AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALÚD UNIVERSIDAD ...

´´AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALÚD´´

UNIVERSIDAD NACIONAL DE

HUANCAVELICA

ESCUELA DE POSGRADO

FACULTAD CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

UNIDAD DE POSGRADO TESIS

LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL DESEMPEÑO DOCENTE EN LA RED

EDUCATIVA “JUAN VELASCO ALVARADO” CUYOCC-ANCO

CHURCAMPA, HUANCAVELICA-2013

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL

CAMPO EDUCATIVO

PRESENTADO POR:

BACH. Jhonny Aníbal, VILCA MORENO

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN:

CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA

EDUCACIÓN

HUANCAVELICA – PERÚ

2020

i

ii

ASESORA

Dra. Nancy Dina AYRE CAMPOSANO

iii

DEDICATORIA

A mis queridos padres por su apoyo

incondicional en bien de mi superación, a mis

hermanos, hermanas por ser fuente de

inspiración profesional y a mi hijo James

Fabricio por darme dicha y felicidad.

Jhonny Vilca.

4

AGRADECIMIENTO A Dios, porque sin él nada es posible.

Al personal directivo, jerárquico, docente y administrativo de la Escuela de Posgrado

de la Universidad Nacional de Huancavelica.

Al personal directivo, jerárquico, docente, administrativo en general de la Red

Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc - Anco, Churcampa, Huancavelica.

A mis padres, hermanos y hermanas quienes han sido un apoyo moral y económico

para lograr este fin. Gracias por su paciencia.

Y a la Asesora Dra. Nancy Dina AYRE CAMPOSANO.

5

RESUMEN

El trabajo de investigación tuvo como problema fundamental de establecer qué

relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red

Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa – Huancavelica,

2013, cuyo objetivo fue determinar si existe o no relación entre estas dos variables.

La metodología desarrollada es del tipo básico con nivel de investigación

descriptivo y el diseño utilizado es el descriptivo no experimental transaccional

correlacional, cuyo método es el científico. Respecto a la recolección de datos e

información se utilizó la técnica de la encuesta y el instrumento el cuestionario,

tomándose la muestra de 24 docentes de la Red Educativa para luego ser

validada la confiabilidad del instrumento con el alpha de Cronbach, siendo los

resultados obtenidos de la siguiente manera: el coeficiente de correlación r de

Pearson fue de 0.74 y para la prueba de hipótesis se utilizó la t de Student

obteniéndose t=5.16 por lo que aceptamos la hipótesis alterna y concluimos que

existe una correlación positiva moderada entre el liderazgo directivo y el desempeño

docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,

Huancavelica -2013.

Palabras claves: Liderazgo directivo y desempeño docente.

6

ABSTRACT

The fundamental problem of the research work was to establish what relationship

exists between managerial leadership and teacher performance in the Educational

Network "Juan Velasco Alvarado" Cuyocc-Anco Churcampa-Huancavelica, 2013 the

objective was to determine whether or not there is a relationship between these two

variables. The methodology developed is a basic type with a level of descriptive

research and the design used is the descriptive non-experimental correlational

transaction, whose method is the scientific. Respect the collection of data and

information, the survey technique and the questionnaire instrument were used,

taking the sample of 24 teachers from the Educational Network to then validate

the reliability of the instrument with Cronbach's alpha, with the results obtained

as follows: the correlation coefficient r of Pearson was 0.74 and for the hypothesis

test the Student t was used obtaining t = 5.16 so we accept the alternative hypothesis

and we conclude that there is a moderate positive correlation between the

managerial leadership and the teaching performance in the Educational Network

"Juan Velasco Alvarado" Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013.

Keywords: Managerial leadership and teacher performance.

vii

ÍNDICE

CARATULA…………………………………………………………………………….…..i

DEDICATORIA………………………………..…………………………………...……..iii

AGRADECIMIENTO………………………………………..………………..…………..iv

RESUMEN………………………………………………..………………...……………..v

ABSTRACT ............................................................................................................ vi

ÍNDICE .................................................................................................................. vii

ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... x

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... xi

CAPÍTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................... 14

1.1. Planteamiento del problema. .................................................................... 14

1.2. Formulación del problema ........................................................................ 15

1.2.1. oblema general ..................................................................................... 15

1.2.2. oblemas específicos ............................................................................. 15

1.3. Objetivo de la investigación ...................................................................... 17

1.3.1. Objetivo general ................................................................................. 17

1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................ 17

1.4. Justificación .............................................................................................. 18

1.4.2. stificación teórica .................................................................................. 18

1.4.3. stificación práctica ................................................................................. 18

1.4.4. stificación metodológica ........................................................................ 19

1.5. Limitaciones del Estudio ........................................................................... 19

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO .......................................................................... 20

2.1. Antecedentes de la investigación ................................................................ 20

2.1.1. Antecedentes internacionales ............................................................... 20

2.1.2. nivel nacional ........................................................................................ 24

2.2. Bases teóricas ............................................................................................. 30

2.2.1. iderazgo directivo .................................................................................. 30

2.2.2. desempeño docente ............................................................................. 45

2.3. Formulación de hipótesis ............................................................................ 58

8

2.3.1. ipótesis general ..................................................................................... 58

2.4. Definición de términos ................................................................................. 59

2.5. Identificación de variables ........................................................................... 61

2.6. Operacionalización de variables ................................................................. 62

CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 63

3.1. Ámbito de Estudio .................................................................................... 63

3.2. Tipo de investigación ................................................................................ 63

3.3. Nivel de investigación ............................................................................... 63

3.4. Métodos de investigación ......................................................................... 64

3.5. Diseño de investigación ........................................................................... 65

3.6. Población y muestra ................................................................................. 65

3.6.1. Población ........................................................................................... 65

3.6.2. Muestra .............................................................................................. 66

3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................... 66

3.8. Técnicas de Procesamientos y Análisis de Datos. ................................... 69

3.9. Descripción de la Prueba de hipótesis ..................................................... 70

CAPÍTULO IV TRABAJO DE CAMPO .................................................................. 71

4.1. Resultados descriptivos ........................................................................... 71

4.1.1. sultados de la variable Liderazgo directivo............................................... 71

4.1.2. sultados de la variable Desempeño docente por dimensiones ............. 77

4.2. Prueba de hipótesis .................................................................................. 88

4.3. Discusión de resultados ......................................................................... 105

CONCLUSIONES ................................................................................................ 111

SUGERENCIAS .................................................................................................. 112

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 113

ANEXOS ............................................................................................................. 118

Anexo N° 01: Matriz de consistência

Anexo N° 02: Constancia de aplicación

Anexo N° 03: Instrumentos de investigación

Anexo N° 04: Fichas de validación

Anexo N° 05: Evidencias fotográficas

9

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Baremos de los niveles del liderazgo directivo y sus dimensiones en la

Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa,

Huancavelica 2013. 72

Tabla N° 2: Estadístico del liderazgo directivo en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 72

Tabla N° 3: Estadígrafo del liderazgo directivo en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica. 74

Tabla N° 4: Nivel de la dimensión del liderazgo directivo en la Red Educativa

“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica. 76

Tabla N° 5: Nivel del liderazgo directivo en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 2013. 77

Tabla N° 6: Baremo de desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco


Tabla N° 7: Estadístico de las dimensiones de desempeño docente en la Red

Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, 78

Tabla N° 8: Estadístico del desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco


Tabla N° 9: Niveles de la dimensión del desempeño docente la Red Educativa


Tabla N°10: Niveles del desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco


Tabla N° 11: Tabla de contingencia del liderazgo directivo y desempeño Docente

en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa,

Huancavelica 2013. 84

Tabla N° 12: Valores para el cálculo del coeficiente de correlación de Pearson 86

Tabla N° 13: Tabla de interpretación de los coeficientes de correlación. 87

Tabla N° 14: Correlación de la r de Pearson de la Dimensión liderazgo directivo y

desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”

Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 88

1

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1: Estadístico de los puntajes de la dimensión liderazgo directivo en la

Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa,

Huancavelica. 73

Gráfico N° 2: Ubicación de puntajes promedio del liderazgo directivo escala 74

Gráfico N°3: Distribución de los puntajes del liderazgo directivo en la Red

Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa. 75

Gráfico N°4: Nivel de la dimensión del liderazgo directivo en la Red Educativa

“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco,Churcampa, 76

Gráfico N° 5: Niveles del liderazgo directivo de los docentes en la Red Educativa


Gráfico N° 6: Estadígrafo de los puntajes de la dimensión del desempeño docente

en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco,

Churcampa, Huancavelica 2013. 80

Gráfico N°7: Ubicación de los puntajes del desempeño docente en la escala 80

Gráfico N° 8: Distribución de los puntajes del desempeño docente en la Red

Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco, Churcampa. 81

Gráfico N° 9: Niveles de la dimensión del desempeño docente en la Red

Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, 83

Gráfico N° 10: Nivel del desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica. 84

Gráfico N° 11: Niveles del liderazgo directivo y los niveles del desempeño docente en

la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco. 85

Gráfico N° 12: Diagrama de dispersión de los puntajes del liderazgo directivo y

Desempeño docente. 88

Gráfico N° 13: Prueba t de Student de la hipótesis general. 90

Gráfico N° 14: Prueba t de Student de la hipótesis específica 1. 91

Gráfico N° 15: Prueba t de Student de la hipótesis específica 2 93

Gráfico N° 16: Prueba t de Student de la hipótesis específico 3. 94

Gráfico N° 17: Prueba t de Student de la hipótesis específico 4 95

1

INTRODUCCIÓN La investigación describe las funciones esenciales del director (Coordinador) de las

instituciones educativas. Sobre todo del líder que direcciona a un grupo humano

que no informa oportunamente a los docentes sobre los documentos emitidos por

la UGELs, generando disconformidad y malestar, sumado a la inoperancia del

Coordinador de la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”.

En el contexto actual, los miembros en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”

de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica, tienen dificultades de manera directa

de liderazgo y desempeño docente; ya que sus relaciones humanas, organización

y administración originan desorganización cuando estos toman sus decisiones al

interior, asimismo el ambiente imperante es la inoperancia, careciendo de total

relación de coordinación entre dirección-docentes, dirección-administrativos,

dirección-padres de familia, docentes-administrativos, administrativos padres de

familia, docentes- estudiantes, lo que viene deteriorando la imagen institucional.

El estudio parte con la identificación del problema de investigación: Existe o no

relación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa

“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica.

