Anteproyecto Eric

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CÚCUTA

ERIC MANUEL NIÑO PINILLAMAIRA LUCIA ARBELAEZ CASTRO

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE INGENIERIA

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIALSAN JOSÉ DE CUCUTA

2011

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CÚCUTA

ERIC MANUEL NIÑO PINILLAMAIRA LUCIA ARBELAEZ CASTRO

Anteproyecto presentado como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial

DirectorALVARO CAICEDO ROLON

Ingeniero Producción Industrial

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDERFACULTAD DE INGENIERIA

PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA INDUSTRIALSAN JOSÉ DE CUCUTA

2011

CONTENIDO`

pág.

INTRODUCCION 9

1. PROBLEMA 9

1.1 TITULO 10

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA 13

1.4 JUSTIFICACION 14

1.5 OBJETIVOS 15

1.5.1 Objetivo general 15

1.5.2 Objetivos específicos 15

1.6 DELIMITACION 15

1.6.1 Delimitación espacial 15

1.6.2 Delimitación temporal 15

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES 15

1.7.1 Alcances 16

1.7.2 Limitaciones 16

2. MARCO REFERENCIAL 17

2.1 ANTECEDENTES 17

2.2 MARCO CONTEXTUAL 18

3

2.2.1 Reseña histórica 182.2.1.1 Extensión territorial 19

2.2.1.2 Población 20

2.2.1.3 Principales actividades económicas 21

2.2.2 Misión 22

2.2.3 Visión 22

2.2.4 Principios 23

2.3 MARCO TEORICO 23

2.3.1 Diagnostico interno 23

2.3.1.1 Capacidad administrativa 24

2.3.1.2 Capacidad de marketing 27

2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad 30

2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional 31

2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigación 32

2.3.1.6 Capacidad de sistemas de información computarizada 33

2.3.2 Formulación estratégica 33

2.3.2.1 Matriz FODA 34

2.4 MARCO CONCEPTUAL 35

2.5 MARCO LEGAL 39

2.5.1 Constitución política de Colombia 1991 39

2.5.2 Ley 590 de 2000 39

2.5.3 Ley 905 de 2004 39

2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979 39

4

2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura 39

2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente 40

2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la República 40

2.5.8 Resolución 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente 40

2.5.9 Decreto 901 del 1° de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente 40

3. DISEÑO METODOLOGICO 41

3.1 TIPO DE INVESTIGACION 41

3.2 POBLACION 41

3.3 MUESTRA 42

3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION 47

3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS 47

4. CONTENIDO DEL PROYECTO 48

5. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO52

5.1 RECURSOS HUMANOS 52

5.2 RECURSOS INSTITUCIONALES 52

5.3 RECURSOS MATERIALES 52

5.4 RECURSOS FINANCIEROS 53

6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 54

BIBLIOGRAFIA 55

5

LISTA DE PLANOS

pág.

Plano 1. Mapa del área metropolitana de Cúcuta 19

6

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Extensión territorial del área metropolitana de Cúcuta 20

Cuadro 2. Población total del área metropolitana de Cúcuta censo DANE 2005 20

Cuadro 3. Funciones de la administración de producción/operaciones 32

Cuadro 4. Población 42

Cuadro 6. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la cría de ganado 45

Cuadro 7. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el curtido y preparado de pieles 46

Cuadro 8. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el sacrificio de animales 46

Cuadro 9. Recursos materiales 52

Cuadro 10. Recursos financieros 53

Cuadro 11. Cronograma de actividades 54

7

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Niveles de la planificación 25

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INTRODUCCION

El sector productivo del calzado en Cúcuta y su Área Metropolitana, día a día se convierte en uno de los sectores que más aporte tiene para el desarrollo socio-económico de la región. Sin embargo, en un mundo cambiante, globalizado y altamente competitivo, las empresas tienen que buscar alianzas, que les permitan cumplir con la demanda y los requerimientos de los clientes además, afianzar el sector productivo del calzado en la región.

Por tal razón entrar en un mercado y lograr mantenerse, requiere del compromiso de todos los participantes de la cadena productiva, con el fin de mejorar la productividad, la capacidad de innovación, la creación de nuevas empresas y por consiguiente la elevar la competitividad del sector calzado. Por esto es de gran importancia la articulación entre todos los eslabones de la cadena y los actores que participan en ella.

La propuesta de investigación plantea como objetivo principal diagnosticar la situación actual de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinería en el área metropolitana de Cúcuta, elaborando la formulación estratégica de las acciones prioritarias que contribuyan con el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

Se torna importante la investigación, debido a que el sector calzado y marroquinería, se constituye como uno de los sectores que aporta significativamente a la economía regional y además, porque está acorde con la prospectiva del departamento, cuyo marco de la Visión Colombia II Centenario 2019 con el fin de desarrollar un modelo empresarial competitivo para los mercados locales e internacionales, es necesario crear y consolidar ventajas competitivas y hacer uso eficiente de las ventajas comparativas.

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1. PROBLEMA

1.1 TITULO

PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA EN EL AREA METROPOLITANA DE CÚCUTA

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Banco de la República de Colombia (BRC)1, menciona que de acuerdo a informes de las Cámaras de Industria y Comercio, del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Instituto Nacional de Capacitación Educativa (INCE) y la Asociación Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM), en la región existen alrededor de 1.200 unidades productivas del sector del calzado; no obstante, en épocas de alta estacionalidad la cifra se puede acercar a las 2000 unidades, producto de la aparición de un buen número de famiempresas (unidad productiva de máximo 5 operarios), que son satélites de empresas pequeñas y medianas; por su parte, en épocas de baja temporada solo se registran cerca de 800 unidades productivas.

Los niveles de informalidad del sector son muy altos, con cifras superiores al 70%. Este potencial productivo representa una de las mayores oportunidades de generación de empleo y recursos para la región. Según (ACICAM)2, a nivel nacional, es importante recalcar que el sector de calzado y marroquinería es altamente intensivo en mano de obra y con un peso significativo en el empleo nacional. De las 1200 empresas, el 60% pertenecen al sector de la microempresa (de 1 a 10 trabajadores), el 35% al sector de la pequeña empresa, (11 a 50 trabajadores) y el 5% restante al sector de la mediana empresa, (51 a 200 trabajadores). No existen empresas grandes de más de 200 trabajadores. En promedio cada empresa genera 7 empleos y por cada empleo directo, cuando menos, se tiene uno indirecto, vinculados a proveedores, comercializadores,

1 BANCO DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. Notas Económicas Regionales (región centro oriente). Número 3. Bucaramanga: BANREP, 2004. p. 3.2 ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS. Plan de Mejoramiento de la Cadena Productiva del Calzado, el Cuero y sus manufacturas. Bogotá: ACICAM, 2000. 46 p.

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servicios paralelos, entre otros. Por lo tanto se concluye que se generan alrededor de 16.800 empleos entre directos e indirectos en el sector del cuero y el calzado.

El BRC, menciona que las exportaciones de calzado y marroquinería de Norte de Santander registraron un crecimiento de 248,1% en el primer semestre de 2007, frente a igual período de 2006. Para el Departamento Nacional de Estadística (DANE)3 en su Encuesta Anual Manufacturera, el sector de curtido y preparado de cueros; calzado; artículos de viaje, maletas, aporto $32.449 millones en la producción bruta del departamento Norte de Santander en el año 2007, ocupando el tercer lugar luego de Productos minerales no metálicos y Productos alimenticios y de bebidas . Este comportamiento convirtió al departamento en el primer vendedor colombiano en los mercados internacionales. De acuerdo con la Comisión regional de competitividad de Norte de Santander, “entre las industrias líderes y exportadoras, consideradas sectores industriales estratégicos se encuentra el calzado – marroquinería”.

