REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“FRANCISCO DE MIRANDA”ÁREA DE TECNOLOGÍA

COMPLEJO DOCENTE EL SABINOPROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORAS A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS EN LA DIRECCION DE LA OFICINA REGIONAL DE SERVICIOS DE INFORMATICA (D.O.R.S.I.) DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO FALCÓN

Punto Fijo, marzo del 2009

1

Autora:

Br. Duiscandy Hernández

C. I. V.- 14.793.566

ÍNDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………..

3

CAPÍTULO I EL PROBLEMA……………………………………………………

6

Planteamiento del problema…………………………………………………

7

Formulación del Problema…………………………………………………..

12

Objetivos de la investigación………………………………………………..

12

Objetivo General…………………………………………………….

12

Objetivos Específicos……………………………………………….

13

Justificación de la Investigación…………………………………………….

13

Delimitación de la Investigación…………………………………….………

15

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO…….…………………………………………

17

Antecedentes……………………………………………………………….

17

Bases Teóricas………………………………………………………………

22

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO…………………………………….

50

Modalidad de Investigación……………………………….………………..

51

Diseño de la Investigación…...……………………………………………...

52

Población y muestra…………………………………………………………

53

Técnicas e Instrumentos de Recolección de 54

2

Datos………………………….

Validez y Confiabilidad.…………………………………………..……….

55

Técnica de Análisis de datos…………………….………………………….

56

Descripción de la Metodología……………………………………………..

57

Recursos de la Investigación………………………………………………..

59

Recursos Humanos………………………………………………………….

59

Recursos Materiales y Técnicos…………………………………………….

59

Recursos Institucionales…………………………………………………….

59

Recursos Financieros……………………………………………………….

60

Cronograma de Actividades…………………………………………...........

61

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………...………………………

62

INTRODUCCIÓN

Actualmente las instituciones públicas vienen enfrentando nuevos escenarios,

caracterizados por la globalización e internacionalización de sus procesos, que

plantean desafíos a los cuales deben hacer frente, la formación de recursos humanos

integrales que de una u otra forma prestarán sus servicios en la sociedad que los

rodea.

Este nuevo contexto impone a estas organizaciones la necesidad vital de disponer

de adecuadas infraestructuras de comunicación y de sistemas de información que les

3

permitan obtener los datos a fin de conseguir un conocimiento real y suficiente del

entorno que afecta sus procesos de toma de decisiones y de planificación (Cortés y

García, 1997, 66).

La explosión de la información en la actualidad, constituye para muchas

organizaciones un problema, pues es difícil producir información y no disponer de las

herramientas necesarias que viabilicen su consulta y, sobre todo, decidir cuál es

realmente útil y cual los requisitos de calidad, lo que hace prolongar más de lo

planificado el tiempo para utilizar la información.

Es común observar la incertidumbre de los directivos para tomar decisiones

adecuadas y que sean proporcionales en eficiencia y eficacia, originado a que existe

dispersión de datos e información que, en ocasiones, duplica tareas y hace imposible

su recuperación por parte de quienes la necesitan en el momento oportuno.

Asimismo, un buen número de organizaciones presentan estructuras obsoletas e

inadecuadas para atender con suficiencia los requerimientos actuales que permita

establecer el flujo de información que debe existir para una toma de decisiones más

efectiva.

Ahora bien, en la época actual el valor de la información para las organizaciones,

constituye un factor esencial para su éxito, pues el desempeño satisfactorio está

determinado por la capacidad para crear valor a partir de la solución de los problemas

y retos que plantea el entorno, mediante la identificación y perfeccionamiento de los

flujos de información útiles mediante su gestión interna.

Una empresa que aspire a ser más eficiente y efectiva, debe ser una organización

que aprenda; debe revelar los procesos que le permitan incorporar a su actividad la

información pertinente que posee para una toma de decisiones asertiva frente a las

exigencias de los usuarios, clientes internos y externos.

4

En este sentido, los procesos operativos y administrativos, así como las nuevas

tecnologías asociadas a ellos, adquieren un efecto trascendente, más que simples

medios para la obtención de resultados, y en este ámbito, debe considerárseles como

herramientas que contribuyen al desempeño individual y colectivo, así como a la

construcción positiva de la organización.

Por la situación antes expuesta se considera pertinente el presente estudio que se

realizara con el propósito de Proponer mejoras a los procesos administrativos y

operativos en la Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la

Gobernación del Estado Falcón.

La estructura del trabajo se establece como se indica: El Capítulo I describe el

problema objeto de estudio producto del diagnóstico realizado en el contexto, se

plantean los objetivos que guían la investigación y las razones que justifican su

ejecución además de los alcances y la delimitación que este tendrá.

El Capítulo II contextualiza el marco teórico, donde se muestran los antecedentes

relacionados con el tema de estudio, la revisión bibliográfica se sustenta sobre la

conceptualización de información y de los procesos tanto como administrativos.

En el Capítulo III se expone el marco metodológico, haciendo énfasis en la

naturaleza de la investigación, el diseño que lo orienta, el universo de estudio, las

técnicas e instrumentos que se utilizarán para la recolección de la información junto

con las pruebas para demostrar su validez y confiabilidad y las técnicas e

instrumentos a emplear para el análisis de los datos.

5

6

CAPITULO I

7

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El ritmo acelerado que vive la sociedad en cuanto a los elementos: tecnología,

comunicación e información, obliga a las organizaciones a asumir un proceso de

cambio continuo para poder adaptarse y mantenerse en el mercado competitivo.

Es así, como los elementos antes mencionados – tecnología, comunicación e

información - han cambiado en las organizaciones la forma de realizar las

operaciones; por cuanto a través de su uso, se logran importantes mejoras,

automatizando los procesos operativos y logrando afianzar una plataforma de

información necesaria para la toma de decisiones.

Hay que tomar en cuenta que la correspondencia entre tecnología y comunicación

representa el conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas

(hardware y software), soportes de la información y canales de comunicación

relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisión digitalizada de los

datos; teóricamente, es fácil concluir que mientras mayor es la dotación tecnológica

de la que disponen las instituciones del país, de más facilidades dispone los

empleados para emprender sus actividades con mayor eficacia y eficiencia.

Según Caballos (2004) ,Los avances tecnológicos de los últimos veinte años han

sido constantes y crecientes, en los últimos cinco años se ha producido una verdadera

revolución tecnológica de gran envergadura e impacto para la propia industria

8

informática así como de consecuencias importantes para el resto de los sectores. Cada

vez, con mayor frecuencia, un mayor número de organizaciones considera que la

información y la tecnología asociada a ella representan sus activos más importantes.

Desde otra perspectiva, según Callas (2005) hoy en día los organismos e

instituciones del estado están produciendo cambios en los procesos operacionales y

administrativos, es decir cambios de paradigmas para optimar la eficiencia, eficacia y

productividad organizacional.

En ese sentido, se ha generado este desarrollo tecnológico a causa de la

integración de los ordenadores y los sistemas de información en la estrategia

organizacional. Los sistemas de información computarizados deben estar acorde con

los objetivos organizacionales mediante el establecimiento de políticas y estrategias

que articulen todas las dependencias a través de la adaptación de recursos humanos,

materiales y técnicos.

La tecnología es, por tanto, un importante determinante de la capacidad de las

instituciones del gobierno para llevar a cabo sus tareas. Es importante resaltar que,

independientemente de cuáles sean los valores u objetivos que se persiga, el supuesto

es que el uso de la tecnología incrementa la eficacia.

No obstante, la toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de las

organizaciones depende de la información, y por ende debe cumplir con ciertas

características como son: Ser rápida, oportuna, veraz, fundamentada en información

concreta que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para

la institución; de ello dependerá el éxito o fracaso de la organización. Por lo tanto, los

gerentes deben entender que los sistemas de información son mas que computadoras

y que el uso apropiado de éstos, requieren de una verdadera administración,

coordinación y control.

9

Bittel (1998), señala que un sistema de información “es una combinación de

recursos de la organización que atraviesa las líneas funcionales de la misma y

satisface las necesidades de reinformación de los directivos, de diferentes niveles,

facilitándoles información puntualmente y en un formato útil para apoyo de las

necesidades de planificación y control” (p. 365).

