ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD COMO METODOLOGÍA PARA LA ...

ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD COMO METODOLOGÍA PARA LA ÓPTIMA

PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE OBRA CIVIL

WILSON PÁEZ

GUSTAVO TORRES

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ, D. C. PRIMER SEMESTRE 2017

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN ii

ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD COMO METODOLOGÍA PARA LA ÓPTIMA

PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE OBRA CIVIL

WILSON PÁEZ

GUSTAVO TORRES

Tesis para optar al título de: Especialista en Gerencia de Proyectos

Director:

DANIEL MAURICIO ÁLVAREZ

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ, D. C. PRIMER SEMESTRE 2017

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN iii

Nota de aceptación

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá, D. C., Abril 27 de 2017.

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN iv

Agradecimientos

Este trabajo está dedicado primero que todo a Dios por darnos las herramientas para

poder dar cumplimiento a todo desarrollo de este trabajo hasta su etapa de finalización.

A nuestras familias las cuales fueron siempre fuente de inspiración y apoyo

incondicional.

A todo el equipo de La Fundación Compartir, que de alguna manera nos aportó y ayudo a

recopilar toda la documentación e información necesaria para cada una de las etapas de este

trabajo.

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma nos brindaron lo mejor de sí para

poder culminar nuestros estudios.

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN v

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN vi

Contenido

Pág.

Resumen ....................................................................................................................................... xvi

Abstract ....................................................................................................................................... xvii

1. Antecedentes ..................................................................................................................... 18

1.1 Descripción organización fuente del problema o necesidad ............................................... 18

1.1.1 Descripción general ................................................................................................. 18

1.1.2 Direccionamiento estratégico de la organización .................................................... 20

1.1.3 Objetivos estratégicos de la organización ................................................................ 20

1.1.4 Políticas institucionales ............................................................................................ 21

1.1.5 Misión, Visión y Valores. ........................................................................................ 21

1.1.6 Estructura organizacional. ........................................................................................ 23

1.1.7 Mapa estratégico. ..................................................................................................... 23

1.1.8 Cadena de valor de la organización. ........................................................................ 24

1.2 Caso de negocio (Business Case) ........................................................................................ 24

1.2.1 Descripción del problema (Problema del negocio) – Árbol de problemas. ............. 26

1.2.2 Objetivos del proyecto (General y Específicos) – Árbol de objetivos..................... 26

1.2.3 Descripción de alternativas. ..................................................................................... 28

1.2.4 Criterios de selección de alternativas. ...................................................................... 29

1.2.5 Análisis de alternativas. ........................................................................................... 30

a. Desarrollar herramientas automatizadas para el análisis de prefactibilidad a cada

proyecto.............................................................................................................................. 30

b. Outsoucsing Planeación Estratégica ........................................................................... 31

c. Consultoría para el proceso de Diseño e Implementación de la Planeación de los

proyectos ............................................................................................................................ 32

1.2.6 Selección de alternativas. ......................................................................................... 33

1.2.7 Justificación del proyecto ........................................................................................ 33

1.3 Marco metodológico para realizar trabajo de grado............................................................ 35

1.3.1 Tipos y métodos de investigación ............................................................................ 35

1.3.2 Herramientas para la recolección de información ................................................... 35

1.3.3 Fuentes de información ............................................................................................ 35

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN vii

1.3.4 Supuestos y restricciones para el desarrollo del trabajo de grado ........................... 35

1.3.5 Marco conceptual referencial ................................................................................... 38

2. Estudios y Evaluaciones ........................................................................................................... 40

2.1 Estudio de mercado ............................................................................................................. 40

2.1.1. Población................................................................................................................. 40

2.1.2. Dimensionamiento demanda ................................................................................... 40

2.1.3 Dimensionamiento oferta ......................................................................................... 42

2.2 Estudio técnico .................................................................................................................... 48

2.2.1 Diseño conceptual del proceso o bien o producto ................................................... 48

2.2.2 Análisis y descripción del proceso o bien o producto o resultado que se desea

obtener o mejorar con el desarrollo del proyecto .............................................................. 50

2.2.3 Análisis ciclo de vida del producto o bien o servicio o resultado (EcoIndicador 99,

ISO 14040/44/TR14047 y PAS 2050) .............................................................................. 55

2.2.4 Definición de tamaño y localización del proyecto ................................................... 56

2.2.5 Requerimiento para el desarrollo del proyecto (equipos, Infraestructuras, personal e

insumos) ............................................................................................................................ 56

2.2.6 Mapa de procesos de la organización con el proyecto implementado. .................... 57

2.2.7 Técnicas de predicción (cuantitativa, cualitativa) para la producción de bien y la

oferta de servicios generados por el proyecto. .................................................................. 59

2.3. Estudio económico-financiero............................................................................................ 60

2.3.1 Estimación de Costos de inversión del proyecto ..................................................... 60

2.3.2 Definición de Costos de operación y mantenimiento del proyecto. ........................ 61

2.3.3 Flujo de caja del proyecto caso ................................................................................ 62

2.3.4 Determinación del Costo Capital fuentes de Financiación uso de fondos ............... 64

2.3.5 Evaluación Financiera del proyecto ......................................................................... 65

2.3.6 Escenario con la aplicación de la metodología. ....................................................... 66

2.3.7 Análisis de sensibilidad............................................................................................ 67

3. Estudio Social y Ambiental ...................................................................................................... 69

3.1 Descripción y categorización de impactos ambientales ...................................................... 69

3.2 Definición de flujo de entradas y salidas ............................................................................ 71

3.3 Cálculo de huella de carbono .............................................................................................. 72

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN viii

3.4 Estrategias de mitigación de impacto ambiental ................................................................. 72

3.5 Análisis PESTLE................................................................................................................. 73

4. Inicio y Planeación del proyecto ............................................................................................... 76

4.1 Aprobación del proyecto (Project Charter) ......................................................................... 76

4.2 Identificación de interesados ............................................................................................... 76

4.2.1 Identificación y categorización de interesados. ....................................................... 76

4.3 Plan de gestión del proyecto, que incluye planes subsidiarios de las áreas del conocimiento,

planes auxiliares de áreas del conocimiento (cambios, requerimientos, mejora procesos). ..... 78

4.4 Plan de gestión del proyecto ............................................................................................... 80

4.1.1 Plan de gestión de Alcance. ..................................................................................... 80

4.1.1.1. Project Scope Statement. (Acta de declaración del alcance) ................................ 80

4.1.1.2 Matriz de trazabilidad de requisitos. ...................................................................... 84

4.1.1.3. Actas de cierre de proyecto o fase ........................................................................ 86

4.1.1.4 Línea base de alcance con EDT/WBS a quinto nivel de desagregación. ............... 88

4.1.1.5 Diccionario de la WBS .......................................................................................... 90

4.1.2 Plan de gestión del cronograma. .............................................................................. 91

4.1.2.1 Listado de actividades con estimación de duraciones esperadas con uso de la

distribución PERT beta-normal. ........................................................................................ 91

4.1.2.2 Línea base tiempo .................................................................................................. 96

4.1.2.3. Diagrama de Red (producto de la programación en Ms Project completamente

cerrado “Canónico”) .......................................................................................................... 97

4.1.2.4. Cronograma – Diagrama de Gantt ...................................................................... 100

4.1.3. Plan de gestión del Costo. ..................................................................................... 104

4.1.3.1 Línea base de costos............................................................................................. 106

4.1.3.2. Presupuestos por actividades .............................................................................. 108

4.1.3.3 Estructura desagregada de recursos ReBS y estructura de desagregación de

Costos CBS...................................................................................................................... 110

4.1.3.4 Indicadores de medición de desempeño. ............................................................. 112

4.1.3.5 Aplicación técnica de valor ganado con curva S avance ..................................... 114

4.2 Plan de gestión de Calidad ................................................................................................ 115

4.2.1 Especificaciones técnicas de requerimientos ......................................................... 116

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN ix

4.2.1.1 Herramientas de control de calidad ...................................................................... 118

4.2.2 Formato de inspecciones. ....................................................................................... 119

4.2.3 Formato de auditorías. ........................................................................................... 119

4.2.4 Listas de verificación de los entregables. .............................................................. 120

4.3 Plan de gestión de Recursos Humanos .............................................................................. 137

4.3.1 Definición de roles, responsabilidades y competencias del equipo y matriz

RACI ............................................................................................................................... 137

4.3.2 Histograma y horario de recursos .......................................................................... 143

4.3.3 Plan de capacitación y desarrollo del equipo ......................................................... 143

4.3.4 Esquema de contratación y liberación del personal ............................................... 146

4.3.5 Definición de indicadores de medición de desempeño del equipo y esquema de

incentivos y recompensas ............................................................................................... 147

4.4 Plan de gestión de comunicaciones ................................................................................... 148

4.5 Plan de adquisiciones ........................................................................................................ 151

4.6 Plan De Interesados ........................................................................................................... 155

4.6.1 Identificación y categorización de interesados. ..................................................... 155

4.7 Matriz de interesados. (Poder –Influencia, Poder – impacto) ........................................... 157

4.7.1 Matriz dependencia influencia. .............................................................................. 157

4.7.2 Matriz de temas y respuestas. ................................................................................ 158

4.7.3 Formato para la resolución de conflictos y gestión de expectativas. ..................... 160

5. Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................... 163

Bibliografía ................................................................................................................................. 164

Anexos ........................................................................................................................................ 168

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN x

Lista de Tablas

Pág.

Tabla 1. Alternativas de solución.................................................................................................. 28

Tabla 2. Criterios de selección de alternativas.............................................................................. 29

Tabla 3. Análisis de alternativas ................................................................................................... 33

Tabla 4. Descripción detallada de la Metodología ........................................................................ 51

Tabla 5. Descripción detallada de la Metodología ........................................................................ 61

Tabla 6. Cuadro ahorros probables y Sobrecostos ........................................................................ 62

Tabla 7. Evaluación financiera del proyecto (Indicadores de Rentabilidad) ................................ 65

Tabla 8. Categorización de impactos ambientales ........................................................................ 70

Tabla 9. PESTLE .......................................................................................................................... 74

Tabla 10. Matriz Interesados......................................................................................................... 76

Tabla 11. Planes de Gestión .......................................................................................................... 78

Tabla 12. Control de versiones acta .............................................................................................. 80

Tabla 13. Declaración de alcance ................................................................................................. 81

Tabla 14. Matriz de requisitos ...................................................................................................... 84

Tabla 15. Herramientas cronograma ............................................................................................. 91

Tabla 16. Duración actividades..................................................................................................... 92

Tabla 17. Línea base tiempo ......................................................................................................... 96

Tabla 18. Plan de gestión del costo ............................................................................................. 104

Tabla 19. Informes de costo ........................................................................................................ 104

Tabla 20. Gestión de proceso ...................................................................................................... 106

Tabla 21. Línea base de costos ................................................................................................... 107

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN xi

Tabla 22. Presupuestos por actividades ...................................................................................... 108

Tabla 23. Indicadores de medición de desempeño ..................................................................... 112

Tabla 24. Responsabilidades Gerente de proyecto ..................................................................... 116

Tabla 25. Requerimientos del aplicativo .................................................................................... 117

Tabla 26. Formato de inspecciones ............................................................................................. 119

Tabla 27. Formato de auditorías ................................................................................................. 119

Tabla 28. Lista de verificación.................................................................................................... 120

Tabla 29. Matriz RACI ............................................................................................................... 138

Tabla 30. Adquisición – Liberación de personal ........................................................................ 147

Tabla 31. Matriz interesados ....................................................................................................... 155

Tabla 32. Matriz Temas y respuestas .......................................................................................... 158

Tabla 33. Formato solución de conflictos ................................................................................... 160

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN xii

Lista de Figuras

Pág.

Figura 1. Estructura organizacional, tomada de Políticas de la Fundación Compartir. ............... 23

Figura 2. Mapa Estratégico, tomado de Políticas de la Fundación Compartir. ............................ 23

Figura 3. Cadena de Valor. ........................................................................................................... 24

Figura 4. Árbol de Problemas. ..................................................................................................... 26

Figura 5. Árbol de Objetivos. ....................................................................................................... 27

Figura 6. Pantalla General de Dashboard. .................................................................................... 41

Figura 7. Estructura General de las fases de Planeación. ............................................................. 43

Figura 8. Análisis prefactibilidad. ................................................................................................ 49

Figura 9. Modelo de proceso ........................................................................................................ 49

Figura 10. Información sobre ciclo de vida de un servicio. ......................................................... 55

Figura 11. Mapa procesos. ........................................................................................................... 58

Figura 12. Impactos Ambientales. ................................................................................................ 70

Figura 13. EDT ............................................................................................................................. 89

Figura 14. Diagrama de Red 1. .................................................................................................... 98



Figura 17. Diagrama de Red 4. .................................................................................................. 100

Figura 18. Cronograma 1. .......................................................................................................... 101




ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN xiii

Figura 22. ReBS. ........................................................................................................................ 110

Figura 23. CBS ........................................................................................................................... 111

Figura 24. Diagrama de Ishikawa. ............................................................................................. 118

Figura 25. Acta inicio de contrato. ............................................................................................. 154

Figura 26. Interesados: Poder - Influencia. ................................................................................ 157

Figura 27. Interesados: Influencia – Dependencia. .................................................................... 158

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN xiv

Lista de Gráficas

Pág.

Gráfica 1. Curva S avance. ......................................................................................................... 114

Gráfica 2. Histograma. ................................................................................................................ 143

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN xv

Lista de Anexos

Pág.

Anexo A. Listado 10 mejores empresas generadoras de software en Colombia ........................ 168

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN xvi

Resumen

Este trabajo de investigación se enmarca en la buena práctica de una metodología de pre-

factibilidad para la ejecución de proyectos de inversión en el área de vivienda en la Fundación

Compartir, entidad sin ánimo de lucro que patrocina y lleva a cabo programas de interés social

en líneas de vivienda, Pymes, espacio público y educación. Lo anterior sólo es ejecutable en la

medida que diferentes factores se encuentren en un engranaje donde se destaquen lo ambiental,

el desarrollo tecnológico, la rentabilidad financiera y el aspecto regulatorio y legal constituyendo

así un proceso cualitativo y cuantitativo significativo que no es otro que la evaluación de

proyectos. Actualmente esta línea valora de forma objetiva la trazabilidad y la destinación de

recursos de forma responsable permitiendo a las organizaciones ejecuciones eficaces y rentables

dentro de los tiempos estipulados, anticipando riesgos y simulando escenarios, aportando a la

economía local y regional. Se espera que para la Fundación Compartir, siendo la organización

piloto, como para los implicados este trabajo aporte una metodología efectiva y que permita una

toma de decisiones más precisa y certera toda vez que se tienen en cuenta los aspectos inherentes

para que un proyecto pueda ser evaluado como factible.

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN xvii

Abstract

This research is part of the good practice methodology pre-feasibility study for the

implementation of investment projects in the housing area within the Fundación Compartir: A

nonprofit organization that sponsors and conducts programs of interest social housing lines,

SMEs, public space and education. This is only enforceable to the extent that different factors are

within a gear where highlighting the environmental, technological development, financial

performance and regulatory and legal aspect constituting a significant qualitative and

quantitative process that is none other than project evaluation. Currently this line values

objectively traceability and allocation of resources responsibly enabling organizations to

effective and profitable executions within the time stipulated by simulating scenarios anticipating

risks and contributing to the local and regional economy. It is expected that both the Fundación

Compartir as a pilot organization to directly and indirectly involved this work to contribute

effectively to apply methodology and allows a more precise and accurate decisions all while

taking into account the specific aspects for a project can be evaluated as feasible.

ANÁLISIS PREFACTIBILIDAD PARA PLANEACIÓN 18

1. Antecedentes

1.1 Descripción organización fuente del problema o necesidad

1.1.1 Descripción general. El año 1979 fue en particular infortunado: un maremoto

golpeó a Tumaco; un terremoto sacudió a Pereira y sus zonas aledañas; el río Magdalena anegó

parte de sus regiones ribereñas; el río Bogotá inundó 10 barrios del sector de Patio Bonito, al sur

de Bogotá. Unas 25 mil familias resultaron afectadas. A raíz de ello y por un llamado del ex

presidente Carlos Lleras Restrepo, surgió la idea de convocar empresarios para crear una

organización capaz de generar recursos importantes e invertirlos de manera eficaz y trasparente a

favor de la población desposeída, en especial en casos de desastre. Así nació, hace 34 años, la

Fundación Empresa Privada Compartir. (Vélez, 2011).

El trabajo comenzó por llevar auxilios básicos a los damnificados –medicamentos,

alimentos, carpas- y reponer las viviendas en Patio Bonito, con la construcción del barrio

Compartir-Meissen, con cerca de mil soluciones de vivienda. A su vez, en Cauca y Huila se

auxilió a la comunidad de los Paeces, cuyas viviendas se había llevado el río Páez. Se atendieron

luego otros desastres: el sismo de Pereira y el terremoto del eje cafetero, donde, en asocio con la

Gobernación de Cundinamarca y la Alcaldía de Bogotá, se reconstruyeron acueductos, edificios

públicos y colegios en Armenia y otras 6 localidades, incluyendo a Montenegro. En

Cundinamarca, en ejemplar acción preventiva, por iniciativa y con recursos de la Gobernación,

se reubicó la población de San Cayetano, amenazada por un deslizamiento. Por convocatoria

presidencial y con recursos privados y públicos, se construyó en Cartagena la Ciudadela

Colombiatón que consistió en la entrega de mil casas; parques y colegio. (Melba, Amara, &

Benavides, 2014).


Esta experiencia enseñó que la tranquilidad de las personas está relacionada con la

vivienda, y es así que a lo largo de estos años, la Fundación Compartir ha construido más de 27

mil viviendas de interés social, y apoyado a la mejora del espacio público –un estímulo a la

integración y la solidaridad-, recuperando más de 95 parques, entre ellos el de la calle 93 en

Bogotá y el de Algarrobillos en Valledupar.

Compartir espera seguir cumpliendo su objetivo fundacional, demostrando el gran aporte

que el sector privado hace al bienestar de la población de menores ingresos y al desarrollo del

país y trabajando por reducir la inequidad en Colombia, para ello responde en tres líneas

principales: Educación, generación de proyectos ad hoc dependiendo las gobernaciones y

presidencia de turno y la construcción desde una perspectiva de interés social, este último, el

foco de la presente investigación, en adelante entonces toda vez que se refiera a la Fundación

Compartir, será sobre esta línea.

Actualmente se encuentran 2 proyectos en curso y 1 finalizado: El primero es el Conjunto

Residencial Tucanes en el municipio de Soacha Cundinamarca ubicado en la Cra. 4 N 4-34 Sur;

compuesto por la construcción de 4 torres de 8 pisos con un total de 208 apartamentos, el

segundo proyecto es el Conjunto Residencial Zorzal también en el municipio de Soacha

Cundinamarca ubicado en la Cra. 2 N 2-82; compuesto por la construcción de 10 interiores de 6

pisos con un total de 216 apartamentos, y el tercer proyecto es el Conjunto Residencial Faisanes

Reservado ya entregados a los propietarios en la localidad de Bosa Cundinamarca ubicado en la

59C sur No.87K-64 Bosa - Bogotá, D. C., este proyecto estuvo compuesto por la construcción de

1 Torre de 11 pisos con un total de 198 apartamentos, todos estos contando con las obras de las

zonas comunales y espacios propios de esparcimiento. (Festilana, 2015).


Pero, ¿Cuál es el interés primario en estos tres proyectos?, que cada uno de estos en sus

diferentes temporalidades se han iniciado sin tener un budget completamente estudiado y

analizado para la toma de decisiones lo que evidentemente ha afectado la ejecución normal del

mismo generando contratiempos y sobrecostos, la falta de planeación estratégica pone en vilo

proyectos que están ponderados en razones sociales de gran peso para este caso y por ello la

importancia de encontrar herramientas gerenciales útiles para encaminar las decisiones que

salvaguarden los intereses de la organización.

1.1.2 Direccionamiento estratégico de la organización. La Fundación Compartir es:

Una entidad de derecho privado, sin ánimo de lucro, creada en diciembre de 1979 para

ayudar a la población de menores recursos. El objetivo social ha sido el de obtener,

canalizar, manejar y coordinar recursos de todo tipo y fomentar actividades y programas

de interés público y social de personas naturales o jurídicas, principalmente del sector

privado, para solucionar problemas originados por falta o escasez de recursos de la

población colombiana de menores ingresos (Fundación Compartir, 2016, p. 6).

Por lo que dentro de su estrategia corporativa se encuentra ser una institución líder en el

desarrollo de iniciativas efectivas para la solución de problemáticas sociales desde tres líneas

principales a saber: Educación, Construcción y Proyectos Sociales, con énfasis en el

mejoramiento continuo de las condiciones de la población colombiana. (García, Maldonado,

Perry, Rodríguez, & Saavedra, 2014).

1.1.3 Objetivos estratégicos de la organización. Dentro de la línea de Hábitat que la

Fundación Compartir desarrolla se encuentra como objetivo primordial la construcción

responsable y verde, teniendo en cuenta las zonas con jardines verticales, la apropiada


recolección de desechos y el cumplimiento de las políticas en cuanto a sostenibilidad que

respondan en calidad y tiempo a las necesidades de la población demandante.

1.1.4 Políticas institucionales. La fundación compartir está comprometida con el

desarrollo social del país, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la población

colombiana, empleando a través de la experiencia y capacidad empresarial la promoción y el

desarrollo eficaz de:

Programas que aporten al mejoramiento de la calidad educativa

Programas sociales que generen bienestar y oportunidades a las personas de menores

recursos. (Compartir, 2015).

Para objeto de esta investigación, la política institucional preponderante es la promoción

y ejecución de:

Proyectos de construcción de vivienda, instituciones educativas y comunitarias que

contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos.

1.1.5 Misión, Visión y Valores.

Misión. “Poner al servicio del país su capacidad empresarial para promover y desarrollar

programas sociales de alto impacto en educación y construcción, dirigidos a familias de menores

recursos, para construir un país más equitativo”. (Fundación Compartir, 2015)

Visión.

En el 2020, la Fundación Compartir será reconocida en el país como una entidad líder en

la contribución al mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos mediante la

ejecución de proyectos de educación, construcción, apoyo a la reconstrucción de

desastres y otros programas sociales, directamente y a través de aliados. (Fundación

Compartir, 2015).


Valores.

Enfoque empresarial: proyectos y programas enmarcados dentro de la planeación

estratégica, bajo un enfoque administrativo y comercial, que permita cumplir con el objeto social

de la Fundación.

Compromiso: Equipo humano leal a la Fundación, flexible al cambio, orientado a

cumplir con los objetivos propuestos, con profesionalismo y actitud positiva.