Teniendo en cuenta la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), de acuerdo a los resultados del estudio del escalafón de la competitividad de los departamentos en Colombia 2006, citado por la Comisión regional de competitividad Norte de Santander, el departamento ocupó el puesto 12 entre 23 departamentos. Y de acuerdo a la facilidad para hacer negocios (Doing Business), Cúcuta ocupó el puesto 15 de 21 municipios de Colombia considerados en el estudio realizado en el año 2010. La Cámara de Comercio de Cúcuta, menciona que para elevar el nivel de competitividad de Norte de Santander, se requiere que los diferentes actores trabajen, de conformidad con sus competencias y acción de grupo, en las variables y parámetros que fueron establecidas metodológicamente dentro de la función de competitividad. Es decir, los diferentes actores del Departamento, unidades productivas, gobierno, sociedad civil y academia, deben trabajar en forma transversal los componentes de la función de competitividad.

La Cámara de Comercio de Cúcuta, menciona que las universidades locales no prestan asistencia científica al sector del calzado, solamente el SENA ha venido impartiendo capacitación desde hace 18 años, a través del Centro Tecnológico del calzado, pero carece de programas de investigación para el desarrollo de innovación y nuevas tecnologías. El problema de la desconfianza y falta de cooperación entre los empresarios del calzado es uno de los más sobresalientes. Existen dificultades para la asociación, individualismo, deslealtad y falta de solidaridad. Los esfuerzos para cambiar esta situación deberían ser prioridad, si se

3 COLOMBIA. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS. Encuesta Anual Manufacturera. Bogotá: DANE, 2009. 85 p.

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piensa en competitividad y en fortalecer el sector. Por esta situación se han perdido numerosos negocios y oportunidades.

La cadena de valor de calzado y marroquinería se alimenta principalmente para su proveeduría de varios elementos importantes como son: materias primas (cuero, materiales sintéticos y textiles), insumos (adhesivos, aprestos y accesorios como cremalleras, hilos y herrajes, entre otros) y maquinaria y tecnologías de proceso (máquinas para la manufactura y herramientas especializadas).

Según ACICAM4, unas de las principales necesidades de este sector son: 1) Lograr un programa de liberación del comercio que sea simétrico entre los materiales e insumos de la cadena y los productos finales. Los artículos de marroquinería y calzado, usan materiales de los sectores químico, petroquímico, plástico, textil y metalmecánico. Para ACICAM, un programa de liberación rápido en productos finales y lentos en materiales e insumos constituye una pérdida de competitividad de la producción. 2) Lograr elevar la competitividad de la cadena productiva y Lograr mayores economías de escala y de asociación. 3) Mejorar y profundizar la transferencia de tecnología y conocimientos desde otros países productores, así como los flujos de inversión de capital de largo plazo hacia el sector real. Es importante resaltar algunas necesidades declaradas por empresarios en un estudio realizado por ACICAM, en donde los productores de calzado manifestaron necesidades de apoyo ante el sistema financiero e implementación de procesos para realizar costeo de forma sistematizada. Los temas de asesoría en legislación laboral y tributaria ocupan un lugar secundario. Los empresarios también demuestran necesidades de asesoría en análisis permanente de las tendencias de la moda a nivel nacional e internacional, así como la implementación de las normas ISO de calidad en las empresas.

Según el Departamento Nacional de Planeación (DNP),5 dentro de la cadena, la producción nacional de calzado presenta serias deficiencias de competitividad, tales como: Deficiencias en diseño y calidad y ausencia de esquemas asociativos. A esta situación, se suma la tendencia mundial a la relocalización de la producción de calzado, de un lado, en países intensivos en mano de obra, bajos costos de producción y normativas ambientales relativamente débiles (China, Indonesia, Hong Kong, entre otros) para producciones en serie, y, del otro, en países europeos especializados en productos diferenciados por marcas y diseños, y el uso de tecnologías novedosas.

4 ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DE CALZADO, EL CUERO Y SUS MANUFACTURAS, Op. cit.5 COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad: Documento sectorial, Cadena cuero, calzado y manufacturas. Bogotá: DNP, 2007. p. 24.

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El mapa general de la cadena de valor que hace algunos años contaba con un soporte importante de proveeduría en las empresas curtidoras, hoy aparece con un proceso de manufactura que se abastece de distinto tipo de materiales que tienen procedencias diversas. En efecto, han aparecido nuevos materiales para la aplicación en el sector, como laminados sintéticos o textiles, que vienen forzando el desplazamiento de los productos en cuero natural a nichos especializados y con una capacidad de compra mayor, dado que estos nuevos materiales ofrecen una mayor regularidad, estándares dimensionales de color y texturas y estructura de mejor aprovechamiento industrial.

A pesar de haber sido desplazado el cuero como materia prima principal para la fabricación de productos de marroquinería, la industria ganadera es uno de los puntos de entrada o alimentación más importante para la cadena de valor. El aprovechamiento de pieles en Colombia es, como en la mayoría de países, el resultado del cultivo de animales para carne, cría o leche; esto quiere decir que para el ganadero la piel del animal no es un subproducto, lo cual genera pieles en estados no óptimos de aprovechamiento industrial.

De mantenerse la situación presente en el sector calzado y de la cadena productiva del área metropolitana de Cúcuta, se dificultaría el ingreso a nuevos mercados a nivel nacional e internacional y, el mantenimiento de los actuales, debido a que las organizaciones no serían ganadoras de pedidos o calificadoras de pedidos que son requisitos fundamentales para mantenerse en un ambiente de agresiva competencia, perdiendo la posibilidad de generar más ingresos para el estado a partir de los impuestos, y la oportunidad de crear nuevos puestos de trabajo que permita solventar en gran medida, el problema de altos índices de desempleo que presenta el país y en especial esta zona fronteriza.

El objeto de este proyecto de investigación es lograr identificar y clasificar a los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinería, realizando una investigación de las empresas que componen este eslabón de proveedores, posteriormente determinar su situación actual en el área metropolitana de Cúcuta, por medio de un diagnóstico interno para evaluar unos indicadores que nos permitirá diseñar unos perfiles de capacidad y así lograr formular una serie de estrategias con el fin de dinamizar el proceso e impulsar el mejoramiento de la productividad y competitividad del sector.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

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¿Qué estrategias competitivas se pueden formular para mejorar estado actual de competitividad y productividad de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinería en el área Metropolitana de Cúcuta?

1.4 JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto se torna importante para la cadena productiva del calzado y marroquinería, debido a su relación con las políticas departamentales planteadas por la Gobernación de Norte de Santander en su plan de desarrollo, que formula estrategias para posicionar la economía regional en el contexto nacional e internacional, impulsando la productividad y la competitividad, por medio del fomento de la innovación, el desarrollo tecnológico y la asociatividad para la implementación de planes de negocio en condiciones equitativas. Por lo tanto, el diagnóstico de la situación actual del sector enfocado en los proveedores, dará respuesta oportuna a la prospectiva del departamento, al identificar los factores que están afectando la productividad y competitividad de las empresas, permitiendo formular estrategias competitivas que permitan el mejoramiento y fortalecimiento de la cadena productiva.

Es de gran importancia la realización del presente proyecto, ya que permite aportar soluciones y dar una respuesta a la problemática del sector, mediante la formulación de estrategias que contribuyan a mejorar la competitividad y productividad, ya que actualmente estas son las mayores falencias que presentan; con estas estrategias se pretende entonces ayudar al desarrollo, fortalecimiento y aumento de la ventaja competitiva de este sector.