En muchas organizaciones se realizan importantes procedimiento con la intención

de obtener resultados concretos, que a través de un sistema de información

especialmente diseñado, se pudiera ahorrar gran cantidad de recursos, no solo

económicos sino también de trabajo. La tecnología actualmente puede facilitar esa

actividad y coloca a disposición las herramientas justas para desarrollar el sistema de

información que mejor se adapte a las necesidades de cada organización. Para poder

hacer un buen uso de ellas es imprescindible llevar a cabo una metodología o un

proceso riguroso que conlleve a la elección acertada ante una gran variedad de

medios tecnológicos que frece el mercado nacional e internacional.

En base a lo planteado por Bittel, se puede acotar la importancia que tienen los

sistemas de información que se eligen en las organizaciones, por cuanto estos deben

corresponderse con las necesidades y fines de la misma, así como el saber definir la

cantidad y el tipo de información que requieren los usuarios, para que al momento de

ser procesada, se pueda obtener el provecho deseado.

Tal es el caso de la Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática

(D.O.R.S.I.), la cual es una dependencia de la Gobernación del Estado Falcón que

está conformada por la División Técnica, Programación, Planificación y el Área de

Servidores. Entre sus funciones están la de suministrar todos los servicios

informáticos y tecnológicos a las diferentes dependencias de la gobernación, además

de ser la garante del funcionamiento de éstos, lo cual implica el montaje de estaciones

de trabajo con equipos de computación, diseño e implementación de redes internas

tipo LAN y WAN, instalación del servicio de Internet; telecomunicación tecnológica

10

Wi-Fi e inalámbrica, instalación y reparación de equipos informáticos, cableado

estructurado, administración de centrales telefónicas, reparación y mantenimiento de

equipos electrónicos, instalaciones de redes eléctricas e instalación de circuito cerrado

de televisión. Adicionalmente, la División Técnica se encarga de la administración

del servicio de emergencia 171 y del sistema Ruta Segura que consiste en la

administración de las cámaras de vigilancia vial tanto en la ciudad de Coro (Avenida

Manaure) como en Punto Fijo (Avenida Bolívar).

Sin embargo, según diagnóstico preliminar realizado, por la Jefe de División de

Planificación, se pudo conocer que existen deficiencias en este departamento en

virtud de que no están normalizados los tiempos de revisión y mantenimiento de los

equipos tecnológicos que se encuentran en las diferentes dependencias de la

gobernación, lo que se traduce en el desperdicio de recursos materiales y una

inadecuada relación horas-hombres utilizadas. De igual forma se evidencia la falta de

una política de servicio que se corresponda con las necesidades inherentes al área de

estudio y que asegure la buena marcha de las funciones administrativas y operativas

de la División Técnica, adicionalmente, tampoco existen indicadores de la gestión

administrativa y operativa, y por ultimo se puede mencionar el desconocimiento de

la eficiencia y eficacia en la realización de las tareas inherentes al área objeto de

estudio.

En tal sentido, se hace necesario proponer un conjunto de mejoras para los

procesos de tipo administrativo y operativo llevados a cabo en la División Técnica,

con la cual se pretende dar solución a la problemática planteada, en función de las

variables manejadas y surgidas del diagnóstico realizado.

Formulación del problema

Por consiguiente, partiendo de lo anteriormente expuesto es necesario emprender

el proceso investigativo que responda a la siguiente interrogante:

11

¿Cuáles serán las mejoras de los procesos administrativos y operativos en la

Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática (D.O.R.S.I.) de la

Gobernación del Estado Falcón?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer mejoras a los procesos administrativos y operativos en la Dirección de

la Oficina Regional de Servicios de Informática (D.O.R.S.I.) de la Gobernación del

Estado Falcón.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual procesos administrativos y operativos en

Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación del

Estado Falcón.

Identificar los procesos administrativos y operativos en dirección de la oficina

regional de servicios de informática de la gobernación del Estado Falcón.

Evaluar los procesos administrativos y operativos identificados en la Dirección

de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación del Estado

Falcón.

Diseñar las mejoras a los procesos administrativos y operativos en la Dirección

de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación del Estado

Falcón.

12

Justificación de la Investigación

Los enfoques modernos de la gerencia y la gestión de las áreas funcionales,

exigen desarrollar una nueva visión de las mismas, la cual incluye el principio

holístico, los procesos, las operaciones flexibles y los enfoques sistémicos y

dinámicos.

Esta visión se debe acompañar de un procedimiento de mejora que incentive las

modificaciones requeridas en los procesos, los cuales de manera dinámica permitan a

la institución conocer los estados de desarrollo de sus diferentes estrategias de

servicios, planes y procesos, como también las múltiples interrelaciones que

permanentemente se están generando en el interior de la misma, exigiendo agilidad,

transparencia, flexibilidad y sencillez en la interpretación de la información para la

toma de decisiones ejecutivas en dichos procesos.

La implementación de herramientas de información sobre los procesos

administrativos y operativos, se han convertido en un instrumento idóneo para este

acompañamiento, desarrollándose un fuerte enfoque de medición en los últimos

años. Hoy en día, existen una serie de teorías que aceptan el poder desarrollar en las

áreas operacionales y funcionales de una empresa o institución, mejoras continuas

sobre la base de la información manejada en cada etapa de los procesos tanto

administrativos como operativos, las cuales permitirán desarrollar la eficiencia y la

eficacia de la institución en la gestión de la estrategia operacional - funcional,

conectada con la estrategia empresarial o institucional, con el fin de lograr una

interacción como un todo, permitiendo el logro cabal de los objetivos y metas

trazados y la correspondencia de las funciones de cada uno de los involucrados.

Por consiguiente este estudio se orienta a proponer mejoras en la División

Técnica, con lo que se pretende lograr beneficios para el cliente interno y externo

13

mediante la identificación de los procesos administrativos y operativos necesarios

para la propuesta, la determinación y seguimiento de los servicios y métodos para

asegurarse de que tanto el manejo como el control de éstos sean eficaces. Además

implementar acciones necesarias, persiguiendo los resultados planificados y la mejora

continua de éstos procesos.

En este sentido, se justifica esta investigación porque permitirá desde el punto de

vista técnico, administrativo y gerencial, describir el flujo de información en la

División Técnica en función a sus procesos administrativos y operativos y definir

lineamientos adecuados que ayuden en la toma de decisiones asertivas en las

diferentes unidades que la integran, así como en las unidades que se interrelacionan

con esta dependencia, significando mejoras tangibles en los procesos administrativos

y operativos que se llevan a cabo.

Asimismo, se considera importante en el aspecto organizativo, por cuanto tiende

a contribuir con la División Técnica en la resolución de problemas específicos

relacionados con el manejo de la información y su utilización efectiva, a los fines de

adecuar la misma a las necesidades existentes.

Por otro lado, este estudio refuerza la temática existente sobre la necesidad que

tienen las organizaciones de mantener un flujo de información adecuado a su

estructura organizativa y funcional que permita redimensionar los procesos

administrativos y operativos en la búsqueda constante de mayor calidad eficiencia y

eficacia organizacional.

Con el fin de mejorar la situación presente se propone el diseño de mejoras de

los procesos administrativos y operativos de la División Técnica, con el cual se

pueden establecer controles que permitan el éxito de la organización; utilizando los

recursos de manera eficiente y aplicando correctivos que permitan aumentar el

rendimiento y productividad del personal que labora en el área objeto de estudio.

14

Desde el punto de vista científico, el desarrollo de esta investigación será una

opción que servirá de referencia para otros estudiantes que puedan brindarles ideas

para alguna investigación y aumente su nivel de crecimiento científico, informático y

tecnológico. De igual forma en el ámbito metodológico, este estudio aporta los pasos

para realizar diagnósticos y análisis de los procesos operativos administrativos, ya

que estos elementos pueden servir de ayuda para futuras investigaciones relacionada

con le tema.

Con respecto al elemento institucional universitario el desarrollo de la presente

investigación resulta beneficioso por la puesta en práctica de todos los conocimientos

adquiridos durante la carrera universitaria, ya que a lo largo de la formación como

ingenieros industriales se debe tener un perfil que ayude a fundamentar y desarrollar

este tipo de proyecto lo cual servirá de referencia teórica para otros trabajos a llevar a

cabo.

Delimitación de la Investigación

El propósito del presente estudio, está centrado en analizar los procesos

administrativos y operativos de Dirección de la Oficina Regional de Servicios de

Informática, más específicamente en la División Técnica, departamento subordinado

a la unidad citada.