Sus componentes conceptuales, que operan como indicadores, permiten la forma

de percibir y sentir el trabajo y su realización en relación a las circunstancias. Es

decir el liderazgo directivo y sobre todo las relaciones humanas en el que se

desarrolla el trabajo educativo.

Si el liderazgo directivo influye en el logro de objetivos institucionales es de esperar

que tenga implicancia en el desempeño docente que se realiza en el ejercicio

de las funciones pedagógicas, administrativas e institucionales y la ejecución del

proceso enseñanza-aprendizaje en el aula de clases con las estudiantes, para el

logro de su desarrollo integral.

Por esta razón esta investigación tiene como objetivo determinar la relación

existente entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa

“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013. Donde

el coeficiente de r de Pearson es r= 0,74. Con un nivel de significación de α=0,05,

se demostró que: Si existe una correlación significativa entre los puntajes

xii

del liderazgo directivo y los puntajes del desempeño docente en la Red Educativa

“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica para un nivel

de significación de α=0,05, lo cual contrasta con nuestra hipótesis planteada.

Dentro de las investigaciones científicas desarrolladas podemos mencionar a Arana

y Coronado (2017) en la tesis de maestría titulada: “Liderazgo directivo y

desempeño docente en una institución educativa parroquial del distrito de San

Isidro la investigación tuvo como propósito determinar la relación entre liderazgo

directivo y el desempeño docente en una Institución Educativa Parroquial del

distrito de San Isidro encontrándose los siguientes resultados: se demostraron que

existe una relación directa y significativa entre estas dos variables, señalando que

el estilo que más predomina es el Liderazgo Transformacional y un alto nivel de

desempeño de los docentes en la institución educativa y la investigación

internacional desarrollada por Montiel (2012) en la tesis de maestría: “El liderazgo

transformacional del directivo y el desempeño laboral de los docentes en el nivel de

educación primaria”, tuvo como propósito de la investigación establecer la

relación del Liderazgo transformacional del directivo y el desempeño laboral de

los docentes en las instituciones educativas del nivel de Educación Primaria.

Concluyendo que las variables tienen una relación, cuyo valor obtenido por el

coeficiente de correlación de Pearson, es 0.47, lo cual explica la existencia de una

relación baja positiva proporcional; esto indica que, cuando la variable

independiente incrementa la variable dependiente tiene el mismo comportamiento,

así como también en el caso contrario, teniendo como conclusiones, que a mayor

liderazgo transformacional del gerente educativo, mejor será el desempeño laboral

de los docentes y viceversa, entonces se verifica que el liderazgo directivo

condiciona el desempeño del docente y por ende en el nivel educativo de nuestros

estudiantes contrastando así con otros estudios, entonces se está demostrando

que el contexto cultural es uno de los determinantes del desarrollo de una

sociedad, entonces el líder guía al equipo al éxito o fracaso en un determinado

proceso. Tal vez lo que nos preocupó fue encontrar dentro de los indicadores

de desempeño docente la alta insatisfacción personal debido a que la institución

no posibilita la manera de seguir capacitándose y promoviéndose, también al no

reconocimiento por el buen trabajo realizado, por parte de las

xiii

instituciones regionales y gubernamentales o la falta de motivación y estimulación

por parte de la institución.

Considerando estos elementos que configuran la estructura de la investigación, se

articulan en cinco capítulos, que son:

El Capítulo primero, trata sobre el problema de investigación y dentro de ello el

planteamiento y formulación del problema, la justificación, los respectivos

antecedentes, las limitaciones seguidos de los objetivos de la investigación.

El Capítulo segundo, contiene el marco teórico conceptual de la investigación: aquí

se precisa la información teórica relevante sobre las variables de estudio, es decir

sobre el liderazgo directivo y clima organizacional, sustentado en teorías y

bibliografía actualizada.

El Capítulo tercero. Referida al marco metodológico, trata sobre las hipótesis y las

variables de investigación y las precisiones metodológicas: tipo, nivel, diseño y

carácter. Además las técnicas e instrumentos para la recolección de datos y

métodos estadísticos para el procesamiento de la información.

El Capítulo cuarto. De los resultados, aquí se detalla los pormenores del análisis, la

aplicación de los instrumentos y procesamiento de la información de las dos

variables de estudio, conjuntamente con la prueba de hipótesis, la discusión de

resultados; sustentados en cuadros y gráficos debidamente interpretados.

El Capítulo quinto. De las conclusiones y recomendaciones, con la finalidad que

puedan ser tomados en cuenta en posteriores investigaciones.

Y las referencias bibliográficas.

Concluyendo, el contenido de la presente con los anexos.

El Autor.

14

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del problema.

Si bien es cierto que la administración educativa se aplica en todas las

organizaciones educativas, la misma que facilita el cumplimiento de los

objetivos educativos, también es necesario contar con los lineamientos de

liderazgo y el desempeño docente en las instituciones educativas para que

tal fin se lleve a cabo.

El liderazgo educativo es la influencia interpersonal ejercida por el director,

de manera regular y constante, en las diferentes situaciones del quehacer

educativo que se presentan en el recinto escolar, encauzada por medio del

proceso de comunicación humana y mantenida para la consecución de las

metas y el logro de los objetivos educacionales propuestos; y el desempeño

docente es el conjunto de acciones específicas que realiza el docente en el

centro escolar como experto en el campo de la planificación, organización,

conducción y evaluación del proceso de enseñanza aprendizaje dando

evidencia de sus competencias profesionales.

Ambas variables, el liderazgo y el desempeño docente se consideran como

los entes integradores que reflejan lo que acontece administrativamente

dentro de una organización. En las instituciones educativas son las actitudes

y expectativas de los docentes y administrativos que, junto con otros

factores, influyen en distintos tipos de resultados como la imagen y

posicionamiento institucional, el nivel de aprendizaje de los estudiantes.

El liderazgo y desempeño docente son importantes indicadores de la imagen

y funcionamiento organizacional de las instituciones educativas públicas y

privadas. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

15

directa asociación entre estas variables y un nivel óptimo de funcionamiento

en cada una de ellas como entidades exitosas.

Un buen clima organizacional en las instituciones educativas se da cuando

existe una buena relación entre todo el personal de la institución educativa

(Director-docentes-padres de familia), es decir en el que existe un

compromiso entre sus miembros para lograr los objetivos escolares; de no

ser así se refleja en un desempeño docente deficientes.

Hay una exigencia de la sociedad peruana con respecto a la constatación de

la eficacia y eficiencia de la calidad educativa, tanto en los procesos como

en los resultados y su impacto. No es necesario reiterar que las escuelas

secundarias vienen operando sin alcanzar la apreciada calidad, debido entre

otros factores al desempeño docente y la gestión de no pocos directores que

se desvían de los fines que su cargo amerita y deterioran el clima

institucional.

En el contexto actual los miembros de Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica, tienen dificultades en el

liderazgo y desempeño docente; ya que sus relaciones humanas,

organización y administración se manifiestan en su mayoría en la

desorganización cuando estos toman sus decisiones, pues el ambiente

imperante es la inoperancia, careciendo de liderazgo por parte del

coordinador de la Red y los docentes que casi nunca llegan a consensuar.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. lema general

¿Qué relación existe entre el liderazgo directivo y el desempeño

docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco

Churcampa, Huancavelica -2013?

1.2.2. lemas específicos

1. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la capacidad

pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-

Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

2. ¿De qué manera se relaciona estilo autoritario y la competencia

profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”

16

Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

3. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la satisfacción en

el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-


4. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la actitud del

docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-


5. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la capacidad



6. ¿De qué manera se relaciona el estilo democrático y la

competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

7. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la satisfacción

en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”


8. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la actitud del



9. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la capacidad



10. ¿De qué manera se relaciona el estilo permisivo y la competencia

profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-


11. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la satisfacción en

el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-


12. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la actitud del



17

1.3. Objetivo de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el



1.3.2. Objetivos específicos

1. Establecer la relación que existe entre el estilo autoritario y la

capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco


2. Caracterizar la relación que existe entre el estilo autoritario y la

competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco


3. Determinar la relación que existe entre el estilo autoritario y la

satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco

Alvarado” Churcampa, Huancavelica -2013?

4. Señalar la relación que existe entre el estilo autoritario y la actitud

del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-


5. Establecer la relación que existe entre el estilo democrático y la



6. Caracterizar la relación que existe entre el estilo democrático y la



7. Determinar la relación que existe entre el estilo democrático y la



8. Señalar la relación que existe entre el estilo democrático y la

actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”


9. Establecer la relación que existe entre el estilo permisivo y la


18


10. Caracterizar la relación que existe entre el estilo permisivo y la



11. Determinar la relación que existe entre el estilo permisivo y la



12. Señalar la relación que existe entre el estilo permisivo y la actitud

del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-


1.4. Justificación

1.4.1. Justificación legal

Se consideró los siguientes documentos normativos:

a) Ley Universitaria N° 30220

b) Estatuto de la universidad Nacional de Huancavelica.

c) Reglamento Interno de la Escuela de Posgrado.

1.4.2. ustificación teórica

La contribución de la investigación radica en que la búsqueda de

nuevas informaciones y soluciones a problemas relacionados al

liderazgo directivo y el desempeño docente, así esta servirá de base

también para investigaciones similares.

1.4.3. ustificación práctica

Según Chiavenato (1994) “Una organización sólo existe cuando dos

o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos

comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual".

El desarrollo del siguiente trabajo de investigación se da por los

constantes conflictos observados en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” Cuyocc-Anco, los cuales traen como consecuencia las

relaciones interpersonales inadecuadas, conduciendo a un

desempeño del docente desfavorable y rechazo de la sociedad hacia

nuestras instituciones.

19

Por lo que el presente trabajo de investigación pretende resaltar que

el logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las

personas que interactúan en las instituciones, establecen relaciones

interpersonales adecuadas de manera armoniosa con las normas,

valores, estilos de comunicación, liderazgo, comportamientos,

creencias, lenguajes y símbolos de la organización.

1.4.4. Justificación metodológica

La importancia metodológica radica en que aplicando el método

científico, se diseñaron los instrumentos de investigación, asimismo

se validaron y recién ahí, se aplicaron las técnicas respectivas como

la observación, las de encuestas y diversas pruebas para determinar

la relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño

docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco

Churcampa Huancavelica- 2013.

