ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DIRECTIVA EN EL DESARROLLO DE...

Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional

ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DIRECTIVA EN EL DESARROLLO DE COMPORTAMIENTO ÉTICOS. UNA APROXIMACIÓN A SUS

PROCESOS DE APRENDIZAJE. Dra. Ma. Cruz Lozano Ramírez

Universidad del Valle de México, Campus Aguascalientes. Blvd. Juan Pablo II No. 1144, Esq. Héroes de Chapultepec. Col. Loma Bonita, C.P. 20207, Aguascalientes, Ags.

Tel.: (01 449) 910-28-10. Correo: [email protected]

Resumen. Este estudio presenta los resultados un análisis realizado a la gestión de la Ética, como proceso de aprendizaje, en puestos de trabajo con funciones directivas. El diseño de investigación fue no experimental, transeccional, descriptivo – correlacional, la muestra fue no probabilística, aplicada a (145) sujetos. Para identificar la gestión, se diseñó un instrumento de medición, integrado por (30) preguntas agrupadas en 3 dimensiones: Ética empresarial, gestión directiva y Gestión del talento humano. Los resultados de las pruebas, rechazan Ho y reportan que (48%) conoce qué es la Ética Empresarial, (55%) cuenta con un Código de Ética, (55%) con un Código de Conducta y (55%) tiene definidos los valores empresariales, aunque sólo (45%) los difunde. Palabras clave. Ética Empresarial, Funciones Directivas, Prácticas éticas. Introducción. Un estudio realizado por la Consultora KPMG, reportó que una de cada 10 empresas, sufrió algún tipo de fraude en un periodo doce meses, García, L. V., (2007). El documento explica que en la mitad de ellos, se tuvo participación de empleados, clientes o proveedores y que las situaciones que podrían favorecerlos, es la falta de controles administrativos, información de las operaciones, delegación de autoridad, exceso de confianza o insatisfacción laboral. Para prevenirlos, recomienda el análisis de áreas vulnerables como finanzas, tesorería, ventas, compras, inventarios, manejo de clientes, logística y almacén. Así como la implementación de procesos de capacitación en normas de seguridad, códigos de ética y de conducta. Además de monitorear el clima organizacional y efectuar seguimiento a los delitos, porque su reincidencia es del 46%, (Lee, D., 2009). Tae H. Choi & Chiaki Nakano B. (2008), realizaron un estudio en el que detallan los escándalos corporativos relacionados con prácticas no éticas, en empresas Japonesas y Coreanas. La investigación describe que las organizaciones han tomado decisiones radicales para el establecimiento de una Ética Corporativa, pero los administradores, no perciben cambios significativos. (Etzioni, A., 2002; cit. por Kliksberg, B., 2008), comenta que éstos comportamientos no son novedosos y que el Congreso de los Estados Unidos, debería citar a los decanos de las principales Escuelas de Negocios, para que expliquen de qué manera es enseñada la ética, en sus universidades. Aquí, Alatorre, A., (2009), estudiante de Babson College, Massachusetts, opina que la ética y las escuelas de negocios, deberían ir de la mano. De acuerdo a Scherer, G. A., Palazzo, G., Matten, D., (2009), los Estados Unidos, han visto disminuida su capacidad de regulación en comportamientos corporativos. Aclaran que la heterogeneidad en lo político y cultural, ha modificado el papel de las empresas, orientándolo a un rol que debe ser asumido por el Estado, el cual en el pasado, era ejercida por políticos. Otro estudio realizado en Taiwan, detalla que cuando las empresas operan con información privilegiada, son vulnerables a

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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

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la corrupción. Señalan principalmente que las actitudes podrían afectar su comportamiento, porque les generaría dilemas éticos a partir de sus valores y cultura. Ellos proponen una mayor orientación a su práctica y capacitación en códigos de conducta, Hwang, D., Golemon, P., Chen, Y., Wang Teng-Shih, Hung Wen-Shai, (2009).

Así, una encuesta realizada a (300) empresarios en la Provincia de Valencia, reporta que el (80%), considera que algunos comportamientos en la gestión de negocios, son inmorales, como el trámite de facturas ficticias, no declarar ingresos a Hacienda, aceptar favores y regalos a cambio de impulsar decisiones beneficiosas. Sin embargo, el (30.4%) asegura que es una práctica habitual, Zaragoza, V. J. L. (2010), Olivares, M., (2010). Otra encuesta aplicada a 104 empresas sobre el grado de sensibilidad hacia los problemas éticos, (Debeljuh, P., cit. por Abousleiman, C., 2011), detectó que el (84%) ha implementado algunas prácticas y cuentan con declaración de valores, códigos de conducta y de ética. Lo expuesto hasta aquí, presenta la necesidad de continuar con la implementación y monitoreo de acciones que promuevan un desempeño ético. La ética entonces, busca normar la actuación de las organizaciones, pero el desempeño de algunas, sugiere conflicto en sus valores, afectando su eficacia e imagen institucional.

Todo lo anterior, propicia reflexiones obligadas respecto quienes cometieron los ilícitos, como reclutamiento, perfil laboral, formación profesional, institución educativa, criterios de contratación, evaluaciones, etc., por mencionar sólo algunos.

Objetivo de investigación. Identificar la gestión directiva en el desarrollo de comportamientos éticos, al interior de las organizaciones. Pregunta de investigación. ¿De qué manera la gestión directiva contribuye a la gestación de comportamiento éticos en las organizaciones?.

Justificación. Esta investigación servirá para que las organizaciones conozcan la importancia e impacto de la ética en sus operaciones y en la confianza y lealtad de sus clientes. Asimismo, aportará evidencia de las variables que intervienen en el desarrollo de conductas éticas y suministrará el instrumento de medición para que pueda ser aplicado e implementen acciones estratégicas en la prevención de delitos.

Marco teórico. Ética empresarial. En los últimos años, el concepto de Ética empresarial ha sido ampliamente analizado en la práctica y en la estructura de contenido, propiciando que sea más específico, integrador y actualizado, en función de la problemática y cambios en las conductas organizacionales que pretende modificar. Por ello, los cambios en el ambiente de negocios, motivan una reestructuración etimológica que precise comportamientos más sistemáticos. En ocasiones, esto último refleja más los valores individuales de quienes dirigen las organizaciones, que aquellos que la impactan en el entorno externo. Así, la Ética Empresarial, es una reflexión sobre las prácticas de negocios en los que se implican las normas y valores de los individuos de la empresa, Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002), en los sectores público, privado o mixto, Rodríguez, C. M. D.P. (2003). Francés, P., Borrego, A., Velajos, C., (2003; 2009); Enciclopedia de ética en los negocios, (2007), MacDonald, CH., (2010); Ética en los negocios, (n.d.), lo abordan desde los aspectos normativos y morales, definiéndola como principios morales relacionados con la


conducta aceptable e inaceptable en los negocios y Lozano, J., (n.d.), lo estipula en relación con el bien común. La Enciclopedia de Ética en los Negocios, (n.d.), la define como una evaluación de las decisiones empresariales, basada en juicios morales. Para Lázaro, P. P., Puentes, A., (2007), es una ampliación en los derechos empresariales vinculados con la sociedad de la información, integradora de valores, reglas y prácticas de negocio, Acevedo, A.O., Linares, B.C., (2008), White, M., (n.d.), ver figura 2-1.

Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002), explican que la inquietud por la Ética Empresarial, se origina primordialmente en los Estados Unidos, por los escándalos de corrupción en el ámbito político, financiero y empresarial (Watergate, Lockheed, Enron, Arthur Andersen, etc.) y destacan la necesidad de ser más receptivos al entorno y a la implementación de códigos que normen la conducta de sus miembros. La figura 2-2, muestra en el inciso (A), que los principales problemas éticos estriban en el deseo de beneficios y riqueza por parte de la sociedad. Explican que aunque en la década de los años 80 se privilegió el respeto por su función, los acontecimientos de los años posteriores modificaron su estructura de valores. Como antecedente, señalan que la corrupción en otros países, se observa en la recepción de pagos indebidos, economías carentes de controles, evasión fiscal, desempleo y conflictos laborales. En el inciso (B), se muestran 3

Lázaro, P. P., Puentes, A., (2007).

Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002).

Enciclopedia de Ética en los

Negocios, (2007).

Rodríguez, C. M. D.P. (2003).

Lozano, J., (n.d.)

Principios morales y contexto de

aplicación Empresarial y geográfico.

