conocer las fortalezas de las empresas en las que trabajan y lo que los

diferencia de la competencia. Se puede mejorar este rubro en cada empresa con la creación de

esquemas que evalúen objetivamente a los empleados lo que podrá incidir en mejorar que se haga

las cosas que se comunican.

En esta dimensión se observa que los directivos han logrado transmitir en la mayoría de los casos

los valores y creencias a sus empleados, lo que explica en parte que exista una cultura de trabajo

en equipo para la solución de problemas.


NACIONALMARMOLES

PASDUR

IDENTIDAD CORPORATIVA

En la empresa existe congruencia entre lo que se dice y lo que se hace 58% 58% 61% 50% 50%

Conozco las fortalezas de la empresa, que nos diferencian de la competencia 62% 62% 81% 35% 43%

Exiten formas libres para evaluar a la empresa 40% 66% 70% 50% 50%



NACIONALMARMOLES

PASDUR

CULTURA CORPORATIVA

Nuestros directivos nos transmiten las creencias

y valores, los entiendo bien68% 78% 74% 63% 58%

Los empleados trabajamos en equipo y participamos en la solución de problemas 65% 68% 67% 55% 70%


!125

En esta dimensión se observa que los directivos han logrado generar una buena relación con los

empleados lo que implica que la mayoría de ellos se siente orgullo de trabajar en sus empresas.

Sin duda esto se debe a que en la mayoría de los casos existe una buena comunicación informal

para trasmitir elementos afectivos.

Al analizar las repuesta de la dimensión de comunicación podemos observar que si bien existen

buenos canales de comunicación informal, en la mayoría de los casos los empleados se mostraron

indecisos o en desacuerdo en la existencia de planes de comunicación para informar sobre los

objetivos y metas de la empresa es impacta en el desempeño de las personas y en que existe la

percepción de que pueden mejorar los canales de comunicación formal para brindar información

de la empresa.


NACIONALMARMOLES

PASDUR

VÍNCULO INSTITUCIONAL

Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa 75% 70% 87% 58% 65%

He logrado tener lazos más estrechos en la empresa 78% 68% 90% 88% 78%

Tengo muy buena comunicación con mis directivos 75% 64% 84% 90% 85%



NACIONALMARMOLES

PASDUR

COMUNICACIÓN

Existe un plan de comunicación para dar a conocer los objetivos y metas de la empresa 42% 72% 48% 30% 30%

Los canales de comunicación formal satisfacen las necesidades de información 50% 76% 69% 78% 48%

Las formas de comunicación interna influye en mi desempeño 88% 80% 68% 85% 48%


!126

Cuatro de las cinco empresas estudiadas están de acuerdo en admirar a sus directivos sin embargo

en comparación con la pregunta sobre la imagen que tienen de su trabajo las cinco empresas

entran en el rango 61%-80% en donde están todas de acuerdo en tener una muy buena imagen de

su empresa.


NACIONALMARMOLES

PASDUR

IMAGEN

Admiro a mis Directivos, son congruentes con los mensajes que nos dán 65% 68% 83% 83% 55%

La imagen que tengo de mi trabajo es muy buena 65% 76% 66% 65% 78%


!128

CAPITULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La presente tesis tuvo como objetivo realizar un análisis comparativo de prácticas de

comunicación que siguen diferentes empresas familiares, que permita la propuesta de mejores

prácticas que fortalezcan su comunicación, para lo cual tomando la siguiente muestra por

conveniencia; Hotel Colonial de Puebla, S.A de C.V., Colegio Nacional A.C, Carnitas Eli, Hotel

Gilfer y Comercializadora de Mármoles Pasdur SA de CV, se realizó un diagnóstico basado en

los seis activadores del Hexag-on, herramienta propuesta por Daniel Scheinsohn, que permite

obtener una perspectiva amplia y sistemática de las prácticas de comunicación interna que en

este caso las Mipymes familiares estudiadas tienen.

