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Trabajo de Fin de Grado
Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales
Análisis del impacto del Covid-19 en la Cadena
de Suministro del sector de distribución en España
MEMORIA
Autor: Inés González Arderiu Director: Iñaki Gras Basañez Convocatoria: Enero 2021
Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Industrial de Barcelona
Página 2 Memoria
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 3
Resumen
En este documento se exploran los impactos clave de la pandemia del Covid-19 en las
cadenas de suministro en el sector de distribución en España.
El estudio de las cadenas de suministro se centrará en la última fase de estas, la fase de
distribución, y se tratarán los distintos modelos que pueden darse en función de la
infraestructura que adopta cada organización para que el producto llegue al cliente.
Con la finalidad de sacar conclusiones acerca de la gestión de la pandemia e identificar cuáles
han sido las mejores prácticas, se analizarán las cuotas de mercado de los principales
competidores del sector obtenidas antes, durante e inmediatamente después del Covid-19.
De la misma forma, se estudiará cuáles han sido las tendencias del sector en los últimos años
y en la etapa posterior a la pandemia para identificar los cambios traídos por la crisis sanitaria
y hacer una previsión de las principales tendencias en el sector de cara al futuro.
Entre estas tendencias destacan el auge del comercio electrónico, cuyo despegue era
inminente y su crecimiento se ha disparado a raíz del confinamiento, y el de los
supermercados regionales, gracias a su proximidad. Sin duda han sido los dos grandes
protagonistas de esta situación extraordinaria. Otro de los aspectos clave será el grado de
automatización logística, que permitirá a las empresas dar respuesta ante los cambios
imprevistos de la demanda.
La pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de contar con una gran capacidad de
reacción, las empresas deberán ser capaces de adaptarse a las nuevas tendencias y construir
cadenas de suministro resilientes para poder hacer frente a los futuros desafíos.
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Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 5
Sumario
SUMARIO ____________________________________________________ 5
1. GLOSARIO _______________________________________________ 7
2. INTRODUCCIÓN _________________________________________ 12
2.1. Motivación .................................................................................................... 12
2.2. La transformación del sector de distribución en España .............................. 13
2.3. Objetivos del proyecto .................................................................................. 14
3. LA CADENA DE SUMINISTRO ______________________________ 15
3.1. La fase de distribución .................................................................................. 16
3.2. Modelos de logística de distribución ............................................................. 17
3.2.1. Modelo centralizado ........................................................................................ 17
3.2.2. Modelo descentralizado .................................................................................. 18
3.2.3. Cross docking ................................................................................................. 19
4. EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN PREVIO AL COVID-19 __________ 22
4.1. Cuotas de mercado de la distribución .......................................................... 22
4.2. Tendencias de los últimos años ................................................................... 23
4.2.1. Los hipermercados pierden protagonismo ...................................................... 24
4.2.2. La apuesta por los frescos .............................................................................. 25
4.2.3. El comercio electrónico de alimentos no despega .......................................... 26
4.2.4. La llegada de pure players .............................................................................. 26
4.2.5. La automatización de los almacenes .............................................................. 27
4.3. Diagnóstico de la situación previa a la pandemia ........................................ 29
5. LA PROBLEMÁTICA DEL COVID-19 _________________________ 31
5.1. El Covid-19 ................................................................................................... 31
5.2. Cronología de la pandemia .......................................................................... 31
5.3. La respuesta del sector de distribución ........................................................ 34
5.4. Los picos de la demanda ............................................................................. 36
5.4.1. Acaparamiento, no desabastecimiento ........................................................... 36
5.4.2. El Efecto Látigo o Bullwhip Effect .................................................................... 37
5.5. Gestión de las plataformas logísticas durante el confinamiento .................. 40
5.6. Best Practices............................................................................................... 42
6. EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN DESPUÉS DEL COVID-19 _______ 43
6.1. Cuotas de mercado ...................................................................................... 43
6.2. Tendencias ................................................................................................... 50
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6.2.1. La proximidad gana protagonismo durante el confinamiento ........................... 50
6.2.2. El despegue del canal online ........................................................................... 50
6.2.3. Las cadenas reforzaron el canal online durante el confinamiento .................... 52
6.3. Diagnóstico de la situación después de la pandemia .................................. 53
7. EL FUTURO DEL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN _________________ 55
7.1. El auge de los frescos tanto offline como online .......................................... 55
7.2. La importancia de la proximidad .................................................................. 56
7.3. El crecimiento del canal online .................................................................... 57
7.4. La omnicanalidad ......................................................................................... 58
7.5. El aumento de la automatización ................................................................. 60
8. IMPACTO ECONÓMICO Y AMBIENTAL _______________________ 61
CONCLUSIONES _____________________________________________ 63
SUMARIO DE FIGURAS _______________________________________ 64
SUMARIO DE TABLAS ________________________________________ 66
AGRADECIMIENTOS __________________________________________ 67
BIBLIOGRAFÍA_______________________________________________ 68
Referencias bibliográficas ..................................................................................... 68
Bibliografía complementaria .................................................................................. 73
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 7
1. Glosario
Almacén regulador: almacén generalmente ubicado en las proximidades de las propias
fábricas de las empresas o en zonas de concentración geográfica donde se llevan a cabo los
consumos de material correspondientes a la producción final. Permiten una gran capacidad
de reacción, reducir los tiempos de entrega y un control diario de los stocks.
Almacén satélite: solución de almacenaje (semiautomático o automático) que consiste en la
combinación de componentes de los sistemas de almacenamiento de estanterías
convencionales y compactas con el objetivo de reducir los tiempos de maniobra del almacén.
ASEDAS: Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados. Primera
organización empresarial de distribución alimentaria de España. Representa los intereses de
las empresas de supermercados, mayoristas y centrales de compras asociadas ante las
administraciones públicas, las entidades sociales y otras organizaciones públicas y privadas.
Automatización: uso de sistemas de control, maquinaria o software para mejorar la eficiencia
de las operaciones logísticas.
Best Practices: metodologías y procesos que demuestran consistentemente resultados
superiores a los obtenidos con otros medios (mejores prácticas) y que se utilizan como punto
de referencia.
Bullwhip Effect: efecto látigo.
Cadena de suministro: sistema completo de producción y entrega de un producto o servicio,
que incluye desde la etapa inicial de obtención de las materias primas hasta la entrega final
del producto o servicio a los consumidores finales.
Cadena de suministro resiliente: una cadena de suministro resiliente es aquella que es
capaz de sobreponerse eficazmente a las múltiples disrupciones que se le presentan,
logrando que la preparación y entrega de los pedidos se hagan según las condiciones
pactadas previamente a pesar de los incidentes que puedan surgir.
Cash & Carry: centro mayorista en régimen de autoservicio que es exclusivo para
profesionales, a quienes realiza ventas al por mayor, es decir, no vende al consumidor final,
sino a minoristas.
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Centro de distribución: Infraestructura logística orientada a los procesos de recepción,
almacenamiento y expedición de mercancía para su distribución al comercio minorista o
mayorista.
CD: centro de distribución.
Click & Collect: modelo híbrido de comercio electrónico en el que los usuarios seleccionan
artículos en línea y los recogen en la propia tienda o en un punto de recogida centralizado.
También conocido como Compra en línea y Recogida en tienda
Coronavirus (CoV): amplia familia de virus que pueden causar diversas afecciones, desde el
resfriado común hasta enfermedades más graves, como ocurre con el coronavirus causante
del síndrome respiratorio de Oriente Medio (MERS-CoV) y el que ocasiona el síndrome agudo
respiratorio severo (SARS-CoV).
COVID-19: enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto más
recientemente.
Cross docking: procedimiento logístico cuyo objetivo es eliminar la necesidad de
almacenamiento de mercancías. Los almacenes se reemplazan por plataformas cross
docking de carga y descarga, que son terminales de recepción y reexpedición de mercancía.
Dark store: nuevo formato de tienda establecido para la preparación y envío de pedidos
online. Ubicadas en poblaciones de gran densidad demográfica, su distribución es la misma
que la de una tienda, sin embargo, el principal punto de diferencia es que no tiene clientes, se
enfocan exclusivamente en las compras que se realizan a través de internet.
Desabastecimiento: falta de determinados productos en un establecimiento comercial o en
una población de forma prolongada.
Detallista: persona, física o jurídica, que vende al consumidor final. También se le llama
minorista.
E-commerce: compra y venta de productos o de servicios a través de internet. También
conocido como comercio electrónico, comercio por Internet o comercio en línea.
Efecto Látigo: fenómeno que hace referencia a los grandes desajustes que pueden darse
entre la demanda real de los consumidores y las órdenes de abastecimiento de productos de
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 9
los actores intermedios que participan en la cadena de suministro. También llamado Bullwhip
Effect o Efecto Forrester.
Estado de Alarma: situación extraordinaria que declara el Consejo de Ministros cuando se
produce una alteración grave de la normalidad por causa de catástrofes, calamidades,
desgracias públicas, crisis sanitarias, paralización de los servicios públicos esenciales o
desabastecimiento de productos de primera necesidad.
Forecasting: estimación y previsión de la demanda futura de un producto o servicio.
Hard Discount: negocios que ofrecen un número limitado de productos que no son de marcas
reconocidas, los cuales tienen un menor valor y son distribuidos con un precio más flexible
para el consumidor
Hipermercado: establecimiento de autoservicio donde se venden productos al por menor, y
cuya superficie es superior a los 2500 metros cuadrados.
HORECA: acrónimo de HOteles, REstaurantes y CAfeterías, que se utiliza para referirse al
sector de los servicios de comidas.
Kantar: empresa británica líder mundial de datos, insights y consultoría que se dedica a la
investigación de mercado.
Marca blanca: marca que identifica a los productos pertenecientes a una cadena de
distribución (generalmente, híper o supermercado), los cuales se comercializan
exclusivamente en sus establecimientos o en los vinculados al grupo. Estos productos se
caracterizan por los envases y diseños simples y por tener precios inferiores en comparación
al resto del mercado. También se conoce como marca del distribuidor.
Mayorista: Persona o empresa que se dedica a la comercialización de productos en grandes
cantidades, destinadas al mercado minorista. Es un intermediario entre la fábrica o importador
y el minorista.
MercaBarna: mercado mayorista de alimentos frescos en Barcelona que concentra en su
recinto más de 700 empresas especializadas en la distribución, elaboración, importación y
exportación de productos frescos y congelados.
MercaMadrid: plataforma de distribución, comercialización, transformación y logística de
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alimentos frescos con más de 800 empresas instaladas en su superficie situada en Madrid.
Minorista: Persona o empresa que se dedica a la comercialización de productos por
unidades, destinadas al consumidor final, normalmente en un espacio físico (tienda). El
comercio minorista compra productos en pequeñas cantidades a fabricantes o importadores,
bien directamente o a través de un mayorista.
Modelo de distribución centralizado: modelo de logística de distribución que consiste en
disponer de un único Centro de Distribución situado en un lugar céntrico a nivel geográfico a
partir del cual se abastece directamente a todos los supermercados.
Modelo de distribución descentralizado: modelo de logística de distribución que consiste
en disponer de distintas delegaciones o almacenes de proximidad (lo más cerca posible de
los núcleos de consumidores) a partir de los cuales se abastece a los supermercados.
Omnicanalidad: estrategia que consiste en la homogeneización de las interacciones entre el
cliente y la empresa proveedora independientemente del canal que el cliente quiera usar
(tiendas físicas, email, redes sociales, sitio web, etc.) con el objetivo de mejorar la experiencia
de los usuarios.
Pandemia: enfermedad epidémica que se extiende a muchos países o que ataca a casi todos
los individuos de una localidad o región.
Pf: Producto fresco.
Pgc: Producto de gran consumo.
Plataforma logística: zona delimitada en el interior de la cual se ejercen todas las actividades
relativas a la logística y a la distribución de mercancías. Estas zonas pueden ser operadas
por diversos agentes, utilizar diferentes medios de transporte (carretera, barco, etc.) y pueden
emplearse para el ámbito nacional e internacional.
Pure players: empresas que se dedican solo al comercio en línea, eso quiere decir que no
tienen tienda física donde adquirir sus productos
Ruptura de stock: insatisfacción de la cantidad demandada por un consumidor provocada
por la ausencia de stock.
Supermercado: establecimiento de autoservicio donde se venden productos al por menor, y
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 11
cuya superficie es menor a o igual a los 2500 metros cuadrados.
Supply Chain: cadena de suministro.
Surtido corto: modelo de supermercado que dispone de un surtido basado en pocas
referencias con fuerte peso de la marca blanca.
Stock: Conjunto de mercancías o productos que se tienen almacenados en espera de su
venta o comercialización.
Stock de seguridad: inventario extra que se tiene en el almacén para hacer frente a
imprevistos relacionados con cambios en la demanda o retrasos de los proveedores. El
objetivo de mantener existencias de seguridad es evitar caer en una rotura de stock.
Tienda de autoservicio: tienda donde el cliente puede elegir y recoger personalmente las
mercancías que desea adquirir.
Tienda de descuento o discount: fórmula comercial de productos de alimentación y
droguería caracterizada por un surtido limitado, la apuesta por la marca de distribuidor, una
política constante de bajos precios y, sobre todo, un control sistemático de los costes.
Tienda especializada: tienda detallista que se especializa en un tipo de mercancía dada y
ofrece generalmente, escasos servicios adicionales, por ejemplo, una charcutería. Las tiendas
especializadas tienen un gran surtido dentro del tipo de productos en los que se especializan.