Bien común.

Evaluación de la toma de decisiones.

Incorporación de los derechos

empresariales. Sociedad de la

información.

Ética en los negocios (n.d.).

Francés, P., Borrego, A.,

Velajos, C., (2003); (2009).

MacDonald, CH., (2010).

Principios morales y normativos de comportamiento.

White, M., (n.d.).

Acevedo, A.O., Linares, B.C.,

(2008).Valores, reglas y

prácticas de negocio

Bien común.

Evaluación y toma de decisiones.

Valores, reglas .

A

B

C

D

E

F

Contexto de aplicación.

Figura 2-1Análisis de las aportaciones al concepto de Ética Empresarial.

Fuente. Lozano, R. M.C. (2011), a partir de la información analizada.

Análisis del concepto.


334

posiciones en relación con la ética, explicando que es necesario basar las decisiones en los privilegios y libertades que conferidos por la Constitución del país, cumplan imparcialmente las reglas y revisen su posición Utilitaria. En el inciso (C), se identifican los beneficios en las variables éticas, culturales y un clima laboral propiciador del crecimiento interno y externo, con enfoque para asumir los cambios y la coherencia de la comunicación en la imagen institucional.

2.2 La gestión Directiva. La implementación de una Ética Empresarial, estriba en quienes las dirigen. Por tanto, es responsabilidad de los Directivos, el desarrollo de acciones que aseguren un comportamiento ético y armonioso de sus colaboradores. Aquí, Enebral, F.J., (2002), reconoce que las empresas dependen del talento de las personas, especialmente de quienes desempeñan puestos directivos. A su vez, Morera, C.J.O., (2002), indica que los elementos clave de éxito directivo, están representados por la capacidad de relacionarse, detección de oportunidades de negocios, experiencia, habilidades para el desarrollo de redes de trabajo con otros países, adaptación al cambio, visión estratégica y sensibilidad hacia problemas éticos, lo cual es muy valorado por inversionistas, socios, clientes y la sociedad. Específicamente, Heller, R. (2004), considera que los principales objetivos son la planeación y actuación con objetivos de largo plazo y la transferencia de responsabilidad en línea. Señala que los resultados negativos no son

Principales problemas Éticos.

El deseo social de beneficios y riqueza.

Corrupción en otros países.

Una economía carente de controles.

Utilitaria.

Ética.

De Justicia.

Identificación de variables éticas y

culturales.

Clima laboral armonioso.

Estilos para la adaptación al cambio.

Crecimiento organizacional sano.

Comunicación eficaz.

Posiciones respecto a la Ética.

Beneficios de una Ética definida en las

organizaciones.

Figura 2-2Perspectiva de la Ética Empresarial.

Elaboró. Lozano, R. M.C. (2011), con base en Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002).

A B

C


responsabilidad directa de los directivos, porque pueden originarse en sistemas deficientes, en los cuales no se muestra gran interés. Como responsabilidad fundamental destacan la selección de personal clave, relaciones y supervisión de resultados.

Gross, O.M. (2006), detalla que los Directivos desempeñan diversas funciones:

1. Interpersonal. Capacidad de relacionarse en entornos externos. 2. Liderazgo. Desarrollo de ambientes propicios para el logro de los objetivos

organizacionales.

3. Monitor. Recopilar, mantener y procesar información. 4. Diseminador. Ejecución de actividades y el de vocero para comunicar decisiones

institucionales.

5. Decisional. Identificación de oportunidades y procesos de innovación y cambio. Así como el de manejador o solucionador de conflictos.

6. Asignador de recursos. Satisfacción de necesidades del recurso humano. 7. Negociador. Promotor de las relaciones con el entorno, (Diez funciones de gestión Henry

Mintzberg, n.d.), ver figura 2-4.

2.3 La gestión Directiva y la Ética Empresarial. En entrevista realizada a Mónica Fadul34

34 Directora de Fenalco Bolívar. Federación Nacional de Comerciantes.

, Arrienta, D., (2010), destaca que las cualidades de un Gerente, debieran ser la observación de comportamientos éticos, ser solidarios y animadores de su equipo de trabajo e identificar y seleccionar personas competentes, para puestos clave, además de entereza para asumir responsabilidades en situaciones inesperadas. Apunta que su actuación, además debe ser consistente en el pensar y en el hacer, orientado a la creación de valor y gestor de la democracia en el entorno interno y externo. A la vez, de buscar formas para eficientar esfuerzos y riqueza para todos los que esperan resultados de su gestión, incluido el Estado y la

Representante.

Relacional.

Líder.

Informacionales Monitor.

Diseminador.

Vocero.

Emprendedor

Manejador de conflictos.

Negociador.

Interpersonales

Decisionales

Figura 2-4Roles directivos.

Elaboró. Lozano, R. M.C. (2011), con base en Gross, O.M. (2006), Los Roles de los dirigentes según Mintzberg.

Roles Directivos


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sociedad. Como recomendaciones, establece la coherencia, interés y participación en lo público, que refleje su compromiso con la dignidad humana. Gerardo Aranda Orozco35, expresa que Empresarios y Directivos tienen la necesidad de generar cambios radicales en su actitud hacia la vida, orientación ética y social en su conducta bajo una base doctrinal que parte de un concepto trascendente del hombre. Por su parte, Cervantes, R.S. (2010),36

Para (Silva, M.; 1996 cit. por Gan, F., Berbel, G., 2007), observa el clima como atributo del individuo, estructura perceptual y cognitiva de la situación organizacional que los individuos viven de manera común. El clima pertenece a los individuos y es una percepción sumaria del ambiente. Sitúa como referentes a Schneider, 1970 & Poole, 1985, en la búsqueda de interacción entre ambas y considera al clima como un proceso continuo de estructuración pero también como una actitud colectiva producida continuamente y reproducida por las interacciones de sus

indica que debe pensarse en nuevos conceptos para la regulación de mercados y evitar que el sistema financiero debilite al ser humano, volver a políticas que aseguren la creación de empleos y acuerdos que vinculen las necesidades de la sociedad.

2.4 Responsabilidad empresarial. Es un conjunto integral de políticas, prácticas y programas centrados en el respeto por la ética, las personas, las comunidades y el medio ambiente. Es de naturaleza voluntaria y se emplea para describir iniciativas de orden económico, social y medioambiental tomadas por las empresas, (Responsabilidad social en la empresa, 2009). Perrini, F., Minoja, M., (2008), expresan que es un tema recurrente por investigadores y gestores, aunque existen vacíos de conocimiento en prácticas de gestión. Señalan que los empresarios esperan procedimientos formales que influyan en su gestión y estrategias internas. En su estudio, consideraron una empresa mediana, de propiedad italiana, identificando que el sistema de valores es decisivo en el desarrollo de estrategias sostenibles, las cuales deben ser claras y con procedimientos específicos en códigos de gestión. 2.5 Ambiente laboral. (Forehand & Gilmer; 1964 cit. Por Gan, F., Beerbel, G., 2007), señalan que es el conjunto de características que a través del tiempo, van distinguiendo a una organización e influyen en la conducta de sus miembros. Está compuesto por la cultura, el entorno, la moral y aspectos psicológicos del medio ambiente interno. Para (Tagiuri, 1968 cit. por Gan, F., Berbel, G., 2007), es una cualidad que trasciende al tiempo e incorpora la experiencia del recurso humano influyendo su conducta y describiéndola en función de los valores y características del ambiente. Para ellos, los constructos determinantes del clima laboral son la ecología, la cultura, el medio y el sistema social. Así, (Schneider, 1970 cit. por Gan, F., Berbel, G., 2007), dice que son descripciones psicológicamente morales en las que hay acuerdos para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. Se generan varios climas porque las percepciones molares funcionan como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las prácticas y procedimientos del sistema… Fuster-Fabra, F. (2007), los clasifican como ambiente psicosocial de la actividad empresarial (estado psicológico de los que comparten y conviven en un espacio laboral común) y lo observan como un entorno físico-laboral, motivador del desempeño laboral.

