ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN … · este concepto; finalizando el capítulo...
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COMITÉ TUTORIAL Fortunato Cuamatzin Bonilla DIRECTOR Eudoxio Morales Flores ASESOR Juan Isaías Aguilar Huerta ASESOR TESINA QUE PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAESTRA EN DESARROLLO ECONÓMICO Y COOPERACIÓN INTERNACIONAL PRESENTA KARLA PAOLA ZENEA MIRANDA ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN JÓVENES AGROECOLOGISTAS DE LA ZONA NORTE EN COSTA RICA. Puebla, Pue. Febrero 2012 BENEMÉRITA UNVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA FACULTAD DE ECONOMÍA CENTRO DE ESTUDIOS DEL DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL MAESTRÍA DESARROLLO ECONÓMICO Y COOPERACIÓN INTERNACIONAL
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COMITÉ TUTORIAL
Fortunato Cuamatzin Bonilla
DIRECTOR
Eudoxio Morales Flores
ASESOR
Juan Isaías Aguilar Huerta
ASESOR
TESINA
QUE PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
MAESTRA EN DESARROLLO ECONÓMICO Y COOPERACIÓN INTERNACIONAL
PRESENTA
KARLA PAOLA ZENEA MIRANDA
ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN JÓVENES AGROECOLOGISTAS DE
LA ZONA NORTE EN COSTA RICA.
Puebla, Pue. Febrero 2012
BENEMÉRITA UNVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA
FACULTAD DE ECONOMÍA
CENTRO DE ESTUDIOS DEL DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL
MAESTRÍA
DESARROLLO ECONÓMICO Y COOPERACIÓN INTERNACIONAL
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Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. MARCO TEORICO ......................................................................................................................... 6
1.1. SOBRE EL CONCEPTO DE DESARROLLO ............................................................................... 6
1.2. SOCIEDAD CIVIL Y LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDA CIVIL. ..................................... 14
1.3. GESTIÓN Y ORGANIZACIONES SOCIALES ........................................................................... 25
1.4. QUÉ ES UN MODELO DE GESTIÓN..................................................................................... 31
2. MARCO CONTEXUAL ................................................................................................................. 35
2.1. JOVENES AGROECOLOGÍSTAS DE LA ZONA NORTE (JAZON) ............................................. 35
2.2. CONSTRUYENDO ALIANZAS INTERSECTORIALES ............................................................... 35
2.3. PROCESO DE GESTIÓN DEL DESARROLLO DESDE EL TURISMO ......................................... 37
2.4. CONSTITUCIÓN LEGAL ....................................................................................................... 38
2.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 39
2.7. FAMILIAS CAMPESINAS DE LA RED DE JAZON ........................................................................ 55
3. ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN JOVENES AGROECOLOGÍSTAS DE
LA ZONA NORTE. ............................................................................................................................... 62
3.1. CATEGORÍA: DESARROLLO ................................................................................................ 62
3.2. CATEGORÍA: TIPO DE ORGANIZACIÓN. ............................................................................. 64
3.3. CATEGORÍA: OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................. 66
3.4. CATEGORÍA: FACTORES DE INTEGRACIÓN INTERNA ......................................................... 68
3.5. CATEGORÍA: ADMINISTRACIÓN ........................................................................................ 74
3.6. CATEGORÍA: FACTORES DE INTEGRACIÓN EXTERNA ........................................................ 76
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 79
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 82
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INTRODUCCIÓN
Dentro del proceso de consolidación y desarrollo de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC´s)
la gestión es un elemento fundamental, esto debido a que es por medio de esta que las
organizaciones pueden establecer redes sociales, allegarse de recursos, determinar tareas
específicas, promover sus actividades, alcanzar los objetivos propuestos, establecer metas,
vincularse con organismos, mejorar sus planes de trabajo, entre otros elementos más, pero poco
nos hemos preguntado sobre las implicaciones y los impactos de este componente; saber
identificar y conocer los alcances de los distintos tipos de gestión que existen; o si se deben de
tomar en consideración los ámbitos y las áreas que delimitan el actuar de los integrantes de la OSC
y la relación de unas con otras, todo esto hace que sea fundamental estudiar cómo se llevan a
cabo los procesos de gestión en las organizaciones ya que de poder identificar procesos y
definirlos claramente, podría facilitar en muchos casos a las organizaciones a identificar la
actividad, proceso, forma de trabajo que favorecen el éxito o fracaso de las acciones emprendidas.
El presente trabajo se encuentra estructurado por tres capítulos, siendo en el primer capítulo
donde se describe el marco teórico dentro del se presentan los conceptos de desarrollo desde el
aporte organizativo; la sociedad civil; tipos de organizaciones de la sociedad civil; el concepto de
gestión desde distintas ópticas como son: los tipos de gestión; su implicación en las organizaciones
de la sociedad civil y cómo se delimitan las actividades dentro de una organización con base en
este concepto; finalizando el capítulo con el diseño de un modelo de evaluación de gestión en las
organizaciones de la sociedad civil, mismo que se verá aplicado en la organización objeto del
presente trabajo.
En el segundo capítulo se describe a la organización a analizar, lo que se define como el marco
contextual, en donde se presenta los orígenes de la organización; forma de constitución; alcances
y presencia en el ámbito de trabajo; estructuración interna; división del trabajo; operatividad
interna y externa; consolidación a través del tiempo; esto con el objetivo de comprender la
manera en que se origina y constituye la organización, su transformación y permanencia en el
tiempo; así como los impactos locales de los proyectos emprendidos desde su conformación.
Dentro del tercer capítulo se encuentra el cruce de la información teórica del primer capítulo con
la contextual del segundo capítulo, esto a partir del modelo de evaluación propuesto, a fin de
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intentar analizar la forma en que ha venido gestionando la organización sus proyectos tanto
internos como externos haciendo uso de la teoría presentada y la información obtenida de la
organización; siendo el objetivo central el de analizar las distintas formas en que se presenta la
gestión, dentro y fuera de la estructura organizacional, cómo se manifiestan y cómo se llevan a
cabo, en el caso particular de la Organización Jóvenes Agroecologistas de la Zona Norte (JAZON),
ubicado en Costa Rica, donde se podrá observar que tienen cabida diversos tipos de gestión, que
están implícitos en los fundamentos de su proceso de desarrollo.
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1. MARCO TEORICO
En este capítulo se describirán los elementos propios de la presente investigación como son:
desarrollo, gestión, tipos de gestión, los elementos que comúnmente la conforman, sociedad civil
y sus particularidades, las organizaciones sociales de desarrollo (OSD), la interacción, pertenencia y
compenetración entre la gestión y las OSD, lo que nos brindará un panorama sobre los múltiples
elementos de gestión que pueden conformar a las organizaciones dependiendo de las políticas y
objetivos que les dieron origen.
1.1. SOBRE EL CONCEPTO DE DESARROLLO
En el presente apartado se abordarán algunas teorías sobre el desarrollo, con la finalidad de
vislumbrar los cambios que ha sufrido este concepto en diferentes momentos y perspectivas,
hasta llegar a las propuestas que vislumbran que debe ser incluyente, dejando al descubierto que
para contar con un desarrollo integral es necesario el impulso y trabajo de distintos ámbitos y no
únicamente del crecimiento económico.
El estudio del desarrollo económico local es atravesado por diversas teorías, desde las clásicas, las
neoliberales, entre otras, hasta llegar a las teorías modernas en donde se han introducido nuevos
factores de análisis a las teorías del desarrollo; para el caso de las teorías clásicas el concepto de
desarrollo se entendía como un logro fundamental del crecimiento económico, tal es el caso de los
economistas clásicos del siglo XVIII y principios del XIX, los cuales se preocuparon por el análisis del
crecimiento económico a largo plazo como son: causas, consecuencias y perspectivas de este, los
pensamientos más representativos de la época son los de autores como Smith, Malthus o Ricardo;
las teorías clásicas consideraban que la acumulación de capital es el motor principal del
crecimiento económico y por lo tanto de la riqueza de las Naciones, se consideraba que para
lograr el crecimiento económico es necesario contar con un proceso responsable de la economía.
En los últimos años del siglo XVIII, se dieron cambios que llegaron a modificar las relaciones
económicas del mundo capitalista y consecuentemente las doctrinas económicas fueron
evolucionando en la búsqueda de explicaciones a los nuevos fenómenos que se desarrollaban,
tales como: el avance de la revolución industrial, que modificó radicalmente la forma de
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producción con la invención y desarrollo de la maquinaria; la independencia de Estados Unidos de
América, que cambió las relaciones tradicionales del colonialismo, así como la revolución Francesa.
Estos acontecimientos hicieron que el capitalismo comercial del mercantilismo evolucionara hasta
convertirse en un capitalismo industrial, siendo en el periodo de la posguerra, en la que empieza el
cuestionamiento del crecimiento y se empiezan a construir las primeras teorías del desarrollo.
Si se analiza al desarrollo desde el punto de vista de las teorías del crecimiento económico
neoclásico tradicional de finales del siglo XIX y principios del XX, este supuso una importante
ruptura con la teoría clásica. La teoría neoclásica se interesó por los problemas de equilibrio y no
por los de crecimiento, se preocupaban por aspectos de circulación y no por los de producción, al
centrarse en el estudio del comportamiento racional del consumidor borraron la distinción entre
valor y precio. Hay sin embargo un aspecto importante a considerar y es que los neoclásicos
mantuvieron continuidad con los clásicos en el sentido de adoptar el teorema de la mano invisible
que defendía Adam Smith: en el que se propone que si hay libre funcionamiento de mercado y
cada individuo busca libremente su felicidad, el efecto será el de una mano invisible que conduce a
la sociedad a un estado optimo, una situación en que ningún individuo puede mejorar sin
empeorar otro. (Karataev, Ryndina, Stepanov y otros, 1964), situación que continúa dejando
fuera los factores que están en el entorno social.
Sin embargo, es en el periodo del neoliberalismo de los años 70´s donde surgen las primeras
dudas sobre los beneficios del desarrollo basado únicamente en el progreso económico, se
comienza a cuestionar la relación directa entre el desarrollo económico y el bienestar humano y,
por otro lado, se empieza a cuestionar la situación ecológica, considerando las limitaciones
ambientales en la generación del desarrollo económico que demandan los países capitalistas. Es
en el periodo neoliberal que se empieza a conceptualizar al desarrollo como un proceso que
abarca más elementos que solo el crecimiento económico.
Es así como se empiezan a conceptualizar nuevas teorías del desarrollo, donde se pueden
encontrar indicadores que antes no se habían considerado sobre lo que se debe entender por
este. Del mismo modo se presentan distintas formas de abordar el concepto, hallando un
equilibrio entre lo económico y social; como lo menciona (Stiglitz-Hoff, 2001, Citado por Tello,
2006)
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“En las nuevas teorías de desarrollo, el proceso de desarrollo es un proceso de cambio
organizacional y de procesos productivos no necesariamente comunes a todos países y en
donde eventos accidentales históricos pueden explicar las diferencias en desarrollo entre
países pobres y ricos”
De la misma forma (Stiglitz 1998, Citado por Tello, 2006) afirma:
“Desarrollo representa una transformación de la sociedad, un movimiento de tradicionales:
relaciones, formas de pensar, formas de abordar los problemas de salud y educación, y
métodos de producción a otras formas modernas e innovadoras”.
Las condiciones del desarrollo no solo requieren cambios en la manera de concebir la economía,
sino que además requieren cambios institucionales, tecnológicos, sociales, políticos, etc. Así, el
concepto de “instituciones” tiene una importancia central en las nuevas teorías; es en las teorías
modernas que se empieza a ampliar el espectro de estudio hacia el papel de las instituciones.
Siendo las Instituciones el elemento que distingue a las nuevas teorías de desarrollo, según
(Banerjee 1998, Citado por Tello, 2006)
“El proceso de desarrollo de una economía comprende dos tipos de procesos. El primero es
el “proceso de crecimiento o incremento del estándar de vida de los habitantes de dicha
economía”. El segundo es el proceso del cambio institucional tales como: i) cambio en el
comportamiento y conducta de los agentes; ii) cambio en las interacciones entre agentes;
iii) cambios en el papel político de los agentes; iv) cambios en los niveles de urbanización y
comercialización, etc.
A este segundo proceso se le denomina también “modernización”. Estos dos tipos de
procesos están interrelacionados y cada uno de ellos puede acelerar o retardar al otro”
siendo a partir del comportamiento institucional que se agregan nuevos engranes al
análisis del desarrollo económico.
En los modelos clásicos y neoclásicos las transacciones económicas no incorporan a las
instituciones y fundamentalmente están concentrados en el proceso económico.
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Las nuevas teorías de desarrollo económico trabajan con ambos procesos y el proceso de cambio
institucional se basa en el concepto de instituciones, para lo cual se usa la definición de institución
de (Nugent 1995, Citado por Tello, 2006)
“Una institución es un conjunto de reglas de comportamiento concebidas por los agentes
que gobiernan y configuran las interacciones entre ellos en parte para que cada agente se
forme expectativas del comportamiento del resto de agentes.
Restringiendo el comportamiento de los agentes, las instituciones dan origen a ciertos
comportamientos regulares y a las normas.
Las instituciones pueden ser formales (tales como: las leyes, las constituciones, los
contratos escritos, los intercambios de mercado, y organizaciones creadas por las leyes) e
informales (tales como: valores, normas, costumbres, ética, ideología, etc.).
En cada institución se requiere claridad sobre el conjunto de agentes y la duración del
período sobre los cuales estas reglas de comportamiento se aplican”
Como se puede apreciar de esta definición, el concepto de institución no únicamente abarca
aquella instancia donde se trabaja con algún sector de la economía, por el contrario, se concibe a
la institución como aquél elemento que va marcando los valores, normas, ética o ideología dentro
de cualquier organización, lo que permea de manera completa toda su estructura, siendo este un
elemento clave dentro del análisis del desarrollo económico de las teorías modernas.
Del mismo modo, dentro de las teorías modernas del desarrollo se agrega un nuevo elemento de
análisis y es, como según lo presenta (Tello, 2006); el concepto que distingue a las nuevas teorías
de desarrollo es el de la ORGANIZACIÓN, misma que se define como un acuerdo de un grupo de
individuos que persiguen un objetivo común.
Como se puede apreciar la diferencia de los modelos neoclásicos tradicionales, donde el individuo
es la unidad de análisis, en la economía de desarrollo es la organización la unidad de análisis.
Según lo menciona (Tello, 2006), existen dos aspectos de las teorías de la economía de la
organización que son:
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En primer lugar: las condiciones bajos las cuales las ganancias de la especialización,
cooperación e interiorización (de las actividades) son mayores con la organización que
sin ésta.
En segundo lugar, la determinación de la estructura de la organización.
Por otro lado retomando la concepción de (Güell, 1998)
“Un desarrollo que no promueve y fortalece confianzas, reconocimientos y sentidos
colectivos, carece en el corto plazo de una sociedad que lo sustente. Entonces la viabilidad
y éxito de un programa de desarrollo dependerá del grado en que las personas perciban
ese programa como un escenario en que su subjetividad colectiva es reconocida y
fortalecida”.
El concepto de desarrollo ha sido adoptado como la capacidad de transformar realidades de las
iniciativas que resultan de las necesidades humanas, se ha vuelto el elemento dentro de los
movimientos generados alrededor del mundo, con el objetivo de mejorar condiciones de aquellos
menos beneficiados por un sistema económico que los ha dejado ajenos de las actividades motor
de la economía local, estatal, nacional y global; el desarrollo es considerado como aquel al que
todos tenemos derecho de acceder, representa un distinto nivel económico, condición humana,
capacidades de crecimiento, entre otros, por ello en las últimas décadas se han dedicado grandes
esfuerzos para minimizar las diferencias cada vez más marcadas entre aquellos que forman parte
del motor económico y de aquellos que se han dejado en la periferia, situación que ha
ocasionando un incremento en la pobreza, una enorme desigualdad, discriminación, marginación,
condiciones pésimas en salud, educación, servicios que recibe la población, entre otros.
En los últimos años las políticas latinoamericanas han enfocado sus esfuerzos a detonar las
actividades económicas, por lo que se han impulsado fuertemente las iniciativas privadas
lucrativas y por otro lado el gobierno ha dejado de lado el rol de generar proyectos que sean
incluyentes y que busquen permear en beneficios para la mayoría de los habitantes,
principalmente a quienes están en estado de pobreza, tomando acciones que generalmente
benefician a una minoría con quienes comparten el poder.
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Este apoyo que ha tenido el sector privado comercial ó lucrativo, no se ha visto de igual manera
para el sector privado no lucrativo, esto se nota en el desequilibrio producido entre el desarrollo
económico y el desarrollo social, observados en la última década.
Esta situación ha provocado que exista un mayor interés por fortalecer a las organizaciones de la
sociedad civil (OSC), y buscar compensar de alguna manera con ciertas acciones este desequilibrio,
con iniciativas que emanan desde acciones que asumen los propios ciudadanos.
Varios son los motivos por los que se produce en la década de los 90, este "auge" de la promoción
de las OSC, aunque los más destacados son como lo menciona (Bombarolo, 1995):
a. El aumento de la presión social para el logro de espacios de participación en diferentes
aspectos de la vida local y nacional (que han encontrado en cierta manera receptividad
desde la apertura política y de canales de participación producidas en el proceso de
democratización),
b. El paulatino alejamiento del Estado de sus funciones de ejecutor de programas sociales
(que ha generado un demanda estatal de organizaciones privadas que colabora en el
diseño, ejecución y evaluación de estas políticas); y, principalmente
c. El aumento de los problemas sociales, en especial la pobreza, la desocupación y la
exclusión social de diferente tipo (lo que ha impulsado la conformación de gran cantidad
de organizaciones que trabajan en programas de empleo, lucha contra la pobreza y la
discriminación social),
Es a partir de estos factores que las OSC´s comienzan a retomar importancia dentro del ámbito
nacional e internacional, ya que se les reconoce el potencial social con el que cuentan para
promover proyectos que impulsan el desarrollo integral, y no solo el económico, abarcando
también el sostenible y equitativo de los recursos materiales, el desarrollo de capacidades y
mejora de condiciones.
Con el paso de los años la manera de denominar al tercer sector han ido cambiando ,
incrementando y transformando dentro de las que se pueden mencionar a las, Organizaciones no
gubernamentales ONG´S, Organizaciones de comunidad, Organizaciones sin fines de lucro,
Organizaciones de la sociedad civil (OSC), Organizaciones de la sociedad civil para el desarrollo
(OSCD), Organizaciones del tercer sector (OTS); estas diferencias existentes entre las
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organizaciones, han logrado generar confusión sobre cuál es el ámbito que abarcan a unas, qué las
diferencia de las otras, en algunos casos el simple hecho de verse desmarcadas de identificaciones
partidistas, intereses económicos, entre otros, es por ello que en la década de los 90´s, se vio la
necesidad de vincularlas de forma de grupo, siendo uno de los primeros pasos la creación de
categorías que las agrupen y las integren como una potencia unida de trabajo, a partir de ese
momento surge el concepto de Organizaciones de la sociedad civil ó Tercer sector.
Las OSC son espacios donde las personas pueden expresarse y desarrollar sus ideas para generar
proyectos de mejora para sus colonias, barrios, etc, volviéndose en los canales más cercanos a la
realidad social en donde se logran aterrizar proyectos que generan desarrollo local y personal,
siendo esta su máxima aportación hacia el desarrollo sostenible ya que es a partir de estos
proyectos o iniciativas que se comienzan a generar cambios tanto en la manera de pensar como
en la de concebir al mundo, logrando que las realidades a las que buscan impactar comiencen a
ser los propios generadores de cambio; son las OSC las que buscan dentro de las regiones del país
aquellas necesidades urgentes de cambio y a diferencia de la beneficencia buscan los medios
necesarios para la generación de proyectos que sean impulsados por estas comunidades con el
apoyo de ellos, para que una vez que la OSC, se retire de la comunidad esta pueda continuar con la
labor.