6.1 ANÁLISIS COMPARATIVO

Se realizó mediante la aplicación de un cuestionario a empleados de las cinco empresas de

servicios, pidiéndole a los empleados personalmente una respuesta honesta y con base a lo que

ellos consideran, para realizar el análisis de datos; primero se analizó descriptivamente por

unidad de negocio con todas las preguntas que integran las diferentes dimensiones, en segundo

lugar se examinaron las preguntas de cada dimensión, haciendo un análisis comparativo de los

resultados que obtuvieron las Mipymes estudiadas para cada una de ellas y finalmente se realizó

un análisis comparativo de los resultados que se obtuvieron en cada pregunta que integra las

diferentes dimensiones.

!129

De lo anterior, con éste análisis se logró entender como se desenvuelven y comunican de manera

interna la Mipymes familiares y al mismo tiempo permitió encontrar áreas de oportunidad,

recomendaciones y propuestas que pueden contribuir a fortalecer su comunicación. Con base en

las respuestas que se obtuvieron del instrumento aplicado al personal de las empresas que forman

parte de este estudio, se realizó una comparación de estas prácticas identificadas, con base en la

seis dimensiones consideradas, encontrando los siguientes hallazgos:

Personalidad

Corporativa

Las Mipymes familiares, en su mayoría tienen dificultades para comunicar,

fortalecer y mantener bajo el conocimiento de sus miembros, el rumbo y razón

de ser de la misma. Ya que en su mayoría los directivos fundadores, tiene

mucho conocimiento en el oficio y tareas de la empresa, Sin embargo, son

ignorantes y reacios a las funciones administrativas y de mejora, por lo que

prácticamente le dan poca importancia a formalizar y dar estructura a sus

planes y objetivos, no cuentan con manuales organizacionales y de

procedimientos, no tienen políticas y reglamentos escritos, no tienen planes de

comunicación que les permita asegurar que los integrantes de la empresa

conozcan y comprendan las metas organizacionales y la importancia de su

trabajo para el cumplimiento de las mismas.

Imagen

comúnmente los empleados con mayor antigüedad de las Mipymes familiares

tienen buena opinión de sus directivos y la empresa, de hecho tienen afecto por

su trabajo, esto coincide con el Vínculo y cultura corporativa que estas

empresas adoptan.

!130

Identidad

Corporativa

Un hallazgo en las Mipymes familiares es que existe incongruencia entre lo

que se dice y se hace, es común que las formas de actuar, los mensajes no

verbales, que llegan o que reciben indirectamente los colaboradores se perciban

como incongruentes con el discurso que los empresarios quieren proyectar. Lo

anterior limita el entusiasmo de los colaboradores por participar en ideas de

mejora, en propuestas ó nuevos proyectos ya que sienten que nada de eso

puede ser verdad.

Cultura

Corporativa

La cultura de las Mipymes familiares poblanas; se caracteriza por ser fuerte y

compartida de manera informal por la mayoría de los integrantes, tienen

creencias, valores y comportamientos transmitidos por el fundador, que se van

aprendiendo y compartiendo con el día a día y generación tras generación,

tienen una cultura afectiva y ponen especial atención a las interacciones

personales con los colaboradores. De lo anterior las Mipymes familiares,

tienden a comunicar su cultura de manera informal, con base a las experiencias

y vivencias que se dan en la propia empresa con el paso de los años.

Vínculo

Institucional

Algo que se identificó en este sentido, es que las Mipymes familiares tienen

poca rotación de personal, estas empresas permiten y algunas fomentan la

contratación de familiares, lo cual contribuye a que muchos colaboradores y

sus familias logren tener una relación de confianza y familiaridad con los

Directivos al paso del tiempo. De lo anterior las Mipymes familiares establecen

una comunicación directa y de confianza entre directivos y colaboradores, lo

cual genera lazos más estrechos y por ende se sienten vinculados y

comprometidos con la empresa.