35 Ex–presidente Nacional de Coparmex y de la Unión Social de Empresarios de México (USEM). 36 Presidente de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación, (Canacintra).


miembros y señala que en el centro de éstos se encuentra la comunicación como práctica clave organizacional y fuerza constitutiva de todos los clima. (Poole, 1985 cit. por Gan, F., Berbel, G., 2007), explica que es un conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organización, las cuales son originadas por las interacciones entre los individuos y el entorno organizacional. Señalan que bajo esta percepción el clima se mediría a partir de la estructura, responsabilidad ambiente, apoyos o soporte, recompensa o remuneración, conflictividad, normas, identidad y riesgos. (Glick, 1985 cit. por Gan, F., Berbel, G., 2007), es el resultado del procesos sociológicos y organizacionales, sin negar el papel que los procesos de interacción tienen en su formación, ver tabla 2-1.

Enfoques y corrientes sobre el clima laboral Año Teóricos Aportación.

[Definición de términos]. 1930 Mayo Percepción subjetiva de la experiencia laboral (influyen las

condiciones de trabajo, sentimientos de satisfacción y pertenencia, intereses, actitudes colectivas, perfil de la autoridad y grupos informales, [Atmósfera, ambiente].

1930-1940 Lewin, Lippit, White

Clima Social y Atmósfera de Grupo.

1958 Argyris Clima organizacional, (combinación de variables organizacionales y personales).

1960 Forehand & Gilmer.

Clima organizacional. Factores que envuelven al individuo y su ambiente (cultura, entorno, moral, situación laboral) + factores psicológicos.

1968 Tagiuri Ambiente total de la organización experimentado por todos, influye en la conducta y es descrita por todos en términos de valores

1970 Schneider Percepción del trabajador sobre las estructuras, relaciones de trabajo y procesos que ocurren en él. Hay diferentes marcos de referencia en una organización o empresa.

1980 Silva • Actitud colectiva, producida y reproducida por las interacciones de los miembros.

• Vivencia común, atribuciones y percepciones de la organización.

• Clima. Pertenece a los individuos y es una percepción sumaria del ambiente.

• Destaca la importancia de la comunicación, en la constitución de los climas.

1985 Poole Conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organización. Asignaciones y desarrollos que se establecen en las interacciones entre los individuos y el entorno de la organización

Tabla 2-1 Tomado de Gan, F., Berbel, G., (2007).


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2.5.1 Variables del ambiente laboral. Llaneza, A. J. (2008), es la valoración de los elementos de la cultura de una empresa en un momento dado por parte de los trabajadores. Expresa que también es un proceso continuo de producción y reproducción de las interacciones, un producto cultural que no es ni objetivo ni subjetivo, sino intersubjetivo. Es una especie de actitud colectiva que se produce y reproduce continuamente por las interacciones de todos los miembros de la organización. Dice que en una investigación sobre clima laboral lo que se busca es conocer aquellas variables que inciden negativamente sobre la percepción que tienen las personas sobre la calidad de sus condiciones de trabajo.

1. Condiciones temporales. 2. Exigencia física de la tarea 3. Exigencias mentales de la tarea 4. Exigencias emocionales. 5. Procesos de trabajo. 6. Relaciones interpersonales 7. Estructura organizativa. 8. Liderazgo. 9. Cultura de empresa. 10. Misión de la empresa 11. Organigrama 12. Equipamiento 13. Reconocimiento profesional. 14. Salario. 15. Criterios de equidad.

2.5.2 Dimensiones del Ambiente laboral. De acuerdo a (Litwin & Stinger, 1978 cit. por Llaneza, A. J. 2008), las Dimensiones del clima organización:

1. Estructura. Percepción que tienen los miembros sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. la medida en que la organización pone el énfasis en formalidades, cumplimiento de estándares, normas, etc.

2. Responsabilidad. Sentimiento sobre el grado de autonomía en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo. se valora si la supervisión ejercida es de tipo general y no estricta, es decir, el sentimiento de ser autónomos.

3. Recompensa. Percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por un trabajo bien hecho.


4. Reto. Sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Valora si la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones. Percepción por parte de los trabajadores de la existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones tanto en horizontal como vertical.

6. Cooperación. Sentimiento referido al nivel de apoyo por mandos y compañeros. 7. Estándares. Percepción de los miembros del control que existe sobre las normas de

rendimiento.

8. Conflictos. Sentimientos de aceptación de las opiniones discrepantes y la capacidad de solucionarlas y de afrontarlas y solucionar los problemas tan pronto como surjan.

9. Identidad. Sentimientos de pertenencia a la organización. Estas dimensiones se presentan en una estructura organizacional, ver figura 2-3

2.5.3 Características del clima laboral en el siglo XXI

• Reflejo de la vida interna de una empresa.

• Concepto dinámico que cambia en función de las situaciones organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de éstas.

• Como atmósfera psicológica colectiva ayuda a comprender la vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos (su conducta, actitudes, sentimientos), ante las rutinas, las reglas o normas, las políticas emanadas por la dirección.

Figura 2-5Dimensiones del clima laboral.

Fuente. Lozano, R.M.C. (2011), basado en Litwin & Stinger, 1978 cit. por Llaneza, A. J. 2008

Estructura.

Recompensa.

Reto.

Responsabilidad.

Conflictos

Cooperación

Estándares. Relaciones.

Identidad.


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• Recibe el impacto de las actitudes y comportamientos. Afecta el grado de compromiso e identificación de sus miembros. Un miembro puede ver que el clima de su empresa es grato y contribuir con su propio comportamiento a que sea agradable

• Es afectado por variables estructurales como estilos de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, promoción y movilidad funcional.

• La percepción del bienestar y satisfacción laboral surgida de la interacción entre sus miembros, es una de las variables más importantes en la construcción del clima y afecta decisivamente la comunicación, la motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc.

• Está formado por las interacciones entre los individuos en el seno de los grupos formales e informales dentro de la organización. la diversidad de las situaciones, permite hablar no de un único clima laboral, sino de climas en plural, diversos y coexistentes en una organización.

2.6 Controles de información. Diann, D. (2008), explica que el primer paso para controlar la información es identificar que documentación opera la empresa, su veracidad, proyectos de tecnología de la información que están siendo duplicados, enfocarse en áreas clave, organizarla otorgando prioridad a los aspectos más importantes por ejemplo:

1. Crear procesos y procedimientos para la calidad de la información, y donde sea posible intégrelos en el punto de la creación o de la captura de la información.

2. Asigne un administrador de información. Esta persona debe ser alguien dentro de la empresa que pueda defender y hacer cumplir las prácticas de calidad de la información en toda la empresa.

3. Crear una solución para la administración de la información de referencia, mediante la asignación de códigos de servicios, definiciones de clientes.

4. Establecer una cultura de control de la información. Metodología. Diseño de investigación. El estudio analizará el comportamiento de la gestión directiva en el desarrollo de comportamientos éticos y las variables relacionadas con su comportamiento. El diseño de investigación, fue no experimental, transeccional, descriptivo y correlacional. La selección de la muestra definió como población objetivo, puestos de trabajo con funciones directivas, delimitándolo a empresas con actividad económica de Comercio y Servicios en el Edo. de Aguascalientes, Méx., la muestra fue no probabilística dirigida a (145) sujetos.

Hipótesis de investigación. Descriptiva correlacional. (H1) El nivel informativo de los Directivos sobre la Ética Empresarial, promueve la gestión de comportamientos éticos, en el desempeño del puesto de trabajo.

(Ho) El nivel informativo de los Directivos sobre la Ética Empresarial, no promueve la gestión de comportamientos éticos, en el desempeño del puesto de trabajo.

3.3 Operacionalización de variables. Es definida como el desarrollo de operaciones que permiten medir un concepto e indicadores observables, (Hempel, 1952 cit. por Ávila, B, H.L.,


2006). Para operacionalizar las variables de la hipótesis de investigación, se realizó la definición conceptual y operacional de las variables independiente y dependiente, detalladas en 3 dimensiones: Ética empresarial, Gestión directiva y Gestión del talento humano. 3.3.1 Variable independiente (Causa): Nivel informativo sobre ética empresarial. Es el conjunto de información relacionada a la conducta ética que las organizaciones deben observar en el ambiente de negocios. Es operacionalizada con la dimensión Ética empresarial. Esta dimensión es definida como el desarrollo e implementación de prácticas tendientes a la observancia de un comportamiento eficiente de las organizaciones con su entorno interno y externo. Es evaluada por medio de un instrumento en el que se cuestiona el nivel informativo en los temas de ética, códigos de ética empresarial, códigos de conducta y definición y difusión de los valores, con los ítems (V10), (V11), (V12), (V13), (V14), (V31), ver tabal 3-1.