Esta investigación se encuentra delimitada en categoría de tema, espacio y

tiempo. En tal sentido, en cuanto al espacio se ubica en la División Técnica

perteneciente a la Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática

ubicada en la entre la calle Ampíes, Garcés y Federación de la ciudad de Santa Ana

de Coro municipio Miranda del estado Falcón y en relación al tiempo, abarca el lapso

comprendido desde el 20 de Octubre de 2008 hasta el 20 de Abril 2009. En el nivel

de contenido la investigación se ubico en el marco de la gestión administrativa de la

15

organización y los problemas humanos de la administración en lo que refiere a

enfoques como los presentados en: Estudio estratégico de la Empresa Modelo

McKensey de las 7S.

16

CAPITULO II

17

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

La información en la sociedad tecnológica se ha convertido en un recurso

esencial para la creación de valor competitivo en las organizaciones, lo que ha

originado que la misma constituya la memoria de la empresa, de ahí su importancia

para la toma de decisiones empresariales. En torno a esto, los directivos de una

empresa deben asumir como una necesidad el poseer información como apoyo a la

toma de decisiones buscando una adecuada gestión, conservación y difusión de la

misma.

Dentro de este contexto, para el fundamento de esta investigación se han tomado

algunos estudios previos que sirven de soporte, además que aportan elementos de

relevancia bibliográfica.

Bajo este particular, Guanipa y Romero (2007) realizaron una investigación

titulada: Propuesta de mejoras en la calidad del servicio aplicando el modelo de

brechas en el Hospital Universitario “Alfredo Van Grieken” de Coro. El objetivo

principal fue la proponer estrategias de mejora en la calidad del servicio aplicando el

modelo de brechas en las áreas de consulta externa y emergencia del Hospital

Universitario “Dr. Alfredo Van Grieken” de Coro. La naturaleza de la investigación

fue de campo bajo un nivel descriptivo en la que se utilizó una metodología

estructurada por cuatro fases; en la primera se realizó el diagnostico de la situación,

18

donde se establecieron las pautas de funcionamiento de las áreas estudiadas, en la

segunda se evaluaron las expectativas de los pacientes mediante aplicación de

instrumento, en la tercera se detectaron las brechas generadas del servicio y en la

cuarta fase se realizó el diseño de estrategias para lograr el cierre de cada una de las

brechas detectadas.

Concluyeron en el estudio que en el área de consulta externa existían tres

brechas del proveedor de servicio en relación a no tener los diseños y estándares de

calidad, no entregar el servicio de acuerdo con los estándares y por último cuando las

promesas no son iguales al desempeño; por su parte en área de emergencia se

evidenciaron ds brechas referentes a no tener los diseños y estándares y cuando las

promesas no son iguales al desempeño; de los resultados obtenidos se diseñó un

conjunto de estrategias a corto y mediano plazo en las áreas estudiadas, con el fin de

elevar la calidad del servicio y a su vez mejorar la satisfacción de los pacientes.

En el mismo contexto, Morales (2007) realizó una investigación titulada:

Análisis de los procesos operativos de la Dirección de Recursos Humanos de la

UCLA en los niveles de planificación, dirección y control. Esta investigación

establece lineamientos para la integración del sistema de información de la Dirección

de Recursos Humanos de la UCLA, sobre la base del proceso de planificación,

dirección y control. Para ello se identificaron los procesos operativos, en los

departamentos que integran esta dirección y se diagnosticó su ejecución en cuanto a

planificación, dirección y control de la información. La investigación se fundamentó

en un estudio de carácter descriptivo de campo, las unidades de análisis estuvieron

constituidas por 33 personas, entre ellas el Director de Recursos Humanos, cinco (5)

jefes de departamentos y veintisiete (27) personal administrativo. Para un mejor

resultado, se emplearon dos instrumentos de recolección de datos, el primero un

guión de entrevista y el segundo un cuestionario.

19

Una vez obtenida la información, fue procesada a través de la estadística

descriptiva mostrando los resultados a través de tablas y gráficos. Entre las

conclusiones más resaltantes se tiene que la Dirección de Recursos humanos cuenta

con un objetivo claramente definido; no obstante, se evidencian debilidades en cuanto

al manejo de la información, dado que no se establece una interrelación adecuada

entre los procesos existentes en la unidad, el manual de procedimientos se encuentra

desactualizado, lo que hace que la información esté medianamente delimitada, no se

realiza monitoreo del flujo de información entre los procesos operativos de la

dirección y no existen mecanismos claros y permanentes para el control de la

información por cada proceso y departamento. En tal sentido, se recomendó la

definición de políticas que regulen la operatividad de los procesos en cuanto a la

información que maneja cada uno de ellos, buscar la aplicabilidad del enfoque de

gestión por procesos a objeto de integrar las personas a través de los mismos,

implantar un sistema que integre toda la información a fin de contar con una

herramienta de apoyo a la gestión gerencial.

Por otra parte, Fernández, Peña y Primera (2005) realizaron una investigación

cuyo objetivo se orientó a explorar la administración de la política de información al

ciudadano en la Alcaldía de Maracaibo durante el período 1990-2000. Para ello, la

metodología utilizada consistió en la revisión de referentes teóricos, aplicación de un

cuestionario semiestructurado a los concejales y personal directivo de la Alcaldía y

revisión de documentos de gestión local.

Dicha investigación surge de los problemas comunes que ocurren en las

organizaciones públicas referidos a no disponer de información suficiente, recibir

información contraria sobre un mismo requerimiento, no aprovechar la información

existente y disponer de excesiva información en muchos casos no necesaria para la

toma de decisiones.

20

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, dichos autores evidenciaron que las

políticas de información se apoyaron en un modelo de gestión básicamente

burocrático con ciertos rasgos participativos; asimismo se observó una actitud pasiva

del ciudadano ante los problemas informacionales lo que constituye una gran

limitante tanto en el momento de detección de problemas y necesidades como en las

presiones para su seguimiento y control. Concluyendo de esta manera, que la

administración de políticas de información en el período estudiado, no representó una

tarea prioritaria para la alcaldía de Maracaibo, sino un complemento del resto de las

políticas existente en la gestión organizativa.

Perdomo (2003) realizó una investigación denominada: Propuesta de Mejoras en el

Departamento de Informática como una unidad de servicio de la empresa Inversiones

Catalpa, C.A. El estudio constituyó una investigación de tipo descriptivo con diseño

de campo, la población estuvo conformada por ocho personas y se diseñó un

instrumento consistente en entrevistas. El trabajo estuvo estructurado en cinco

capítulos y tenía como objetivo principal la propuesta de un Plan de Mejoras del

Departamento de Informática de la empresa Inversiones Catalpa, C.A., por lo que fue

necesario analizar la situación del Departamento de Informática según el Modelo de

las 7’S de McKinsey, evaluar la incidencia del Hardware y Software que adquiere la

empresa, analizar la capacidad instalada y utilizada de éstos, en relación con el resto

de la organización y formular un plan funcional a fin de que el departamento

contribuya al logro de los objetivos de la empresa. Finalmente se presentó un plan de

mejoras compuestas por trece (13) soluciones u opciones para que el departamento de

informática desarrolle cabalmente sus funciones.

Las investigaciones señaladas anteriormente, aportan al presente estudio la

metodología que le darán a la misma direccionalidad, asi como las técnicas e

instrumentos utilizados en la recopilación de la información que permitirán con los

enfogues anteriormente señalados el logro de los objetivos consecución y relevantes

aportes al desarrollo de la investigación.

21

Bases Teóricas

La organización como un sistema socio-técnico estructurado

Si se toma en consideración, el enfoque sistémico aplicado a la administración de

las organizaciones, el cual fue desarrollado por F. Kast y J. Rosenzweig (1989), se

encuentra que cada empresa puede ser visualizada como un sistema, “un todo

organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes,

componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de

su suprasistema ambiental” (p.52)

Este modelo brinda una definición de organización muy general, por lo que puede

ser utilizado para definir el comportamiento de diversos tipos de empresas: pequeñas

y grandes, informales y formales, simples y complejas, y que cubran amplia variedad

de actividades y funciones tal como se refleja en la siguiente figura.

Figura 1: La Organización como sistema socio-técnico estructurado. El modelo de Kast y Rosenzweig Fuente: Kast y Rosenzweig (1989).