Asimismo, tiene una relevancia científico - social, porque nos permite

tener nuevo conocimiento acerca de la relación entre dichas variables

de estudio y por ende de la sociedad; que puede servir de base para

la toma de decisiones en los futuros planes de mejora de un liderazgo

directivo.

1.5. Limitaciones del Estudio

En el presente estudio se presentaron inconvenientes respecto a la

aplicación del instrumento puesto que los docentes de la red educativa Juan

Velasco Alvarado laboraban en lugares distantes fue el motivo que ello

retraso la investigación por lo cual tuvimos que buscar los mecanismos

necesarios para el cumplimiento de los objetivos trazados.

20

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Antecedentes internacionales

Jiménez (2014), en la tesis de maestría titulada: “Relación entre el

liderazgo transformacional de los directores y la motivación hacia el

trabajo y el desempeño de docentes de una universidad privada”, tuvo

como propósito identificar la relación entre la motivación hacia el

trabajo, el liderazgo transformacional de los directores de programa y

el desempeño laboral en los docentes en una facultad de una

universidad privada de la ciudad de Bogotá. La investigación fue de tipo

descriptivo correlacional, con diseño no experimental, la población

objeto de la investigación fue de 73 docentes de la citada institución,

la cual está conformada por siete programas académicos. La

motivación hacia el trabajo se midió con el Cuestionario de motivación

para el trabajo (CMT), para el liderazgo transformacional se utilizó el

instrumento CELID y para el desempeño laboral se utilizó el

instrumento que posee la universidad para realizar la evaluación de

desempeño, los instrumentos se aplicaron por medios electrónicos. Los

resultados de la presente investigación se analizaron con las pruebas

no paramétricas el coeficiente de correlación de Spearman y prueba

de Kruskall Wallis y mostraron que no existe una correlación entre la

motivación hacia el trabajo, el liderazgo transformacional y el

desempeño laboral docente, pero se evidenció la correlación entre la

motivación interna y el desempeño laboral docente y los componentes

de la motivación interna logro, el motivador externo grupo de trabajo y

el medio para lograr los motivadores requisición con el liderazgo

transformacional.

21

Licette (2013) en la tesis de maestría titulada: “Liderazgo del director

como gerente educativo en el desempeño de los docentes de la escuela

básica rural Ramón Antonio Villegas Izquiel, Municipio San Carlos,

del Estado Cojedes. El objeto de esta investigación es describir el

liderazgo del gerente educativo en el desempeño docente en la Escuela

Básica Rural “Ramón Antonio Izquiel”. La investigación se desarrolló

bajo un enfoque cuantitativo, de diseño de campo, con un muestreo

no probabilístico, de tipo intencionado, y la muestra que se seleccionó

estuvo conformada por dieciocho (18) docentes de la Escuela Básica

Rural “Ramón Antonio Villegas Izquiel”, Municipio San Carlos, del

Estado Cojedes. Para el acopio de la información de los datos se

utilizó la técnica de la encuesta, a través de la aplicación de un

instrumento, tipo cuestionario; el cual consta de ítems con 5

alternativas de respuesta (siempre, casi siempre, algunas veces casi

nunca, nunca). La Confiabilidad de este instrumento se realizó

mediante el Coeficiente de alfa de Crombach y la validez del

instrumento se realizó a través dela técnica, del juicio de expertos, los

resultados fueron procesados porcentualmente y presentados en

tablas para el análisis respectivo. Se concluye que, el Liderazgo del

Gerente Educativo, presenta debilidades, ineficacia para conducir

equipos de trabajo de docentes en la institución, impidiendo alcanzar

las metas organizacionales, y el impulso del liderazgo del Director como

Gerente Educativo, recomendando, que el Director asuma una actitud

gerencial que asegure y garantice el permanente desarrollo del

personal, con iniciativa, creatividad y trascendencia para fortalecer la

praxis gerencial para el cultivo de los más altos valores personales y

sociales.

Montiel (2012) en la tesis de maestría: “El liderazgo transformacional

del directivo y el desempeño laboral de los docentes en el nivel de

educación primaria”, tuvo como propósito establecer la relación del

Liderazgo transformacional del directivo y el desempeño laboral de los

22

docentes en las instituciones educativas del nivel de Educación

Primaria. Por su naturaleza, la metodología empleada es de campo–

descriptiva, correlacional, asimismo se sitúa bajo un diseño no

experimental – transversal, cuya población estuvo conformada por 7

directivos y 92 docentes de las instituciones educativas Simón Bolívar

y Ovelio Araujo. Se aplicó la técnica de la encuesta, empleando como

instrumento el cuestionario con (39) ítems, constituido por cuatro

alternativas de respuestas, siempre (4), casi siempre (3), casi nunca

(2) y nunca (1), mediante la escala tipo Likert. Para la validez, se

solicitó la evaluación de 5 expertos en la materia, se aplicó la

confiabilidad por Alpha de Cronbach resultando el valor de 0.90, para

ambos instrumentos, considerado altamente confiable. Los resultados,

fueron confrontados a partir de las dimensiones e indicadores

estudiados. Concluyendo que las variables tienen una relación, cuyo

valor obtenido por el coeficiente de correlación de Pearson, es 0.47, lo

cual explica la existencia de una relación baja positiva proporcional;

esto indica que, cuando la variable independiente incrementa la

variable dependiente tiene el mismo comportamiento, así como

también en el caso contrario, teniendo como conclusiones, que a mayor

liderazgo transformacional del gerente educativo, mejor será el

desempeño laboral de los docentes y viceversa.

Mellado-Hernández y Chaucono-Catrinao (2015) en la tesis de

maestría: “Liderazgo pedagógico para reestructurar creencias

docentes y mejorar prácticas de aula en contexto mapuche”, esta

investigación pretende describir las creencias pedagógicas sobre

enseñanza, aprendizaje y evaluación que subyacen a las prácticas de

enseñanza en una escuela rural mapuche, región de La Araucanía,

Chile. El estudio se suscribe en un enfoque de investigación educativa,

utiliza una metodología mixta de carácter descriptiva. Los participantes

son profesionales en puestos directivos y en docencia de una escuela

que se desempeña desde el nivel transición hasta 6° año básico en las

asignaturas de Lenguaje y comunicación e historia,

23

Geografía y ciencias sociales. Para recoger información sobre las

creencias se utilizó un cuestionario de escala tipo Likert; además se

realizó observación de clases a través de registros etnográficos a todo

el personal docente del centro. A partir de los resultados fue posible

identificar contradicciones en los marcos de referencia en ambas

poblaciones, pues expresan tanto creencias pedagógicas

tradicionales como contemporáneas. Mientras, en el aula se observan

prácticas de enseñanza solo tradicionales que ignoran el contexto

mapuche, presentan actividades de aprendizaje memorísticas y utilizan

de preferencia la evaluación sumativa. En consecuencia, se puede

concluir que cuando el profesorado presenta ambigüedades de

concepciones en sus creencias pedagógicas predomina un enfoque

tradicional en sus prácticas de aula. Por tanto, se recomienda

desarrollar un liderazgo pedagógico efectivo que propicie

sistemáticamente la reflexión colaborativa entre pares como una

estrategia que posibilite la reconstrucción de las creencias pedagógicas

de directivos, directivas y docentes.

El estudio examinó la relación entre los estilos de liderazgo de los

equipos directivos y la eficacia de los centros educativos que han

obtenido buenos resultados en el aprendizaje de sus estudiantes en

las mediciones Simce, como eje conductor se determinó la teoría del

liderazgo transformacional y para la medición psicométrica el uso del

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ-5x) para la exploración

de las variables. La investigación contemplo una metodología

multimetodo y las relaciones fueron probadas en una muestra de 562

estudiantes de treinta centros escolares en la VI y VII regiones en Chile

con titularidad pública y concertada los datos recogidos fueron

analizados a través de análisis de regresión para explorar la asociación

del predictor y las variables dependientes. Los resultados revelaron

una relación estadísticamente significativa entre el liderazgo

transformacional como predictor de la mejora escolar.

24

2.1.2. A nivel nacional

Huilca (2015) en la tesis de maestría de la UNMSM titulado: “Liderazgo

transformacional y desempeño docente en la especialidad de ciencias

histórico - sociales del Instituto Pedagógico Nacional Monterrico”, se ha

planteado un estudio descriptivo correlacional con el objetivo de

establecer la relación que existe entre el liderazgo transformacional y

el desempeño docente según la percepción de los estudiantes de la

especialidad de Ciencias Histórico Sociales del Instituto Pedagógico

Nacional Monterrico. La población - muestra estuvo constituida por 49

estudiantes de la Institución Educativa que cursan el V, VII y IX ciclo de

la carrera de educación. Para la medición del variable liderazgo

transformacional se diseñó y aplicó un cuestionario compuesto de 32

ítems, 8 ítems por cada dimensión: Consideración Individual,

Estimulación Intelectual, Influencia idealizada y Motivación

Inspiracional. Para la medición de la variable desempeño docente se

diseñó y aplicó un cuestionario constituido por 24 ítems, 8 ítems por

cada dimensión: Personal, pedagógica y social. El análisis inferencial

realizado, mediante el estadístico de correlación de Pearson, permitió

hallar una alta correlación positiva y significativa entre la variable

liderazgo transformacional y desempeño docente, de 0.842.

Zarate (2011) en la tesis de maestría de la UNMSM titulado: “Liderazgo

directivo y el desempeño docente en instituciones educativas de

primaria del distrito de Independencia, Lima”, se buscó establecer

como objetivo cual es la relación existente entre el liderazgo directivo y

el desempeño de los docentes de las instituciones educativas de

Primaria del distrito de Independencia – Lima, en esta investigación se

utilizó el método descriptivo con un enfoque cuantitativo no

experimental y el tipo de diseño fue el descriptivo transaccional o

transversal. La población de estudio fue de 5 823 personas estuvo

conformada por los directores, docentes y alumnos de las 23

instituciones educativas primaria de menores del distrito de

Independencia de Lima; La muestra de estudio

25

corresponde a las llamadas muestras probabilísticas estratificadas

proporcionalmente, tanto para la población de docentes como de los

estudiantes considerando como estratos a las instituciones educativas

de donde provienen los alumnos y profesores. Se estableció el tamaño

de la muestra de la siguiente manera; 01 director, 201 docentes y 729

alumnos, y el tipo de muestreo por la zonificación del Distrito divididos

por redes educativas, de ellos se utilizó la muestra de profesores de

educación primaria y alumnos de 5° y 6° grado de primaria. Se

obtuvieron los siguientes resultados Que la relación entre el liderazgo

directivo y el desempeño docente en el nivel Primaria se muestra con

aceptación según los profesores ya que los resultados estadísticos

arrojan que el Chi cuadrado es de 27.13 considerado alto.