Definición Conceptual. Definición Operacional Dimensión Preguntas Desarrollo e

implementación de prácticas tendientes a la

observancia de un comportamiento eficiente de las organizaciones con

su entorno interno y externo.

Identificación de prácticas sobre Ética en las organizaciones por medio de un instrumento de medición en el que se cuestiona el nivel informativo en los temas de ética, códigos de ética empresarial, códigos de conducta y definición y difusión de los valores.

Ética empresarial.

(V10), (V11), (V12), (V13), (V14), (V31).

Tabla 3-1 Dimensión. Ética empresarial. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.

3.3.2 Variable dependiente (Efecto). Gestión directiva para el desarrollo de comportamientos éticos en el desempeño del puesto de trabajo. Es evaluada por medio de las dimensiones Gestión directiva, ver tabla 3-2 y Gestión del talento humano, ver tabla 3-3.

Dimensión. Gestión directiva. Son las prácticas directivas relacionadas con la ética empresarial. Su evaluación se efectuará por medio del análisis de su gestión y la aplicación de un instrumento en el que se explora la percepción de los clientes, proveedores y cumplimiento de responsabilidades legales, con los ítems (V26), (V32), (V33), (V34), (V40), (V41), (V42), (V43), (V44), (V45), (V46), (V47), ver tabla 3-2.

Definición Conceptual.

Definición Operacional Dimensión Preguntas

Prácticas directivas relacionadas con la ética empresarial.

Identificación de prácticas sobre la Eficiencia directiva por medio de la aplicación de un instrumento de medición en el que explora la gestión con clientes, proveedores y cumplimiento de responsabilidades legales.

Gestión directiva

(V26), (V32), (V33), (V34), (V40), (V41), (V42), (V43), (V44), (V45), (V46), (V47).

Tabla 3-2 Dimensión. Gestión directiva. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.

3.3.4 Dimensión. Gestión del talento humano. Son las Prácticas directivas emanadas de la administración del factor humano, relacionadas con la ética empresarial. Su medición se efectuará identificando las prácticas de gestión del talento y la aplicación de un instrumento


342

donde se aborda el nivel informativo de puestos directivos en los temas de clima laboral, Motivación, confianza, actitud, honestidad, lealtad, normas y derechos, con los ítems (V18), (V19), (V20), (V21), (V22), (V23), (V24), (V25), (V27), (V28), (V29), (V30), ver tabla 3-3.

Definición Conceptual.

Definición Operacional Dimensión Preguntas

Prácticas directivas emanadas de la

administración del factor humano,

relacionadas con la ética empresarial.

Identificación de prácticas sobre la gestión del talento humano en las organizaciones por medio de la aplicación de un instrumento de medición en el que se aborda el nivel informativo de quienes desempeñan puestos directivos en los temas de clima laboral, Motivación, confianza, actitud, honestidad, lealtad, normas y derechos.

Gestión del talento humano

(V18), (V19), (V20), (V21), (V22), (V23), (V24), (V25), (V27), (V28), (V29), (V30).

Tabla 3-3 Dimensión. Gestión del talento humano. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.

3.4 Instrumento de medición. El instrumento de medición, fue un cuestionario, integrado por (30) preguntas y una escala likert de 7 puntos. Las preguntas, se agruparon en 3 dimensiones: Ética empresarial, Gestión Directiva y Gestión del talento humano, ver tablas 3-1 a 3-3, de operacionalización de variables.

3.5 Confiabilidad del instrumento de medición. La confiabilidad, es el grado en que un instrumento mide consistentemente la muestra de una población, Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P., (2006; 2010). Uno de los métodos empleados para su medición, es el Coeficiente alfa de Cronbach, mismo que requiere de una sola aplicación, Oviedo, C.H., Campos, A. A. (2005). Los resultados de la prueba, reportan coeficientes elevados para cada dimensión de ítems. Ética empresarial (.857), Gestión directiva (.764) y Gestión del talento humano, (.896) ver tabla 3-4.

Dimensión. Variables Total Alfa de Cronbach

Ética empresarial. (V10), (V11), (V12), (V13), (V14), (V31). 6 .857 Gestión directiva (V26), (V32), (V33), (V34), (V40), (V41),

(V42), (V43), (V44), (V45), (V46), (V47). 12 .764

Gestión del talento humano

(V18), (V19), (V20), (V21), (V22), (V23), (V24), (V25), (V27), (V28), (V29), (V30).

12 .896

3 30 30 Tabla 3-4 Confiabilidad del instrumento de medición.

Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir del Instrumento de medición.

3.6 Validez de Contenido. La variable independiente, Nivel informativo sobre ética empresarial, integra la dimensión Ética Empresarial, con (6) preguntas. La Variable dependiente, Gestión directiva para el desarrollo de comportamientos éticos en el desempeño del puesto de trabajo incorpora 2 dimensiones: gestión directiva y gestión del talento humano, con (24) preguntas. Estas dimensiones están estructuradas metodológicamente para evaluar el concepto de Ética Empresarial.


3.7 Validez de constructo. Es la conformidad de los indicadores en relación con las expectativas teóricas con otras variables, (Camboni, S., Juárez, J.M., 1999; Corbetta, P., 2003 & Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P., 2010). En la tabla 3-5, se detallan las relaciones teóricas bajo las cuales se documenta esta investigación.

Dimensiones Ética empresarial Gestión directiva. Gestión del talento humano

Acevedo, A.O., Linares, B.C., (2008)

Abousleiman, C. (2011). Arrienta, D., (2010)

Ávila, B, H.L., (2006) Alatorre, A., (2009) Ávila, B, H.L., (2006) Camboni, S., Juárez, J.M., (1999) Corbetta, P., (2003)

Ávila, B, H.L., (2006) Camboni, S., Juárez, J.M., (1999)

Enciclopedia de ética en los negocios, (2007)

Camboni, S., Juárez, J.M., (1999) Corbetta, P., 2003

Corbetta, P., (2003)

Enciclopedia de Ética en los Negocios, (n.d.)

Diann, D. (2008). Cervantes, R.S. (2010).

Ética en los negocios, (n.d.) García, L. V., (2007). Enebral, F.J., (2002). Francés, P., Borrego, A., Velajos, C., (2003; 2009)

Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P., (2010)

Fuster-Fabra, F. (2007).

Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P., (2010)

Hwang, D., Golemon, P., Chen, Y., Wang Teng-Shih, Hung Wen-Shai, (2009).

Gan, F., Beerbel, G., (2007)

Lázaro, P. P., Puentes, A., (2007)

Kliksberg, B., (2008) Gross, O.M. (2006)

Lozano, J., (n.d.) Lee, D., (2009) Heller, R. (2004) MacDonald, CH., (2010) Olivares, M., (2010). Hernández, S.R., Fernández-

Collado, C., Baptista, L.P., (2010)

Oviedo, C.H., Campos, A. A. (2005).

Oviedo, C.H., Campos, A. A. (2005).

Llaneza, A. J. (2008)

Responsabilidad social en la empresa (2009).

Scherer, G. A., Palazzo, G., Matten, D., (2009)

Morera, C.J.O., (2002)

Rodríguez, C. M. D.P. (2003).

Tae H. Choi & Chiaki Nakano B. (2008)

Morera, C.J.O., (2002)

Vivas, L. S., Ribeiro, S.D., (2002)

Zaragoza, V. J. L. (2010) Perrini, F., Minoja, M., (2008)

White, M., (n.d.) Oviedo, C.H., Campos, A. A. (2005).

Tabla 3-5 Validez de constructo Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir del Instrumento de medición.

Resultados. 4.1Análisis descriptivo. A continuación se presentarán los resultados obtenidos en la distribución de frecuencias.


344

Demografía. De (145) directivos a los cuáles se les aplicó el instrumento de medición, (57%) es género masculino y (43%) femenino, ver figura 4-1.

En cuanto al Estado Civil, (43%) es soltero, (55%) casado y (2%) observa un status de unión libre, ver figura 4-2

Destacan los promedio de edad entre 21 a 30 años, ver tabla 4-1, marcado con un asterisco.

Femenino43%

Masculino57%

Figura 4-1 GéneroFuente. Lozano, R.M.C. 2010, a partir de los datos recopilados

55%43%

2%

Figura 4-2Estado Civil.

Fuente. Lozano, R. M. C. (2011), a partir de los datos analizados.