El desarrollo está completamente vinculado al tema internacional de la cooperación de los países
desarrollados hacia los países en vías de desarrollo desde los cuales han surgido gran cantidad de
organizaciones de la sociedad civil (OSC) con la finalidad de ser escuchados y tomados en cuenta
en la gesta de iniciativas para disminuir los problemas generalizados a nivel mundial, esto es un
movimiento que tiene su origen en la Cumbre de la Tierra donde se reunió a un total de 108 Jefes
de Estado y de Gobierno, mientras que en forma paralela se celebraba el 'Foro Global de las ONG',
al que asistieron un gran número de representantes para “explicar su propia visión del futuro
estado medio ambiental y de desarrollo socio-económico del mundo”( CNUMAD, 2002). Donde se
conjuntaron unos 30 mil activistas locales y extranjeros, numerosos representantes de
organizaciones no gubernamentales, y más de ocho mil periodistas participaron del foro paralelo,
recibiendo toda la atención por parte de la ONU, hecho que se reflejó en los instrumentos
emergentes de la Cumbre. (Observatorio Instituto Mora, 2012):
1. La Declaración de Río, el Programa 21,
2. La Convención sobre Biodiversidad,
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3. La Convención Marco sobre el Cambio Climático
4. La Convención de Lucha contra la Desertización,
5. Agenta 21,
A cuyo cumplimiento se comprometieron la mayoría de los países participantes y donde
prácticamente, cada uno de los capítulos en los que se divide la agenda, con sus respectivas bases
para la acción y actividades, incorporó la participación de la sociedad civil, como coadyuvante en el
cumplimiento de los compromisos: La agenda 21, por tanto oficializó la participación de la
Sociedad Civil Organizada dentro de los movimientos mundiales para coadyuvar a erradicar los
problemas de índole mundial.
El escenario, es importante pues la relación establecida en Río, en un foro internacional
convocado por las Naciones Unidas, estableció como interlocutor permanente, de la Sociedad Civil
Organizada ante los Organismos Internacionales.
Fue a partir de ese momento que las OSC ocuparon un lugar importante dentro de los
movimientos mundiales en pro de la cooperación internacional para mejora las condiciones de los
países en vías de desarrollo; por una parte en la mayoría de los documentos de los organismos
internacionales se empezó a hacer referencia a las OSC pero mayormente sobre sus repercusiones
al interior de los Estados, también se comenzó a incluirlas como coparticipes casi obligados si se
quería acceder a préstamos o financiamiento de programas; es por ello que mientras se les
iniciaba a tomar en cuenta como actores importantes en el diseño de los proyectos oficiales
también se convertían en sujeto de la evaluación de los proyectos; de esta manera los organismos
internacionales empezaron a solicitar informes sobre el avance de las relaciones entre los
gobiernos y la sociedad civil.
Es por ello que las OSC juegan un papel clave dentro de las políticas de cooperación internacional y
cooperación para el desarrollo, ya que median entre dos ámbitos, el tener el reconocimiento a
nivel internacional como organizaciones libres de intereses políticos, más enfocadas al beneficio
de la población que atienden, y por otro lado, son los interlocutores más cercanos a las realidades
locales, contando con el apoyo de los pobladores, poseedores de la confianza y problemáticas que
aquejan a los habitantes de las zonas de atención, por ello las OSC, representan el eslabón entre el
circulo más pequeño de la cooperación y la voz con el ámbito mundial para lograr ser escuchadas
las necesidades de lo local.
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De lo anterior expuesto se rescata el concepto de desarrollo que involucra a las instituciones y
organizaciones de Banerjee-Newman y Mario D. Tello ya que estas propuestas no solo se centran
en los movimientos de la economía para determinar el grado de DESARROLLO económico local,
sino que van más allá, rescatando la importancia de las instituciones y de las organizaciones
dentro de estos procesos de cambio; esto aunado a los movimientos internacionales de la
cooperación internacional, nos permite observar la importancia que tienen dentro del desarrollo
local la conjunción de organizaciones de la sociedad civil.
1.2. SOCIEDAD CIVIL Y LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDA CIVIL.
QUÉ REPRESENTA LA SOCIEDAD CIVIL
Dado que la presente investigación gira en torno a los tipos de gestión presente en las
Organizaciones sociales de desarrollo es importante entender las implicaciones del denominado
tercer sector, el ámbito en el que se desarrollan y crean este tipo de organizaciones o colectivos y
comprender cuales son las motivaciones que los llevan a juntar esfuerzos con la finalidad de
generar desarrollos distintos a los conocidos.
La sociedad civil es la suma total de aquellas organizaciones y redes que se ubican fuera del
aparato estatal formal; Incluye toda la gama de organizaciones tradicionalmente conocidas como
grupos de interés., no sólo OSC, sino también sindicatos, asociaciones profesionales, cámaras de
comercio, religiones, grupos estudiantiles, sociedades culturales y grupos comunitarios informales,
entre otros; La sociedad civil es concebida como un espacio en que los ciudadanos se reúnen de
acuerdo a sus propios intereses y deseos.
La importancia de la sociedad civil es el fomento del interés público y de ahí proviene su
preocupación por los derechos humanos, la nutrición, pobreza, salud, desarrollo, entre otros, es
motivada por un interés especial y no en un beneficio personal, caracterizado por la participación
voluntaria porque se cree en lo que se está haciendo, es a partir de la sociedad civil que se están
generando cambios y a partir de esta es que se debe demandar la mejora de condiciones para el
total de la población perteneciente a una sociedad nacional.
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Según (Rojas; 2005) la sociedad civil es
“la trama asociativa no-estatal y no económica, de base voluntaria, que ancla las
estructuras comunicativas del espacio de la opinión pública en el componente del mundo
de la vida, que (junto con la cultura y con la personalidad) es la sociedad. La sociedad civil
se compone de estas asociaciones y movimientos surgidos de forma más o menos
espontanea que recogen la resonancia que las constelaciones de los problemas de la
sociedad encuentran en los ámbitos de la vida privada, la condensan y elevándole, por así
decir, el volumen o voz, la transmiten al espacio de la opinión pública-política”
Se puede considerar que la sociedad civil cuenta con tres componentes
Según (Rojas; 2005) Uno institucional, definido básicamente por la estructura, basado en
las instituciones y organizaciones que definen y defienden los derechos individuales,
políticos y sociales que se sustentan en la libre asociación.
Según (Olvera; 2005), Uno basado en la movilización con carácter trasformador,
constituido por los nuevos movimientos sociales que instalan nuevas temáticas sociales a
nivel de Estado y constituyen una posibilidad de control sobre el Mercado.
(Rojas; 2005), Uno dado por el sustrato valórico democrático en los que se afianzan los dos
componentes anteriores y que vienen a constituir las formas particulares de concebir la
democracia.
Según (Olvera; 2002) Se considera que la sociedad civil cumple tres funciones en la promoción de
un concepto de participación ciudadana en la vida
Exige la estabilización y la vigencia de un estado de derecho;
Contribuye a la creación, la expansión y la permanencia de espacios públicos en los cuales
los grupos sociales se pueden comunicar entre sí.
Promueve la tolerancia y el respeto al otro.
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ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL (OSC)
El papel que las organizaciones de la sociedad civil cumplen a favor de erradicar el hambre, la
pobreza, la injusticia, la inequidad de género, entre otras, es un papel de gran importancia en el
desarrollo de los grupos vulnerables y desatendidos por los gobiernos, las organizaciones de la
sociedad civil centran sus esfuerzos para garantizar que los proyectos que llevan a cabo produzcan
efectos permanentes en las localidades a las que buscan satisfacer. (Olvera; 2002), Las
organizaciones civiles constituyen un sector dentro de la diversidad de expresiones organizadas de
la sociedad civil, en la cual se expresa la pluralidad política, social y cultural que caracteriza el
desarrollo histórico de algunos países de América latina.
(Diamond; 1997), La sociedad civil se concibe aquí como el espacio de la vida social
organizada que es voluntariamente autogenerada, altamente independiente, autónoma
del Estado y limitada por un orden legal o juego de reglas compartidas. Es distinta de "la
sociedad" en general, por cuanto involucra a ciudadanos actuando colectivamente en una
esfera pública para expresar sus intereses, pasiones e ideas, intercambiar información,
alcanzar objetivos comunes, realizar demandas al Estado y aceptar responsabilidades
oficiales del Estado. La sociedad civil es una entidad intermediaria entre la esfera privada y
el Estado”.
Los actores en la sociedad civil necesitan la protección de un orden legal institucionalizado para
preservar su autonomía y libertad de acción. De esta manera, la sociedad civil no sólo restringe el
poder del Estado sino que legitima la autoridad estatal cuando ésta se basa en las reglas de la ley.
Cuando el propio Estado es ilegal y desprecia la autonomía individual y de grupo, la sociedad civil
puede sobrevivir (al menos potencialmente o en forma disminuida) si sus elementos constitutivos
operan de acuerdo con algún conjunto de reglas compartidas por ejemplo, evitan la violencia y
respetan el pluralismo.
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CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
Toda incursión en un emprendimiento social tienden a buscar el contribuir o acelerar un proceso
de mejora de la humanidad. En la realización de un emprendimiento social, como lo menciona el
estudio realizado por (Social Enterprise Knowledge Network; 2006), “la empresa tiene la intención
explícita de generar mejoras sociales a través de la movilización y asignación inteligente de sus
recursos. De hecho, las mejoras sociales afectan el contexto donde operan las compañías, que se
benefician directamente gracias a las iniciativas sociales que ayudan a desarrollar.”
Dentro del mismo estudio se identificaron características constantes, presentes tanto en empresas
con actividades sociales, como en organizaciones de la sociedad civil (OSC), por lo que en el
presente trabajo serán retomadas como apoyo para un primer acercamiento a la organización
JAZON la primera de ella se identifica como:
Propósito primordial. El propósito fundamental de los emprendimientos sociales consiste en crear
valor para mejorar la sociedad. (Enterprise Knowledge Network; 2006) “Este objetivo radica en el
núcleo del marco conceptual y constituye el fin al que deben contribuir los demás elementos del
mismo.” Mientras mayor sea la alineación de estos elementos con el propósito primordial mayor
será la coherencia organizacional que contribuirá a un mejor desempeño.
Factores de integración. La integración resulta ser una parte medular dentro del funcionamiento
de cualquier organización o empresa, ya que es a partir de esta que se puede trabajar
armoniosamente entre los diversos integrantes de la misma; dentro del estudio antes nombrado,
se hace mención a tres componentes que logran dicha integración, como son liderazgo, estrategia
y cultura organizacional.
Mecanismos de implementación, son considerados como las prácticas inteligentes dentro de la
organización, resultando que es en la gestión donde giran la adecuada implementación de las
estrategias planeadas dentro de la organización misma que se ve reflejada en la estructura, en los
procesos organizacionales, recursos humanos, financieros y medición de desempeño.
Fuerzas contextuales. (Enterprise Knowledge Network; 2006) “El contexto donde operan las
organizaciones genera limitaciones y oportunidades. El desempeño de un emprendimiento social
depende de la capacidad para comprender y adaptarse a la dinámica de las fuerzas políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y demográficas”.
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Es importante mencionar algunas fortalezas que se les otorgan a las OSC, según (Bermejo; 2007).
A) Flexibilidad. Dado su pequeño tamaño y facilidad con la que se constituyen,
responden sin dilación a necesidades cambiantes, aportando novedosos
acercamientos a nuevas circunstancias y a problemáticas emergentes, Pueden
asimismo hacer más con recursos limitados y formular y llevar adelante proyectos
sociales con métodos no convencionales.
B) Empatía y compromiso. Quienes trabajan en las organizaciones sin fines de lucro
son normalmente personas que sienten un marcado compromiso con aquellos a
quienes sirven o por quienes luchan. Por lo mismo, ayudan a generar autoestima y
sentido de dignidad en las personas con las que trabajan para motivarlas a salir
adelante.
C) Credibilidad y Confianza. Las organizaciones, al trabajar con sectores vulnerables
de la población, legitiman sus acciones y generan confianza y aceptación con las
personas con las que trabajan y con la sociedad en general.
D) Aproximación holística a la problemática social. Frecuentemente, las OSC tienen la
habilidad de aproximarse de manera más integral y flexible a los problemas sociales
que atienden, en comparación con los gobiernos o las empresas. Pueden, por lo
mismo, tender un puente entre lo social y lo económico, así como unir el servicio
con el empoderamiento, que son parte del esfuerzo en la reducción de la pobreza y
el combate a la discriminación y exclusión.
E) Destrezas especiales. La organizaciones aportan servicios profesionales: médicos,
trabajadores sociales, expertos en empleo y capacitación, abogados, psicólogos,
comunicadores y educadores, entre muchos otros, así como algunas “Destrezas
humanas”, como la sensibilidad para atender a quienes sufren, organizar a la
comunidad y motivar a las personas a realizar cambios necesarios para mejorar su
calidad de vida.
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F) Redes sociales. Las organizaciones civiles, están en posición de hacer puentes con
otros sectores, por medio de sus directivos y sus voluntarios, estas organizaciones
pueden acceder a importantes relaciones- con el sector privado, los gobiernos, las
agencias de desarrollo internacionales-, a las que de otra manera no tendrán
acceso los grupos más vulnerables y los sujetos a discriminación.
G) Desarrollo de Liderazgo. Al capacitar y ayudar a desarrollar habilidades y destrezas
con las personas con las que trabajan para que tengan iniciativas y formas de
desplegar acciones de mejora a la comunidad, las organizaciones civiles ayudan-
con frecuencia- a formar liderazgos en las comunidades y grupos sociales.
H) Empleo y recursos. Las organizaciones son en sí mismas empleadoras y a la vez
generadoras de oportunidades para la creación e impulso e empresas. En este rol,
las organizaciones buscan recursos, vinculan a las empresas comunitarias de
manera competitiva con el mercado, comparten experiencias y aprendizajes, y
capacitan a los miembros de los grupos.
QUE ES UNA OSC
Guiándonos en la definición propuesta por la (FAO; 1976), es que se presenta el concepto del que
se hará referencia toda vez que se mencione a una OSC y sus implicaciones dentro de su ámbito de
trabajo:
“En el sistema de Naciones Unidas, el concepto de organización no gubernamental (ONG) se ha
definido de forma bastante genérica: toda organización sin ánimo de lucro que no sea
gubernamental ni intergubernamental. Actualmente el término ONG se reserva para las
organizaciones formalmente constituidas, que a menudo no representan a sectores de población,
sino que prestan servicios y movilizan a la opinión pública en esferas que revisten interés para el
sistema de las Naciones Unidas”.
Organización De Las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación “En cambio, el término
de organización de la sociedad civil (OSC) es más amplio; contempla el ámbito en que los
20
ciudadanos y los movimientos sociales se organizan en torno a determinados objetivos, grupos de
persona, o temas de interés. En las organizaciones de la sociedad civil tienen cabida tanto las ONG
como las organizaciones populares- formales o informales- y otras categorías, como los medios de
comunicación, las autoridades locales, los hombres de negocio y el mundo de la investigación”.
Según (Reygadas; 1998), Cuando se habla de organismos civiles de promoción del desarrollo, OSCD
o de organismos civiles (OSC), se refiere a un grupo específico de organismos no gubernamentales
(ONGs) portadores de un proyecto social, que al relacionarse con personas y grupos procura una
relación entre sujetos de los diferentes procesos. Los rasgos más característicos de las OSC son: la
defensa de los derechos humanos, ya sean civiles y políticos o económicos, sociales y culturales; la
promoción de la sustentabilidad de la vida y de la producción; la apertura a las perspectivas de
género, a la educación popular, a la resolución de conflictos y a la búsqueda de la paz; no tienen
fines de lucro; orientan sus vínculos y servicios a terceros y no distribuyen sus remanentes entre
sus socios.
Es importante retomar que dentro de las OSC, sobresale la manera de dividir organizacionalmente
su actividad, como se mostró en el Estudio del (Social Enterprise Knowledge Network; 2006), en el
que se encontró que en el “95% de las OSC investigadas predomina claramente una estructura
organizacional que agrupa en dos grandes áreas a sus “direcciones” o “coordinaciones”. La
primera está referida al conjunto de programas o servicios centrales ofrecidos por la organización;
y la segunda, contiene las áreas administrativas o de gestión que apoyan tanto a los otros órganos
de línea como a la institución en su conjunto. Casi siempre, ambos tipos de áreas se encuentran al
mismo nivel jerárquico.”
Dentro de las OSC, se encuentra una subcategoría que hace referencia específica a las
organizaciones de la sociedad civil para el desarrollo OSCD, y las que se enfocan en el desarrollo
sustentable OCDS, que si bien atienden a los mismos sectores vulnerables, la manera en que
canalizan los esfuerzos son los que marcan las variantes, dentro de las discusiones teóricas se
encuentra la confusión entre si es necesario diferenciarlas ya que al ser OSD ya buscan que sus
iniciativas sean sostenibles al garantizar que los proyectos que emprenden conseguirán la
sostenibilidad deseada por los beneficiarios en las comunidades a las que atienden.
Según estudios de (Pabello; 2008), ha presentado un análisis de las mismas a partir de
características específicas, catalogándolas en generaciones; afirmando que
21
“se utiliza el término generación para distinguir un grupo social de otro, grupos de OCDS
que nacen en momentos correlativos en el tiempo pero sin que el nacimiento de una nueva
generación suponga en ningún caso la extinción de la anterior”
Para lo cual realizó una tipología de las mismas a partir de características específicas como son: el
ámbito al que buscan impactar, los beneficiarios, manera de operar entre otros, determinando
que existen cuatro generaciones de OCDS, (Pabello; 2008):
Organizaciones de Primera Generación: se refiere a aquellas que surgieron en la era de la
modernidad, manteniendo como objetivo la ayuda a partir del ASISTENCIALISMO, siendo
organizaciones que cuentan con financiamiento internacional, obteniendo la mayor parte de sus
recursos mediante campañas de ayuda y solidaridad de la población en general; las organizaciones
de primera generación únicamente se adentran en proyectos de poco impacto y con una duración
variable; en lo que respecta a su estructura organizacional se relaciona directamente con el tipo de
proyectos que atiende por lo que al ser de riesgo bajo mantiene una orientación de acuerdo a
valores, y los individuos que forman parte de ellas sea realizado por voluntariado y como su
estructura organizacional es jerarquizada no se necesita que los voluntarios tomen decisiones su
acción se reduce a ejecutar las tareas establecidas por los directivos.
Organizaciones de Segunda Generación: son las que promueven un “modelo de Promoción Social”
como lo define la autora, en lo que respecta a las organizaciones de segunda generación
encontramos que la idea del desarrollo y la relación que se guarda con la naturaleza es el mismo
concepto que las de primera generación, con la característica que a diferencia de las de primera
generación que consideran que la ayuda fluye hacia los sectores desfavorecidos, en estas
organizaciones se hace notoria la diferencia entre clases y los sectores que integran a la población,
volviéndose en los mediadores de las consecuencias del desarrollo económico, volviéndose los
transformadores de las condiciones de desigualdad; la relación con el beneficiario es como la de
cliente ya que es considerado como un agente de transformación cuya finalidad es el desarrollo de
un sector; en cuanto a la relación con el entorno es el que la naturaleza es el proveedor inagotable
de insumos para el hombre.
Los financiamientos de estas organizaciones se mantienen gracias al apoyo constante de la iglesia
católica, o por subsidios de organizaciones políticas formales y algunos apoyos puntuales de
ciertos organismos internacionales, promovidos por la ONU (PNUD). Este tipo de organizaciones
22
trabajan con proyectos que se traducen en la acción directa conocidas como ONG, La estructura
que manejan son las de organizaciones burocráticas con departamentos, comités regionales
relativamente descentralizados, los miembros son contratados para realizar proyectos y asistir los
proyectos., la cultura e individuo de estas organizaciones se concentra primordialmente en la
habilidad social más que en la técnica y la parte de identificación con la organización se basa en la
afinidad ideológica.