Excelencia: Servicios y productos de calidad basados en el mejoramiento continuo y

en los altos estándares éticos y profesionales característicos de las actividades institucionales.

Creatividad: Ser pioneros en la búsqueda de soluciones originales, integrales y

versátiles que permita contribuir efectivamente a la satisfacción de las necesidades de la

comunidad.

Trabajo en equipo: Capacidad de colaborar y compartir en beneficio de los grupos de

interés con el fin de alcanzar los propósitos comunes y el objeto social de la Fundación.

Responsabilidad: Equipo de trabajo que responde honestamente con los

compromisos, siendo consciente del impacto de los programas y proyectos de la Fundación en la

sociedad, la economía y el medio ambiente.

Solidaridad: Unión de esfuerzos para dirigir acciones y actuaciones en beneficio de la

comunidad a través de la implementación de programas sociales. (Management Solutions, 2016).


1.1.6 Estructura organizacional.

Figura 1. Estructura organizacional, tomada de Políticas de la Fundación Compartir.

Fuente: Construcción de los autores.

1.1.7 Mapa estratégico.

Figura 2. Mapa Estratégico, tomado de Políticas de la Fundación Compartir.



1.1.8 Cadena de valor de la organización.

Figura 3. Cadena de Valor.

Fuente: SISCON (2015)

1.2 Caso de negocio (Business Case)

La presente investigación se enmarca dentro de 3 proyectos actualmente en desarrollo por

la Fundación Compartir desde los años 2014 y 2015, dos de estos, construidos en el municipio de

Soacha/Cundinamarca y uno en Bosa/Cundinamarca.

Los tres proyectos muestran a día de hoy dificultades en el desarrollo de su planeación

que fueron identificadas desde diferentes factores estudiados a través entrevistas a delegados de

planeación y directores de obra de la Fundación. El estudio confirmó la necesidad de

implementar una alternativa de perfeccionamiento en la planeación que va desde un


mejoramiento en el plan de costos a un análisis de pre factibilidad minucioso que permita a los

líderes de los proyectos tomar decisiones asertivas frente a los aspectos concernientes en dicha

planeación.

Un ejemplo de lo anterior se tiene en la poca asertividad de los programas de obra real

donde salió a flote que durante la ejecución aún no habían sido aprobados los diseños de vías y

alcantarillados por parte de las entidades competentes lo cual causa traumatismos en el proceso

constructivo; así mismo, no se tienen actualmente definidos los contratos de equipos especiales

como es el caso de los ascensores que en principio se concibieron con unas dimensiones,

especificaciones y valores aportados por una empresa diferente a la que se le realizó la compra,

por lo cual se perdió tiempo en la adecuación de los planos , y en la misma contratación, de igual

manera al no quedar desde un inicio actividades como las estructuras de cubierta en el

presupuesto inicial y por no tener definido un flujo de caja adecuado para la compra de estas

estructuras se vio afectado el programa de obra haciendo más crítico el tiempo de ejecución de

los proyectos.

Como ya se ha indicado, la falta de una óptima planeación estratégica de los proyectos

redunda en el atraso de los mismo, puesto que, al no tener un adecuado budget que contemple

todas las actividades necesarias del proyecto genera una baja utilidad para la empresa, además

las demoras en las compras por parte del departamento de suministro hacen que se agudice más

las demoras en los desarrollos de los proyectos.


1.2.1 Descripción del problema (Problema del negocio) – Árbol de problemas.

Figura 4. Árbol de Problemas.


El presente árbol de problemas está constituido desde 4 pilares fundamentales que muestran

la inadecuada planeación, estos son: Falta de estudios de Factibilidad, Presupuestos inadecuados

o mal proporcionados, carencia en capacitación del recurso humano que gestiona toda la

operación y una débil área de compras y contratación. Lo anterior propuesto de una manera

antagónica y con resultados positivos, se ve reflejado a continuación.

1.2.2 Objetivos del proyecto (General y Específicos) – Árbol de objetivos.

General.

Desarrollar una metodología para el análisis de Pre-factibilidad que permita definir sobre

la posibilidad y conveniencia de una idea de proyecto tomando tres estudios de caso actuales de

la Fundación Compartir.

INADECUADA PLANEACIÓN DE PROYECTOS

FALTA DE ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD

ESTIMACIÓN DE LAS INVERSIONES

FUENTES DE FINANCIACIÓN

RETRASOS EN EJECUCIÓN DE OBRA

INCUMPLIMIENTO CRONOGRAMA INICIAL

REPROCESOS EN ACTIVIDADES

PRESUPUESTOS INCOMPLETOS E INADECUADOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA

DEFINICIÓN TÉRMINOS DE CONTRARACIÓN

PÉRDIDA DE UTILIDAD ESPERADA

SOBRECOSTOS EN LOS PROYECTOS

CONTRATOS REALIZADOS A DESTIEMPO

FALTA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO EN TÉCNICAS DE RECUPERAR CRONOGRAMAS DE

TRABAJO

REPROCESOS EN ACTIVIDADES

MALA GESTIÓN DE CAMBIOS AL ALCANCE

CONTROL INADECUADO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

FALTA DE UN PLAN DE COMPRAS ADECUADO A CADA PROYECTO

TIEMPOS PÉRDIDOS DE OBRA ESPERANDO MATERIALES

AFECTACIÓN DEL PRESUPUESTO POR MAYORES VALORES Y ACTIVIDADES

NO CONTEMPLADAS


Específicos

● Desarrollar las etapas de pre-factibilidad que debe llevar toda idea de proyecto en

la Fundación Compartir para su aceptación o rechazo.

● Desarrollar una secuencia lógica para realizar las pre-factibilidades mediante

formatos de chequeo.

● Generar y programar los dashboard adecuados que respondan al estudio de pre

factibilidad en sus diferentes aspectos, para la simulación de los diferentes escenarios a fin de

reducir los eventos de error.

Figura 5. Árbol de Objetivos.


ADECUADA

PLANEACIÓN

DE PROYECTOS

ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD

ESTIMACIÓN DE LAS INVERSIONES

FUENTES DE FINANCIACIÓN CLARAS

EJECUCIÓN DE OBRA A TIEMPO

CUMPLIMIENTO CRONOGRAMA INICIAL

PROCESOS ÓPTIMOS DE ACTIVIDADES

PRESUPUESTOS COMPLETOS Y ADECUADOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA

DEFINICIÓN TÉRMINOS DE CONTRARACIÓN

UTILIDAD ESPERADA

COSTOS EN LOS PROYECTOS PLANEADOS

CONTRATOS REALIZADOS A TIEMPO

CAPACITACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO EN TÉCNICAS DE

RECUPERAR CRONOGRAMAS DE TRABAJO

PROCESOS EN ACTIVIDADES A TIEMPO

BUENA GESTIÓN DE CAMBIOS AL ALCANCE

CONTROL ADECUADO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

PLAN DE COMPRAS ADECUADO A CADA PROYECTO

MATERIALES A TIEMPO EN OBRA

PRESUPUESTO JUSTO PARA LAS ACTIVIDADES CONTEMPLADAS


1.2.3 Descripción de alternativas.

Tabla 1

Alternativas de solución

Alternativa Descripción

Desarrollar herramientas

automatizadas para el análisis

de pre factibilidad a cada

proyecto

Hacer el desarrollo de un análisis técnico-económico de todas

las posibilidades que puedan dar solución al proyecto

planteado, para cumplir una pre-factibilidad se debe preparar y

evaluar el proyecto de tal manera que permita la reducción de

los márgenes de error estimando indicadores de rentabilidad

para el apoyo de la decisión.

Outsourcing Planeación

Estratégica

Servicio de soporte administrativo que se encargaría de todo el

proceso de planeación y en donde la Fundación no obtendría

más que el resultado mismo de la planeación para la toma de

decisiones liberando a la organización de la carga operativa

para que se concentre en la esencia del negocio.

Consultoría para el proceso de

Diseño e Implementación de

la Planeación de los proyectos

Consultoría que permite presentar el modelo de planeación y

asignación de tareas del ambiente externo y del ambiente

interno de la organización, que podrá establecer cualquier

estrategia fuera de la pre-factibilidad y que en la medida

presupuestal responderá a las necesidades, que pueden ir

solamente desde el diagnóstico y recomendaciones hasta la

implementación.



1.2.4 Criterios de selección de alternativas.

Tabla 2

Criterios de selección de alternativas

Calificación Costo de

implementación

Tiempo de

implementación

Acceso a la

información y

manejo de la misma

Impacto en el recurso

humano de la

fundación

1 Alto Costo Más de seis

meses

La fundación solo

obtendrá resultados

finales sin saber

procesamiento de la

información

Se impacta altamente

al recurso humano con

salidas o entradas de

personal.

2 Mediano Costo Entre 3 a 6 meses

La fundación podrá

saber el proceso

más no tendrá

inferencia en la

escogencia y

resultado final del

ejercicio

Se hacen

modificaciones en los

Jobs descriptions y

probablemente algunas

personas cambien de

cargo pero no se

impacta en gran

medida la nómina.

3 Bajo Costo Entre 1 y 3

meses

Se podrá acceder a

todo el

procesamiento de la

información y

modificaciones de la

misma

Se trabaja desde las

mismas áreas y con los

mismos Jobs

descriptions ajustando

las tareas y

actualizando los

procedimientos sin

causar neuralgias en el

recurso humano actual

de la Fundación



Para calificar de manera asertiva la importancia de cada alternativa se creó niveles de

calificación para cada variable estandarizados a todas las alternativas, esto nos permite obtener la

importancia requerida para la posterior elección de las posibles soluciones; a continuación se

encuentra el resultado de dicha calificación.

1.2.5 Análisis de alternativas.

a. Desarrollar herramientas automatizadas para el análisis de prefactibilidad a cada

proyecto.

La identificación de alternativas y con ellas todo su análisis global (técnico, financiero,

p.e) permite a la pre-factibilidad ir siendo progresiva, esto no es otra situación que hacer el panel

simulado de los casos a darse, a continuación los pasos a tener en cuenta en el momento de tomar

esta alternativa:

1. Diagnóstico de la actualidad del proceso, identificando todas las áreas de oportunidad

y desde todas las aristas del proyecto. Un análisis que permita comparar oferta y demanda que el

proyecto puede generar.

2. La identificación de los casos a simular, esto es por ejemplo el best case frente a si se

ejecuta o no una herramienta tecnológica para la elección del proyecto, permitiendo la métrica de

los recursos disponibles.

3. Revisión de los costos de inversión y de operación a través de un análisis técnico de

ingeniería.

4. Análisis de los regulatorios, de localización y tamaño que dará la visual sobre la

sostenibilidad del proyecto así como la distribución y aprovisionamiento de los recursos para el

proyecto.


5. El análisis financiero de todos los casos simulados para comparar sostenibilidades

operativas.

Esta opción puede ser desarrollada a corto plazo a un bajo costo a través de personal

interno de la empresa generando un impacto directo sobre la estrategia de planeación por todos

sus componentes intrínsecos evaluados en el mismo.

b. Outsourcing Planeación Estratégica.

Cualquier implementación de Outsourcing genera buenas prácticas en la toma de

decisiones organizacionales, para hacer sub contrataciones se requiere de procesos

administrativos que vayan más allá de lo financiero o técnico.

Lo que hace esta alternativa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto

dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización

necesita conocimiento especializado tercerizando así toda la operación de planeación para

nuestro caso.

Dentro de los aspectos positivos con los que cuenta esta alternativa se tiene:

Contar con una buena administración del proceso de planeación.

La misión principal del Outsourcing debe ser el fortalecimiento de la creencia en la

promesa de valor que se da en cada uno de los proyectos.

Identificar cuáles son las actividades que la organización realiza de forma central y

las principales para el negocio, de tal forma que los cuellos de botella sean atendidos por el

outsourcing.

Algunas Desventajas

La empresa podría perder contacto en las innovaciones para los proyectos y procesos

al ser el externo quien decida sobre estos lineamientos.


Que el Outsourcing comparta información para otras industrias y se convierta en

competidor.

Los gastos generados siempre son mayores que los esperados en este tipo de

alternativas.

Pérdida de control sobre la planeación.

c. Consultoría para el proceso de Diseño e Implementación de la Planeación de los

proyectos.

La consultoría es un medio, una herramienta, un grupo de expertos que permitirá a la

empresa entender y estructurar su planeación desde el diseño hasta la implementación.

Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, esto se hace a

través de lo que se acuerde con la consultora, en la mayoría de las veces se contrata una

consultoría a diferencia de tercerizar la planeación para que solamente dé los parámetros de

seguimiento y origine el modelo de planeación a fin de que sea la misma empresa tiempo

después quien ejecute tal modelo, ayudando esto a mantener los acuerdos y los beneficios para

ambas partes.

Dentro de una consultoría existen unos riesgos involucrados ya que ni se terceriza

totalmente el ejercicio de la planeación ni se tiene total control como en el caso de las

metodologías in house. Los riesgos involucrados en el proceso pasan de ser riesgos operacionales

a riesgos estratégicos. Dentro de las desventajas más prominentes esta:

No negociar el contrato adecuado

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.


1.2.6 Selección de alternativas.

Tabla 3

Análisis de alternativas

Alternativa

Cost

o d

e

imp

lem

enta

ción

Tie

mp

o d

e

imp

lem

enta

ción

Acc

eso a

la

info

rmaci

ón

y

man

ejo d

e la

mis

ma

Imp

act

o e

n e

l

recu

rso h

um

an

o d

e

la f

un

daci

ón

Cali

fica

ción

Desarrollar herramientas automatizadas para

el análisis de pre factibilidad a cada proyecto

3 1 3 3 10

Outsourcing Planeación Estratégica 1 3 1 1 6

Consultoría para el proceso de Diseño e

Implementación de la Planeación de los

proyectos

2 2 2 2 8


Bajo la calificación propuesta, se evidencia que el desarrollar herramientas automatizadas

para el análisis de pre-factibilidad es la opción más propicia para responder a la falta de

planeación en los proyectos que lleva a cabo la Fundación Compartir, en adelante entonces se

desarrollará está alternativa desde diferentes aspectos.

1.2.7 Justificación del proyecto. Después de la determinación de la alternativa más

óptima para responder a las necesidades de planeación encontradas en los distintos proyectos que

actualmente se ejecutan en la Fundación Compartir en la línea de Hábitat, Este proyecto va

enfocado a plantear y controlar la prefactibilidad en los proyecto de obra civil, de esta manera

tener buena planificación disminuyendo el retraso en la ejecución de la obras y en la entregas de

los proyectos teniendo como punto de partida algunas obras civiles que mediante estudios se


comprobó que la línea base en el incumplimiento de las obras es generada por no realizar una

buena planeación a través de herramientas sistémicas.

El estudio de prefactibilidad es un instrumento que servirá para orientar la toma de

decisiones en la evaluación de un proyecto y corresponde a la última fase de la etapa pre-

operativa o de formulación dentro del ciclo de los proyectos que desarrolle la Fundación

Compartir (Lapsolite, 2015). Todo lo anterior se estructura con información lo más

determinística posible para minimizar el margen de error y así tomar la decisión de ejecución o

no del proyecto en cuestión.

El estudio de pre factibilidad permitirá:

La definición de tamaño, selección de tecnología y el time-line a través del estudio

de mercado.

Obtener el diseño del modelo administrativo adecuado para cada etapa del proyecto

en los proyectos que desarrolle la Fundación Compartir.

Calculo de las inversiones suficientes y necesarias así como los costos de operación

en los que mínimamente se debe incurrir.

Claridad en las fuentes de financiación y los procedimientos en la regulación en los

que participa el proyecto.

Definición de términos de contratación y pliegos de licitación de obras para

adquisición de equipos y construcciones civiles principales y complementarias.

Apoyo a la veeduría que requiera el proyecto con las respectivas autoridades

ambientales y judiciales.

Aplicación de criterios de evaluación tanto financiera como económica, social y

ambiental, que permita allegar argumentos para la decisión de realización del proyecto.


La prefactibilidad sin lugar a dudas tendrá dos opciones: el abandono del proyecto

estudiado por insuficiencias en su viabilidad y el cual quizás pueda ser re planteado en los

aspectos más críticos teniendo en cuenta las sugerencias y modificaciones a lugar o el aval para

la continuidad del mismo dado los óptimos resultados obtenidos.

1.3 Marco metodológico para realizar trabajo de grado

1.3.1 Tipos y métodos de investigación. Investigación de tipo descriptivo que hace una

primera aproximación sobre aquellos aspectos generales que afectan un proyecto dentro de la

fundación compartir y que permiten decidir sobre la conveniencia y posibilidad de continuar o

desistir con el mismo, sin necesidad de gastar recursos adicionales en estudios más complejos.

1.3.2 Herramientas para la recolección de información. Dentro de las herramientas de

recolección se encuentran repositorios online tales como surveymonkey que permite la

realización de encuestas de forma inmediata para su análisis, así mismo se contara con el registro

escrito de algunas entrevistas personales y material gráfico en jpg, todo esto acompañado del

paquete Office, así mismo para los estudios de mercado, financieros y técnicos se contará con

SPSS y Arena para simular posibles escenarios.

1.3.3 Fuentes de información. Se utilizaron fuentes primarias de información como los

testimonios directos de algunos colaboradores de la Fundación, claves en el proceso de

planeación. (Arquitectos, Dirección de Mercadeo y Comercial, Logística).

Como fuente de información secundaria se recurrió a la página web de la compañía,

documentos internos del sistema de gestión de la calidad de la organización, así como la revista

de la Fundación Compartir diciembre de 2015 páginas 64-65.

1.3.4 Supuestos y restricciones para el desarrollo del trabajo de grado. A

continuación se exponen los supuestos y restricciones del Proyecto.


Supuestos Frente al proyecto.

Se evidenciará un aumento en la rentabilidad y o utilidad de los proyectos y por

ende de la Fundación.

Los empleados pueden tener interés de adaptarse a los lineamientos del PMI.

El proyecto será atractivo interesante y práctico para las directivas de La

Fundación, lo cual incentivará la implementación de la metodología.

Resulta difícil concientizar a todos los integrantes de cada departamento

implicados de los procesos, puesto que tienen valores, cultura, ideologías o pensamientos

diferentes y resistentes al cambio.

Los procesos se ajustan a la variable de la triple restricción y se establecen

teniendo en cuenta las necesidades reales de la Fundación.

La información requerida para la ejecución del proyecto será entrega por La

Fundación en el tiempo establecido.

El entregable final objeto de este proyecto resultara aplicable en la organización.

La Fundación asumirá los gastos para el desarrollo e implementación del

proyecto.

La implementación de mejores prácticas se alineara con el objetivo, la misión y

ayudara al cumplimiento de la visión de la Fundación.

Supuestos Frente al trabajo de grado.

Se escogió la alternativa adecuada para el objetivo del trabajo

Se responde tanto al objetivo general como a los específicos del trabajo en los

tiempos acordados

Se mantendrán las normas APA con las cuales se inicia el proyecto de grado


Restricciones frente al proyecto.

El proyecto se desarrollara en la ciudad de Bogotá D.C.

La información autorizada por La Fundación para el desarrollo del proyecto, será

solo con fines académicos por lo cual se le dará especial manejo a la información confidencial.

El proyecto se desarrollara teniendo en cuenta las normas de Calidad vigentes

Norma ISO 9001-2008, pero ante todo tendrá un valor económico que le genere ganancia la

Empresa.

El control de los equipos de seguimiento y de medición será verificado por las

auditorías internas de la Empresa.

El proyecto no incluye la implementación de software pero si las pruebas del

funcionamiento correcto al equipo de planeación de la Fundación.

La aplicación del proyecto es exclusiva para La Fundación Empresa Privada

Compartir.

El tiempo proyectado para la implementación del proyecto, no puede exceder los

seis meses.

El tiempo proyectado para la prueba de Software no podrá exceder los 4 meses.

Restricciones frente al trabajo de grado.

Que algunos apartados del trabajo necesiten de áreas de la fundación que no tengan

la disponibilidad de generar información completa por políticas de la empresa tal y como es el

caso del área financiera.

Que la metodología inicie solamente en una de las líneas de toda la Fundación

Compartir y aún no se haya testeado su generalidad en las demás.


1.3.5 Marco conceptual referencial. De principio se comparte la siguiente definición

como preámbulo a lo se considera como pilar importante de la gerencia de proyectos:

En la formulación y evaluación de proyectos se realizan diferentes estudios que

proporcionan soluciones a diversas necesidades humanas. El conocimiento de la pre-factibilidad

técnica y económica de un proyecto permite emitir una valoración sobre la conveniencia o no de

su adopción y así poder seleccionar la alternativa de solución óptima. Según Baca Urbina, el

estudio de pre-factibilidad:

Profundiza la investigación en fuentes primarias y secundarias en investigación de

mercados, detalla la tecnología que se empleará, determina los costos y rentabilidad

económica del proyecto y es la base en la que se apoyan los inversionistas para tomar sus

decisiones. (Baca, 2001, p. 5).

Dentro de las investigaciones previas a la estructura de este estudio, se identificó que para

declarar la viabilidad de un proyecto siempre serán necesarios unos análisis representados por los

estudios de pre-factibilidad, que al desarrollarlos serán la base en la toma de decisión para la

ejecución del proyecto.

Con el estudio de pre-factibilidad y la metodología sugerida para llevarlo a cabo se busca

que todos los proyectos disminuyan la incertidumbre en variables que en la actualidad muestran

grandes aspectos de mejora tal son las inversiones de capital, la utilización de recursos, los

estudios de regulación y requisitos mínimos exigidos y la utilidad esperada del ejercicio.

Pre-factibilidad Técnica

Sobre este tipo de estudio existen diferentes marcos conceptuales, uno de ellos que es

altamente citado se encuentra en Urbina 2002:


Mediante el estudio de factibilidad técnico se busca establecer la viabilidad a nivel

técnico del proyecto, como un preámbulo a la factibilidad económica. Está centrado en

las siguientes partes que lo conforman: Χ Localización del Proyecto: La localización de

un proyecto es llegar a determinar el sitio óptimo que contribuya en la mejor medida a

lograr la mayor rentabilidad u obtener el costo unitario mínimo. Χ Tamaño del Proyecto:

El tamaño del proyecto es una función de la capacidad y el tiempo, y representa la

capacidad de respuesta que el proyecto tiene para satisfacer la demanda. (Barrera, Batres,

& Guevara, 2002, p. 35)

Pre - factibilidad Económica

La importancia de tener una metodología para llevar a cabo una pre factibilidad de un

proyecto resulta presentando en algunas ocasiones contraposiciones de diversas áreas, por

ejemplo puede resultar técnicamente viable pero su aspecto económico no tanto, por lo que en

este tipo de cosas lo prevalente es encontrar los puntos de equilibrio que determinen soluciones

óptimas.