Se concluyó que el desempeño docente con las dimensiones

profesional, personal y social según los alumnos resultan de acuerdo

a la estadística arrojan que el Chi cuadrado es de 26.39 y se

considera alto.

En la investigación realizada se concluye la existencia de un alto

grado de correlación lineal entre el liderazgo directivo y desempeño

docente con sus respectivas dimensiones.

Reyes (2012) en la tesis de maestría titulada: “liderazgo directivo y

desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa

de ventanilla – callao” cuyo objetivo es determinar la relación

significativa entre la percepción del liderazgo directivo y el desempeño

docente en el nivel secundario de una institución educativa del distrito

de Ventanilla - Callao 2009. Se realizó el análisis exploratorio de los

datos por medio del diagrama de dispersión simple. Este estudio de

tipo básico descriptivo sigue el diseño de investigación que corresponde

al descriptivo correlacional debido a que se propone una relación

significativa entre las variables. Como se trata de un estudio descriptivo

de asociación, se usará el coeficiente de correlación de Spearman

para establecer la relación entre las

26

variables de investigación En el presente trabajo se empleó: los

diagramas de flujo, para describir de forma analítica los procesos del

desarrollo de la investigación; la encuesta, con el fin de obtener

información acerca de la percepción del liderazgo directivo en los

docentes del nivel secundario; la ficha de evaluación, para valorar el

nivel del desempeño docente en el nivel secundario; y el registro de

casos y anecdotario, necesario para describir y analizar puntos

especiales del desarrollo de la investigación La población objetivo se

compone por los docentes del nivel secundario de una institución

educativa del distrito de Ventanilla, los que laboran en el turno tarde. La

población de estudio o marco de muestreo lo conformaron los 40

profesores del nivel secundario sin criterio de exclusión, es decir, no se

discrimina positiva o negativamente a ningún elemento de la población

docente. Por convenir a los intereses y la viabilidad del trabajo

investigativo se toma la totalidad de la población como muestra de

estudio, de tal manera que el tipo de muestra es no probabilística

intencional.

Como conclusión general, se expresa que no se confirma la hipótesis

general debido a que no hay presencia de relación significativa entre la

percepción de los estilos de liderazgo directivo según Rensis Likert y el

desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa

del distrito de Ventanilla - Callao 2009.

Arana y Coronado (2017) en la tesis de maestría titulada: “Liderazgo

directivo y desempeño docente en una institución educativa parroquial

del distrito de san isidro La investigación tuvo como propósito

determinar la relación entre los estilos de liderazgo directivo y el

desempeño docente en una Institución Educativa Parroquial del distrito

de San Isidro. El diseño utilizado fue correlacional y el instrumento

empleado fue el Cuestionario de liderazgo directivo elaborado por Paz

H. y Zamora C. (2014). Para efectos de la investigación se aplicó a toda

la población, 48 docentes. Para medir el desempeño docente se

tomaron en cuenta las evaluaciones que

27

fueron obtenidas del Dpto. de Dirección Académica de la institución.

Los resultados demostraron que existe una relación directa y

significativa entre estas dos variables, señalando que el estilo que

más predomina es el Liderazgo Transformacional y un alto nivel de

desempeño de los docentes en la institución educativa.

Argote (2018) en la tesis de maestría: “Liderazgo de los directivos y su

influencia con el desempeño docente en las instituciones educativas

públicas del nivel de educación secundaria de la provincia de Ilo,

Moquegua 2016”, tuvo como objetivo general determinar la influencia

del liderazgo de los directivos en el desempeño docente en las

instituciones educativas públicas del nivel de Educación Secundaria de

la provincia de Ilo, Moquegua 2016. Siendo la metodología de

investigación de método científico, el tipo de investigación descriptivo

correlacional con diseño no experimental, la muestra se considera no

probabilística constituida por 131 docentes de las instituciones

educativas estatales del nivel de Educación Secundaria de la provincia

de Ilo, la técnica utilizada fue la encuesta para la variable liderazgo,

cuyo instrumento fue el cuestionario Likert y comprobada la fiabilidad

de los instrumentos por medio del Alfa de Cronbach. Para la variable

desempeño docente se utilizó como instrumento una guía de

observación utilizado por el Minedu. Los datos obtenidos fueron

organizados y procesados en tablas y gráficos, para la prueba de la

hipótesis se hizo la correlación de Pearson mediante el programa

SPSS. En vista a los resultados obtenidos por el coeficiente de

correlación de r Pearson (Correlación positiva) se acepta la hipótesis

alterna, existe relación significativa entre del liderazgo de los directivos

y el desempeño docente en las instituciones educativas públicas del

nivel del Educación Secundaria de la provincia de Ilo, Moquegua 2016.

28

2.1.3 A nivel local

Guzmán (2017) en la tesis titulada: Liderazgo directivo y

desempeño docente en instituciones educativas de primaria de la

provincia de Chupaca, trata acerca del estilo de liderazgo directivo

y cómo éste influye en el desempeño docente de su institución,

con la finalidad de mejorar la calidad de la gestión educativa en la

región y el país. El estudio se desarrolló en forma descriptiva

comparativa, para lo cual se aplicó el Cuestionario de liderazgo

directivo y el Cuestionario de desempeño docente a una muestra

de 136 docentes de la Provincia de Chupaca cuyos, resultados

se analizaron en forma porcentual e inferencial. Se concluye que

existe diferencia significativa en el desempeño de aquellos

docentes que tienen preferencia por el estilo directivo autoritario

coercitivo, siendo mayor en aquellos que tienen moderada

preferencia, sin embargo, no existe diferencia significativa en el

desempeño docente en aquellos que tienen preferencia por los

estilos autoritario benevolente, estilo consultivo ni estilo

participativo.

Ayala (2016) en la tesis titulada: Tipos de liderazgo y desempeño

docente en el nivel secundario de las instituciones educativas,

se desarrolló dentro de la administración y la gestión educativa.

Estas disciplinas enmarcan el campo de este trabajo investigativo

que busca correlacionar significativamente, los tipos de liderazgo

y el grado o nivel del desempeño docente de las instituciones

educativas del nivel secundario de la provincia de Yauli La Oroya.

El liderazgo educativo que se presenta en las diferentes

instituciones educativas y el desempeño de los docentes en el

que hacer pedagógico en la provincia de Yauli La Oroya en el

nivel secundario. Se consideró a la totalidad de los profesores

del nivel secundario, los cuales laboran en el turno mañana y

tarde de las Instituciones Educativas consideradas en la

investigación. No hay criterios de exclusión

29

por sexo, edad, tiempo de servicios, grados obtenidos, estado

civil o especialidad, con la finalidad de obtener información

relevante. Se aplicará como instrumento de recojo de información,

la encuesta sobre liderazgo directivo y la ficha de evaluación

del desempeño docente, aplicados en una población de 22

directivos y 364 profesores sin criterios de exclusión. Teniendo en

cuenta un análisis descriptivo comparativo con los aspectos

sociodemográficos, tales como edad, género, tiempo de

servicios, área de enseñanza y otros.

Herrera (2016) en la tesis titulada: Estilo de liderazgo directivo y

su relación con el desempeño docente en la institución educativa

emblemática Santa Ana de la ciudad de Chincha – 2016, tuvo

como propósito determinar la relación entre el estilo de liderazgo

directivo y el desempeño docente en la Institución Educativa

Emblemática Santa Ana de la ciudad de Chincha en el año 2016.

Esta investigación es de tipo básica y de nivel relacional, ya que

buscado describir y establecer la relación entre las variables de

estudio (estilo de liderazgo directivo y desempeño docente)

utilizándose para ello el diseño no experimental de corte

correlacional; para lo cual, se trabajó con una población de 190

docentes de ambos turnos (mañana y tarde) de la Institución

Educativa Emblemática Santa Ana de la ciudad de Chincha,

quedando conformada la muestra por 127 participantes

(docentes); a quienes se les aplicó dos instrumentos: un

cuestionario para medir el estilo de liderazgo directivo y un

cuestionario para medir desempeño docente en la Institución

Educativa en mención. Asimismo, el método utilizado en la

presente investigación fue el cuantitativo y en cuanto al método

de procesamiento de datos se ha empleado la estadística

descriptiva e inferencial. Los resultados de la investigación

reflejan que existe una relación entre las variables de estudio:

Estilo de Liderazgo Directivo y Desempeño Docente; ya que se

30

ha obtenido un coeficiente de correlación de Pearson de 0,86,

que indica que existe una relación significativa y directa entre las

variables estudiadas. Este resultado, también nos indica que el

estilo de liderazgo que posee y ejerce el director durante su

gestión en la institución educativa se relaciona con el desempeño

profesional del docente.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. razgo directivo

2.2.1.1. Definición de Liderazgo

Liderazgo proviene del inglés “leader”, que significa guía, más

que un componente de la organización es un proceso

gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente

humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que

ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y

líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Se han dado decenas de definiciones al término liderazgo y

ha sido estudiado desde diversos puntos de vista. He aquí

uno de los más importantes como Pilkienė (2018) que definen

al Liderazgo como la actividad de influenciar en la gente para

que se empiece voluntariamente en el logro de los objetivos

del grupo.

Una organización bien gerenciada tiene un enorme potencial.

El líder no es un superdotado o un ser sobrenatural, es

producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva

a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber

dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas

de la empresa.

No existe un líder aislado, se mueve en un contexto (la gente),

de allí que mencionarlas significa la trascendencia e

importancia de las personas que le otorgan la condición de

líder. Actualmente más que de líderes, hablamos de equipos,

grupos, organizaciones o empresas líderes.

31

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales

y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en

cuanto a aportes y sugerencias; en la creatividad, tanto en

diseño de productos, como en resolución de problemas, en los

retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas

y su inteligencia tienen un valor importante dentro de la

empresa o instituciones.

Zhu (2018, p 125) define el liderazgo: “como la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o

diversos objetivos específicos”.