Dentro de las características compartidas entre las organizaciones de Primera y Segunda
generación se encuentra que sus acciones no están orientadas hacia un cambio del modelo de
desarrollo sino por un mejoramiento del mismo; sin considerar los límites del progreso, por lo que
no existe ninguna relación con la naturaleza.
Ambas generaciones como lo define (Pabello; 2008)
“carecen de una capacidad para crear alianzas y relaciones de cooperación permanente con otras
organizaciones” Este tipo de organización cuentan con una estructura organizacional
burocratizada y centralizada, donde las decisiones se toman en forma lineal y jerarquizada, no
cuentan con innovaciones la forma de comunicación se da de forma formal, y el conocimiento
generado es centralizado.
Organizaciones de tercera generación: denominadas por la autora como El modelo de cambio
estructural; tienen como misión fomentar la participación ciudadana en pro del desarrollo
sustentable para con ello lograr consolidar el respeto a los derechos humanos, construcción de
estrategias que consoliden la sociedad civil, asimismo promueven o intentan lograr un cambio
estructural donde el beneficiario es considerado un sujeto de acción.; las áreas en las que
desarrolla su trabajo lo describe la autora como “ aquellas que pueden referirse al Mundo de Vida
y el campo de la sub-política, en donde las demandas y necesidades generadas en ámbitos
particulares y privados devienen en cuestiones políticas: ecología, feminismo, derechos civiles y
culturales” entre otras.; las organizaciones de tercera generación entienden al desarrollo como un
elemento autosustentable de carácter político por lo que todos sus esfuerzos se concentran en
aumentar la participación política y el fortalecimiento del tercer sector. Debido a lo antes
mencionado la relación que se genera con el beneficiario es como el constructor de su propio
desarrollo, y la actividad que se desarrolla consiste en apoyar a los beneficiarios a generar
métodos y técnicas que los ayuden a transformar la realidad que viven.
23
El financiamiento, que consiguen estas organizaciones son limitados en el tiempo, no rebasan de
los dos años, y la manera de demostrar el impacto y productividad social depende de la necesidad
de mostrar resultados, completar indicadores de evaluación y entregar informes a las agencias de
cooperación, lo que vuelve en un círculo vicioso en donde por un lado las organizaciones no
cuentan con los recursos financieros, materiales o técnicos necesarios para evaluar los resultados
de su trabajo, y por el otro lado al concluir el tiempo de financiamiento conseguido se abandona el
proyecto y el trabajo logrado en este tiempo, como consecuencia, también se abandonan a las
personas con las que se venía trabajando o se deja de atenderlas de la misma manera a la que se
cumplía con el presupuesto asignado. Los proyectos que las organizaciones de tercera
organización asumen como misión son aquellos relacionados con el aumento de participación
política, modificar las actitudes y ámbitos de producción y consumo, es decir, buscan proyectos
que construyan un equilibrio entre la producción y la conservación de la naturaleza, proponiendo
nuevas maneras de producir y organizarse socialmente, mediante la participación ciudadana.
Las estructuras con las que se organizan son de ONG intermedia, donde se solicita recursos y
ayudas, se entablan relaciones, se asesora en aspectos técnicos, organizativos y financieros. Los
miembros de estas organizaciones son considerados “adquisiciones del oficio”, lo cual es una
cualidad ya que los actores se capacitan en el día a día con la práctica, y debido al conocimiento
de las demandas que los beneficiarios les hacen, al mismo tiempo se van capacitando en técnica y
socialmente de acuerdo a los proyectos en los que se encuentran involucrados, por lo que cuentan
como lo menciona la autora con “reflexibilidad sobre su propia práctica.”
Organizaciones de Cuarta Generación: Hacia un modelo de desarrollo ecocéntrico, integral,
democrático y equilibrado. Estas organizaciones buscan un equilibrio en lo social y sustentable en
lo ecológico, centran sus esfuerzos en pelear políticamente las decisiones económicas tomadas
por el ámbito internacional, estas organizaciones se inscriben en la reconstrucción de espacios de
reciprocidad y la autodefinición de los medios de comunicación, y su campo de acción e
intervención es la sub-política. Las organizaciones de cuarta generación definen la sustentabilidad
como el estado en calidad de vida, en donde las necesidades son cubiertas manteniendo la
integridad de la ecología lo que conlleva a la protección de los derechos de las generaciones
futuras.
24
Estas organizaciones entablan una relación con el beneficiario de manera complementaria con la
comunidad en la que prestan su trabajo, y la relación es de manera constante; las organizaciones
de cuarta generación se relacionan con su entorno en distintas dimensiones, ya que realizan
acciones desde una perspectiva local, con impacto global, estas organizaciones van generando
relaciones con diversos actores, tanto del ámbito nacional como del internacional, siendo estas de
intercambio para lograr las metas planteadas en los proyectos emprendidos.
Los proyectos que se llevan a cabo son financiados por organismos internacionales, pero al mismo
tiempo mantienen su autonomía, obteniendo sus propios recursos a partir de su capacidad
productiva, son organizaciones que incurren en el mercado, lo que les da una independencia de las
agencias de cooperación o de las instancias de gobierno, logrando su autosuficiencia en el
mercado, lo que les da capacidad de competencia y realización de sus proyectos.
Son organizaciones que se guían por los valores y la ética, sin caer en los terrenos de la religión o la
política, son organizaciones orientadas a metas, siendo la mayoría de las veces metas que rebasan
su capacidad de acción al tener metas de transformación globales, establecen relaciones y alianzas
con otras organizaciones de manera temporal para lograr el cumplimiento de acciones concretas y
viables. En lo que respecta a la estructura organizacional de las organizaciones de cuarta
generación se conforma de organizaciones descentralizadas, flexibles, cuentan con la cualidad de
adaptación a los cambios que ocurren en el entorno, son organizaciones más eficientes, menos
jerárquicas, donde sus integrantes cuentan con la capacidad de decisión en lo que respecta a su
ámbito de acción, proyecto emprendido, o funcionamiento de su equipo de trabajo, son
organizaciones que integran las tecnologías de la comunicación para eficientar su operación,
dentro de estas estructuras organizacionales, el organigrama se integra de manera horizontal, lo
que brinda canales de comunicación fluidos entre las distintos involucrados.
De las características compartidas entre las organizaciones de tercera y segunda generación
destacan las forma en que el entorno organizacional permite la apertura del horizonte para la
creación de redes, las cuales multiplican el acceso a fuentes de financiamiento y con ello contar
con proyectos más ambiciosos que impacten a distintas zonas, con lo que se logra una fuerza
representativa para actuar como un interlocutor con gobiernos estatales o nacionales.
25
Dentro de estas organizaciones se reconoce que la formación de redes es una estrategia
organizativa necesaria para lograr los objetivos que las distintas organizaciones se plantean. Como
lo describe (Pabello; 2008),
”La red se convierte entonces en una formación organizacional necesaria para que las
organizaciones civiles de desarrollo del modelo de tercera y cuarta generación cumplan sus
objetivos en varias dimensiones: primero, en cuanto a las posibilidades reales de llevar a
cabo proyectos de desarrollo sustentable y cuenten con un fuerte impacto en la población;
segundo, en cuanto a la necesidad de constituirse como portadoras de las funciones de la
sociedad civil; y tercero, en cuanto a las capacidades de intervenir en el ámbito político y
en las decisiones económicas que toman las instancias de los estados nacionales.”
1.3. GESTIÓN Y ORGANIZACIONES SOCIALES
La GESTIÓN, como lo menciona (Savall; 2008) “es una navegación un tanto difícil entre dos ejes
que son por una parte, el de la eficacia y la eficiencia y por otra, la equidad y la deontología( teoría
del deber)”; en la primera es importante saber cuántas personas que reciben los frutos de la
misma se encuentran satisfechos, en el caso de las OSD, cuál es el avance alcanzado para mejorar
o cambiar las condiciones preexistentes en la localidad que dieron surgimiento a la organización,
cuál es el impacto tanto interno como externo que se ha reflejado para la organización y sus
beneficiarios.
La otra parte de la gestión en las organizaciones sociales, a la que hace referencia el autor, es a la
calidad del trato que se tiene con las personas, como individuos y como grupos, ya que dé un trato
hermético y lleno de limitaciones, se puede lograr momentáneamente un mejor resultado, pero
con trato menos humano de los problemas que afectan a las personas en su vida profesional, al
contrario un trato muy generoso, (no garantiza un buen resultado en los criterios de eficacia y
eficiencia). Cuando el navegador se acerca demasiado a una de las facetas alejándose de la otra, se
acerca demasiado al tropiezo y al final, la organización sufre accidente en la ruta, (Savall; 2008).
La relevancia de la gestión en las organizaciones sociales de desarrollo (OSD) se centra
precisamente en el objetivo por el que fueron creadas, al ser organizaciones de desarrollo, buscan
26
como fin el cambio de realidades, el impulso de acciones, programas, proyectos que impacten a un
grupo meta en particular, acciones que para llevarlas a cabo resulta indispensable una buena
organización interna, definición de actividades, personas identificadas con la causa, buenos
dirigentes y la implementación de distintos criterios de gestión, mismos que buscan que todos
aquellos aspectos que conforman a una organización funcionen de manera armoniosa y cíclica que
entrelaza a la organización con otras redes de organizaciones sociales de desarrollo, conlleva a un
tratamiento adecuado de proyectos de desarrollo, vinculando a la organización con instancias y
organismos de cooperación simpatizantes de las causas que crearon a la OSD, lo que da a la
organización una permanencia en el campo de acción; y todo esto se logra a través de una gestión
adecuada al tipo de organización con la que se cuente.
Es importante señalar que en las últimas décadas se ha dado una proliferación de organizaciones
civiles de todo tipo desde las que promueven la democracia, los derechos humanos, incidencia en
políticas de los países, aquellas que buscan el desarrollo; lo que ha generado una búsqueda de
estas para atraer la atención de agencias donantes para ser financiadas; lo que ha dejado al
descubierto que las instituciones de gobierno no están siendo suficientes para garantizar una
igualdad social y económica de las poblaciones; sin embargo estas organizaciones se enfrentan
con la dificultad para obtener un financiamiento adecuado o el tener acceso a la información, sin
perder su esencia en el proceso. Por ello la gestión cumple un papel fundamental en la
supervivencia y permanencia de la organización y de su objeto de creación para que este no se
vaya perdiendo en el paso del tiempo al ajustar sus ideologías a las de las agencias de cooperación
para lograr la subsistencia.
ELEMENTOS PARA LA DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE GESTIÓN:
El presente trabajo busca llevar a cabo una aproximación para el análisis de los mecanismos
formales e informales que existen en la OSD JAZON para hacer gestión .En primera instancia es
importante reconocer que la gestión puede ser entendida de diferentes maneras por los propios
actores de una organización; uno de los enfoques que existen por la forma en que se desarrolla en
el ámbito profesional, es el que menciona (Bouchard; 2001)
27
“Los miembros constituyen un recurso importante para la organización, se trata de un
activo de un Capital Social para las OSD, entonces existe un espacio para integrar en la
gestión de los recursos humanos una función de relaciones con los miembros o de
relaciones entre los miembros, cuando estos no son muy numerosos tal función agrupa las
actividades relacionadas con la integración de los usuarios y de los miembros dentro de la
planificación estratégica, de las operaciones, dentro del control y la evaluación y dentro de
la renovación de la asociación siendo estos vitales en las OSD.”
Sobre las necesidades específicas de subsistencia de las OSD, sobresale la necesidad que tienen de
reforzar sus relaciones de redes, fomentadas por sus propios miembros y directivos, con el fin de
que la organización mantenga su pertinencia frente a la visión de los usuarios locales, siendo en
este ámbito donde la perspectiva personal, organizacional y del entorno pueden ser muy diversos,
de acuerdo a las expectativas que se tenga de la OSD y es así como estas van definiendo lo que en
el presente trabajo se desarrollará más ampliamente para catalogarlas como tipos de gestión.
Como elementos de la gestión se pueden encontrar la administración, objetivo de la organización,
las áreas que forman a la organización, su integración interna y externa, elementos mismos que
van definiendo lo que para cada empresa, institución u OSD puede ser el concepto de gestión.
Dentro de las características de la gestión se encuentran la comunicación, solución de conflictos,
redes sociales, recursos (humanos, financieros, materiales y ambientales), liderazgo, participación,
consenso, eficiencia, diversidad, eficacia, entre otros, los cuales en mayor o menor medida irán
contribuyendo a la construcción del propio modelo de gestión de una organización, mismo que
debe responder a los reclamos y actividades que les dan razón a su constitución, como lo
menciona (Martínez, 2001, Citado por Bouchard; 2001)
“la gestión redefine el lugar de los agentes y coloca a la organización en el centro
volviéndolo no en el ejecutor de los cambios sino en el hacedor de los cambios y gestor de
la transformación, por ende los responsables de los resultados, la gestión ayuda a la
distribución de las tenciones y responsabilidades con un sentido horizontal.”
La gestión es por tanto, aquella que enriquece a los integrantes de una organización y su ámbito
de trabajo, promoviendo la comunicación, la creación de redes sociales tanto internas como
externas, fomentando el crecimiento del conjunto tanto del personal que trabaja en la
28
organización y de la OSC misma, mediante la colaboración y transmisión de los conocimientos de
las distintas áreas y el trabajo en equipo.
TIPOS DE GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Comúnmente se cataloga a la gestión como algo que está implícito en las actividades propias de
las asociaciones o de las personas, sin embargo se distinguen distintos tipos de gestión, los cuales
se caracterizan, tanto por la ámbito de trabajo de la propia organización, como por la persona que
la desarrolla ,por ejemplo, en el caso de las actividades que definen la construcción de interacción
social para abrir espacios en donde se llevan procesos con la comunidad, mismos que se
concentran en la convivencia y el aprendizaje colectivo, cuyo objetivo es atender necesidades o
problemas sociales y donde la principal característica es el dialogo entre actores involucrados
como gobierno, empresas privadas, organizaciones de la sociedad civil y los propios ciudadanos, se
le denomina GESTIÓN SOCIAL, tal como lo presenta la (ITESO; 2001), “Este tipo de gestión es un
proceso completo de acciones y toma de decisiones que incluyen el abordaje de estudio y
comprensión de un problema, hasta el diseño y puesta en práctica de propuestas”. Como se ha
expresado anteriormente, la gestión social conlleva la participación ciudadana, el dialogo continuo
y permanente, para la construcción de redes fortalecidas que atiendan las necesidades propias de
la zona.
Otro tipo de gestión es la correspondiente a los emprendimientos de nuevos proyectos dentro de
las OSD, estos deben incluir un proceso de creación, desarrollo e implementación de acciones, que
tengan impacto, tanto al interior como en el exterior, como lo menciona (Bouchard; 2001) “esta
debe de fundarse en la propia especificidad organizacional de la OSD, particularmente en aquellas
que se relacionan con la ubicación y el rol de los usuarios en la dirección de sus actividades y
frente a los diversos objetivos que estas actividades persiguen” y la manera en que se concibe esta
gestión es mediante su territorialidad a lo local, lo que les permite responder a las necesidades del
entorno (Martínez 2001, Citado por Bouchard; 2001) “Aunque, en muchos casos, la actividad de la
organización esté relacionada con la de los organismos regionales, nacionales e internacionales, la
flexibilidad de la decisión en cada nivel de la organización debería corresponder a la esfera de su
actividad y a la de sus usuarios”
29
La gestión Financiera, que es la parte que determina la prevalencia de los involucrados en las
causas propias de la organización y que en el caso de los organismos sociales su recurso financiero
puede provenir de fuentes federales, estatales o internacionales, así como de actividades propias
de su objeto principal, los recursos financieros que provienen de la parte económica de esta
demanda son aquellos que retribuyen a la organización de manera monetaria, es decir, aquellos
que compran o utilizan los servicios de la organización. Otra manera de generar recursos para las
OSD, es por medio de donativos, o a partir de la contribución de cuotas de los miembros de la
asociación, por lo que las diferencias más sobresalientes entre una Empresa privada y una OSD
radican en como lo menciona (Bouchard; 2001), “las OSD se encuentran más centradas sobre el
valor de uso que sobre el valor de cambio, y pueden inscribirse dentro de nichos que no le
interesan al empresario capitalista, por el hecho de la poca rentabilidad.”
Existe la Cultura de la Gestión, la cual según (Domenech; 2005), está basada en la eficacia y
eficiencia aplicada a las organizaciones, en este sentido se aportan dos argumentos principales, el
primero está en función del grado de responsabilidad de las asociaciones que está aumentando y,
por tanto, se requieren cada vez más unas habilidades particulares y la especialización de las
personas que trabajan en este sector. La especialización, afirma, no se puede conseguir sólo con
personas voluntarias y por eso es necesaria una cierta profesionalización de la gestión. En segundo
lugar, las personas voluntarias cada vez se comprometen más con las organizaciones no lucrativas
y necesitan de un apoyo más grande de estas entidades, que se han de organizar de una forma
más eficiente, este hecho incide en la necesidad de una gestión más profesionalizada de las
asociaciones.
Otra forma de gestión es la denominada; Gestión estratégica del conocimiento, la cual busca la
identificación, interconexión y desarrollo de los saberes de la organización, lo cual permite
reconocer los conocimientos generados por la organización, permite la identificación de
conocimiento en el colectivo, grupos de trabajo, entre otros, y no el conocimiento individual, lo
que este tipo de gestión busca rastrear va más allá de información en la organización, sino más
bien los procesos que permitan difundir en todos los integrantes de la misma los significados de la
información generada y su relación con los objetivos de la OSD.
Lo que se logra con este tipo de gestión es el conocimiento generalizado del micro-grupo que
integra la organización, como lo define (Etkin; 2009), “la idea es evitar que el conocimiento quede
en la mente de unos pocos”.
30
Gestión Estratégica; denominada de esta manera por su implicación en la planeación y generación
de procedimientos, estrategias, planes de trabajo necesarios que serán adoptados por los
responsables de generar valor social dentro de las organizaciones por medio de proyectos,
iniciativas, y el propio funcionamiento interno de la misma.
La gestión que se basa en principios son aquellas organizaciones que se guían en ideologías
compartidas, en estas organizaciones los acuerdos y comunicación giran en torno a factores de
tipo cultural y simbólico; este tipo de gestión se vuelve notorio en las cooperativas, asociaciones
civiles, entre otras que buscan como base del funcionamiento la solidaridad. (Etkin; 2009)
menciona que el tema de los principios no es solo una cuestión de idealismo, sino que se relaciona
directamente con el crecimiento y continuidad de la empresa.
En las OSD los tipos de gestión presentes, cuentan con patrones culturales predominantes, como
lo mencionan en el estudio de “Gestión Efectiva de emprendimientos sociales”, que describe estos
patrones como la informalidad en el desarrollo administrativo diario, así como la participación
activa en otras redes de organizaciones sociales, lo que refleja que las concepciones de gestión en
las organizaciones sociales tienden a ser flexibles; adecuándose al ambiente organizacional en el
cual las personas que la conforman se identifican en virtud de las ideas compartidas y los valores
propios de la causa por la que se trabaja, lo que hace destacar valores como la solidaridad, ética,
confianza, reforzando los distintos procesos de gestión presentes en las organizaciones, por lo que
aquellas políticas que buscan controlar el trabajo de las personas se vuelven inoperativas en las
OSD ya que cada persona adopta los valores e ideales de la organización como propios, haciendo
que los esfuerzos individuales se vuelvan colectivos en el logro de desarrollo de metas.
Otra forma de gestión es la Gestión de recursos humanos, misma que ser refiere a la necesidad de
generar capital social dentro de la organización lo que se logra gracias al aporte de las personas
que forman parte de la misma y las relaciones que se van estrechando, por lo que las
organizaciones que se preocupan por generar una gestión de recursos humanos buscan que sus
miembros desarrollen sus capacidades para que sean compartidas con los demás miembros de la
organización para que estas sean orientadas al desarrollo de nuevos proyectos de desarrollo; con
lo que se estará reforzando la creación de valor social.