El estudio de pre-factibilidad económica es el componente principal que contiene las

siguientes inversiones en: terrenos, infraestructura, equipamiento, recurso humano y

planificación de la operación.


2. Estudios y Evaluaciones

2.1 Estudio de mercado

2.1.1. Población. Este proyecto esta direccionado a todos los colaboradores

administrativos de la Fundación Compartir Línea Hábitat inicialmente, ya que es un elemento de

transversalidad entre las áreas que les permitirá bajo unos índices de equilibrios económicos,

financieros, tácticos y operativos optimizar la estrategia de planeación para responder de forma

efectiva al mercado, bajo esta población y bajo la estructura organizacional de la Fundación el

target especifico es la Gerencia de Construcción y la Dirección de Planeación, ejes

fundamentales de la ejecución sistémica del producto ofrecido que para esta circunstancia es la

automatización de un dashboard que permita la métrica de pre-factibilidad.

2.1.2. Dimensionamiento demanda. Cuando se lleva a cabo cualquier tipo de proyecto

de infraestructura, lo recomendable para una empresa o sector gubernamental es realizar un

estudio de factibilidad, como un análisis de viabilidad técnica, económica, legal, política,

organizacional, ambiental, de tiempo y financiera sobre un proyecto de inversión, tratándose así

de una evaluación beneficio de un sector y sus requerimientos. (Ramos, 2012).

La investigación interna de pre-factibilidad determina si es posible o no la realización de

un proyecto y determinar su éxito; en todo caso hacer los cambios pertinentes para su viabilidad;

el estudio contempla todos los elementos para la evaluación y la mejor decisión. Se considera

que un estudio de factibilidad parte de la evaluación financiera. Esta cuestión es la primera a

tomarse en cuenta, porque dirá al interesado si el diseño planeado es o no rentable, por eso todas

las directrices de la Fundación Compartir son clientes potenciales.

El servicio que se está ofreciendo como se ha especificado en apartados anteriores es el

de otorgar una solución metodológica con plataforma de inteligencia para la Fundación


Compartir que le permita realizar planes de pre-factibilidad para cada proyecto evaluando así la

viabilidad del mismo, proporcionado las herramientas más precisas para anticiparse a los

problemas y obtener soluciones, dándole capacidad de tomar decisiones acertadas a la Gerencia

de Construcción y Dirección de Planeación para poder lograr aumentar la rentabilidad y ventas

esperadas.

Como bien es sabido, una herramienta informática se desarrolla, no se fabrica, esto puede

significar que se puede empaquetar y comercializar como producto estándar a la Dirección de

Planeación o Gerencia de Construcción, o por el contrario que va a permitir la versatilidad entre

áreas y usuarios toda vez que se vayan agregando características:

Figura 6. Pantalla General de Dashboard.



El recuadro anterior permite la visualización de un ejemplo que simula la viabilidad de un

proyecto a través de un plan de Pre-factibilidad, como se denota, no solamente incurre el área de

Análisis sino que existen usuarios de Finanzas, Logística, entre otros.

El dimensionamiento de la demanda se verá directamente relacionado con los usuarios

que utilizarán el sistema, el cargo (dentro de la organización) y la ubicación geográfica de cada

uno de ellos.

- Usuario principal: le permite modificar, definir, crear características en el sistema

replicables a otros usuarios y por lo tanto jugará un rol de administrador.

- Usuarios secundarios: pueden tener diferentes vistas dentro del sistema según su

cargo e inferencia con la información, son los que dan los insight de la herramienta a los

administradores para que permitan su continua mejora.

2.1.3 Dimensionamiento oferta. Los proyectos se plantean dentro de una secuencia de

actividades que no son otros que aquellos propios de un ciclo de proyecto, para este trabajo este

ciclo está compuesto por tres pasos: Identificación de Problema, Pre-factibilidad, Factibilidad

proporcionando el feedback en el proceso del conocimiento y juicio de las decisiones tomadas en

el pasado y que son la parte imperante de la planificación.

La fase de planificación en el ciclo de proyectos involucra un proceso gradual de

definición de alternativas y escenarios (para resolver un problema identificado anteriormente).

En este proceso son muy claros por puntos decisión (al final de cada etapa) cuando proyectos

potenciales son rechazados o tomados en cuanta para otro análisis más detallado. Proyectos

dudosos deberían ser rechazados en las etapas tempranas de la planificación (y antes de la

factibilidad y a través de la pre-factibilidad), porque los proyectos al permanecer mantienen su


IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA (PLANIFICACIÓN GENERAL)

ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD (IDENTIFICACIÓN INICIAL DE LA

SOLUCIÓN)

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD /DISEÑO PRELIMINAR DE

INGENIERIA

(ESCENARIOS DE SOLUCIÓN)

EVALUACIÓN DETALLADA DE CONSTRUCCIÓN, COSTOS

DETALLADOS, PROYECCIONES DE DEMANDA.

LOCALIZACIÓN DEL PROBLEMA

EVALUACIÓN PRELIMINAR DE COSTOS, AMBIENTALES Y DE

INGENIERIA

MARCO REGULATORIO Y NORMAS, MARCO LÓGICO

ESPACIAL, DESARROLLO ECONÓMICO, COMPORTAMIENTO

DE OBRAS EXISTENTES, PROYECCIONES DE DINÁMICA

VALORACIÓN GENERAL DE VIVIENDA, GENERALIDADES

AMBIENTALES, VALORACIÓN DE INGENIERA

IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES QUE PUEDAN PARECER

FACTIBLES, TdR PARA ESTUDIO DE FACTIBILIDADY Y DISEÑO DE

INGENIERIA PRELIMINAR

SOLUCIONES PROPUESTAS Y RECOMENDACIONES FINALES

PARA EL DISEÑO DE INGENIERIA, INFORMACIÓN DE COSTOS Y

PROCESO DE BUDGET

propia existencia y se incrementan las dificultades de detenerlos en etapas posteriores en el ciclo

cuando menores cambios en los detalles son a menudo aún posibles.

En cada una de las etapas de planificación (identificación de proyectos, pre-factibilidad y

factibilidad), el mismo proceso básico de análisis es adoptado. Suceden grandes diferencias en

los niveles de detalles aplicados. En ocasiones se ve el traslape de ciertas partes del ciclo del

proyecto, sin embargo es importante tener en cuenta la siguiente línea de planeación global.

Figura 7. Estructura General de las fases de Planeación.


Dimensionamiento a nivel metodológico.

Los alcances de los estudios de Prefactibilidad.

Todas las características de la metodología de pre factibilidad se ve directamente

relacionada con el tipo de proyecto a estudiar, en general los casos a tener en cuenta se ven

ETAPA DENTRO DE

LA PLANEACIÓN PROCESOS RESULTADOS


reflejadas a través del excedente del consumidor, del producto y el incremento del valor

agregado o de los beneficios netos.

LÍNEA ESTRUCTURAL A OFRECER EN LA METODOLOGÍA

1. Diagnóstico de la Situación Actual

1.1. Factores a Considerar en la Delimitación de la Zona de Influencia de la Construcción

1.2. Problemas o Necesidades Detectadas: Árbol de Problemas

1.2.1 Análisis de Causas y Efectos

1.2.2 Priorización de los problemas de la Construcción

1.3. Los Participantes en el Proyecto

1.3.1 Participantes Directos

1.3.2 Participantes Indirectos

1.3.3 Organización Comunitaria en torno al problema

1.3.4 Matriz de Participantes

1.4. Definición de la Demanda del Proyecto de Carretera

1.4.1 Indicadores de la Demanda

1.4.2 Población Beneficiada o población objetivo

2. Objetivo de Desarrollo

2.2. Objetivos del Proyecto y Matriz del Marco Lógico

2.2.1 Objetivos Generales

2.2.2 Objetivos Específicos

2.2.3 Resultados Esperados

2.3. Situación actual proyectada a mediano y largo plazo

2.3.1 Proyecciones de la Demanda


2.3.2 Cálculo de tasas de crecimiento de compra de vivienda

2.3.3 Proyecciones de la Oferta o Niveles de Capacidad

3. Descripción Técnica del Proyecto

3.1 Procesos Técnicos y Recursos del Proyecto

3.1.1. Descripción Técnica del Proyecto

3.2. Criterios para cuantificar los beneficios de un proyecto de vivienda

3.2.1 El Excedente del Consumidor

3.2.2 El Excedente del Productor

3.2.3 Los Precios Sombra en el cálculo de Beneficios

3.2.4 El Costo social de la Mano de Obra

3.2.5 Los Precios Sombra de los Materiales de Construcción

3.2.6 Precios Sombra de los costos de operación

3.2. Indicadores de rentabilidad

3.2.1 Valor Actual Neto

3.2.2 Relación Beneficio/Costo

3.2.3 Tasa Interna de Retorno

3.2.4 Método del Valor Incremental de la relación B/C para la priorización de

Proyectos

3.2.5 El Análisis de Sensibilidad

4. Evaluación Financiera

4.1. Ajustes para Pasar de la Valoración Financiera a la Económica

4.2. Evaluación Socioeconómica


Dimensionamiento a nivel Tecnológico.

Antes de definir el modelo de ciclo de vida y alcances de desarrollo del dashboard, se

debe entender los fundamentos básicos, con pros y contras, de seguir un modelo determinado

para poder automatizar la pre-factibilidad. Esto incluye como primera medida, tener en cuenta

las prácticas que se van a poner en ejecución dentro del dashboard.

Se ofrecerá un dashboard en Excel automatizado que relacione los aspectos de un plan de

pre-factibilidad con simulación de la evolución económico-financiera futura de los proyectos

como herramienta para evaluar la conveniencia o no de llevar a cabo las inversiones previstas.

La propuesta es la creación de 3 escenarios que permiten comparar los aspectos

anteriormente descritos para una pre factibilidad (financiación, regulación p.e), todo esto

montado a través de macros es Excel:

Hojas de entrada de datos:

Detalle del proyecto, vida útil de los activos y cálculo de amortizaciones.

Presupuesto de financiación, con tipos de interés, plazos y cálculo de intereses a

pagar.

Presupuesto de ingresos por ventas o servicios prestados, y costes de los

aprovisionamientos.

Gastos de personal, alquileres y generales

Hojas de resultados.

Cuenta de resultados, con su detalle por naturaleza.

Balance, que recoge el saldo de las cuentas al inicio de la actividad y al final de

cada año transcurrido.


El estudio se completa con un análisis mediante índices del balance, punto de

equilibrio y rentabilidad de la empresa.

Comparativo de los casos simulados y sus diferentes índices para la escogencia

por parte directiva de una decisión.

La ingeniería civil actualmente como las demás ramas, se ha visto altamente beneficiada

con las propuestas desde el desarrollo de software, pues las metodologías tanto de planeación

como de adaptabilidad de los procesos requieren de modelos más ágiles y estructurados De una u

otra forma, las características de los proyectos de software hacen necesario seguir prácticas

específicas para optimizar los resultados de los desarrollos.

Por lo anterior, en Colombia particularmente se cuenta con grandes empresas

desarrolladoras de software que en términos de consultoría se acercan a las empresas y permiten

a ella tercerizar las dificultades de planeación y logística para responder a una buena pre-

factibilidad.

En un estudio de competencia se pudo evidenciar la siguiente información:

Las empresas del sector TIC en Colombia se caracterizan por responder en los siguientes

ámbitos: factorías de software, sistemas, seguridad, redes, data center, hardware, toda empresa

con experiencia en los aspectos anteriormente nombrados serían nuestro principal competidor

dado que Gerencia de Construcción podría empezar a buscar colaboración de estos consultores.

Dentro del perfil que podría responder a la falta de planeación se encontraron 10

empresas del sector TIC en Colombia a partir de la descripción que las compañías realizan de sí

mismas en su página web. Las empresas han sido extraídas del ranking de 530 empresas TIC de

La Nota Económica y de las 5.000 empresas de la revista Dinero Edición 2015, junto con el

directorio del Intersoftware. (Ver Anexo A. Listado)

http://www.lanotadigital.com/

http://www.dinero.com/home

http://www.intersoftware.org.co/


Los proyectos de desarrollo se cotizan en base a diversos factores, como: el tiempo de

desarrollo estimado para entregar el proyecto según las especificaciones del cliente, la

complejidad de dichas especificaciones, la cantidad de usuarios finales, y otros requerimientos

que tenga el proyecto.

El costo mínimo de la parte tecnológica según una elasticidad de precio presentada es de

$70,000 por cada semana de desarrollo que necesite el proyecto, pero proyectos muy complejos

o con estrictas fechas de entrega tendrá un costo más elevado hasta $10.000.000 por cada semana

de desarrollo. Este costo incluye generalmente análisis de requerimientos, diseño gráfico,

desarrollo de software, pruebas de calidad, instalación, soporte y actualizaciones por un año.

2.2 Estudio técnico

2.2.1 Diseño conceptual del proceso o bien o producto. Lo que desea como entregable

gira en dos sentidos: uno, la metodología que se debe llevar a cabo en un análisis de pre-

factibilidad identificando cada uno de sus procesos y resultados en las distintas áreas y dos la

automatización de los procesos en un dashboard, por lo que se cuenta con dos diseños

conceptuales del proceso, a nivel metodológico y a nivel tecnológico.

A Nivel metodológico.

Se desea construir e implementar una metodología de pre-factibilidad que debe tener

claramente definido el problema de proyecto (identificado en la planificación general), con la

evidencia de que su solución es aceptable en todos los ámbitos estudiados. Al final del ejercicio

se pretende obtener evidencias necesarias y suficientes para la continuidad del proyecto. Si esto

es así, la pre-factibilidad normalmente identificará que tipo de proyecto podría ser conveniente,

revisar si el proyecto no es prematuro y que proporciona la información necesaria para encargar

el estudio de factibilidad.


Generalmente en esta fase se identifican las áreas de oportunidad para o bien mejorar o

replantear del todo el proyecto. Un estudio de pre-factibilidad que salga favorecido provocará la

inclusión de una mejora lo que dará una advertencia por adelantado del dinero que será necesario

presupuestar para la implementación en el futuro de este proyecto en particular. A continuación

las aristas principales de un análisis de este tipo:

Figura 8. Análisis prefactibilidad.

Fuente: CORASCO, (2008)

A Nivel tecnológico.

Existen diferentes modelos de procesos para la creación de soluciones informáticas o

estructuración de dashboards, cada uno de estos modelos pretende de una manera u otra

proporcionar lo más posible de orden al proceso complicado de programar, para este caso se

llevara a cabo un proceso de Modelo Lineal Secuencial descrito a continuación:

Figura 9. Modelo de proceso.

Fuente: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, (2015)


Análisis de los requisitos del dashboard:

Dentro de los requerimientos funcionales está el hecho de que sea en la plataforma de

office para que dentro de todos los equipos de la compañía sea ejecutable el archivo así mismo

los formatos que acompañen el proceso serán trabajados en Excel.

Diseño:

La estructura de los datos se montará en varias hojas de Excel tal que permita el

dinamismo entre áreas, esto supone que cada área será la encargada de llevar a cabo el

procesamiento de su interés, la interfaz y los algoritmos correspondientes serán amigables al uso

del dashboard.

Generación de Código:

Dentro de este apartado se encontrará el uso de macros avanzados en Excel que permitan

solo al usuario el ingreso de información tal que sea computarizado los procesos cuantitativos

para las probabilidades de éxito, los ambientes virtuales como la intranet servirán para la

posterior entrega y puesta en común de lo que cada área haya que construir.

2.2.2 Análisis y descripción del proceso o bien o producto o resultado que se desea

obtener o mejorar con el desarrollo del proyecto. Se hará el detalle enmarcado en las dos

vertientes del presente proyecto, uno, el aspecto metodológico de cómo debe ir diseñado el

análisis de pre-factibilidad y dos de como de responderse a nivel tecnológico e informático sobre

la automatización de los formatos:


La pre-factibilidad es la antesala de un buen estudio de factibilidad en donde se

complejiza cada proceso. Para la fase de identificación se desea hacer un análisis exploratorio


sobre las generalidades del proyecto que permitan justificar y evidenciar los gastos adicionales

en los que podrían incurrir los estudios más complejos:

Las preguntas que se desean responder con la implementación de esta metodología son:

1. ¿Es factible y conveniente avanzar en el desarrollo de un proyecto de vivienda o

por el contrario se debe desechar la idea?

2. ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta para la puesta en marcha en caso de que

sea conveniente hacerlo?

3. ¿Qué aspectos deben ser estudiados antes de tomar la decisión definitiva?

Las siguientes son las etapas a llevar a cabo en cada uno, su respectivo análisis y a lo que

responde:

Tabla 4

Descripción detallada de la Metodología

Preguntas del análisis Métodos

Prefactibilidad de mercado

1. Cuantos compran o utilizan el servicio?

2. Quienes Compran?

3. Quienes Venden?

4. Cuales son las caracteristicas que debe

tener el producto?

5. Cuales son las carateristicas de los

compradores potenciales?

6. Posibles mecanismos de

comercializacion y distribución.

7. Estimación de precios potenciales.

1. Técnicas exploratorias de mercado.

2. Recolección de información a través de:

Observación, Encuestas, Recolección de

información secundaria.

3. Técnicas de procesamiento y análisis de

datos.

4. Consultas con expertos

5. Técnicas de investigación vocacional.



(Continuación Tabla 4)

Prefactibilidad Técnica

1. Que información se tiene sobre opiniones

técnicas – caracteristicas,

requerimientos?

2. Hay disponibilidad de recursos?

3. Que riesgos técnicos se corren?

4. Cual es el costo?

1. Diseños técnicos preliminares

2. Consultas a expertos

3. Análisis de proyectos similares

4. Comparación de alternativas técnicas

existentes en el mercado.

5. Elaboración de presupuestos

preliminares

6. Análisis de riesgos técnicos

7. Consulta con el personal de la

organización sobre capacidades

técnicas

Prefactibilidad Financiera

1. Costo de mano de obra, la materia prima,

materiales, etc?

2. Cuales son las posibles alternativas de

financiamiento?

3. Cuales son las condiciones de

financiamiento?

4. Cuales son los riesgos financieros?

1. Estimadores preliminares de presupuesto

2. Flujo de fondos estimados

3. Cálculo de rentabilidad estimada

4. Comparación de alternativas ecónomicas.

5. Consulta Expertos

6. Revisión de proyectos similares

7. Consulta de fuentes de financiamiento



(Continuación Tabla 4)

Prefactibilidad Social

1. Cuales son las caracteristicas de los

grupos sociales que tienen que ver con el

proyecto de forma directa o indirecta?

2. Cuales son las expectativas de la

población respecto a su desarrollo social

y economico?

3. Afecta el proyecto los intereses de la

población?

4. El proyecto requiere algún tipo de

participación de la población?

5. Cuales son las caracteristicas del

proyecto con respecto a las politicas

sociales del gobierno?

1. Consulta de datos demográficos.

2. Consulta con la comunidad

3. Revisión de planes de desarrollo

4. Revisión de reglamento vigente

5. Análisis etnográfico.


Lo anterior muestra el orden y la minucia de lo que sería la metodología de pre-

factibilidad a sugerir.


Para que la metodología anterior tenga una funcionalidad óptima en unos tiempos

estipulados para el buen desarrollo de los proyectos es indispensable que los formatos

automatizados o los dashboard correspondientes se mantengan dentro de los objetivos, para eso

se pretende:


Desarrollar una aplicación en Excel que pueda utilizarse como auxiliar de recolección de

información y automatización para cada una de las simulaciones de escenarios y poder entregar

distintas casos para el mismo proyecto.

La aplicación de este dashboard en Excel debe tener características tales que se cumpla

con el objetivo del proyecto, es decir, que el software este perfectamente orientado a sus usuarios

para que realmente pueda ser aplicado al área problema.

El software re realizara bajo la siguiente premisa:

1. Excel para modelar y crear el diseño del dashboard

2. Java para dar comportamiento y entrada a usuarios

3. El web para presentar.

4. La aplicación de este dashboard deberá ser aprobado en un intervalo de tiempo

adecuado y lo suficientemente amplio como para poder obtener retroalimentación por parte de

los usuarios y hacer las correcciones pertinentes.

El dashboard deberá ser documentado adecuadamente para facilitar futuros procesos tales

como expansiones o adaptaciones a nuevas exigencias por parte de los usuarios finales.

Resultados a obtener.

Cada una de las áreas de análisis de la pre-factibilidad y su sistematización en dashboard

que permitan a las distintas áreas ingresar la información a tiempo, pueden conducir a

conclusiones disimiles en términos de si un proyecto es factible o no. Por ejemplo, un proyecto

puede ser factible técnicamente más no desde el punto de vista ambiental o legal. En ciertos

casos es probable que la organización esté en capacidad de modificar convenientemente el

proyecto para hacerlo factible sin renunciar a los objetivos que se deben cumplir. Aunque es


deseable que un proyecto sea factible en todas las áreas de análisis para decidir ejecutarlo,

generalmente deben hacerse modificaciones al mismo.

2.2.3 Análisis ciclo de vida del producto o bien o servicio o resultado (EcoIndicador

99, ISO 14040/44/TR14047 y PAS 2050). Para el ciclo de vida de nuestro proyecto se tuvo en

cuenta una cantidad de etapas, cuyos números y nombres están determinados por las necesidades

de control de la Fundación Compartir.

Dentro de una mirada cualitativa se hace una primera aproximación a las variables que

interceden:

Figura 10. Información sobre ciclo de vida de un servicio.


Este proyecto tiene como time-line 3 meses parametrizados de la siguiente manera:

Primer Mes: Se tiene una alta oportunidad para el incremento de valores, así como es

donde más se invierte en costos para el cambio, se tiene inicialmente una persona directa a la

empresa en la participación del proyecto por lo que la incertidumbre de éxito es bastante alta, en

esta fase se presenta la alternativa a los Directores de Planeación y a Gerencia de Construcción

para su conocimiento y socialización.

Segundo Mes: Se espera que haya sido valorado y aprobada la implementación de la

alternativa por lo que los costos seguirán incrementándose pues se espera cambios internos en la


Dirección de Planeación por lo menos costos de tipo indirecto sin embargo empieza a crecer la

oportunidad de cambio y de valor agregado a los implicados, el número de participantes ya será

mayor en tanto que se empezara a hablar con los involucrados y se iniciará con la socialización a

las dos áreas directas de planeación, esto generara modificaciones y la incertidumbre de éxito

empezará a descender más pues se tendrán etapas determinísticas como la socialización de los

formatos correspondientes a cada área.

Tercer mes: Ya se espera contar con la alineación de las áreas, las pruebas pertinentes al

dashboard, la modificación a la metodología de análisis de pre-factibilidad donde haya lugar para

el acoplamiento en la Fundación Compartir, se espera en este mes empezar la implementación

sistémica de los formatos para un primer resultado en los proyectos que se quieran iniciar

tentativamente en Octubre de 2016.