!131

Participación de los directivos

Muchas de estas formas y prácticas inconscientes, informales e improvisadas de comunicar son

en gran parte el reflejo de la personalidad de sus directivos, por lo que una de las finalidades de

este proyecto es analizar la participación de los directivos en el proceso de comunicación de las

empresas familiares, ya que es fundamental la figura del director en los procesos de

comunicación. De lo anterior se pudo observar que las empresas familiares proyectan mucho la

personalidad de su Directivo fundador, de hecho, estos mismos están convencidos de que el éxito

de su empresa se debe a sus cualidades personales para iniciar el negocio y administrarlo. Los

hallazgos del estudio son:

Comunicación

Al inicio de las Mipymes familiares, la comunicación se da de forma

descenderte y ascendente, los directivos se comunican con sus colaboradores

de manera directa y personal, sin embargo, esto es característica de los

Directivos fundadores, situación que empieza a tener cambios cuando se da el

cambio sin planeación, de dirección a las siguientes generaciones, la

comunicación directa se empieza a debilitar comúnmente en la 3a. generación,

y aunque estas generaciones tiene buenas intensiones de mejorar la empresa, no

alcanzan a establecer procesos de comunicación que las garanticen. De igual

forma las primeras dos generaciones que crecen en conjunto con la empresa y

los empleados más antiguos, con facilidad mantienen una comunicación directa

e informal, que si bien tiene beneficios, también es cierto que tanto la

comunicación formal como la informal son necesarias en una empresa, por tal

motivo las Mipymes familiares deben considerar establecer procesos de

comunicación formales que respalden y refuercen su objetivos.

!132

• Un aspecto característico de la mayoría de las Mipymes familiares, es que sus directivos

fundadores tienen características muy similares, son hombres ó mujeres con un gran espíritu

emprendedor, independientes, activos, trabajadores, atrevidos que iniciaron su negocio por

cubrir necesidades básicas, inteligentes y con la seguridad de tomar decisiones improvisadas y

con pocos errores.

• La gestión de la comunicación centralizada en las empresas familiares, funciona cuando estas

son micro y pequeñas, sin embargo, como es natural para todos el deseo de crecimiento, cuando

estas empiezan a tener un desarrollo considerable, el hecho de que los Directivos sigan

intencionados en mantener las mismas prácticas que desde su inicio le han funcionado, más

bien empieza a provocar vacíos, malos entendidos, incertidumbre, etc. Lo anterior por la

natural incapacidad de poder abarcar la dimensión con la que crece su empresa, y en muchas

ocasiones no están dispuestos a compartir la toma de desiciones.

• Los Directivos Fundadores y algunas veces la primera generación mantienen una participación

directa y personalizada, para comunicar tareas a corto plazo, pero no saben comunicar sus

objetivos y metas a largo plazo.

• Se pudo observar que las Mipymes familiares con mayor antigüedad y donde los Directivos

han sabido comunicar de manera formal e informal su proyecto organizacional de generación

en generación, tienen mejores desempeños en comparación con las que por edad del fundador,

están en etapas de sucesión de la empresa a los hijos o a los nietos, se vive un importante

impacto en la gente ya que tiende a seguir repitiendo los hábitos aprendidos en su relación el el

!133

antiguo Directivo, y muchas veces esto provoca malos entendidos y conflictos en la

comunicación entre los nuevos directivos y los colaboradores.

6.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS EN CADA PRÁCTICA DE COMUNICACIÓN

Otra observación importante es que a diferencia de las Mipypes familiares mas nuevas,

las empresas familiares con mayor antigüedad y que van tomando conciencia de la importancia

que tiene la adaptación al mercado y a los cambios necesarios, muestran mejores resultados y

desempeño de los empleados ya que han logrado mayor compromiso por parte de sus

colaboradores, con un Vínculo importante entre ellos y la empresa que les permite tener una

motivación para seguir trabajando y contribuyendo a la mejora de la empresa.