31
1.4. QUÉ ES UN MODELO DE GESTIÓN
El concepto modelo hace referencia a un diseño o a un punto de partida con valor y características
propias, suficientes como para ser imitado y reproducido, al hablar de un modelo de gestión, en
estricto sentido, este se estaría utilizando de manera implícita y consciente por los miembros de la
organización y en el caso de una OSD es importante reconocer que las causas principales que
motivan la gestión no es el de la inversión, la ganancia, la comercialización de productos o la
producción de mercancías, sino por el contrario, será un modelo de gestión que se incline a la
resolución o inserción en los problemas o fenómenos sociales. Para el caso de este tipo de
organizaciones, su reforzamiento interno cuenta con un elemento que es primordial, la
identificación de una causa que origina y une a sus miembros a buscar mecanismos que
coadyuven a mejorar esta y es en donde se empezará a dibujar un modelo de gestión propio para
cada una.
De esta forma y con base a lo descrito anteriormente, en el presente trabajo se busca generar un
acercamiento a los diferentes componentes e indicadores que se encuentran presentes en las
organizaciones sociales, en los tipos de gestión que se desarrollan dentro de estas y cómo la
conjunción de ambos van generando el modelo propio de gestión de las distintas áreas que las
integran. Como se ha podido apreciar en las teorías estudiadas, en estas se hacen referencia a
distintos elementos que pueden estar presentes o no dentro de la organización Jóvenes
Agroecologístas de la Zona Norte.
Hasta este momento se ha mostrado que tanto la gestión, como la estructura organizacional, se
encuentran entrelazados; además se presentaron los diferentes tipos de gestión que pueden
existir en el acontecer diario de las organizaciones; del mismo modo se han descrito los elementos
organizacionales que dan causa a los esfuerzos y tipos de gestión que se desarrollan dentro de
cualquier organización. Con base en todo esto, el reto sería identificar cuales de estas
características y elementos se encuentran de manera empírica o en muchos casos de forma
implícita dentro de la organización Jóvenes Agro-ecologistas de la Zona Norte (JAZON), para así
poder analizar de manera general los principales rasgos el modelo de gestión que han empleado
en el paso del tiempo, que cosas pudieron haber fortalecido o hecho vulnerable a la organización,
de esta manera se podrá resaltar lo que se ha consolidado la organización y mejorar aquello en lo
que no se ha brindado atención, tal vez porque no resulta relevante para el tipo de organización
32
que representa o por el desconocimiento de las implicaciones que se pueden desencadenar al no
ser reforzadas.
Para identificar los principales elementos antes descritos es necesario apoyarse en una
herramienta que permita la comparación de los significados y contenidos teóricos, con la realidad
organizacional y operacional de la OSC, para lo cual se diseño un modelo de evaluación, mismo
que a continuación se muestra y que nos permitirá desagregar los componentes e indicadores más
relevantes de la organización JAZON, mismos que se han descrito anteriormente. En la
construcción de esta herramienta se han definido parámetros de valor que nos permitirán
establecer rangos específicos a fin de determinar las prioridades dentro de esta organización, pero
que también puedan ser utilizados para analizar diferentes OSC´s.
El modelo se integra por indicadores englobados en cinco categorías, mismas que buscan ubicar el
tipo de osc, el objetivo que persigue, los factores de integración interna, la administración que
aplica y por último los factores de integración externos, con lo que se pretende plasmar un mapa
de la motivación, funcionalidad interna y externa en torno al tipo de gestión que se desarrolla
dentro de la organización; a continuación se describe brevemente la finalidad de cada categoría
del modelo de evaluación.
Categorías:
TIPO DE ORGANIZACIÓN: En esta categoría se ubica el tipo de generación en la que se ubica la
organización; este elemento nos brinda un panorama sobre cómo se catalogan las acciones, la
dirección que ha tomado y hacia donde están dirigidas las decisiones dentro de la organización.
OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN: A partir de esta categoría se podrán vislumbrar los elementos
que le dan sentido al origen y existencia de la organización, la manera en que emprenden las
iniciativas y medios de los que se allegan para lograr dicho objetivo.
FACTORES DE INTEGRACIÓN INTERNA: A partir de los indicadores que integran esta categoría, es
que se busca entender el funcionamiento e interrelación que existe entre los integrantes de la
organización, así como también se pretende conocer el funcionamiento entre las áreas de una
manera general.
33
ADMINISTRACIÓN: Los elementos que integran esta categoría establecen de manera general la
forma en que se desenvuelven las finanzas y los mecanismos que tienen para conseguir
financiamiento.
FACTORES DE INTEGRACIÓN EXTERNOS: La última categoría nos mostrará los principales
elementos en los que la organización se relaciona con el entorno y los diversos factores que
representan oportunidades, alternativas y generación de redes necesarias para el fortalecimiento
de los temas que son objeto de su constitución.
Las categorías y los indicadores que las conforman serán, evaluadas con los siguientes parámetros
de medición:
Existente: Serán aquellos indicadores que formen parte de la organización
Inexistente: Aquellos parámetros que no se están aplicando ó que no forman parte de las
necesidades o características de la organización.
En estos dos parámetros se buscará identificar los elementos presentes en la organización y
aquellos que no se están utilizando dentro del modelo de gestión.
El segundo grupo de parámetros de valor se concentra en la manera de implementar y llevar a
cabo los indicadores pertenecientes a cada categoría:
Aplicado: serán aquellos indicadores que se desarrollen de forma cotidiana por todos los
integrantes de la organización.
Medianamente aplicado: en este rango se ubicarán aquellos indicadores que son existentes en la
organización, pero que aún no se desarrollan de forma sistemática, o se han efectuado en algún
momento dentro de la organización sin que se le de seguimiento o continuidad.
En proceso de Aplicación: en este rango abarcará aquellos indicadores que la organización ha
identificado como necesarios dentro de la organización pero que aún no se están aplicando dentro
de esta, encontrándose en un estatus de planeación para su implementación.
No aplica: En este rango de valor, se encontrarán aquellos elementos que no formen parte de las
características de la organización.
FIGURA 1.
34
CATEGORÍAS INDICADORES Existente Inexistente AplicadoMedianamente
aplicado
En proceso de
aplicaciónNo aplica
Proyecto de desarrollo local
Promueve y fortalece confianza
Acompañamiento con los beneficiarios
Primera generación
Segunda Generación
Tercera Generación
Cuarta Generación
Gestión social
Emprendimientos sociales
Gestión estratégica
Comunicación
Solución de conflictos
Redes sociales
Liderazgo
Cultura de gestión
Gestión estratégica del conocimiento
Gestión de recusos humanos
Gestión financiera
Recursos materiales
Consenso
Flexibilidad
Ética
Estratégia
Factores de Integración
Externa
MODELO DE EVALUACIÓN
Tipo de Organización
Objetivo de la organización
Factores de Integración
Interna
Administración
Desarrollo
Elaboración propia, a partir del marco teórico.
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2. MARCO CONTEXUAL
2.1. JOVENES AGROECOLOGÍSTAS DE LA ZONA NORTE (JAZON)
Dentro de este capítulo se intentará describir a la organización JOVENES AGROECOLOGÍSTAS DE LA
ZONA NORTE (JAZON), con el objetivo de intentar analizar cuantas de las características que se han
revisando en el capítulo anterior, es importante señalar desde donde surge la organización, el
impacto que se ha generado en torno a esta, en distintas familias de la zona norte de Costa Rica y
como esta iniciativa se ha ido articulando hasta lograr ser lo que en la actualidad es; en este
capítulo se describirán los antecedentes de la organización, descripción de la figura organizativa,
ámbito de acción, áreas que la integran, funciones desempeñadas, perfil de puestos, así como una
descripción del acontecer dentro de cada área de trabajo y las diferentes relaciones con la gestión.
Para poder abordar el sentido de la organización y sus motivantes para efectuar una organización,
es importante entender cuáles fueron las causas que generaron el entorno propicio para el
surgimiento de esta iniciativa, de este modo, se dará un breve recorrido sobre los orígenes de la
organización, situaciones a nivel nacional, situación de las familias de la zona norte del País (lugar
donde se concentra el ámbito de trabajo), del mismo modo es a partir de esta información que se
logrará entender el perfil de los miembros de la organización y las áreas de las que son
responsables dentro de la misma.
ANTECEDENTES
2.2. CONSTRUYENDO ALIANZAS INTERSECTORIALES
Una de las estrategias principales que se han desarrollado es la construcción de alianzas, estas
uniones posibilitan y agilizan acciones y accesos; es por ello que como institución ha propiciado y
favorecido la construcción de las mismas con diferentes sectores ya sea para trabajar acciones
conjuntas, realizar gestiones, solicitar apoyos, facilitar procesos, introducir organizaciones a
lugares con trabajo de campo previo, canalizar productores con organizaciones, compartir
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aprendizajes y posicionamientos, entre otros. Lo que los ha posicionado como referente dentro
de la cadena de desarrollos locales de la Zona Norte.
Para la organización las instituciones han jugado un papel muy importante en el desarrollo de los
programas que tiene; poco a poco JAZON ha sido convocada por el reconocimiento que ha
alcanzado como institución a nivel regional y nacional, algunas de las relaciones con las que cuenta
la organización son:
Alianzas Gubernamentales: Ministerio de Ambiente Energía y Telecomunicaciones (MINAET,) el
Instituto de Desarrollo Agrario (IDA), Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG), Instituto Costarricense de Turismo (ICT), Instituto de Fomento
Cooperativo (INFOCOOP). (Sistematización Programa Turismo Rural comunitario, JAZON; 2011)
Alianzas con Universidades: Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR), la Universidad
Earth;Universidad de Costa Rica (UCR), Universidad Nacional (UNA), Universidad Estatal a
Distancia (UNED), Universidad para la Cooperación Internacional (UCI). (Sistematización Programa
Turismo Rural comunitario, JAZON; 2011)
ALIANZAS CON ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
Locales: Asociación de Productores Silvo-Agropecuarios y Manejo Ambiental (APROSAMA)
Asociación para la Conservación y el Manejo de las Áreas Forestales de San Carlos
(ASCOMAFOR),Asociación de Desarrollo Integral la Fortuna (ADIFORT), Asociación de Mujeres que
reciclan (AMURECI), Alianza Garabito, Asociación de Productores de Mariposas (APRODUMA),
Trabajo conjunto con diversas Municipalidades. (Sistematización Programa Turismo Rural
comunitario, JAZON; 2011)
Nacionales: Unión Nacional Pequeños y Medianos Productores Agropecuarios Costarricenses (UPA
Nacional), Mesa Nacional Campesina, Asociación Centroamericana para la Economía, la Salud y el
Ambiente (ACEPESA), Asociación Costarricense de Turismo Rural (ACTUAR), Cámara Nacional de
Turismo Rural Comunitario (CANTURURAL), Consorcio Cooperativo Red Eco turística Nacional
(COOPRENA), Asociación Coordinadora Indígena y Campesina de Agroforestería Comunitaria
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Centroamericana (ACICAFOC), Fundación Trichechus. (Sistematización Programa Turismo Rural
comunitario, JAZON; 2011)
Internacionales: Centro Rural Joven Vida (CEROJUVI), Amigos de la Tierra Nicaragua, URARI
Proyecto Turístico Comunitario Indígena en Panamá, Servicio de las Iglesias Evangélicas en
Alemania para el Desarrollo (EED), Green Grand Found (GGF), Unión Internacional para la
Conservación de la Naturaleza (UICN), Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD), Proyecto Promoviendo Mercados Sostenibles (PROMES), Fundación AVINA, Fundación
Obra Social LA CAIXA. (Sistematización Programa Turismo Rural comunitario, JAZON; 2011)
Otras Alianzas: Comunidades, líderes y familias campesinas de la Zona Norte, en donde ha
propiciado la formación de la Red de Familias del Programa de Turismo Comunitario que el mismo
acompaña, fortaleciendo en algunos casos la organización de familias en cada una de las
comunidades, tal es el caso de la organización ADEFATUR (Asociación de Desarrollo Familiar
Turística Ecológico Rio Celeste”. (Sistematización Programa Turismo Rural comunitario, JAZON;
2011)
2.3. PROCESO DE GESTIÓN DEL DESARROLLO DESDE EL TURISMO
Los primeros dos años de JAZON, las capacitaciones y la gestión de proyectos de diferente índole
fueron los motores de la organización, siendo en el año 2002 que derivado de una reunión juvenil
realizada en La Fortuna surge la idea de realizar una propuesta desde el Turismo, promoviéndolo
desde las comunidades para fortalecer la economía local y no verlo pasar de largo.
La primera iniciativa fue desarrollar un turismo cultural campesino, la cual se complementó al
participar tres representantes de JAZON en el 1er Encuentro Mundial de Jóvenes, en Francia;
donde conocieron experiencias de turismo rural a nivel internacional.
A partir de ese año la Organización realiza un proyecto piloto para analizar los alcances del
potencial turístico como instrumento de desarrollo rural, iniciando un proceso de cabildeo político
para tener marcos legales posibles de acción, así mismo afianzando la articulación con otras
organizaciones como la Asociación Centroamericana para la Economía, la Salud y el Ambiente
(ACCEPESA) y la Mesa Nacional Campesina, con quienes firman un convenio para la realización del
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Programa de Turismo Rural en el 2003. Sistematización Programa Turismo Rural comunitario,
JAZON, (2011)
Es a partir de esta iniciativa que la organización encamina todos sus esfuerzos, desde el cual inicia
un proceso de aprendizaje para incrementar capacidades personales y grupales y tomando como
el eje desde el cual se articuló su propuesta de desarrollo como asociación civil.
2.4. CONSTITUCIÓN LEGAL
Como se ha mencionado anteriormente JAZON se formó con gran número de jóvenes campesinos
que buscaban un cambio de las condiciones campesinas existentes en las distintas comunidades,
sin embargo en el acta constitutiva se asientan como asamblea a veintiún miembros entre los que
resaltan los nombres de los actuales representantes de la organización.
(Acta Constitutiva; 2000) La organización define en su acta constitutiva que los fines de la
asociación son:
1. Gestionar el mejoramiento social, cultural, educativo, organizativo y productivo de sus
miembros,
2. Gestionar y apoyar la creación de servicios sociales y comunales,
3. Fomentar entre sus asociados el espíritu de ayuda mutua en el orden social y cultural,
4. Suministrar a los asociados los servicios que necesiten para su mejoramiento socio-
organizativo,
5. Planificar, organizar y coordinar el trabajo a favor de los asociados para el
aprovechamiento de los factores de producción y los recursos naturales,
6. Fomentar el desarrollo de la producción agrícola, pecuaria y sus derivados.
Del mismo modo que JAZON definió cuál sería su finalidad, se definieron las actividades que
encaminarían dicha finalidad como asociación, (Acta Constitutiva; 2000):
Recaudar cuotas y contribuciones entre sus miembros para financiar la consecución de sus fines
esenciales.
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1. Gestionar donaciones de entidades públicas y privadas, tanto nacionales como
internacionales para el desarrollo de los fines de la asociación.
2. Realizar actividades socio-organizativas para promover proyectos de interés para los
asociados.
3. Propiciar el apoyo de instituciones del Estado instituciones cooperativas, o comunales para
mejorar las actividades de todos los miembros.
4. Solicitar recaudar y canalizar los recursos financieros, humanos, materiales y técnicos para
mejorar la calidad de vida, dignidad y oportunidad de superación de los asociados.
La asociación funciona con asambleas generales ordinarias y extraordinarias en donde se estipuló
en el acta constitutiva que la figura de los miembros de la asociación es la de ASOCIADOS, dentro
de los que se diferencias los fundadores, los activos y los de honorarios, dentro de los cuales los
segundos son aquellos que se integren a la asociación posteriormente a la constitución de la
misma y los del tipo de honorarios, son aquellos que se aprueban mediante una votación e los
asociados en una asamblea ordinaria.
Los puestos directivos serán definidos por la asamblea por mayoría de votos, teniendo una
duración de dos años; a pesar de ser una asociación la organización se ha fortalecido y girado en
torno al programa de vacaciones con familias campesinas de Turismo Rural, mismo que funciona
gracias a la acción de cuatro de sus miembros; funciones que se analizarán a continuación (Acta
Constitutiva; 2000)
2.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Esta es el área en donde se concentran todas aquellas actividades que giran en torno de la
organización y que no tienen que ver de manera directa con la gestión de las distintas áreas; es
decir, el área de administración es la responsable de integrar la información generada por las
distintas áreas, para poder analizar, evaluar y dar seguimiento a las actividades de cada una de
estas, para con ello orientar resultados, reestructurar iniciativas, o complementar ideas a las
iniciativas.
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Es el área administrativa la encarada de contar con todos los insumos necesarios para que el resto
de las áreas funcionen de manera adecuada, lo cual abarca tanto recursos materiales y humanos,
es de vital importancia entender que es a partir de esta área que se dan a conocer ante el consejo
administrativo y los socios, las acciones que se van desarrollando dentro de la organización, en
donde se entregan cuentas sobre los movimientos económicos y las decisiones que implican estos
movimientos. (Sistematización Programa Turismo Rural comunitario, JAZON; 2011)
La dirección de la organización es la coordinadora operativa de la organización y en conjunto con
el área operativa se desarrolla la coordinación económica a las áreas por lo que esta es
considerada el eje de la organización sin la cual no habría dirección ni rumbo definido dentro de la
organización, de ahí que se encuentren a cargo de una misma persona que es la que conoce el
mapa de las necesidades operativas y las necesidades económicas de la organización, aunado a la
comunicación permanente con el resto de las áreas es que se mantiene una armoniosa relación y
funcionamiento entre estas. (Sistematización Programa Turismo Rural comunitario, JAZON; 2011)
(Manuales de operación JAZON; 2007) Esta área debe canalizar una serie de acciones sobre todas
las demás como son;
Coordinación y planificación de las acciones del resto de áreas.
Asesoramiento, apoyo y motivación al resto de encargados de áreas.
Control y supervisión de la ejecución en cada área continua y reuniones mensuales para
rendir informes. (formato para presentar informes mensuales), así como de la gestión
administrativa de cada una de ellas (formato de memorandos y presupuestos).
Inducción de manejo de cuentas y acuerdo de uso a cada responsable de área (manual de
uso de cuenta).
Director global de recursos humanos de la organización. Información de actividades que
desarrolla cada colaborador de la organización incluyendo a los voluntarios.
Director de la administración general de la organización (apoyo de un voluntario), de la
contabilidad y en contacto con el contador.
Preparación de informes para rendir cuentas a la Junta Directiva de la organización.
Incorporar fuentes de información
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HERRAMIENTAS Y PAUTAS DE TRABAJO A SEGUIR
Planificación de plan de reuniones de seguimiento: una reunión semanal con las actividades y
prioridades de la semana y otra reunión al inicio de cada mes que toma toda la mañana para
además servir de preparación para presentar informe a la Junta Directiva y analizar resultados del
mes, así como desviaciones sobre lo previsto en la ejecución y los resultados, y para analizar las
previsiones y el plan de trabajo del mes que empieza. Además es necesaria una continua
circulación de información de forma diaria desde la dirección hacia las demás áreas y viceversa.
(Manuales de operación JAZON; 2007)
Establecer sistema de registro administrativo de contabilidad, archivo de facturas, comunicación
de operaciones desde las diferentes áreas, etc. plantear un sistema de reuniones periódicas
mensuales con el contador para ir analizando la evolución.