Este enfoque supone que las organizaciones constituyen sistemas insertos en un

medio social, para alcanzar sus objetivos considerando al suprasistema ambiental, al

que se deben adaptar de manera de recibir los insumos que precisan para llevar a cabo

22

sus actividades. Dichas actividades, por otra parte, influyen en la sociedad de la que

forman parte.

Según el modelo de estos autores, una empresa puede ser analizada

descomponiéndola en cinco subsistemas principales, como son: subsistema de

objetivos y valores, tecnológico, administrativo, estructural y psicosocial.

El subsistema de objetivos y valores, que incluye el conjunto de propósitos o

finalidades establecidos en forma dinámica por la empresa para alcanzar su misión

global en la sociedad. Incluye la visión, la misión y los valores empresarios; los

objetivos generales y las estrategias para alcanzarlos y las políticas y metas

específicas.

El subsistema tecnológico comprende las metodologías, entrenamientos,

conocimientos, herramientas y técnicas para desarrollar las tareas y procesos y

alcanzar los objetivos de la organización.

El subsistema psicosocial abarca a los diferentes actores de la empresa y a sus

relaciones entre sí y con la organización. Involucra la conducta individual, las

relaciones humanas y factores culturales.

El subsistema estructural incluye la formalización de las relaciones entre el

subsistema tecnológico y el psicosocial. Se refiere a la manera en que están divididas

y coordinadas las tareas de la organización e involucra a la estructura formal e

informal. Incluye división, organización y coordinación de las tareas y funciones;

descripciones de puestos, reglas y procedimientos; líneas de autoridad o

responsabilidad, comunicación y flujos de trabajo.

Estos subsistemas están presentes en todas las organizaciones y por ende, en la

realidad empresarial los mismos se distinguen por razones de simplicidad de análisis

23

y funcionan de manera integrada. En este sentido, se considera importante el soporte

de esta teoría para fundamentar el presente trabajo de investigación, toda vez que para

la actualización estructural y funcional de una empresa, se hace necesaria la revisión

no solo del subsistema estructural donde se ubica lo referido a la estructura

organizativa, sino los demás subsistemas por cuanto presentan interacciones internas.

De los cinco subsistemas referenciados anteriormente, es el subsistema estructural

al que se hace referencia en la presente investigación, el cual se presenta a

continuación a través de los siguientes puntos:

Organización

Una organización puede concebirse como el conjunto de acciones coordinadas de

dos o más personas con el propósito de llegar a un objetivo en común (Bittel, 1999), y

para ello, desarrolla diversas actividades:

1. Establece la competición de las acciones deseadas. La organización,

pormedio de la creación de reglas, procedimientos y su declaración de

relaciones formales, simplifica el procesado necesario de información y

asegura que las acciones convenientes se produzcan de manera automática. De

este modo, la atención puede desviarse hasta cuestiones nuevas o no repetitivas.

2. Asegura que los miembros de la organización estén coordinados. Las

acciones deseadas asegurarán, de forma sistemática, un modelo de esfuerzo

colectivo eficiente y eficaz.

3. Hace que el comportamiento sea previsible. Los miembros de la

organización pueden actuar con una seguridad moderada de que los otros

miembros actuarán de la misma forma. De este modo, los miembros de la

24

organización adquieren un cierto grado de seguridad, ya que sus acciones no

tienen por qué basarse en las acciones imprevisibles de los demás.

4. Almacén de información. Las organizaciones aprenden en el curso de

su existencia y la información obtenida se añade al fondo de reglas

permanentes.

5. Establece una identidad independiente de las personas o individuos

que pertenecen a la misma. La organización se puede deshacer de los miembros

considerados imprescindibles con la condición de que disponga de personas

para su reposición. De esta manera, asegura su existencia con independencia de

los miembros que la abandonen.

6. Otorga compensaciones a los colaboradores y demandantes. La

organización dispone de un sistema complejo de negocios entre sí y las

personas o grupos que colaboran con la misma, o que tienen demandas contra

ella.

Para elaborar una planificación dentro de la organización, deben tomarse en

cuenta el significado de: Misión, Visión, Objetivos y, Políticas.

Misión

El establecimiento de la misión de una organización describe el carácter y el

concepto de las actividades futuras de la organización, según Mintzberg (1997). La

misión permite establecer de manera clara y precisa lo que la empresa piensa hacer,

para quien lo va a hacer y las premisas filosóficas centrales que servirán para basar

sus operaciones.

25

Según Goodstein (1998) la formulación efectiva de una misión responde a

preguntas como por ejemplo: ¿quiénes son los clientes?, ¿cuáles son los productos

más importantes?, ¿quién representa la competencia de la empresa?, ¿cuáles son los

valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa, ¿cuáles son las

fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?, ¿cuál es la imagen pública

de la firma? entre otras.

Es conveniente que la misión englobe estas preguntas claves ya que el establecer

una misión clara y precisa proporciona el contexto para formular las líneas

específicas de negocios en los cuales se involucrará la empresa y las estrategias

mediante las cuales operará, establece el campo donde competirá, determina la

manera de asignar los recursos y cual será el modelo de crecimiento y dirección para

el futuro. La declaración de la misión debe personalizarse porque esto le otorga a una

organización identidad propia, carácter y medio para su desarrollo, es decir, su

propósito es guiar a la gerencia y a todos los empleados en su trabajo presente,

entender la razón por la cual se están ejecutando las acciones en la organización y

respetar los compromisos.

Visión

Según Cope (1991), el segundo componente en la exposición de una compañía

consiste en la formulación de una visión que no es más que la “declaración formal de

lo que la empresa trata de lograr” (p.54). Esta descripción proporciona orientación a

la exposición de la misión y ayuda a guiar la formulación de estrategias.

La visión corporativa, según Hill (1996), “es un conjunto de ideas generales,

algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa

es y quiere ser en el futuro” (p.24). La visión no se expresa en términos numéricos, la

define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, debe ser

conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor, requiere líderes para

26

su cabal definición. Según el mismo autor, la visión señala el camino que permite a la

alta gerencia establecer el rumbo de la organización en el futuro y debe ser

consistente con los principios corporativos debiendo ser difundida tanto dentro como

fuera de la misma. Entre sus principales elementos se encuentran:

a) Es formulada para los líderes de la organización: al formular

la visión, se supone que los líderes incorporan sus conocimientos con el de

todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia a dicha visión.

b) Dimensión de tiempo: la visión debe ser formulada teniendo

claramente definido un horizonte de tiempo, cinco años parece un buen

horizonte de tiempo pero esto puede variar dependiendo de las características

de la empresa.

c) Integradora: la visión debe ser apoyada y compartida por el

grupo gerencial, así como por todos los colabores de la empresa.

d) Amplia y detallada: la visión debe hacerse en términos que

signifiquen acción, debe ser la formulación amplia y detallada en donde se

imagine que la empresa está en el horizonte de tiempo escogido.

e) Positiva y alentadora: debe transmitir fuerza, deseos de

hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la

empresa.

f) Debe ser realista y posible: además de ser realista, debe

inducir y propiciar la acción, por ello al formularla debe tener en cuenta el

entorno, la tecnología, los recursos y la competencia.

g) Debe ser consistente: la visión debe ser consistente con los

principios corporativos, esta consistencia evitará confusiones y obligará a un

desarrollo de políticas empresariales.

h) Debe ser difundida interna y externamente: la visión debe ser

reconocida por los clientes internos y los externos de la organización, así como

por los grupos de referencia.

27

Al momento de formular la visión de una empresa, unidad estratégica o área

determinada, también debe tenerse en cuenta o reflexionar sobre ¿dónde se quisiera

estar en cinco años?, ¿cuál será la actividad principal?, ¿qué tipo de organización

quiere llegar a ser?, ¿qué tipo de segmento poblacional se quisiera abarcar?, ¿cuáles

son y serán los servicios más importantes? y luego de esto se tendrán entonces los

elementos necesarios para formular una visión adecuada a las necesidades de la

empresa.

Por consiguiente, una vez definida la visión y misión organizacional para lograr la

formalidad en la parte organizativa de una empresa se necesita estructurar las

diferentes funciones principales a través de la creación de un organigrama donde se

visualice las diferentes líneas de mando, autoridad y niveles operativos.

Objetivos

Los objetivos se pueden definir según David (1998) como “los resultados a largo

plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica” (p.9). Los

vocablos objetivos y metas se usan de diferente formas en la literatura gerencial,

algunos autores los usan intercambiablemente, es decir, utilizan objetivos para

referirse a resultados a corto plazo mientras que metas se usa para referirse a logros a

largo plazo.