Durante el desarrollo del proyecto se espera que el dashboard responda como mínimo 3

años con toda la prefactibilidad, sin embargo no se desconoce las modificaciones que de forma

se podrían considerar.

2.2.4 Definición de tamaño y localización del proyecto. El proyecto tiene como tamaño

una metodología que es transversal a toda el área de Direccionamiento de Planeación y Gerencia

de Construcción de la línea Hábitat, por ahora no responde a todas las líneas de la Fundación

Compartir y sería de esperar esa segunda fase para toda la propuesta de proyecto. Se localiza

específicamente en las áreas que responden a construcción de la Fundación a través del

dashboard a elaborar.

2.2.5 Requerimiento para el desarrollo del proyecto (equipos, Infraestructuras,

personal e insumos)



Se requiere de la decisión de los Directores de Gerencia de Construcción y Dirección de

Planeación que permitan escalar al resto de colaboradores la vértebra a seguir para el éxito del

proyecto, el apoyo de Recursos Humanos en los nuevos procedimientos para acondicionar el

hacer de las personas que deben ingresar los datos y los encargados de vigilar el proceso, se

necesita de reuniones que permitan mostrar resultados y oportunidades de mejora, el

compromiso de todos porque el procedimiento sea formalizado y canalizado debidamente.


Se requiere que las distintas áreas, en los tiempos acordados tengan entrenamiento,

prueba y resultado del dashboard y de los formatos, la implementación debe girar en torno a la

practicidad y no a un proceso más que acarrearía el malestar de los equipos por incremento de

trabajo.

Se requiere que todos los computadores cuenten con el mismo sistema operativo y mismo

paquete office para que el archivo de Excel se ejecute perfectamente.

2.2.6 Mapa de procesos de la organización con el proyecto implementado.


Figura 11. Mapa procesos.


El mapa de procesos de la organización iniciará siempre con un diagnostico profundo de

cada uno de los proyectos a llevar a cabo identificando las necesidades que responden y el

entendimiento del mercado actual, luego se llevara a cabo la simulación presupuestal con la que

se consolida la proyección futura creando así un plan estratégico que responda en el tiempo

presente y en el tiempo futuro sobre las posibles variaciones de los aspectos importantes en

costos, inventarios, contratación y compra, finalmente todas las etapas contaran con el

acompañamiento y capacitación suficiente y necesaria para todos los implicados en la pre-

factibilidad del proyecto a estudiar.


2.2.7 Técnicas de predicción (cuantitativa, cualitativa) para la producción de bien y

la oferta de servicios generados por el proyecto.

Predicciones según los Plazos.

Las predicciones siempre serán el panorama estratégico relacionados con los proyectos,

procesos y servicios que se quieran consolidar dentro de un tiempo determinado, en general se

manejan en un mínimo de 6 meses y en la medida que se expanden crecerá la incertidumbre, sin

embargo se necesitan los escenarios de largo y corto plazo, para distintos plazos se tienen las

siguientes alternativas:

1. La planeación de nuevos usuarios/formatos/pasos en la metodología: diseñar nuevos

formatos que apunten a la metodología, realizar nuevos diseños o poner en práctica un nuevo

proceso de prueba en el dashboard; requieren de una predicción de la demanda del dashboard

existente y nuevos a largo plazo, que por lo general se realiza con años de anticipación.

2. Planeación de la producción: como la demanda de servicios varía de un mes a otro, se

deben elevar o reducir las tasas de producción de los formatos o de pasos en la metodología; en

los que se estudian nuevas pestañas a tener en cuenta, inventarios, fuerza de trabajo, etc. Para

esto se necesitan las predicciones a mediano plazo.

3. Programación de la fuerza de trabajo: como la demanda de los productos y servicios

varía de una semana a otra, se necesitan predicciones a corto plazo sobre productos específicos,

tipos de habilidades y mano de obra, efectivo, inventarios, etc.

Métodos Cualitativos

Estos métodos se basan en los aspectos cuali tales como opiniones, casualidades,

variables no medibles presentes en el futuro involucrando niveles de complejidad desde


encuestas de opinión a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros. Entre los métodos

cualitativos más usuales, se encuentran:

El Consenso de Comité Ejecutivo y el Método de Delfos que describen

procedimientos para generar un pronóstico de ventas y, son útiles tanto para

productos o servicios existentes como nuevos. El Consenso de comité ejecutivo

utiliza información proveniente de todos los ámbitos de la organización y el de

Delfos se utiliza para lograr un consenso dentro de un comité y consiste en que los

ejecutivos respondan anónimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas.

(UNAD, 2014, p. 72).

La Encuesta a la Dirección de Planeación y a Gerencia de construcción que permita

evaluar el servicio a nivel metodológico y técnico.

Métodos Cuantitativos

Son modelos matemáticos que se basan en datos históricos, bajo el supuesto de que son

relevantes para el futuro. Estos modelos se pueden utilizar con series de tiempo. Se pretende

cuantificar el uso de la metodología y el dashboard en el primer año de funcionamiento, se

espera poder medir la satisfacción de la metodología con un árbol de decisión construido a través

de una encuesta.

2.3. Estudio económico-financiero

2.3.1 Estimación de Costos de inversión del proyecto. El presupuesto del proyecto se

genera del valor de los paquetes de trabajo establecidos mediante la EDT y que servirán como

control, se incluye una reserva de contingencia del 5%, dando un valor total del proyecto de

$72.472.470,00.


Tabla 5

Descripción detallada de la Metodología

Descripción Costo

PLANTEAMIENTO DE PROYECTO $ 7,471,400.00

Inicio $ 254,700.00

Planificación $ 5,958,700.00

Cronograma $ 1,258,000.00

ADQUISICIÓN $ 2,850,000.00

ANÁLISIS $ 17,060,000.00

Solicitud y recolección de Antecedentes $ 2,500,000.00

Análisis de antecedentes $ 7,000,000.00

Resultados de análisis $ 7,560,000.00

PRELIMINAR Y ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL $ 4,280,000.00

recolección de antecedentes de 3 proyectos $ 1,260,000.00

análisis de la planeación de los distintos proyectos $ 2,520,000.00

presentación de falencias y campos de mejora $ 500,000.00

EJECUCIÓN $ 27,285,000.00

Conformación de comité veedor del proyecto $ 2,700,000.00

Elaboración de cronograma de reuniones de entrega $ 10,125,000.00

Socialización de los implicados en la elaboración de la

prefactibilidad. $ 2,250,000.00

Dashboard $ 11,610,000.00

Call to action $ 600,000.00

COMUNICACIÓN $ 2,100,000.00

Documentación $ 450,000.00

Actividades $ 1,650,000.00

EVALUACIÓN $ 3,300,000.00

Evaluación sobre comprensión de procesos de la prefactibilidad $ 3,000,000.00

Evaluación de satisfacción laboral $ 300,000.00

CIERRE $ 4,675,000.00

RESERVA DE CONTINGENCIA 5% $ 3,451,070.00

TOTAL $ 72,472,470.00 Fuente: Construcción de los autores.

2.3.2 Definición de Costos de operación y mantenimiento del proyecto. El estudio

económico financiero conforma de manera sistemática y ordenada la información recopilada de


carácter monetario, el resultado de los estudios realizados y análisis efectuado en la etapa del

estudio técnico, será de gran utilidad en la evaluación de la rentabilidad económica del proyecto.

Para realizar y desarrollar la metodología no será necesario contratar más personal, lo que

se quiere es capacitar en el manejo y compresión del software al personal que ya labora desde

hace varios años en el departamento de Planeación de la Fundación Compartir, lo cual anula los

costos operativos e incentiva al personal a realizar una mejor labor.

Para el mantenimiento del software se requiere realizar una actualización y revisión del

funcionamiento adecuado al tercer y sexto mes, el costo de este se define como 5% del valor

total del proyecto es decir $ 3’623.624.

2.3.3 Flujo de caja del proyecto caso. Para la realización de este numeral, a

continuación se muestra el flujo de caja del proyecto aplicándolo sobre los posibles ahorros que

se hubiesen podido obtener del proyecto SINSONTE, si la planeación del proyecto se hubiera

hecho adecuadamente.

Tabla 6

Cuadro ahorros probables y Sobrecostos

Ahorros Probables Incluidos en Presupuesto pero que Podrían Haber sido Ganancia

1 4 años de impuesto predial $ 36,787,653 1 trimestre

2 Diseños andenes exteriores $ 2,800,000 1 trimestre

3 Demolición por ascensores $ 16,250,740 3 trimestre

4 Sobreexcavacion por manejo de aguas $ 51,115,385 3-4-5 trimestre

$ 106,953,778.39 Total

Sobrecostos Generados en Escenario Real

1 Compra de lote a destiempo generando

sobrecostos de vigilancia por 3 años

$ 36,000,000.00 1 trimestre

2 Estudios arqueológicos y acompañamientos $ 55,000,000.00 1 Trimestre

3 Disponibilidad de servicios (Cambios de tubería) $ 987,579,000.00 2 Trimestre (2) + 3 y 4 trimestre

4 Línea alta tensión (cambio poste importado ) $ 65,360,000.00 2 Trimestre

5 Cambio de ascensores $ 24,000,000.00 3-4-5 Trimestre

6 Parqueaderos sistema retención de aguas

(STORMTECH)

$ 78,400,000.00 3-4-5 Trimestre

$ 1,246,339,000.00 TOTAL Fuente: Construcción de los autores.


42,781,511$ 10,695,378$ 11,764,916$ 8,556,302$ 11,764,916$ 21,390,756$

72,472,470.00$ 1,811,811.75$ 1,811,811.75$

Mantenimiento Mantenimiento

INGRESO TOTAL 106,953,778$

EGRESO TOTAL 76,096,093.50$

UTILIDAD ESPERADA 10% 10,695,378$ UTILIDAD REAL 10.4% 30,857,684.89$

Tabla Valor Presente Neto

TRIMESTRE FNE (1+i)ᵔ FNE/(1+i)ᵔ

0 -$ 72,472,470 -$ 72,472,470

1 $ 40,969,700 1.08 $ 37,934,907

2 $ 8,883,566 1.1664 $ 7,616,226

3 $ 11,764,916 1.259712 $ 9,339,369

4 $ 8,556,302 1.36048896 $ 6,289,138

5 $ 11,764,916 1.469328077 $ 8,007,004

6 $ 21,390,756 1.586874323 $ 13,479,805

TOTAL $ 10,193,978

VPN $10,193,978.46

Proyecto con la Aplicación de la Metodología


Relación Costo Beneficio (Datos)

Trimestre Ingresos totales Egresos totales Relación costo beneficio

0 $ 72,472,470

1.4055

1 $ 42,781,511 $ 1,811,811.75

2 $ 10,695,378 $ 1,811,811.75

3 $ 11,764,916 $ -

4 $ 8,556,302 $ -

5 $ 11,764,916 $ -

6 $ 21,390,756 0

$ 106,953,778 $ 76,096,094

El proyecto como se puede ver está bien aspectado pues los beneficios superan los

Costos, el valor resultante es mayor que 1, lo cual indica que es rentable si se hubiera obtenido

una relación C/B igual o menor que 1 el proyecto no sería viable pues significa que los

beneficios serán iguales o menores que los costos de inversión o costos totales.

De este análisis se deduce la conveniencia de realizar el proyecto, mediante la

enumeración y valoración en términos monetarios de todos los costes y beneficios derivados

directa e indirectamente de dicho proyecto.

2.3.4 Determinación del Costo Capital fuentes de Financiación uso de fondos. El

proyecto se financiara con capital de la Empresa Fundación Compartir, al ser el monto

relativamente bajo así como el mantenimiento y actualización del software , permite que sea

apalancado dentro de los proyectos futuros, al recuperar mediante el uso e implementación de la


metodología y software el porcentaje de utilidad propuesto que no se lograba por la inadecuada

planificación.

2.3.5 Evaluación Financiera del proyecto. La evaluación financiera se realizó basada en

un proyecto real y ya terminado del cual se tiene el presupuesto y expectativa de utilidad inicial y

el presupuesto final de inversión con la utilidad al final del proyecto, lo cual permite realizar los

flujos de caja requeridos para la evaluación.

En el desarrollo este flujo se tomó como referente un proyecto desarrollado por la

Fundación compartir en la localidad e Bosa llamado Sinsonte, en el cual la expectativa de

utilidad planteas antes de iniciar proyecto era del 10% y solo se alcanzó el 3.56%, se plantea

entonces con la metodología lograr la utilidad requerida y planteada desde el inicio lo cual hace

más rentable y atractivo el proyecto.

Tabla 7

Evaluación financiera del proyecto (Indicadores de Rentabilidad)



2.3.6 Escenario con la aplicación de la metodología.

ESCENARIO REAL DEL PROYECTO #########

1 2 3 4 5 6

7,743,230,400$ 1,935,807,600$ 2,129,388,360$ 1,548,646,080$ 2,129,388,360$ 3,871,615,200$

0 7,835,591,337.88$ 2,142,598,834.27$ 2,786,144,757.17$ 2,798,881,432.70$ 2,531,458,297.32$ 573,932,740.66$

TASA DESCUENTO

TRIMESTRE FNE (1+i)ᵔ FNE/(1+i)ᵔ 8%

0 7,835,591,338-$ 7,835,591,338-$

1 5,600,631,566$ 1.08 5,185,769,968$

2 850,337,157-$ 1.1664 729,027,055-$

3 669,493,073-$ 1.259712 531,465,186-$

4 982,812,217-$ 1.36048896 722,396,319-$

5 1,555,455,619$ 1.469328077 1,058,616,958$

6 3,871,615,200$ 1.586874323 2,439,774,306$

TOTAL 1,134,318,666-$

VPN -$1,134,318,666.20

ESCENARIO DEL PROYECTO CON LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA19,358,076,000$

10,646,941,800$ 1,935,807,600$ 1,935,807,600$ 1,935,807,600$ 1,935,807,600$ 967,903,800$

7,755,003,684.88$ 2,150,348,094.27$ 2,162,596,795.37$ 2,487,588,220.90$ 2,235,845,085.52$ 573,932,740.66$

INGRESO TOTAL 19,358,076,000$

EGRESO TOTAL 17,365,314,621.60$

TASA DESCUENTO


0 7,755,003,685-$ 7,755,003,685-$

1 8,496,593,706$ 1.08 7,867,216,394$

2 226,789,195-$ 1.1664 194,435,181-$

3 551,780,621-$ 1.259712 438,021,247-$

4 300,037,486-$ 1.36048896 220,536,509-$

5 1,361,874,859$ 1.469328077 926,869,146$

6 967,903,800$ 1.586874323 609,943,577$

TOTAL 796,032,495$

VPN $796,032,494.68

1,992,761,378.40$

TABLA VALOR PRESENTE NETO


UTILIDAD ESPERADA 10% 1,935,807,600$ UTILIDAD REAL 10.3%

TRIMESTRE INGRESOS TOTALES EGRESOS TOTALES RELACION COSTO BENEFICIO 0 7,835,591,338$

1 7,743,230,400$ 2,142,598,834.27$

2 1,935,807,600$ 2,786,144,757.17$

3 2,129,388,360$ 2,798,881,432.70$

4 1,548,646,080$ 2,531,458,297.32$

5 2,129,388,360$ 573,932,740.66$

6 3,871,615,200$ 0

19,358,076,000$ 18,668,607,400$

RELACION COSTO BENEFICIO (DATOS)

1.036931978

ESCENARIO REAL DEL PROYECTO #########

1 2 3 4 5 6

7,743,230,400$ 1,935,807,600$ 2,129,388,360$ 1,548,646,080$ 2,129,388,360$ 3,871,615,200$

0 7,835,591,337.88$ 2,142,598,834.27$ 2,786,144,757.17$ 2,798,881,432.70$ 2,531,458,297.32$ 573,932,740.66$

TASA DESCUENTO


0 7,835,591,338-$ 7,835,591,338-$

1 5,600,631,566$ 1.08 5,185,769,968$

2 850,337,157-$ 1.1664 729,027,055-$

3 669,493,073-$ 1.259712 531,465,186-$

4 982,812,217-$ 1.36048896 722,396,319-$

5 1,555,455,619$ 1.469328077 1,058,616,958$

6 3,871,615,200$ 1.586874323 2,439,774,306$

TOTAL 1,134,318,666-$

VPN -$1,134,318,666.20

ESCENARIO DEL PROYECTO CON LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA19,358,076,000$

10,646,941,800$ 1,935,807,600$ 1,935,807,600$ 1,935,807,600$ 1,935,807,600$ 967,903,800$

7,755,003,684.88$ 2,150,348,094.27$ 2,162,596,795.37$ 2,487,588,220.90$ 2,235,845,085.52$ 573,932,740.66$

INGRESO TOTAL 19,358,076,000$

EGRESO TOTAL 17,365,314,621.60$

TASA DESCUENTO


0 7,755,003,685-$ 7,755,003,685-$

1 8,496,593,706$ 1.08 7,867,216,394$

2 226,789,195-$ 1.1664 194,435,181-$

3 551,780,621-$ 1.259712 438,021,247-$

4 300,037,486-$ 1.36048896 220,536,509-$

5 1,361,874,859$ 1.469328077 926,869,146$

6 967,903,800$ 1.586874323 609,943,577$

TOTAL 796,032,495$

VPN $796,032,494.68

1,992,761,378.40$



UTILIDAD ESPERADA 10% 1,935,807,600$ UTILIDAD REAL 10.3%


TRIMESTRE INGRESOS TOTALES EGRESOS TOTALES RELACION COSTO BENEFICIO

0 7,755,003,685$

1 10,646,941,800$ 2,150,348,094.27$

2 1,935,807,600$ 2,162,596,795.37$

3 1,935,807,600$ 2,487,588,220.90$

4 1,935,807,600$ 2,235,845,085.52$

5 1,935,807,600$ 573,932,740.66$

6 967,903,800$

19,358,076,000$ 17,365,314,622$

RELACION COSTO BENEFICIO (DATOS)

1.114755271

Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable cuando la relación

costo-beneficio es mayor que la unidad. B/C > 1 → el proyecto es rentable

Como la relación costo-beneficio es mayor que 1, se pude afirmar que este proyecto será

rentable en los próximos 18 meses. A modo de interpretación de los resultados, es factible decir

que por cada peso que se invierte en el proyecto se obtendrá 3 pesos sin la aplicación de la

metodología, mientras que aplicando la metodología se obtendrá 11 pesos por cada peso

invertido, lo cual es más rentable para le Empresa y hace más atractivo el proyecto,

garantizándole así a la empresa que la utilidad será mayor y las perdidas menores o casi nulas.

2.3.7 Análisis de sensibilidad.

ESCENARIO 1

El escenario es regular si se quiere recuperar el porcentaje de 6.44% ahorro probable y

llegar al 10% de utilidad planteada en el proyecto que en dinero son $106, 953,778 que se está

perdiendo por la inadecuada planeación, se requiere una vez implementada la metodología un

tiempo de año y medio o 6 trimestres, adicionalmente se recomienda que metodología se aplique

a los proyectos que desarrolle de la Fundación para lograr obtener las utilidades plateadas y a

largo tiempo se recupere la utilidad en su totalidad ; puesto que la utilidad que se genera después


del quinto trimestre y al final del ejercicio es de 2.88% ($ 30’857.684,89) la diferencia aun por

recuperar es de 3.55%.

ESCENARIO 2

El peor de los casos o situación más desfavorable se presenta en el primer trimestre

donde no se logra recuperar nada de la utilidad perdida en los proyectos, puesto que se haría la

inversión en el proyecto de $72’472.470, además durante ese tiempo se estaría realizando la

implementación y capacitación en el manejo y operatividad de la metodología que se propone.

ESCENARIO 3

En este escenario se da el punto de equilibrio para el proyecto a los cinco trimestres o 1.25 años,

donde quedaría pago el costo del proyecto propuesto sin generar utilidad alguna.


3. Estudio Social y Ambiental

3.1 Descripción y categorización de impactos ambientales

Una definición de sostenibilidad y que es acorde a lo propuesto en el trabajo es la que

maneja Soursa (2010):

Sostenibilidad es aquella que la considera como la capacidad de satisfacer las necesidades

presentes sin comprometer la capacidad de satisfacción de las necesidades de las

generaciones futuras; definición especialmente pertinente cuando consideramos el

impacto ecológico de la actividad industrial y económica. (BlogRSE, 2013).

Todas las organizaciones están generando impactos en el medio ambiente a lo largo de

todo su proceso productivo, desde el consumo de energía básico y necesario, extracción de

minerales y materias primas hasta la generación de residuos tóxicos todas estas ya medibles

dentro del impacto a ocasionar a través de la huella ecológica. Esta huella se identifica en las

alteraciones que causa como el calentamiento global, disminución de biodiversidad y por lo que

toda organización está obligada a un modelo de negocio en donde sus proyectos sean trazables

en un desarrollo ecológicamente sostenible y, para que esto sea posible sin renunciar a las cotas

de bienestar alcanzadas, es más, para que estas cotas pueden extenderse a las poblaciones de

áreas geográfica menos privilegiadas que el primer mundo desarrollado, es necesario un

desarrollo tecnológico que se oriente a la explotación de fuentes de energía alternativas.

En el siguiente esquema se realiza una categorización de los impactos ambientales, que

generará el proyecto.


Figura 12. Impactos Ambientales.


Tabla 8

Categorización de impactos ambientales

Actividad/ producto /

servicio

Aspectos Impactos

Consumo combustible fósil

en vehículos

Emisión de gases

Reducción recurso natural

Contaminación del aire

Afectación vías respiratorias

Contaminación del suelo


Actividad/ producto /

servicio

Aspectos Impactos

(Continuación tabla 8)

Gestión documental Uso de papel

Reducción de recursos

naturales

Perdida / degradación

biodiversidad

Tratamiento aguas residuales Descarga de agua

Contaminación agua / suelo

Deterior del agua

Perdida recurso natural no

renovable

Aire acondicionado Uso electricidad

Reducción de recursos

naturales

Baterías y pilas

Disposición en rellenos Contaminación del suelo

Disposición por

incineración

Transporte atmosférico y

metales pesados

Bio-acumulación de metales

pesados en seres vivos.


3.2 Definición de flujo de entradas y salidas

El proyecto tendrá en cuenta el ACV (Análisis de Ciclo de Vida) del servicio a entregar,

si bien se está basado en una metodología a implementar, se considera que igual tendrá impacto

ambiental. Este se basara en el análisis de las entradas y salidas del sistema así como de la


recopilación de información que muestren los impactos ambientales potenciales para ir

determinando la mejor estrategia de mitigación de los mismos.