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2. Introducción
2.1. Motivación
Este proyecto nace del interés en el funcionamiento de las cadenas de suministro y de la
gestión de estas durante la situación excepcional provocada por el Covid-19.
El Covid-19 se convirtió a gran velocidad en una crisis sanitaria sin precedentes que supuso
una gran amenaza para las cadenas de suministro a escala global, derivando en una
emergencia social y humanitaria.
Esta situación ha puesto de manifiesto nuestra fragilidad como sociedad. No se trata de una
crisis a corto plazo. Cada vez resulta más evidente que los efectos de la pandemia serán
duraderos y cambiarán la manera de trabajar y el funcionamiento de las cadenas de
suministro.
Concretamente, el sector de distribución ha sido uno de los más afectados. En una pandemia,
la demanda se dispara y el suministro no es ilimitado. Apenas unos meses atrás las noticias
se inundaron de fotografías de supermercados abarrotados de consumidores en pánico
necesitados de abastecerse. Este fenómeno dejó imágenes inéditas de carros llenos de
provisiones y estantes completamente vacíos, hecho que dio lugar a grandes problemas
logísticos y rupturas de stock.
En este nuevo escenario, las empresas del sector deben ser capaces de adaptarse
rápidamente a la situación excepcional incorporando nuevos canales de compra alternativos
a los tradicionales, como el comercio electrónico, que ya estaba en auge, pero cuyo desarrollo
se ha acelerado para satisfacer las nuevas necesidades del consumidor.
Las empresas ya están trabajando en construir cadenas de suministro más resilientes.
Deberán tomar las medidas adecuadas y diseñar planes de recuperación sostenibles a largo
plazo para poder hacer frente a futuros desafíos.
Indudablemente, la atípica situación que estamos viviendo como sociedad nos plantea
muchas preguntas: ¿Cómo van a cambiar las cadenas de suministro a largo plazo?, ¿Van a
ser distintos los hábitos del consumidor en la nueva normalidad?, ¿Ha acelerado el Covid-19
la transición hacia el e-commerce que ya se observaba en los últimos años?
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 13
El presente documento trata de dar respuesta a las preguntas anteriores, analizar cuáles han
sido las prácticas más efectivas de las empresas y las claves para la gestión de la crisis, y
diferenciar qué cambios son coyunturales y cuáles están para quedarse en la nueva
normalidad.
2.2. La transformación del sector de distribución en España
El sector de distribución comercial en España ha sufrido una gran transformación en las
últimas décadas. Este proceso de modernización se remonta a finales de los años 50 del siglo
pasado con la llegada del formato supermercado a España, que inició la transición del
comercio tradicional a la distribución masiva y al gran consumo.
Anteriormente las tiendas tenían todos los productos expuestos detrás del mostrador. El
cliente pedía al dependiente lo que necesitaba y simplemente debía esperar y pagar. La
primera ‘tienda de autoservicio’ nació en 1916 en Memphis, Tennessee, y revolucionó el
formato operativo de la distribución alimentaria1. La venta al detalle era lenta y suponía
elevados costes en empleados para satisfacer la demanda, por lo que la tienda de autoservicio
supuso una revolución.
El desarrollo de los supermercados en España fue prosperando a partir de los años 60, pero
fue un proceso muy lento dado que la cultura, la economía y la forma de vida española
estaban muy arraigadas a los comercios tradicionales2.
No fue hasta la etapa posterior a la crisis de los años 70 cuando el proceso de modernización
del sector de distribución alimentaria en España se aceleró y el comercio tradicional fue
perdiendo protagonismo3. La presión competitiva de los supermercados fue cobrando más
fuerza y a partir de los años 80 la disminución de los pequeños comercios fue una realidad
que permitió a los supermercados crecer con mayor intensidad4.
En la actualidad, España opera con un modelo de distribución de proximidad formado por 400
plataformas logísticas repartidas por todo el país que abastecen una red de establecimientos
de alimentación que cuenta con más de 24.000 supermercados e hipermercados y 30.000 del
1 PICHEL, L. Origen del supermercado. Kaizen Proyectos 2017.
2 RODRÍGUEZ PÉREZ, L. El sector de distribución retail en España, 2014, p.7.
3 GERMÁN ZUBERO, L. Investigaciones de Historia Económica, p.117, 2016
4 RODRÍGUEZ PÉREZ, L. El sector de distribución retail en España, 2014, p.7.
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comercio tradicional5.
Esta estructura hace posible que dispongamos de una tienda de distribución por cada 840
consumidores (teniendo en cuenta la distribución detallista) y la alimentación llegue por igual
a zonas rurales y urbanas, con un supermercado a menos de 15 minutos de distancia desde
cualquier lugar del país. De manera que todos los consumidores tengan establecimientos
cerca de sus domicilios y no sea necesario el almacenamiento de alimentos en sus casas.
2.3. Objetivos del proyecto
Objetivos a nivel general:
- Entender el funcionamiento de los distintos Modelos de Cadena de Suministro en el
sector de distribución.
- Analizar la gestión de la pandemia y la respuesta del sector de distribución ante los
desafíos derivados de la crisis sanitaria.
- Realizar un diagnóstico de la situación actual del sector de distribución en España –
antes, durante y después de la pandemia.
Objetivos específicos:
- Identificar las Best Practices del sector en la gestión de la pandemia y estudiar cómo
deben prepararse las cadenas de suministro para hacer frente a los desafíos futuros.
- Analizar si los cambios que se han producido en las tendencias del sector de
distribución son permanentes o circunstanciales y hacer una previsión del futuro del
sector.
- Estudiar el papel del comercio electrónico y analizar si la crisis del Covid-19 ha
acelerado la transición hacia el e-commerce que ya se observaba en los últimos años.
5 ASEDAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite que la disponibilidad de alimentos no sea un problema
para la población. Madrid, 2020.
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3. La Cadena de Suministro
En este apartado se realizará una breve introducción a las cadenas de suministro y a las
distintas fases que las componen. Atendiendo la definición de Corporate Finance Institute6,
La cadena de suministro es el sistema completo de producción y entrega de un producto o
servicio, que incluye desde la etapa inicial de obtención de las materias primas hasta la entrega
final del producto o servicio a los consumidores finales.
La cadena de suministro incorpora todos los aspectos del proceso de producción, incluidas las
actividades involucradas en cada etapa, la información que se comunica, los recursos naturales
que se transforman en materiales útiles, los recursos humanos y otros componentes que
forman parte del producto o servicio terminado.
A nivel general, en línea con la siguiente figura (Figura 1), diferenciamos tres fases de la cadena
de suministro.
1. El aprovisionamiento o abastecimiento, en el cual se obtienen las materias primas.
2. La producción o sistema productivo, cuyo objetivo es la transformación de materias
primas hasta obtener los productos acabados.
3. La distribución, que consiste en el traslado físico del producto final hasta que llega al
consumidor.
Figura 1 Sistema logístico o productivo amplio. Fuente: Departamento de Organización y Gestión, UPC7.
6 CORPORATE FINANCE INSTITUTE. What is a Supply Chain? (traducido del inglés).
7 C. RÚA, M. MATEO, J. M. IBÁÑEZ, A. M. COVES. ¿Qué es la gestión y la ingeniería de organización?, p.1.8.
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Este estudio se centrará en la última fase de la cadena de suministro, pues el sector de
distribución se ocupa únicamente de la distribución de mercancía, es decir, no es responsable
de la fabricación del producto.
3.1. La fase de distribución
Tal y como se observa en la siguiente figura (Figura 2), que representa el funcionamiento de
una cadena de suministro tradicional de un supermercado, la fase de distribución incluye las
siguientes actividades:
1. Recepción de los productos de distintos proveedores.
2. Almacenamiento de los productos en Centros de Distribución y/o almacenes.
3. Preparación de pedidos.
4. Distribución de los pedidos a mayoristas - que luego abastecen a otros mayoristas,
intermediarios o minoristas - y minoristas, es decir, a los establecimientos de venta
directa al consumidor final (supermercados, hipermercados, tiendas especializadas).
Figura 2 Funcionamiento de la cadena de suministro de un supermercado. Fuente: Grocery Master Class8.
Con el objetivo de reducir costes y aprovechar los establecimientos en su totalidad para la
venta, hoy en día los supermercados ya no tienen almacenes9. Únicamente disponen del
espacio de almacenaje justo para uso diario. De manera que, actualmente, son las casi 400
8 PINDER, S, Grocery Master Class, Supply Chain, p.12 (traducido del inglés). Madrid, 2020.
9 MARCO, J.A. ¿Están preparadas las Cadenas de Abastecimiento Alimentario para vencer al Coronavirus? IMF Business School
2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 17
plataformas logísticas10 que hay en España las que se encargan de hacer llegar los productos
a los supermercados a diario.
3.2. Modelos de logística de distribución
En función de la infraestructura que adopta cada organización para que el producto llegue al
cliente, ya sea subcontratada o propia, se conocen distintos modelos de logística de
distribución11. A nivel general, los modelos de las empresas pueden ser centralizados o
descentralizados en función de la ubicación de sus Centros de Distribución.
En este apartado se explicarán los dos modelos, centralizado y descentralizado, y se tratará
otro procedimiento logístico conocido como cross docking, en el cual se pretende eliminar la
necesidad de almacenes. Hay que destacar que estos modelos se pueden combinar, es decir,
una misma empresa puede usarlos de forma simultánea.
3.2.1. Modelo centralizado
El modelo centralizado consiste en disponer de un único Centro de Distribución situado
en un lugar céntrico a nivel geográfico. Desde este punto de recepción de mercancías se
abastece directamente a todos los supermercados.
En el caso de los productos perecederos, como son los frescos, el sistema de distribución es
distinto. Estos deben pasar por mercados centrales, como MercaBarna o MercaMadrid, antes
de ser enviados a los puntos de venta.
La clave de este modelo está en optimizar las rutas de transporte. No es necesario disponer
de muchos almacenes, es suficiente con uno centralizado a partir del cual se planifican las
rutas para distribuir los productos rápida y ágilmente. De esta manera, se evitan los elevados
costes que supondría la infraestructura.
Ejemplo de modelo centralizado: Caprabo
Caprabo, que desde 2007 forma parte del Grupo Eroski, concentra su negocio en Cataluña y
10 ASEDAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite que la disponibilidad de alimentos no sea un problema
para la población. Madrid, 2020.
11 FAEDIS. Logística de distribución, p. 6-9. Acción Educa.
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Andorra, donde tiene una red de 320 supermercados12.
Caprabo cuenta con 3 plataformas propias en Barcelona, situadas en Bruc, Abrera y
Hospitalet de Llobregat (Tabla 1), y servicio especializado externalizado a partir de los cuales
abastecen a todas sus tiendas.
Tabla 1 Centros de Distribución propios de Caprabo. Fuente: Caprabo13.
Operador Localidad Superficie (m2)
Caprabo Bruc (Barcelona) 6.500
Caprabo Abrera (Barcelona) 22.000
Caprabo Hospitalet de Llobregat (Barcelona) 25.000
Con el objetivo de concentrar la operativa de toda la carne, charcutería, pescado, fruta y
verdura que reciben cada día las tiendas de Caprabo en un único espacio, en agosto de 2020
puso en funcionamiento una nueva plataforma especializada en frescos en ZAL Port en El
Prat de Llobregat (Barcelona). La centralización del fresco en una única plataforma
permite ordenar las entregas en base a la distribución de la tienda, por lo que prima la
eficiencia en el punto de venta, mejora la reposición y es más eficaz.
3.2.2. Modelo descentralizado
El modelo descentralizado es el más común y consiste en disponer de distintas delegaciones
o almacenes de proximidad a partir de los cuales se abastece a los supermercados. La base
de este modelo consiste en situar estos Centros de Distribución lo más cerca posible de
los núcleos de consumidores. Pese a que la corta distancia permite reducir el tiempo de las
entregas, cabe destacar el elevado coste que conlleva la infraestructura.
Ejemplo de modelo descentralizado: Mercadona
Mercadona es una de las principales compañías españolas de supermercados y actualmente
12 CAPRABO. Conoce Caprabo, Sala de Prensa.
13 CAPRABO. Conoce Caprabo, Centros de distribución.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 19
dispone de 1.640 tiendas en toda España y 16 en Portugal14. Según la Memoria Anual15
realizada por la empresa, en 2019 contaba con 14 bloques logísticos (13 en España y 1 en
Portugal), dos almacenes satélites y dos almacenes reguladores, con una superficie total de
más de un millón de metros cuadrados.
El mapa a continuación (Figura 3) muestra la distribución de los Bloques Logísticos en 2019,
situados en localizaciones estratégicas a partir de los cuales se abastecen los supermercados
de la cadena en las distintas ubicaciones del país.
Figura 3 Distribución de los Bloques Logísticos de Mercadona en España en 2019. Fuente: Mercadona16.
3.2.3. Cross docking
Además de los modelos centralizados y descentralizados, existen otros procedimientos
logísticos, como el cross docking, cuyo objetivo es eliminar la necesidad de almacenamiento
de mercancías. Los almacenes se reemplazan por plataformas cross docking de carga y
descarga, que son terminales de recepción y reexpedición de mercancía (Figura 4).