Casado

Soltero

Unión Libre


Rango de Edad Edad De 21 a 25 34* De 26 a 30 30* De 31 a 35 20 De 36 a 40 12 De 41 a 45 14 De 46 a 50 17 De 51 a 55 9 De 56 a 60 3 De 61 a 65 4 No contestó 2

Tabla 4-1 Edad. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.

Principalmente los estudios son de Licenciatura (110), Posgrado (11) y el resto Estudios Técnicos y de Preparatoria o Básicos. Los puestos que desempeñan son de Directivos (38), Gerentes (25), Staff Directivos (13), Jefes de departamento (64) y (5) Supervisores, en las áreas de Compras, servicio cajas, logística y finanzas. Puede observarse que han ascendido en la estructura organizacional, independientemente de su nivel de estudios. La antigüedad promedio en el puesto es de 1 a 5 años y en la empresa de 1 a 15 años, ver tabla 4-2 marcado con asterisco.

Rango de antigüedad en años Años en la Empresa. Años en el puesto de trabajo. Menor a 1 año 5 12

1 a 2 años 27* 44* De 3 a 5 años 43* 44* De 6 a 10 años 30* 24 De 11 a 15 años 21* 9 De 16 a 20 años 7 8 De 21 a 25 años 5 1

De 26 años en adelante 7 3 Total 145 145

Tabla 4-2 Antigüedad en el Puesto. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.

A continuación se presentarán los resultados descriptivos para cada dimensión.

Dimensión. Ética Empresarial. El (48%) de la muestra, conoce qué es la Ética Empresarial, (55%) cuenta con un Reglamento para Administrar al Factor humano, (55%) tiene Código de Ética Empresarial, (55%) Código de Conducta, (55%) tiene definidos los valores empresariales, pero sólo (45%) los difunde.

Dimensión. Gestión Directiva. El (30%) expresa que su empresa no tiene deficiencias en el uso de la tecnología, (40%) controla la información, (37%) no ha sido objeto de fraudes. El 35%) no tiene problemas para comercializar sus productos, gestionar con proveedores (34%) o clientes (29%). El (37%) tiene estrategias de comercialización y (41%) cuenta con un plan de trabajo para los próximos 3 años. En cuanto a los clientes, (35%) percibe que están satisfechos y que son leales (26%). Respecto a sus responsabilidades fiscales, el (58%) paga sus impuestos y (43%) opera con utilidades.


346

Dimensión. Gestión del talento humano. El (34%) considera que el ambiente laboral, no es deficiente, que su trato a los colaboradores es armonioso (44%), que tiene una actitud abierta (50%) y motivadora (49%). En relación con los valores, (40%) les tiene confianza y piensa que son honestos y leales (38%), se promueve el respeto a sus derechos (50%) y los del área (54%). Tienen la impresión de que los empleados, también respetan las normas (42%), a la vez que tienen programas de desarrollo (38%).

4.2 Análisis no paramétricos. Prueba de asociación. Para evaluar la hipótesis sobre la relación entre las variables, a continuación se ejecutará la prueba Chi Cuadrada, simbolizada como X2, de acuerdo a Hernández, S.R., Fernández-Collado, C., Baptista, L.P., (2006; 2010). Ésta prueba se aplica para probar hipótesis correlacionales, con nivel de medición ordinal o nominal y no considera relaciones de causalidad, su fórmula es:

La prueba se ejecutará para (30) variables y (3) dimensiones. Por dimensión, la prueba será aplicada a (17) variables, tomando (V10) conocimiento de la ética empresarial, como variable principal para las dimensiones Ética Empresarial y gestión directiva. Para la dimensión Gestión del talento humano, se tomará (V19) manejo de la empatía con los colaboradores, con (11) variables, ver figura 4-3.

A continuación se presentan los resultados de la prueba de asociación para cada grupo de preguntas.

Dimensión. Ética Empresarial. Los resultados de la prueba indican asociación de las variables, el valor p < 0.05 rechaza Ho. En este caso, los directivos que cuenten con información sobre ética empresarial, es factible que tengan un reglamento para administrar al factor humano, un código de Ética, un código de conducta, tengan definidos los valores y los difundan, ver tabla 4-3.

Ética Empresarial.(V10)

Conocimiento de la Ética

Empresarial

(V11), (V12), (V13), (V14), (V31).

Gestión Directiva

(V26), (V32), (V33), (V34), (V40), (V41), (V42), (V43), (V44), (V45), (V46), (V47).

Gestión del talento humano.

(V19) Manejo de la empatía con los colaboradores.

Dimensiones

(V18), (V19), (V20), (V21), (V22), (V23), (V24), (V25), (V27), (V28), (V29), (V30).

Figura 4-3Dimensiones para prueba de asociación (Chi-cuadrada)

Fuente. Lozano, R. M.C. (2011), a partir de la Operacionalización de Variables.

Variable Principal. Variables


(V10) Conocimiento de la Ética Empresarial.

Prueba Ji-

cuadrada

gl Nivel de probabilidad

P.

Conclusiones

(V11) Código de Ética Empresarial 190.873a 42 .000 Están relacionadas

(V12) Código De Conducta establecido.

175.006a 42 .000 Están relacionadas

(V13) Definición de Valores. 135.206a 42 .000 Están relacionadas

(V14) Difusión de los valores. 149.631a 49 .000 Están relacionadas

(V31) Reglamento sobre la administración del factor humano.


Tabla 4-3 Conocimiento de la Ética Empresarial Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.

Dimensión. Gestión Directiva. El valor p < 0.05 rechaza Ho y muestra asociación para (10) de (11) variables. Estos resultados explican una relación significativa entre el conocimiento de la ética empresarial y la lealtad de los clientes (V26), ser afectados por los fraudes (V32), deficiencias en el uso de la tecnología (V33), implementación de controles informativos (V34), problemas para comercializar sus productos (V40), satisfacción de necesidades de los cliente (V43) y gestión con proveedores (V41), ver tabla 4-4.


348

(V10) Conocimiento de la Ética Empresarial.

Prueba Ji-

cuadrada

gl Nivel de probabilidad

P.

Conclusiones

(V26) Sus clientes leales. 113.349a 49 .000 Están relacionadas

(V32) Fraudes. 108.652a 49 .000 Están relacionadas

(V33) Deficiencia en el uso de tecnologías de la información.


(V34) Control de la información. 106.244a 49 .000 Están relacionadas

(V40) Problemas para comercializar los productos.


(V41) Problemas para gestionar con proveedores.


(V42) Problemas para gestionar con sus clientes.

69.137a 49 .031 Es independiente

(V43) Satisfacción de las necesidades de los clientes.


(V44) Estrategia para comercializar sus productos.


(V45) Planes de mediano plazo. 94.081a 49 .000 Están relacionadas

(V46) Cumplimiento de responsabilidades legales.


(V47) Operación con utilidades. 136.760a 49 .000 Están relacionadas

Tabla 4-4 Comportamiento de la Ética en la gestión empresarial. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.

Dimensión. Gestión del talento humano, en la Ética Empresarial. El valor p < 0.05 rechaza Ho. Estos resultados muestran estrechas relaciones entre el trato de los directivos a sus colaboradores (V19) y la deficiencias en el clima laboral, (V18), actitudes de apertura (V20), supervisión (V21), motivación (V22), confianza (V23), honestidad (V24) y lealtad (V25), el respeto entre pares (V28) y sus derechos (V29). Asimismo, consideran que las normas de la empresa son respetadas y cuentan con un programa de desarrollo para sus colaboradores, ver tabla 4-5.


(V19) Manejo de la empatía con los colaboradores.

Prueba Ji-cuadrada

gl Nivel de probabilida

d p.

Conclusiones

(V18) Clima laboral. 137.681a 49 .000 Están relacionadas

(V20) Actitud abierta con los colaboradores.


(V21) Supervisión del desempeño de los colaboradores.


(V22) Motivación a colaboradores.


(V23) Confianza en los colaboradores.


(V24) Honestidad de los colaboradores.


(V25) Lealtad de los colaboradores.


(V27) Programas de desarrollo para colaboradores.


(V28) Practicas para promover el respeto entre colaboradores.


(V29) Respeto a los derechos de colaboradores.


(V30) Respeto a las normas empresariales por parte de colaboradores.


Tabla 4-5 Comportamiento de la gestión del talento humano, en la Ética Empresarial. Fuente. Lozano, R. M.C., (2011), a partir de los datos recopilados.