3.3 Cálculo de huella de carbono

Como la idea es ingresar una persona más dentro de la Organización, se presenta la huella

de carbono en el tiempo de un año:

Herramienta:

Para eso se contó con la herramienta de Ecopetrol que permite hallar la huella de un

empresario promedio con 10 horas de transporte público semanales, consumidor de carne y sin

automóvil.

3.4 Estrategias de mitigación de impacto ambiental

Tomando un referente, se expondrán algunas consideraciones estratégicas para la

disminución de impactos negativos ambientales dentro de la organización:

1. Iluminación eficiente. Iluminar la oficina consume, en promedio, un tercio del total de

electricidad. Cambia a bombillas de bajo consumo, ya que duran 10 veces más,

disminuirás costos y reducirás las emisiones de carbono.


2. Luz natural. La luz solar es el mejor sustituto de la energía eléctrica y es totalmente

gratuita, favorece el bienestar de los empleados, mejora el estado de ánimo y reduce el

riesgo de padecer desórdenes del sueño y otros malestares de origen nervioso.

3. Apagar. Cuando no se va a usar tu computadora durante un periodo corto de tiempo,

se debe poner en modo de hibernación y si al salir de la oficina, apagarlo.

4 .Carpool. Se trata de compartir el automóvil con aquellos compañeros de trabajo que

viven cerca. Así, existirá gasolina y se favorecerá la reducción de las congestiones

vehiculares. (El Economista, 2011).

3.5 Análisis PESTLE

De acuerdo con El Estándar P5 (2014), un análisis de impacto P5 tiene varias formas de

realizarse, registrando los riesgos y categorizándolos se consulta como la más sencilla utilizando

un sistema de puntaje, cada producto entregable y proceso del proyecto tiene un puntaje respecto

de cada elemento de P5 sobre la base de una escala positivo/neutro/negativo, que va desde un

neutro (0), alto (+ 3), medio (+ o -2), y bajo (-3). El valor más bajo es igual a menor impacto (-3

por ejemplo, es el mejor puntaje posible).

El análisis de impacto P5 proporciona información clave sobre dónde están las áreas de

problemas desde la perspectiva de la sostenibilidad, por lo que a continuación se decide mostrar

un análisis PESTLE asociado a las variables de la matriz P5.


Tabla 9

PESTLE

Factor

Descripción del factor en

el entorno del proyecto

Fase Nivel de incidencia ¿Describa cómo incide

en el proyecto?

¿Alguna recomendación

inicial?

I P Im C Cr Mn N I P Mp

POLÍTICO

La organización

requiere que la

metodología se realice

sin demoras

cumpliendo las

expectativas y tiempos

del programa

X X X X X

Cuando la pre-

factibilidad como

metodología no se

ejecuta en los tiempos

acordados genera

conflictos con todas las

áreas. Se recomienda

cumplir tiempos de

ejecución en aras de no

generar conflictos pues

podría llegar a

impactar en

memorandos y hasta

despidos.

ECONÓMICO

Se debe mantener el

presupuesto para el

proyecto a ejecutar, que

la metodología de pre-

factibilidad permita en

la línea cronológica ver

el retorno a la inversión

X X X X X

Se demostró que

financieramente el

proyecto es viable,

pero que el primer año

no genera inversión, si

el proyecto empieza a

requerir otros factores,

probablemente la línea

de tiempo se alargue

más y ya no sea

atractivo para la

gerencia en tanto que

otras alternativas

podrían responder en

menor tiempo.

SOCIAL

Cuando se implementa

una nueva metodología

se incide directamente

en los implicados pero

además se espera que

una buena planeación

lleve al impacto

positivo de quienes

tendrán que ver en el

mediano y largo plazo

con el proyecto

X X X X X X

X

El nivel de producción

y tiempos de trabajo

para realizar el Modelo

propuesto se verá

supeditado a

modificaciones toda

vez que se alargara el

programa de ejecución.


Factor Descripción del factor en

el entorno del proyecto

Fase Nivel de incidencia ¿Describa cómo incide

en el proyecto?

¿Alguna recomendación

inicial?


LEGAL

Generalmente las

auditorias legales frente a

software no son bien

auditadas por lo que se

dejan de realizar

actualizaciones y por tanto

en el corto tiempo se deja

de responder a los

objetivos primordiales

X X

X

X

El cambio de normas

hace que no se pueda

ejecutar el proyecto en

los tiempos y programas

previstos, por lo cual no

se podría implementar el

modelo propuesto en

forma eficiente y según

lo deseado.

Se recomienda mejorar

las relaciones con la

administración distrital y

hacer actualizaciones en

los cambios y/o decretos

que se generen en cada

gerencia.



4. Inicio y Planeación del proyecto

4.1 Aprobación del proyecto (Project Charter)

Este proyecto va enfocado a plantear y controlar la prefactibilidad en los proyecto de obra

civil, de esta manera tener buena planificación disminuyendo el retraso en la ejecución de la

obras y en la entregas de los proyectos teniendo como punto de partida algunas obras civiles que

mediante estudios se comprobó que la línea base en el incumplimiento de las obras es generada

por no realizar una buena planeación a través de herramientas sistémicas.

La metodología propuesta para realizar un estudio de pre-factibilidad orientará las

decisiones en la evaluación de los proyectos y corresponde a la última fase de la etapa pre-

operativa o de formulación dentro del ciclo de los proyectos que desarrolle la Fundación

Compartir.

4.2 Identificación de interesados

4.2.1 Identificación y categorización de interesados.

Tabla 10

Matriz Interesados

Matriz de interesados (stakeholders)

Grupo Clasificación

Requerimientos principales Recursos y mandatos Interno/ externo

Presidencia Interno

Autorizar el desarrollo del

proyecto en todas sus fases y al

interior de la compañía

Autoridad ante la empresa y

proyecto a ejecutar

Gerencia

General

Interno Gestionar el desarrollo del

proyecto en todas sus fases

Autoridad ante la empresa y

proyecto a ejecutar



Grupo Clasificación

Requerimientos principales Recursos y mandatos Interno/ externo


Gerencia de

Construcción Interno

Verificar que el proyecto

responda adecuadamente a las

necesidades de la planeación

Autoridad y responsable de

la adecuada metodología de

implementación del

proyecto.

Gestores del

proyecto Externo/Externo

Realizar todo el proceso de

implementación y capacitación

de la metodología y el

aplicativo.

Responsable por la

implementación de la

metodología y la

comunicación asertiva de los

nuevos procesos.

Jefe de

recurso

humano

Interno

Incrementar el sentido de

pertenencia de los operarios al


Responsable de ejecutar plan

de bienestar

Director

gestión

integral del

servicio

Interno Crecimiento de la operación y

prestación del servicio.

Velar por los ingresos de la

compañía

Jefe

financiero Interno

Verificar que se realice una

disminución del gasto al interior

de la compañía

Autoriza la disponibilidad de

recursos financieros para el

proyecto



4.3 Plan de gestión del proyecto, que incluye planes subsidiarios de las áreas del

conocimiento, planes auxiliares de áreas del conocimiento (cambios, requerimientos,

mejora procesos).

A continuación se mencionan los planes a desarrollar para la gestión del proyecto.

Tabla 11

Planes de Gestión

Planes de Gestión de las Áreas del Conocimiento

Nombre plan Descripción

Plan de gestión

de alcance

Describe la forma como se gestionará y controlará el alcance de los

entregables definidos para garantizar el cumplimiento de los objetivos del

proyecto.

Plan de gestión

del

cronograma

Se definen la forma para identificar y secuenciar las actividades para cada

entregable definido en la EDT del proyecto, asignando un responsable, alcance

de trabajo y el tipo de actividad. Para efectuar la programación se usa la

herramienta Microsoft Project.

Plan de gestión

de costo

Describe el proceso para la estimación y parámetros de medición de los costos

según los recursos necesarios para cada actividad estructurada en la EDT.

Adicionalmente incluye los informes mediante los cuales se efectuará el

seguimiento y control de la línea base de costo.

Plan de gestión

de calidad

Se definen las implicaciones de satisfacción y necesidades por las cuales se

emprendió el proyecto. Para desarrollar lo anterior es necesario, convertir las

necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto, lograr

la satisfacción cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto cubra




las necesidades reales. Realizar el monitoreo y control.


Plan de gestión

de RRHH

Se definen los lineamientos para la gestión del recurso humano necesario para

el desarrollo del proyecto. Se definen los procesos para adquirir el equipo de

trabajo, competencias y las habilidades de interacción entre los miembros del

equipo y posteriormente el monitoreo del desempeño y resolución de los

conflictos entre los miembros del equipo.

Plan de gestión

de la

comunicación

Se definen los procesos de la gestión de las comunicaciones entre los grupos

de interesados, determinando cuáles serán las necesidades de información del

proyecto. Se describe cómo se gestionarán las comunicaciones y el control a

fin que los interesados reciban sus requisitos de información en tiempo y

forma, así como comunicar el estado de avance del proyecto.

Plan de gestión

de riesgos

Se define el proceso sistemático de planificar, identificar, se realiza análisis

cualitativo y cuantitativo, se planifica la respuesta a los riesgos del proyecto

mediante un plan de contingencia o respuesta al riesgo.

Plan de gestión

de

adquisiciones

Se desarrollan los procesos que permiten definir qué, cuándo y cómo, los

requisitos de los productos e identificación de los proveedores. Para la

ejecución se efectúan las adquisiciones siguiendo los pasos de: realizar la

solicitud de propuestas y presupuestos, revisar las propuestas, elegir los

proveedores, negociar y adjudicar los contratos. En el control se gestionan las

relaciones con los proveedores, se monitorea y gestionan los cambios del

contrato. En el cierre se verifica que los bienes y servicios entregados por los




proveedores cumplan con los términos contractuales.


Plan de gestión

de interesados

Se desarrollan los procesos para identificar y gestionar los interesados, donde

se determina la función de las necesidades y expectativas de cada grupo de

interesados, se desarrolla la estrategia para comprometerlos con el proyecto y

mitigar los posibles impactos negativos. Se describe cómo gestionar y

controlar la participación de los interesados realizando seguimiento de las

relaciones y comportamiento, de acuerdo con las estrategias de gestión para

mantener el compromiso con el proyecto.


4.4 Plan de gestión del proyecto

4.1.1 Plan de gestión de Alcance.

4.1.1.1. Project Scope Statement. (Acta de declaración del alcance)

Documento: Acta de Declaración de Alcance

Tabla 12

Control de versiones acta

CONTROL DE VERSIONES

VERSIÓN HECHA POR:

REVISADA

POR:

APROBADA

POR:

FECHA MOTIVO

1.0

Wilson Páez /

Gustavo Torres

Junio 2016 Versión original



Declaración de alcance.

Tabla 13

Declaración de alcance

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

Análisis De Prefactibilidad Como Metodología Para La

Óptima Planeación En Proyectos De Obra Civil

MPP

DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO

1. Presentar la metodología de pre-factibilidad

y su aplicativo para la mejora de la planeación

dentro de la línea de hábitat de la fundación

Compartir

1. Línea metodológica que permite tener en

cuenta los aspectos fundamentales para tomar

decisiones frente a la ejecución de un proyecto

de construcción

2. Presentar, documentar y capacitar un

aplicativo IN HOUSE que permita la

recolección de información y su análisis para

identificar la viabilidad de los proyectos

2. Aplicativo en xls en última versión que reúne

los aspectos a estudiar en la viabilidad de un

proyecto.

3. Realizar las reuniones necesarias con todos

los implicados en la aplicación de la

metodología para que puedan hacer parte

activa del proceso y se pueda extender en el

tiempo.

3. Talleres de socialización, entendimiento y

seguimiento de la metodología cada mes.



CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO

CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

1. TÉCNICOS La metodología y el aplicativo deben cubrir como mínimo al

90% de las falencias en la planeación actual.

2. DE CALIDAD Se debe lograr un 70% de nivel de satisfacción del área de

planeación, determinado a los 3 meses por encuesta.

3. ADMINISTRATIVOS Todos los entregables deben ser aprobados por las áreas

implicadas.

4. COMERCIALES Se deberá cumplir lo estipulado en la carta de servicios.

5. SOCIALES La difusión y el desarrollo de la metodología se llevarán a

cabo con los tiempos estipulados acordados.

ENTREGABLES DEL PROYECTO

FASES DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES

Gestión del proyecto Proyecto gestionado

Contratos Carta de aprobación para la implementación de la

metodología propuesta.

Carta de compromiso por parte de los oferentes sobre los

servicios a implementar y los tiempos de compromiso

Documento sobre el pago de la prestación de servicios

mensuales

Todos los documentos serán debidamente firmados y

sellados por la gerencia general.



Modelo metodológico Modelo de actividades y procesos de la metodología.

Archivo explicativo

Aplicativo de la metodología Software en primera versión en xls.

Cierre Informe final que incluye todo el material elaborado durante

la realización de la metodología.

EXCLUSIONES DEL PROYECTO

El modelo metodológico y el aplicativo está dirigido solamente a la Fundación Compartir y por

tanto no existe autorización para la ampliación del mismo en otros proyectos de obra civil fuera

de la organización.

RESTRICCIONES DEL PROYECTO

INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN PRODUCTOS ENTREGABLES

El desarrollo de la metodología no puede

pasar de los 6 meses.

Actas mensuales de las reuniones mensuales en

donde se evidencie el avance de la

implementación.

El aplicativo debe ser perfectamente

manejado al cabo de 6 meses con las mejoras

a las que haya lugar.

Actas de entrenamiento a los implicados de cada

área.

La actualización del aplicativo debe hacerse

siempre que se inicie un proyecto de

construcción.

Acta de inicio de proyecto bajo la metodología

especificada.



SUPUESTOS DEL PROYECTO

INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN PRODUCTOS ENTREGABLES

El aplicativo encontrará en una nube

disponible para todos los participantes

Link interno del aplicativo

Se cuenta con herramientas, software y

hardware necesario para desarrollar el

proyecto

Inventario con herramientas necesarias a utilizar

durante la metodología.

El cronograma de actividades no tendrá

cambios salvo imprevistos ajenos a la

organización, los cuales serán resueltos a la

brevedad

El cronograma de actividades físico y digital.


4.1.1.2 Matriz de trazabilidad de requisitos.

Tabla 14

Matriz de requisitos

Id Descripción Responsable Prioridad

EDT

entregables que

lo envuelven

Fecha

verificación

1. Acta de constitución del

proyecto

Wilson Páez

/Gustavo Torres Alta Project Charter 15/05/2016

2.

Documento formal que permite

evidenciar como ha sido la

planeación en los últimos 3

proyectos de construcción de la

Fundación

Wilson Páez Alta Documento-

diagnostico 20/05/2016



EDT

entregables que

lo envuelven

Fecha

verificación


3

Informe de la alternativa

escogida, metodología de

implementación y presentación

de la herramienta.

Wilson Páez

/Gustavo Torres Alta

Informe y

demostración

del aplicativo

30/05/2016

4. Documento formal de

responsables

Equipo Del

Proyecto Alta

Plan de

Logística 31/05/2016

2. Requisitos del producto

1.

Documento entregado en cada

fase de cierre o al terminar cada

uno de los planes

Wilson Páez


Acta de cierre

de fase

Al cierre de

cada fase

del proyecto

2.

Documento desagregado con

cada una de las actividades que

se realizarán durante la

implementación del proyecto

Wilson Páez


Documento

EDT 15/06/2015

3.

Informe de los avances y

disminución de errores en la

planeación luego de

implementada la metodología

Wilson Páez

/Gustavo Torres Media

Informe -

avances de la

implementación

del plan

10/08/2016

3. Requisitos de transición

1.

Entrevista con gerencia y

dirección de planeación sobre

aplicabilidad de proyecto.

Wilson Páez

/Gustavo Torres Alta Entrevista 1 20/05/2016

2.

Entrevista realizada luego de

haber analizado las causas del

problema, con el objetivo de

obtener información relevante

para el desarrollo del entregable

principal.

Wilson Páez

/Gustavo Torres Alta Entrevista 2 20/09/2016



EDT

entregables que

lo envuelven

Fecha

verificación


3. Planeación del cronograma del

proyecto

Equipo Del

Proyecto Alta

Documento

planificación del

cronograma

30/06/2016

4.

Documentos con las directrices

específicas de cada uno de ellos

con sus respectivos requisitos y

firma

Wilson Páez


Documento plan

de calidad 15/06/2016

5. Wilson Páez


Documento

adquisición de

personal

15/06/2016

6. Wilson Páez


Documento plan

de riesgos 15/06/2016

7. Wilson Páez


Documento

control de

alcance

15/06/2016


4.1.1.3. Actas de cierre de proyecto o fase.

Acta de cierre y entrega del proyecto.

Una vez concluido el proyecto, el responsable deberá cerrar (liquidar) el proyecto

mediante la presente acta:

Título del Proyecto

Objetivos Finales del Proyecto

Con el paso del tiempo los objetivos iniciales del proyecto pudieron cambiar, por lo que se

requiere presentarlos en forma actualizada.

Fecha de entrega del Proyecto: Fecha de inicio del Proyecto:


Costo Final del Proyecto en US$

Costo del proyecto de acuerdo con los datos

registrados por el responsable del proyecto.

Aporte final de gerencia:

Valor total entregado por el patrocinador del

proyecto, de acuerdo con los datos registrados

por el responsable del proyecto.

Entregables generados por el proyecto:

Enunciar los productos tangibles o intangibles

que el responsable del proyecto presenta

como resultado de la ejecución del proyecto.

Bienes a favor de la ESPE:

Indicar los bienes adquiridos que quedan a

favor de la Institución (SI EL CASO LO

AMERITA – CASO CONTRARIO NO

LLENAR)

Logros el proyecto:

Enunciar los principales logros alcanzados

con la ejecución del proyecto.

Posibles Aplicaciones de los Resultados:

Indicar las posibles aplicaciones que se

pueden dar a los resultados alcanzados

obtenidos.

Beneficiarios del Proyecto:

Indicar y describir las personas naturales o jurídicas que se beneficiaron con la ejecución del

proyecto.

Comentarios Generales:

En este campo se pueden dejar claro cualquier tipo de comentario importante para la ejecución

del producto resultado del proyecto o para la réplica misma del proyecto o las buenas prácticas

empleadas en su ejecución.


Firmas de Responsabilidad

------------------------------------------------ ---------------------------------------------

Responsable Director del proyecto

(Llenar nombre, cargo y firma) (Llenar nombre, cargo y firma)

------------------------------------------------

Director de Departamento

(Llenar nombre, cargo y firma)

4.1.1.4 Línea base de alcance con EDT/WBS a quinto nivel de desagregación.

Línea base de alcance con EDT/WBS a quinto nivel de desagregación

Los pasos que se realizarán para la elaboración de la EDT, son los siguientes:

Se estimara la entrega y ejecución del proyecto en 5 fases

Descomposición de los procesos y actividades de trabajo.

A continuación se relaciona la EDT con un nivel de desagregación.


Figura 13. EDT



4.1.1.5 Diccionario de la WBS.

Pre-factibilidad:

Antes de iniciar con detalles el estudio y análisis comparativo de las ventajas y desventaja

que tendría determinado proyecto de inversión, es necesario realizar un estudio de

prefactibilidad; el cual consiste en una breve investigación sobre el marco de factores que afectan

al proyecto, así como de los aspectos legales que lo afectan. Así mismo, se deben investigar las

diferentes técnicas (si existen) de producir el bien o servicio bajo estudio y las posibilidades de

adaptarlas a la región. Además se debe analizar las disponibilidad de los principales insumos que

requiere el proyecto y realizar un sondeo de mercado que refleje en forma aproximada las

posibilidades del nuevo producto.

DashBoard:

Es una Interfaz gráfica de usuario que yace en algunos sistemas operativos. Es una

interfaz donde el usuario puede administrar el equipo y/o software que responde a alguna

necesidad concreta.

Proyecto:

Es una idea de cambio en la asignación actual de recursos que sigue un objetivo y que

genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del proyecto como a

terceros. Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a

resolver una necesidad humana. (Sapag y Sapag).

Estudio de factibilidad.

Se basa en antecedentes precisos, provenientes de fuentes primarias. El énfasis está en

medir y valorar en la forma más precisa posible sus beneficios y costos. Una vez definido y

caracterizado el proyecto, debe ser optimizado en tamaño, localización, momento óptimo de la

https://es.wikipedia.org/wiki/Interfaz_gr%C3%A1fica_de_usuario


inversión, tecnología, etc. Se decide realizar el proyecto, postergar, abandonar o profundizar la

evaluación. Se debe coordinar la organización, puesta en marcha y operación del proyecto;

determinar el calendario de desembolsos para la inversión, disponibilidad de equipos,

anteproyecto de ingeniería, selección y entrenamiento del personal, etc. (Universidad de Chile,

2010).

4.1.2 Plan de gestión del cronograma.

Metodología del Cronograma

Se descompondrá la metodología en asignaciones de duración de cada actividad para las

fases que se definan. Estas actividades se asocian de manera consecutiva desarrollándose dentro

de un lineamiento lógico que permite la fluidez del proyecto.

Herramientas de cronograma

Se aplica la distribución beta usando los valores para el best case, realista y pesimista,

definiendo bandas de confianza entre los valores. Esto se realiza en el software libre estadístico

R y Microsoft Excel.

Tabla 15

Herramientas cronograma

Nivel de precisión Unidades de medida Umbrales de varianza

5% Días y horas (Duración y trabajo)

Desviación permitida del

cronograma: 10%


4.1.2.1 Listado de actividades con estimación de duraciones esperadas con uso de la

distribución PERT beta-normal.