Esta práctica supone una mejora en la eficiencia y en los tiempos operativos, ya que el flujo
de mercancía desde el proveedor al punto de venta debe ser lo más rápido posible. Una vez
14 MERCADONA. Supermercados.
15 MERCADONA. Memoria Anual 2019, p.72.
16 MERCADONA. Memoria Anual 2019, p.73.
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el fabricante entrega la mercancía, se hace el traslado y el comerciante la reexpide en menos
de 24 horas. Se trata de un modelo operativo muy adecuado para empresas que trabajan con
periodos de entrega muy cortos.
A continuación, se enumeran algunas de las ventajas del cross docking.
• Reducción de los tiempos de entrega.
• Eliminación de procesos intermedios de manipulación.
• Ahorro de costes en infraestructuras de almacenamiento.
No obstante, es una estrategia logística que presenta ciertos inconvenientes:
• Gran inversión en tiempo y planificación para garantizar su buen funcionamiento.
• Requiere una gran dependencia del transporte por camión.
• Es necesario un alto volumen de mercancía para que sea rentable.
• Hay poco margen de error ya que los proveedores deben entregar el producto en la
cantidad correcta y terminar el cross docking a tiempo.
Figura 4 Ejemplo de funcionamiento del procedimiento logístico cross docking. Fuente: FAEDIS17.
Ejemplo de cross docking: Eroski
El Grupo Eroski está presente en toda España con 66 hipermercados, 741 supermercados,
305 autoservicios franquiciados, 28 establecimientos cash & carry, 176 agencias de viajes, 48
gasolineras, 23 tiendas de deporte Forum y 148 perfumerías. Todo ello con el apoyo de 19
plataformas logísticas18.
17 FAEDIS. Logística de distribución, p.8. Acción Educa.
18 MECALUX. Cross-docking para los hipermercados Eroski, 2014.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 21
El cross docking se ha convertido en una solución logística para el Grupo Eroski que evita el
almacenamiento de 20.000 artículos diferentes de 200 de sus proveedores de bazar19.
Almacenar tal cantidad de productos sería imposible por el elevado coste que supondría sólo
por la necesidad de superficie. Por ello, desde hace unos años, el 35% de la mercancía que
circula por su plataforma de distribución de Álava que abastece a los 66 hipermercados del
Grupo lo hace a través de esta fórmula.
La plataforma de Eroski, de 28.500 m2 y situada en Agurain (Álava) tiene una zona de cross
docking que abarca una superficie de aproximadamente 6.000 m2 y desde donde se gestiona
un enorme volumen de pedidos. Un 80% de esta mercancía sale de las instalaciones el mismo
día que entra hacia los centros con mayor actividad y el restante 20% de la carga se expide
al día siguiente, que es cuando normalmente se completa un camión para los hipermercados
Eroski de menor tamaño.
19 MECALUX. Cross-docking para los hipermercados Eroski, 2014.
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4. El sector de distribución previo al Covid-19
A fin de determinar el impacto de la pandemia en el sector de distribución, en este apartado
se realizará un diagnóstico de la situación del sector en España previa al Covid-19 con
especial foco en el cierre del año 2019, pocos meses antes del inicio del confinamiento.
4.1. Cuotas de mercado de la distribución
El podio del sector lo forman Mercadona, Carrefour y Grupo DIA, siendo el primero el líder
indiscutible con una cuota del 25,5% en 2019.
La tabla a continuación (Tabla 2) expone las cuotas de mercado, el porcentaje de penetración
de compradores y las diferencias respecto al cierre del 2018 de las principales cadenas de
distribución en España en 2019.
Tabla 2 Cuotas de mercado, penetración de compradores y diferencias respecto al año anterior en España en 2019. Fuente: El Confidencial20.
Cuotas de mercado y penetración en España en 2019
Supermercados Cuota de mercado
Diferencia (%)
Compradores (% de
penetración)
Diferencia (%)
Mercadona 25,5% 0,6 91,7% 0,4
Carrefour 8,7% 0,3 65,2% -0,6
Grupo DIA 6,4% -1,1 62,0% -2,9
Lidl 5,6% 0,7 68,9% 2,3
Grupo Eroski 4,9% -0,4 32,9% -1,4
Grupo Auchan 3,5% 0,0 36,3% -0,4
Supermercados regionales
12,2% 0,4 72,2% 0,4
El éxito de Mercadona, empresa familiar con más de 1.600 tiendas en España, reside en la
introducción continua de nuevas referencias, la fortaleza de su marca blanca y sus precios.
Pese a no ser la cadena más barata, el consumidor tiene la sensación de que se puede llenar
el carro a un precio razonable. Un 71,7% de los consumidores españoles valoran el hecho de
que esta cadena ofrezca “una marca propia de calidad”21.
20 MARTINEZ, C. Mercadona, Carrefour, DIA y Lidl: así fue 2019 para los grandes supermercados. El Confidencial, 2020.
21 SÁNCHEZ VICENTE, T. Las claves del éxito de los cuatro supermercados que más venden en España. ABC, 2019.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 23
Mercadona triplica en tamaño a su competidor más cercano, Carrefour, que le sigue en
segundo puesto con un 8,7% de cuota. La clave para mantenerse en el podio es su
organización simple y abierta; la inclusión de la inteligencia artificial en su cadena de
suministro; su omnicanalidad, con formatos Carrefour Express, Carrefour Market,
hipermercados con gasolineras; y el foco en su página web22. Carrefour cerró 2019 con 1.149
establecimientos en España: 205 hipermercados, 111 supermercados, 810 tiendas de
conveniencia y 23 cash & carry23.
La tercera posición la mantuvo DIA, siendo la cadena con una pérdida de cuota mayor y con
un descenso de su red por cierre de establecimientos. Es la cadena con un mayor número de
tiendas, más de 4000 en España24. En los últimos años el grupo de distribución se ha visto
inmerso en una grave crisis, golpeada por problemas financieros, caídas en sus ventas,
irregularidades contables y continuos cambios en su cúpula directiva. La recuperación de la
compañía pasa por apostar por formatos de conveniencia como La Plaza y DIA & Go frente a
otros modelos antiguos y por crecer en ventas a través de internet.
Lidl fue la cuarta cadena en cuota de mercado y la que mayor crecimiento registró en cuanto
cuota de mercado (aumento del 0,7) y a compradores (+2,3) en 2019 en España gracias a la
subida de los frescos. Los supermercados alemanes fueron también una referencia en
sostenibilidad con un 16,5% de cuota de productos bio y ecológicos25.
El grupo de supermercados regionales (BonPreu, AhorraMás, Consum…), que operan en
zonas geográficas muy concretas, también crecieron en 2019 sumando una cuota conjunta
del 12,2% gracias a una estrategia basada en los frescos y la proximidad.
4.2. Tendencias de los últimos años
A continuación, se analizarán las tendencias observadas en el sector de distribución en los
últimos años para posteriormente estudiar si estas se han mantenido o si, por el contrario, se
han visto alteradas a raíz de la situación derivada de la crisis sanitaria.
Según el Informe sectorial de la economía española 2019 elaborado por la Unidad de Riesgos
22 SÁNCHEZ VICENTE, T. Las claves del éxito de los cuatro supermercados que más venden en España. ABC, 2019.
23 OSORIO, V.M. Carrefour España crece gracias a las gasolineras y factura 9.723 millones. Expansión, 2020.
24 STATISTA. Grupo DIA: número de tiendas en el mundo por país en 2019.
25 SÁNCHEZ VICENTE, T. Las claves del éxito de los cuatro supermercados que más venden en España. ABC, 2019.
Página 24 Memoria
de CESCE (Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación)26, la expansión ya
no es una prioridad para el sector y la franquicia ha frenado su crecimiento. La distribución se
está centrando en dar una mayor proximidad al cliente, conveniencia, omnicanalidad y
sostenibilidad.
4.2.1. Los hipermercados pierden protagonismo
Los hipermercados han sufrido un desplome histórico en cuota de mercado en los últimos 15
años27. El consumidor, que cada vez está menos dispuesto a destinar su tiempo a llenar la
cesta de la compra, ahora exige "conveniencia", lo que supone tener una tienda en un radio
corto y evitar en la medida de lo posible coger un coche.
Las tiendas de ‘surtido corto’, como Mercadona, Lidl o Aldi, con menor variedad de marcas
de cada producto, se han beneficiado de esta necesidad y han crecido considerablemente en
los últimos años (Figura 5).
Figura 5 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado).
*Surtido corto: Mercadona, DIA, Lidl y Aldi. Fuente: Informe CESCE28.
26 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.4.
27 MORATALLA, M. La década perdida de Carrefour España: vende menos que hace 10 años con más tiendas. Vozpópuli, 2017.
28 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española. 2019.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 25
Algo que, de entrada, puede parecer una debilidad, en el caso de Mercadona forma parte de
su identidad y fortaleza29. Mercadona cuenta con una o dos marcas principales además de su
marca blanca, se calcula que tiene unas 8.000 referencias, muy pocas en comparación con
un supermercado de la competencia, que suele rondar las 20.000. Las referencias limitadas
forman parte de su éxito y permite a sus clientes saber lo que van a encontrar sin
distracciones.
Según los datos de Alimarket contenidos en el Informe30, el supermercado fue el formato
preferido por los españoles en el ejercicio de 2018, con un 69,9% de cuota.
La distribución moderna tiene en la proximidad su principal activo, de manera que el formato
de conveniencia está siendo la nueva apuesta y vive su momento de auge, tanto en su
vertiente urbana, ya que el formato convenience (horario extendido) está siendo la apuesta
de muchos operadores, como DIA & Go, Carrefour Express, y Eroski Rapid; como en
estaciones de servicio. Se espera que en los próximos años se triplique la presencia de
enseñas como Supercor Stop & Go, Carrefour Express o Condis Shop, fruto de los últimos
acuerdos de colaboración con petroleras.
4.2.2. La apuesta por los frescos
Según recoge el Informe31, las grandes cadenas han iniciado una carrera a contrarreloj para
abrir formatos de proximidad y dar protagonismo al producto fresco y local con el objetivo de
hacerse un hueco en este segmento de mercado en el que compiten los supermercados
regionales, que en 2018 representaban el 11,8% de cuota de valor, con una penetración en
los hogares del 71,8%32.
El espacio dedicado a los productos frescos en los supermercados ha crecido un 18,5% en
los últimos cinco años ya que están siendo uno de los principales objetivos del sector:
- Mercadona destinó 230 millones de euros en 2018 para mejorar el peso y la presencia
de los productos frescos en todos sus establecimientos.
- Los hard discount alemanes (Lidl, Aldi) se han desmarcado en parte del concepto hard
discount hacia un modelo más de supermercado, que introduce productos frescos.
29 NIETO RENARD, C. El éxito de Mercadona: las 10 claves del supermercado líder. Código Único.
30 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.8.
31 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.8.
32 CESCE. Distribución Alimentaria. Informe sectorial de la economía española 2019, p.9.
Página 26 Memoria
- La facturación de frescos de Aldi ha crecido un 51% en los tres últimos años, de forma
que el 25% de sus ventas son frescos, habiendo crecido en pescado, verdura y carne.
4.2.3. El comercio electrónico de alimentos no despega
Como consecuencia del cambio de hábitos y el acceso a las nuevas tecnologías, el comercio
electrónico es un canal que continúa ganando adeptos y ya es una realidad en sectores como
moda o tecnología. Sin embargo, el e-commerce en la alimentación continúa siendo uno de
los más rezagados.
Según el ranking ‘Top 300’ elaborado por The eShow Magazine33, aunque la representación
del comercio electrónico de alimentación todavía sea muy pequeña, su aumento está siendo
exponencial: en cuatro años se ha doblado, hasta involucrar ya a más de cinco millones de
hogares en España.
Un estudio realizado por la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y
Supermercados (ASEDAS) y la Universidad Complutense de Madrid (UCM)34, desvela que el
motivo por el cual el comercio electrónico de alimentos en España no despega fuerte a
diferencia de otros países europeos es la competencia que supone la tienda física.
En España disponemos de un número elevado de supermercados de proximidad, que
permiten una compra más frecuente, rápida y con tiques más reducidos. Además, el
consumidor se siente más cómodo con la oferta física actual, ya que la confianza es un factor
más determinante que el precio. Según se desprende de dicho estudio, la oferta de proximidad
española es la más eficiente, competitiva y con mejores precios de su entorno.
4.2.4. La llegada de pure players
También hay que destacar la aparición de pure players, que son supermercados 100% online,
como Ulabox, Glovo o AmazonFresh. Ninguno de ellos cuenta con tiendas físicas.
Además, Amazon abrió su plataforma a productores y distribuidores locales para que pudieran
empezar a vender sus productos en la web. Sobresale el acuerdo de Amazon con DIA, con
el que la compañía utiliza, como un vendedor más, la plataforma del gigante del comercio
electrónico para las entregas exprés (dos horas) de sus ventas online (productos de primera
33 INFORETAIL. La distribución alimentaria crece un 1,5%. 2019.
34 PUELLES, M.; MORENO, G.; MEDINA, F. Observatorio evolución del comercio electrónico de alimentación. Sevilla, 2019
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 27
necesidad, entre ellos frescos) en Madrid, a través del servicio Prime Now, que se estrenó en
la capital madrileña en julio de 2016 y ya se extiende a Barcelona y Valencia.