La información suministrada por los proveedores del sector, nos dará una visión clara de las demandas de los productores del calzado en el área metropolitana de Cúcuta y nos permite junto con otros proyectos que estudien la situación actual de los demás eslabones de la cadena, generar una respuesta satisfactoria a la problemática del sector calzado.

La realización del proyecto está acorde con la misión de la universidad relacionada con el desarrollo de investigación y extensión a los sectores productivos de la región, por medio de los grupos y semilleros que realicen actividades que permitan dar solución a los problemas de la región, fortaleciendo y promoviendo su desarrollo económico y social.

Así mismo, el proyecto permite a los autores profundizar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la carrera de Ingeniería Industrial y adquirir

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nuevos conceptos en los temas relacionados con el diagnostico interno, y formulación estratégica.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo general. Plantear estrategias competitivas para el mejoramiento de la productividad y la competitividad de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinería en el área metropolitana de Cúcuta.

1.5.2 Objetivos específicos. Clasificar los actores que componen el eslabón de proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinería en el Área Metropolitana de Cúcuta.

Realizar un diagnóstico de la situación actual de los proveedores de materias primas e insumos de la cadena productiva del calzado y marroquinería en el Área Metropolitana de Cúcuta.

Elaborar la formulación de estrategias competitivas que contribuyan al mejoramiento de la productividad y competitividad de la cadena productiva del calzado y marroquinería en el Área Metropolitana de Cúcuta.

1.6 DELIMITACIONES

1.6.1 Delimitación espacial. El diagnóstico de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinería se considerará en el contexto regional, incluyendo las empresas que existen en el Área Metropolitana de Cúcuta.

1.6.2 Delimitación temporal. Para la ejecución del proyecto se estima que se llevará a cabo en 4 meses.

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES

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1.7.1 Alcances. El proyecto de investigación incluye la identificación y clasificación de los actores en el eslabón proveedores de materias primas e insumos que intervienen en la cadena productiva del calzado y marroquinería en el Área Metropolitana de Cúcuta, el diagnóstico de la situación actual de estos y, la formulación estratégica competitiva que permita el mejoramiento de la productividad y competitividad de toda la cadena.

1.7.2 Limitaciones. La dificultad para acceder a información de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinería, debido generalmente a la prevención y el recelo de los empresarios, en compartir información fundamental para el desarrollo de las etapas del proyecto de investigación.

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2. MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES

Los proyectos aquí reseñados, se relacionan temáticamente a la estructura y contenido de la investigación propuesta, ya que se basan en diagnósticos realizados a diferentes sectores productivos y, que plantean el desarrollo de una formulación estratégica que conducen hacia una mayor eficiencia y productividad.

CARRILLO CARDENAS, Mónica María y AREVALO MONROY, Iranny. Actualización de la información y puesta en marcha de una aplicación sistematizada para el sector cerámico del área metropolitana de San José de Cúcuta, 2008, 127 p. Trabajo de grado (Ingeniero de Producción Industrial). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniería. Plan de Estudios de Ingenierita de Producción Industrial.

Se identificaron las empresas que hacen parte del sector cerámico en el Área Metropolitana de San José de Cúcuta, aplicando una encuesta, analizando e interpretando la información recolectada para identificar y caracterizar el desarrollo de los procesos, transformación y comercialización que interviene en la cadena productiva. Se implementó la aplicación sistematizada, con la información recopilada del sector cerámico permitiendo la utilización de matrices para la creación de estrategias que mejoren la competitividad del sector.

CARVAJAL, Mayra Elizeth. Incidencia de la apertura económica en subsector del calzado en el área metropolitana de Cúcuta, 2006, 113 p. Trabajo de grado (Contador Público). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ciencias Empresariales. Plan de Estudios de Contaduría Pública.

Este proyecto contiene un análisis acerca de la situación económica, política y financiera del sector del calzado en Cúcuta y su Área Metropolitana antes y después de la apertura económica durante los años de 1991–2005, las estrategias, acciones y mecanismos aplicados por el gobierno Nacional y las entidades de carácter privado como Acicam, Carce y Proexport.

Resultados del cuestionario de evaluación de la situación actual del subsector del calzado en área metropolitana, aplicado a los fabricantes vinculados a la Cámara de Comercio.

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COLMENARES CASTRO, Diana Yesenia y YÁÑEZ RAMÍREZ, Angélica María. Diagnostico estratégico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el Área Metropolitana de Cúcuta, orientado hacia el diseño de la cadena productiva. Cúcuta, 2004, 115 p. Trabajo de grado (Ingeniera de Producción Industrial). Universidad Francisco de Paula Santander. Facultad de Ingeniería. Plan de Estudios de Ingeniería de Producción Industrial.

El Proyecto se enfoca hacia el diagnóstico estratégico del sector productivo de derivados de la arcilla (gres) en el Área Metropolitana de Cúcuta orientado hacia el diseño de la cadena productiva, con el propósito de conocer la situación actual del sector y plantear estrategias a corto y mediano plazo que permitan aumentar la dinámica de la productividad y competitividad.

JAIMES PARADA, Gerson Ricardo y PORRAS CHACÓN, Maritza. Caracterización de la industria de la curtiembre en Cúcuta y su área metropolitana. Cúcuta, 2005, 210 p. Trabajo de grado (Especialista en Estadística Aplicada). Universidad Francisco de Paula Santander. División de Posgrados y Educación continuada. Plan de Estudios de Especialización en Estadística Aplicada.

Este trabajo caracteriza tres sectores o componentes de la cadena productiva del cuero y cuyos procesos o actividades influyen directamente en la oferta y demanda de cueros; Estos son: los frigoríficos, de los cuales depende la oferta de pieles crudas de ganado vacuno; las curtiembres, sector objeto de estudio a fin de determinar sus características más relevantes y, las peleterías, las cuales representan la demanda de cueros en el mercado.

2.2 MARCO CONTEXTUAL

2.2.1 Reseña histórica. El área metropolitana de Cúcuta (AMC) como entidad administrativa fue, creada mediante la ordenanza No. 40 del 3 de enero de 1991 y, puesta en funcionamiento por el decreto No. 508 del 3 de julio de 1991. También se rige por la ley 128 de 1994 conocida como “Ley orgánica de las áreas metropolitanas”. Su eslogan es “Compromiso y desarrollo integral”.

Su director para el periodo 2008-2011 es Ricardo Ramírez Serpa, Ingeniero Civil egresado de la Universidad Francisco de Paula Santander. Como también están el Director Técnico, el Subdirector Administrativo y Financiero (quienes trabajan con el Tesorero General) y, el Subdirector de Transporte y Valorización.

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El alcalde de Cúcuta tiene la autoridad sobre todos los municipios de esta conurbación bajo la figura de Alcalde Metropolitano, aunque estos entes territoriales conservan su autonomía como su (propia alcaldía, consejo, etc.).

La urde real está compuesta por Cúcuta, Villa del Rosario y Los Patios. Los municipios de El Zulia, Puerto Santander y San Cayetano hacen parte de la conurbación.

Plano 1. Mapa del área metropolitana de Cúcuta

Fuente: Cúcuta Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011.

2.2.1.1 Extensión territorial. El Área Metropolitana de Cúcuta representa el 8.93% de la extensión territorial del Departamento Norte de Santander y en ella se reúnen cerca de las dos terceras partes de la población total Departamental.