Tabla 16

Duración actividades

Estimación de Duración de las Actividades - Método PERT

Nombre de la actividad Optimista Esperada Pesimista Beta Pert

Acta de Constitución del proyecto 2,2 2 1,8 1

Identificar los interesados 2,2 2 1,8 1

Generar acta de declaración del alcance 2,2 2 1,8 1

Generar matriz de trazabilidad de requisitos 3,2 3 2,8 2

Crear EDT 3,2 3 2,8 2

Crear diccionario de la EDT 3,2 3 2,8 2

Generar listado de actividades 2,2 2 1,8 1

Generar estimación de actividades 3,2 3 2,8 2

Crear cronograma 3,2 3 2,8 2

Generar presupuesto por actividades 2,2 2 1,8 1

Generar indicadores de desempeño 4,2 4 3,8 3

Valor Ganado 5,2 5 4,8 4

Generar Especificaciones Técnicas de

requerimientos

3,2

3

2,8 2

Aplicar herramientas de control de calidad 6,2 6 5,8 5

Crear documentos de calidad 3,2 3 2,8 2

Definir roles, responsabilidades y

competencias del equipo

5,2

5

4,8 4

Crear matriz RACI 2,2 2 1,8 1





Generar indicadores de desempeño 3,2 3 2,8 2

Crear matriz de las comunicaciones 4,2 4 3,8 3

Identificación de riesgos – Reunión 3,2 3 2,8 2

Generar análisis de riesgos cualitativos y

cuantitativos - Reunión juicio de expertos

4,2

4

3,8 3

Crear matriz de riesgos 5,2 5 4,8 4

Crear plan de respuesta de riesgos 3,2 3 2,8 2

Definición y criterio de contratación 2,2 2 1,8 1

Selección de experto a contratar 4,2 4 3,8 3

Cronograma de la adquisición 4,2 4 3,8 3

Identificación y categorización de interesados 3,2 3 2,8 2

Crear matriz de interesados 4,2 4 3,8 3

Generar análisis de interesados 4,2 4 3,8 3

Crear documentación de interesados 3,2 3 2,8 2

Crear documentación de cambios 7,2 7 6,8 6

Reunión de seguimiento Mayo 2016 2,2 2 1,8 1

Reunión de seguimiento Junio 2016 2,2 2 1,8 1

Reunión de seguimiento Julio 2016 2,2 2 1,8 1

Reunión de seguimiento Agosto 2016 2,2 2 1,8 1

Reunión de seguimiento Septiembre 2016 2,2 2 1,8 1





Reunión de seguimiento Octubre 2016 2,2 2 1,8 1

Inicio de reclutamiento del especialista en

sistemas

3,2

3

2,8 2

Proceso contratación del especialista en

sistemas

4,2

4

3,8 3

Firma de contrato especialista 2,2 2 1,8 1

Capacitación del plan a ejecutar 2,2 2 1,8 1

Capacitación sobre la metodología a

implantar

2,2 2 1,8 1

Capacitación sobre el aplicativo 2,2 2 1,8 1

Entrega de funciones 2,2 2 1,8 1

Creación de estrategias para la

implementación de la metodología

13,2 13 12,8 12

Reunión de resultados de diagnostico 3,2 3 2,8 2

Acta de procedimientos de la metodología 3,2 3 2,8 2

Actas de procedimientos del aplicativo 1,2 1 0,8

Descripción de modificaciones y limitaciones

que presente tanto la metodología como el

aplicativo

16,2 16 15,8 15





Determinar y priorizar necesidades que

presente la metodología.

16,2 16 15,8 15

Identificación de indicadores semanales 6,2 6 5,8 5

Calcificación de actividades 6,2 6 5,8 5

Identificar Fecha de actividad a ejecutar 4,2 4 3,8 3

Identificar responsables 4,2 4 3,8 3

Identificar recursos económicos 4,2 4 3,8 3

Identificar Recursos materiales 4,2 4 3,8 3

Identificar fecha y actividad de evaluación 4,2 4 3,8 3

Creación del plan 21,2 21 20,8 20

Envió a revisión por el área RRHH 11,2 11 10,8 10

Reunión de aprobación del plan 2,2 2 1,8 1

Publicar el documento en la intranet de la

compañía

3,2 3 2,8 2

Realizar actividades de socialización 9,2 9 8,8 8

Implementar metodología con nuevo

proyecto

10,2 10 9,8 8

Realizar evaluación de satisfacción sobre la

metodología

4,2 4 3,8 2

Realizar evaluación de desempeño 4,2 4 3,8 2





Inicio cierre del proyecto 4,2 4 3,8 2

Cierre financiero 10,2 10 9,8 8

Resolución de reclamaciones 12,2 12 11,8 10

Lecciones aprendidas 10,2 10 9,8 8

Acta de cierres 4,2 4 3,8 2


4.1.2.2 Línea base tiempo. La línea base de tiempo se establece con las duraciones

estimadas con la distribución PERT Beta- normal, usando los valores de duración optimista,

pesimista y esperada. En la siguiente tabla se describe la información resumen de la línea base

definida en la herramienta Microsoft Project con fecha inicio 30/04/2015 y fecha fin 29/07/2016.

Tabla 17

Línea base tiempo

Descripción Duración Comienzo Fin

Análisis de Pre-factibilidad 327 días Jue 30/04/15 Vie 29/07/16

PLANTEAMIENTO DE PROYECTO 307 días jue 30/04/15 vie 01/07/16

INICIO 93 días jue 30/04/15 lun 07/09/15

CRONOGRAMA 28 días jue 27/08/15 lun 05/10/15

ADQUISICIÓN

vie 08/07/16

Contratación RRHH 19 días jue 27/08/15 mar 22/09/15

Análisis 80 días mié 23/09/15 mar 12/01/16


Descripción Duración Comienzo Fin


PRELIMINAR Y ANÁLISIS SITUACIÓN

ACTUAL

23 días mié 13/01/16 vie 12/02/16

EJECUCIÓN 101 días sáb 13/02/16 vie 01/07/16

Conformación de comité veedor del proyecto 12 días lun 15/02/16 mar 01/03/16

Elaboración de cronograma de reuniones de

entrega

45 días mié 02/03/16 mar 03/05/16

Socialización de los implicados en la elaboración

de la prefactibilidad.

10 días mié 04/05/16 mar 17/05/16

Dashboard 54 días jue 31/03/16 mar 14/06/16

Call to action 3 días mié 15/06/16 vie 17/06/16

COMUNICACIÓN 15 días lun 20/06/16 vie 08/07/16

Documentación 3 días lun 20/06/16 mié 22/06/16

Actividades 11 días jue 23/06/16 jue 07/07/16

EVALUACIÓN 143 días lun 16/11/15 mié 01/06/16

Evaluación sobre comprensión de procesos de la

prefactibilidad

70 días jue 25/02/16 mié 01/06/16

Evaluación de satisfacción laboral 123 días lun 16/11/15 mié 04/05/16

CIERRE 17 días jue 07/07/16 vie 29/07/16


4.1.2.3. Diagrama de Red (producto de la programación en Ms Project completamente

cerrado “Canónico”). A continuación se muestra el diagrama de red que identifica gráficamente

las relaciones de precedencia entre las actividades, generando una secuencia lógica mediante una

red canónica de esta manera se garantiza que todas las actividades estén se precedan de otras y


no queden sin relación, adicionalmente, se identifica la ruta crítica la cual debe ser controlada a

lo largo del programa del proyecto.

Figura 14. Diagrama de Red 1.





4.1.2.4. Cronograma – Diagrama de Gantt. A continuación se presenta el cronograma de

las actividades resumen con la duración, comienzo y fin de cada una. El cronograma se

desarrolló con un horario laboral de 8 am a 5:30 pm de lunes a viernes, teniendo en cuenta los

días no laborales (Sábados, Domingos y Festivos), dando una duración total de 327 días, dando

inicio el 30 de Abril de 2015 y culminando el 29 de Julio de 2016 y con un total de 115 líneas en

la herramienta Microsoft Project.


Figura 18. Cronograma 1.







Ilustración 1. Cronograma 4

Ilustración 2. Cronograma 5


4.1.3. Plan de gestión del Costo.

Tabla 18

Plan de gestión del costo

Nivel de precisión Unidades de

medida

Umbrales de control

Los valores se expresan en

pesos con coma (,) como

separador de miles y con

punto (.) como separador de

decimales.

Recurso Humano.

Costo por mes y

horas.

El control se encuentra ligado al alcance

establecido para el desarrollo de la

totalidad del proyecto y se establecerá

con una variación permitida del 10% del

costo presupuestado.

Materiales: Costo

por unidad.


Informes de costo.

Tabla 19

Informes de costo

Actividad Detalles

Línea base de costo

Documento soporte del costo presupuestado para el

proyecto.

Comparativo entre los valores

previstos y los valores actuales

Presupuesto planeado v/s los valores actuales de acuerdo

con lo ejecutado, en la fecha de corte o por fase según se

requiera.

Flujo de caja Gráfico de la evolución del flujo de caja semanal.


Actividad Detalles


Valor Ganado curva S

Gráfico de los valores planeados y el valor ganado en un

periodo de tiempo.

Reporte de seguimiento

Relacionar de línea base de costo, porcentaje de avance,

duración y costo real, duración restante y costo restante, de

cada actividad de la EDT y al corte que se realice la

revisión.

Informe de valor acumulado

Para cada actividad de la EDT se asocian las variaciones

(CV, SV), indicadores (CPI, SPI) y estimaciones basadas

en el comportamiento hasta la ejecución (ETC, EAC) hasta

la culminación del proyecto en términos de tiempo y costo.

Valor acumulado

Reporte gráfico del comportamiento semanal hasta la fecha

de corte de los siguientes valores; valor planeado (PV),

valor acumulado (EV) y el costo real (AC).


Para el control y seguimiento del equipo del proyecto se plantearon reuniones bimestrales

donde se analizara la evolución y ejecución del proyecto en términos de valor ganado (curva S)

lo cual implica llevar el registro de las variaciones entre lo presupuestado y la ejecución real.

El registro se hará mensualmente utilizando los siguientes informes:


Tabla 20

Gestión de proceso

Estimación de costos El costo del proyecto se calculará mediante la estimación

costo ascendente, en la cual se toma la desagregación de

actividades de la EDT dando valores de recursos

humanos, contratos, materiales y costos a cada

componente, y en las actividades resumen.

Desarrollar el presupuesto Para desarrollar el presupuesto se hace necesario hacer la

sumatoria de los costos en cada uno de los paquetes de

trabajo lo cual define la línea base de costo.

Al identificar y actualizar los riesgos se establecerá la

reserva de contingencia la cual se incluirá en el

presupuesto del proyecto.

Actualización, seguimiento y

control

En las reuniones planteadas se analizarán la línea base de

costo con los valores asociados a la ejecución real así

como sus indicadores.


4.1.3.1 Línea base de costos. Con base en la planeación de actividades del proyecto

realizada en la herramienta Project se define la línea base de costo, dando un valor total del

proyecto de $72,472,470,00. A continuación se muestra el detalle de la línea base de costo.


Tabla 21

Línea base de costos

Descripción Duración Costo

ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD COMO

METODOLOGÍA

327 días $ 72,472,470

PLANTEAMIENTO DE PROYECTO 207 días $ 7,471,400.00

INICIO 93 días $ 254,700.00

Acta de constitución del proyecto 2 días $ 175,800.00

Identificar los interesados 3 días $ 78,900.00

Planificación 86 días $ 5,958,700.00

CRONOGRAMA 28 días $ 1,258,000.00


Análisis 80 días $ 17,060,000.00

Solicitud y recolección de Antecedentes 10 días $ 2,500,000.00

Análisis de antecedentes 28 días $ 7,000,000.00

Resultados de análisis 42 días $ 7,560,000.00

PRELIMINAR Y ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL 23 días $ 4,280,000.00

EJECUCIÓN 101 días $ 27,285,000.00

Conformación de comité veedor del proyecto 12 días $ 2,700,000.00

Elaboración de cronograma de reuniones de entrega 45 días $ 10,125,000.00

Socialización de los implicados en la elaboración de la

prefactibilidad.

10 días

$ 2,250,000.00


Descripción Duración Costo

Dashboard 54 días $ 11,610,000.00


Call to action 3 días $ 600,000.00

COMUNICACIÓN 15 días $ 2,100,000.00

Documentación 3 días $ 450,000.00

Actividades 11 días $ 1,650,000.00

EVALUACIÓN 143 días $ 3,300,000.00

Evaluación sobre comprensión de procesos de la

prefactibilidad

70 días $ 3,000,000.00

Evaluación de satisfacción laboral 123 días $ 300,000.00

Reserva de Contingencia 5 % $3,451,470.00

CIERRE 17 días $ 4,675,000.00


4.1.3.2. Presupuestos por actividades. El presupuesto del proyecto se genera del valor de

los paquetes de trabajo establecidos como cuentas de control, la sumatoria de todos los paquetes

da un valor total del proyecto de $72,472,470,00.

Tabla 22

Presupuestos por actividades

Descripción Costo

PLANTEAMIENTO DE PROYECTO $ 7,471,400.00

INICIO $ 254,700.00

Planificación $ 5,958,700.00


Descripción Costo

CRONOGRAMA $ 1,258,000.00



Análisis $ 17,060,000.00

Solicitud y recolección de Antecedentes $ 2,500,000.00

Análisis de antecedentes $ 7,000,000.00

Resultados de análisis $ 7,560,000.00

PRELIMINAR Y ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL $ 4,280,000.00

EJECUCIÓN $ 27,285,000.00

Conformación de comité veedor del proyecto $ 2,700,000.00

Elaboración de cronograma de reuniones de entrega $ 10,125,000.00

Socialización de los implicados en la elaboración de la pre factibilidad. $ 2,250,000.00

Dashboard $ 11,610,000.00

Call to action $ 600,000.00

COMUNICACIÓN $ 2,100,000.00

Documentación $ 450,000.00

Actividades $ 1,650,000.00

EVALUACIÓN $ 3,300,000.00

Evaluación sobre comprensión de procesos de la prefactibilidad $ 3,000,000.00

Evaluación de satisfacción laboral $ 300,000.00

CIERRE $ 4,675,000.00

Reserva de Contingencia al 5% $3,451,070.00


Descripción Costo

TOTAL $ 72,472,470.00


4.1.3.3 Estructura desagregada de recursos ReBS y estructura de desagregación de

Costos CBS.

ReBS:

Recursos Necesarios para el desarrollo del proyecto, se identifican cuatro grupos;

recursos humanos, recursos físico, recurso técnicos y recurso financieros.

Figura 22. ReBS.



CBS:

Figura 23. CBS



4.1.3.4 Indicadores de medición de desempeño.

Tabla 23

Indicadores de medición de desempeño

Indicador:

Fecha de elaboración (dd/mm/aa):

Fecha última actualización (dd/mm/aa):

Nombres:

Apellidos:

Cargo:

Correo electrónico

Celular:

Área de trabajo:

Pv = valor planificado (costo planificado del trabajo programado)

Costo planificado del trabajo programado hasta el día de control.

Descripción del proceso de validación:

Corresponde a la sumatoria del pv de cada actividad planeada hasta el día de

control.

Definicion:

Eficiencia de la planificación

Formato indicador de rendimiento del programa

1. Identificación:

2. Encargado de la información:

Gustavo

Torres

Gerente de proyectos

27 agosto de 2015

Proyectos

3. Categoría del indicador:

Actividad (y) (o) proceso a monitorear:

Variables:

Planes del indicador (si aplicara):

Plan de gestión de tiempo

4. Medicion del indicador:

Cumplimiento del cronograma

5. Meta a cumplir:

Medir la eficiencia de la planificación del proyecto

6. Justificación:

Para cumplir los objetivos planteados y tiempos de ejecucion de l proyecto se hace necesario tener en control y gestionar periodicamente la programacion lo cual permite adoptar

medidas correctivas y preventivas requeridad en aras de corregir las desviaciones que se presenten y así cumplir con el tiempo planeado.

7. Definición variables

Fórmula: spi = ev / pv

Ev = valor ganado (costo planificado del trabajo realizado)

Definicion:

Costo planificado del trabajo realizado hasta el día de control.


Corresponde a la sumatoria del ev de cada actividad realizada hasta el día de control.

8. Fuente:

Control del periodo monitoreado

9. Periodicidad del indicador:

Mensual

10. Meta:

Estar dentro del presupuesto del proyecto, identificado matemáticamente como. = 1.

MEDICION DE DESEMPEÑO

Para controlar el presupuesto se tendran los indicadores de valor ganado, para tal fin se requiere la actualización permanente de los registros de ejecución. Índice del

rendimiento del programa – ip, para ello se tendra el formato siguiente.

Índice del rendimiento del programa

27 agosto de 2015




Nombre del indicador: Índice del rendimiento del costo

Fecha de elaboración (dd/mm/aa): 28 de mayo 2015

Fecha última actualización (dd/mm/aa): 28 de mayo 2015

Nombres:

Apellidos:

Cargo:

Correo electrónico

Celular:

Área de trabajo:

Ac = cotos actuales (costo real del trabajo realizado)

Descripcion:

Costo real del trabajo realizado hasta el día de control.


Sumatoria del ac de cada actividad realizada hasta el día de control.

Formato indicador de rendimiento de costos

Planes del indicador (si aplicara):

1. Identificación:

2. Encargado de la información:

Gustavo

Torres

Gerente de proyectos

Proyectos

3. Categoría del indicador:

Actividad (y) (o) proceso a monitorear:

Eficiencia del costo del proyecto

Ev = valor ganado (costo planificado del trabajo realizado)

Plan de gestión de costos

4. Medicion del indicador:

Cumplimiento del presupuesto

5. Meta a cumplir:

Medir la eficiencia del costo del proyecto

6. Justificación:

Se hace de vital importancia controlar durante la ejecución del proyecto medir la eficiencia con relación al costo, con el fin de identificar y adoptar las medidas correctivas y

preventivas necesarias que nos permitan corregir las desviaciones que se presenten y así cumplir con el presupuesto estimado.

7. Definición operacional:

Fórmula: cpi = ev / ac

Variables:

9. Periodicidad del indicador:

Mensual

10. Meta:

Estar dentro del presupuesto del proyecto, identificado matemáticamente como. = 1.

En el control de costos se utilizara la siguiente formula, Índice del rendimiento del costo – ic, se diligenciará la siguiente ficha técnica:

Descripcion:

Costo planificado del trabajo realizado hasta el día de control.


Sumatoria del ev de cada actividad realizada hasta el día de control.

8. Fuente:

Cuadro de control del periodo monitoreado


4.1.3.5 Aplicación técnica de valor ganado con curva S avance. El costo presupuestado

por mes a través del tiempo de planeación y ejecución del proyecto desde el periodo de inicio

hasta la finalización se muestra en la siguiente gráfica.

Gráfica 1. Curva S avance.



4.2 Plan de gestión de Calidad

Por medio del plan de calidad se especifican los procedimientos y los recursos para

garantizar que los requisitos se cumplan, se controlen y midan los procesos. Está enfocado en

definir e implementar un aseguramiento y un control de la calidad.

a) Incluye:

La definición de las actividades necesarias y responsables, para garantizar

que la etapa de inicio del proyecto permita identificar el problema y las posibles

soluciones.

La delimitación del alcance del proyecto con la solución a implementar.

La planeación de las actividades requeridas para desarrollar la solución

propuesta en el tiempo definido.

La identificación de recursos involucrados, cargos y sus responsabilidades.

La definición de documentación y procedimientos inmersos dentro del

monitoreo y control del proyecto.

b) Excluye:

La definición de los procesos, procedimientos y recursos involucrados que

actualmente tiene la compañía.

Enfoque del control de calidad

El enfoque está orientado a garantizar la calidad en los procesos de gestión

del proyecto. Fundamentados en las siguientes normas de calidad:

Norma ISO 1006:2003, Gestión de la calidad en proyectos.

Estándar definido por el PMI en su guía PMBOK® (Project Management

Body of Knowledge) para la gestión de proyectos. (PMI, 2015)


4.2.1 Especificaciones técnicas de requerimientos

Frente a la Metodología.

Tabla 24

Responsabilidades Gerente de proyecto

Rol Responsabilidades

Gerentes del

Proyecto

1. Asegurarse de que las actividades requeridas sean planificadas,

implementadas y controladas, y se dé seguimiento a su progreso.

Determinar la adecuada secuencia de los procesos

Comunicar los requisitos al departamento de planeación y todos los

interesados.

Revisar y autorizar los cambios en la metodología de planeación

Revisar los resultados de las auditorias luego de la implementación

de la metodología; para definir e implementar acciones correctivas.

2. Definir las métricas necesarias para el cumplimiento de la pre-

factibilidad en cada una de las fases de la metodología.

Velar por el cumplimiento y acompañamiento a cada uno de los

directivos que intervienen en el proceso.

Cumplir con los procesos de la implementación de la metodología

y el aplicativo.

Velar por el cumplimiento y control de calidad del proyecto.

Validar y dar check a las actas levantadas en cada una de las

sesiones de implementación de la metodología.



Frente al Aplicativo.

Tabla 25

Requerimientos del aplicativo

Componente Requisito

.NET Framework El aplicativo de Excel y las versiones posteriores de actualización

requieren .NET Framework 4.6 para el motor de base de datos, Master

Data Services o la replicación.

Windows 8.1 y Windows Server 2012 R2 requieren KB2919355 para

poder instalar .NET Framework 4.6.

Software de red Los sistemas operativos admitidos para el aplicativo tienen software de

red integrado. Las instancias con nombre y predeterminadas de una

instalación independiente admiten los siguientes protocolos de red:

Memoria compartida, Canalizaciones con nombre, TCP/IP y VIA.

Disco duro Se requiere un mínimo de 6 GB de espacio disponible en disco. Las

necesidades de espacio en disco variarán según los componentes del

aplicativo.

Unidad Para la instalación desde disco se necesita una unidad de DVD entrada

USB para la transferencia del archivo

Monitor Se requiere Super VGA (800x600) o un monitor de una resolución

mayor.

Internet Para la actualización del aplicativo se requiere red local o documentos

compartidos a través de la intranet.


http://support.microsoft.com/kb/2919355


4.2.1.1 Herramientas de control de calidad. La gestión para llevar a cabo el control de

Calidad de forma óptima requiere necesariamente de técnicas precisas que aporten a su

desarrollo.

Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas mientras que otras parten

de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del análisis de estos datos, se

obtienen los resultados buscados.

En algunos casos, los resultados obtenidos permiten controlar el proceso. Si los

resultados están dentro de los límites que se hayan establecido para cada proceso, se dice que

dicho proceso está controlado. Si no, habrá que actuar sobre él aplicando acciones correctivas.

En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de

mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad.

Sin embargo, algunas de las más conocidas y usadas son las llamadas herramientas básicas de la

Calidad, para este caso se usará el Diagrama de Ishikawa. (Universidad de Chile, 2010)

Figura 24. Diagrama de Ishikawa.

Fuente: Vargux (2008).


4.2.2 Formato de inspecciones.

Tabla 26

Formato de inspecciones

FORMATO DE INSPECCIONES METODOLOGÍA__ APLICATIVO__

FECHA DE

VIGENCIA

VERSIÓN Página 1 de 1

NUMERAL DESCRIPCIÓN FASE OBSERVACIONES


4.2.3 Formato de auditorías.

Tabla 27

Formato de auditorías

Formato de auditorias Código:

FASE: Fecha vigencia Versión: Página 119 de 1

Fecha: Alcance:

Objetivo:


Formato de auditorias Código:

FASE: Fecha vigencia Versión: Página 119 de 1


Equipo auditor

Auditados

Criterio Hallazgos C Nc O


4.2.4 Listas de verificación de los entregables.

Tabla 28

Lista de verificación


Código

Fecha de vigencia

Versión Página 1 de 1

Requisitos ISO 9001 – 2008

1. Sistema de gestión de la calidad

1.1 requisitos generales Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentran identificados los procesos del sistema?