Asimismo, se unen otros investigadores para complementar y

ampliar el concepto de Liderazgo, es por ello que se creyó

necesario incluir el Diccionario de la Real Academia de la

Lengua Española (1986) que lo define como la dirección de un

grupo social; en el Diccionario de la Ciencia de la Conducta

(1956) hallamos que el liderazgo se define como las

cualidades de la personalidad que favorecen el control de

exigencias de la situación en el que se encuentra; promete

recompensas a los subordinados que aceptan sus opiniones y

las ponen en práctica, mantiene su posición y guarda su

distancia, se muestra indiferente y no quiere comprometerse en

su trato con los subordinados.

2.2.1.2. acterísticas del liderazgo

Según Yu (201; pg.253), el líder posee las siguientes

características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los

demás miembros los patrones culturales y significados que

ahí existen.

32

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos

individuales únicos, universales (estatura alta, baja,

aspecto, voz, etc.).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en

algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador,

el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más

santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo

ideal y, por lo tanto, no puede haber un ideal único para

todos los grupos.

d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o

simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o

inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas

cuatro cualidades del líder son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de

tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no

se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su

capacidad de líder.

2.2.1.3. sgos del liderazgo

Entre los rasgos destacados del liderazgo o de líderes

importantes se encuentran:

a. Impulso: Deseo de logro: ambición, dinamismo, tenacidad,

iniciativa.

b. Honestidad e Integridad: Fiabilidad, seguridad.

c. Motivación: Deseo de ejercer influencia sobre los demás

para alcanzar metas.

d. Autoconfianza: Confianza en las propias habilidades.

e. Habilidad cognitiva, inteligencia, facilidad para integrar e

interpretar una gran cantidad de información.

f. Creatividad: Originalidad.

g. Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las necesidades de

los seguidores y cambiar los requisitos de cada situación.

33

h. Pericia: Conocimiento de las actividades de grupo y

asuntos técnicos relevantes.

2.2.1.4. ualidades del líder

¿Qué es un líder?

Para Yammarino, F. (2017, p 85) “Es el individuo que tiene

labor de dirigir y coordinar en un grupo las actividades

importantes para el trabajo, o quien, en ausencia de un líder

designado, tiene la responsabilidad primordial de

desempeñar estas funciones”.

Sassenberg, K. (2017, p 123) indica cuáles deben ser las

cualidades de un líder e indica los siguientes:

a. Responsabilidad: Respondiendo por los actos que ejecuta

él u otro que implican al grupo.

b. Honestidad: Guardando el debido comportamiento en las

acciones o palabras que ejecuta.

c. Creatividad: Desarrollando su capacidad de crear para

lograr las metas propuestas.

d. Personalidad: Poseedor de un carácter personal y

original, por lo cual destaca ante los demás.

e. Motivador: Ejercer o provocar e impulsar a actuar según

se requiera.

f. Sociable: De fácil trato y apertura con los demás.

g. Justo: Otorgar a cada cual lo que le corresponde con

equidad e imparcialidad.

h. Práctico: Sabiendo aprovechar los procedimientos

necesarios.

i. Objetivo: Considerando el fin y la intención de lo

propuesto.

j. Poseedor de carisma: Don espiritual o prestigio del que

goza de manera excepcional.

k. Credibilidad: Poseedor de lo creíble.

34

l. Iniciativa: Proponer espontáneamente ideas y

pensamientos con el afán de lograr éxito.

m. Tenacidad: Resistente ante las adversidades que se

presenten para llegar al objetivo.

n. Tolerancia: Guardando el respeto y consideración hacia las

maneras de pensar, de actuar y sentir de los demás,

aunque sean diferentes a las propias.

o. Confianza: Ganándose con seguridad e y firmeza se le

otorgue derechos que serán bien utilizados.

p. Carácter: Autoconfianza, personalidad, dedicación,

entereza.

q. Capacidad: Actitud, destreza, pericia.

r. Coraje: Decisión, valentía.

s. Compasión: Justicia, amor, misericordia, empatía.

2.2.1.5. onsideraciones propias del buen liderazgo

a. Eficacia

Riggio, R. (2016, p 145) que la persona es capaz de

distinguir de lo importante y lo urgente. En este sentido, el

líder debe desterrar la mala imagen como, por ejemplo, la

impuntualidad porque es la antítesis de una

administración del tiempo. Es la disposición para trabajar

dentro de una organización como miembro de un equipo.

b. Flexibilidad

Lexa, F. (2017, p 178) refiere que la flexibilidad “es la

capacidad del sujeto para seleccionar tres o más estilos

para determinadas situaciones; la flexibilidad es el estilo de

gestión que vigoriza a toda la organización, estimulando

simultáneamente la creatividad”.

Fay, J. (2018, p 155) refiere que “la flexibilidad tiene que

ver con el control de sí mismo, es decir tiene que ser tan

flexible como el agua, que se pueda adaptar a cualquier

depósito”.

35

c. Misión

Asimismo Kiran, D. (2017, p 146) la define como “la

tendencia a empujar a la visión.”

Según Lexa, F. (2017, p 78) “refiere que la misión tiene que

ver con la capacidad de influir positivamente en los

comportamientos, valores y ambiciones de los seres

humanos”.

d. Visión

Asimismo, Haslam, S. (2015, p 145), refiere que “la visión

impulsa a la gente a encontrar soluciones que llevan a la

cristalización de las visiones grupales”.

2.2.1.6. Factores que influyen en el desarrollo del liderazgo

Lexa, F. (2017, p 201), da su demanda más simple para

completar el desarrollo del Liderazgo y ayudar al individuo a

la excelencia orgánica, y toma en cuenta los siguientes

factores:

a. Misión. Para ubicar el potencial y poder de las personas y

organizaciones para el éxito.

b. Visión. Para lograr ser un abogado de nuestra

organización.

c. Ética, y las relaciones con los demás compañeros.

Asimismo, entre otras aportaciones, tenemos a Nissen, L.

(2018, p 163) quien considera que los factores que

contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz incluyen:

Características de los subordinados: Por ejemplo, sus

necesidades, seguridad en sí mismo y sus capacidades.

El ambiente de trabajo: Que incluye componentes tales

como la tarea, el sistema de recompensas y la relación

con los compañeros de trabajo.

Lester, A. (2017, p 196), refiere que una manera de

incrementar el liderazgo son los nuevos modelos de

organización, los sistemas grandes, basados en la

36

información y/o instrucción, es decir el área de estudio que la

persona que dirige haya obtenido. Es por ello que facilita la

capacidad de responder velozmente a cambios ambientales,

promoviendo mayor flexibilidad de liderazgo y más autonomía

y así lograr el éxito. El liderazgo es puramente subjetivo, difícil

de definir casi imposible.

2.2.1.7. foques de liderazgo

Nissen, L. (2018, p 170), refiere que existen diversos métodos

de enfocar una definición del concepto de liderazgo. Algunos

de estos son los siguientes:

a. La teoría del “gran hombre”, según la cual el líder ha nacido

como tal, y no se ha hecho después. Esta teoría sirve de

base a la monarquía, en la que se nace rey.

b. La teoría de los rasgos, que afirma que el líder posee unos

rasgos característicos que le diferencia de los demás.

Tales rasgos pueden ser fisiológicos (talla, estatura, timbre

de voz, fuerza) intelectuales (inteligencia, vivacidad de

espíritu) o psicológicos (estabilidad emocional, empatía,

capacidad de percepción).

c. El enfoque situacional, según el cual a cada situación

específica le corresponde un líder específico. Este es el

individuo capaz de conducir al grupo hacia un objetivo

común y de obtener el consentimiento de los demás en un

momento determinado de la historia del grupo.

d. El enfoque funcional, según el cual el líder es el que

desempeña adecuadamente una función necesaria para la

supervivencia del grupo. Se trata, en este caso, de un

comportamiento específico orientado hacia un fin

específico.

e. El enfoque empírico considera que el líder es la persona

elegida por los miembros del grupo como líder. Se trata

37

de una elección sociométrica, en la que el líder se revela

como personaje central del grupo.

f. El enfoque institucional o sociológico se basa en el estatus

ocupado por el líder en relación con las demás posiciones

en el seno del grupo. El líder es quien tiene la posibilidad

de que una orden suya, con un contenido específico, sea

ejecutada por un grupo dado de personas.

g. El enfoque cognoscitivo, según el cual el líder es designado

por sus cualidades de experto y por la fama de sus

conocimientos y de su experiencia en un dominio que

interesa al grupo. El líder está investido de un prestigio

carismático y encarna el yo colectivo.

h. El enfoque naturalista afirma que el líder posee de

ordinario una fuerte personalidad, se expresa fácilmente y

con mucha convicción. La influencia que ejerce sobre el

grupo proviene de su facilidad para comprometerse e

implicarse.

La multiplicidad de enfoques, tanto psicológicos como

empíricos, impide la elaboración de una noción unitaria de

liderazgo. Y es, sin duda, por esta razón que los

investigadores se han dedicado más a estudiar las conductas

de los líderes que no sus rasgos individuales o las situaciones

en que viven.

Según Riggio, R. (2016) fue uno de los precursores de este

nuevo enfoque. Ejercer un liderazgo, escribe, “es preocuparse

por establecer una estructura interrelacional que lleve a la

solución de un problema común”.

Así, cuando pensamos en el liderazgo, infaliblemente nos

viene a la mente un líder autoritario o democrático, bueno o

malo, eficaz o ineficaz. Nos sentimos inclinados, entonces, a

evaluar a la persona más que a describir lo que ésta ha

hecho en el interior del grupo.

38

2.2.1.8. Funciones del liderazgo

Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto:

Dirigir equipos de trabajo, preparar a otros en el trabajo y

asesorar.