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A continuación se presentan los datos de extensión territorial para cada uno de los municipios que conforman el Área y, el total de extensión para el AMC.

Cuadro 1. Extensión territorial del Área Metropolitana de Cúcuta

Fuente: Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011.

2.2.1.2 Población. El Área Metropolitana de Cúcuta, compuesta por los municipios de Cúcuta, El Zulia, Los Patios, Puerto Santander, San Cayetano y Villa del Rosario, cuenta con un total de 786.009 habitantes según los datos del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de población para los municipios que componen el Área Metropolitana de Cúcuta.

A continuación se presentan los resultados del Censo DANE 2005 y, las proyecciones de población para los años 2006, 2007 y 2008 al 30 de junio de cada año.

Cuadro 2. Población total del área metropolitana de Cúcuta censo DANE 2005

Fuente: Plan de desarrollo metropolitano 2008-2011.

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Para el año 2005, según el Censo del DANE el Área Metropolitana de Cúcuta contaba con 758312 habitantes de los cuales 720476 pertenecían a la población ubicada en la cabecera municipal de cada uno de los municipios que la conforman.

El municipio con mayor población es el municipio de Cúcuta, con 587676 habitantes en el 2005, lo cual equivale al 77.5% del total del Área Metropolitana de Cúcuta y el Municipio con menor número de habitantes, es el municipio de San Cayetano, con 4493 personas, equivalentes al 0.6% del total del AMC.

2.2.1.3 Principales actividades económicas. El Área Metropolitana de Cúcuta desarrolla diferentes actividades económicas, que se relacionan directamente con las potencialidades de la región, dentro de las que se encuentran principalmente, la agricultura, la minería, la ganadería y el comercio.

Dentro de las actividades de agricultura se encuentran principalmente los cultivos transitorios de arroz, maíz, fríjol, tomate, hortalizas, frutales, tabaco rubio y, cultivos permanentes de palma de aceite, plátano, frutales, café, plátano, caña panelera, tradicional y de azúcar, cacao, yuca, entre otros.

En algunos municipios como Villa del Rosario, se presentan aptitudes del suelo para el cultivo y aprovechamiento de bosque protector y explotación agroforestal.

Se cuenta con tierras idóneas para ganadería semi–intensiva e intensiva, especialmente en los municipios de Patios, El Zulia, San Cayetano y Puerto Santander.

En los valles de los ríos (El Zulia, Pamplonita, Táchira y Peralonso), se encuentran suelos con una potencialidad agrícola excepcional, con tierras mecanizadas o mecanizables, mínimas pendientes y un alto contenido de materia orgánica, donde se cultivan los de alto rendimiento, como arroz, hortalizas, caña de azúcar, etc.

Dentro de la explotación de los recursos minerales en el Área Metropolitana, se encuentran principalmente los siguientes:

Arcillas.

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Recursos energéticos.

Gas.

Carbón.

Por municipio, las principales actividades económicas según reportes del Departamento Nacional de Planeación son:

Cúcuta. Agricultura, minería, comercio y prestación de servicios.

Villa del Rosario. Agricultura, comercio y explotación de recursos forestales.

Los Patios. Cemento, agricultura, ganadería y minería.

El Zulia. Agricultura, ganadería.

San Cayetano. Producción de energía térmica, minería, agricultura y ganadería.

Puerto Santander. Comercio, producción agropecuaria y minería.

2.2.2 Misión. Propender por la gestión del desarrollo articulado de los municipios del Área Metropolitana ,aprovechando las potencialidades del territorio, a través de la inversión estratégica y la ejecución de iniciativas de política que atiendan los enfoques de derechos y la promoción de la participación, basado en los principios de calidad, eficiencia, eficacia y transparencia.

El Área Metropolitana se centra en fortalecer los esfuerzos locales alrededor de un modelo de desarrollo común en términos de movilidad, sostenimiento ambiental, desarrollo social, desarrollo económico e institucional.

2.2.3 Visión. En el 2011, el Área Metropolitana de Cúcuta será una entidad consolidada en el apoyo a la gestión del desarrollo del territorio que la integra, en

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la búsqueda de mayor bienestar de los habitantes a través de la realización plena de sus derechos, constituida en referencia para el estudio, formulación y ejecución de iniciativas de gestión alrededor de los temas relacionados con planeación institucional, calidad, medio ambiente, movilidad, desarrollo económico y gestión social, habrá aportado sustancialmente en la búsqueda de una cultura ciudadana participativa y administración pública transparente.

2.2.4 Principios. Los principios del Área Metropolitana de San José de Cúcuta, son:

1. Gestión.

2. Calidad.

3. Participación.

4. Sostenibilidad ambiental.

5. Transparencia.

6. Solidaridad

7. Transformación.

2.3 MARCO TEORICO

2.3.1 Diagnóstico interno El proceso para realizar una auditoría interna es parecido al que se realiza para la auditoría externa. Gerentes y empleados participan determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades más importantes de la empresa, se puedan determinar en forma colectiva.

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Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan, en la organización entera. Todos entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa.

La administración estratégica es un proceso muy interactivo, que requiere una coordinación eficaz de los gerentes de administración, marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo (I y D) y, sistemas de información. Se requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales trabajen juntos, para presentar ideas e información. Una clave para el éxito de la organización está en la buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa. Esta relación es fundamental para establecer buenos objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas, casi nunca han dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La eficacia de las actividades para formular, poner en práctica y evaluar estrategias, radica en entender con claridad, cómo algunas de las principales funciones de la empresa afectan a otra.

2.3.1.1 Capacidad administrativa. Las funciones básicas que se encuentran son:

Planificar.

Organizar.

Motivar.

Integrar al personal.

Controlar.

Planificar. Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias. Resulta esencial para poner en práctica con éxito la estrategia y para evaluarla, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificación.

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Debe contar con la participación de los gerentes y empleados de toda la organización.

Figura 1. Niveles de la planificación

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Novena edición. México: Prentice Hall, 2003. p. 191.

La planificación permite que la organización identifique y aproveche las oportunidades externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. También incluye elaborar una misión, pronosticar las tendencias y los hechos futuros, establecer objetivos y elegir las estrategias que se seguirán. Una organización puede crear sinergia por medio de la planificación. Se puede decir que la administración estratégica es un proceso formal de planificación, que permite a la organización seguir estrategias proactivas, en lugar de reactivas.

Organizar. Determinar quién hace qué y, quién depende de quién.

Actividades subsecuentes:

Descomponer las tareas en trabajos (especialización del trabajo)

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Combinar los trabajos para constituir departamentos (departamentalización)

Delegar autoridad

Departamentalización. Estas son por funciones, por divisiones, por unidades estratégicas de negocios matriarcales.

Motivar. Es el proceso que consiste en influir en alguien, con objeto de que alcance objetivos específicos

Elementos importantes:

Liderazgo (incluye elaborar una visión del futuro de la empresa y ,ser fuente de inspiración, para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visión).

Dinámica de grupo (juega un papel primordial para la moral y la satisfacción de los empleados).

Comunicación (es un elemento central para la motivación).

Cambio organizacional.

Integrar al personal. También llamada administración de personal o, administración de recursos humanos.

Actividades: Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los empleados. El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organización entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y, las políticas de la compañía.

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Controlar. Incluyen todas las actividades que se emprenden, para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la función de control de la administración, para la debida evaluación de la estrategia.

Pasos básicos:

Establecer estándares para el desempeño. Sus enfoques: escala gráfica para calificar, escala de calificaciones ligadas al desempeño y el método de los incidentes críticos.