TAREAS PUNTUALES A REALIZAR
Diseño de formato para informe mensual de cada área a nivel contable (operaciones, movimientos
de cuentas, resultado operativo, justificación de gastos, previsiones,…), técnico (ejecución de
trabajos, supervisión de colaboradores “voluntarios”, evolución de proyectos o negocios,
resultados, previsiones, etc.). (Manuales de operación JAZON; 2007)
Autorización en las cuentas de quien corresponda para gestión y control interno de su área y así
mismo dar capacitación para saber usar la herramienta. Esto conlleva una responsabilidad a cada
encargado de área y se debe reglamentar el uso de las cuentas. Se plantea la posibilidad de tener
un control cruzado utilizando memorandos de solicitud de dinero o autorización para
transferencias por ejemplo. En el caso de actividades puntuales como taller visita de campo hacer
la solicitud de los fondos vía memorando con presupuesto anexado. (Manuales de operación;
2007)
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OBJETIVOS DE ÁREA
Conseguir coordinación entre áreas y clima de trabajo favorable de forma que todos los recursos
humanos disponibles colaboren de modo interdisciplinario en la ejecución de tareas y sacar un
rendimiento óptimo del trabajo de cada uno, sabiendo orientar desde la visión del interés de la
organización. (Manuales de operación; 2007).
Aplicar un sistema óptimo de registro contable con un balance de situación general de la
organización.
ÁREA DE GESTIÓN
Esta área se encuentra ubicada en el organigrama de la organización como un área independiente
de las demás, sin embargo en las distintas áreas se hace el reconocimiento de sus propios
procesos de gestión, siendo la diferencia en esta área de gestión aquella que se lleva a cabo por
parte del director con organizaciones nacionales e internacionales a los que se les ha pedido ayuda
en la procuración de fondos necesarios para enriquecer las actividades que se llevan a cabo dentro
del programa del turismo rural comunitario, de la misma manera, esta área se concentra en las
invitaciones y participación de foros tanto nacionales como internacionales a los que son invitados
como ponentes o invitados especiales para dar a conocer su experiencia de turismo rural
comunitario,
Del mismo modo se engloban aquellas acciones encaminadas al beneficio académico de los socios,
esta área se concentra en el fortalecimiento de redes necesarias para la permanencia y
crecimiento de la organización.
Esta área debe canalizar una serie de acciones en distintos ámbitos (Manuales de operación;
2007):
Proyectos
Externos: Elaboración, Negociación, ejecución, informes técnicos, financieros, etc.
Internos: Investigación, elaboración, negociación, ejecución, informes técnicos y financieros, etc.
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Servicios
Gestión, diseño y ejecución de consultorías, capacitaciones, talleres, etc. Que pueden ser internos
en la Red JAZON o externos como servicios contratados.
Social
Como socios de la organización como miembros de la Asamblea se pretende involucrar a esos
jóvenes, no exentos de capacidades, para participar de los trabajos de realización y presentación
de posibles proyectos.
Analizar posibles nuevas entradas en la asamblea de la organización, así como crecimiento de la
misma de quien así lo vaya demostrando.
En la vertiente de socios de la red de turismo se pretende sirvan de orientación para el desarrollo
de nuevos proyectos que reviertan en ellos beneficios y ventajas por pertenecer a dicha red.
Institucional
Gestión, desarrollo y formalización de convenios de colaboración, así como de relaciones
estratégicas, búsqueda de socios en proyectos, realización de intercambios, etc. a nivel regional,
nacional e internacional con otras ONG´s y con Instituciones públicas y privadas. (Manuales de
operación; 2007)
Administrativo
1. En este ámbito se debe atender a la administración de los recursos humanos
disponibles en el área (ayuda de responsable de otra área, colaboradores
“voluntarios”, u otros) de su coordinación y organización como equipo de trabajo, de
la administración de los tiempos de trabajo, de la logística y distribución de tareas, etc.
2. También en este ámbito se debe atender a la parte administrativa financiera de lo que
al área le concierne, en cuanto a resultados, evolución, previsiones, gestión de las
cuentas para proyectos (cada proyecto con una cuenta separada), etc.
3. Gestión de Visas definiendo claramente parámetros de los trámites para la gestión a la
llegada de nuevos voluntarios. (Manuales de operación; 2007)
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HERRRAMIENTAS
Equipo técnico de elaboración y gestión de proyectos.
Participación de colaboradores voluntarios en tareas puntuales como la búsqueda de información.
Convenios de Colaboración.
Análisis de actividades y posibilidades de apoyo por parte de Instituciones del sector. Análisis de
este tema por los voluntarios.
Base de datos de potenciales donantes.
Formatos
TAREAS PUNTUALES A REALIZAR
Elaborar un catálogo de servicios a ofrecer por la organización.
Diseño de un formato de Convenio de Colaboración marco para ofrecerse a diversas Instituciones
públicas y privadas. Selección de política de socios claves para convenios de colaboración.
OBJETIVOS DE ÁREA
Presentación nuevos proyectos (un proyecto al mes).
Concretar varios Convenios de Colaboración. (nº/plazos)
Incrementar el volumen de prestación de servicios. (nº/plazo)
Lograr la sostenibilidad de JAZON con la ejecución de proyectos y la venta de servicios.
ÁREA DE PROGRAMAS DE VOLUNTARIADO
En el transcurso de los años la organización ha buscado nuevas alternativas que nutran el
programa de turismo rural comunitario, para que sea una propuesta integral que no se centre
únicamente en el tour operador para su permanencia, en esta búsqueda de opciones se generaron
alianzas con organizaciones internacionales que buscan que jóvenes tengan la oportunidad de
conocer experiencias fuera de su país, JAZON ha integrado trabajo con CERUJOVI una organización
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cuyo objetivo es el desarrollo rural en colaboración con programas integrales de desarrollo con
colectivos de jóvenes, niños, mujeres, viendo en el programa de TRC la oportunidad de mandar
voluntariado a apoyar a la organización en el refuerzo del programa, además de otras
organizaciones que desde hace tres años mandan a jóvenes de Países como Francia, Alemania,
España, entre otros, a conocer la experiencia teniendo pasantías de tres meses hasta un año
donde se han desarrollado programas de trabajo de acuerdo al perfil de los voluntarios,
actividades de apoyo en casas de las familias o directamente en el refuerzo de la organización en
la parte de promoción, o mejora del servicio brindado. (Sistematización Programa Turismo Rural
Comunitario; 2011).
El programa de voluntariado representó un cambio y adaptación tanto a las actividades del
programa como de los recursos con los que se contaban dentro de la organización, ya que se
necesitó modificar las instalaciones para poder alojar a los jóvenes.
El aprendizaje se vio desde la manera de comunicarse con los jóvenes que en varias ocasiones
desconocían el idioma, reforzando la convivencia en la casa con los otros jóvenes, el proceso ha
sido de muchos aprendizajes y de ir construyendo tanto los perfiles más adecuados para los
jóvenes que se aceptan para participar en el programa, el refuerzo de la comunicación con las
organizaciones internacionales y los muchachos que buscan integrarse al proyecto, para ir
conociendo tanto sus aspiraciones y expectativas de su estancia así como también para adaptar las
necesidades de acuerdo a sus perfiles y capacidades. (Sistematización Programa Turismo Rural
Comunitario; 2011).
El voluntariado también permite que jóvenes extranjeros se involucren directamente en la
dinámica de la familia campesina, de tal forma que convivan con las actividades cotidianas y
puedan colaborar con alguna misión encomendada con la comunidad como dar clases de inglés,
pintar, dar talleres y capacitaciones de habilidades que tengan, etc.
Actualmente el voluntariado se está orientando más a practicantes universitarios o especialistas a
fin de complementar la vivencia de los visitantes con las necesidades de la organización de
carácter técnico y tecnológico.
Por otro lado estas gestiones también han permitido que jóvenes de la organización salgan del
país a conocer experiencias y realicen trabajos en el extranjero, mayormente en Europa se han
logrado mandar por periodos de un año a seis jóvenes, logrando la motivación para aplicar lo
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aprendido en sus comunidades o dentro de la organización; Los jóvenes que han podido participar
de la experiencia son elegidos por las comunidades y son postulados a la organización con el
respaldo de la comunidad, deben de ser jóvenes que se identifiquen plenamente con las causas
del programa y la organización, que cuenten con un compromiso y responsabilidad por la
experiencia que van a conocer y que muestren entusiasmo por desarrollar nuevas herramientas
que les servirán en el futuro. (Sistematización Programa Turismo Rural Comunitario; 2011).
Esta área debe canalizar una serie de acciones en distintos ámbitos:
Gestión:
- Realizar un análisis detallado de perfiles que la organización necesita para ocupar puestos de
trabajo en el organigrama a modo de colaboradores; y con ese estudio previo poder realizar
solicitud exacta de voluntarios adecuados para ser productivo el programa tanto a la organización
como a la experiencia del voluntario.
Coordinación con resto de áreas para identificar esos potenciales perfiles de voluntarios con los
que la organización optimiza el programa.
1. Una vez la organización de envío (primer filtro) realiza la selección, se debe contactar con la
persona y realizar un estudio detallado de las capacidades del voluntario y las necesidades de
Jazon, comprobando que se ajusta al perfil solicitado y concretando lo máximo posible un
acuerdo de actividades, así como otra serie de condiciones. (Manuales de operación JAZON;
2007)
GESTIÓN DE TRÁMITES A LA LLEGADA DEL VOLUNTARIO.
Comunicación fluida y establecer parámetros de funcionamiento con las organizaciones de envío.
Estudio de opciones de nuevos programas.
Posibilidad de otros proyectos de voluntariado u otros programas como Cuerpo de Paz, EIRENE,
etc.
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Administración financiera:
Realizar las liquidaciones mensuales, efectuando la gestión de los pagos y gastos a
voluntarios, recogiendo recibos, y rindiendo cuentas finalmente de modo mensual a la
Dirección.
Control de inventario de JAZON y proveeduría de materiales necesarios.
Cuestiones sanitarias y de Salud:
Gestión de seguros: internacional y el INS-CCSS y convenios.
Capacitación para Prevención.
Tutoría:
Formación a la llegada, idiomas, alojamiento,…
Negociación con voluntarios de actividades y proyectos personales, así como complementar con la
organización períodos de vacaciones.
Manejo de conflictos y organización de la convivencia en la casa o familia correspondiente, así
como el mantenimiento de la misma.
Seguimiento y evaluación permanente del desempeño del voluntariado. (Manuales de operación
JAZON; 2007)
TAREAS PUNTUALES A REALIZAR
Realizar gestión para atender la posibilidad de concertar convenios con el Tecnológico de Costa
Rica y alguna clínica privada para centralizar trámite pagos del seguro AXA.
Desarrollar paulatinamente una relación de perfiles de voluntarios requeridos en función de la
información que de las comunidades de la red de turismo se desprenda, así como del organigrama
de la propia organización.
Participar de la ejecución de tareas de las otras áreas de acuerdo a la disponibilidad de tiempos, en
área de gestión, tour-operador y comisariato. (Manuales de operación JAZON; 2007)
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OBJETIVOS DE ÁREA
Optimizar el recurso humano que supone los voluntarios y hacer de su estancia en JAZON una
experiencia enriquecedora y positiva.
Promocionar y gestionar nuevas opciones de programas de voluntarios con más instituciones.
(Manuales de operación JAZON; 2007)
COMISARIATO
El comisariato surgió a petición de las familias, como parte de las necesidades a las que se
enfrentaron a la hora de adaptar y mejorar sus fincas, viviendas o servicios, ya que el campesinado
no cuenta con posibilidades accesibles de crédito, así que junto con JAZON, se realizó la propuesta
de buscar un tipo de crédito que permitiera comprar a mayor volumen de manera organizada y
conjunta a fin de obtener a mejor precio, insumos de calidad. (Sistematización Programa Turismo
Rural Comunitario; 2011)
Así, el comisariato es resultado de las gestiones que se han logrado con el paso de los años, fue a
partir de la cooperación internacional que se otorgó un fondo semilla de la fundación Española la
Obra social La Caixa, en donde se estableció que para su operación debía de funcionar como un
fondo revolvente, financiando insumos necesarios para la prestación del servicio y no créditos
monetarios, para iniciar su funcionamiento se realizaron visitas a las familias en donde se buscó
identificar las necesidades de los socios, y dándoles a conocer la iniciativa que se iba a poner en
marcha, en esta etapa se priorizaron necesidades, iniciando con esto la búsqueda de los
proveedores para las mimas.
Al ser un fondo de financiamiento se debieron establecer criterios de evaluación de aprobación de
créditos, concentrándose en aquellas familias con ingreso continuo de la agricultura y que
contaran con capacidad de realizar los pagos, cabe mencionar que fue a la mayoría de las familias
a las que se les ha otorgado el financiamiento del Fondo. En un principio el programa de
financiamiento se manejaba con un pago mensual variable en donde la tasa de interés fuera
disminuyendo, sin embargo al ser pagos distintos cada mes, las familias se confundían al momento
de realizar los pagos, al no saber el monto que debían depositar. Como organización resultaba
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complicado realizar mes con mes visitas para explicarles los montos a pagar, la manera en que se
comportaba su crédito ya que muchas de las familias se encuentran a varias horas de distancia y
no cuentan con teléfono en sus domicilios, por lo que se vio la necesidad de ajustar la manera de
cobrar donde por una parte las familias tuvieron que abrir una cuenta de banco para además de
transparentar los montos, agilizar los trámites, y por la otra se estableció una tasa anual fija para
que al momento de realizar los pagos mensuales fuera la misma cantidad cada mes, y con ello
lograr el ahorro de recursos de operación ya que el crédito semilla otorgado no contempla estos
gastos administrativos que se estaban generando a raíz de los préstamos.
El tema del comisariato ha resultado benéfico para ambas partes ya que las familias han obtenido
créditos muy blandos y a una tasa de interés muy por debajo de la cobrada por cualquier banco y
financieras, el tema del financiamiento ha generado un encadenamiento favorable de mejoras en
las casas y la adquisición de bienes para el hogar, además es otra manera de apoyar a las familias
campesinas ya que los ingresos que obtienen por la agricultura son variables y no cuentan con
documentación que los haga sujetos de créditos ni financiamientos, por lo que se ha apoyado a
varias familias en las mejoras de las casas y los servicios que prestan.
Por otra parte es importante resaltar que hay un sentido de apropiación del fondo revolvente que
se ve expresado en el pago puntual de los créditos solicitados, la morosidad es muy reducida lo
cual permite favorecer nuevos créditos y establecer un diálogo y confianza entre ambas partes.
El comisariato por su parte se ha ocupado desde el inicio de conseguir proveedores que brinden
insumos de calidad y de mayoreo para cubrir las necesidades que las familias van solicitando, por
lo que se planean las compras y se ha logrado conseguir las mejores opciones pensando siempre
en beneficiar a las familias con precios que en el mercado no se conseguirían. El proceso de
financiamiento ha sido paulatino y constante ya que las familias una vez que terminan de pagar el
crédito han vuelto a solicitar otro crédito. (Sistematización Programa Turismo Rural Comunitario;
2011)
Esta área debe canalizar una serie de acciones en distintos ámbitos:
Gestión de Socios
Desempeña papel de enlace entre Jazon y comunidades:
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Actuales: realizar seguimiento mediante un plan de visitas periódicas a través de las cuales se va
realizando unos Planes de Mejora concretos (levantamiento de una ficha técnica de cada
proyecto), recogiendo información de cada proyecto en cuanto a:
Instalaciones, calidades, número de beneficiarios, cambios recomendados, evolución del proyecto,
renegociación y ajuste de condiciones económicas, plazos para revisión de cambios propuestos,
necesidades de la comunidad en capacitaciones o de otro tipo donde pueda actuar en programa
de voluntariado, etc.
Nuevos: definir política de admisión, criterios mínimos de aceptación, zonas estratégicas de
expansión de la red, lugar concreto por desarrollo de producto, etc. A partir de ahí originar una
política o plan de captación de socios nuevos de la red para ampliar nuestra imagen y oferta,
siempre dentro de unas condiciones (nacional, calidades, ecológico,…).
En coordinación con el tour-operador para definir intereses de zonas estratégicas, tema de
condiciones económicas, desarrollo de producto, análisis de calidades mínimas de los servicios de
alojamiento y demás.
También en coordinación con área de gestión para realización de proyectos que reviertan
beneficios a las comunidades y con el programa de voluntariado por la misma razón. (Manuales de
operación JAZON; 2007)
Ventas: a socios, ya sea al contado o con financiación y también a cliente externo a la red de
turismo, pero sólo al contado. Mediante catálogo de productos.
Logística y distribución: de los productos, con gestión preventa, negociación con
proveedores, transporte propio, etc.
Proveedores: mantenimiento de los actuales y búsqueda de nuevos proveedores en la
ampliación del catalogo de productos y ante la posibilidad de mejorar las condiciones que
ofrecen los actuales, bien por calidad precio, condiciones de transporte, etc. Aprovechar
para negociar las economías de escala que disponemos al comprar toda la mercancía al
mismo proveedor y conseguir mayor margen de utilidad.
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Financiamiento / Fondo Revolvente: se busca aumentar el volumen de financiaciones y las
principales vías para conseguirlo es aumentar el número de socios de la red, así como a
través de los planes de mejora de los ya existentes. La apertura del socio a realizar
inversiones estará reforzado con la llegada de turistas a su proyecto, por lo que es
necesario el trabajo en equipo con el tour-operador, de modo que la inversión acometida
por el socio que genera aumento de calidad del servicio, se vea recompensada con la
llegada de clientes que le generen retorno económico de esa inversión que realizó.
Estudio riguroso de la concesión de la financiación.
Gestión y seguimiento de la amortización de la financiación.
Administración del programa informático.
Control de impagos: gestión de cobros procedente de morosidad.
Previsión de garantías y legalidad del contrato a medida que aumente el volumen
de las operaciones.
Asesorías y Capacitaciones:
Dirigidas a socios y personal, mediante la información que se desprende de los planes de mejora y
en coordinación con las áreas de gestión, voluntariado y tour-operador, se busca confeccionar
planes de asesorías a los socios como un servicio que la organización ofrezca, a diferencia del
envío de clientes que es variable y no seguro, las asesorías y capacitaciones deberán de darse
siempre en mayor o menor medida. Pero siempre desde el análisis de lo más apropiado y desde la
cooperación de las comunidades para que sea una acción productiva y provechosa. (Manuales de
operación JAZON; 2007)
Administración financiera y operativa del área. (Manuales de operación JAZON; 2007)
Planificación de tiempos y reparto de tareas en el área.
Organización del equipo de trabajo y seguimiento del voluntario colaborador
Manejo de la cuenta bancaria.
Justificación de gastos.
Rendición de cuentas mensuales de resultado (ingresos-gastos).
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Acciones desarrolladas, resultados, evolución, previsiones, etc.
HERRAMIENTAS
Programa informático del comisariato.
Fondo Revolvente con condiciones ventajosas.
Catálogo de ventas ampliado.
Economías de escala para negociar con proveedores.
Vías de negocio: planes de mejora y captación de socios.
Colaboración de voluntariado y responsables de otras áreas.
Medio de Transporte propio de la organización puesto a disposición del área.
(Manuales de operación JAZON; 2007)
TAREAS
Elaboración de equipo de trabajo con reparto de trabajo, funciones, planificación de
tiempos y reparto de tareas.
Concretar plan de trabajo para gestionar los socios ya existentes.
Diseño de ficha técnica que incluye planes de mejora con información a facilitar y a extraer
de comunidades y el método de trabajo con fines y objetivos concretos para cada socio.
Desarrollar manual de procedimientos para visitas a comunidades y proyectos.
Ampliación y diseño del nuevo Catálogo de productos. (nuevos proveedores)
Diseño del plan de captación de nuevos socios, con criterios mínimos de aceptación, zonas
geográficas, etc.
Concretar política a seguir en cuanto a las condiciones económicas a negociar con los
socios estableciendo objetivos y ajustando la calidad-precio.
Perfeccionar el funcionamiento del programa informático.
(Manuales de operación JAZON; 2007)
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OBJETIVOS DEL ÁREA
Aumentar las calidades ofrecidas por los proveedores de servicios.
Aumentar el volumen de financiamientos.