Sin embargo, el estudio35 expone que la preferencia de los consumidores offline determina la
elección de la tienda online debido a la seguridad y confianza que les ofrece. Es decir, las
compras por internet se realizan principalmente a través de las páginas web de los
supermercados e hipermercados. De manera que los grandes grupos de distribución tradi-
cional siguen liderando el mercado online con sus plataformas web y las tiendas online de
cadenas como Mercadona, Carrefour, DIA, Alcampo, o Eroski ocupan los primeros puestos
del ranking nacional. Mercadona, líder en el sector, también lo es en el canal online en España,
que representa un 1% de sus ventas.
4.2.5. La automatización de los almacenes
Con el objetivo de seguir siendo competitivos y alcanzar la máxima eficiencia operativa, cada
vez más cadenas están optando por la automatización de los almacenes.
La automatización o control automático en logística se refiere al uso de sistemas de control,
maquinaria o software para mejorar la eficiencia de las operaciones. Normalmente se aplica
a los procesos que se deben realizar en un almacén o centro de distribución y cuyo resultado
es una intervención humana mínima36.
Cadenas como Mercadona llevan años apostando por la automatización en sus almacenes.
La siguiente figura (Figura 6), corresponde al centro logístico 100% automatizado de
Mercadona en León, que utiliza tecnología logística propia y es único en su categoría en
Europa37.
35 PUELLES, M.; MORENO, G.; MEDINA, F. Observatorio evolución del comercio electrónico de alimentación. Sevilla, 2019
36 STOCK LOGISTIC. La automatización en el sector logístico. 2019
37 M.Á.R. Los robots de Mercadona juegan al 'tetris'. El Mundo. León, 2014
Página 28 Memoria
Figura 6 Almacén automatizado de Mercadona en León. Fuente: El Mundo38
Los sistemas de automatización logística de preparación de pedidos y almacenamiento
automático ofrecen un gran número de ventajas desde el punto de vista operativo39, aunque
también implican la aparición de nuevos retos.
Ventajas de la automatización logística
- Maximiza la productividad.
- Contrarresta las dificultades de contratación durante los picos de actividad.
- Reduce las duras condiciones de trabajo eliminando tareas de bajo valor añadido.
- Mejora la calidad de los servicios prestados.
- Minimiza los errores de ejecución eliminando la presión de los operadores.
Retos derivados de la automatización
- Necesidad de personal capacitado:
o Perfiles de ingenieros expertos en métodos y procesos e informáticos para
diseñar la mecanización.
o Gestores de flujos y personal de mantenimiento para gestionar los almacenes
automatizados.
- La realización de un proyecto de automatización presenta un coste elevado.
- Complejidad del mantenimiento del sistema.
38 M.Á.R. Los robots de Mercadona juegan al 'tetris'. El Mundo. León, 2014
39 COCHET, L. Automatización de la cadena logística del almacén. Generix Group, 2019.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 29
- La automatización de almacenes puede reducir la flexibilidad del proceso ya que un
sistema automatizado es más difícil de modificar y puede impedir que una empresa
crezca.
- La mecanización requiere grandes volúmenes de actividad para que sea rentable.
Durante los períodos más tranquilos el equipo podría estar infrautilizado dado que los
sistemas se dimensionan para responder a los picos de actividad y el sector de
distribución es un sector sujeto a las ventas estacionales.
4.3. Diagnóstico de la situación previa a la pandemia
Este diagnóstico pretende servir como resumen de la situación de los principales
distribuidores en España en el cierre del año 2019 y de las tendencias que se han observado
en los últimos años en el sector.
Cuotas de mercado:
▪ Ganadores:
o Lidl, con un aumento de cuota de 0,7 gracias, entre otros factores, a su
apuesta por los frescos.
o Mercadona sigue creciendo y aumenta su cuota en un 0,6. Triunfa por su
comodidad, compra completa a precio asequible y calidad de su marca blanca.
o Los supermercados regionales tienen un 0,4 más de cuota por su estrategia
basada en frescos y proximidad.
o Carrefour aumenta un 0,3 y destaca por su omnicanalidad.
▪ Perdedores:
o DIA sería el gran perdedor con un 1,1 menos de cuota debido a la crisis por la
que está pasando la cadena.
Tendencias observadas:
- Los hipermercados pierden cuota frente al surtido corto (Mercadona, Lidl y Aldi) y a
los formatos de conveniencia.
Página 30 Memoria
- El comercio de proximidad gana protagonismo. Los supermercados regionales
crecen en cuota y las grandes cadenas están apostando por formatos de
conveniencia y frescos, que están creciendo de forma significativa.
- El comercio electrónico en alimentación avanza lentamente, aunque no ha
despegado y todavía tiene mucho recorrido por delante. Los consumidores siguen
prefiriendo las tiendas físicas porque les generan más confianza.
- Llegan los pure players o supermercados online, con competidores como Amazon,
aunque crecen muy lentamente. En España los grandes grupos de distribución
tradicional siguen dominando el mercado online.
- Las cadenas están optando cada vez más por la automatización de los almacenes
para no quedarse atrás y maximizar su eficiencia operativa en un mercado cada vez
más competitivo.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 31
5. La problemática del Covid-19
5.1. El Covid-19
Según la definición de la Organización Mundial de la Salud (OMS)40,
La COVID-19 es la enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto
más recientemente. Los coronavirus son una extensa familia de virus que pueden causar
enfermedades tanto en animales como en humanos. En los humanos, se sabe que varios
coronavirus causan infecciones respiratorias que pueden ir desde el resfriado común hasta
enfermedades más graves como el síndrome respiratorio de Oriente Medio (MERS) y el
síndrome agudo respiratorio severo (SARS). Tanto este nuevo virus como la enfermedad que
provoca eran desconocidos antes de que estallara el brote en Wuhan (China) en diciembre de
2019. Actualmente la COVID-19 es una pandemia que afecta a muchos países de todo el
mundo.
5.2. Cronología de la pandemia
En esta sección se desarrollarán los acontecimientos sucedidos durante los primeros seis
meses del año 2020, fuertemente marcados por la pandemia y el confinamiento, y que pueden
agruparse en cuatro fases tal y como se observa en el siguiente eje cronológico (Figura 7).
Figura 7 Eje cronológico de los acontecimientos de la semana 1 a la 23 en España en 2020. Fuente: Kantar41.
40 ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS). Brote de enfermedad por coronavirus (COVID-19).
41 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar 2020.
Página 32 Memoria
Fase 1: Pre-Covid
La primera fase comprende las primeras ocho semanas del año. El origen del brote tuvo lugar
en Wuhan, China. Tal y como se expone en la Comparecencia sobre las actuaciones
desarrolladas en relación con el coronavirus42 (COVID-19) en Madrid el 26 de marzo de 2020,
los hechos sucedieron en el siguiente orden:
- El 31 de diciembre de 2019 la Comisión Municipal de Salud y Sanidad de Wuhan
(capital de Hubei, China) informó sobre 27 casos de neumonía de causa
desconocida que presentaban síntomas desde el 8 de diciembre.
- El 7 de enero de 2020 identificaron al causante del brote, un nuevo virus de la
familia Coronaviridae, cuya enfermedad fue denominada como COVID-19 por la
Organización Mundial de la Salud (OMS).
- No fue hasta el 30 de enero cuando el brote de nuevo coronavirus fue declarado
Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII).
- El 31 de enero se confirmó el primer caso de Coronavirus en España.
Fase 2: Abastecimiento
Se considera fase de abastecimiento al período de 2 semanas previo a la declaración del
Estado de Alarma. En China ya sumaban 80.000 contagios, empezaban a llegar los casos a
Italia, que a principios de marzo ascendían a 400 y empezaba a hablarse de un posible Estado
de Alarma.
Esta etapa se caracterizó por una cierta psicosis por que se produjesen rupturas de stock que
llevo a la gente a arrasar en las tiendas y que se prolongó durante las primeras semanas de
confinamiento. El 11 de marzo la OMS decidió calificar el brote como pandemia. Tres días
más tarde, en España se cerraron los colegios y se declaró el Estado de Alarma.
Fase 3: Confinamiento
El 14 de marzo de 2020 el presidente del Gobierno Pedro Sánchez anunció una medida
inédita en el país. Declaró el Estado de Alarma en todo el territorio español para afrontar la
situación de emergencia sanitaria provocada por el COVID-19, ya calificada como pandemia
según la OMS.
42 ILLA, S. Comparecencia sobre las actuaciones desarrolladas en relación con el coronavirus (COVID-19). Madrid, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 33
Se tomaron medidas restrictivas con el objetivo de proteger la salud de la población,
contener la propagación del virus y reforzar el sistema de salud pública, colapsado por la
incidencia de casos positivos. Dichas medidas supusieron el cierre de toda actividad no
esencial y el confinamiento de la población.
Los primeros momentos de crisis estuvieron marcados por la incertidumbre y falta de
precedentes. Como consecuencia, los consumidores se agolparon en las tiendas para
acaparar productos básicos como nunca había ocurrido. Las fotos de estantes vacíos y
carros a rebosar de productos de primera necesidad invadieron las noticias y los periódicos
durante las primeras semanas de confinamiento. Concretamente, se produjo una explosión
de compra de ciertos productos (papel higiénico, cerveza, productos de limpieza y
sanitarios…). Las ventas en los supermercados se dispararon un 70% en la semana del 9 de
marzo, con los cierres de los colegios, y un 12% en la siguiente. “En un día se vendía lo que
se hubiese vendido en 15 o 20”, según describen fuentes del sector43.
Esta situación generó enormes problemas logísticos. Por ello, el sector de distribución es uno
de los que sufrió un mayor impacto por el Covid-19 y se caracterizó por la necesidad de
anticipación y de toma de decisiones bajo mucha presión.
Fase 4: Desescalada
La fase de desescalada se inició el 28 de abril con el Plan de desconfinamiento de España.
Un plan que constaba de cuatro fases en las que se reducían gradualmente las limitaciones
y restricciones del confinamiento.
La desescalada se caracterizó por la recuperación de libertades de la población y una
relativa vuelta a la normalidad. El 21 de junio puso final a la última prórroga del Estado de
Alarma y se entró en una nueva etapa conocida como “nueva normalidad”.
43 GARCÍA ROPERO, J. Alza de costes en los supermercados por la adaptación al Covid-19. ASEDAS 2020.
Página 34 Memoria
5.3. La respuesta del sector de distribución
Las empresas de distribución alimentaria tuvieron que responder a un desafío sin
precedentes: garantizar el abastecimiento de la población en medio de una crisis sanitaria que
obligó al confinamiento de todos los ciudadanos del país y a la paralización de toda actividad
no esencial. El sector logístico se encontraba en un escenario inédito donde la capacidad de
reacción era limitada y las medidas excepcionales recurrentes.
Para hacer frente a la desproporcionada reacción de los consumidores, y con el objetivo de
frenar el pánico, el sector de distribución llamó a la calma e insistió en que no había peligro
de desabastecimiento.
En el siguiente comunicado, publicado el 10 de marzo de 2020, Ignacio García Magarzo,
director general de ASEDAS44, lanzó un mensaje de tranquilidad, prudencia y sentido común
insistiendo en que no era necesario hacer acopio de ningún producto de primera
necesidad:
La distribución de proximidad en España está preparada para atender a la población en
circunstancias extraordinarias, como la generada por el Covid-19. La gran capilaridad de los
supermercados y de otros establecimientos en todas las zonas de España, la eficiencia de sus
plataformas logísticas y el compromiso de sus trabajadores, que están actuando una vez más
de forma ejemplar, hacen que los consumidores tengan garantizado el suministro de
alimentación y productos de primera necesidad y, por tanto, hacemos un llamamiento a la
calma y a no hacer acopio innecesario de alimentos45.
España contaba y cuenta con una distribución alimentaria eficiente preparada para hacer
frente a una situación extraordinaria como una emergencia sanitaria. La gran capilaridad y
eficiencia de la distribución, que cuenta con cerca de 400 plataformas logísticas repartidas de
forma equilibrada por todo el país, permite abastecer una red de establecimientos de
alimentación formada por más de 24.300 tiendas entre supermercados e hipermercados y
30.000 del comercio tradicional46.
Sin embargo, en situaciones tan excepcionales, el forecasting o previsión de la demanda se
44 Asociación Española de Distribuidores de Autoservicio y Supermercados.
45 INTEREMPRESAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite la total disponibilidad de alimentos. 2020.
46 ASEDAS. La estructura de la distribución alimentaria en España permite que la disponibilidad de alimentos no sea un problema
para la población. Madrid, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 35
vuelve muy complicado y los resultados no establecen previsiones claras. La demanda de
alimentos y productos básicos se disparó debido al miedo e incertidumbre y las grandes
cadenas de distribución tuvieron que redoblar sus esfuerzos.
Además de garantizar el abastecimiento diario y adaptarse a los cambios en la demanda,
tuvieron que implementar en tiempo récord las medidas de seguridad para clientes y
trabajadores, adaptar su operativa y establecimientos y la actividad para cumplir con las
medidas de protección. En muchos casos, también reforzaron el canal online y dieron
prioridad en compras y atención a los colectivos más vulnerables, como mayores y sanitarios.
La mayor parte de supermercados tuvo que cambiar su frecuencia de entregas a sus puntos
de venta para hacer frente a una demanda disparada por el pánico inicial de la población.
Enseguida agotaron las existencias de productos de primera necesidad.
A continuación, se exponen algunas de las medidas tomadas por los supermercados47. Por
un lado, para evitar la propagación del virus:
- Modificación de horarios de apertura de los supermercados e hipermercados.
- Desinfecciones y limpiezas regulares de las tiendas, productos y almacenes.
- Aplicación de aforos limitados, accesos escalonados a tiendas y distancias de seguridad.