Medir el desempeño individual y organizacional.

Comparar el desempeño actual, con los estándares del desempeño planificado.

Tomar acciones correctivas.

2.3.1.2 Capacidad de marketing. Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes, en cuanto a productos y servicios.

Las funciones básicas, según Joel Evans y Barry Bergman:

Análisis de los clientes.

Compra de suministros.

Venta de productos/servicios.

Planificación de productos y servicios.

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Políticas de precios.

Distribución.

Investigación de mercados.

Análisis de oportunidades.

Responsabilidad social.

Análisis de los clientes: estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la misión.

Compra de suministros: evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir los suministros.

Venta de productos/servicios: capacidad de la organización para vender un producto o servicio. Actividades: publicidad, promoción de ventas, ventas personales, administración de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores. Determinar las fuerzas y debilidades de la organización en la función de marketing referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditoría interna de la administración estratégica.

Planificación de productos y servicios: incluye actividades como, pruebas de mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garantías, empaques, determinar opciones del producto, características del producto, estilo del producto y calidad del producto, supresión de productos viejos y ofrecer servicio al cliente. Técnicas: una de las más eficaces, son las pruebas de mercadeo, que permiten a la organización experimentar diversos planes de marketing y pronosticar las ventas futuras de productos nuevos. Evitan pérdidas sustanciales, porque revelan productos débiles y enfoques ineficaces de marketing, antes de que empiece la producción a gran escala.

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Políticas de precios: principales partes interesadas, que afectan las decisiones de los precios. Son cinco:

Consumidores.

Gobiernos.

Proveedores.

Distribuidores.

Competidores.

Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero también a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores.

Distribución: incluye: almacenamiento, canales de distribución, cobertura de la distribución, ubicación de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicación de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.

Investigación de mercados: consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemática, datos sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios.

Análisis de oportunidades: implica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotécnicas.

Pasos:

Computar el total de costos asociados a una decisión.

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Estimar el total de beneficios producto de esa decisión.

Comparar el total de costos y el total de beneficios.

2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación. El análisis de las razones financieras es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organización en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos. Las razones financieras pueden señalar fuerzas y debilidades en las actividades de las áreas de administración, marketing, producción, investigación y desarrollo, así como de sistemas de información computarizada.

Las funciones de financieras y de contabilidad comprenden tres decisiones:

La decisión de inversión.

La decisión de financiamiento.

La decisión de dividendos.

La decisión de inversión: también llamado presupuesto de capital. Consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos, para proyectos, productos, activos y divisiones de la organización.

La decisión de financiamiento: determinar cuál será la estructura de capital más conveniente para la empresa e incluye, estudiar varios métodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o, usando una combinación de estas opciones), debe tomar en consideración las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces, son la razón de pasivo a capital y, la razón de pasivo a total de activos.

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La decisión de dividendos: aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso del tiempo y, la recompra o la emisión de acciones. Las decisiones en cuanto a los dividendos, determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa, en comparación con la cantidad que se paga a los accionistas.

Razones financieras para evaluar estas decisiones:

Razón de las ganancias por acción.

Razón de los dividendos por acción.

Razón de precios/utilidades.

Por las siguientes razones, los dividendos se pagan en ocasiones aun cuando sería más conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:

Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podría considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos está enviando una señal acerca del futuro. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversión. Algunos inversionistas institucionales, tal vez compren acciones que pagan dividendos.

Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compañías con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles. Existe el mito de que pagar dividendos, hará que el precio de las acciones suba.

2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional. La función de producción/operaciones de un negocio, consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. Se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro.

Las funciones de la administración de producción/operaciones sugeridas por Roger Schroeder son:

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Cuadro 3. Funciones de la administración de producción/operaciones

FUNCION DESCRIPCION

Proceso

Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas, control de procesos y análisis de transportes.

Capacidad

Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones específicas incluyen pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis de corridas.

Inventarios

Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y manejo de materiales.

Fuerza de trabajo

Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administración de los empleados especializados, semi especializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones específicas incluyen diseño de puestos, medición de trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de motivación.

Calidad

Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los productos y servicios producidos. Las decisiones específicas incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos.

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Novena edición. México: Prentice Hall, 2003. p. 191.

Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la parte más grande del activo humano y el capital de una organización. Estas operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compañía. Las 5 funciones pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.

2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigación. El gasto para inversión y desarrollo, pretende poder desarrollar productos nuevos antes de que lo hagan los competidores, mejorar la calidad del producto o, mejorar los procesos de producción, para reducir costos. Las decisiones y los planes de I y D. se deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones, compartiendo experiencias e información.

Investigación y Desarrollo interno y externo. Los enfoques más usados para determinar las asignaciones presupuestales para I y D son 4:

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Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos.

Usar un método con base en porcentajes de ventas.

Presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D.

Decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y, trabajar hacia atrás, para calcular la inversión requerida para I y D.

Adopción de la I y D. Formas básicas:

I y D interna, en cuyo caso, una organización cuenta con su propio departamento de I y D.

I y D, por contrato, en cuyo caso, la empresa contrata investigadores independientes u organizaciones independientes, para que desarrollen productos específicos.

2.3.1.6 Capacidad de sistemas de información computarizada. La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. Un sistema eficaz de información reúne datos internos sobre marketing, finanzas, producción y personal, así como datos externos sobre factores sociales, culturales, demográficos, ambientales, económicos, políticos, gubernamentales, jurídicos, tecnológicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros, gráficas, cheques, órdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de nóminas y diversos documentos más. Se pueden calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos sólo se convierten en información cuando han sido evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propósito, problema, persona o tiempo específicos. Un buen sistema de información computarizada usa hardware y software de cómputo, modelos para análisis y una base de datos.

2.3.2 Formulación estratégica. Son planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los

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proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos.

Según Stoner y otros, “el concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, estrategia que significa “el arte o la ciencia de ser general”.6 Los griegos sabían que estrategia significaba algo más que lidiar batallas. Así pues, el concepto de estrategia incluía, tanto un componente de planificación, como un componente de toma de decisiones o de acción. En conjunto, estos dos conceptos constituyen la base del plan estratégico “general”. Chandler, citado por Stoner y otros, propuso que estrategia se definiera como: “la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios”.7 Serna, define la estrategia como, el posicionamiento competitivo de la compañía. Alinea las actividades con la estrategia. Construye una diferencia con su competencia. Asegura gestión por procesos. La sostenibilidad organizacional es el resultado de la actividad global de la compañía. La eficiencia organizacional es un supuesto básico. El resultado de todo este proceso debe conducir a la construcción de una ventaja competitiva, difícilmente copiable, duradera en el tiempo y rentable. Según Hellriegel y otros, las estrategias son “los principales cursos de acción que se eligen e instrumentan para conseguir uno o más objetivos”.8 Para David, las estrategias son “los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo”.9 Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa. Hellriegel y otros, mencionan que el desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de: 1) oportunidades y amenazas externas, 2) fortalezas y debilidades internas y, 3) la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos.

2.3.2.1 Matriz FODA. Para David10, la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA), es una herramienta que se basa en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades externas. El

6 STONER, James; FREEMAN, Edward, y GILBERT, Daniel. Administración. Sexta edición. México: Pearson Educación, 1996. p. 292.7 Ibid., p. 293.8 HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John y WODMAN, Richard. Comportamiento organizacional. México: Thomson, 1999. p. 195.9 DAVID, Fred. Conceptos de Administración estratégica. Novena edición. México: Prentice Hall, 2003. p. 191.10 Ibid., p. 255.