Aumentar la red de socios.
Control de cobros y morosidad.
(Manuales de operación JAZON; 2007)
TOUR – OPERADOR
El Tour operador representa la parte empresarial de la organización con la cual se ha buscado
apoyar a las familias en la atracción de turismo, si bien las familias han buscado sus propias formas
de atraer el turismo, JAZON como organización no se han deslindado de la promoción de los tours,
ni de en la medida de lo posible conseguir alojamientos, tours, almuerzos para las familias que se
encuentran dentro del programa, lo que implica poner a funcionar un tour operador no habiendo
intermediarios, la obtención de pólizas de riesgos por tour y en general toda la normatividad
necesaria para funcionar, misma que se ha promovido para el caso de las empresas familiares; de
la mano con la realidad se ha ido abriendo camino paso a paso. (Sistematización Programa
Turismo Rural Comunitario; 2011).
Es por medio del tour operador que se desarrollan nuevos tours y paquetes binacionales gracias a
las alianzas con expertos de la cooperación internacional con los que se han relacionado , de esta
forma se da seguimiento a las mejoras que se deben de implementar en los servicios, al ser el tour
operador el área que mantiene una estrecha relación con las agencias con las que se tienen
convenios y con los propios turistas es el medio por el cual conocen las mejoras observadas, tanto
por la los prestadores de servicios como por el turista, en el Tour operador recae la imagen del
turismo rural que promueve la organización Jóvenes Agroecologistas de la Zona Norte.
El tour operador ha buscado ser la cara empresarial de la organización, es en donde se realiza la
promoción, el mantenimiento e innovación del sitio Web, el diseño de nuevas rutas, es donde se
canalizan las sugerencias a las familias para mejorar sus servicios, ya que este aspecto tiene un
peso importante en la permanencia como programa de turismo rural, por lo que en la actualidad
54
se encuentra en un proceso de reestructuración en donde el reforzamiento de la operación es
fundamental para el desarrollo y sustentabilidad del programa y es en el donde se está buscando
un crecimiento tanto en lo operativo como en lo comercial que permita la permanencia y
reconocimiento de nuestros productos y servicios y el incremento de la demanda.
Esta área debe canalizar una serie de acciones en distintos ámbitos:
Política de Producto:
- Turismo Rural Comunitario como producto estrella, razón de ser del tour-operador y entorno a él
gira todo. Pero, para venderlo y hacer más variable la oferta se accede a tener en cuenta otro tipo
de turismo: ecológico, de aventura, de playa,…a abrir las zonas geográficas, a realizar productos
más integrales que contengan todo incluido para un período concreto, etc. (Manuales de
operación JAZON; 2007)
- Articular y complementar los tours y los alojamientos y montar paquetes de fin de semana, de 4
días, de semana completa, de 2 semanas y 3 semanas.
Para ello es necesario:
Elegir los lugares que mayor garantía de calidad de servicio ofrezcan, a la vez de
interés turístico.
Detectar diferentes atractivos con enfoques a distintos segmentos de clientes:
jóvenes, parejas, familias, ancianos, etc. Para ello tener en cuenta nivel de dificultad del
tour, tipo de alojamiento, calidades, precios, características de los diferentes intereses de
los distintos segmentos, etc.
Ser agresivos en precio, para lo que hay que negociar primero con proveedores de
servicio. La idea es recibir menor margen, pero compensarlo a base de aumentar el volumen
de visitación.
Instruir a los agentes de ventas libres o agencias de viajes sobre el producto, sus
ventajas y atractivos, los tours, tipo de alojamiento, etc. Exigiendo corrección y concreción a
en la explicación al cliente final para que no haya ningún tipo de confusión, sobre todo
cuando sea alojamiento en casa de familia campesina, condiciones del alojamiento, etc.
Establecer método de trabajo con agentes de ventas, comunicación fluida,
máximos de ocupación posibles, forma de confirmar la reserva de plazas, comisiones por la
venta del paquete, mínimos de personas para ser operable, etc.
55
Exigir realicen después seguimiento de la venta: cuestionario de satisfacción y nos
reporten la información para trabajar con los proveedores de servicio en la mejora de la
calidad del producto.
Establecer niveles de calidad de los distintos tipos de comunidades y proyectos y
ajustar precios a calidades ofrecidas. (Manuales de operación JAZON; 2007)
Así es como se conforma la organización de la parte operativa, siendo esta la que da resultados en
las asambleas que se realizan con la periodicidad marcada en el acta constitutiva, si bien están
conformados como una asociación, el peso de la existencia de la misma recae en las cuatro áreas
que se describieron con anterioridad, lo cual permite vislumbrar la distribución organizacional y de
los diferentes tipos de gestión que se desarrollan en el día a día dentro de cada área.
2.7. FAMILIAS CAMPESINAS DE LA RED DE JAZON
Otra parte importante que constituye a JAZON como un referente en temas de turismo rural
comunitario se conforma por las familias con las que se han estrechado lazos de amistad,
colaboración y trabajo conjunto para consolidad la iniciativa en lo que se tiene en la actualidad;
como parte del trabajo se entrevistó a 28 familias con las que se mantienen distintas formas de
trabajo y con distintos años de haberse incorporado a la red de familias campesinas, con la
finalidad de conocer su proceso de construcción dentro de un proyecto de turismo.
De estas entrevistas se pudo obtener la información que a continuación se presenta.
Todas las familias se sienten identificadas positivamente con la organización unos directamente
como socios y otros simplemente como parte de la red de turismo rural, ya que les ha dado la
oportunidad de acceder a otro tipo de economía complementaria al agrícola., dentro de las
familias se diferencia aquellas que ya contaban con una iniciativa de turismo y aquellas que se
crearon a partir de la propuesta de JAZON.
El programa de turismo comunitario del que forman parte las familias pasó por un proceso de
selección de familias, ya que al ser un servicio turístico el que se ofrece las familias debían de
contar con características mínimas a cubrir para poder ofrecer un servicio que muestre la vida
56
campesina, pero que al mismo tiempo también permita la comodidad del turista y gusto por
regresar y compartir la experiencia.
PROCESO DE SELECCIÓN
La selección de las familias fue un proceso en el que se tomaron decisiones importantes para que
la Red de Familias pudiera consolidarse, estableciendo el entendido con las familias, que el
programa de Turismo Rural Comunitario sería una oportunidad para conservar el estilo de vida
campesino y permitiría complementar las actividades económicas, no suplantarlas. Por lo que si
bien se tomó en cuenta la infraestructura básica y atractivos turísticos de las comunidades, se
establecieron los siguientes criterios de selección (Sistematización Programa Turismo Rural
Comunitario; 2011):
a. Ser una Familia campesina, es decir, que aún se practiquen los valores familiares contando
con la presencia de los hijos.
b. Contar con una finca con potencial a desarrollar productos relacionados con hospedaje,
alimentación y tours.
c. Compromiso y disponibilidad para iniciar un proceso de organización, capacitación y
mejora continúa por parte de las familias; es decir responsabilidad conjunta en todas las
actividades relacionadas con la empresa, incluyendo el desarrollo de sus productos, la promoción
y el mercadeo. Para ello se firmaron convenios por familia.
d. Posibilidad y capacidad de inversión de las familias en el proyecto de turismo: Se buscó
que las familias que se integraran contaran con la posibilidad de realizar inversiones conjuntas ya
sea con mano de obra, tiempo o infraestructura; es decir que el recibir a los turistas no supusiera
dejar atrás las prioridades familiares.
57
TIPOLOGÍA DE LAS FAMILIAS
Se estableció una tipología para ubicar el momento de cada familia, de acuerdo a los posibles
productos que pudiera desarrollar, de acuerdo a la siguiente forma:
Familias tipo AA: Familias que ya estaban listas para comercializar y requerían un mínimo de
inversión; Familias tipo A: Aquellas que contaban con todo lo necesario para hospedar turistas, y
estaban listas para comercializar el producto requiriendo una inversión de aproximadamente ¢150
000; Familias tipo B: Aquellas familias que contaban con algunas condiciones pero no cubrían a
cabalidad los requerimientos para brindar servicio de hospedaje, es decir requerían una inversión
de bajo costo ¢350 000; Familias tipo B1: Familias con requerimientos de acondicionamiento,
limpieza, mobiliario. Con necesidades de inversión de ¢500.000 o más; Familias tipo C: Aquellas
familias que por las condiciones de las viviendas no podían brindar hospedaje, pero que podían ser
integradas dentro del programa de otra manera por el interés que mostraron, y había que hacer
mejoras en toda la casa.
La familia adquirió la responsabilidad de capacitarse para aprender acerca del turismo, tenía que
brindar información detallada de los servicios a la central de reservas y cumplir con los horarios
establecidos para dar los servicios a los turistas; cumplir con el contenido de lo que se ofrece,
según lo acordado, tener comunicación previa a dar el servicio y coordinar la oferta con otros
proveedores de las comunidades.
Las familias entrevistadas reconocen que los talleres que tomaron en el transcurso de dos años
han sido muy benéficas en el desarrollo de sus iniciativas y en la implementación de lo aprendido
en el día a día, tanto es el reconocimiento que se tiene de las capacitaciones que después de 9
años las familias respondieron sobre cuales talleres recordaban haber tomado. (Sistematización
Programa Turismo Rural Comunitario; 2011).
58
Figura 2.
De los resultados que se presentan se puede apreciar, que los cursos que mayor utilidad y que
recuerdan con mayor claridad son los de Generalidades del turismo con un 75%, Manejo de costos
Ambientación de hogares y jardines con 68%,Atención al cliente 64%, Sostenibilidad en nuestros
hogares con 48% y Genero con 40%.
Paralelamente las familias en el desarrollo de productos y servicios se encontraron con un doble
reto, el poder aterrizar las capacitaciones y con ellas mirar de otra manera sus casas, comida,
fincas para poder transformarlas en productos para compartirlos con los visitantes. Esto originó
que si bien la idea era conservar al máximo la normalidad de su vida, sus tradiciones, una
adaptación de su forma de ser en los siguientes aspectos:
Dentro de sus viviendas, la mayor parte de las familias hizo adaptaciones en los dormitorios para
hacerlos más confortables, desde acondicionar colchones cómodos, pintar, poner piso, combinar
colores, colocación de techo raso, entubar el agua, buscar un nuevo orden de las cosas propias,
baños independientes, acondicionar con sillas, luz, espejos, en algunos casos escritorios, entre
otras cosas; otras familias optaron por tener un espacio fuera de la casa para la privacidad tanto
de las vistas como de las propias familias, y otras familias más habilitaron cabinas; de acuerdo a las
posibilidades y al crecimiento en visitas principalmente por la zona a la que pertenecen algunas
familias habilitaron las tres. Sistematización Programa Turismo Rural Comunitario (2011):
59
Otro proceso importante donde se ve presente el impacto de las capacitaciones en el desarrollo
de los productos turísticos es en el caso de la participación de la Mujer y el rol que juego dentro
de la gestión y administración del proyecto; es decir, como se hizo mención en el proceso de
implementación del programa se consideró de vital importancia introducir talleres que hablaran
de la equidad de los roles dentro del programa tanto de la mujer como de los hijos, sin importar la
edad ó sexo de estos, por considerarlo un programa de integración familiar. Del proceso de
entrevistas se buscó recuperar quién había tomado la decisión de involucrarse en el programa,
para con esto rastrear la igualdad y toma de decisiones en los procesos de construcción de
iniciativas familiares de lo cual se obtuvo la siguiente información. (Sistematización Programa
Turismo Rural Comunitario; 2011)
Figura 3.
Como se puede apreciar en la grafica, la mayor parte de porcentaje se ubican en la opción de la
Familia, Otro y Jefa de familia, con 32%, 24% y 20% respectivamente, y la opción de otro las
menciones son la pareja e hijos. De estos resultados se rescata que el peso de las decisiones se
generan tanto en el núcleo familiar, como en la opinión de la jefa de familia, con lo que se
reconoce la igualdad de todos las personas que integran a los socios del programa TRC.
Los beneficios percibido por las familias, se identifica el refuerzo de los lazos familiares, arraigo de
las costumbres tradicionales campesinas y sobre todo el enaltecimiento del origen campesino,
todas las familias entrevistadas mencionaron que gran parte de la familia participa o participó en
el proyecto y sobre todo la participación activa en la economía familiar de la Jefa de familia.
(Sistematización Programa Turismo Rural Comunitario; 2011)
60
Figura 4.
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
1 6 10 6 10
2 24 12 19 12
3 15 24 10 20
4 0 4 0 3
5 5 0 3 0
6 6 0 6 0
TOTAL 56 50 44 45
% DEL TOTAL 52.83% 47.17% 78.57% 90.00%
Porcentaje de integrantes de la
familia que participan en el
proyecto de turismo Rural
Comunitario
Porcentaje de Hombres
y Mujeres en las
Familias No. De
integrantes
Como se muestra en la tabla anterior, el porcentaje de participación entre los entrevistados
muestra que de las familias entrevistadas se encuentran integradas por 106 miembros de los
cuales el 52.86% son hombres y 47.17% son mujeres, de los cuales el porcentaje de participación
en el programa de turismo rural comunitario la mayor participación la llevan las mujeres ya que
participa el 90% de las mujeres entrevistadas y el 78.57% de hombres por lo que se puede apreciar
que de los 106 miembros de familias que forman parte de esta iniciativa 88 de ellos se encuentran
apoyando las actividades que demanda el mismo. (Sistematización Programa Turismo Rural
Comunitario; 2011):
“El programa ha servido como motor de las iniciativas familiares y como se ha mencionado
anteriormente; nosotros como organización procuramos proveerles la ocupación de sus
servicios turísticos, sin embargo las familias comprenden que esta actividad es variable y se
depende mucho del gusto del turista que ingresa al País, por lo que muchos de ellos se han
integrado a mas redes e turismo que también les hacen llegar ocupantes a los servicios
prestados”
Como parte de la entrevista se les preguntó a las familias de la red qué mejorarían de la relación
con JAZON, esta pregunta es importante ya que al ser una red, en donde todos conforman el
programa y al ser el objetivo como organización el apoyo a las familias, así como la apuesta por un
programa de convivencia familiar, resulta relevante las opiniones y percepción que tienen del
mismo. Por otra parte al preguntar qué sería lo que mejorarían de este las respuestas se
61
concentraron en las siguientes menciones: Sistematización Programa Turismo Rural Comunitario
(2011):
Figura 5.
Como se muestra en la tabla, las familias participes de la red de turismo, hacen explicita la
necesidad de comunicación entre la organización y el acontecer con el tour operador, ya que el
sentimiento que prevalece, es de ausencia en los tiempos en que no se cuenta con turismo.
Se puede concluir que desde que la organización se acercó con las familias, se han construido lazos
y objetivos comunes para el desarrollo e implementación del turismo, y que si bien como
organización y red aún hay muchos retos para lograr posicionar de mejor forma la alternativa del
turismo rural comunitario, es sólo a través de estar en red que se van animando a continuar en
este proyecto, que si bien por el momento no tiene un ritmo de afluencia importante, ha
permitido mostrarse nacional e internacionalmente como un grupo que es capaz de permanecer
en el tiempo de manera unida y organizada.
62
3. ANÁLISIS DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
JOVENES AGROECOLOGÍSTAS DE LA ZONA NORTE.
En el presente capítulo se estudiará al modelo de análisis propuesto en el capítulo I, figura 1, a la
organización JAZON, siendo a partir de este será que se cruzarán las variables con la finalidad de
intentar obtener una fotografía de las categorías presentes dentro de la organización, aquellos
indicadores que se encuentran funcionando con fluidez y aquellos que se encuentran ausentes ó
no aplican para la organización.
Retomando la información proporcionada por parte de la organización y la información recabada
por las familias participantes dentro de la organización, es que se busca contrastar la teoría & la
realidad operativa de JAZON.
3.1. CATEGORÍA: DESARROLLO
Como se ha descrito en el capítulo I, el desarrollo es el que se integra no únicamente del impulso
económico del mercado, por el contrario, para lograr un desarrollo local, es necesario fortalecerlo
desde distintos ámbitos, como son el social, cultural y el ambiental, mismo que se fomenta a partir
de la participación de sus habitantes de forma conjunta y solidaria; En el presente trabajo se
considera importante tratar de identificar la manera en que JAZON ha implementado acciones que
directa o indirectamente han podido haber modificado la realidad de las familias, en beneficio del
desarrollo local.
Figura 6.
CATEGORÍAS INDICADORES Existente Inexistente AplicadoMedianamente
aplicado
En proceso de
aplicaciónNo aplica
Proyecto de desarrollo local
Promueve y fortalece confianza
Acompañamiento con los beneficiarios
MODELO DE EVALUACIÓN
Desarrollo
63
El primer indicador dentro de la categoría del desarrollo es el proyecto e desarrollo local, como se
ha podido constatar en paginas anteriores JAZON, cuenta con el programa de turismo rural
comunitario, el cual tiene como objetivo el beneficio de las condiciones de vida de los agricultores
costarricenses a partir de compartir su cultura, tradiciones, protección del medio ambiente,
empoderando a la familia campesina, a través de la prestación de servicios de turismo rural,
proyecto que ha contado con una permanencia de 9 años y aún continua vigente apoyando a las
familias del programa.
Otro indicador que integra esta categoría es aquella que busca mostrar de manera general como
se promueve y fortalece confianza, ya que es a partir de esta que un proyecto que busca generar
cambios en la dinámica diaria de los pobladores locales, lo aceptaran y reconocerán como parte
de su sinergia cotidiana, siendo mediante la confianza que se lograra la apertura para su
implementación. En la Organización se ha trabajado fuertemente en este indicador, ya que al ser
jóvenes agricultores, uno de los principales deseos con el que contaban era el ser apoyados por
sus semejantes, sin que la juventud fuera un impedimento que restara credibilidad en su
propuesta de proyecto, JAZON, ha trabajado de la mano de las familias, enseñándoles como
presentar un servicio de turismo, dándoles en varias ocasiones capacitaciones sobre diferentes
temáticas que involucran a los servicios turísticos, buscando el financiamiento de un fondo
revolvente cuya finalidad es proveerlos de insumos a bajos precios y con un crédito con tasas muy
accesibles para los integrantes del programa, una de las principales muestras de confianza que se
han generado es la permanencia y aumento de las familias que brindan servicios de turismo rural
en nueve años que tiene funcionando; una nula morosidad en el fondo revolvente, beneficiando a
todas las familias que han manifestado la necesidad de hacerse de recursos para el mejoramiento
del servicio.
El tercer indicador que conforma la categoría de desarrollo es el que describe el acompañamiento
con los beneficiarios, para el caso de la organización, JAZON ha contado con varias etapas dentro
del proyecto, pasando desde la selección, capacitación y acompañamiento de implementación,
entre otras; en la actualidad como se ha descrito anteriormente el trabajo con las familias es de
apoyarlos complementando la promoción de sus proyectos de turismo y mediante el
equipamiento de estos, por medio del fondo revolvente, dichos cambios han producido que
alguna familias hayan tomado distancia por no tener la necesidad de cambiar el mobiliario con el
que se prestan los servicios o porque los servicios que prestan no han logrado tener demanda por
64
los turistas que visitan los proyectos de turismo; aunque por otro lado, lo que la organización
busca a toda costa es que su proyecto sea auto sostenible y que las familias no dependan de la
organización para contar con turistas, situación que en algunos casos se ha interpretado como
abandono por parte de las familias, aun cuando JAZON los considerando dentro de la red y
mantiene el interés por que las familias sigan siendo beneficiadas del programa de turismo rural.
3.2. CATEGORÍA: TIPO DE ORGANIZACIÓN.
Dentro de la categoría Tipo de Organización, se busca identificar la manera de funcionar de JAZON,
con la finalidad de ubicar a la misma, dentro de su ámbito de acción e interacción con su entorno,
lo que permitirá identificar la manera de llevar a cabo la gestión de acuerdo a las características
propias descritas en páginas anteriores sobre las diferentes generaciones organizacionales
existentes y sus características únicas.