De lo anterior se puede rescatar que la cultura y Vínculo corporativo pueden ser de mucha

utilidad y ventaja para las Mipymes familiares que ya que es un factor de gran influencia en el

desempeño de los colaboradores y por ende en el cumplimiento de objetivos organizacionales.

También se pueden identificar los factores críticos en las prácticas de comunicación que tienen

las Mipymes familiares y que son posibles de mejorar: la planeación a corto, falta de

procedimientos y políticas escritas que den formalidad a lo que quieren comunicar, la

improvisación para tomar decisiones que comunica incongruencia en lo que se dice y lo que se

hace, falta de estructura organizacional que no deja en claro la posición y lineas de comunicación,

sin duda, estos factores ejercen impacto y afecta en el desempeño, entusiasmo y actitud de los

colaboradores para cumplir sus funciones que van encaminadas a un objetivo de la empresa.

!134

6.3 RECOMENDACIONES

Para mejorar los procesos comunicativos de las Mipymes familiares, se requiere de cambios,

algunos con impactos a corto plazo y otros a largo plazo, pero en definitiva se necesita el total

convencimiento, compromiso y participación de los Directivos ya que ellos son el principal

motor de la comunicación.

1. Redactar misión, visión, valores y supuestos que la Mipyme familiar pretende comunicar a

sus colaboradores, haciendo revisiones anuales y estableciendo un programa de

comunicación formal e informal que permita dar a conocer los supuestos.

2. Construir el Discurso Corporativo que argumente lo que la empresa decide ser, que permita

permearse entre los colaboradores mediante su difusión formal e informal; cuidando tener

congruencia entre lo que se dice y se hace, la Dirección debe comunicar su discurso todo el

tiempo mediante su comportamiento y en cada interacción con sus colaboradores.

3. Diseñar un Plan de comunicación en la empresa, que permita hacer llegar la información, que

influya en los colaboradores a fin de provocar las acciones que espera la empresa.

4. Fortalecer el estilo de liderazgo que actualmente tienen en la empresa familiar, y que ha sido

aceptado por los colaboradores durante años; comunicación personalizada y directa, palmada

de reconocimiento, preocupación sincera por la familia de los colaboradores, relación amable

con colaboradores etc. aprovechándolo como ventaja y estableciendo criterios de

comportamiento que deban ser adoptados por las nuevas generaciones.

!135

5. Diseñar un programa de capacitación para directivos y colaboradores, que considere

elementos como; formación empresarial, temas y funciones del negocio y desarrollo

personal, que permita unificar criterios donde cada uno desde su puesto colabore con la

mejora de la comunicación en la empresa.

6. Establecer mecanismos de comunicación formal, mediante la elaboración de; manuales,

procedimientos, políticas y otros que permitan dar estructura y credibilidad a los supuestos de

la empresa, sin dejar de lado la importante comunicación informal que ya existe en la

empresa familiar, estableciendo acciones ordenadas como reuniones informales programadas,

involucramiento del líder con los colaboradores en espacios informales etc.

7. Asignar puestos y funciones a las personas idóneas, aún y cuando el Director que también es

el padre de la familia, tenga la intención de integrar a sus hijos, lo puede hacer invitando a

estos a formarse y prepares en el negocio.

8. Establecer espacios de retroalimentación donde tanto los directivos como los colaboradores

tengan posibilidad de conocer las áreas de mejora constante en su trabajo.

9. Dar estructura y formalidad a la empresa que permita separar el vínculo de parentesco de las

funciones en la empresa familiar, para evitar los comunes problemas por asumir el mismo

papel en la empresa como en la familia y esto provoque malos entendidos en los dos ámbitos.

10. Apoyarse de asesores externos para dar formalidad a la estructura y operación de la empresa,

que elimine incertidumbre y más bien de seguridad de lo que se dice y se hace, así como a

diseñar el plan de sucesión que permita tener un cambio de dirección ordenado.

!136

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