¿Se identifican y controlan los procesos subcontratados

externamente?



Código

Fecha de vigencia



2.1 requisitos de la documentación

2.1.1 generalidades Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe un documento de política de calidad?

¿Existe un documento de objetivos de calidad?

¿Existe un manual de calidad?

2.2.2 manual de la calidad Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿El manual incluye el alcance del sistema de gestión de la

calidad?

¿El manual incluye o cita a todos los procedimientos

documentados?

¿El manual de calidad incluye la interacción de los procesos?

2.2.3 control de los documentos Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe un procedimiento documentado para el control de

documentos?

¿Existe una metodología documentada adecuada para la

aprobación de documentos?

¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de

aprobación?


revisión y actualización de documentos?



Código

Fecha de vigencia



¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de

revisión y actualización?


distribución de los documentos que los haga disponibles en

los puestos de trabajo?

¿Los documentos revisados cumplen con esta Metodología

de distribución de documentos?

¿Los documentos son legibles e identificables?

¿Se han identificado documentos de origen externo y se

controlan y distribuyen adecuadamente?

¿Existe una metodología adecuada para evitar el uso de

documentos obsoletos?

¿Los documentos obsoletos han sido tratados según la

metodología definida?

4.2.4 control de los registros Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe un procedimiento documentado para el control de los

registros?

¿Existe una metodología para la identificación,

almacenamiento, protección, recuperación y disposición de

los registros?

¿Los registros revisados cumplen con esta metodología?



Código

Fecha de vigencia



¿El procedimiento describe la conservación y protección de

registros en formato digital?

¿Se realizan copias de seguridad de los registros

informáticos?

4. Responsabilidad de la dirección

5.1 compromiso de la dirección Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿La alta dirección comunica a la organización la importancia

de satisfacer los requisitos de los clientes y los requisitos

legales?

¿La alta dirección establece la política de la calidad?

¿Asegura el establecimiento de objetivos de la calidad?

¿La alta dirección realiza las revisiones por la dirección?

¿Asegura la disponibilidad de recursos?

5.2 enfoque al cliente Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se está realizando la determinación de los requisitos del

cliente?

¿Se está analizando la satisfacción del cliente?

5.3 política de calidad Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿La política de la calidad es coherente con la realidad de la

organización?



Código

Fecha de vigencia



¿Incluye un compromiso de mejora continua y de cumplir

con los requisitos?

¿Los objetivos de la calidad están de acuerdo a las directrices

de la política?

¿La comunicación de la política es adecuada y se evidencia

que es entendida por el personal de la organización?

¿Se encuentra documentada la metodología para la revisión

de la política y se evidencia esta revisión?

5.4 planificación

5.4.1 objetivos de la calidad Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Los objetivos de la calidad están de acuerdo a las directrices

de la política?

¿Los objetivos se han fijado en funciones y niveles

adecuados que ofrezcan mejora continua de la organización?

¿Los objetivos son medibles y están asociados a un

indicador?

¿Los objetivos se encuentran desarrollados en planes de

actividades para su cumplimiento?

¿Se encuentran definidos los recursos, las fechas previstas y

responsabilidades para las actividades del plan de objetivos?

¿Los objetivos evidencian mejora continua respecto a valores



Código

Fecha de vigencia


de periodos anteriores?


¿Las actividades de los objetivos y el seguimiento de los

mismos se están realizando según lo planificado?

5.4.2 planificación del sistema de gestión de la calidad Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentran planificados los procesos del sistema de

gestión de la calidad?

¿Se encuentran planificados los objetivos del sistema de


5.5 responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 responsabilidad y autoridad Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentran definidos los cargos o funciones del proyecto

en organigrama y fichas de puesto?

¿Se encuentran documentadas las responsabilidades de cada

puesto de trabajo referidas al sistema de gestión de la

calidad?

¿Se encuentran comunicadas las responsabilidades a cada

uno de los empleados del proyecto?

5.5.2 representante de la dirección Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentra documentada la asignación de representante de



Código

Fecha de vigencia


la dirección a algún cargo o puesto de la organización?


¿En las responsabilidades del representante de la dirección se

incluye el aseguramiento del establecimiento,

implementación y mantenimiento de los procesos del

sistema?

¿En las responsabilidades del puesto de trabajo de

representante de la dirección se incluye la de informar a la

alta dirección sobre el desempeño del sistema y de las

necesidades de mejora?

¿Dentro de las responsabilidades del puesto de trabajo de

representante de la dirección se incluye la de asegurarse de la

promoción de la toma de conciencia de los requisitos del

cliente?

¿Existen evidencias documentadas del cumplimiento de las

responsabilidades?

5.5.3 comunicación interna Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentra evidencia de procesos de comunicación

eficaces para el correcto desempeño de los procesos?

5.6 revisión por la dirección




Código

Fecha de vigencia


Si / No

¿Se encuentran definida la frecuencia de realización de las

revisiones del sistema por la dirección?


¿Se incluye en el registro de informe de revisión el análisis

de oportunidades de mejora, la necesidad de cambios en el

sistema y el análisis de la política y los objetivos de la

calidad?

¿Se identifican y mantienen los registros de la revisión por la

dirección?

5.6.2 información de entrada para la revisión Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿El informe de revisión contiene los resultados delas

auditorías internas?

¿El informe de revisión contiene los resultados de

satisfacción del cliente y sus reclamaciones?

¿El informe de revisión contiene el análisis de indicadores

de desempeño de cada uno de los procesos?

¿El informe de revisión contiene el estado de las acciones

correctivas y preventivas?

¿El informe de revisión contiene el análisis de las acciones

resultantes de revisiones anteriores?

¿El informe de revisión contiene la necesidad de cambios que



Código

Fecha de vigencia


afecten al sistema de gestión de la calidad?

¿El informe de revisión contiene las recomendaciones para la

mejora?


5.6.3 resultados de la revisión Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿El informe de revisión contiene las decisiones y acciones

relacionadas con la mejora de la eficacia del sistema de


¿El informe de revisión contiene las decisiones y acciones

relacionadas con la mejora del producto?

¿El informe de revisión define los recursos necesarios para el

desarrollo de estas acciones?

6. Gestión de los recursos

6.1 provisión de recursos Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Dispone la organización de los recursos necesarios para

mantener el sistema de gestión de la calidad y aumentar la

satisfacción de los clientes?

6.2 recursos humanos


Si / No



Código

Fecha de vigencia


¿Es el personal competente para la realización de sus

trabajos?


6.2.2 competencia, formación y toma de conciencia Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentra definida la competencia necesaria para cada

puesto de trabajo teniendo en cuenta la educación,

formación, habilidades y experiencia apropiadas?

¿Existe un plan de formación o de logro de competencias?

¿Existe una metodología definida para la evaluación de la

eficacia de las acciones formativas emprendidas?

¿Existen registros de plan de formación, competencia

necesaria de cada puesto, ficha de empleado y actos o

certificados de formación, o similares?

¿Existe evidencia documentada del cumplimiento de los

requisitos de competencia para cada empleado de la

organización?

6.3 infraestructuras Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentra identificada la infraestructura necesaria y



Código

Fecha de vigencia


existente para la realización de los procesos?

¿Existen planes o rutinas de mantenimiento preventivo para

cada uno de los equipos?

¿Existen registros de las acciones deMantenimiento

correctivo y preventivo realizadas?


¿Existe una metodología definida para la realización de estas

tareas de mantenimiento?

6.4 ambiente de trabajo Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

Si existen condiciones específicas de trabajo, ¿se encuentran

definidas tales condiciones?

¿Existe evidencias del mantenimiento de estas condiciones

específicas de trabajo?

7. Realización del producto

7.1 planificación de la realización del

producto

Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Dispone la organización de una planificación de procesos de

producción teniendo en cuenta los requisitos del cliente?

7.2 procesos relacionados con el cliente

7.2.1 determinación de los requisitos

relacionados con el producto


Si / No

¿Se encuentran documentados los requisitos del cliente,



Código

Fecha de vigencia


incluyendo condiciones de entrega y posteriores?

¿Se han definido requisitos no especificados por el cliente

pero propios del producto o servicio?

¿Se han definido los requisitos legales o reglamentarios del

producto?


¿Existe una metodología definida para la determinación de

estos requisitos?

¿Se cumple con los requisitos específicos de la metodología?

7.2.2 revisión de los requisitos relacionados con el

producto


Si / No

¿Se encuentra descrita la metodología, momento y

responsabilidades para la revisión de los requisitos del

cliente?

¿Se cumple con los requisitos específicos de la metodología?

¿Existe evidencia de la revisión de los requisitos?

¿Existe una metodología definida para el tratamiento de

modificaciones de ofertas y contratos?

7.4.1 proceso de compras Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentran definidos por escrito los productos y los

requisitos solicitados a los proveedores?

¿Existe una selección de proveedores y se encuentran



Código

Fecha de vigencia


definidos los criterios de selección?

¿Existe una evaluación de proveedores y sus criterios de

evaluación?

¿Existen registros de las evidencias de cumplimiento de los

criterios de selección, evaluación y reevaluación?


7.4.2 información de las compras Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe una metodología adecuada para la realización de los

pedidos de compra?

¿Los pedidos de compra contienen información sobre todos

los requisitos deseados?

¿Se cumple la metodología definida para los requisitos de

compra?

7.4.3 verificación de los productos

comprados


Si / No

¿Existe definida una metodología adecuada para inspección

de los productos comprados?

¿Están definidas las responsabilidades para la inspección de

los productos comprados?

¿Existen registros de las inspecciones conformes a la

metodología definida?



Código

Fecha de vigencia


7.5 producción y prestación del servicio

7.5.1 control de la producción y de la prestación del

servicio


Si / No

¿Existe una metodología adecuada definida para la

producción o prestación del servicio?

¿Existen registros cumplimentados conforme a lo definida en

la metodología de producción?


Si existen instrucciones de trabajo ¿se encuentran disponibles

en los puestos de uso y están actualizadas?

¿Se realizan las inspecciones adecuadas durante el proceso

de producción y prestación del servicio?

¿Se utilizan los medios y los equipos adecuados?

¿El personal es competente para la realización de los

trabajos?

7.5.2 validación de los procesos de la producción y de la

prestación del servicio


Si / No

Si existen procesos para validar, ¿se han definido los

requisitos para esta validación?

¿Existen registros de la validación de los procesos?

7.5.3 identificación y trazabilidad Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentra identificado el producto a lo largo de todo el

proceso productivo?



Código

Fecha de vigencia


Si es necesaria la trazabilidad del producto, ¿se evidencia la

misma?

8. Medición, análisis y mejora

8.1 generalidades Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existen definidos procesos para realizar el seguimiento,

medición, análisis y mejora?

¿Se están empleando técnicas estadísticas?


8.2 seguimiento y medición

8.2.1 satisfacción del cliente Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe definida una metodología adecuada para el análisis

de la satisfacción del cliente?

¿Existen registros conformes a la metodología definida?

¿Se emprenden acciones a partir del análisis de satisfacción?

8.2.2 auditoría interna Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentra definida la frecuencia y planificación de las

auditorías?

¿La auditoría interna comprende todos los procesos del

sistema de gestión de la calidad y la norma ISO 9001?

¿Son objetivos e imparciales los auditores internos?

¿Se encuentran definidos y se cumplen los requisitos que



Código

Fecha de vigencia


deben cumplir los auditores internos para la realización de las

auditorías internas?

¿Existe un procedimiento documentado para las auditorías

internas?

¿Existen registros de las auditorías internas?

¿El responsable de área toma las decisiones sobre las

correcciones a realizar después de la auditoría?


8.2.3 seguimiento y medición de los procesos Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existen indicadores adecuados para cada uno de los

procesos del sistema de gestión de la calidad?

¿Está definida la responsabilidad y la frecuencia para la

realización del seguimiento de los indicadores?

¿Se emprenden acciones a partir del análisis de indicadores?

8.2.4 seguimiento y medición del servicio Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Se encuentran definidas las pautas de inspección final del

servicio?

¿Existen registros de estas inspecciones finales?

8.3 control del producto no conforme Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No



Código

Fecha de vigencia


¿Existe un procedimiento documentado para el control del

producto no conforme y el tratamiento de las no

conformidades?

¿Existen registros conformes a la metodología definida?

¿Se toman acciones para la solución de las no

conformidades?

¿El producto no conforme es segregado o identificado para

evitar su uso?


8.4 análisis de datos Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe evidencia del análisis de datos del sistema?

¿Se emprenden acciones a partir de este análisis?

8.5 mejoras

8.5.1 Mejora continua Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe evidencia de acciones emprendidas para la mejora

continua?

8.5.2 Acción correctiva Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe procedimiento documentado para las acciones

correctivas?

¿Existen registros conformes a este procedimiento?



Código

Fecha de vigencia


¿Existe análisis de causas?

¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones?

8.5.3 Acción preventiva Cumplimiento Evidencia y observaciones

Si / No

¿Existe procedimiento documentado para las acciones

preventivas?

¿Existen registros conformes a este procedimiento?

¿Existe análisis de causas?

¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones?


4.3 Plan de gestión de Recursos Humanos

4.3.1 Definición de Roles, Responsabilidades y Competencias del equipo y matriz

RACI

1. OBJETIVO PROCESO

Alinear la planeación interna entre las áreas de demanda, abastecimiento y financiera para

cumplir con los objetivos de desempeño de la organización.

2. CICLOS DEL PROCESO Y OBJETIVOS


A. Elaboración presupuestal y de planeación: Desarrollar un presupuesto más acorde para

cada proyecto consensuado entre las áreas de demanda, logística, abastecimiento y

finanzas.

B. Revisión presupuestal: Ejecutar una revisión consensuada del presupuesto, con

frecuencia de 3 cortes para la elaboración de cada proyecto.

C. Plan de ventas y operaciones (PVO): Desarrollar un plan de ventas y operaciones

alineado con el presupuesto, con frecuencia mensual basado en una buena planeación.

A.1 ELABORACIÓN PREFACTIBILIDAD : DESCRIPCIÓN GENERAL

Entradas Desde Hasta Salidas

Plan de cada

proyecto inicial

Presupuesto usado

en proyectos

similares

Revisar el plan

estratégico de

cada proyecto

Comunicar al equipo

directivo el presupuesto

de ventas y operaciones

luego de la

prefactibilidad

Presupuesto

sugerido

Para el proceso, se tienen

(R): Responsable

(A): Aprobador

(C): Consultado

(I): Informado

Tabla 29

Matriz RACI

Actividad Responsable Descripción

1. Revisar el plan de Gerente General (A) ENTRADAS



inicio de proyecto Director de mercadeo (I)

Director financiero(C)

Director de planeación (R)

Director manufactura (I)

Director Talento Humano

(I)

Director Tecnología (I)

Director Técnico (I)

Plan inicial de prefactibilidad a través del aplicativo

Presupuesto de ventas y operaciones del proyecto

anterior similar

ACTIVIDADES

Revisar la pre factibilidad

Actualizar los análisis de macroentorno

(demografía, economía, geografía, ambiental,

tecnología, política -legal, social-cultural) y

microentorno (Colaboradores y competencia).

Actualizar el análisis DOFA del proyecto

Calcular la meta de ganancia con base en las

variables analizadas

SALIDAS

viabilidad propuesta para el proyecto

2. Definir mínimo de

ganancia del

proyecto a llevar a

cabo

Junta Directiva (A)

Gerente General (R)

Director Financiero (C)

Director Mercadeo (I)

Director Comercial (I)

Director Manufactura (I)

Director Logística (I)

Director Técnico (I)

Director Talento Humano

(I)

ENTRADAS

Plan inicial revisado y actualizado

Informes financieros

Meta de crecimiento accionistas

ACTIVIDADES

Entrada al dashboard de toda la información

SALIDAS

Meta de crecimiento con el proyecto

3. Desarrollo de las

pestañas del

dashboard

Director de planeación (A)

Analistas distintas áreas (R)

ENTRADAS

Datos costos y resultados Estudios de mercado

Datos costos y resultados estudios de construcción

Retroalimentación Jefes de cada área

ACTIVIDADES

Ejecutar el proceso de el llenado de cada pestaña

del dashboard

SALIDAS

Archivo en Excel con los datos sugeridos

Archivo de Excel con pronóstico y cronograma para

el desarrollo y lanzamiento de proyecto


4. Calidad de datos

maestros

Director de logística (A)

Data master (R)

ENTRADAS

Archivo de Excel con información actualizada del proyecto

ACTIVIDADES

Entrega de los datos a los encargados de subir los

datos a la nube.

SALIDAS

Actualización de datos maestros en SAP

5. Planear estrategia

de Áreas

(Especifico)

Director Planeación (A)

Jefes de proyecto (R)

Director de comercial (C)

Analista mercadeo (C)

Director Logística (C,I)

Director Financiero (C)

ENTRADAS

Archivo en Excel con los planes de cada área para

el proyecto en tres escenarios, el real, el pesimista y

el optimista.

ACTIVIDADES

Revisar y actualizar las características y políticas de

cada área para poder responder en el tiempo



acordado con el proyecto.

Evaluar riesgos e impactos en el proyecto.

Actualización de perfil comercial y logístico del

proyecto

SALIDAS

Archivo en Excel con estrategias de cada área

6. Realizar

pronóstico base

Jefe de planeación (R)

Planeador de demanda (I)

Analista de mercadeo (C)

Jefes de proyectos (C,I)

ENTRADAS

Información e

ACTIVIDADES

Preparar los datos del dashboard para revisar el

pronóstico de factibilidad

Calcular pronóstico base

Importar o ingresar el pronóstico base en la

herramienta

SALIDAS

Pronóstico base en simulador

7. Actualizar listas

de materiales

Director I+D (A)

Analista de I+D (R)

Jefe de I+D (C)

Jefe de planeación (C)

Data master (I)

Director técnico (I)

ENTRADAS

Archivo de Excel con SKU activos y por desactivar

ACTIVIDADES

Actualizar el listado de materiales

SALIDAS

Actualización del listado de materiales en SAP

8. Realizar plan de

inventarios



Planeador de demanda (C,I)

Jefe de I+D (I,C)

Data master (C)

Jefe de Compras (I,C)

Director financiero (C)

Coordinador de inventarios

(C)

Director de mercadeo (C)

Director comercial (C)

ENTRADAS

Presupuesto de ventas valorado al precio actual

definitivo

Listado de costos de materiales Listas de materiales

de SAP

ACTIVIDADES

Realizar plan de inventarios para suministros

SALIDAS

Plan de inventario esperado de producto terminado

y materiales valorado. OPCIONAL: Plan de

inversiones para cumplir con los requerimientos.


9. Realizar plan de

compras


Jefe de compras (R)

Planeador de demanda (C,I)

Jefe de planeación (C,I)

Data master (C)

Jefe de I+D (C)

ENTRADAS

Plan de inventario esperado de materiales

Información de maestro de proveedores y

materiales

Evaluación de proveedores

ACTIVIDADES

Realizar plan de compras de materiales de

productos terminados, maquilados y mercaderías

Estimar plan de compras de materiales de productos

terminados nuevos, maquilados y mercaderías

SALIDAS

Plan de compras que satisface los requerimientos de

materiales. OPCIONAL: Plan de inversiones para

cumplir con los requerimientos



10. Consolidar y

validar las

restricciones de

abastecimiento

Director logística (A)

Director manufactura (A)

Director técnico (A)

Planeador de demanda (R)


Jefe de compras (C)

Jefe de fabricación (C)

Jefe de CEDI (C)

Jefe de acondicionamiento

(C)

Jefe de control de calidad

(C)

ENTRADAS

Plan de inventarios

Plan de compras

Plan de capacidades de planta

Plan de capacidades de CEDI

Planes de inversión asociados

Plan de capacidades de I+D

ACTIVIDADES

Consolidar y validar en consenso, las restricciones

de cumplimiento del presupuesto de ventas y

acordar los planes de inversión asociados a eliminar

las restricciones, perfilando los escenarios

generales.

SALIDAS

Restricciones consolidadas

Planes de inversión asociados a eliminar

restricciones, perfilando posibles escenarios

11. Elaborar

pronóstico con

restricciones



Director de manufactura

(C)

Director técnico (C)


Director mercadeo (I)

Director comercial (I)

Jefes de canal (I)

Jefes de marca (I)

ENTRADAS

Restricciones consolidadas

Planes de inversión asociados a eliminar

restricciones

Presupuesto de ventas

ACTIVIDADES

Estructurar el pronóstico con restricciones para el

proyecto

Diseñar escenarios con los planes de inversión y la

asignación de restricciones

SALIDAS

Escenarios del presupuesto de ventas y operaciones

ajustado / Pronóstico con restricciones al proyecto

Planes de inversión relacionados con la superación

de las restricciones


12. Reunión de

consenso y/o

escenarios

Director logística (A)

Director mercadeo (A)

Director manufactura (A)

Director ventas (A)

Director I+D (A)

Director técnico (A)



Jefe de compras (R)

Jefe de CEDI (R)

Jefes de planta (R)

Jefes de canal (R)

Jefes de marca (R)

Jefe de I+D (R)

ENTRADAS

Pronóstico sin restricciones

Escenarios del presupuesto operaciones /

Pronóstico con restricciones

Planes de inversión relacionados con la superación

de las restricciones

ACTIVIDADES

Seleccionar en consenso escenarios con los planes

de inversión y restricciones para el proyecto

SALIDAS

Escenarios del presupuesto de y operaciones



Director Talento humano

(C)

Director tecnología (C)

Director financiero (I)

Planeador financiero (I)

13. Revisar plan y/o

escenarios

financieramente

Director financiero (A)

Planeador financiero (R)

Director logística (C)

Director manufactura (C)

Director mercadeo (C)

Director ventas (C)

Director I+D (C)

Director técnico (C)


(C)

Director tecnología (C)

ENTRADAS

Escenarios del presupuesto de ventas y operaciones

o presupuesto de ventas y operaciones consensuado

Información financiera del proyecto

ACTIVIDADES

Valorar financieramente los escenarios o el

presupuesto consensuado

Añadir restricciones financieras a los escenarios

SALIDAS

Escenarios financieros y/o presupuesto financiero

14. Reunión ejecutiva

validación

presupuestal

Gerente general (A)

Director logística (R)

Director manufactura (R)

Director mercadeo (R)

Director ventas (R)

Director I+D (R)

Director técnico (R)


(R)

Director tecnología (R)

Director financiero (R)


Planeador financiero (C)

ENTRADAS

Escenarios financieros y/o presupuesto financiero

Plan estratégico

ACTIVIDADES

Revisar los escenarios y definir el presupuesto de

ventas y operaciones propuesto a la junta directiva

SALIDAS

Presupuesto y decisión de prefactibilidad

15. Comunicar el

presupuesto de

ventas y

operaciones a

todo nivel

Gerencia general (A)

Directores (R)

Colaboradores (I)

ENTRADAS

Presupuesto de ventas y operaciones definitivo

ACTIVIDADES

Establecer plan de comunicación de todas las

direcciones hacia los equipos

SALIDAS

Presupuesto de ventas y operaciones comunicado

para todos los colaboradores


16. Asignar

presupuesto por

Región, vendedor-

cliente

Director comercial (A)

Jefes de canal (R)

Jefes regionales de venta

(R)

Director comercial (C)

Jefes de marca (C)

Fuerza comercial (I)

Director talento humano (I)

Director logística (I)

ENTRADAS

Presupuesto de ventas y operaciones

Históricos de venta por Región/Vendedor-Cliente

ACTIVIDADES

Desplegar el presupuesto

SALIDAS

Presupuesto de ventas y operaciones comunicado

para todos los colaboradores



4.3.2 Histograma y horario de recursos. Para establecer el histograma para el horario y

disponibilidad de recursos se tuvo en cuenta los entregables relacionados, y la asignación de

responsabilidades analizando la disponibilidad en tiempos frente a su description job, lo que

permite arquear para saber cuáles son los tres escenarios de tiempos que se tienen:

Gráfica 2. Histograma.