Figura 7.
CATEGORÍAS INDICADORES Existente Inexistente AplicadoMedianamente
aplicado
En proceso de
aplicaciónNo aplica
Primera generación
Segunda Generación
Tercera Generación
Cuarta Generación
MODELO DE EVALUACIÓN
Tipo de Organización
De acuerdo a lo anteriormente explicado, la organización JAZON, no cuenta con las características
de las organizaciones de primera generación, esto debido a que no es una organización que haya
surgido del asistencialismo, del mismo modo no trabaja con la población de forma de
asistencialista; Por otro lado JAZON, no se encuentra tampoco en la categoría de organizaciones
de segunda generación ya que no cuenta con una organización burocrática donde las decisiones
se toman en forma lineal y jerarquizada, donde no se cuenta con innovaciones, y la forma de
comunicación se da de forma formal y el conocimiento generado es centralizado como la que se
describe en las OSC de segunda generación, tampoco depende de donativos de las organizaciones
65
religiosas para su operación, otra característica que diferencia a JAZON de este tipo de
organizaciones, es la conciencia con la que perciben la fragilidad y finita capacidad de la naturaleza
de mantener el sistema mercantil del desarrollo; otra característica fundamental que diferencia a
JAZON de las organizaciones de primera y segunda generación es como lo define Pabello (2008) las
organizaciones de 1ra y 2da generación “carecen de una capacidad para crear alianzas y
relaciones de cooperación permanente con otras organizaciones”
JAZON por el contrario se puede ubicar en las organizaciones de tercera generación, debido a que
es una organización que promueve un cambio estructural de proyectos incluyentes en donde el
beneficiario es considerado un sujeto de acción, la labor que desempeñan consiste en apoyar a los
beneficiarios, a generar métodos y técnicas que los ayuden a transformar la realidad que viven,
siendo el propio beneficiario el constructor de su desarrollo; JAZON como organización promueve
el proyecto de turismo rural comunitario, el cual busca el aumento de la participación local,
buscando modificar actitudes y ámbitos de producción y consumo; Como se describió con
anterioridad las organizaciones de tercera generación buscan proyectos que construyan un
equilibrio entre la producción y la conservación de la naturaleza, proponiendo nuevas maneras de
producir y organizarse socialmente mediante la participación.
La organización JAZON, se diferencia de las características de las organizaciones de tercera
generación en tanto que sus proyectos no son limitados en el tiempo ya que su proyecto lleva en
función desde hace diez años, marcando la diferencia en cuanto a que los proyectos se abandonan
y el trabajo logrado no ha sido abandonado así como tampoco a los beneficiarios.
JAZON como organización también cuenta con características de cuarta generación, la similitud de
las organizaciones de tercera y cuarta generación en cuanto a su responsabilidad en buscar un
equilibrio en lo social y sustentable en lo ecológico, buscar espacios de reciprocidad, las OSC de
4ta generación buscan la sustentabilidad como el estado en calidad de vida, en donde las
necesidades son cubiertas manteniendo la integridad de la ecología lo que conlleva a la protección
de los derechos de las generaciones futuras, situación con la que JAZON fue constituida y ha
mantenido como objetivo primordial de su trabajo, otra característica con la que cuenta JAZON es
la relación constante con la comunidad, generando relaciones con diversos actores del ámbito
66
nacional e internacional, los proyectos de JAZON han sido financiado por organismos
internacionales y poco a poco se encuentran en el proceso de volverse autosuficientes a partir de
su capacidad productiva, la organización se encuentra en un proceso de independencia del
financiamiento internacional, es por ello, que se encuentra en el proceso de convertirse en una
OSC de cuarta generación
JAZON al contar con indicadores de las OSC de 3ra y 4ta generación reconoce que la formación de
redes es una estrategia organizativa necesaria para lograr los objetivos que. Como lo Pabello(
2008)
”La red se convierte entonces en una formación organizacional necesaria para que las
organizaciones civiles de desarrollo del modelo de tercera y cuarta generación cumplan sus
objetivos en varias dimensiones: primero, en cuanto a las posibilidades reales de llevar a
cabo proyectos de desarrollo sustentable y cuenten con un fuerte impacto en la población;
segundo, en cuanto a la necesidad de constituirse como portadoras de las funciones de la
sociedad civil; y tercero, en cuanto a las capacidades de intervenir en el ámbito político y
en las decisiones económicas que toman las instancias de los estados nacionales.”
3.3. CATEGORÍA: OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN
La categoría Objetivo de la organización busca analizar en JAZON los indicadores que le dan
sentido a la existencia de la organización, la manera en que emprenden las iniciativas, y medios de
los que se allegan para lograr dicho objetivo.
Figura 8.
CATEGORÍAS INDICADORES Existente Inexistente AplicadoMedianamente
aplicado
En proceso de
aplicaciónNo aplica
Gestión social
Emprendimientos sociales
Gestión estratégica
MODELO DE EVALUACIÓN
Objetivo de la organización
67
El primero de los indicadores dentro de la categoría es el de la Gestión social, como se ha descrito
en el capítulo I. Este tipo de gestión es el que desarrolla actividades de interacción social donde se
llevan procesos con la comunidad, siendo esta una de las características que ha impulsado JAZON,
al crear y mantener una red de familias campesinas que han sido junto con la organización los que
mantienen el programa de turismo rural comunitario en funcionamiento a diez años de su
existencia, logrando con esto atender necesidades de las familias campesinas, dotándolos de
herramientas para la diversificación de su ingreso a partir de los recursos naturales con los que se
cuentan y la capacitación de técnicas de turismo, esto se ha logrado gracias al dialogo entre los
beneficiarios involucrados, el interés y confianza que la organización ha transmitido a los
integrantes de dicha red. Las principales características presentes en la gestión social, son el
dialogo con los beneficiarios, la participación ciudadana, mismo que se ha logrado dentro de la
organización este indicador se entiende desde la organización hacia el exterior.
JAZON como organización se caracteriza por contar con emprendimientos sociales en donde se ha
conseguido crear valor para mejorar a la sociedad a la que benefician, esto mediante el interés de
capacitación, la creación de redes, como se menciona con anterioridad un emprendimiento social
depende de la capacidad de la organización para comprender y adaptarse a la dinámica de las
fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y demográficas; al ser JAZON
una organización que se constituye a partir de jóvenes agricultores que fueron impulsados por su
padres a generar cambios, a capacitarse y generar el efecto multiplicador con los demás jóvenes
agricultores, se constituyó en una organización que cuenta con la capacidad de comprensión de las
dinámicas políticas relacionadas al desinterés por fomentar y financiar a los agricultores para
fomentar su desarrollo económico dentro del país, respecto al interés con el que cuenta el turismo
a nivel nacional; y el resto de las realidades que se presentan en su ámbito de trabajo. Todos estos
elementos presentes en la organización hacen que esta cuente con un emprendimiento consiente
de la realidad social presente, de los cambios en las políticas tanto nacionales como
internacionales, siendo estas las fuerzas contextuales que limitan y a la vez brindan oportunidades
al actuar.
La gestión estratégica se integra a los indicadores de la categoría objetivo de la organización, ya
que es a partir de esta que se define la ideología de la organización y con ello se definen los
caminos de atención dentro del espectro del desarrollo, es a partir de la gestión estratégica que se
planea y se generan los procedimientos, planes de trabajo que darán el curso de la organización,
68
así como la definición de su campo de acción, en una organización es a partir de esta gestión que
se imprimen las características culturales de los fundadores. JAZON es una organización en la que
la ideología esta definida en el acta constitutiva y los fines que persigue, por lo que se puede
apreciar, desde su constitución se plasmo la ideología de la ayuda mutua en el orden social y
cultural, así como su ámbito de actuación a partir del mejoramiento social, cultural, educativo,
organizativo de sus miembros, la organización busca como base del funcionamiento la solidaridad;
según lo menciona Etkin (2009), el tema de los principios no es solo una cuestión de idealismo,
sino que se relaciona directamente con el crecimiento y continuidad de la organización.
3.4. CATEGORÍA: FACTORES DE INTEGRACIÓN INTERNA
Es a partir de estos factores que se entenderá el funcionamiento e interrelación de los integrantes
de la organización así como también el funcionamiento de las áreas.
Figura 9.
CATEGORÍAS INDICADORES Existente Inexistente AplicadoMedianamente
aplicado
En proceso de
aplicaciónNo aplica
Comunicación
Solución de conflictos
Redes sociales
Liderazgo
Cultura de gestión
Gestión estratégica del conocimiento
Gestión de recusos humanos
MODELO DE EVALUACIÓN
Factores de Integración
Interna
El primero de los indicadores que forman parte de los factores de integración interna es la
comunicación; siendo esta la que fomenta las relaciones, el conocimiento de las actividades
dentro de la organización, conocimiento de los logros dentro de las OSC, la interacción entre los
integrantes y genera los medios necesarios para fortalecer la identidad; es por medio de la
69
comunicación que se logra el desarrollo fluido de las actividades propias de las distintas áreas que
conforman a las organizaciones cualquiera que sea su actividad preponderante; dentro de este
indicador JAZON ha logrado mantener una estructura de comunicación que con los años se ha ido
perfeccionando, tanto al interior como al exterior con las familias que forman parte de la red de
turismo rural comunitario; cada área ha logrado generar los medios necesarios para desarrollar las
actividades propias de su área, estableciendo roles de trabajo, reuniones de informes de
cumplimiento de metas, la generación de canales de comunicación de confianza que permiten la
comunicación honesta entre los directores de cada área. Sin embargo como organización se ha
visto rebasada con la comunicación generada con las distintas familias, ya que al contar con tantas
familias con un promedio de cuatro integrantes de familia los canales de comunicación se han
visto multiplicados en necesidades, demandas y acceso a recursos, es por ello que con los
miembros de las áreas no han podido dar abasto a todas las familias por igual, concentrando la
mayor atención en aquellas que al momento han sido mas redituables dentro de los tours más
demandados; Provocando con algunas familias un sentimiento de abandono y un sentimiento de
cansancio del programa.
Otro de los indicadores que conforman a la Integración interna es la Solución de conflictos, mismo
que resulta de vital importancia ya que permite analizar la manera en que cada integrante de la
organización enfrenta las adversidades de su área, o en su caso de la limitación de recursos que
pudieran repercutir en sus actividades, o en su propio recurso, El poder resolver conflictos con los
elementos humanos, materiales y las propias capacidades de los miembros de la organización da
cuenta de su capacidad de gestión interna y externa; dentro de la organización como en cualquier
OSC se han presentado dificultades económicas principalmente entre los miembros de esta, lo que
ha provocado su separación de la misma aun contando con la identificación de la causa, este ha
sido un conflicto que aún no se ha podido superar, dejando el peso administrativo en cuatro
integrantes de la organización; sin embargo estos se han identificado de tal manera con la
organización que se han mantenido en ella a pesar de su propio bienestar económico,
ocasionando un conflicto de cargas de trabajo mayores de las distintas áreas, logrando los
miembros hacerse de sus propios métodos de trabajo que permiten la atención diaria de sus
actividades, esto aunado a la flexibilidad del trabajo les ha permitido distribuir las cargas de
trabajo de manera eficiente a fin de cubrir con aquellas actividades administrativas y las que
responden a las necesidades tanto de su bienestar familiar como con el bienestar de la red de
70
turismo rural comunitario; al funcionamiento interno de cada área se presentan diversos
conflictos todos de distinta naturaleza, en donde se involucran conflictos humanos, materiales.
El caso del área del voluntariado, cuenta con la responsabilidad de mantener a jóvenes de distintas
nacionalidades, respondiendo a sus actividades de voluntariado, manteniendo el orden dentro de
la casa de voluntarios; situación que en ocasiones resulta conflictivo entre los jóvenes al no estar
acostumbrados a vivir con otras personas de otras nacionalidades, o a causa del desconocimiento
del idioma; si bien la persona encargada del área ha logrado un buen trabajo en esta área, se ha
enfrentado con situaciones en donde el voluntario no cuenta con la capacidad de desarrollar el
trabajo que se le propuso de acuerdo a su perfil, haciendo con esto que el plan de trabajo
propuesto resulte inoperable, viéndose en la necesidad de ajustar las necesidades de la
organización al perfil real del voluntario; esta es una situación que se presenta con mejor
frecuencia, sin embargo esta solución de conflictos resultan en costos para la organización, en
tiempo, recursos y planeación.
El Comisariato, también ha contado con conflictos que responden a la tasa de interés del
financiamiento, este tema costó en su momento que la organización decidiera cambiar de una
tasa de interés variable a una tasa de interés fija que resultara en pagos iguales cada mes, esto
debido a que las familias desconocían cuanto depositar mes con mes; en el responsable del
comisariato es sobre el que recae el mantenimiento de la comunicación física con las distintas
familias, por lo que es el poseedor de las carencias, beneficios, necesidades, inquietudes que
pudieran tener las familias en relación al funcionamiento del programa de turismo rural, lo que se
ve reflejado en la confianza de las familias, el conflicto resulta al ser una sola persona el que da los
recorridos con las familias no ha sido suficiente para lograr un mapeo general de todas las familias;
otro conflicto que ha presentado esta área han sido los gastos de representación que no
estuvieron contemplados dentro del proyecto lo que ha ocasionado que la organización asuma
dichos gastos extras, situación que han podido ir sacando adelante.
La solución de conflictos ha sido asumida por los miembros de la organización y de la red de
familias, en ocasiones se han resuelto de manera favorable para todos los involucrados, otras
veces se han visto afectados como organización en beneficio de las familias y existen conflictos
presentes en los que se ha trabajado en el inmediato del día a día, sin contar con una solución en
el fondo.
71
Las redes sociales son aquellas que permiten extender a la organización más allá de su capacidad
operativa, multiplicando la fuerza de acción, el refuerzo de los objetivos de las OSC, se ven
incrementados por la suma de su capital social a través de otras organizaciones afines a la causa
que se persigue en cada OSC, esto debido a que si bien se reconoce la importancia de las OSC
dentro del ámbito del desarrollo y las causas que emprenden, también responden a las realidades
de un mundo globalizado donde se necesita aliarse con otras organizaciones que busquen
objetivos comunes, para poder sumar acciones y acceder a los espacios en donde se gestan las
propuestas de desarrollo o simplemente poder tener acceso a un financiamiento que responda a
una estructura organizativa mayor y a un impacto territorial más amplio. La creación de redes
ayuda también a las organizaciones entre ellas en el sentido de la cooperación y transmisión de
conocimientos y generación de iniciativas que logren mejorar las condiciones humanas; JAZON a lo
largo de los años se ha esforzado en la generación de redes sociales con diversos ámbitos del
actuar económico, social, educativo entre otros, y a nivel tanto local, estatal, nacional e
internacional, con lo que han fomentado entre regiones el beneficio obtenido por parte del
programa de turismo rural comunitario, y han compartido la experiencia con aquellos que les han
solicitado su apoyo a nivel nacional o internacional, JAZON cree en las redes sociales como brazos
de la propia organización, donde todos resultan beneficiados, ya que se colabora en lo técnico,
operativo y en el compartir conocimiento de las experiencias vividas.
El indicador de Liderazgo, es parte medular de la categoría de factores de integración interna, ya
que el contar con un buen liderazgo dentro de la OSC, permite que el resto de los indicadores que
conforman al factor de integración interna se logren de forma permanente, continua y con buenos
resultados, la figura de liderazgo dentro de JAZON esta directamente relacionada con el área de
dirección y gestión, siendo estas dos las que trabajan tanto al interior como al exterior de la
organización, concentrándonos en el área de la dirección se encuentra la responsabilidad de
mantener la armonía interna, fomentar la capacitación constante dentro de los miembros de la
organización, situación que se ha cumplido para los socios de la organización logrando que algunos
de ellos iniciaran los estudios universitarios y para el caso de los miembros que integran la parte
operativa de la OSC, la pasantía en Europa para aprender de técnicas y experiencias de otras
organizaciones que buscan el bienestar social; esto se ha vuelto posible gracias a la gestión
desempeñada por el director de la organización y el interés que presta a que los miembros de la
organización sigan cultivando su conocimiento y experiencias en pro de un beneficio para todos,
Entre otras cosas, ha implementado acciones que fomentan la comunicación interna y el
72
conocimiento de las actividades de cada área; la situación que se presenta como organización es la
estructura legal que cuenta ya que al ser todos socios, todos cuentan con el mismo nivel de
dirección lo que vuelve complicado los niveles de mando dentro de esta.
En lo referente a la cultura de la gestión, se refiere a la eficacia y eficiencia en la organización, este
tipo de gestión es importante para el funcionamiento de una OSC, ya que es a partir de estos dos
elementos que se generan los engranes que le imprimen velocidad, armonía y funcionalidad a las
acciones realizadas entre las áreas para lograr objetivos comunes. Es por ello que dentro de una
organización no se puede recargar la responsabilidad a un voluntario o a una persona inexperta en
el tema un área o una tarea sin que se tenga que realizar una supervisión, como se ha explicado
con anterioridad, las OSC son organizaciones en su mayoría pequeñas que se allegan de recursos
humanos del voluntariado, pasantes o practicantes, mismos que cuentan con toda la voluntad,
identificación y entusiasmo de formar parte de una organización, pero al ser personas que no
cuentan con la experiencia en campo, no se les puede exigir que desenvuelvan o dirijan una
actividad por su cuenta, sin supervisión. Siendo responsabilidad de la organización lograr formar
nuevos talentos que sean afines a la causa para que puedan multiplicarse las acciones que se
llevan a acabo en cada OSC. Por ello como organización es de suma importancia conocer cuales
son las potencialidades de los voluntarios y al mismo tiempo sus limitantes. Sin que con ello se
limite la capacidad de instruir y compartir el conocimiento generado dentro de la organización.
Dentro de JAZON se ha buscado que la cultura de la gestión se lleve a cabo con el área del
voluntariado de la mejor manera, sin embargo existen detalles en donde una persona se
responsabiliza de un tema y se le deja trabajar sin supervisión continua lo que permite que el
joven se distraiga o trabaje a un ritmo distinto al que la organización necesita, esto se ocasiona por
las cargas de trabajo con el que cuenta cada responsable de área.
La Gestión estratégica del conocimiento por su parte; resulta importante dentro de la
organización ya que es a partir de esta que se comparten los conocimientos colectivos entre las
distintas áreas que conforman a una OSC, con lo que se busca evitar la concentración
individualizada del conocimiento, lo que busca la generación de los procesos que permitan
difundir en todos los integrantes de la misma los significados de la información generada y su
relación con los objetivos de la organización, evitando que el conocimiento se quede en pequeños
grupos, En este sentido JAZON ha intentado generar estos canales de conocimiento y como se
menciona en líneas anteriores la importancia ó impacto que esta tiene en el día a día de la
73
operatividad de la organización, sin embargo a pesar de contar con las reuniones donde se
entregan los informes de actividades, mesas de trabajo mensuales en donde se retroalimenta a
todos los integrantes de la organización, existe un desconocimiento sobre como manejar las
distintas áreas por parte de los otros integrantes, si bien se cuenta con nociones, en la parte de
ejecución se desconoce las implicaciones de las actividades de las distintas áreas, lo que vuelve
vulnerable a la organización ya que al recaer en cuatro personas el funcionamiento del programa,
sería necesario que todos pudieran asumir de manera indistinta las actividades de las diferentes
áreas en el caso que alguno no pudiera asistir a laborar y lo más importante no mantener con
recelo la información que se genera ya que es información de todos los miembros de la
organización.