- Reparto de utensilios de higiene y prevención como guantes o geles desinfectantes.
Y, por otro, para asegurar el abastecimiento a todos los clientes:
- Cantidad máxima de unidades de un mismo producto por persona.
- Refuerzo del personal en las cajas y de distribución de pedidos a domicilio.
- Refuerzo del personal de reposición, de almacenes y de distribución.
Felipe Medina (secretario general técnico de ASEDAS y socio de APRI) usa la siguiente
expresión48 para describir el trabajo de este sector durante la pandemia:
La crisis del coronavirus ha supuesto un reto sin precedentes para el sector de la distribución
alimentaria. Como dicen los empresarios del sector, hemos tenido que cambiar en marcha las
piezas de un coche que circulaba a 200 kilómetros por hora para atender las demandas de la
sociedad.
47 DECIDE SOLUCIONES. Retail de alimentación: cómo afrontar el nuevo paradigma de la cadena de suministro, 2020.
48 ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES DE LAS RELACIONES INSTITUCIONALES, APRI. La distribución alimentaria ante su
gran reto: una historia de diálogo institucional, 2020.
Página 36 Memoria
5.4. Los picos de la demanda
Para poder explicar el aumento desproporcionado de la demanda de los consumidores, es
necesario diferenciar los conceptos de acaparamiento y desabastecimiento y conocer el
fenómeno del Efecto Látigo.
5.4.1. Acaparamiento, no desabastecimiento
A pesar de que lo más probable es que se hubiese producido un aumento natural de la
demanda debido al cierre de los colegios y al cierre del canal HORECA (Hoteles,
Restaurantes y Cafeterías), el principal motivo de los picos excesivos de la demanda fue una
ola de histeria colectiva por miedo al desabastecimiento.
Estanterías vacías no es sinónimo de desabastecimiento. Ver lineales vacíos es muy
llamativo, pero es la consecuencia de una concentración muy grande de consumidores dado
que las tiendas se saturan y no tienen tiempo de reponer49.
La situación que se produjo durante las primeras semanas de confinamiento fue
acaparamiento50, ya que el desabastecimiento implica que se acaben las existencias de un
tipo producto en las tiendas de forma prolongada. Sin embargo, lo que ocurrió realmente
fueron rupturas puntuales de stock, ya que los productos se reponían diariamente gracias a
los centros y plataformas logísticas que abastecían los supermercados.
Ignacio Biedma, especialista de la consultora Nielsen, resalta en una entrevista51 que, en el
caso del papel higiénico, uno de los más llamativos al inicio del Estado de Alarma, el motivo
por el cual desaparecía antes de las estanterías era su mayor tamaño: "La tienda no puede
tener muchos rollos en el lineal porque ocupan mucho más que otras categorías, como las
botellas de aceite o las bebidas. Y si entran 50 personas y compran todas...".
En una entrevista realizada al gerente de Pgc (productos de gran consumo) de la plataforma
logística de una gran superficie de alimentación afirma que “Nunca ha llegado a haber
desabastecimiento. Ha habido marcas, referencias concretas, que a lo mejor han podido
tardar un poco más en llegar, pero desabastecimiento de nada y de papel higiénico menos”.
49 TOMASI, O. Por qué ver estanterías vacías en el supermercado no significa desabastecimiento. República, 2020.
50 VILLAÉCIJA, R. Coronavirus: ¿Por qué no va a haber desabastecimiento en los supermercados? El Mundo, 2020.
51 TOMASI, O. Por qué ver estanterías vacías en el supermercado no significa desabastecimiento. República, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 37
Según explica, que no hubiese productos en los estantes no implicaba necesariamente que
no hubiese en el almacén. “Nosotros (en la plataforma logística) no llegamos a estar nunca
sin mercancía, pero en los supermercados era una locura. Descargábamos palés completos
de papel higiénico de 2,40 metros de alto y los dejaban en mitad del pasillo, no llegaban ni a
colocarlos en el lineal y se vaciaban en cuestión de minutos”. Insiste en que los almacenes
estaban llenos, había suministro: “Puedo asegurar que no ha faltado de nada en ningún
momento. Si el consumo habitual de un hipermercado es un palé de papel higiénico,
mandábamos cuatro y les hacía falta ocho. En los puntos de venta sí (faltaron productos),
pero porque el hipermercado no daba abasto ya a pedir, a cargar… en el almacén nunca ha
faltado mercancía. Que puntualmente en las tiendas haya podido no haber algún producto,
sí, pero se reponía al día siguiente”.
Además, afirma que los enormes problemas logísticos fueron fruto del pánico y asegura que
el aumento de la demanda que se hubiese producido de forma natural sí se habría
podido gestionar: “Si hubiésemos comprado de acuerdo con lo que estábamos
consumiendo no hubiese pasado nada. Pero también es verdad que la gente no sabe lo que
hay o deja de haber. No sabían si de verdad había desabastecimiento. En los almacenes no
ha faltado de nada.”
5.4.2. El Efecto Látigo o Bullwhip Effect
El sobreabastecimiento que se produjo durante las primeras semanas de la crisis sanitaria del
Covid-19 como consecuencia de la gran incertidumbre y miedo generados por la pandemia,
provocó un sobredimensionamiento en los productos demandados. Este escenario
acompañado de una disminución brusca de las ventas en días posteriores generó un aumento
del stock de productos perecederos con un sobrecoste de almacenaje, manipulación y
transporte que finalmente no fue absorbido por la demanda real 52.
Cuando se produce un incremento descontrolado de la demanda, los puntos de venta generan
una demanda mayor a la real ya que suelen incluir un inventario extra llamado “stock de
seguridad”, que genera un abastecimiento por encima de la necesidad real percibida53. Esta
distorsión se propaga hacia arriba de la cadena de suministro de forma amplificada (cliente,
comerciante, mayorista, fabricante, proveedor de materias primas).
52 PAYMARK FAST. Cómo solucionar el ‘Efecto Látigo’ en la Cadena de Suministro con RFID.
53 PAYMARK FAST. Cómo solucionar el ‘Efecto Látigo’ en la Cadena de Suministro con RFID.
Página 38 Memoria
El efecto látigo o Bullwhip effect es un fenómeno que hace referencia a los grandes desajustes
que pueden darse entre la demanda real de los consumidores y las órdenes de
abastecimiento de productos de los actores intermedios que participan en la cadena de
suministro.
Este efecto debe su nombre al comportamiento de un látigo54: un pequeño movimiento en la
muñeca provoca enormes oscilaciones en la punta. De la misma forma, cuando se produce
el efecto Látigo, fluctuaciones pequeñas en la demanda pueden generar enormes
oscilaciones en los inventarios de toda la cadena de suministro (Figura 8).
Figura 8 Propagación de la distorsión a lo largo de la cadena de suministro. Fuente: Addlink55.
El concepto nace en el libro “Industrial Dynamics” de Jay Forrester publicado en 1961.
Analizando una Cadena de Suministro Tradicional en 1958, Forrester observó que un
pequeño cambio en el patrón de la demanda de un cliente se magnificaba según fluía a través
de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento56. En cada nivel de la cadena,
esta desviación se amplificaba aguas arriba de la misma en forma de órdenes de
reabastecimiento. Por este motivo, el efecto látigo también se conoce como efecto Forrester.
Los gráficos de la figura (Figura 9) muestran como las órdenes (pedidos) enviadas por el
Minorista (Retail) al Mayorista (Warehouse) se distorsionan al enviarlas éste al Fabricante
54 MARTÍNEZ, E. El efecto Látigo de la cadena de suministro: qué es y cómo prevenirlo. IEBS Business School, 2020.
55 ZABLE, J. ¿Cómo puede el análisis de datos ser clave para lidiar con el efecto látigo actual en la cadena de suministro? Addlink
Software Científico, 2020.
56 CAMPUZANO BOLARÍN, F. El efecto Bullwhip en la Cadena de Suministro. Dinámica de Sistemas.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 39
(Factory), cuyas órdenes de fabricación también están distorsionadas con respecto a los
pedidos enviadas por el Mayorista57.
Figura 9 Distorsión de las órdenes de fabricación a través de los distintos niveles de la cadena de suministro.
Fuente: Dinámica de Sistemas58.
¿Por qué se produce el efecto látigo?
La principal causa del efecto látigo es la variabilidad de la demanda, aunque no es la única.
También pueden influir los siguientes factores.
- La falta de comunicación y coordinación entre los distintos niveles de la cadena de
suministro puede generar grandes desajustes ya que la percepción de las cantidades
necesarias podría variar.
- El aprovisionamiento con grandes lotes. Los lotes pequeños con mayor frecuencia
de entregas proporcionan mayor flexibilidad para adaptarse a variaciones no previstas
de la demanda. Pese a que los lotes grandes son más económicos, pueden aumentar
innecesariamente los niveles de inventario.
- Las políticas de descuento, ya que alteran la cantidad de producto demandada y
modifican el comportamiento de los consumidores59. Las bajas en precio
generalmente originan incrementos en la cantidad demandada.
57 CAMPUZANO BOLARÍN, F. El efecto Bullwhip en la Cadena de Suministro. Dinámica de Sistemas.
58 CAMPUZANO BOLARÍN, F. El efecto Bullwhip en la Cadena de Suministro. Dinámica de Sistemas.
59 MARTÍNEZ, E. El efecto Látigo de la cadena de suministro: qué es y cómo prevenirlo. IEBS Business School, 2020.
Página 40 Memoria
- Un stock de seguridad excesivo, ya que incrementa el desajuste entre las órdenes
de fabricación y la demanda real.
Hay que destacar que el efecto látigo se produce principalmente en los modelos tradicionales.
Cuando se trata de canal online, si se hace un buen control de stock, prácticamente se elimina
el efecto látigo ya que, al evitar los actores intermedios de la cadena de suministro, se
sincroniza la demanda real del cliente con el nivel de producción:
El efecto látigo se mitiga también mediante nuevos modelos de negocios como la venta online,
donde el vendedor suele ser el fabricante en muchos casos y hace una venta directa (sin
intermediarios). En el caso del e-commerce la clave es tener un buen control de stock.
Manteniendo un buen control de stock a la finalización de este solo con desactivar el producto
en el comercio electrónico es suficiente, por lo que el «efecto látigo» desaparece ya que se
sincroniza directamente la demanda real de compra con la producción (stock) 60.
5.5. Gestión de las plataformas logísticas durante el confinamiento
Con la finalidad de definir cuáles han sido las mejores prácticas para una buena gestión de la
crisis sanitaria, se ha realizado una entrevista a los gerentes de dos plataformas logísticas
situadas en Madrid, una de productos frescos (Pf) y otra de gran consumo (Pgc), de una gran
superficie de alimentación en España. Estas plataformas se ocupan de la distribución,
manipulación, preparación, y expedición de los pedidos su cliente.
Al inicio de la pandemia ni siquiera sabían si iban a poder trabajar o no, durante los primeros
días hubo mucho desconocimiento, muchos nervios y mucha inquietud. Cuentan que
habitualmente en marzo tienen un mes de bajos niveles de volumen, pero este año llevan
desde primeros de marzo con volúmenes muy elevados. En el acumulado del año estarán
aproximadamente un 15% por encima del volumen de otros años.
“Las primeras semanas del Estado de Alarma fue brutal. Nosotros (plataforma Pgc) en Madrid
todos los días sacamos entre 25 y 30 camiones y esos primeros días para Madrid cada día a
lo mejor salían 45 o 50. Los primeros días sufrimos en el sentido de que había demasiado
volumen y no nos dejaban parar ni organizarnos era preparar, preparar, preparar y preparar”.
Cuando fueron pasando las semanas se fue agilizando, pero siempre con más volumen del
que está previsto normalmente.
60 ZUBIALDE, C. ¿Sabes que es el «efecto látigo» en la cadena de suministro? Información Logística, 2018.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 41
Los principales desafíos a los que se han enfrentado han sido la gestión tanto del volumen
como de los recursos que han sido necesarios para la organización.
En el caso de producto fresco, cuando se inició la pandemia, en marzo y abril se alcanzó un
aumento de casi el 30% de volumen respecto a la misma época del año anterior. La
plataforma de frío es una plataforma de tránsito, es decir, todo lo que entra sale, por lo que
abordar ese 25% de incremento en esos meses fue un gran reto para ellos. Además, tuvieron
casi un 25% de bajas y ausencias de personal. Les fue muy difícil poder gestionar los recursos
humanos para poder abastecer a todos los hipermercados todos los días sin ningún problema.
Medidas tomadas
Lo primero que hicieron fue iniciar una planificación con una agencia de trabajo temporal.
Reforzaron la plantilla y empezaron a dar formación a nuevo personal, en principio sin tener
necesidad. Esa fue, según cuentan, una de las claves para poder afrontar esos volúmenes:
dimensionar la plantilla con más gente de la que era necesaria, aun no teniendo bajas,
por lo que pudiera venir más adelante. Esta medida les facilitó el poder retener personal
formado y adecuado para los volúmenes que tuvieron.
“Con la psicosis de principio de año, nuestra planificación es uno de nuestros talones de
Aquiles. Sin una buena planificación, una buena disponibilidad de personal por las agencias
de trabajo temporal, y sobre todo una buena labor a nivel de prevención de riesgos laborales,
no habría sido posible cumplir con los plazos de nuestro cliente” – explica el gerente Pf – “en
nuestro caso no hemos faltado al servicio en las dos plataformas en ningún momento. Los
volúmenes que nos han demandado se han cumplido en una semana, la semana que nos
requiere nuestro cliente”.