Como tal, los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organizaciones,

pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, relevan prioridades,

permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación,

organización y planificación efectiva. En este sentido, deben reunir ciertas

características: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. En un

conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en

general como para cada una de sus divisiones estructurales.

28

Políticas

Este término lo define David (ob.cit.) como la forma por medio de la cual las

metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el

objeto de lograr las metas ya definidas. Hay dos características distintivas de las

políticas: (1) son guías para la toma de decisiones; (2) se establecen para situaciones

repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas con frecuencia se

formulan en términos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,

investigación y desarrollo. Asimismo, pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a

toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y utilizarse a una

sola división, o también se puede fijar a nivel funcional y emplearse solamente a

ciertos departamentos o actividades operativas.

Las políticas, así como las metas, son especialmente importantes en el proceso

organizativo, pues ellas dan las líneas generales sobre las expectativas de la

organización con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinación

dentro de sus departamentos.

Enfoque de las “7 S” de McKinsey

Según lo refiere Phillips y Waterman (1980), McKinsey & Co, la firma de

consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el Enfoque de

las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras sencillas, “es una lista de

verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el

modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con ‘ese’” (Pág. 54).

29

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente

utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como

Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Figura Nº 2 Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa

Fuente: Phillips y Waterman (1980),

Strategy (Estrategia). Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa

evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la

adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

Structure (Estructura). Es la estructura organizacional y las relaciones de

autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia

determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador

para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la

estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

Skills (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que

Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor.

Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

30

Shared Values (Valores compartidos). Equivalen al concepto de “misión” y

son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la

estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos

comunes.

Systems (Sistemas). Son todos los procedimientos y procesos necesarios para

desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción,

presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e

informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la

estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style (Estilo). Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto,

establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso

las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las

prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

Staff (Personal). Son las personas que conforman la empresa y se encarga de

ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén

orientados hacia la estrategia.

Otro lado, Waterman (1982) sostiene que los cambios en la eficacia de una

empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de

los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. El

modelo McKinsey, por ello, asume tres ideas clave:

1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y

correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y “hard skills”).

2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más

importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los

resultados.

31

3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de

una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es

más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa

de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

Valores compartidos

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se

construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas

tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que

ilustran es “misión fundamental de la empresa de cara al futuro”. HP, por ejemplo, lo

manifiesta de la siguiente manera: “Personas innovadoras en todos los niveles de la

organización”. ¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son

importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.

Fortalezas del modelo

1. Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e

identificar sus “nudos de acción”.

2. Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard

skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values,

Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.

3. Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo,

porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin

hacer ajustes en las otras.

4. Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una

organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores

tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o

sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.

32

5. Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de

elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que

tendrán el efecto más grande.

Diagrama PEPSC

De acuerdo con Córdova y López (2005) existe un diagrama que se utiliza para

mostrar las actividades principales o subprocesos en proceso de negocio junto con su

marco operativo representado por los parámetros mencionados anteriormente. Cabe

señalar que dicho diagrama también se utiliza como ayuda para definir los límites y

los elementos críticos del proceso.

Ahora bien, sin entrar en mucho detalle para no perder de vista el tema central del

presente estudio el diagrama en referencia se corresponde con el PEPSC (diagrama de

caracterización de la unidad), el cual tiene como finalidad homogeneizar en el equipo

de trabajo, el conocimiento sobre los servicios y productos de la unidad o

departamento de los insumos que utiliza y los procesos, cuya ilustración es la

siguiente:

Modelo del Diagrama PEPSC

Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales,

información, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los

proveedores. 

Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que se

necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar

una entrada al proceso o no,  es preguntarse“, ¿Es esta entrada medible?” y “¿Qué

pasa si esta entrada es omitida?”. 

33

Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas

en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito

como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc. 

Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener

medida o ser medible. 

Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada.

Pasos para realizar un Diagrama PEPSC

Estos autores señalan que los pasos para la realización de un diagrama PEPSC son

los siguientes:

1. Expresar en términos concreto y específico los objetivos funcionales del

departamento o la unidad.

2. Listar los clientes del departamento, es decir, aquellos que hacen uso de los

servicios o productos de la unidad.

3. Listar los servicios o productos que el departamento presta o entrega a los

clientes.

4. Para cada servicio o productos señalar los atributos que los clientes valoran

(contenido, forma, entrega).

5. Definir procesos que llevan a la presentación del servicio o producto.

Diagrama de flujo de proceso

De acuerdo con Córdova y López (2005) el propósito de un diagrama de flujo

consiste en detallar cada tarea o paso especifico dentro del proceso, tomando como

34

referencia el proceso o las actividades que se ejecutan. En este sentido se tiene que

los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de flujo de proceso, son los

siguientes:

1) Dar un nombre al proceso, incluyendo una definición del mismo.

2) Decidir si el proceso que se diagramará es de la persona o del material y el grado

de detalle requerido.

3) Describir inicialmente cada paso del proceso.

4) Observar la ejecución del proceso anotado para cada actividad, y el tiempo y/o

distancia recorridos; se calcula el grado de detalle descrito en el paso 2.

5) Diagramar los pasos usando los símbolos correspondientes.

6) Conectar los símbolos en la secuencia que indique la dirección del flujo del

trabajo.

Como se pone en evidencia un Diagrama de Flujo, es una representación pictórica

de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso

para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio,

información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en

un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de

problemas potenciales.

Importa señalar que los Diagramas de Flujo, se pueden aplicar a cualquier aspecto

del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer

un producto, ya que describen la mayoría de los pasos de un proceso. Con frecuencia

este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo

normalmente desarrollará una versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo

más pequeños pueden agregar niveles de detalle, según sea necesario durante el

proyecto.

35

La metodología para preparar un Diagrama de Flujo, se corresponde con los

siguientes pasos:

1. Propósito: Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir

esta hoja en la pared y consultarla en cualquier momento para verificar que

su diagrama de flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.

2. Determinar el nivel de detalle requerido.

3. Definir los límites: Después de establecer los límites del proceso, enumerar

los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.

4. Utilizar símbolos apropiados: Utilizando los símbolos apropiados para el

Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el

diagrama.

5. Hacer preguntas: Para cada input, haga preguntas como: ¿Quién recibe el

input? ¿Qué es lo primero que se hace con el input?

6. Documentar: Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el

primer (o último) paso. Para cada paso, hacer preguntas como: ¿Qué produce

este paso? ¿Quién recibe este resultado? ¿Qué pasa después?

a) ¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?

7. Completar: Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos

los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se

encuentra un segmento del proceso que es extraño para todos en el salón, se

deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama.

8. Revisión: Preguntar: ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y

outputs del proceso? ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de

los pasos? ¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió – a

diferencia de la forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo

fueron diseñadas originalmente?

9. Determinar oportunidades.

36

El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso

actual realmente opera.

Para finalizar con este punto se tiene que aunque hay literalmente docenas de

símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con más

frecuencia los siguientes: (Ver cuadro 1)

Cuadro 1. Símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujo.

SÍMBOLO DESCRIPCIÓN

Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso se presenta dentro del símbolo rectangular.

Punto de verificación o de decisión. Este rombo indica un punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el símbolo de decisión.

Cola o punto de espera.

Punto de Almacenamiento.

Sub-proceso.

Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.

Proceso

37

De acuerdo con Beltrán (1998), quien define un proceso “como una sucesión de

etapas lógicamente organizadas que tienen como resultado un producto que alguien

usa”. En este sentido es fundamental tener en cuenta que en toda organización existen

tres categorías generales de procesos:

1. Procesos gerenciales: Se refiere a la dirección de la organización para

proyectarla hacia el futuro, mantener y mejorar su competitividad y

monitorear las relaciones de la empresa con el cliente y el entorno en general.

2. Procesos propios de la línea básica del negocio: Son aquellos cuyo producto o

resultado son recibidos directamente por el cliente externo de la organización.

Dan respuesta directa al cliente; por tanto, de su efectividad depende la

satisfacción de los clientes.

3. 3) Procesos de apoyo: Son aquellos que soportan la ejecución de los procesos

propios de la línea básica del negocio, es decir, que su producto o resultado es

recibido por otro proceso o por otra ara de la organización, o lo que es lo

mismo, por un cliente interno.