El último de los indicadores que conforman a la categoría de factores de integración interna es la
Gestión de recursos humanos, como se explico con anterioridad, en este tipo de gestión se busca
el desarrollo de los miembros que conforman a una OSD, la importancia de las aportaciones en
beneficio de la causa, para ser compartidas con los miembros de la organización para que estas
sean orientadas al desarrollo de nuevos proyectos de desarrollo; con lo que se estará reforzando
la creación de valor social. JAZON ha promovido el desarrollo de capacidades de sus integrantes
así como también de las familias que conforman a la Red de turismo rural, a los cuales se les ha
venido capacitando en diversas temáticas para que mejoren el servicio que ofrecen, en este
sentido la organización también ha promovido visitas entre familias con la finalidad de que todos
vivan la experiencia de hospedarse o tomar un tour organizado por las otras familias que
conforman a la red, actividad con la que JAZON, busca que las familias tomen un descanso de sus
actividades diarias, conozca otras experiencias de turismo rural comunitario, y se retroalimenten
de los servicios que se les ofrecieron, el tipo de trato que se brindó, la alimentación, instalaciones,
etc. Y al interior de la organización los integrantes han desarrollado sus capacidades y
conocimientos sobre el tema de turismo, comunidad, importancia de las redes sociales, lo que les
ha permitido colaborar de manera activa en la elaboración de nuevas iniciativas que permitan la
obtención de algún beneficio a los integrantes de la organización y a la red de familias campesinas
que integran al programa, por otro lado, es importante señalar que aun teniendo las mismas
condiciones y oportunidades de capacitación, entre los integrantes de la sociedad, no ha sido
aprovechada de la misma manera por los integrantes de esta. Adoptándose una dependencia de
los integrantes de la OSC que manejan el programa, dejando a la organización vulnerable en la
ausencia de alguno de ellos.
74
3.5. CATEGORÍA: ADMINISTRACIÓN
En la categoría de la administración, se define la manera de distribuir los recursos,
ADMINISTRACIÓN: a partir de esta categoría se entenderá la manera en que se desenvuelven las
finanzas y la forma de conseguir financiamiento, la manera en que se toman acuerdos en temas
monetarios y las determinaciones que giran en torno al manejo económico, ya que es a partir de
este que se mantienen los sueldos de los encargados de la organización, la obtención de
beneficios a las familias.
Figura 10.
CATEGORÍAS INDICADORES Existente Inexistente AplicadoMedianamente
aplicado
En proceso de
aplicaciónNo aplica
Gestión financiera
Recursos materiales
Consenso
MODELO DE EVALUACIÓN
Administración
Comenzando por el indicador de la Gestión financiera, a partir de este es que se va determinando
la permanencia de una organización, los recursos financieros que provienen del financiamiento ó
recursos propios, son aquellos que retribuyen a la organización de manera monetaria o técnica.,
Dentro de la organización se cuenta con dos tipos de ingresos económicos, el proveniente de la
cooperación internacional y aquél que se genera por la promoción del programa de turismo rural
comunitario, el recurso de la cooperación internacional ha formado y fortalecido de manera
importante a JAZON como organización, administrando el recurso para arrancar el programa de
turismo rural, y brindar de capacitación a las familias, con recursos de la cooperación se ha puesto
en marcha el área del comisariato, programa que se ha utilizado para brindar financiamiento para
equipamiento a los servicios que brindan las familias a tasas de interés bajas y fijas, dotando a las
familias de facilidades y accesibilidad en los casos de retraso al pago mensual, situaciones que han
beneficiado a las familias pero han causado problemas financieros para la organización, que bien
no han asumido los costos del material solicitado por las familias, tampoco han sido un proyecto
75
que deje beneficios para la organización en el ámbito operacional, es decir, la organización
financia los gastos relacionados con la promoción y cobro del financiamiento. En lo que respecta a
los tours que se brindan en la organización la mayor parte del recurso es reinvertido en la
promoción de los tours y en el pago a las familias por el servicio brindado. Dejando nuevamente a
la organización con un ingreso limitado para su operatividad.
Otro indicador de la categoría administrativa es el de los Recursos materiales, es a partir de estos
que se dotan de insumos necesarios para que el resto de las áreas funcionen de manera adecuada,
los recursos materiales resultan indispensables para la operatividad; al estar hablando de recursos
financieros o materiales, se deben de implementar los medios de control necesarios para que se
logre un uso eficiente y óptimo de estos con los cuales se deberán de entregar cuentas sobre los
movimientos económicos y las decisiones que se asumieron a partir de contar con dicho recurso.
En la OSC JAZON se administran los recursos materiales según las necesidades que cada área va
demandando, al contar con un personal afín a la causa, las solicitudes de material se adaptan a lo
necesario para operar, las áreas que mayor demanda de recursos materiales necesita, es el
comisariato ya que entre sus actividades se encuentra la supervisión de las familias para ver que se
esté haciendo un uso adecuado de los materiales que se han financiado, lo que implica la
calendarización de viajes por las zonas donde están presentes las familias para dar un seguimiento
del recurso. El área del voluntariado también utiliza de recursos materiales, ya que es la que
provee de los insumos básicos para la convivencia en la casa del voluntariado; La comprobación y
control de recursos materiales ha sido un problema para la organización que a pesar de no generar
gastos que sobrepasan del gasto normal por cada área, no se tiene un sistema que permita el
control adecuado sobre la comprobación de los recursos erogados para efectuar sus actividades,
haciendo que los recursos se mezclen entre los de la organización y los propios lo que hace poco
operativo el control de los recursos financieros.
El ultimo indicador de esta categoría es el consenso, este es un indicador ya que es a partir de este
que se identifica como se gestiona la comunicación interna y la toma de decisiones al interior de la
organización y como estas van modificando el curso de la organización, es en el consenso que se
puede observar el valor de la opinión del resto de las áreas, lo que determina el tipo de
organización de la que se habla es una en donde las decisiones se toman de manera horizontal.
Dentro de la organización la situación que se presenta gira en torno a dos esferas, la que se
presenta mes con mes cuando JAZON cumple con su asamblea ordinaria en donde se entregan
76
cuentas de los resultados obtenidos y las acciones a emprender, es en esta asamblea que se
nombra al director general, de la organización quién por votación ha sido re-elegido en dos
ocasiones, en dicha asamblea se consensua si los recursos destinados a las actividades
presentadas responden a los intereses del colectivo y al beneficio de las familias de la red de
turismo rural. La otra esfera a la que responden las decisiones consensuadas, son las que se
realizan en el ámbito operativo de la organización, ya que todas las decisiones que giran en torno
a nuevos proyectos son discutidos entre las diferentes áreas y en algunos casos con los voluntarios
para hacerlos participes en caso que sus actividades se puedan ver complementadas por las
nuevas actividades a emprender.
3.6. CATEGORÍA: FACTORES DE INTEGRACIÓN EXTERNA
La última categoría que integra al modelo de evaluación de gestión es el relacionado con la
manera en que la organización se relaciona con el entorno y los diversos factores que representan
oportunidades, alternativas y generación de redes necesarias para el fortalecimiento de los temas
objeto de su constitución, siendo estos los factores que van forjando la permanencia y el tipo de
trabajo que se desarrolla con la sociedad.
Figura 11.
CATEGORÍAS INDICADORES Existente Inexistente AplicadoMedianamente
aplicado
En proceso de
aplicaciónNo aplica
Flexibilidad
Ética
Estratégia
Factores de Integración
Externa
MODELO DE EVALUACIÓN
El primer indicador que se presenta en esta categoría es el de al Flexibilidad, se encuentra
presente en las organizaciones de la sociedad civil, esta situación se da debido a que las
actividades preponderantes de su trabajo no son lucrativas, por lo que en varias ocasiones todos
los miembros de la organización se dan a la tarea de buscar recursos y proyectos, y en muchos
77
casos cuentan con otro trabajo, por lo que en muchas ocasiones no cuentan con un horario fijo, y
la manera de abordar sus actividades varían según las propias aptitudes de los miembros de una
organización. Dentro de JAZON las actividades se desarrollan de manera flexible, los responsables
de área administran su tiempo, sin que con ello se descuide de las prioridades necesarias para el
buen funcionamiento de la organización, esto se logra gracias a la identificación y compromiso con
la causa con la que cuentan los miembros de JAZON.
La Ética es uno de los valores de la organización que si bien define el perfil de los integrantes de la
misma, su actuar dentro de esta y la armonía interna, se ve reflejada en el acontecer diario de sus
acciones con el entorno. Es a partir de la ética que se identifica el tipo de actividad cooperativa,
social, cultural y económica con los agentes externos a la organización ya que la ética
organizacional, a diferencia de la personal que se queda en la reflexión interna, la ética con la que
se conduce una OSC se refleja en la calidad y tipo de proyectos que se emprenden y la manera en
que se gestionan; es decir, cuando un equipo de trabajo trabaja convencido que los valores éticos
de la organización son similares o iguales a la ética propia, fomenta que el trabajo que realiza
contará con las bases necesarias para no dudar de él trabajo desempeñado que puede ir desde su
procedencia, manera en que se gestionó el proyecto , la gestión financiera, forma de erogación
del recurso material y económico, así mismo se contará con la certeza que el trabajo con los
colaboradores se realizará bajo un ambiente honesto y de respeto. Dentro de la organización
JAZON el valor que más se ve aplicado en todos los ámbitos que abarca la organización es la ética,
ya que la han llevado en la práctica de la mano con sus convicciones, gestionando proyectos en
favor de otros, apoyando en la actualidad a 45 familias a iniciar un negocio alternativo a su fuente
de ingreso primaria por encima de los beneficios propios. Los miembros de la organización
trabajan entre ellos con respeto y convencidos que los valores éticos que impulsan el trabajo
diario se ven retornados en el bienestar de sus congéneres.
El tercer indicador que integra la categoría de factores de integración externa es la Estrategia la
cual es esencial para poder llevar a cabo en buen termino los proyectos que se emprenden ya que
a partir de esta es que se van tomando las decisiones de forma oportuna para rectificar y
desarrollar las actividades de la mejor manera, es a partir de la estrategia que se planea la mejor
forma en que se puede obtener resultados, o acercarse al grupo adecuado para presentar una
propuesta, una buena estrategia va definiendo el rumbo que toman las acciones de una OSC. En
JAZON se ha tenido una visión clara en cuanto el rumbo que ha tomado a lo largo de los años en la
78
organización, definiendo desde su organización que se dedicarían al apoyo de otros campesinos a
mejorar su ingreso, a fomentar entre los jóvenes el interés por seguir los estudios, logrando que al
paso de 10 años de su constitución se ha mantenido en el propósito de apoyar a jóvenes de
familias campesinas y a sus padres, a base de una estrategia clara que les ha permitido seguir en el
camino del desarrollo gestionando ante organismos nacionales e internacionales apoyos
necesarios para cumplir con el objetivo del acta constitutiva.
En la organización JAZON cuenta con muchos de los indicadores del modelo de evaluación, aunque
como se ha podido evaluar de la figura 7 a la 11 no todos son aplicados de forma continua y
sistemática lo que ha ocasionado retrasos en la consolidación del programa de turismo rural
comunitario, al menos de la manera en que la organización esperaría que estuviera funcionando,
si bien se presentan valores aplicados como la ética, faltan aplicar acciones que hagan que el
trabajo de la organización no recaiga únicamente en los cuatro pilares de la organización, así como
también acciones de mayor compañerismo donde se mejore el apoyo con las demás áreas, en el
sentido de compartir responsabilidades, trabajo y aprendizajes, ya que en la actualidad el director
de la organización es el responsable único, de los temas de: redes, gestión, proyectos, guías
turísticas, entre otros.
79
CONCLUSIONES
Dentro del presente trabajo se pudo apreciar en un primer momento los conceptos de desarrollo y
las modificaciones que han sufrido en el tiempo, en torno a los elementos que lo integran hasta
llegar a la actualidad en donde se da un valor importante a las organizaciones, instituciones en los
procesos de desarrollo en los territorios, de la misma manera se rescataron los elementos que
resultan de vital importancia en los procesos de gestión de las organizaciones, que como se ha
podido apreciar no se concentran únicamente en aquellas gestiones que se ejecutan con el
exterior para beneficio de nuevos proyectos emprendidos, se ha podido apreciar que la gestión
viene acompañada de otros elementos de la organización y de valores que van delineando el curso
de cualquier organización.
En la organización, aun cuando en el acta constitutiva todos los socios de esta, cuentan con la
misma responsabilidad y los mismos intereses, en la practica esto es distinto, ya que las áreas
permanecen a expectativa del trabajo realizado por su director, esta es una forma de trabajo que
les ha funcionado de manera adecuada por años, sin embargo, no deja espacio al intercambio de
dirección ya que el director ha sido relegido como tal, en las asambleas ordinarias, cargo que se ha
aceptado y desarrollado, pero la preocupación del director yace en que la responsabilidad no es
compartida y que el no debería de volver a ser director ya que al pertenecer a una asociación
donde todos son socios debe existir rotación de puestos para que todos puedan responder a las
distintas áreas sin importar el cargo.
En la evaluación del modelo de gestión aplicado, permite vislumbrar la manera en que se trabaja y
se desenvuelven los integrantes de la organización dentro y fuera de esta, intenta dejar al
descubierto la forma de estructurarse y las decisiones tomadas en torno al programa de turismo
rural con familias campesinas, se ha podido apreciar de manera general que es una organización
de tercera generación con cualidades de aquellas OSC que pertenecen a la cuarta generación,
hacia el interior es una organización en la que existe compromiso, identidad, y lealtad entres sus
integrantes, del mismo modo se encuentran profundamente identificados con la propuesta del
turismo rural, lo que ha permitido el avance del mismo con tantas limitantes.
Se ha mostrado que es una organización que está generando cambios de intereses entre los
miembros de esta, al impulsarlos a seguir estudiando y preparándose para poder participar de
80
manera más estructurada dentro de proyectos de desarrollo sin que sean necesariamente dentro
de la organización y se ha podido apreciar la variedad de cursos que fueron impartidos a las
familias para que pudieran brindar un buen servicio y obtuvieran ganancias a partir de el.
JAZON como organización cuenta con varios tipos de gestión que interactúan entre si, logrando
obtener en algunos ámbitos una perfecta armonía y funcionalidad operacional, como son los
valores de la ética y convicciones compartidas entre los integrantes de la organización, siendo un
grupo que se interesa por una causa bien enfocada y con estrategia de acción; y otros tipos de
gestión que no son aplicadas de manea adecuada ocasionando retrasos, dependencias, e
inoperabilidades como es el caso de la dirección sobre la que recae la administración de toda la
organización lo que desequilibra las responsabilidades, volviéndola muy vulnerable; la
organización esta consciente que el área de gestión y dirección tienen que modificar sus acciones
para su restructuración y no seguir dependiente de la cooperación internacional, que si bien,
reconocen que esta apoyó y ayudó a madurar la propuesta en un principio, ahora tiene que ir más
allá de ella y buscar nuevas opciones para seguir desarrollando el turismo rural comunitario.
Otro indicador en donde la gestión encuentra poca fluidez, es en la transmisión de conocimiento,
ocasionando que se dependa exclusivamente de la persona que lo venga desenvolviendo para su
adecuado funcionamiento, no es aplicado el conocimiento compartido. Situación que resulta
particular ya que para el programa de turismo comunitario si han tenido el cuidado y
preocupación de capacitar a las familias al paso de los años, organizándoles como parte de la
capacitación tours guidados en las casas de las familias para fomentar entre ellos la mejora y
aprendizaje de las técnicas implementadas en las diferentes casas. Situación que no se ve
reproducida al interior de la organización.
Otro de los indicadores que no se cubren con eficiencia es el relacionado con la gestión financiera,
ya que como se ha podido apreciar la retribución económica en cuanto a bienestar de la
operatividad de la organización y sus miembros ha sido dejada a un lado por el único propósito de
sacar adelante el programa de turismo rural con familias campesinas, pero en la parte operativa se
necesitan muchos procesos de gestión, actualmente el reto principal es la sostenibilidad del
mismo, ya que, tanto gastos operativos como pago de personal, estar al día con los pagos de
teléfono, mantenimiento de las oficinas, actualización de la página web, diseño de material
publicitario, pago de póliza de responsabilidad civil y en general gastos operativos de oficina y
administración, son gestionados cuando hay oportunidad buscando financiamiento en proyectos
81
que apoya la cooperación internacional, sin embargo, Costa Rica ya no es prioritario en temas de
cooperación, por lo que cada vez es más escaso el financiamiento; lo cual los ha hecho ir más allá
de los proyectos de cooperación, enfocándose en una reeestructura en la que es necesario
apostar por la sostenibilidad del programa, para que pueda generar recursos para la reinversión.
Sugerencias
Cultura de la Gestión: Resultaría útil establecer métodos de supervisión del trabajo desarrollado
por el voluntariado, para que no se atrase el trabajo que estos realicen y que el resultado del
mismo sea de acuerdo a las necesidades de la organización y no se vean en la necesidad de
terminar el trabajo realizado por el voluntariado el responsable del área o por otro voluntario y
con ello evitar que se dupliquen los trabajos iniciados
Gestión Estratégica del Conocimiento: lo respectivo a la forma de compartir el conocimiento que
se genera dentro de la organización y de la operatividad de las diferentes áreas deben de ir
acompañado de la instrucción de los otros miembros de la organización, ya sea por medio de
talleres sobre las implicaciones de las actividades de las diferentes áreas o con el involucramiento
de los otros integrantes en actividades propias de la operatividad para que de esta manera los
demás miembros de la OSC, se sientan involucrados en las actividades de las otras áreas y sientan
más cercano el trabajo que se desarrolla en las diferentes áreas.
Gestión de Recursos Humanos: si bien los integrantes de la organización se encuentran
capacitados en sus ámbitos de trabajo, no cuentan con actualizaciones de las nuevas actividades
que pudieran servir de herramientas para complementar o implementar dentro de la organización
por lo que resultaría importante que los responsables de las áreas se hicieran llegar de más
herramientas de capacitación benéficas para la operatividad de la organización; y por otro lado
involucrar de mayor manera a los otros miembros de la asociación para que funjan un papel mas
activo dentro de la organización y no únicamente dentro de las juntas de comité, con el objetivo
de contar con más personal capacitado que pueda reproducir y multiplicar las iniciativas
existentes.
Gestión Financiera y Recursos Materiales: dentro de la organización es necesaria una
restructuración en la manera de distribuir los gastos e ingresos dentro de la organización para que
los ingresos sean repartidos de manera más proporcionada entre las familias y la organización
82
para que la organización no sufra de desequilibrios económicos para mantener el programa de
turismo rural comunitario y el comisariato. Lo que implicaría un ajuste a las tasas de interés del
comisariato, un incremento en los costos de los tours o ajuste en las rutas a forma que sean más
cortas y se puedan realizar mas paseos y el ingreso se determine por volumen; se necesita
implementar un sistema de control de gastos que den un control a los recursos invertidos para
contar con un tablero que indique en que se gasta más y si existen meses en que los gastos se
incrementan para poder hacer previsiones de los recursos para los momentos de mayor inversión.
Como última sugerencia se encuentra la referente al peso que recae en la dirección, como la
ejecución de actividades, gestión con otras instancias y organismos, es importante que la dirección
haga una evaluación de aquellas actividades que cubre y delegar a las otras áreas la ejecución y
seguimiento de estas, acción que puede encaminar la dirección para explicar y compartir el
método adecuado de seguimiento y ejecución para generar confianzas en el resto del equipo y con
ello descargar responsabilidades de manera equitativa con el resto de la organización.
De la evaluación del modelo de gestión se podría decir que la gestión de una OSC es aquella que se
puede expresar como el enriquecimiento de los integrantes de una organización y su ámbito de
trabajo, donde la comunicación es el primer medio de interacción y la herramienta para la
motivación del personal; se entiende que la creación de redes sociales tanto internas como
externas son extensiones de las acciones que la propia OSC fomenta; es aquella en donde se da
un crecimiento grupal tanto del personal que trabaja en la organización, los actores beneficiado y
de la OSC misma, todo esto contando con valores tales como la colaboración, ética, compañerismo
donde la principal ganancia es la generación de conocimientos entre sus miembros, para poder
desarrollar un trabajo en equipo integral para el beneficio de los actores locales.
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