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ajuste de los factores críticos de éxito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz. Es una herramienta de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos, es la parte más difícil de desarrollar en una matriz (FODA) y requiere un criterio acertado (además de que no existe uno mejor). Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios sólidos.

Las estrategias FO. Usan las fuerzas internas de la empresa, para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

Las estrategias DO. Pretenden superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas.

Las estrategias FA. Aprovechan las fuerzas de la empresa, para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

Las estrategias DA. Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y, evitar las amenazas del entorno.

Análisis FODA. Serna menciona que, “el análisis DOFA está diseñado para ayudar a los estrategas a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis le permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas”.

2.4 MARCO CONCEPTUAL

Área Metropolitana. Es una región urbana que engloba una ciudad central que da nombre al área y, una serie de ciudades satélites, que pueden funcionar como ciudades dormitorio, industriales, comerciales y servicios, todo ello organizado de una manera centralizada.

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Artesanal. Actividad hecha a mano con técnicas tradicionales.

Cadena productiva. Es el conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su pertenencia a un mismo producto o productos similares, y, cuya finalidad es satisfacer al consumidor. Integra varios sectores bajo el esquema del eslabonamiento de productos o servicios; no acentúa la relación entre los recursos que se abren pasos en distintas industrias, pertenecientes a diferentes sectores de la economía.

Calzado. Prenda de vestir que se usa para cubrir y proteger el pie, generalmente fabricado en cuero.

Competitividad. Se define por la productividad con la que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. Para comprender la competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un país. El nivel de vida de un país se determina por la productividad de su economía, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales. La productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un país –medido por los precios que se pagan por ellos en los mercados libres– como por la eficiencia con la que pueden producirse. La productividad también depende de la capacidad de una economía para movilizar sus recursos humanos disponibles.

Cuero. Piel de animal preparada químicamente para producir un material robusto, flexible y resistente a la putrefacción.

Curtido. El curtido consiste en la estabilización de la estructura de colágeno que compone al cuero, usando productos químicos naturales o sintéticos. Adicionalmente, la curtición imparte un particular “tacto" al cuero resultante. Una variedad de productos químicos son usados, siendo el cromo el más importante.

Curtición. Conjunto de operaciones físico-químicas, que mediante el adecuado uso de productos químicos, convierten a la piel animal (comúnmente llamada cuero) en un material durable e imputrescible.

Curtiembre. Establecimiento dedicado a la actividad de procesamiento de uno o varios tipos de pieles, para dar origen a las diferentes clases de cueros.

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Demanda. Volumen total de bienes y servicios que los consumidores o agentes de la economía están dispuestos a adquirir, en un área geográfica, definida en un período de tiempo, en un entorno de marketing.

Diagnóstico. Constituye un método que permite detectar problemas, necesidades e intereses de las comunidades en su contexto real. Permite elevar los niveles de concientización y participación, para convertir su situación en objeto de reflexión y propuestas concretas.

Encuesta. Es un estudio observacional en el cual, el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas ,dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos.

Estrategia. Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos y hacer realidad los resultados esperados, al definir los proyectos estratégicos. Son los que permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.

Frigorífico. Empresa dedicada al faenado, abatimiento o sacrificio de ganado.

Gobierno. Son las autoridades que dirigen, controlan y administran las instituciones del Estado el cual consiste en la conducción política general o ejercicio del poder del Estado.

Guarnecedor. Término regional que se le otorga a la persona especializada en la costura de un corte, en el arte de la zapatería.

Hato. Hacienda de campo destinada a la cría de toda clase de ganado.

Integración. Es obtener y articular los elementos materiales y humanos, que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización social.

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Inventario. Relación detallada de bienes, derechos y obligaciones de una empresa.

Marroquinería. Industria de artículos de piel o imitación, como carteras, bolsos, billeteras.

Medio ambiente. Entorno en el cual una organización opera, incluidos el agua, aire, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones.

Mercado. Suma de personas (físicas o jurídicas) u organizaciones, que son o pueden ser compradores actuales o potenciales.

Organización. Estructura que adopta cualquier asociación humana para lograr un propósito común y sus correspondientes objetivos. Las hay de todos los tamaños, tendencias, fines y especialidades.

Peletería. Establecimiento comercializador de cueros curtidos.

Planeación estratégica. Proceso complejo que demanda un método sistemático para la identificación de los factores externos e internos de la organización y, la adecuación a las capacidades de la empresa. Las estrategias y las políticas de la empresa deben ir de la mano, ellas dos estructuran los planes operativos y afectan a todas las áreas de la administración.

Proceso. Conjunto de pasos o fases mediante los cuales se desarrolla la ejecución de una o varias actividades diarias, para la producción de materiales o bienes de servicio al hombre y comunidades.

Producción. Proceso de creación de los bienes materiales, sin los cuales es imposible la existencia de una población.

Productividad. La productividad permite a un país soportar salarios altos, una divisa fuerte y una rentabilidad atractiva del capital. Y con ello, un alto nivel de

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vida. Lo que más importa no es la propiedad o las exportaciones o si las empresas son de propiedad nacional o extranjera, sino la naturaleza y la productividad de las actividades económicas que se desarrollan en un país determinado. Y las industrias puramente locales sí contribuyen a la competitividad porque su productividad no sólo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino también tiene un impacto importante sobre el coste de la vida y el coste de hacer negocios en ese país.

Sector productivo. Definido en términos económicos como primario, secundario y terciario, a los cuales corresponden las empresas extractivas, transformadoras, de comercio y servicios, respectivamente.

WET-BLUE. Cueros curtidos al cromo, con un alto contenido de agua y sin ningún tratamiento posterior.

2.5 MARCO LEGAL

2.5.1 Constitución política de Colombia 1991. Establece como régimen económico la libre competencia en el mercado,, sin la intervención del Estado.

2.5.2 Ley 590 de 2000. Por el cual dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresa.

2.5.3 Ley 905 de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones.

2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979. Por la cual se dictan medidas sanitarias. Dentro del título I de la ley se establecen los parámetros generales de protección al medio ambiente, en temas como residuos líquidos, residuos sólidos, disposición de excretas, emisiones atmosféricas y áreas de captación.

2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura. Por el cual se reglamenta el uso del agua y el manejo de los residuos líquidos; para esto se deberán desarrollar un plan de ordenamiento del recurso por parte de las entidades encargadas del manejo y administración del agua (EMAR) o del ministerio de salud en donde aquéllas no existan.

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2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente.Por el cual se reglamenta parcialmente los títulos VIII y XII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales

2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la República. Por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trámites innecesarios, existentes en la Administración pública.

2.5.8 Resolución 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente. Por la cual se establecen los requisitos y condiciones para la solicitud y obtención de la licencia ambiental, establecida por el artículo 132 del Decreto-Ley 2150 de 1995. Así mismo, especifica los casos en que se debe modificar una licencia ambiental, tales como la falta de especificación del aprovechamiento que se va a dar a los recursos o, variación en el uso de éstos.

2.5.9 Decreto 901 del 1° de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente . Por medio del cual se reglamentan las tasas retributivas por la utilización directa o indirecta del agua como receptor de los vertimientos puntuales y se establecen las tarifas de éstas.

2.5.10 Decreto 3930 de 2010. Por medio del cual se establecen las disposiciones relacionadas con los usos del recurso hídrico, el ordenamiento del recurso hídrico y, los vertimientos al recurso hídrico, al suelo y a los alcantarillados.