1. Dirigir equipos de trabajo:

Según Halaychik, C. (2016, p 236) “para dirigir equipos de

trabajo, es necesario planear una agenda, ofrecerles a

todos una oportunidad igual de participar, formular

preguntas apropiadas, lidiar con la diversidad cultural,

resumir el debate y cristalizar el consenso”. Es necesario

que el trabajo en equipo permita generar un clima de

confianza.

a. Planificación de la agenda. Una agenda es el perfil de

los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de

trabajo. Deberá ser entregada con anticipación para que

los miembros se preparen para la junta de trabajo, ésta

incluye por lo general los temas a tratarse y que están

por resolver en un conflicto o discusión.

b. Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El líder

debe asumir que todos los miembros del grupo tienen

algo con lo que puedan contribuir. Como consecuencia,

puede que tenga que mantener controlados a algunos

miembros y tendrá que invitar a los que estén renuentes

a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.

c. Formular preguntas adecuadas. Una de las

herramientas más efectivas del liderazgo es la

capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta

habilidad requiere saber qué tipo de preguntas hacer y

en qué momento. Los dos tipos de preguntas más

efectivas son aquellas que solicitan información de

apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas

y que les dan a los miembros una total libertad de

39

respuesta. Saber cuándo formular las preguntas es igual

de importante. Se deberá hacer preguntas para enfocar,

sondear y lidiar con los problemas interpersonales.

d. Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un

líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del

grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales

importantes pueda funcionar de manera eficaz, es

importante que todos los miembros reconozcan tales

diferencias y que estén dispuestos a tratar de funcionar

a pesar de ellas.

e. Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate, los

individuos pueden sacar muchas conclusiones que se

relacionan con los puntos de la agenda. Algunas serán

compatibles, otras serán contradictorias. Es

responsabilidad del líder señalar las conclusiones

intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar

las áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar

el consenso.

2. Preparar a otros para el trabajo:

Según Halaychik, C. (2016, p 128) “Preparar es el proceso

diario de ayudar a los otros a que reconozcan las

oportunidades para perfeccionar su desempeño”. Un buen

preparador observa lo que la gente hace, le muestra los

problemas o ineficiencias de sus métodos, ofrece

sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una

manera efectiva, el liderazgo directivo en la institución

educativa.

a. Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un

observador agudo. No se podrá ayudar a nadie de una

manera eficaz si no entiende la forma correcta y más

eficiente de representar un comportamiento en

particular.

40

b. Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias

específicas para el mejoramiento. Algunas personas son

buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que

necesita el empleo para mejorar.

c. Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la

solución de un problema. Un preparador eficaz ayuda a

la gente a perfeccionar su desempeño, si crea un medio

ambiente positivo para la resolución de los problemas.

3. Asesorar

Para Halaychik, C. (2016, p 173) “La asesoría es el debate

de un problema emocional con otra persona para poder

resolverlo y ayudar al otro mejor con él mismo. La gente

experimenta una variedad de problemas que se afectan a

sus vidas de una manera general y, en particular, su

desempeño en el trabajo, es necesario entonces demostrar

nuestro liderazgo por medio de la asesoría”.

Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan

de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las

circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo

que tienen que hacer, lo cual incluye la búsqueda de ayuda

profesional, para mejorar una relación entre pares.

a. Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo

casi ninguna circunstancia los consejeros efectivos no

le dicen a nadie más los problemas personales de otras

personas.

b. Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los

demás. La buena asesoría empieza con un oído

atento.

c. Los asesores eficaces auxilian a sus colegas a encontrar

ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen líder puede

hacer es sugerir que las personas se

41

pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus

problemas particulares.

2.2.1.9. comunicación de liderazgo

La capacidad de comunicar es la herramienta más efectiva

del líder. Un líder puede realizar grandes logros con palabras;

sin embargo, las palabras por sí solas no son más que

información. Potenciadas por el carácter del líder, su

convicción y su ejemplo personal, las palabras cobran el

poder de comunicar, es decir, de informar, exhortar, animar,

curar o inspirar. Por sencillo que a primera vista pueda

parecer, elaborar un mensaje, dirigirlo a otra persona,

escuchar su feedback y continuar entendiéndose mediante la

comunicación es uno de los cometidos más complicados del

líder.

Kets de Vries, M. (2015, p 111), ofrece en su obra una serie

de detalladas observaciones de la realidad que pueden

contribuir a mejorar las palabras, orales o escritas, en

mensajes de liderazgo que informen, exhorten e inspiren a

los demás a mejorar a sí mismos, a su equipo y a su

organización.

Sus lecciones magistrales de teoría de la comunicación del

liderazgo están aderezadas con los ejemplos que

proporcionan líderes de carne y hueso, cuyo legado ha

cambiado el curso de sus empresas de sus equipos, de sus

países o incluso, como en el caso de la Madre Teresa de

Calcuta, de la humanidad.

2.2.1.10. Escuela de líder

Según Emmerling, R. (2015, p 655) “Es la capacidad de

persuadir a otros para que busquen entusiastamente objetivos

definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo

y lo motiva a sus objetivos”.

42

Es el acto final que conduce al éxito a todo el potencial que

existe en una organización, como también su personal.

El liderazgo es un tema crucial. Hoy en día las fronteras se

han abierto al comercio global, donde las organizaciones y

empresas se encuentran permanentemente en una constante

lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha propiciado

que las personas que las conforman sean eficientes y

capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la

organización o la empresa. La esencia del liderazgo reside en

los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una

persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla.

Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios

para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

A través del tiempo se ha venido estudiando el liderazgo

desde diferentes puntos de vista. Algunos autores lo

denominan teorías; otros lo llaman escuelas o simplemente

estilos de liderazgo.

Una teoría de liderazgo es una hipótesis sobre algún aspecto

relacionado con el liderazgo. Tienen valor práctico porque se

utilizan para aprender a predecir y controlar mejor el buen

cumplimiento del liderazgo. En este sentido, existen cuatro

principales clasificaciones de las teorías del liderazgo,

también llamados métodos de investigación, para explicar el

liderazgo: Teoría de Rasgos, de Comportamiento, de

Contingencia e Integral.

Un paradigma de liderazgo es un planeamiento compartido,

que representa una forma fundamental de pensar, estudiar,

investigar y entender el liderazgo. Durante los últimos 60

años, las investigaciones en la materia han modificado el

paradigma. Las cuatro principales clasificaciones de la teoría

del liderazgo, en conjunto, representan un cambio en el

paradigma del liderazgo.

Los primeros estudios sobre el liderazgo partieron del

43

supuesto de que los líderes nacen, no se hacen. Los

investigadores así, deseaban identificar el conjunto de

características o rasgos que distinguen a los líderes de los

seguidores, o de los buenos líderes, de los ineficientes. En

los años cincuenta, el paradigma de casi todas las

investigaciones sobre liderazgo cambió, pasando a

concentrarse, de la teoría de los rasgos a las acciones

concretas (comportamiento), que desempeña el líder en el

trabajo.

Entre mediados y fines de los sesenta, el paradigma comenzó

a orientarse hacia la teoría integral o neocarismática. Como

lo indica el nombre, las teorías integrales del liderazgo tratan

de combinar las teorías de rasgos, de comportamiento y de

contingencias para explicar por qué son fructíferas ciertas

relaciones de influencia entre el líder y sus seguidores. Los

investigadores buscan explicar por qué los seguidores de

algunos líderes se muestran dispuestos a trabajar arduamente

e incluso a hacer sacrificios para lograr los objetivos del grupo

y de la organización; o bien, de qué forma los nuevos líderes

influyen en el comportamiento de sus seguidores.

Al respecto, Harris, A. (2015, p 61) sostiene que “Las teorías

permiten identificar conductas y rasgos que facilitan la

efectividad del líder; asimismo, saber por qué un mismo

proceder del líder puede tener efectos distintos en los

seguidores, según las circunstancias”.

En el presente trabajo presentamos las escuelas de liderazgo

que han evolucionado hasta la actualidad teniendo como

base las cinco dimensiones desarrolladas en nuestro cooper:

humana, conceptual, funcional, contextual y física.

2.2.1.11. Dimensiones del liderazgo directivo

El ejercicio de la dirección como liderazgo se ve como una

44

práctica distribuida, más democrática, “dispersa” en el

conjunto de la organización; en lugar de ser una característica

exclusiva de los líderes formales lo cual, justamente,

supondría el regreso al modelo burocrático que se desea

abandonar. El reto crítico es lograr un desarrollo institucional

de las escuelas de manera que funcionen como unidades de

cambio en las que el liderazgo está difuso porque el conjunto

de miembros de la institución se ha apropiado de él. Esto

nos lleva a pensar en temas como distribución de poder,

empoderamiento, toma de decisiones compartidas. Los

estilos de liderazgo son:

a) Estilo Autoritario

El estilo autoritario, se define como aquel en que el líder

da la orden sin consulta previa y sólo espera el

cumplimiento. Es dogmático y firme. Dirige mediante la

habilidad para dar o negar recompensas y castigos. Es

recomendable para resolver situaciones emergentes, o

cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral

y emocional.

b) Estilo Democrático

El estilo del líder democrático o participativo se caracteriza

por la consulta y la persuasión a sus subordinados en

torno a las acciones y decisiones propuestas, y alienta la

participación de los mismos. Es el estilo más

recomendable en las labores pedagógicas y

administrativas porque, según evidencia empírica, es la

que produce un mayor grado de motivación, tan necesario

para el aprendizaje

c) Estilo permisivo

El líder permisivo o liberal utiliza muy poco su poder, si es

que lo permite a los subalternos un alto grado de

independencia en sus tareas. Depende en gran medida de

los subalternos para fijar sus propias metas y medios

45

para ellos. Considera que su papel es apoyar las acciones

de los seguidores al proporcionarles información y

actuando primordialmente como contacto entre él y el

grupo. Es útil y recomendable cuando el grupo evidencia

un alto grado de madurez, es decir son más hábiles y más

seguros que el propio líder.

2.2.2. El desempeño docente

2.2.2.1. ciones de desempeño docente

Para muchos el docente es un trabajador de la educación.

Para otros, la mayor parte de los docentes son esencialmente

servidores públicos. Otros lo consideran simplemente un

educador. También puede considerársele como un

profesional de la docencia y aún hay quienes todavía lo

consideran una figura beatífica y apostólica. Aunque

establecer la distinción pueda parecer una trivialidad, optar

por una u otra manera de concebir al docente puede tener

importantes implicancias al proponer un sistema de

evaluación de su desempeño.

Yu, M. (2018, p.98) menciona que “concebirlo, simplemente,

como un trabajador de la educación o como un servidor

público, estaríamos en una comprensión ambigua, poco

específica y desvalorizante del rol del docente”.

Por una parte, es evidente que muchos trabajadores o

servidores públicos podrían estar dentro de esa clasificación

sin ser docentes, ya que son muchas las personas que

perciben una remuneración por prestar una diversidad de

servicios en dicho ámbito. Por otra, es muy difícil evitar la

connotación de no profesionalidad, de ser ejecutor de las

órdenes e instrucciones superiores que tienen los términos

Trabajador y servidor.