Mapas de proceso

De acuerdo con González (2000), sostiene que los mapas de procesos se

fundamentan en lo que se conoce como Teoría de Sistemas, partiendo del concepto de

que un sistema es un “conjunto de principios relacionados entre si, según un arreglo

lógico, para alcanzar un objetivo específico”.

El sistema está integrado por elementos de entrada o input; el proceso de

transformación u operación, en si mismo; y los elementos de salida o output. De esta

dinámica se sustenta el mapa, que es la unión de diferentes cadenas de procesos para

38

satisfacer un objeto común. El mapa no es más que una visión holística, integral del

proceso que debe seguirse; un instrumento que nos permite entender el proceso a

partir de su visión general.

Este autor sostiene que para que el mapa se considere completo tiene que alcanzar

el nivel más elemental del proceso, es decir, que además de permitir la observación

del proceso principal o cadena de valor, indica los subprocesos y/o actividades

agrupadas que se generan en el interior de la empresa. El mapa de procesos no debe

confundirse con el organigrama de la empresa ni con el flujograma de sus

procedimientos. Es la representación grafica de la empresa a través de la cual se

identifican las rutas de los movimientos de la empresa y su dinámica, y ubicaremos

las conexiones entre un punto y otro, o las diferentes vías que llevan al mismo punto.

Existen otros aspectos muy importantes que se deben considerar:

1. No confundir el proceso con la organización o el organigrama.

2. Separar las líneas de negocio para evitar mezclar un proceso con otro. De

esta manera se logran establecer verdaderas cadenas de procesos.

3. Identificar correctamente la cadena de valor, conformada por aquellas

actividades cuya ejecución garantiza satisfacer las exigencias del cliente.

4. Buscar con exhaustividad e identificar los subprocesos, actividades,

procedimientos e instrucciones dentro del mapa. Así se evitarán

generalidades e imprecisiones en la representación gráfica.

5. Utilizar en el mapa características gráficas visualmente agradables para los

actores del proceso. Ello significa recurrir a dibujos, figuras y colores

según el carácter de cada empresa y las expectativas de sus gerentes.

Indicadores de Gestión

39

Uno de los propósitos del control de gestión es medir el desempeño de la

organización en términos de resultados expresados en índices, los cuales Serna

(1996), define como una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con

los grupos de referencia y es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas,

los estándares y el desempeño logrado.

Beltran (1998), define un indicador como la relación entre las variables

cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de

cambios generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas

previstos e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores, unidades,

índices, series estadísticas, etc. Son factores para establecer el logro y el

cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.

Farías (1998), expresa que un indicador es una magnitud asociada a una

actividad, proceso o sistema que, a través de su comparación con determinados

estándares, permite conocer los cambios que se han producido en las principales

variables, en los diferentes momentos de su ejecución, así como realizar

comparaciones con otras entidades, programas o servicios de similares características.

Los indicadores pueden definirse (Beltran, 1998) como unidades de medida que

permiten el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una

organización, mediante su comparación con los correspondientes referencias internos

y externos.

Los indicadores deben cumplir dos funciones elementales:

1. Descriptiva: Aportar información acerca de una situación determinada o sobre

el estado de un sistema y su evolución en el tiempo.

40

2. Valorativa: Permitir la apreciación de los efectos provocados por una

actuación.

Los indicadores deben medir, además de las actividades realizadas y los

resultados obtenidos, los recursos utilizados. Para la elección de indicadores

significativos en los Institutos de Tecnología oficiales y su correcto establecimiento

es recomendable seguir una secuencia lógica de pasos como: saber qué se quiere

medir, determinar la información necesaria, seleccionar los indicadores de ejecución,

definir los estándares, diseñar el procedimiento de recolección de datos, recaudar los

datos, comparar los resultados. Esquemáticamente, el proceso a seguir para la

formulación de indicadores podría ser el que se describe a continuación: (Ver Figura

N° 03)

Figura Nº 3 Proceso de formulación de indicadoresFuente: Beltrán (1998)

La primera etapa consiste en la determinación de las variables y factores clave

de la organización, los cuales son pormenorizados en las diferentes áreas, actividades

y servicios que garantizan el éxito de una unidad para el logro de sus objetivos. A

partir de aquí, se establecen las unidades de medida, el sistema de recolección de

datos y su presentación, para el seguimiento y evaluación de la gestión.

En cuanto a la elaboración y clasificación de los indicadores existe una amplia

gama de posibilidades, al respecto se señalan las clasificaciones siguientes:

41

Según su Naturaleza: Son indicadores relacionados con el aspecto concreto de

la actuación que tratan de medir, se identifican los tipos:

Economía: Condiciones en la cual una empresa obtiene los recursos, humanos y

materiales. Se refiere a tiempo adecuado, menor costo cantidad adecuada y calidad

aceptable.

Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos fijados previamente con los

resultados obtenidos.

Eficiencia: Es la relación entre los bienes y servicios prestados de acuerdo a los

recursos que se emplean para tal proceso. Se mide las unidades monetarias y no

monetarias de acuerdo a las reglas, normas o estándares para el logro de la misma.

Efectividad: Es el impacto que genera el bien o servicio en el consumidor final,

se denominan también indicadores de impacto y son complemento de los indicadores

de eficiencia.

Equidad: Mide la distribución de los servicios públicos a los grupos sociales de

pocos recursos y la posibilidad de acceso que tienen a los mismos.

Excelencia: Es la calidad del bien o servicio a ofrecer de acuerdo a la

satisfacción de las necesidades del cliente · Entorno: Los bienes y servicios

producidos por las empresas deben estar sujetos a las necesidades de los usuarios en

forma anticipada y adaptarse a los cambios que se produzcan.

Sostenibilidad: Los bienes y servicios ofertados deben ser de alta calidad par su

aceptabilidad en el mercado por largos periodos.

Según el objeto

42

Indicadores de Resultados: Miden los resultados obtenidos en comparación con

los esperados. Se refieren a indicadores de eficacia según los objetivos fijados.

Indicadores de Proceso: Valoran aspectos relacionados con las actividades y su

eficiencia.

Indicadores de Estructura: Miden aspectos relacionados con el costo y la

utilización de recursos. Se pueden considerar como indicadores de economía, o

medidas de “efforts” (lo que comúnmente se denominan indicadores de medios o de

entradas).

Indicadores Estratégicos: Valoran factores externos a los programas que inciden

en los resultados Según el ámbito de actuación:

Internos: Se refieren a variables relacionadas con el funcionamiento de la

entidad correspondiente, es decir a la actuación interna.

Externos: Se refieren a la repercusión exterior de determinadas actividades

relacionadas con los servicios.

Serna, (2003), emplea como modelo de control y seguimiento de la gestión la

relación de los elementos de ENTRADA – INSUMOS - PROCESO – PRODUCTO –

EFECTO - IMPACTO. Bajo tres categorías: la física, la económica y la cronológica;

a continuación se definen cada uno de los elementos del sistema:

Entradas: Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o

servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la unidad de análisis

bajo estudio. Para la generación de indicadores de entrada se formulan las preguntas

¿Qué requieren de nuestra unidad?, ¿Quién lo requiere? y ¿Para cuándo lo requiere?.

43

Insumo: Representa el conjunto de recursos de los que dispone o necesita

disponer la unidad de análisis para el proceso de transformación adecuado, que

permita obtener los resultados deseados. Algunas de las preguntas básicas que deben

responderse para diseñar los indicadores de insumo son: ¿Qué hacemos con los

recursos disponibles?, ¿Qué necesitamos para dar respuesta a los requerimientos?,

¿Cómo usamos o consumimos los recursos?, ¿Qué relación guardan los productos

finales con los recursos utilizados?.

Proceso: Representa las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos) que

son realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de insumos

para la obtención de los productos o servicios deseados. Concebir el término calidad

para un proceso determinado está orientado a reducir devoluciones, reprocesos y

desechos mediante los métodos y técnicas seleccionadas. Un proceso puede ser

eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de indicadores deben mostrar su

nivel.

Producto: Es el resultado del proceso y está representado por los bienes y

servicios generados de la conversión y transformación de los insumos o recursos

disponibles. En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de

producto son producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Las preguntas claves

son: ¿Qué producimos?, ¿Qué demandan de nuestra unidad?, ¿Dónde termina el

proceso?