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3. DISEÑO METODOLOGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACION

Por la naturaleza de la investigación el alcance del estudio, es de tipo descriptivo, El concepto de Hernández y otros, de los estudios descriptivos, es que estos miden, evalúan o recolectan datos sobre las variables, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.11

En el presente proyecto se propone realizar un diagnóstico de la situación actual de los proveedores de la cadena productiva del calzado y marroquinería en la región, utilizando el diagnostico interno para la formulación de estrategias.

El enfoque de la presente investigación es de naturaleza cuantitativa, pues se caracteriza por privilegiar al dato como esencia sustancial de su argumentación, y, se recogen y analizan datos cuantitativos sobre determinadas variables. Según Hernández y otros “el enfoque cuantitativo de investigación usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías”.12

3.2 POBLACION

En la presente investigación, la población está conformada por 215 empresas de la cadena productiva del calzado y marroquinería, que están registradas en la Cámara de Comercio de Cúcuta, y, que están ubicadas en el Área Metropolitana de la ciudad de San José de Cúcuta.

Entre estas empresas se encuentran los fabricantes de suelas, los hatos ganaderos, los frigoríficos y las curtiembres, distribuidos así:

11 HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodología de la investigación. México: Mc Graw Hill, 2003. p. 95.12 Ibid., p. 108.

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Cuadro 4. Población

PROVEEDOR TOTAL EMPRESASFabricantes de suelas, de cuero, sintéticas y herrajes

179

Hatos ganaderos – criaderos de ganado

5

Frigoríficos o mataderos 4Curtiembres 4

3.3 MUESTRA

El método de muestreo a emplear en la investigación es no probabilístico y la selección del tamaño de la muestra se realizará por un muestreo por conveniencia. Debido a la naturaleza de la población, se deben considerar 4 muestras para el desarrollo del proyecto.

La muestra para los proveedores de insumos como suelas, cueros y herrajes, se considera de acuerdo a recomendación del director de la ACICAM seccional Norte de Santander, quien afirma que estas son representativas y, aportarán información valiosa para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

En cuanto a las muestras de los hatos, los frigoríficos, y las curtiembres, se considera la muestra como el total de la población.

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Cuado 5. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la fabricación de suelas

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN Y DESARROLLONOMBRE O RAZON SOCIAL MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICA

SEBASTIANO SUELAS CUCUTA DISTRIBUIDOR DE SUELAS Y AFINES PARA EL CALZADOFORROS Y TIRAS PIRRIS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADOPELETERIA EL SOL VILLA DEL ROSARIO COLOMBIA

VILLAROSARIO

COMERCIO AL POR MENOR DE TODO TIPO DE CALZADO, ARTICULOS DE CUERO

FOCA CUEROS CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA FCION DE CALZADO.

FRONTERA NORTE CUCUTACOMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO (PLANTILLAS, TALONERAS

PELETERIA ANTONIO CUCUTA VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.

ALMACEN ELOHIM CUCUTACOMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA MARROQUINERIA, ZAPATERIA E INDUS-T

FABRICA DE SUELAS Y CALZADO AVA CUCUTAFABRICACION DE PARTES DE CALZADO.(SUELAS ZAPATO PARA DAMA,CABALLE

SUELAS MODAFLEX CUCUTACOMERCIO AL POR MAYOR Y POR MENOR DE SUELAS PARA DAMA, CABALLEROY

SERRANO COL LTDA CUCUTACOMERCIALIZACION DE TIRAS, CAPELLADAS, MIGNONES Y PARTES PARA CAL

PELETERIA SAN ANGEL CUCUTACOMERCIO AL POR MAYOR DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.

PELETERIA PATINO CUCUTACOMPRA Y VENTA DE MATERIAL SINTETICO PARA CALZADO IMPORTACIONES Y

DISTRIPIELES ROA CUCUTAEXPORTADOR E IMPORTADOR. COMPRA Y VENTA DE INSUMOS PARA LA INDUS

HERRAJES MERY CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR PARTES DEL CALZADOPELETERIA PAWER SUELAS CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA EL CALZADO.PUNTO CORDONES CRISVAL CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO.DISTRIBUIDORA DE MATERIALES EL TALISMAN CUCUTA

COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (PLANTILLAS)TALONERAS

PELETERIA SOTO CUCUTACOMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO, PLANTILLAS, TALONE-

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Cuado 5. (Continuación)


SUELAS Y TIRAS DANIEL CUCUTA VENTA AL POR MENOR DE SUELAS Y MATERIALES PARA ZAPATERIA.NEXON SUELAS CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO.

SINTETICOS ALEX DE LA 10 CUCUTACOMERCIO AL POR MENOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO

YAGLO S.A.S. CUCUTA NO. 2 CUCUTA VENTA AL POR MENOR DE SUELAS EN POLIURETANO PARA CALZADO.PELETERIA SHARITO CUCUTA COMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO EN GENERAL.SUELAS VERA CUCUTA VENTA DE SUELAS P.V.C., EXPANSO, TR, CAUCHO Y PLURIMETAL DE SUE

PIELES ANDRES CUCUTACOMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DEL CALZADO PARA LA INDUSTRIA DEL

SURTISUELAS DEL NORTE CUCUTACOMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO,(PLANTILLAS, TALONERAS

INSUMOS PARA CALZADO J & A CUCUTA VENTA DE SUELAS E INSUMOS PARA EL CALZADO.

MEGASUELAS CUCUTA CUCUTACOMERCIO AL POR MENOR DE PARTES DE CALZADO, (SUELAS, PLANTILLAS,

PELETERIA D & J CUCUTA VENTA DE INSUMOS PARA CALZADO.LA MINA DEL CUERO GABRIEL LOS PATIOS VENTA DE CUEROS PARA EL CALZADO Y MARROQUINERIA.

PELETERIA EL CENTROVILLA

ROSARIO VENTA DE MATERIALES PARA ZAPATERIA MARROQUINERIA Y BOLSOSPELETERIA MIL CUEROS CUCUTA VENTA DE CUEROS TERMINADOS.

COMERCIAL NOVAPEL LTDA CUCUTACOMERCIO AL POR MAYOR DE MATERIALES PARA LA INDUSTRIA DEL CALZADO

SURTICUEROS VILLA PINZON CUCUTA VENTA DE MATERIA PRIMA (PIELES) PARA ZAPATERIA Y SIMILARES. VENTA

EL PUNTO DEL HERRAJE CUCUTAEXPORTACION, IMPORTACION, COMPRA Y VENTA AL POR MAYOR Y AL PORMEN

PELETERIA SURTIMATERIALES CUCUTA COMPRA Y VENTA DE MATERIA PRIMA PARA CALZADO

VARIHERRAJES LEMAR CUCUTACOMPRA Y VENTA DE HERRAJES EN GENERAL Y ARTICULOS PARA LA INDUSTR

TAURO PIELES CUCUTA CUCUTA COMERCIO AL POR MAYOR DE CUERO.