El operador logístico para el que trabajan creó un protocolo antiCovid-19 que incluye
medidas de actuación como seguimientos diarios, controles de temperatura en las
plataformas a todos los trabajadores con equipos autónomos de toma de temperatura a la
entrada, dosificadores de gel, refuerzo de los niveles de limpieza en todas las áreas.
Dentro de todas las medidas que se adoptaron, ambos coinciden en que la clave para haber
podido abastecer los picos de demanda ha sido la automatización de los procesos
logísticos. “A pesar de todos los recursos de los que disponemos y toda la mano de obra
contratada, sin automatización no habría sido posible abastecer los niveles de volumen que
tuvimos durante los dos primeros meses, los sorters (clasificadores) estuvieron trabajando
Página 42 Memoria
24/7 para dar el servicio que se ha dado”. Las dos plataformas están automatizadas, disponen
de dos clasificadores automáticos que son los que les han permitido asumir las puntas de
producción y dar el servicio que requerían los clientes finales. Aseguran que la automatización
dentro de la cadena logística para una gran superficie es básica, cuando se trata con grandes
volúmenes de mercancía para garantizar un servicio adecuado. Además, es necesario
disponer de personal capacitado para ocupar estos puestos en los almacenes.
5.6. Best Practices
A la vista de los puntos anteriores y de cómo el sector de distribución ha abordado la
problemática del Covid-19, las mejores prácticas observadas se dividen en tres ámbitos,
organización, procesos y sistemas, y se enumeran a continuación.
Organización
- Desarrollo de un plan de prevención de riesgos laborales y creación de un protocolo
antiCovid-19 para minimizar los contagios en el lugar de trabajo.
- Dimensionamiento y formación de la plantilla con más gente de la necesaria para
anticiparse a las posibles bajas por contagios.
Procesos
- Mejorar la comunicación entre los distintos niveles de la cadena de suministro.
- Realizar el aprovisionamiento preferentemente con lotes pequeños y aumentando la
frecuencia de entregas.
- Regular el stock de seguridad para evitar el desajuste entre las órdenes de fabricación
y la demanda real.
Sistemas
- Automatización de los procesos logísticos para asegurar que en un entorno de
mucha volatilidad y fuertes puntas de demanda no se colapsen las cadenas de
suministro.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 43
6. El sector de distribución después del Covid-19
Con el objetivo de determinar cuáles han sido los efectos del Covid-19 en el sector, se
realizará un nuevo diagnóstico de la situación del sector de distribución después de la primera
ola del virus y se comparará al análisis de la situación previa a la pandemia realizado
anteriormente en el apartado 4.3 del trabajo.
La pandemia del Covid-19 dejó dos claros ganadores en el sector de distribución de gran
consumo:
- Los supermercados regionales se beneficiaron de su proximidad, que cobró gran
importancia a causa de las restricciones de movilidad impuestas durante el Estado de
Alarma, para aumentar su cuota de mercado durante el confinamiento y han
conseguido mantenerse después.
- El comercio electrónico o e-commerce, que ha dado un salto en volumen hasta
situarse en niveles que el sector de la distribución no esperaba hasta dentro de tres o
cuatro años61. En los ocho primeros meses del año, la venta de alimentación online
acumuló una cuota de mercado del 2,5% con un crecimiento de 0,7 puntos. En la
semana 17 del año llegó a superar el 3,5% del mercado62.
6.1. Cuotas de mercado
Los resultados recogidos por la consultora Kantar (Figura 10) muestran que a raíz del
confinamiento y de la crisis sanitaria, los tres grandes del sector, Mercadona, Carrefour y DIA
han perdido cuota y el conjunto de los supermercados regionales (BonPreu, AhorraMás,
Consum…) ha sido el gran ganador de esta situación excepcional.
A continuación, se analizarán los resultados obtenidos por las distintas cadenas de
distribución en las cuatro fases en las que se ha dividido la pandemia (apartado 5.2) y en la
media de las primeras 23 semanas del año en conjunto.
61 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.
62 BLÁZQUEZ, P. Mercadona, Carrefour y Dia pierden cuota de mercado por el impacto de la Covid-19. La Vanguardia, 2020.
Página 44 Memoria
Figura 10 Cuotas de mercado del sector de distribución de la S1 a S23 en España en 2020. Fuente: Cinco Días, El
País63.
Fase 1: Pre-Covid
La siguiente figura (Figura 11) presenta las cuotas de mercado en la fase pre-Covid, que
comprende las primeras ocho semanas del año.
Figura 11 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase Pre-Covid. Fuente: Cinco Días, El
País64.
63 GARCÍA ROPERO, J. Mercadona y Dia pierden fuelle en la desescalada en favor de Carrefour y Lidl. El País, 2020.
64 GARCÍA ROPERO, J. Mercadona y Dia pierden fuelle en la desescalada en favor de Carrefour y Lidl. El País, 2020.
25,6 25,3 24,7 24,2
11,9 12,4 14,4 12,6
8,5 9 7,3 8,2
6,1 6 6,6 6
5,7 5,8 5,1 5,94,9 5 4,6 4,63,5 3,6 3,4 3,3
33,8 32,9 33,9 35,2
P r e - C o v i d A c a p a r a m i e n t o C o n f i n a m i e n t o D e s e s c a l a d a
Cuota
de m
erc
ado (
%)
C u o t a s d e m e r c a d o d e l s e c t o r d e d i s t r i b u c i ó n ( S 1 a S 2 3 )
Otros
Auchan
Eroski
Lidl
Dia
Carrefour
Regionales
Mercadona
25,6
11,9
8,5
6,1
5,7
4,9
3,5
33,8
Mercadona
Regionales
Carrefour
Dia
Lidl
Eroski
Auchan
Otros
1 enero a 23 de febrero
Cuota (%)
Pre-Covid
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 45
Las cuotas en esta fase fueron cuotas muy similares a las del cierre de 2019 (Tabla 2).
Por un lado, Mercadona, Carrefour y Lidl estaban creciendo y reforzando sus posiciones de
mercado. Además, Lidl se situaba como la segunda cadena en número de compradores
dentro del mercado español. En el lado contrario, Grupo DIA continuaba cediendo cuota
hasta situarse en un 6,1%, lejos del casi 8% que tenía en el año 2018.
Fase 2: Abastecimiento
En esta fase, que se caracterizó por el pánico de los consumidores y la necesidad de
abastecerse y arrasar en los supermercados, Carrefour fue uno de los grandes beneficiados
debido al rango y al tamaño de sus tiendas. Se puede observar (Figura 12) que la cadena
francesa logró sacar partido de la situación y alcanzó una cuota de mercado del 9%.
Figura 12 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de abastecimiento. Fuente: Cinco
Días, El País65.
Mientras, el resto de grandes distribuidores mantuvieron sus cuotas respecto al momento pre-
Covid-19 (Figura 11). Sin embargo, ya se observaba un ligero descenso de Mercadona y
empezaban a crecer de forma importante los supermercados regionales y de proximidad.
65 GARCÍA ROPERO, J. Mercadona y Dia pierden fuelle en la desescalada en favor de Carrefour y Lidl. El País, 2020.
25,3
12,4
9
6
5,8
5
3,6
32,9
Mercadona
Regionales
Carrefour
Dia
Lidl
Eroski
Auchan
Otros
24 de febrero a 15 de marzo
Cuota (%)
Abastecimiento
Página 46 Memoria
Fase 3: Confinamiento
Durante la fase de confinamiento se produjeron los mayores movimientos de cuota entre los
principales distribuidores (Figura 13).
Figura 13 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de confinamiento. Fuente: Cinco
Días, El País66.
Mercadona y Lidl, las dos cadenas con más número de compradores en el mercado español,
y que venían creciendo en los últimos años, fueron las que más cuota cedieron durante las
semanas de confinamiento. El motivo principal fue la falta de proximidad de sus
establecimientos ya que en el confinamiento los consumidores estaban muy limitados a la
hora de poder elegir dónde comprar.
Carrefour también perdió cuota de forma muy notable. En el caso de la cadena francesa,
cuyo formato estrella, el hipermercado, en la mayoría de los casos está situado fuera de los
núcleos urbanos, todavía se vio más perjudicado y cedía cuota hasta un 7,3%.
En el lado contrario, durante esta etapa crecieron los canales de la proximidad de una forma
muy notable:
Grupo DIA logró revitalizarse y alcanzó una cuota de hasta el 6,6% del mercado, gracias a
66 GARCÍA ROPERO, J. Mercadona y Dia pierden fuelle en la desescalada en favor de Carrefour y Lidl. El País, 2020.
24,7
14,4
7,3
6,6
5,1
4,6
3,4
33,9
Mercadona
Regionales
Carrefour
Dia
Lidl
Eroski
Auchan
Otros
16 de marzo a 3 de mayo
Cuota (%)
Confinamiento
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 47
que es el grupo con mayor número de tiendas dentro de la distribución española.
También destacó el protagonismo de los supermercados regionales con un 14,4%, que
supuso un crecimiento muy notable respecto a la etapa previa al Covid-19 (11,9% de cuota).
Fase 4: Desescalada
En la cuarta y última fase, el consumidor volvió a tener libertad y pudo modificar sus hábitos
de compra de nuevo. Así, principalmente se observa (Figura 14) que:
- Lidl recuperó sus números de cuota previos e incluso los superó, alcanzando casi un
6% del mercado.
- Carrefour aprovechó que los consumidores buscaban espacios seguros y amplios y
también se recuperó creciendo de forma notable.
- Los supermercados regionales vieron reducido su crecimiento respecto al
confinamiento, pero en comparación con la fase previa al Covid siguieron con la línea
de datos positivos.
Figura 14 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de desescalada. Fuente: Cinco Días,
El País67
Sorprendentemente, Mercadona continuó cediendo cuota. Según explica Florencio García
67 GARCÍA ROPERO, J. Mercadona y Dia pierden fuelle en la desescalada en favor de Carrefour y Lidl. El País, 2020.
24,2
12,6
8,2
6
5,9
4,6
3,3
35,2
Mercadona
Regionales
Carrefour
Dia
Lidl
Eroski
Auchan
Otros
4 de mayo a 7 de junio
Cuota (%)
Desescalada
Página 48 Memoria
en el Webinar68 ‘¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución?’, esto es debido al
tamaño y tipo de cesta que se hace en cada distribuidor:
En el caso de Lidl, el tamaño de su cesta promedio normalmente es más pequeño (aunque ha
ido incrementando año a año). Cuando recupera compradores ya le vale para recuperar su
cuota, porque no necesita que hagan grandes compras. Sin embargo, Mercadona necesita
recuperar consumidores, pero además que estos entren y hagan casi toda la compra en su
establecimiento. Antes del Covid era la cadena con mayor fidelidad de sus consumidores, por
lo que necesita recuperar grandes cestas. A pesar de que está recuperando compradores,
estos compradores han aprendido que pueden hacer la compra en otros sitios, y la están
combinando cada vez más.
Media del año (S1 a S23)
La siguiente figura (Figura 15) muestra la media de las cuotas de mercado durante las primeras
23 semanas del año y que sirve para hacer un balance de los resultados obtenidos durante
este periodo.
Figura 15 Diferencia en las cuotas de mercado del sector de distribución las primeras 23 semanas del año 2020
respecto al año anterior. Fuente: Kantar69.
Los tres líderes de la distribución, Mercadona, Carrefour y DIA han perdido cuota en un
mercado que ha crecido a doble dígito (14,2%) respecto al 2019 ante el cierre de HORECA70.
68 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020.
69 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020.
70 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.
-0,6
0,7
-0,7
-0,6
0,1
0
0
Dife
ren
cia
(%
)
Cuotas Semana 1-23 vs AA
Mercadona
Regionales
Carrefour
Dia
Lidl
Eroski
Auchan
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 49
Mercadona sigue siendo el líder indiscutible de la distribución con una cuota de mercado de
24,9%. Sin embargo, por primera vez en años pierde cuota, 0,6 puntos. Según Florencio
García, responsable de distribución de Kantar, esta caída se debió principalmente a dos
factores71.
• En primer lugar, durante el confinamiento la movilidad fue un factor clave. En este
sentido, Mercadona se vio perjudicada debido a su menor capilaridad respecto a
otras cadenas, como DIA, que creció durante esa fase. El líder del sector perdió hasta
tres millones de compradores en el confinamiento. A pesar de que los ha ido
recuperando, ahora esos clientes también compran en otras cadenas, por lo que
pierde algo de cuota.
• En segundo lugar, la suspensión de la venta online le perjudicó ya que este nuevo
canal ganó mucho protagonismo durante el confinamiento. Mercadona, sobrepasada
por la explosión de demanda de la compra online, se vio obligada a suspender el
servicio, aunque lo mantuvo en Valencia, Barcelona y Madrid, donde las entregas se
eternizaban. Ignacio García Magarzo, secretario general de ASEDAS, justifica que “el
servicio no estaba diseñado para situaciones de emergencia, sino como complemento
de la tienda”72.
La importancia que adquirió contar con tiendas de proximidad durante las restricciones de
movilidad también perjudicó al formato hipermercado. Ha sido el caso de Carrefour, cuya
cuota cae más de medio punto respecto al cierre de 2019; y de Lidl, que, en comparación con
otros operadores, tiene una red menor (600 supermercados), lo que le penalizó en un
momento donde la proximidad era el factor clave para las compras. A pesar de que su cuota
prácticamente se ha mantenido respecto al año anterior, ha visto frenado su crecimiento.