Efecto: Nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos,

en el corto plazo. Un indicador de efecto debe responder a las interrogantes

siguientes: ¿Qué incidencia tiene el producto en la necesidad directa del usuario o

beneficiario que lo requiere?, ¿Qué incidencia tiene la cantidad del producto en la

necesidad directa del usuario o beneficiario?. No es muy común describir

comportamientos de gestión con base a efectos, sin embargo existe una necesidad de

44

hacerlo para observar resultados comparativos mas allá del aspecto interno de la

organización.

Impacto: Nivel de repercusión final a largo plazo de los servicios que presta o

bienes que produce la organización en el entorno social en el que se desenvuelve.

Constituye el propósito final de la organización ya que caracteriza a la misión y

visión de la entidad o unidad de análisis. Un indicador de este tipo refleja el grado de

repercusión en el largo plazo del producto o servicio en la población (conjunto de

personas) que se pretende alcanzar.

Para generar indicadores de Efecto e Impacto en los Tecnológicos oficiales es

necesario identificar cuáles son las principales repercusiones que tienen sus productos

en el entorno institucional, interno y externo.

Eficacia

La eficacia valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que

prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que

nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el

adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Por otro lado, Serna H. (Op. Cit), considera que la eficacia, es "la virtud, actividad

y poder para obrar". Se dice entonces, que cuando un grupo alcanza las metas u

objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz.

Además, la eficacia está referida a los resultados, en relación con las metas y

cumplimiento de los objetivos organizacionales planificados, absteniéndose de

considerar los recursos financieros asignados, para lo cual es importante la claridad

en la fijación de esos objetivos.

45

Entonces, el indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos

indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, y los aspectos correctos del

proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal

motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia, es fundamental conocer y

definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso, para comparar lo

que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar

logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Es así que Serna, H. (2001), define la eficacia de la siguiente manera:

Es el término que designa a la relación Producto-Resultados. Esta relación generalmente se utiliza sólo como un coeficiente (puede expresarse en valores cuantitativos, cualitativos y monetarios), que relaciona variables cuantitativas, por lo que bajo tal concepción la eficacia queda inutilizada en toda la potencialidad explicativa, normativa, estratégica y táctico-operativa que tiene implícita.

Eficiencia

De igual manera, Serna, H. (Ob. cit.), define la eficiencia como: “la virtud y

facultad para lograr un efecto determinado", es decir, es el empleo de medios en tal

forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades

humanas.

En otras palabras, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor

posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado

número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente"

será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor

número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta

productividad con relación a los recursos que dispone.

46

El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de

entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".

También se puede decir que la eficiencia, es alcanzar los objetivos por medio de

la elección de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio.

Es así, como un indicador de eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos

frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se

obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se

habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la

eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ".

Por otro lado, el indicador de eficiencia, según Rodríguez, R. (2000), se refiere a

la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social

posible. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos

empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo, sino

que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes

actúan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.

Bases Legales

En las normativas existentes en el país se establece la obligatoriedad de las

Instituciones públicas, de vigilar por el buen funcionamiento del sistema de control

interno organizacional; tal es el caso del artículo 132 de la Ley Orgánica de

Administración Financiera del Sector Público (2005) que señala “El sistema de

control interno de cada organismo será integral e integrado, abarcará los aspectos

presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión; así

como la evaluación de programas y proyectos y estará fundado en criterios de

economía, eficiencia y eficacia”, quedando en evidencia la importancia que

47

representa un sistema de información adecuado para generar una toma de decisiones

oportuna.

Del mismo modo, el artículo 3 del Reglamento sobre la Organización del Control

Interno en la Administración Pública Nacional (2003) define como sistema de control

interno el conjunto de políticas, normativas, métodos y procedimientos establecidos

para salvaguardar el patrimonio de la organización, con el propósito de garantizar la

calidad de la información contable y financiera, procurar la eficiencia, eficacia,

economía y legalidad de la gestión.

Cabe citar el Informe Coso (citado en el Manual de Normas de Control Interno,

1997) que concibe como elementos del control interno lo relacionado al ambiente de

control, valoración de riesgos (sistema de información, tecnología entre otros

aspectos), actividades de control, información y comunicación y monitoreo (toma de

decisiones) los cuales constituyen la base fundamental para las instituciones del

sector público en pro de su eficiencia y eficacia organizativa.

Según el Manual de Control Interno (ob.cit.), se señalan ciertas funciones que

deben acatar las Instituciones del Sector Público como es el caso del aparte 4.3.,

referidas a las Normas de Control Interno en el punto 4.3.15 que establece el Control

de Sistemas Automatizados de Información exhortando a definir mecanismos de

autorización y prueba de los sistemas, así como la validación de la información que

ingresa y sale del mismo, controles manuales y automático y la seguridad de sus

archivos entre otros, como elementos importante en la eficiencia y eficacia operativa

de dichos sistemas.

48

CAPITULO III

49

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación

Una vez que se tiene definido el tipo de problema a investigar, planteados los

objetivos que se desean alcanzar y los recursos disponibles, se procede a determinar

el tipo de investigación.

Dado el propósito fundamental de este trabajo, el mismo se circunscribe dentro de

un tipo de investigación factible en tal sentido, Hurtado (1998) manifiesta: “Tiene

como objetivo diseñar o crear propuestas dirigidas a resolver determinadas

situaciones.” (p. 45). Cabe destacar que los proyectos de arquitectura e ingeniería, el

diseño de maquinarias, la creación de programas de intervención social, el diseño de

programas de estudio, los inventos, la elaboración de programas informáticos, la

propuesta de departamentos entre otros, son ejemplos de proyectos factibles.

La finalidad de este trabajo de investigación es proponer mejoras a los procesos

administrativos y operativos que solucione la problemática de la Dirección de

Informática de la Gobernación del Estado Falcón.

Por otro lado se apoya en una investigación de tipo descriptiva, al respecto,

Hernández, Fernández y Baptista (2003) plantean que la finalidad de los estudios

descriptivos es analizar situaciones y eventos, es decir, cómo es y cómo se manifiesta

determinado fenómeno.

50

Por su parte, Chávez (1994) señala que las investigaciones descriptivas son todas

aquellas que se orientan a recolectar información relacionada con el estado real de las

personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual se presentaron en el momento de

su recolección, describe lo que se mide sin realizar inferencia ni verificar hipótesis.

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación adoptada en el presente estudio es un diseño “no

experimental”, ya que se pretende es observar fenómenos en su contexto natural.

De acuerdo con el planteamiento de Hernández (1998), la investigación no

experimental “es aquella que se efectúa sin manipular deliberadamente las variables,

observando el fenómeno tal y como se da en su ambiente natural para posteriormente

realizar su análisis”. (Pág. 87)

A su vez se clasifica como una investigación de campo, porque se realiza

directamente en el área donde las variables acontecen.

En este sentido, Kerlinger (1984, citado por Sabino, 1992) conceptualiza los

estudios de campo como aquellos que se realizan en el ambiente natural sin afectar

las variables del contexto. El mismo autor agrega que las investigaciones de campo se

refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma

directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador.

51

Población y Muestra

Población

Según Hernández (1998) una vez que se ha definido cual será la unidad de

análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre lo que se

pretende generalizar los resultados. De acuerdo con Sierra (1999) se define la

población como el conjunto de unidades que se requiere estudiar y que deberán ser

observados individualmente en el estudio.

La población de esta investigación está conformada por todos los hombres y

mujeres que laboran en la División Técnica de la Dirección de Informática de la

Gobernación del Estado Falcón, representada por los niveles gerenciales superiores y

medios, además del resto del personal involucrado directamente en las labores

operativas y administrativas, ya que estos se consideran representativos y tienen las

características generales de la población.

En este sentido, la población estará definida como la totalidad de personal que

laboran o son dependientes de la Dirección de Informática de la Gobernación del

Estado Falcón, representado por 12 personas distribuidas de la siguiente manera: 1

Jefe de División, 7 técnicos y 4 obreros.

Muestra

Camel Fayad, citado por Pineda y otros (1994) se refiere a la muestra como:

“subconjunto o parte del universo o población en que se llevará acabo la

investigación, con el fin posterior de generalizar los hallazgos al todo.”

52

En ese sentido la muestra estará representada por el 100% de individuos que

conforman la población en función de lo reducido de la población total, siendo esta

intencional en función de los propósitos de la investigación.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Según arias. (2005), “son las distintas formas o maneras de obtener información.”

En este orden de ideas se entendió por técnicas, el procedimiento o forma particular

de obtener los datos o información.