ACRISAN CUCUTAFABRICACION DE SUELAS PARA TODO TIPO DE CALZADO.COMERCIO AL POR M

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Cuado 5. (Continuación)


PELETERIA LA GRAN ESTRELLA S.A.S CUCUTACOMERCIO DE MATERIALES E INSUMOS PARA EL CALZADO Y MARROQUINERIA

R.B. CUEROSVILLA

ROSARIOCOMERCIALIZACION, EXPORTACION E IMPORTACION DE CUEROS, PIELES,SIN

EXPO LEATHERVILLA

ROSARIOCOMPRA VENTA MATERIALES PARA INDUSTRIA CALZADO. EXPORTACIONDE PIE

Cuadro 6. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con la cría de ganado

CAMARA DE COMERCIO DE CUCUTA DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN Y DESARROLLO

NOMBRE O RAZON SOCIAL MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICACOMERCIALIZADORA ALVAREZ Y/O CALFRICA CUCUTA

AGROPECUARIA CRIA COMPRA Y VENTA DE GANADO Y CARNE COMERCIO POR

GANADERIA J C DE CUCUTA CUCUTA COMPRA DE GANADO VACUNO PARA ENGORDE Y VENTAGANADERIA PARAMILLO CUCUTA CRIA Y VENTA DE GANADOGANADERIA ESCOBAR OROZCO LIMITADA CUCUTA

CRIA, LEVANTE, CEBA, COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO

CRIADERO VILLA SARAVILLA

ROSARIOCRIA Y COMERCIALIZACION DE GANADO VACUNO Y PRODUCTOS

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Cuadro 7. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el curtido y preparado de pieles


NOMBRE O RAZON SOCIAL MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICA

CURTIEMBRE CARIBU CUCUTACURTIDO DE PIELES, COMPRA Y VENTA DE CUERO. IMPORTACION Y EXPORTA-

NOR CARNAZAS CUCUTA ELABORACION CARNAZA Y PUNTURA DE CUEROS

CURTIPIELES LA FOCA CUCUTACURTIDO Y PREPARADO DE CUEROS DE PIELES DE GANADO. IMPORTACION Y

CURTIEMBRES TASAJERO CUCUTACURTIDO, PREPARACION Y ACABADO DE CUEROS. FABRICACION DE CUEROSGA

Cuadro 8. Inscritos y vigentes a 11 de marzo de 2011 en actividades relacionadas con el sacrificio de animales


NOMBRE O RAZON SOCIAL MUNICIPIO ACTIVIDAD ECONOMICAFRIGONORTE VILLA ROSARIO SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTOFRIOGAN EL ZULIA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTOMATADERO MUNICIPAL CUCUTA SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

ORIPAYAPUERTO

SANTANDER SACRIFICIO DE ANIMALES DE GRANJA Y ALMACENAMIENTO

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3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION

La presente investigación recurrirá a la obtención de información, directamente de la muestra seleccionada, con el fin de diagnosticar la situación actual de los proveedores de calzado y marroquinería. La técnica a emplear para recolectar este tipo de información, será la encuesta y el instrumento, el cuestionario.

Para Hernández y otros, tal vez el instrumento más utilizado para recolectar datos es el cuestionario, que consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir.13

3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

El análisis de la información, describirá los datos obtenidos de las condiciones actuales de los proveedores de calzado y marroquinería en el Área Metropolitana de Cúcuta. Estos datos recolectados se ordenarán, procesarán y analizarán estadísticamente, utilizando para ello la estadística descriptiva, mediante la herramienta Microsoft Office (Excel).

13 Ibid., p. 124.

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4. CONTENIDO DEL PROYECTO

INTRODUCCION

1. PROBLEMA

1.1 TITULO

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

1.4 JUSTIFICACION

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo General

1.5.2 Objetivos Específicos

1.6 DELIMITACIONES

1.6.1 Delimitación Espacial

1.6.2 Delimitación Temporal

1.7 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.7.1 Alcances

1.7.2 Limitaciones

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES

2.2 MARCO CONTEXTUAL

2.2.1 Reseña Histórica

2.2.1.1 Extensión territorial

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2.2.1.2 Población

2.2.1.3 Principales actividades económicas

2.2.2 Misión

2.2.3 Visión

2.2.4 Principios

2.3 MARCO TEORICO

2.3.1 Diagnóstico Interno

2.3.1.1 Capacidad administrativa

2.3.1.2 Capacidad de marketing

2.3.1.3 Capacidad financiera y de contabilidad

2.3.1.4 Capacidad productiva y operacional

2.3.1.5 Capacidad de desarrollo e investigación

2.3.1.6 Capacidad de sistemas de información computarizada

2.3.2 Formulación estratégica

2.3.2.1 Matriz FODA

2.3.3 Análisis de viabilidad

2.4 MARCO CONCEPTUAL

2.5 MARCO LEGAL

2.5.1 Constitución política de Colombia 1991

2.5.2 Ley 590 de 2000

2.5.3 Ley 905 de 2004

2.5.4 Ley 9 de 24 de enero de 1979

2.5.5 Decreto 1594 de 26 de junio de 1984 del Ministerio de Agricultura

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2.5.6 Decreto 1753 de 3 de agosto de 1994 del Ministerio del Medio Ambiente

2.5.7 Decreto 2150 de 5 de diciembre de 1995 de la Presidencia de la República

2.5.8 Resolución 655 de 21 de junio de 1996 del Ministerio de Medio Ambiente

2.5.9 Decreto 901 del 1° de abril de 1997 del Ministerio de Medio Ambiente

2.5.10 Decreto 3930 de 2010

3. DISEÑO METODOLOGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACION

3.2 POBLACION

3.3 MUESTRA

3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION

3.5 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS

4. RESULTADOS DEL PROYECTO

4.1 IDENTIFICACION DE LOS ACTORES DE QUE COMPONEN EL ESLABÓN DE PROVEEDORES DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERÍA

4.2 DIAGNOSTICO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL CALZADO Y MARROQUINERIA

4.2.1 Análisis de resultados del diagnóstico

4.3 FORMULACION DE ESTRATEGIAS

5. CONCLUSIONES

6. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

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5. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

5.1 RECURSOS HUMANOS

Niño Pinilla, Eric Manuel y Arbeláez Castro, Maira Lucia. Estudiantes de Ingeniería Industrial. Autores del proyecto.

Rolón Caicedo, Álvaro Junior. Ingeniero de Producción Industrial. Docente Universidad Francisco de Paula Santander. Departamento de Procesos Industriales, Director del Proyecto.

Docentes del Departamento de Procesos Industriales UFPS.

5.2 RECURSOS INSTITUCIONALES

Se cuenta con las instalaciones de la biblioteca Eduardo Cote Lamus, el departamento de Procesos Industriales, Asociación Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero y sus Manufacturas (ACICAM); la Comisión regional de competitividad Norte de Santander; la Gobernación del departamento y, Alcaldía de Cúcuta.

5.3 RECURSOS MATERIALES

Cuadro 9. Recursos materiales

Equipos Materiales

Computador portátil.Lápices y lapiceros.Material encuestas.

Impresora.Carpetas.Fotocopias.

Escáner Resma de papel.

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5.4 RECURSOS FINANCIEROS

Cuadro 10. Recursos financieros

DETALLE EGRESOS($) INGRESOS ($)Resmas de papel 40.000Transporte 200.000Marcadores y lapiceros 20.000Tinta e impresión 200.000Carpetas 40.000Fotocopias 50.000Información de empresas registradas en la Cámara de Comercio de Cúcuta

60.000

Aportes de los autores del proyecto 610.000TOTAL 610.000 610.000

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6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Cuadro 11. Cronograma de actividades

SEMANA1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

ACTIVIDAD1. Identificación y clasificación de las empresas de la cadena productiva2. Diseño de los instrumentos de medición3. Prueba de Instrumentos (prueba piloto y validación)

4. Elaboración del diagnóstico

5. Recolección, procesamiento y análisis de datos 6. Formulación de las estrategias competitivas7. Priorización de las estrategias

8. Elaboración de conclusiones y recomendaciones

9. Presentación final del informe

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BIBLIOGRAFIA

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Anteproyecto Eric

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