Horario de recursos: El cronograma se desarrolló con un horario laboral de 8 am a

5:00 pm de lunes a viernes, teniendo en cuenta los días no laborales (Sábados, Domingos y

Festivos)

4.3.3 Plan de capacitación y desarrollo del equipo. La capacitación tendrá lugar a

cada una de las áreas que intervengan en el proceso de la pre-factibilidad en dos sentidos: una

la de entender en que consiste el proceso, cuales son los involucrados, cuál es la metodología,

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000

Director logística

Director mercadeo

Director manufactura

Director ventas

Director técnico

Jefe de planeación

Jefe de compras

Jefes de planta

Jefes de construcción


Director tecnología

Director financiero

Planeador financiero

Gerentes del proyecto

externo sistemas

HISTOGRAMA

previsto real restante


lo esperado y dos: el uso del dashboard. A continuación se muestra un formato que se deberá

diligenciar para cada una de las capacitaciones.


I. PLAN DE CAPACITACIÓN

1. Denominación del Plan de Capacitación1

2. Número de trabajadores de la empresa en la ocupación a capacitar:

(Señale el número de trabajadores con vinculación laboral directa y que

actualmente se encuentren realizando la ocupación señalada).

3. Objetivos que debe lograr el beneficiario al término de su formación en la empresa2

4. Responsable del monitoreo y supervisión de las actividades formativas.

5. Duración de la capacitación según la naturaleza de la ocupación (en meses)

(Incluir horas de capacitación específica)

6. Monitoreo y Evacuación.

7. Periodicidad del monitoreo y evaluación del beneficiario.

Semanal Bimestral

Quincenal Trimestral

Mensual Semestral

Otros Especifique _______________

1 La denominación del plan de capacitación debe estar ligada a la ocupación. Ejemplo: Plan de Capacitación para

manejo de dashboard, etc. 2 Se debe tomar como referencia los objetivos planteados en el proyecto.

a)

b)


4.3.4 Esquema de contratación y liberación del personal. Al ser un proyecto IN

HOUSE se espera máximo tener apertura en un headcount más que responda a las necesidades

de la implementación de la metodología en términos del aplicativo, sin embargo este esquema

debe estar en línea con los procedimientos internos de la organización.

Reclutamiento: El proceso de reclutamiento se define de la siguiente manera:

Revisión de los job description de quienes podrían aspirar al cargo a nivel interno

Publicación y anuncio el rol en el mercado objetivo

Revisión de las aplicaciones recibidas y ejecutar un proceso de entrevistas y

pruebas a los candidatos

Hacer acuerdos contractuales con los candidatos exitosos internos, si esto no

cumple

Publicación y anuncio el rol en los portales de captación de talentos

Revisión de las aplicaciones recibidas y ejecutar un proceso de entrevistas y

pruebas a los candidatos

Hacer acuerdos contractuales con los candidatos exitosos internos, si esto no

cumple

Contratación.

La contratación del personal y/o equipo del proyecto se hará mediante la figura de un

contrato de PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE PROFESIONALES INDEPENDIENTES, ya

que su clasificación se encuentra dentro del tipo de contrato de consultoría, asesoría y estudios,

por profesionales o empresas que prestan estos servicios y que sería la opción si no se abren los

headcount correspondientes.


Liberación del personal.

Tabla 30

Adquisición – Liberación de personal

Adquisición del personal Liberación del personal

Líderes del proyecto Al finalizar el proyecto

Ingeniero de sistemas Al finalizar el proyecto

Gerente de Planeación Al finalizar el proyecto

Gerente de Obra Al finalizar el proyecto


4.3.5 Definición de indicadores de medición de desempeño del equipo y esquema de

incentivos y recompensas. Cada proyecto tiene fines y contexto específicos. Adicionalmente,

las condiciones organizacionales y del entorno tienen un dinamismo permanente; también

existen factores que no están bajo control o que no se han previsto. Lo anterior implica que medir

el potencial de impacto del desempeño del equipo se hace un aspecto cualitativo y por tanto

requiere de interpretaciones profesionales, dinámicas y actualizadas.

Dada la diversidad, importancia y complejidad de los factores que intervienen en el análisis

alguno de éstos cualitativos, el modelo pretende llenar un mínimo de requisitos que garanticen

un acercamiento al análisis amplio y objetivo.

Esto se concreta en una matriz de valoración que sirve de referencia para elaborar razones

de análisis y recomendaciones finales.

Para definir la condición de los indicadores, se ha elaborado una escala de 1 a 5, con los

siguientes valores de cada indicador: 1. Muy Bajo 2. Bajo 3. Moderado 4. Alto 5. Muy alto.

La numeración y el orden que tienen los indicadores en las matrices de análisis no

necesariamente indican un orden de prioridad.


Dado que cada proyecto es único y que van a ser más preponderantes unos indicadores y no

en otros, la calificación final se realiza mediante la interpretación de los analistas tomando en

cuenta el conjunto de factores que intervienen en cada proyecto.

Esto puede significar que un proyecto que presenta impacto en pocos indicadores sea

considerado con una calificación final más alta que otro que presenta impacto en más

indicadores, debido a las características internas y de contexto en que se desarrollarían.

4.4 Plan de gestión de comunicaciones

a. Sistema de Información de Comunicaciones

Supuestos Restricciones

Las reuniones de seguimiento del

proyecto se realizarán semanalmente, el

primer día hábil de la semana, en el

horario comprendido entre las 7:00 am

y 9:00 am.

1. Disponibilidad de salas.

2. Disponibilidad de los asistentes

3. Carga de trabajo

4. Cumplimiento tareas anteriores.

Se va cumpliendo con el modelo

metodológico a medida que se van

involucrando las áreas

1. El tiempo puede ser corto para la aprobación,

debido a la urgencia del cambio.

2. Deben estar presentes todos los recursos

involucrados dentro del análisis y aprobación del

control de cambio.

3. Algunas áreas pueden presentar resistencia a los

cambios o a tener que generar nuevos procesos por lo

que la comunicación debe ser asertiva.

Se necesitarán reuniones técnicas para 1. Disponibilidad de equipos para poder hacer los


Supuestos Restricciones

el manejo del aplicativo pilotos

2. Todos los involucrados se toman en serio el

ejercicio de aprender la herramienta informática.

Las actas, memorandos y demás

documentación que se generen durante

el desarrollo del proyecto, se deben

dejar en una minuta con firma del

gerente general

1. que no se documente enteramente el proceso por

alguna falla humana

b. Matriz de Comunicaciones

Matriz de comunicaciones

Interesados Información Método

Tiempo o

frecuencia

Canales Ruidos

Gerente

General

Que

requiere

Estado del

proyecto

Formal –

Escrito

Semanalmente,

durante la

vigencia del

proyecto

Informe Datos faltantes,

frases ambiguas.

Entendimiento

pleno de la

metodología de

pre factibilidad

Formal –

Escrito

durante la

vigencia del

proyecto

Informe – acta

de capacitación

Datos faltantes,

frases ambiguas,

modelo no

especifico

Que

entrega

Aprobación del

proyecto (acta de

constitución)

Formal –

Escrito Único, Inicio Acta

Mala definición,

mala redacción,

time line no

especifico

Aprobación del

presupuesto (acta

de constitución)

Formal –

Escrito Único, Inicio Acta

Mala definición,

mala redacción

Control de

cambios

Formal –

Escrito

Variable,

durante el

transcurso del

proyecto

Actas firmadas

de cada

capacitación

Poco

entendimiento y

mala redacción,

capacitaciones

incompletas

Director de

Planeación

Que

requiere

Desempeño del

proyecto

Formal –

Escrito

semanalmente -

durante la

vigencia del

proyecto

Informe

Poco

entendimiento

del modelo

metodológico,

fallas en el




Tiempo o

frecuencia

Canales Ruidos

aplicativo

Alcance del

proyecto

Formal –

Escrito

Mensualmente -

durante la

vigencia del

proyecto

Informe

Cambios durante

la ejecución del

proyecto que

limite el alcance

Costos del

proyecto

Formal –

Escrito

Mensualmente -

durante la

vigencia del

proyecto

Informe Mala ejecución

del presupuesto

Cronograma del

proyecto

Formal –

Escrito

semanalmente-

durante la

vigencia del

proyecto

Informe Que se traslapen

actividades

Que

entrega

Informe control

del proyecto

Formal –

Escrito

Mensualmente -

durante la

vigencia del

proyecto

Acta

Mala redacción,

datos

inconsistentes

Informe control

costo del proyecto

Formal –

Escrito

Mensualmente -

durante la

vigencia del

proyecto

Acta

Mala redacción,

datos

inconsistentes

Informe control

cronograma del

proyecto

Formal –

Escrito

semanalmente-

durante la

vigencia del

proyecto

Acta

Mala redacción,

datos

inconsistentes

Consultor

externo de

metodología

Que

requiere

Especificaciones

del proyecto

Formal –

Escrito

Variable,

durante el

transcurso del

proyecto

Informe

Mala definición,

mala redacción,

no entendimiento

de las

necesidades

Garantías Formal –

Escrito

Único durante el

transcurso del

proyecto

Contrato por

prestación

Mala redacción,

cambio en

condiciones

Que

entrega

Seguimiento y

acompañamiento

en toda la

metodología

Y aplicativo

Formal –

Escrito

Variable,

durante el

transcurso del

proyecto

Informe

Datos

incompletos,

inconsistencias

en la

metodología

Análisis de

indicadores

Formal –

Escrito

Variable,

durante el

transcurso del

proyecto

Informe Datos

incompletos

Jefes de áreas

involucradas

Que

requiere

Descripción del

proyecto

Formal –

Escrito

Único durante el

transcurso del

proyecto

Informe

Datos faltantes,

frases ambiguas.

Avances del

proyecto

Formal –

Escrito Mensualmente Informe

Datos faltantes,

frases ambiguas.

Cronograma del

proyecto

Formal –


Datos faltantes,

frases ambiguas.

Que

entrega

Informe control

del proyecto

Formal –


Datos faltantes,

frases ambiguas.




Tiempo o

frecuencia

Canales Ruidos

Información de

seguimiento a la

metodología

implantada

Formal –

Escrito

Variable,

durante el

transcurso del

proyecto

Formato check

de actividades

Datos faltantes,

frases ambiguas.

Informe

cronograma del

proyecto

Formal –

Escrito semanalmente Informe

Datos faltantes,

frases ambiguas.

Avances del

proyecto

Formal –


Datos faltantes,

frases ambiguas.

Jefe

Financiero

Que

requiere

Desempeño del

proyecto

Formal –

Escrito

Variable,

durante el

transcurso del

proyecto

Informe

Mala redacción,

datos

inconsistentes

Costos del

proyecto

Formal –

Escrito

Variable,

durante el

transcurso del

proyecto

Informe

Mala redacción,

datos

inconsistentes

Que

entrega

Financiación del

proyecto

Formal –

Escrito

Lo acordado en

contrato Consignación

Valor no sea el

acordado

4.5 Plan de adquisiciones

Se tiene establecido dentro del plan de gestión de las compras y adquisidores de la

siguiente manera:

1. Procedimiento compras administrativas y programas

2 Procedimiento contratación mano de obra

3 Procedimiento compras construcción

Al referirse al proceso de Gestión de las Adquisiciones se puede señalar que este incluye

los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario

obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de

los productos, servicios o resultados de un proyecto. Además su radio de acción implica procesos

de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar

contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto en cuestión incluirá lo siguiente:


Realizar contrato de prestación de servicios conforme al procedimiento para compras

administrativas, a un Ingeniero (a) de sistemas quien deberá desarrollar UN SOFTWARE en

Excel con los macros necesarios adecuados y de fácil manejo que permita realizar la

prefactibilidad en un proyecto de obra civil, la duración de dicho trabajo será de 2 meses, los

entregables deberán contener los procedimientos descritos en forma detallada en medio

electrónico (CD), el valor para este es de $4´500.000. Dicho contrato se realizara como aparece

en el anexo N° 3 al final del presente documento, los cuales se Cancelarán mediante actas de

avance verificadas por el director del proyecto.

De la misma forma se contratara por prestación de servicio (procedimiento compras

administrativas) un (a) Investigador (a) social, quien diseñara y realizara , con el visto bueno del

gerente del proyecto una serie de encuestas, con el objetivó de verificar la necesidad al interior

de la empresa de implementar una metodología de prefactibilidad que permita ejecutar los

proyectos, con un menor riesgo y en los tiempos requeridos; el investigador deberá entregar las

encuestas evaluadas y tabulas en medio magnético así como las mismas en medio físico. Se tiene

estipulado un valor de $ 2,850.000 suma se cancelara terminado el trabajo la duración o plazo

para esta actividad es de 20 días.

Para los estudios que se tienen previstos realizar en los diferentes ámbitos se contratara

una firma técnicamente capaz y con la suficiente experiencia previa selección en acta de

adjudicación la cual deberá entregar todo lo referente a este tipo de estudios entre otros, estudio

de mercado, estudio tecnológico, estudio financiero. Se tiene como base una suma de

$17,200,000 pesos; el plazo para estregar este estudio es de 2 meses aproximadamente y se

iniciara una vez se haya firmado el contrato de servicio por las dos partes.


Para la elaboración del documento final se realizara una orden de servicio mediante el

formato abajo descrito, con un proveedor establecido quienes deberán entregar en 2 días el

trabajo en medio electrónico y físico.

TIPO DE CONTRATO PARA SU USO

Mediante el formato Orden para contratar descrito abajo se realizara la incorporación al

sistema CIO (control Integral de Obras) de los contratos a que haya lugar para la ejecución del

proyecto; pero previo a esto se realizará los contratos de prestación de servicios los cuales son

del Tipo Tiempo y Materiales.

Amanera de ejemplo se esboza dicho contrato.

El departamento de compras, solicitara como mínimo 3 ofertas de diferentes proveedores

con el fin de adquirir los artículos dentro del marco de tiempo requerido y con un coste razonable

en virtud de la firma de los contratos una vez seleccionado el proveedor este contrato se

adjudicará previa firma por las partes del acta de inicio de contrato:


Figura 25. Acta inicio de contrato.


ACTA DE INICIO DE CONTRATO

CONTRATO :

ACTIVIDAD : PROYECTO :

CONTRATISTA :

El día _________de ___________de 200___ se reunieron en la OBRA

_____________________ el (la) señor(a)_____________________________________ en representación de la Fundación COMPARTIR y el señor (a)

___________________________________ en representación del contratista ______________________ con el objeto de pactar el inicio de las actividades contratadas, de acuerdo a la cláusula primera del Contrato, dejando las siguientes constancias:

1. El residente de obra autoriza al contratista el inicio de las actividades contratadas a

partir del día ________________. 2. Para la entrega del anticipo, el contratista presentará junto con la presente acta

debidamente firmada por las partes, la póliza de Buen manejo de anticipo con la evidencia del pago, constituida a favor de la Fundación según lo establece el contrato

al Director de Suministros

Se suscribe la presente en ______________ (Ciudad) por quienes en ella intervinieron.

PT SOLUCIONES RAZON SOCIAL CONTRATISTA

RESIDENTE DEL PROYECTO Representante Legal o Contratista. NIT. 860.090.032-0 NIT. ó CEDULA No.

Original: Dpto. Suministros 1ra. Copia: Contratista. 2da. Copia: Contrato Obra. DIRECCION SISTEMA :MANUAL DE CALIDAD/A-4 SUMINISTROS/F-32 INICIO CONTRATO CODIGO: F-32

VERSION 1 PROCEDIMIENTO: SU-P-01

F.ACT.:15-01-07 REVISADO POR: GERENCIA DE CONSTRUCCIONES

APROBADO POR: GERENCIA GENERAL


4.6 Plan De Interesados

4.6.1 Identificación y categorización de interesados.

Tabla 31

Matriz interesados


Grupo

Clasificación Requerimientos

principales

Recursos y mandatos

Interno/ externo

Presidencia Interno

Autorizar el desarrollo del


y al interior de la compañía

Autoridad ante la

empresa y proyecto a

ejecutar

Gerencia

General

Interno

Gestionar el desarrollo del


Autoridad ante la

empresa y proyecto a

ejecutar

Gerencia de

Construcción

Interno

Verificar que el proyecto

responda adecuadamente a

las necesidades de la

planeación

Autoridad y

responsable de la

adecuada metodología

de implementación del

proyecto.

Gestores del

proyecto

Externo/Externo

Realizar todo el proceso de

implementación y

capacitación de la

metodología y el aplicativo.

Responsable por la

implementación de la

metodología y la

comunicación asertiva

de los nuevos procesos.



Grupo

Clasificación Requerimientos

principales

Recursos y mandatos

Interno/ externo


Jefe de recurso

humano

Interno

Incrementar el sentido de

pertenencia de los operarios

al interior de la compañía

Responsable de ejecutar

plan de bienestar

Director gestión

integral del

servicio

Interno

Crecimiento de la operación

y prestación del servicio.

Velar por los ingresos

de la compañía

Jefe financiero Interno

Verificar que se realice una

disminución del gasto al


Autoriza la

disponibilidad de

recursos financieros

para el proyecto



4.7 Matriz de interesados. (Poder – Influencia,

Poder – impacto)

Figura 26. Interesados: Poder - Influencia.


4.7.1 Matriz dependencia influencia.

Presidencia Gerencia General

Gerencia de Construcción

Gestores de Proyecto

Jefe de RRHH

Director gestión

integral del

servicio

Jefe Financiero

PO

DER

INFLUENCIA

Presidencia

Gerencia General

Gerencia de Construcción

Jefe de RRHH

Director gestión

integral del

servicio

Jefe Financiero

INFL

UEN

CIA


Figura 27. Interesados: Influencia – Dependencia.


4.7.2 Matriz de temas y respuestas.

Tabla 32

Matriz Temas y respuestas

Interesado Acción Estrategias

Presidente

Estar muy prestos a sus

sugerencias, inquietudes y

transformaciones que

puedan surgir desde su

visual del negocio.

Reuniones e informes periódicos con el fin

de comunicar el estado actual del proyecto.

Enfocar resultados a escalabilidad del

producto ante nuevos mercados.

Gerente

General

Realizar los informes a

convenir para tener el time

line claro para el GM de tal

manera que este sobre su

radar todo el proceso.

Involucrar en la toma de decisiones que

impacten los objetivos del proyecto,

comunicar oportunamente los sucesos que

afecten el desempeño del proyecto.

Informes semanales indicando el avance del

proyecto

Gerente de

Construcción

Comunicar, responsabilizar

y guiar a la persona que será

Decisor de los “go to action” de cada

proceso de la metodología y la

Gestores de Proyecto DEPENDENCIA



la directriz de la nueva

metodología

implementación dentro de las áreas a

impactar.

Gestores del

Proyecto

“go to action” de la

metodología y el aplicativo

Gestionar el proyecto de principio a fin

realizando el acompañamiento necesario y

suficiente para la implementación de la

metodología.


Jefe talento

Humano

Trabajar para él,

involucrarlo en el proceso de

desarrollo y en el

acompañamiento del nuevo

headcount






proyecto

Realizar presentaciones periódicas.


proyecto, indicadores de seguimiento al

cronograma y costos

Involucrar en la recopilación de requisitos y

presentación de entregables.

Director gestión

Integral del

servicio

Transversalizar hacia las

áreas las gestiones del

proyecto.


proyecto

Realizar presentaciones periódicas



Invitar a procesos de Capacitación.





Comunicados de información para dar a

conocer el proyecto.


Jefe Financiero

Informar y tomar el

feedback frente a los

umbrales de presupuesto





Mantener informado con las decisiones que

tomen el presidente y jefe recurso humano.


4.7.3 Formato para la resolución de conflictos y gestión de expectativas.

Tabla 33

Formato solución de conflictos


Código

Fecha de vigencia Versión Página 1 de 1



Código


Prioridad de conflicto

Urgente Prioritario

Identificar la causa del problema

Descripción del conflicto:


Analizar el problema

Identificar alternativas de solución

Implementación de decisión

Decisión resolvió el problema



Código


Si No

Descripción:


Firmas

Cargo Nombre Firma

Gerente de proyecto

Jefe de proceso

Funcionario comprometido



5. Conclusiones y Recomendaciones

Las acciones de remediación seleccionadas dentro de una metodología de pre factibilidad

acompañada de la automatización de procesos para la Fundación Compartir no solo han

resultado exitosas, sino que además dentro de los gastos actuales han mostrado en lo sucesivo

una reducción del 30% en gastos por mala gestión y reprocesamiento.

Al tener una visual de la estructura de una gerencia de proyectos se permite organizar y

administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro

de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio, como es el caso del

presente documento.

Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de

una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de

habilidades y competencias específicas por lo que para el caso de vivienda es imperante el

auxilio de todo el organigrama empresarial.

Como recomendación se deja extensiva esta metodología no solo a la línea de vivienda de

la Fundación Compartir sino a sus demás líneas en donde también a día de hoy existen falencias

y sobrecostos por falta de una buena planeación.


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http://www.elcolombiano.com/historico/compartir_celebro_sus_30_anos_de_trabajo_soli

dario-OAEC_147845


Anexos

Anexo A. Listado 10 mejores empresas generadoras de software en Colombia

Latinoamericana de Software, Gerencia de Proyectos, Programación, Desarrollo de

Software a la Medida (Bogotá). Correo: [email protected]

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Nuestro enfoque está basado en el Servicio, trabajamos para brindar a nuestros Clientes un

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ANÁLISIS DE PRE-FACTIBILIDAD COMO METODOLOGÍA PARA LA ...

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