En el presente trabajo se utilizara la observación participante que según Arias, F.

(2006), lo define “cuando un investigador pasa a formar parte de la comunidad o

medio donde se desarrolla el estudio”. Así mismo la observación puede ser libre o no

estructurada que según Arias, F. (2006), expresa que es la que se ejecuta en función

de un objetivo, pero sin una quía prediseñada que especifique cada uno de los

aspectos que deben ser observados.

La entrevista como la define Arias, F. (2006), es más que un simple

interrogatorio, es una técnica basada en un dialogo o conversación “cara cara” entre

el entrevistador pueda obtener la información requerida.

La revisión bibliográfica que según Balestrini (2002), “ la define como la

representación del conjunto de fuentes de información (libro, folletos, periódicos,

revistas, documentos), empleados en el proceso de la relación de trabajo escrito”

(pag.209).

La encuesta, la cual es definida como “ la técnica que consiste en establecer un

dialogo con el entrevistado y el grado de interacción es menor” según lo plantea

Hurtado de Barrera (2003) para lo cual se elaboro un cuestionario, que es un

53

“Instrumento que agrupan una serie de preguntas relativas a un evento o temática en

particular, sobre el cual el investigador desea obtener información”(p.449).

El propósito fundamental que tiene la presentación bibliográfica, es remitir al

lector, de forma rápida sin gran dificultad y con mucha exactitud, al conjunto de

fuentes documentales que han servido de referencia y fundamentación al trabajo

intelectual realizado.

Lista de control o chequeo que según UPEL (2002), la lista de chequeo consiste

“en una relación de características previamente preparadas donde la presencia o

ausencia de las características pueden ser indicadas con un sí o un no”

Las técnicas e instrumentos ya mencionados se utilizarán con la finalidad de

realizar diagnostico que nos indique las condiciones actuales de la Dirección de la

Oficina Regional del servicios Informáticos, para la aceptación de la propuesta de

mejoras en el funcionamiento.

Validez y Confiabilidad

Todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales:

validación y confiabilidad. La primera se refiere al grado en que un instrumento

puede medir la(s) variable(s) que el investigador desea medir.

Mientras que la segunda hace alusión al grado de congruencia con que se mide

la(s) variable(s), en este sentido Chávez (1994, p. 193), expresa que “La validez es la

eficiencia con que un instrumento mide lo que pretende medir”.

Para la validación de contenido se procederá a consultar a una serie de expertos

en el área, a quienes se les entregará el cuestionario y un instrumento de validación.

En este último, contestarán una serie de preguntas que recogen sus juicios con

54

respecto al objetivo general, objetivos específicos y variable(s) objeto de estudio, para

establecer la pertinencia, la redacción y la concordancia de los ítems, así como para

dar sugerencias para los posibles cambios a los diferentes ítems.

Una vez realizadas las correcciones sugeridas por los expertos en el área, se

procederá a aplicar una prueba piloto a personas, que no pertenezcan a las muestras

provenientes de la población objeto de estudio, quienes reúnan características

comunes con la misma.

La validez de construcción de los instrumentos se determinará a través del análisis

discriminante por ítem, que de acuerdo a Chávez (1994, p. 194), “es una de las

pruebas más potentes, consiste en el análisis de ítems”.

Para realizar la confiabilidad se procederá a aplicarle una segunda prueba piloto a

10 sujetos, que no formen parte de la muestra proveniente de la población objeto de

estudio, quienes reúnen características comunes a dicha muestra, cuyos procesos

administrativos y la gestión administrativa que manejen sean comunes. En este

sentido Hernández (1991, pp. 247-249), sostienen que la confiabilidad de un

instrumento de medición se determina mediante diversas técnicas, que se refieren al

grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto produce iguales resultados.

Los resultados que aporte la muestra piloto, se organizarán en tablas de doble

entrada, donde se extraerán los datos necesarios para aplicar la prueba de

confiabilidad a través del estadígrafo Coeficiente Alfa-Cronbach para ítems de varias

alternativas (Hernández y otros, 1991, p. 417):

55

Técnicas de Análisis de Datos

De acuerdo al propósito de este estudio, el análisis de los datos se someterá a

procedimientos estadísticos que permitan definir y formular de manera lógica y

expresa, los conocimientos y resultados del estudio.

En este sentido, el análisis de los datos se realizará siguiendo los parámetros de la

estadística descriptiva. Lo cual significa el uso de ecuaciones para la determinación

porcentual de cada ítem, lo que facilitará el estudio de cada planteamiento y así la

emisión de conclusiones con base en la reflexión sobre los resultados.

Descripción de la Metodología

Para el logro del propósito del estudio, se cubrirán las siguientes fases:

Fase I. Diagnostico de la Situación Actual en la Dirección de la Oficina

Regional de Servicios de Informática de la Gobernación del Estado Falcón.

Para el desarrollo de esta fase se realizara la recopilación de la información

mediante las referencias bibliográficas así como otras fuentes de carácter documental.

De igual manera mediante la aplicación de las técnicas: la entrevista no estructurada,

la observación directa y a la muestra en estudio conjuntamente con sus respectivos

instrumentos permitirá identificar los factores internos y externos incidentes en la

problemática planteada.

56

Fase II. Identificación de los procesos administrativos y operativos en

Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación

del Estado Falcón

Se tomará en cuenta los elementos intervinientes en los procesos operativos y

administrativos de la unidad organizativa y de cómo se interrelacionan entre ellos.

Las técnicas y los instrumentos que se utilizarán para el logro de este objetivo serán la

observación, el Diagrama PEPSC, diagrama de flujos, diagrama causa efecto. Como

elementos indispensables en la detección de las fallas o errores presentes en los

procesos operativos y administrativos de la Dirección de la Oficina Regional de

Servicios de Informática de la Gobernación del Estado Falcón.

Fase III. Evaluación los procesos administrativos y operativos identificados en

la Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación

del Estado Falcón.

En esta fase se describiran los procesos de tipo operativo y administrativo que se

desarrollan en la Dirección de Informática de la Gobernación del Estado Falcón.

Además se hará una verificación formal de las estrategias que aplica la institución

para el cumplimiento de sus objetivos, a través de la implementación de los

postulados del modelo McKinsey, mediante la aplicación de encuestas para lo cual se

construirá un instrumento de recolección que permita la evaluación y el

establecimiento de prioridades, sin olvidar que el objetivo del modelo es fortalecer la

organización en forma integrada, sin dejar “subsistemas” aislados.

57

Fase IV. Diseño de las mejoras a los procesos administrativos y operativos en la

Dirección de la Oficina de Servicios de Informática de la Gobernación del Estado

Falcón

Una vez descrita la situación y evaluados los procesos operativos y

administrativos, se diseñará la propuesta de mejoras de tales procesos que se adecue a

las necesidades presentadas por el área de estudio. Se utilizará la información

derivadas de la descripción y evaluación efectuada en las fases anteriores para

confrontarlas con lo expuesto en el modelo de las “7 S” de McKinsey sobre estructura

corporativa, atendiendo todos los factores necesarios para el cabal desarrollo

institucional en función de la aplicación de las mejoras contempladas en el diseño.

Recursos de la Investigación

Para la ejecución de esta investigación es necesaria la utilización de distintos

recursos, entre los cuales es pertinente mencionar:

Recursos Humanos

Representado por la alumna investigadora, los asesores de contenidos, los

asesores metodológicos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de

Miranda, personal de la institución, personal de bibliotecas, asesores especialistas.

Recursos Materiales y Técnicos

- Computadora Pentium IV

- Impresora HP Deskjet D1360

- Artículos de papelería

- Carpetas

- Lápiz

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- Borrador

- Bolígrafos

- Pen drive (1 GB)

Recursos Institucionales

El recurso institucional que se utilizará en la investigación esta comprendido

por la Gobernación del Estado Falcón y la Universidad Nacional Experimental

Francisco de Miranda.

Recursos Financieros

A continuación un presupuesto tentativo de los recursos financieros que se

utilizarán durante el curso de la investigación.

Recursos Costo (Bs.F)

Resmas de Papel Bond Blanco tipo carta 24,00

Carpetas Transparentes 3,00

Gastos de Transporte 50,00

Lápices, Bolígrafos, Sacapuntas y correctores 15,00

Navegación por Internet 15,00

Copias 20,00

Eventualidades 100,00

Total (Bs.F) 227,00

59

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