Por otra parte, entenderlo como educador, puede resultarnos

además de también genérico y poco claro, ya que en

46

principio todos educamos y todos somos educados, sino que

puede hacer referencia a la mítica imagen del docente

“apóstol de la educación”, con una misión que al trascender lo

mundano pierde una característica propia de todo servicio

profesional, a saber, la rendición mundana y social de cuentas

por la calidad del servicio prestado.

Según Halaychik, C. (2016, p.22) El desempeño docente es

una práctica profesional de docencia en las funciones técnico

– administrativas y la ejecución de proceso de enseñanza –

aprendizaje, en el aula de clases con los estudiantes, para el

logro de su desarrollo integral, actuando como facilitador del

aprendizaje, promotor de experiencias educativas y con

suficiencia para utilizar estrategias y recursos que produzcan

la adquisición de conocimientos, habilidades, destrezas,

actitudes y valores.

Actualmente necesitamos a nuestros docentes apropiándose

del mejor conocimiento disponible sobre la educación, con

capacidad autónoma para actualizarlo y recrearlo. Tampoco

se trata de un mero desafío cognitivo. Es deseable una

vocación y un compromiso afectivo con una tarea que es

social y que tiene que ver con la formación de personas. Es,

finalmente, un desafío práctico: requiere capacidades. Las

habilidades y los desempeños son imprescindibles tanto

como los conocimientos y las aptitudes.

La gama de tareas del docente incluye la planificación de sus

actividades de enseñanza, teniendo presente las

características de los destinatarios de la educación, las del

entorno en que viven y las de la sociedad que deberán

enfrentar. También incluye la capacidad para establecer

ambientes de aprendizaje que facilitan la participación e

interacción entre alumnos y profesor; la creación de

herramientas de evaluación apropiadas que le permitan, por

una parte detectar las dificultades de sus alumnos y alumnas

47

y, en consecuencia apoyarlos y, por otra parte, evaluar el

efecto de su propia estrategia de trabajo. Finalmente incluye

formar parte constructiva del entorno en el que trabaja,

compartir y aprender de y con sus colegas y relacionarse con

los padres de familia y otros miembros de la comunidad

circundante.

Es todo esto lo que hace que la respuesta a esta pregunta

resulte más complejo en tanto que la actuación profesional

del docente se realiza en diversos ámbitos y con diversos

sujetos.

En el ámbito del aula, su buen desempeño tiene que ver

tanto con el diseño cuidadoso, la conducción responsable y

la evaluación profunda de los procesos de aprendizaje; así

como con la relación comunicativa y afectiva que establece

con todos y cada uno de sus estudiantes.

Finalmente, el aspecto que consideramos más importante y

que la sociedad entera espera que se dé en todos los ámbitos

señalados anteriormente: se espera un comportamiento

moralmente recto y ejemplar.

En cada ámbito de su quehacer profesional se esperan

resultados. El aprendizaje y el crecimiento personal y afectivo

de sus estudiantes, es el principal. Pero también se espera

que sus colegas se sientan apoyados y consideren que su

colaboración es responsable y eficaz, respecto a la tarea

colectiva e institucional. Se espera, así mismo, que los padres

de familia se sientan satisfechos con la calidad de su servicio

y con su compromiso profesional. Toda la sociedad espera

tener pruebas de la búsqueda de su excelencia personal y

ética y de su crecimiento profesional.

Ha llegado el momento de pasar de una mirada centrada en

los procesos, que empiece a fijarse crecientemente en los

resultados. Nuestros niños tienen que aprender más y mejor.

Nuestros colegios tienen que orientar su quehacer al

48

aprendizaje. Necesitamos promover una cultura de la

excelencia, con más exigencias, con más rigor, con

expectativas más altas sobre nuestros alumnos y sobre sus

logros. Por eso estamos induciendo a todas las comunidades

escolares a fijarse metas sobre asistencia, repitencia,

abandono, aprendizajes insuficientes, mejoramiento de los

resultados, especialmente en lenguaje y matemáticas.

Lexa, F. (2017, p.359) conceptualiza al desempeño docente

“como al comportamiento del trabajador en la búsqueda de

los objetivos fijados; este constituye la estrategia individual

para lograr los objetivos“.

En este sentido el desempeño laboral es de suma importancia

para las organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar

la formación integral de ser humano como ente social

significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se abre la

posibilidad de aumentar la productividad de las

organizaciones.

Por su lado, Harris, A. (2015, p.63), al definir desempeño lo

relaciona con competencias, afirmando que “en la medida en

que el trabajador mejore sus competencias mejorará su

desempeño. Para esta autora, las competencias son

“comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta

en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de

manera eficaz y satisfactoria”.

Igualmente, expone que los estudios organizacionales se

proyectan alrededor de tres tipos de competencias

fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de

conformidad con los objetivos de la organización; estas

competencias son: competencias genéricas, competencias

laborales y competencias básicas.

Se puede concluir que el desempeño docente es el conjunto

de comportamiento y destrezas que son observadas en un

49

empleado y que hacen que este desarrolle su trabajo en

forma eficaz y eficiente, logrando así los objetivos de la

organización.

Gardner, W. (2015, p.146) el desempeño docente “tiene una

serie de características individuales, entra las cuales se

pueden mencionar: las capacidades, habilidades,

necesidades y cualidades, entre otros, que interactúan con la

naturaleza del trabajo y de la organización a producir

comportamientos que afectan los resultados“.

De esta conceptualización se deduce que el desempeño

docente son características individuales que el trabador

posee y que definitivamente afecta en los resultados de la

organización.

Según Ellis, G. (2016, p.510), quien afirma “el desempeño

docente es la manera como los miembros de la organización

trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto

a las reglas básicas establecidas con anterioridad”.

Sobre la base de esta definición se plantea que el

Desempeño Docente referido a la ejecución de las funciones

por parte de los empleados de una organización de manera

eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.

Al respecto, Magrane, D. (2016, p. 367), expone que el:

Desempeño de las personas se evalúa mediante factores

previamente definidos y valorados, los cuales se presentan a

continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud

cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de

seguridad, discreción, presentación personal, interés,

creatividad, capacidad de realización y Factores operativos:

conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo

en equipo, liderazgo.

Este autor en su conceptualización de desempeño docente

mide diferentes factores como el actitudinal y el operativo que

hace que las personas contribuyan en el logro de los

50

objetivos.

2.2.2.2. del desempeño docente

Las diversas experiencias de evaluación del desempeño

docente nos demuestran que las finalidades o las razones por

las que se puede implementar un sistema de evaluación del

desempeño docente son varias, y estas mismas experiencias

nos demuestran que no se trata de alternativas excluyentes

ya que todas ellas contribuirían, unas más y otras menos, a

mejorar la calidad de la docencia y con ello la calidad de los

procesos educativos y de la educación en general.

Consideramos que la más importante utilidad que esta

evaluación debería tener es el posibilitar el diseño de

estrategias y medidas de refuerzo y crecimiento profesional

pertinente y ajustado a las condiciones y necesidades reales

de cada docente. Es evidente que las necesidades de

formación y capacitación de los docentes son diversas y que

las propuestas uniformes y monocordes terminan siendo

útiles sólo para un grupo pequeño a cuyas necesidades

responde.

Por otra parte, un sistema de evaluación participativo, con

criterios concordados y procedimientos auto y coevaluativos,

permitiría lograr un mayor nivel de compromiso de cada

docente con las metas, los objetivos y las personas

involucradas en el proceso educativo.

Así mismo, un sistema de evaluación, con participación de

todos los actores involucrados en el proceso educativo

permitiría el empoderamiento y la responsabilización

individual y colectiva de todos los ciudadanos respecto a las

grandes metas y objetivos educativos nacionales,

regionales, locales o institucionales, y a sus resultados.

La evaluación del desempeño docente permitiría también la

51

formulación de metas y objetivos institucionales, regionales o

nacionales pertinentes que se definirían sobre bases y

condiciones reales.

Esta evaluación sería un insumo fundamental para el

enriquecimiento de las propuestas y el currículo de las

instituciones formadoras de docentes.

A cada docente le permitiría el delineamiento de metas y

objetivos personales de crecimiento profesional.

Podría ser empleada para seleccionar y escoger a quienes

hayan logrado una mayor desarrollo de las competencias

necesarias, entre quienes quieren incorporarse a la carrera

magisterial o a un centro educativo determinado.

Finalmente, podría ser útil para calificar y clasificar a los

docentes en un escalafón o en los niveles de la carrera

magisterial, para determinar si cuentan con las condiciones

adecuadas para asumir una función o un cargo determinados,

o para sancionar, positiva o negativamente a los docentes,

aplicando incentivos y estímulos o medidas punitivas a

docentes individuales o a colectivos docentes.

2.2.2.3. evaluación del desempeño docente

Coens, citado por Halaychik, C. (2016, p.20) “La evaluación

de desempeño es un proceso que mide el desempeño del

empleado. El desempeño del empleado es el grado en que

cumple los requisitos de su trabajo”.

La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la

actividad productiva de los trabajadores para así evaluar su

contribución en la productividad de las organizaciones.

Desde la óptica de Moniz, R. (2016, p.198) “Es un proceso

que mide el desempeño del empleado. El desempeño del

empleado es el grado en que cumple los requisitos de su

trabajo“.

Se puede concluir que la evaluación de desempeño laboral

52

posee indicadores que señalan que tan eficientemente y

eficazmente cumple sus funciones un trabajador.

Moriarty, D. (2015, p.43) “La evaluación del desempeño es el

proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del

empleado”.

Interpretando este concepto podemos concluir que la

evaluación del desempeño mide específicamente el trabajo

integral del trabajador.

Imboden, S. (2014) nos dice que algunos de los principales

objetivos vinculados a este subsistema de la gestión del

desempeño son la adecuación del individuo al cargo, la

capacitación, la promoción, los incentivos salariales por un

buen desempeño, el mejoramiento de las relaciones humanas

entre superiores y subordinados, la auto perfeccionamiento

del empleado, las informaciones básicas para las

investigaciones de recursos humanos, la estimación del

potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a mayor

productividad, la oportunidad de conocimiento de los patrones

de desempeño de la empresa, al retroalimentación de

información al propio individuo evaluado, permitir condiciones

de medición del potencial humano en el sentido de determinar

su plena planeación, permitir el tratamiento de los recursos

humanos como un recurso básico de la empresa y cuya

productividad puede desarrollarse indefinidamente

dependiendo de la forma de administración y otras decisiones

de personal, como transferencia, licencias, cancelaciones,

traslados.