Comprobación de hipótesis (Hi). (H1) El nivel informativo de los Directivos sobre la Ética Empresarial, promueve la gestión de comportamientos éticos, en el desempeño del puesto de trabajo.

Los resultados descriptivos rechazan Ho y reportan que (48%) conoce qué es la Ética Empresarial, (55%) cuenta con un Reglamento para Administrar al Factor humano, (55%) tiene Código de Ética, (55%) Código de Conducta, (55%) tiene definidos los valores empresariales pero sólo (45%) los difunde. La proporción de directivos que actualmente difunden y promueven acciones éticas es reducida, menos del (50%). Es probable que esta gestión, justifique el incremento en las cifras de fraudes y abuso de confianza. En cuanto a la prueba de asociación, los resultados indican que el conocimiento de la Ética Empresarial, está asociado a la implementación de Códigos de Ética, Códigos de Conducta, Reglamento Interno y a la definición y difusión de Valores Institucionales. Así mismo, los resultados indican que cuando los directivos conocen qué es la Ética Empresarial, es factible que promuevan valores entre los clientes, se prevengan fraudes, controlen su información, comercialicen sus productos y gestionen eficazmente con proveedores.


350

Conclusiones. Aunque los Directivos conocen qué es la Ética Empresarial, el porcentaje es reducido, propiciando que la organización sea vulnerable a la comisión de delitos. Asimismo, la formación en valores que podría prevenir prácticas no éticas, no es privilegiada totalmente, en la gestión directiva.

Recomendaciones. A continuación se realizarán recomendaciones basadas en los resultados descriptivos y pruebas de asociación.

Dimensión. Ética Empresarial. Se recomienda el diseño e implementación de cursos de capacitación sobre Ética Empresarial, la elaboración e implementación de un código de ética que describa la conducta que la organización requiere en su ámbito de negocios y la difusión de los valores empresariales o en su caso la definición de los mismos.

Dimensión. Gestión Directiva. Se sugiere la implementación e información de controles administrativos que propicien la prevención de los delitos y el sondeo permanente para motivar la lealtad de clientes y proveedores.

Dimensión. Gestión del talento humano. Se recomienda la aplicación de sondeos internos para detectar el nivel del clima organizacional y la percepción que tienen los colaboradores de la gestión directiva.

Discusión. En al apartado de Introducción, se describieron fraudes cometidos en algunas empresas. En el Marco Teórico, se analizaron definiciones de Ética Empresarial, funciones directivas y responsabilidad empresarial. Luego se presentó el Diseño Metodológico y finalmente los resultados de las frecuencias, pruebas de asociación y la comprobación de la hipótesis de investigación (Hi). Los resultados mostraron un mínimo nivel informativo respecto la ejecución de Ética Empresarial. Se identifica entonces que como proceso de aprendizaje, es limitado e insuficiente, lo cual se corrobora con la inexistencia de procedimientos y controles administrativos que inhiban actividades delictivas. Esto nos permite reflexionar, que en éstos momentos, la gestión directiva no está orientada a acciones que desarrollen comportamiento éticos.

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Capítulo 01LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN UNA INSTITUCION CERTIFICADA POR ISO 9001:2008: UN ANÁLISIS DE LA PERSPECTIVA DE LOS USUARIOSDiseño experimental para la mejora de procesos robustos: Una propuesta de aplicación integrando la simulación de procesos.La cooperación empresarial y la transferencia de conocimientos en la vinculación. Un caso en el estado de Jalisco.ESTUDIO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE TRANSPORTE URBANO EN CD. GUZMAN, JALISCO (DESDE LA PERCEPCION DEL USUARIO)Calidad en el Servicio de Comida Rápida: Una comparación entre franquicias y negocios familiaresIntegrando la RSE en los sistemas de Gestión: Una propuesta de alineación estratégica aplicada a una multinacional.LA CALIDAD Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.Modelo integral para la calidad total de la radioterapia externa en cáncer de mama en el Instituto Nacional de CancerologíaSupervisión de la información de la hoja de tratamientoTratamiento primera vez.Relación técnico-pacienteReporte incidentes y apoyo de física médica para solución de problemasControl tratamiento diarioRegistro y clasificación de eventos adversos y complicacionesRecepción y otros servicios

LA CAPACITACIÓN, PARA LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTEIDENTIFICACIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO Y SATISFACCIÓN DE EXPECTATIVAS DE LOS EGRESADOS DE POSGRADO, PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA CALIDAD. Caso: Maestría en Administración de Negocios de la Universidad de GuadalajaraLA CALIDAD DEL SERVICIO EN CAMPO EN EL SUMINISTRO DE ENERGÍA ELECTRICA.PERSPECTIVA REGIONAL DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS EN AGUASCALIENTES: UNA PROPUESTA DE INVESTIGACIÓNImpacto del Premio de Calidad en la Micro y Pequeña Empresa en QuerétaroPARAMETROS E INDICADORES DE LA EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE DOCTORADO EN MEXICO E ITALIA.Indicadores del nivel de recursos para la investigación y la educación

“100 Restaurantes Panamericanos Guadalajara 2011”, elevando la calidad de los servicios gastronómicos en la Zona Metropolitana de Guadalajara.

Capítulo 02PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE SELECCIÓN DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIAEL IMPACTO DE LA CRISIS ECONÓMICA EN LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y LA EDUCACIÓNRESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL LABORAL DE ALUMNOS DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR (E.S.) ESTUDIO DE CASO: L.R.C.La jubilación flexible, opción para solventar la problemática pensionaria de las universidades públicas mexicanas.Método gráfico de priorización de las espirales de influencia para toma de decisiones, tomando como ejemplo las causas de falta de productividad en las empresas.Clima Laboral y Compromiso Organizacional de los Empleados Administrativos de una Universidad PúblicaFactores asociados a la deserción de los estudios de postgrado en Venezuela. Caso: Universidad del Zulia y Universidad Rafael Belloso ChacínLa formación de Licenciados en Administración bajo el esquema de Modelos Educativos Integrales: Caso específico UAEH.Caracterización de necesidades de atención psicopedagógica de estudiantes universitarios, caso UABC.El desarrollo de competencias en los cursos Online (e-learning): el discurso constructivista de una práctica conductista. Un estudio en el área de negocios de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla.Los valores de la comunidad de la Facultad de Administración del Decanato de Ciencias Sociales y Económico Administrativas de la Universidad Autónoma de GuadalajaraCalidad en el servicio generada por el desempeño de los empleados: Un análisis de la actividad docente del profesorado universitario.Modelo Integral de Educación para la Vida del personal Administrativo del Instituto Tecnológico de AguascalientesMETAMORFOSIS Y RSE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR: MEJORA DE LA EFICIENCIA, DE LA EFICACIA Y DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS- RESULTADOS CUALIMÉTRICOSADMINISTRACIÓN DE LAS ESCUELAS PÚBLICAS DEL ESTADO DE TLAXCALA ¿Quiénes son y cómo se perciben los directores de los bachilleratos?La Responsabilidad social: un desafío para las universidades públicas. El caso de la Universidad Autónoma de Nuevo LeónPerspectivas psicopedagógicas y de intervención en el desarrollo de destrezas de gestión y emprendimiento. Caso CESUESIDENTIFICACION DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS PROFESIONALES EN ESTUDIANTES DE LA LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA DEL CUCEA-UDG.Propuesta de mejora continúa para el proceso de Acreditación Educativa Caso: Facultad de Administración de la Universidad VeracruzanaVALORES, HABILIDADES Y AUTOESTIMA EN ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS“Características y vocaciones emprendedoras de los estudiantes universitarios: Caso Unidad Culiacán de la Universidad de Occidente”“LA TRAYECTORIA ESCOLAR DE 24,676 ADMITIDOS, UN ESTUDIO DE CASO DE UN CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL”Mercadotecnia de Servicios EducativosWIFI Comunitaria para la distribución social del conocimiento: El caso de la Isla de la Juventud, Cuba“Propuesta de adecuación de la estructura organizacional de una IES pública, caso Facultad de Administración, región Veracruz, Universidad Veracruzana”Cero defectos en la enseñanza de nivel superior Impartiendo un curso de Aspectos Básicos de Contabilidad con Calidad de Excelencia en la Facultad Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Chihuahua: caso de estudioRecorrido histórico de los modelos educativosLos sistemas de administración una plataforma de apoyo de los programas institucionales de tutorías: Un estudio transversal en universidades mexicanas.Estudio de los Componentes de Formación Integral y de Calidad, Capital Humano y Servicio Social como indicadores de medición de calidad educativaLa Formación por Competencias y el Desempeño Académico: Evaluación de su impacto como RSENivel de cumplimiento de creación de la Maestría en Impuestos en la UAZGestión y gobernanza en las universidades públicas. El pensamiento de los directivos: El caso de la Universidad Juárez del Estado de DurangoReforma curricular del programa de Maestría en Administración de la Universidad de Sonora: actualización y especialidades.La Tutoría Institucional en la Universidad del Valle de Atemajac UNIVA: un proceso fructífero a cinco años de su implementación.La Gestión Universitaria y su Influencia en la Deserción EstudiantilEl trabajo en equipo como estrategia organizacional para el mejoramiento de las Instituciones de Educación SuperiorSistema de Seguimiento de Egresados para Mejorar la Calidad del Postgrado en Administración“Estrategias de financiamiento de la Educación Superior: Caso Universidad de Occidente 2000-2006”Contextualizando del Modelo de 360º Evaluación y el Síndrome de Agotamiento profesional. Estudio empírico realizado en la Facultad de Contaduría y Administración de la UACHACTITUD HACIA LA MATEMATICA EN ESTUDIANTES DEL AREA ECONOMICO ADMINISTRATIVA.CÓDIGO 2572 NECESIDAD DE UN PROYECTO ÉTICO PARA NORMAR A LA COMUNIDAD DE LA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓNDIAGNÓSTICO DEL ENTORNO LABORAL EN SAN LUIS POTOSÍ DEL CONTADOR PÚBLICO EGRESADO DE LA UASLPInvestigación en Ciencias Económicas y Administrativas en Argentina Evidencia empírica de su aplicaciónDesarrollo de la Educación Tecnológica Agropecuaria y su Inserción en los Sistemas de Gestión de CalidadPROPUESTA PARA EL PROGRAMA DE PRÁCTICAS PROFESIONALES DE LA LIC. EN TURISMO DE FACULTAD DE TURISMO Y MERCADOTECNIA EN LA UABC.Uso de la tecnología de información por estudiantes de nivel superior: recursos y aplicaciones de internet como herramientas de apoyo al aprendizajeCONTROL Y AUTOEVALUACIÓN INTEGRAL DE UN PROGRAMA EDUCATIVO: EL SAIP, UNA EXPERIENCIACalidad en los e-servicios en los entornos educativos universitariosLa vinculación universidad empresa, una relación de fortalecimiento para la educación superior. Caso Universidad Autónoma del Estado de México.NO17