Los supermercados regionales, que se beneficiaron de su proximidad para aumentar su
cuota de mercado en el confinamiento, la han mantenido después. Sin embargo, DIA, que
también se benefició de su capilaridad y proximidad y llegó a alcanzar una cuota del 6,6% tras
años perdiendo clientes no ha conseguido mantenerse y pierde todo lo que ganó en los meses
más complicados del confinamiento73.
71 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.
72 SALVATIERRA, J. El mes no tan soñado de los supermercados. El País, 2020.
73 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.
Página 50 Memoria
6.2. Tendencias
En este apartado se analizarán las principales tendencias observadas en el sector de
distribución como resultado de la situación provocada por la pandemia.
6.2.1. La proximidad gana protagonismo durante el confinamiento
Durante la fase de confinamiento, DIA y los supermercados regionales fueron los que más
cuota ganaron, gracias a su concepto de proximidad que les permite estar en un mayor
número de puntos en los núcleos urbanos y, por tanto, no necesitan largos desplazamientos
para que los clientes acudan74.
La proximidad se consolidó como primera opción de los consumidores durante el estado de
alarma. Los consumidores hacían sus compras en la tienda más cercana que es, o una
cadena de su región, o una de las más de 4.000 tiendas de los supermercados de DIA. "Las
restricciones hacen que la proximidad cobre una importancia mayor en la elección del
establecimiento, beneficiando así a las enseñas con un mayor parque y con parque localizado
en áreas de gran densidad poblacional", aclaran desde Kantar75.
6.2.2. El despegue del canal online
El e-commerce ya estaba arrancando como modelo de negocio en los últimos años. La
cuarentena ha supuesto una gran oportunidad para este canal ya que usuarios que
habitualmente compraban en tiendas físicas se vieron “obligados” a comprar por internet. De
esta manera, una vez pasada la crisis, estos consumidores podrían convertirse en nuevos
clientes del comercio online.
Durante las primeras 23 semanas del año, este canal ha logrado un crecimiento de 0,7 puntos
con respecto al año anterior. Durante la fase de confinamiento (semanas 12 a 18) llegó a
alcanzar ritmos de crecimiento del 1,3 (Figura 16) consiguiendo alcanzar una cuota histórica.
74 CINCO DÍAS. Dia y los regionales, los súper que mayor cuota ganan en el confinamiento. El País, 2020.
75 CINCO DÍAS. Mercadona lidera la cuota de mercado de supermercados en la segunda semana de confinamiento. El País, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 51
Figura 16 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado).
Fuente: Kantar76.
Atendiendo al siguiente gráfico (Figura 17), se ha conseguido romper una gran barrera en la
distribución española ya que, una vez alcanzado un cierto nivel (semana 14) la penetración
de compradores semanal se ha mantenido constante. Es decir, los nuevos compradores se
han vuelto habituales y se ha mantenido el crecimiento después de la etapa de confinamiento.
Si se compara la fase PreCovid, en que 44.000 hogares compraban online respecto a la
desescalada, donde más de 170.000 realizan sus compras en este canal, observamos un
aumento de la frecuencia de compra de hasta un 40%. Vistos los resultados, es posible afirmar
que el e-commerce en alimentación haya dado un salto definitivo.
Figura 17 Evolución del porcentaje de penetración semanal de compradores del canal online en 2020. Fuente:
Kantar77.
76 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020.
77 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020.
Página 52 Memoria
Con relación a los pure players mencionados anteriormente (como Amazon o Glovo), es
necesario destacar que los competidores que más han crecido a raíz de la pandemia han sido
las cadenas con presencia física y online, que siguen dominando este canal. Al consumidor
le sigue generando más confianza comprar por Internet en las cadenas tradicionales y los
pure players no presentan una gran amenaza como sucede en otros sectores.
6.2.3. Las cadenas reforzaron el canal online durante el confinamiento
Aprovechando el histórico crecimiento de este canal desde la declaración del Estado de
Alarma, las grandes cadenas reforzaron su distribución online. Sin embargo, muchas de ellas
colapsaron porque no estaban preparadas para los elevados niveles de demanda y no
lograron aprovechar la oportunidad del todo78. Algunas, como Carrefour, DIA o El Corte
Inglés, respondieron considerablemente bien.
Carrefour asegura que sus ventas online se duplicaron, a pesar de que admite acumulación
de pedidos en algunos momentos y estableció un sistema de colas virtuales que se
eternizaba79. Para adaptarse a los requisitos del comercio electrónico recurrió a la apertura
de numerosos puntos de preparación de pedidos y puso en marcha otros servicios como la
recogida en aparcamientos (drive) o en consignas (click&collect, aunque no para
alimentación).
DIA afirma que multiplicó por nueve los pedidos diarios. Para reforzar los pedidos a domicilio:
- Contrató 1.000 empleados, fundamentalmente para preparar pedidos y repartidores
- Durante la pandemia la compañía abrió 12 nuevas dark stores, que es un formato de
tienda que se dedica exclusivamente a la preparación y envío de pedidos online.
- Convirtió 8 tiendas de Madrid y Andalucía en centros de preparación de pedidos, que
se suman a otras 3 que ya tenía (dos en Barcelona y una en Madrid).
- Se alió con la empresa de reparto Glovo para las entregas, hecho que le permitió
ampliar a 494, 54 más, las poblaciones españolas en las que entrega a domicilio80.
78 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.
79 SALVATIERRA, J. El comercio ‘online’ se convierte en la tabla de salvación para las empresas de distribución. El País, 2020.
80 SALVATIERRA, J. Dia refuerza su venta ‘online’ para desatascar los pedidos a domicilio. El País, 2020.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 53
6.3. Diagnóstico de la situación después de la pandemia
A continuación, se resumen los resultados de las principales cadenas de distribución después
del Covid-19 y las principales tendencias observadas a raíz de la pandemia.
Cuotas de mercado:
▪ Ganadores:
o Los supermercados regionales fueron los grandes ganadores en cuanto a
tiendas físicas gracias a su proximidad, que fue un factor importante a causa
de las restricciones de movilidad.
▪ Perdedores:
o Mercadona, por primera vez en años pierde una cuota del 0,6, principalmente
como resultado de su menor capilaridad respecto a otras cadenas.
o Carrefour pierde un 0,7 debido a que su formato estrella, el hipermercado, se
ha visto fuertemente perjudicado por las restricciones de movilidad.
o DIA que, a pesar de que llegó a alcanzar una cuota del 6,6% tras años
perdiendo clientes gracias a su capilaridad y proximidad, no ha conseguido
mantenerse y pierde todo lo que ganó en los meses más complicados del
confinamiento81.
Tendencias observadas:
- Se consolida el protagonismo del comercio de proximidad, que ya se observaba en
los últimos años, debido a las restricciones de movilidad impuestas durante el
confinamiento.
- Despega el canal online, que llevaba años creciendo lentamente, dio el salto definitivo
durante el confinamiento llegando a alcanzar una cuota histórica, y ha conseguido
mantenerse.
- Las grandes cadenas de distribución offline siguen dominando el online y algunas se
alían con los pure players para reforzar este canal.
81 SALVATIERRA, J. El canal ‘online’ y supermercados regionales, ganadores del gran consumo por la pandemia. El País, 2020.
Página 54 Memoria
- La automatización de los almacenes logísticos cobra protagonismo ya que es una de
las claves que ha permitido a las empresas dar respuesta a los picos de la demanda
en esta situación excepcional.
- Aumento de la preocupación del consumidor por las medidas de higiene y seguridad
y la consecuente necesidad de protocolos antiCovid-19 para adaptar los lugares de
trabajo y los puntos de venta.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 55
7. El futuro del sector de distribución
El objetivo de este apartado es realizar una predicción de las tendencias futuras del sector de
distribución en España a partir del análisis de la situación previa e inmediatamente posterior
a la pandemia del Covid-19.
A partir del análisis realizado, se identifican 5 tendencias principales que marcarán el futuro
del sector de distribución en España en los próximos años: el auge de los frescos, la
importancia de la proximidad, el crecimiento del canal online, la omnicanalidad, y la
automatización.
7.1. El auge de los frescos tanto offline como online
El auge de los frescos, que venía siendo uno de los principales objetivos de las cadenas de
distribución en los últimos años, va a ser una de las claves para captar consumidores en el
futuro, tanto offline como online.
La creciente preocupación del consumidor por su salud se ha manifestado en un aumento del
peso de este tipo de productos en las cestas de compra. La competencia en la sección de
frescos es elevada y las cadenas seguirán luchando por este segmento, tradicionalmente
dominado por los supermercados de proximidad.
Los productos frescos, por su propia naturaleza, deben reponerse con mayor frecuencia que
el resto de los alimentos. Esta situación obliga al consumidor a visitar la tienda con mayor
asiduidad. Por este motivo, la confianza del consumidor dependerá en gran parte de la calidad
de los frescos y será un factor determinante a la hora de elegir dónde comprar.
Además, a este escenario se le suma la incertidumbre de la creciente presencia del canal
online y al aumento de cuota de los supermercados de proximidad. En el caso del canal online,
los productos frescos serán uno de los principales retos ya que, hasta ahora, este tipo de
alimentos son los que han tenido una menor repercusión y serán clave a la hora de captar y
mantener compradores.
Para poder competir en este segmento, será vital contar con estructuras logísticas adaptadas
que incorporen zonas de frío. Además, se deberán diseñar estrategias distintas para ya que
al tratarse de productos perecederos tienen ciclos de vida muy cortos.
Página 56 Memoria
7.2. La importancia de la proximidad
La proximidad ya ganaba protagonismo en la etapa previa a la pandemia con la apuesta de
las cadenas por más formatos de conveniencia debido a que el consumidor estaba cada vez
menos dispuesto a destinar su tiempo a llenar la cesta de la compra.
Durante el confinamiento se reforzó este protagonismo debido a las restricciones de
movilidad. Los consumidores se vieron obligados a realizar sus compras en los
establecimientos más cercanos a sus viviendas y, por ello, los supermercados regionales
fueron los grandes ganadores de cuota durante esta fase gracias a su capilaridad y
proximidad.
En el lado contrario, los hipermercados perdían cuota en los últimos años y las restricciones
de movilidad les perjudicaron todavía más ya que estos establecimientos suelen estar
situados fuera de los núcleos urbanos.
No obstante, cabe destacar que los grandes espacios pueden presentar una gran ventaja
competitiva por la mayor facilidad que suponen a la hora de respetar las distancias de
seguridad y cumplir con las medidas de higiene y seguridad respecto a los establecimientos
más pequeños. Así, los hipermercados podrían presentarse como lugares seguros para hacer
la compra y recuperar algo de cuota a corto plazo fruto de la circunstancia actual.
A largo plazo, la importancia de la proximidad y conveniencia se verá reforzada ya que
conseguirán mantener parte de los consumidores captados durante el confinamiento y,
además, se beneficiarán del auge de los frescos ya que son cadenas que suelen estar muy
orientadas a este tipo de producto. Por lo tanto, seguirán creciendo como venían haciendo en
los últimos años.
Es importante recalcar que estos establecimientos de proximidad, que suelen ser de menor
tamaño, también deberán ser capaces de adaptarse a las medidas de prevención y seguridad
para satisfacer las necesidades actuales del consumidor.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 57
7.3. El crecimiento del canal online
Indudablemente, la cuarentena ha supuesto una oportunidad única para el canal online.
Antes de la pandemia el e-commerce en alimentación estaba creciendo lentamente pero no
acababa de despegar. El confinamiento ha significado el punto de eclosión que parecía no
llegar debido a que muchos consumidores, empujados por las circunstancias, han probado a
usar este canal como medida de protección frente al Covid-19.
Además, el crecimiento que se ha dado en este canal durante el confinamiento se ha
mantenido en la desescalada y en la nueva normalidad, tendencia común con otros países.
En el gráfico siguiente (Figura 18) se observa que todavía hay un gran margen de crecimiento
en comparación con Francia o Inglaterra. Esta diferencia se debe principalmente a la gran
competencia que presenta la tienda física en España.
Figura 18 Evolución del peso del canal online en la distribución de productos de Gran Consumo en Inglaterra,
España, Francia y China. Fuente: Kantar82.
El gran reto del canal online será ser capaz de retener al público que ha captado en este
atípico 2020, o incluso de atraer más aprovechando que, en una etapa que destaca por la
preocupación del consumidor por las medidas de seguridad, el e-commerce se percibe como
un canal seguro y óptimo para cumplir el distanciamiento social en las actuales
circunstancias.
Otro factor importante para las cadenas de distribución tradicionales será decidir dónde
colocar la actividad de e-commerce. Por un lado, existe la posibilidad de preparar los pedidos
82 GARCÍA, F. ¿Qué panorama deja la COVID-19 en la distribución? Kantar Webinar 2020.
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en el mismo almacén en el que se preparan los pedidos de tiendas, en los llamados
almacenes omnicanal. Y, por otro lado, también se puede optar por colocar dark stores
dentro de las ciudades.
Las dark store tienen tiempos de entrega menores al estar situadas más cerca de los
consumidores y los costes del tramo conocido como última milla (que hace referencia a la
última parte del proceso de entrega de un pedido hacía el cliente final) son más bajos. Sin
duda pueden ser una buena opción para dar un servicio rápido a corto plazo, pero, a largo
plazo, no serán suficientemente competitivas debido a las ineficiencias operacionales que
presentan. En este sentido, los almacenes omnicanal, a pesar de suponer una mayor
inversión, serán la mejor elección ya que permiten dar servicio en zonas más grandes y al
tratar con grandes volúmenes son más eficientes.