FRECUENCIA%85

NO15

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SINOOPCIONES

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MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL IMPULSO DE LAS CAPACIDADES INNOVATIVAS A TRAVÉS DE LA CREACIÓN DE CENTROS DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGÍA“El perfil del tutor a distancia dentro de la ESCA Santo Tomás: el caso de la capacitación de los servidores públicos”

Capítulo 03Diagnóstico y sistema de gestión estratégico (cuadro de mando integral) en el sector hotelero, caso: Sierra GordaAnálisis de las estrategias implementada por hoteles de 1, 2 y 3 estrellas en YucatánIdentificación y análisis de la cadena de suministro de una empresa de servicios establecida en Cd. Victoria, TamaulipasModelo Estratégico para impulsar la Competitividad de Empresas Exportadoras de Aguacate, bajo condiciones de incertidumbre.Procesos Estratégicos de la Gestión del Conocimiento en la Industria Alimenticia de la ciudad de ChihuahuaEstrategias de vinculación: Un apoyo para la innovación en mercados Internacionales. Sector Autopartes San Juan del Río, Qro.Modelo Estratégico de Emprendedurismo Ético en Jóvenes Universitarios.La comunicación como una estrategia en el desarrollo de las PYMESAplicación del Diamante de Competitividad de Porter en la Industria del Camarón en el Estado de SonoraLa Organización de las Actividades de Producción y Comercialización del Sector Hortícola: Situación Actual y Perspectivas EstratégicasGestión estratégica de mujeres empresarias de restaurantes.Responsabilidad Social Corporativa: estrategia para la competitividad de la empresa hortícola de Sinaloa.Port Wine Characterisation and Positioning in PortugalFactores que impulsan la colaboración interempresarial en la etapa de la conformación de los clústers: primeros resultadosAnálisis teórico sobre los factores competitivos endógenos en la subrama de confección del Estado de Yucatán“Experiencias prácticas docentes en ecodiseño y administración estratégica: Metodología y aplicaciónLa responsabilidad social empresarial como ventaja competitivaPrincipales Estrategias para la CompetitividadenMipymes QueretanasCompetencias e involucramiento de los administradores del nivel medio en los procesos estratégicos de las organizacionesEstrategias de localización empresarial: caso sector textil-confección en el estado de TamaulipasLa importancia de las cuotas obrero patronal para la permanencia de las PyMES que planean estratégicamente en el Estado de DurangoBLOQUE II. DIRECCIÓNBLOQUE III. ORGANIZACIÓN / RECURSOS HUMANOS

TOTALHa realizadoEstrategia, cambio y Responsabilidad Social EmpresarialLa toma de decisiones con orientación estratégica en una pyme del sector metalmecánicoLa empresa socialmente responsable del siglo XXI, utilizando a la teoría de los stakeholders como una estrategiaLogros en las empresas de Celaya, Gto.////////////El desempeño de los negocios de artesanía bajo un enfoque de orientación emprendedoraEstrategia emergente en la pyme de mexico en ambientes de incertidumbre. un estudio cualitativo en empresas del sector automotrizLa mejora de la competitividad de las pymes mexicanas en el nuevo siglo, mediante la gestión estratégica.Factores competitivos en la cadena como proveedor de manufacturaCapacidades y recursos esenciales en empresas de mujeres: una revisión teórica

Capítulo 04“La Creación de Conocimiento: Una Perspectiva desde las Redes Sociales”“Evolución Del Sistema de Aportación de Ideas Grupo Cementos de Chihuahua”MADUREZ DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS ANTIOQUEÑAS LÍDERES EN INNOVACIÓNEl Capital Intelectual como recurso estratégico en Instituciones de Educación Superior: un análisis desde la perspectiva de la teoría de recursosAPRENDIZAJE COLABORATIVO UNA ESTRATEGIA PARA LA GENERACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO2FLA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES): PERCEPCIÓN DEL ADMINISTRADOR SOBRE SU INFLUENCIA EN EL DESARROLLO DE LA EMPRESAINTELIGENCIA EMPRESARIAL COMO PROCESO INTEGRADOR DE CINCO ENFOQUES DE INTELIGENCIA EN ORGANIZACIONES: CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN UN CONTEXTO DE ECONOMÍA EMERGENTE”.2.2. La inteligencia presenta una connotación interna y externa a la organización.El desarrollo de la inteligencia requiere de métodos y procesos de apoyo.La inteligencia es un proceso único, con enfoques definidos por las necesidades de información.Inteligencia empresarial como un proceso articulador de los distintos enfoques de inteligencia.Estructuración de los recursos para inteligencia empresarialCompetencias del proceso de inteligencia empresarial.Lineamientos estratégicos para la inteligencia empresarialPrimera Fase: Captura y análisis de informaciónSegunda Fase: gestión y transferencia del conocimiento.Tercera Fase: generación y sostenimiento de ventajas competitivas

LA ADMINISTRACIÓN Y LA CREACIÓN DE LAS HABILIDADES PARA EL TRABAJO: COMPONENTES DEL DESARROLLO NACIONAL CON RESPONSABILIDAD SOCIALLA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO BASADA EN UN SISTEMA DE INTELIGENCIA TECNOLÓGICAREDES SOCIALES EN INTERNET ¿GENERADORAS DE CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS?, UNA EXPLORACIÓN.COMPETITIVIDAD Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. EL CASO DEL GRUPO MODELODETERMINACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS Y HABILIDADES CONDUCTUALES CLAVE PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE GIRO COMERCIAL EN LAS CARRERAS DE NIVEL LICENCIATURA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVASEl capital intelectual y la administración del conocimiento: estudio intraorganizacional para el desempeñooperativoConocimiento e Innovación en el sector eléctrico – electrónico en Tamaulipas: un estudio multicasoLOS CONOCIMIENTOS: FUENTE DE LA RIQUEZA DE LAS EMPRESASANALISIS EMPIRICO DE UN MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA

Capítulo 05La responsabilidad social empresarial: retrospectiva y situación actual en empresas mexicanas seleccionadas.Análisis del Multiculturalismo aplicado a las teorías administrativas conduce a un aumento en la productividad en las empresas.Aproximación Teórica a las Perspectivas Culturales Aplicadas en los Estilos de Liderazgo Paternalista y TransformacionalMulticulturalismo organizacional para impactar en la competitividad y calidad de vidaPercepción de los migrantes mexicanos de las alteridades en las organizaciones de Estados Unidos: Sectores EconómicosConsideraciones culturales en la conducta proambiental

Capítulo 06Conceptualización, prácticas y estrategias de comunicación sobre la Responsabilidad Social Empresarial en el sector formal del Centro Empresarial de Aguascalientes.(COPARMEX)Empresarias con proyectos productivos en zonas rurales de YucatánPueblo Verde en un ejido multifacético con vocación turística, aledaño a la metrópoli de la Zona Metropolitana de GuadalajaraEl uso de las energías renovables solar y eólica: la percepción de los empresarios de Baja CaliforniaALIANZA ESTRATÉGICA EN LAS PYMES, CASO: TURISMO ALTERNATIVO EN LA BIÓSFERA DE LOS TUXTLAS, VERACRUZ, MÉXICO.Desarrollo Económico y Administración del Medio Ambiente: El Caso de los Residuos Sólidos Urbanos en las Entidades Federativas de MéxicoAlcance y limitaciones de la gestión ambiental en México"Congruencia de la Responsabilidad Social Empresarial en organizaciones de la ciudad de Chihuahua”La Responsabilidad Medioambiental de las Empresas IndustrialesEmpresa social y gestión sustentable del desarrollo local en Michoacán.El diagnóstico social en la industria petrolera. Metodología para elaborar un Plan de Responsabilidad SocialLa gestión del riesgo laboral como parte de la Responsabilidad Social CorporativaEl turismo como oportunidad de desarrollo para las comunidades rurales de México.La calidad de vida como factor de competitividad territorial de los municipios de la región sureste de México.ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO INTERNACIONAL DEL SECTOR AGRICOLA Y AGROINDUSTRIAL DEL DEPARTAMENTO (ESTADO) DE CALDAS-COLOMBIA, BAJO EL SISTEMA DE COMERCIO JUSTO“Análisis del ecoturismo como actividad económica en el estado de Yucatán”LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN LA INDUSTRIA METALMECANICA DE LA REGION SURESTE DE COAHUILADeterminación de indicadores de Sustentabilidad del Sistema Masa Tortilla.RELACIÓN ENTRE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y COMPETITIVIDAD INTERNA EN LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL: CASO REGIÓN TOLUCA.“PROPUESTA DE UN MODELO DE ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL PARA LAS EMPRESAS DEL RAMO DE LA CURTIDURIA”Caso: Empresa ubicada en la zona metropolitana de GuadalajaraDesempeño Ambiental y Responsabilidad Social en las Empresas Metalmecánica de la Ciudad de San Luis PotosíEficiencia y competitividad del frijol (Phaseolus vulgaris L.) en Zacatecas ante la apertura comercialENERGÍA LIMPIA UNA OPCIÓN DE LOS PROYECTOS MDLFactores que influyen en el funcionamiento y competitividad de las empresas del CITI-Centro: Caso PlenunsoftEstrategias de sustentabilidad ambiental en Instituciones de Educación Superior, como enfoque de gestión.Análisis de las nuevas estructuras sociales y urbanas relativas al ecoturismo como estrategia de desarrollo sustentable: Un estudio de caso basado en el tejido empresarial y la gestión intermunicipal del Arenal, La Fortuna, San Carlos, Costa Rica.MODELO PARA MEDIR EL CICLO DE VIDA DE UN CLÚSTER; APLICACIÓN EN EL CLÚSTER AUTOMOTRIZ DE AGUASCALIENTES.“El proceso de las políticas públicas para el desarrollo sostenible”LA VISIÓN DE SUSTENTABILIDAD EN LOS PLANES ESTATALES DE DESARROLLO EN MÉXICO: UNA PRIMERA APROXIMACIÓNEstrategia y Normalización en la Responsabilidad Social Corporativa.Altruismo, filantropía, caridad: ¿Responsabilidad Social Corporativa?Calidad de los servicios hoteleros en Ixmiquilpan, Hidalgo, México.Análisis situacional del Impacto de la globalización a partir de factores socioeconómicos, de salud, medio ambiente y migración para el Desarrollo Regional de la Zona Mazahua, en el Estado de México.Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y Competitividad: Análisis de la situación actual y tendencias en México y LatinoaméricaEL DESARROLLO EMPRESARIAL DE JALCOMULCO, VERACRUZ: SURGIMIENTO DE NUEVAS FORMAS ORGANIZACIONALES“La empresa socialmente responsable, un reto en el desarrollo de las MPYMES en la región centro de Coahuila”Problemáticas regionales de los sectores productivos en Guerrero.ALIANZA ESTRATÉGICA EN LAS PYMES, CASO: TURISMO ALTERNATIVO EN LA BIÓSFERA DE LOS TUXTLAS, VERACRUZ, MÉXICO.Impacto del riesgo sistemático en el Índice de Desarrollo Humano, el caso mexicanoADMINISTRACIÓN DEL TURISMO SUSTENTABLE EN VERACRUZMicrocrédito y desarrollo local en México: Dinámica de planeación y toma de decisiones

Capítulo 07El impacto financiero del programa federal Seguro Popular en el capital de trabajo. Caso de estudio: Hospital General Dr. Norberto Treviño ZapataLA RENDICIÓN DE CUENTAS EN JALISCOADMINISTRACION PÚBLICA: TRANSPARENCIA Y GOBIERNO COMO PAPEL FUNDAMENTAL EN LA FACILIDAD DEL EJERCICIO AL DERECHO DE LA INFORMACIÒN“ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE VINCULACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA, EN MÉXICO, CONTENIDAS EN EL PND 2007-2012”.Radiografía anticipada del espectro del abstencionismo y su proximidad con la administración pública y la mercadotecnia electoral de cara al proceso electoral federal del de Julio del 2009, en el Estado de Durango.“Estudio de Clima Laboral en Instituciones de Salud Pública”Responsabilidad social en las organizaciones públicas: la omisión al cumplimiento de responsabilidades de los servidores públicos en México, el caso de los legisladores.Derecho de acceso a la información: Participación de la sociedad civil y los órganos garantesEL ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR PUBLICO MEXICANO: UNA PERSPECTIVA DESDE LOS GOBIERNOS LOCALES“Impacto en el empleo y la captación de inversión a través de la simulación de apertura de empresas en línea en el portal de internet del gobierno del Estado de Puebla”.ENFOQUE FINANCIERO PARA EL CRECIMIENTO SUSTENTABLE EN LOS ORGANISMOS OPERADORES DE AGUA POTABLE.FLAT TAX: Análisis de variables económicas, fiscales y de cultura fiscal en Países que han implementado este impuesto y posibilidad de aplicación en MéxicoUn caso de responsabilidad social en la ciudad de México: el corredor Cero Emisiones – Eje CentralLa modernidad del sector energético en México. El caso de una paraestatal.“Diagnostico de la cultura organizacional. Caso: Hospital General de Zona con Medicina Familiar No. 1 “Ignacio García Téllez”, del Instituto Mexicano del Seguro Social Delegación Estatal en Durango”.“Diagnostico de la cultura organizacional. Caso: Comisión Federal de Electricidad, Cd. de Durango, y Cd. de Gómez Palacio, Durango”.TETRANORMALIZACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS DE MÉXICO. El caso de la Contraloría Social del municipio Potosino. Cuadro No.1

Capítulo 08Social Equity and the Firm: Conceptualization and MeasurementEl status epistémico de resultados y conclusiones bajo los dos modelos de investigación en las disciplinas socialesRELACIONES DIRIGENTES DIRIGIDOS:UN ACERCAMIENTO DESDE LOS DERECHOS HUMANOS: El Derecho a la Integridad y Trato Humano en las Organizaciones.Evaluación comparativa del desempeño socialmente responsable de acuerdo con el Modelo Boston CollegeAdministrar desde la ética o la estética. Sus consecuencias sociales.Integración de Redes e Identificación de Facilitadores para el Proceso de Emprendimiento Social

Capítulo 09

ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DIRECTIVA EN EL DESARROLLO DE...

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