Dado que el e-commerce recibe un número muy elevado de pedidos pequeños, es habitual
que estos no se encuentren en stock y las empresas deben solicitarlos a sus proveedores.
para este tipo de envíos es común el uso de cross docking ya que, una vez que la mercancía
llega al almacén, esta debe expedirse con mucha rapidez evitando su almacenaje.
Tal y como ha ocurrido en otros sectores, el comercio online forma parte del futuro y es
una tendencia que está para quedarse. Su despegue ha sido sin duda resultado de la
situación de crisis vivida pero lo más seguro es que los consumidores captados continúen
usando este canal a largo plazo.
7.4. La omnicanalidad
Tradicionalmente las cadenas de distribución siempre han contado con un único canal de
distribución, la tienda física. Con el tiempo se han ido incorporando otros, siendo el canal
online el más relevante. La multicanalidad consiste en ofrecer al cliente varios canales para
interactuar con la compañía, pero siendo estos independientes y sin posibilidad de cambiar
de uno a otro una vez que se haya realizado la compra.
En la actualidad, ya no es suficiente con disponer de varios canales, sino que es
imprescindible es que estos estén integrados y que todos los procesos de la cadena de
suministro estén orientados con el propósito de mejorar la experiencia de compra del cliente.
Este concepto se conoce como omnicanalidad.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 59
La omnicanalidad debe ofrecer personalización y generar una experiencia única con
soluciones de compra adecuadas para cada cliente en cualquiera de los canales de compra
que elija. Será una herramienta clave para conseguir la fidelización del cliente.
Uno de los aspectos fundamentales de esta estrategia será conseguir unir los entornos online
y offline y que la experiencia de compra por los distintos canales sea la misma.
En España, el concepto de omnicanalidad cobrará protagonismo debido a que, actualmente,
las cadenas offline y online generan más confianza al consumidor que los pure players. Por
lo que el canal online dejará de percibirse como un complemento para igualarse a la tienda
física. En este sentido, las cadenas rediseñarán sus cadenas de suministro (Figura 19) para
adaptarse a las necesidades de la omnicanalidad y hacerlas más resilientes.
Figura 19 Diseño de cadena de suministro enfocada en la omnicanalidad. Fuente: Grocery Master Class83.
La omnicanalidad supone una transformación de los centros logísticos, el espacio puede
seguir siendo el mismo, pero debe ser capaz de gestionar los pedidos de las tiendas físicas y
online y del resto de canales posibles a la vez.
83 PINDER, S, Grocery Master Class, Supply Chain, p.12 (traducido del inglés). Madrid, 2020.
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7.5. El aumento de la automatización
El negocio logístico está cambiando de la mano de la mecanización y la automatización. La
pandemia del Covid-19 será sin duda un acelerador del proceso de automatización
logística. Esta transformación dará lugar a nuevos retos a la hora de gestionar los recursos
humanos ya que se deberá formar al personal y contratar a perfiles más técnicos
Además de ser esencial para poder dar servicio en los períodos de puntas de producción, la
automatización de los almacenes permitirá reducir el impacto de las bajas de los operadores
por contagios y evitar el gran coste que supone el sobredimensionamiento de la plantilla.
La transformación digital impone la evolución hacia plataformas con un grado mayor de
mecanización o automatización. Los consumidores demandan tiempos de entrega cada vez
más rápidos, por lo que la velocidad de preparación de pedidos deberá aumentar.
Actualmente, muchos de los centros no son adecuados para cumplir con estos requisitos ya
sea por su ubicación, tamaño u organización. Para satisfacer las demandas del consumidor,
será posible disminuir el tiempo de preparación de medidos automatizando los almacenes y
también acercando los centros de distribución a los consumidores, de manera que es posible
que aumente la preferencia por modelos descentralizados que permitan estar más cerca del
consumidor y reducir los tiempos de entrega.
El gran reto del sector será concebir y gestionar plataformas cada vez más complejas, ya que
las empresas quieren incorporar cuanto antes el comercio electrónico a su gestión tradicional.
Se deberán diseñar plataformas capaces de dar servicio tanto a las tiendas como a los clientes
finales del e-commerce, introducidas anteriormente como almacenes omnicanal. Estos serán
almacenes XXL capaces de atender los distintos formatos de un mismo cliente
(hipermercados, supermercados, formatos de proximidad, canal online), por lo que deberán
estar equipados con sistemas que proporcionen la máxima capacidad de almacenaje posible
y, al mismo tiempo, agilicen la preparación de pedidos.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 61
8. Impacto económico y ambiental
Impacto económico
En este apartado, únicamente se tendrá en cuenta el impacto económico de realización del
proyecto, que ha tenido una duración de 16 semanas. A continuación, se incluye el calendario
con las semanas dedicadas a cada una de las fases (Figura 20).
Figura 20 Calendario del proyecto.
Para la elaboración del presupuesto (Tabla 3) se han considerado semanas de 5 días
laborables y una jornada de 8 horas diarias. En función de la dedicación a cada una de las
fases, se ha calculado el coste estableciendo un sueldo de 10 euros/hora.
Tabla 3 Presupuesto del proyecto.
Fases proyecto S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
Investigación
Búsqueda de documentación
Lectura y filtro
Desarrollo
Contexto del sector de distribución
Estudio cadenas de suministro
Análisis de la problemática Covid-19
Cuotas de mercado y tendencias
Trabajo de campo
Preparación entrevistas
Realización entrevistas
Análisis y conclusiones
Informe final y conclusiones
Semanas
Horas/
semana Dedicación
Horas
empleadas €/hora Coste
Investigación 4 40 40% 64 10 640 €
Desarrollo 6 40 60% 144 10 1.440 €
Trabajo de campo 3 40 35% 42 10 420 €
Informe final y conclusiones 3 40 80% 96 10 960 €
Total 346 3.460 €
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El coste total en personal asciende a 3.460€. A esta cifra se le ha sumado un recargo del 2%
para cubrir gastos generales, como los materiales utilizados y el consumo eléctrico. Por lo
tanto, el coste total del proyecto es de 3529,2€.
Impacto ambiental
El impacto ambiental de la realización del trabajo es irrelevante a efectos de análisis.
En cuanto a las tendencias de futuro identificadas, es relevante destacar que el auge del e-
commerce supone un gran reto para las empresas puesto que tiene muchas implicaciones no
solo a nivel financiero sino también ecológico.
En particular, la denominada última milla, que corresponde al último eslabón de la cadena de
suministro en la distribución de mercancías, es una de las fases más críticas e importantes.
Por ello, será fundamental optimizar los procesos de preparación y entrega de última milla
para hacerlos más sostenibles desde el punto de vista económico y ambiental, ya que es el
tramo más costoso y contaminante.
El reparto de mercancías supone un reto logístico para las empresas y un desafío
medioambiental para las autoridades84. Las emisiones de la flota de vehículos destinados a
la distribución urbana de mercancías son importantes dadas las características de estos
vehículos (tamaño y peso) y su uso intensivo85. Las ciudades deberán ser capaces de
compatibilizar un crecimiento cada vez mayor de la distribución de mercancías (sobre todo a
raíz del e-commerce) con mantener unos parámetros adecuados de calidad ambiental.
Por un lado, una de las iniciativas que ya se está poniendo en marcha es el uso de vehículos
eléctricos u otros más adaptados a entornos urbanos, como las bicicletas de distribución
(cargobikes)86. Sin duda, las nuevas tecnologías y energías suponen una gran oportunidad
para reducir las emisiones y minimizar el impacto medioambiental.
Por otro lado, en términos de sensibilización de la población todavía queda mucho por hacer.
En general, la sociedad no es consciente del impacto ambiental que generan los envíos
rápidos, sobre todo aquellos que se realizan en una o dos horas (envíos exprés). Es necesaria
una labor de sensibilización y concienciar de que el envío nunca es gratuito ambientalmente.
84 VAREA, R. Repartir más rápido y contaminar menos. El País, 2019.
85 AZCÁRATE, J. Madrid ante el reto de la movilidad sostenible. AECOC, Asociación de Fabricantes y Distribuidores.
86 VAREA, R. Repartir más rápido y contaminar menos. El País, 2019.
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 63
Conclusiones
Los objetivos propuestos al inicio del proyecto se concentraban principalmente en tres
ámbitos.
En primer lugar, la identificación de las Best Practices del sector en la gestión de la pandemia,
que ha sido posible gracias al análisis de la respuesta del sector de distribución ante los
desafíos y a las entrevistas realizadas a profesionales con amplio conocimiento del sector.
En segundo lugar, se ha confirmado que, efectivamente, la crisis del Covid-19 ha acelerado
la transición hacia el e-commerce que ya se observaba en los últimos años. La penetración
del canal online ha dado un salto y se ha consolidado hasta situarse en niveles que el sector
de la distribución no esperaba hasta dentro de tres o cuatro años, recortando
significativamente la brecha con otros países europeos.
Por último, se pretendía analizar los cambios en las tendencias del sector de distribución y
hacer una previsión del comportamiento futuro. A partir del diagnóstico de la situación de
antes, durante e inmediatamente después de la pandemia se han identificado cinco grandes
tendencias que se considera que marcarán el futuro del sector en los próximos años.
Página 64 Memoria
Sumario de figuras
Figura 1 Sistema logístico o productivo amplio. Fuente: Departamento de Organización y Gestión, UPC. ........ 15
Figura 2 Funcionamiento de la cadena de suministro de un supermercado. Fuente: Grocery Master Class. ..... 16
Figura 3 Distribución de los Bloques Logísticos de Mercadona en España en 2019. Fuente: Mercadona. ........ 19
Figura 4 Ejemplo de funcionamiento del procedimiento logístico cross docking. Fuente: FAEDIS. ................. 20
Figura 5 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado).
*Surtido corto: Mercadona, DIA, Lidl y Aldi. Fuente: Informe CESCE. ..................................................... 24
Figura 6 Almacén automatizado de Mercadona en León. Fuente: El Mundo ............................................. 28
Figura 7 Eje cronológico de los acontecimientos de la semana 1 a la 23 en España en 2020. Fuente: Kantar. .. 31
Figura 8 Propagación de la distorsión a lo largo de la cadena de suministro. Fuente: Addlink. ...................... 38
Figura 9 Distorsión de las órdenes de fabricación a través de los distintos niveles de la cadena de suministro.
Fuente: Dinámica de Sistemas. ..................................................................................................... 39
Figura 10 Cuotas de mercado del sector de distribución de la S1 a S23 en España en 2020. Fuente: Cinco Días, El
País. ...................................................................................................................................... 44
Figura 11 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase Pre-Covid. Fuente: Cinco Días, El
País. ...................................................................................................................................... 44
Figura 12 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de abastecimiento. Fuente: Cinco
Días, El País. ........................................................................................................................... 45
Figura 13 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de confinamiento. Fuente: Cinco
Días, El País. ........................................................................................................................... 46
Figura 14 Cuotas de mercado del sector de distribución en España en la fase de desescalada. Fuente: Cinco Días,
El País .................................................................................................................................... 47
Figura 15 Diferencia en las cuotas de mercado del sector de distribución las primeras 23 semanas del año 2020
respecto al año anterior. Fuente: Kantar. ......................................................................................... 48
Figura 16 Evolución del peso de los formatos de distribución de Gran Consumo en España (% Cuota Mercado).
Fuente: Kantar. ......................................................................................................................... 51
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 65
Figura 17 Evolución del porcentaje de penetración semanal de compradores del canal online en 2020. Fuente:
Kantar. .................................................................................................................................... 51
Figura 18 Evolución del peso del canal online en la distribución de productos de Gran Consumo en Inglaterra,
España, Francia y China. Fuente: Kantar. ........................................................................................ 57
Figura 19 Diseño de cadena de suministro enfocada en la omnicanalidad. Fuente: Grocery Master Class. ...... 59
Figura 20 Calendario del proyecto. ................................................................................................. 61
Página 66 Memoria
Sumario de tablas
Tabla 1 Centros de Distribución propios de Caprabo. Fuente: Caprabo. .................................................. 18
Tabla 2 Cuotas de mercado, penetración de compradores y diferencias respecto al año anterior en España en
2019. Fuente: El Confidencial. ...................................................................................................... 22
Tabla 3 Presupuesto del proyecto. ................................................................................................. 61
Análisis del impacto del Covid-19 en la cadena de suministro del sector de distribución en España Página 67
Agradecimientos
A Javier Puyuelo y Cristina Fernández, profesionales con años de experiencia y amplio
conocimiento en el sector, por facilitarme sus contactos y ofrecerme su ayuda a la hora de
enfocar la parte práctica del trabajo.
A Carlos G. y Toni P., por haber dedicado su tiempo a explicarme el funcionamiento del sector
desde dentro y compartir su experiencia de la gestión de la pandemia.
A mi familia, por ser mi gran apoyo en las circunstancias actuales, que han supuesto un reto
adicional, y principalmente a mi padre, por su feedback, paciencia y buenos consejos.
Agradecer en especial a mi tutor del trabajo, Iñaki Gras, por haberme acompañado a lo largo
de este reto, y por haber confiado en el proyecto desde el principio.
Página 68 Memoria
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