De esta conceptualización dada por Chiavenato podemos

deducir que existen diferentes objetivos que persigue la

evaluación de desempeño, pero entre las más importantes

están: capacitación, promoción.

Imboden, S. (2014, p 652) “La evaluación del desempeño va

estrictamente vinculada a los incentivos y motivaciones

53

personales, las correcciones de los problemas confrontados

y la acción gerencial”.

En línea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el

proceso de evaluación del desempeño, constituye el paso en

el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutación,

selección y orientación, Incluso las decisiones sobre

promociones internas, compensaciones etc.

2.2.2.4. de la evaluación del desempeño

Al respecto Imboden, S. (2014, p 632) dice: cuando un

programa de evaluación del desempeño está bien planeado,

coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto,

mediano y largo plazo. En general, los principales

beneficiados son el individuo, el gerente, la organización y la

comunidad.

1. Beneficios para el jefe

a) Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de

los subordinados, con base en las variables y los

factores de evaluación y, sobre todo, contando con un

sistema de medición capaz de neutralizar la

subjetividad.

b) Proponer medidas y disposiciones orientadas a

mejorar el estándar de desempeño de sus

subordinados.

c) Comunicarse con sus subordinados para que

comprenda la mecánica de evaluación del desempeño

como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema

puedan conocer cuál es su desempeño.

2. Beneficios para el subordinado

a) Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de

comportamiento y de desempeño que más valora la

empresa es sus empleados.

54

b) Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca

de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según

la evaluación del jefe.

c) Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para

mejorar su desempeño (programas de entrenamiento,

capacitación, etc) y las que el propio subordinado

deberá tomar por cuenta (autocorrección, mayor

esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su

propia cuenta, etc.)

d) Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y

autocontrol.

3. Beneficios para la organización

a) Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano

y largo plazo y definir la contribución de cada

empleado.

b) Pueden identificar los empleados que necesitan

actualización o perfeccionamiento en determinadas

áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que

tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

c) Puede dar mayor dinámica a su política de recursos

humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados

(no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo

persona), estimulando la productividad y mejorando las

relaciones humanas en el trabajo.

De esta conceptualización se entiende que en toda

organización es favorable la evaluación del

desempeño, ya que con ella se puede tener

conocimiento de las fortalezas y debilidades de los

trabajadores. Una vez conocidas estas se pueden

superar, por consiguiente, es beneficio para todos los

agentes que forman parte de la organización.

55

2.2.2.5. Dimensiones del desempeño docente

a) Capacidades pedagógicas. Según Cummins, F. (2017,

p.76) menciona que las capacidades pedagógicas son ”el

conjunto de potencialidades en el campo pedagógico que

todo profesional de la educación maneja y domina en su

diario quehacer y que experimenta y vive el educando al

participar en acciones normadas por el sistema educativo

y generadas en la comunidad, con el fin de dinamizar su

desarrollo integral como persona y como miembro de la

sociedad en proceso de transformación”.

b) Competencias profesionales. Según McCauley, P.

(2015, p.72), el desempeño docente se relaciona con las

competencias profesionales, afirmando que en la medida

en que el trabajador mejore sus competencias mejorará

su desempeño. Para la autora en mención las

competencias son comportamientos y destrezas visibles

que la persona aporta en un empleo para cumplir con

sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.



fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse

de conformidad con los objetivos de la organización; estas

competencias son: competencias genéricas,

competencias laborales y competencias básicas.

c) Satisfacción profesional: Según Sylvester, K. (2016,

p.359) el satisfacción laboral “es el comportamiento del

trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; este

constituye la estrategia individual para lograr los

objetivos“.

En este sentido la satisfacción laboral es de suma

importancia para las organizaciones, ya que con esto se

56

logra evidenciar la formación integral de ser humano

como ente social significativo para el trabajo, y al mismo

tiempo se abre la posibilidad de aumentar la productividad

de las organizaciones.

Para Crumpton, M. (2015, p.36), al definir la satisfacción

lo relaciona con competencias, afirmando que: En la

medida en que el trabajador mejore sus competencias

mejorará su satisfacción profesional. Para esta autora, las

competencias son “comportamientos y destrezas visibles

que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus

responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.



fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse

de conformidad con los objetivos de la organización;

estas competencias son: competencias genéricas,

competencias laborales y competencias básicas.

Se puede concluir que la satisfacción laboral con el

conjunto de comportamiento y destrezas que son

observadas en un empleado y que hacen que este

desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando

así los objetivos de la organización.

d) Actitud del docente: Las actitudes se apoyan en

diversos estudios e investigaciones realizadas a través

del tiempo, a continuación señalaremos los siguientes

planteamientos:

Para Walberg, M. (2014, p.158) en su libro Los

Propósitos de la Educación, define a las actitudes como

“el dinamismo interno de las personas que las lleva a

actuar de una manera u otra ante los distintos retos que

la vida les presenta”.

Para Håkansson, C. (2015, p.137) en su libro Los

57

Contenidos en la Reforma Enseñanza y Aprendizaje de

Conceptos, Procedimientos y Actitudes, define a las

actitudes como “las tendencias o disposiciones

adquiridas y relativamente duraderas a evaluar de un

modo determinado un objeto, persona, suceso o

situación y a actuar en consonancia con dicha

evaluación”.

Para York, T. (2015, p.9) en su libro “Cómo Educar las

Actitudes”, define a las actitudes como “modos

profundos de enfrentarse a sí mismo y a la realidad. Las

actitudes son las formas que tenemos de reaccionar

ante los valores”.

Además de los citados se tuvo en cuenta las definiciones

siguientes:

Para Mumford, M. (2011, p.122) “las actitudes son como

una colección de cogniciones, creencias, opiniones y

hechos (conocimientos) incluyendo las evaluaciones

(sentimientos) positivas y negativas; todo

relacionándose y describiendo a un tema u objeto

central”.

Del mismo, se puede inferir que la actitud implica la

organización que tiene un individuo en cuanto a sus

sentimientos, creencias y predisposiciones a

comportarse del modo que lo hace.

Asimismo, para Lester, A. (2014, p.623) dice que: “Las

actitudes son predisposiciones a responder de una

forma más o menos emocional a ciertos objetos o ideas”.

Para el mismo Liang, B. (2014, p.631) “Las actitudes son

constructos que nos permiten explicar y predecir la

conducta... también ayudan a modificar la conducta

humana”.

Para Hallinger, P. (2010, p.349) “Las actitudes son

58

variables intercurrentes, directamente inferibles,

observables y que constituyen una organización

cognoscitiva duradera que incluye un componente

afectivo a favor o en contra de un determinado objeto y

que predispone a la acción”.

En síntesis, para los docentes, son las disposiciones

permanentes para reaccionar, ser motivados,

experimentar y actuar ante los seres. Las actitudes son

las disposiciones según las cuales el hombre queda bien

o mal dispuesto hacia sí mismo y hacia otro ser.

También son las grandes elaboraciones del hombre que

sustentan y dan sentido a su vida. Le dan un sentido

unitario y singular en su actividad. Podemos decir que

las actitudes son las formas que tenemos de reaccionar

ante los valores. Predisposiciones estables a valorar de

una forma y actuar en consecuencia.

2.3. ulación de hipótesis

2.3.1. tesis general

Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo directivo y el


Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.

2.3.2. Hipótesis específicas

1. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y

la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.


la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco



la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco


59


la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”


5. Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y

la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco



la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco


7. Existe una directa y significativa entre el estilo democrático y la

satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”



la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”


9. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la

Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”



competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”



satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”



actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”


2.4. Definición de términos

a) Desempeño docente. (Halaychik, C, 2016:274) Los estándares de

desempeño describen qué clase de desempeño representa un logro

inadecuado, aceptable, o sobresaliente. Los estándares de desempeño bien

diseñados indican tanto la naturaleza de las evidencias requeridas

60

para demostrar que los docentes han dominado el material estipulado por

los estándares de contenido.

b) Diagnóstico estratégico. (Kets, M, 2015:323) Análisis de las fortalezas y

debilidades internas de la institución, así como las amenazas y

oportunidades que enfrentan la institución en su entorno.

c) Efectividad. (Magrane, D, 2016:289) Lograr la eficacia y la eficiencia

simultáneamente para generar excedente que permitan el crecimiento de la

organización y de las personas que lo componen. Asegurar que los

aprendizajes obtenidos sean útiles, valiosos para el aprendizaje y desarrollo

futuro individual y colectivamente.

d) Evaluación. (Cummins, F, 2017:286) Conjunto de acciones que se ejecutan

para medir desempeños de acuerdo a los parámetros preestablecidos, que

conducen a resultados expresados a través de indicadores y sirven para la

toma de decisiones en los procesos de mejoramiento continuo.

e) Gestión educativa. (CN, 2017:5) Se relaciona con las decisiones de política

educativa en la escala más amplia del sistema de gobierno y administración.

f) Gestión institucional. (CN, 2017:5) Aplicación de los métodos de

planificación, administración y evaluación organizacional, en las diversas

instancias de flujo de información y toma de decisiones, en el ámbito

administrativo de las universidades. Es la capacidad de la entidad para

implementar su plan estratégico, a partir de los presupuestos institucionales

que abarque el mismo, desagregando considerablemente los resultados de

estos últimos mediante los planes operativos o de funcionamiento anuales.

g) Gestión pedagógica. (CN, 2017:4) Proceso que desarrolla actividades

productivas con el fin de generar conocimientos de los factores que en él

intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de

un deseo. Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una

variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización.

h) Gestión. (Moriarty, D, 2015:419) Es la ejecución, el monitoreo de los

mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la consecución

de los objetivos de la institución. La gestión, por consiguiente, implica un

61

fuerte compromiso de sus actores con la institución y también con los

valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas.

i) Líder. (Moriarty, D, 2017:491) Es el individuo que tiene labor de dirigir y

coordinar en un grupo las actividades importantes para el trabajo, o quien,

en ausencia de un líder designado, tiene la responsabilidad primordial de

desempeñar estas funciones.

j) Liderazgo Directivo (Maureira, 2004) Es la capacidad legitimada que tienen

el director de la institución y el equipo jerárquico para motivar y comprometer

al personal, planificar acciones, tomar decisiones, comunicarse con los

demás, manejar conflictos institucionales, distribuir y delegar

responsabilidades, y ejercitar decisiones considerando la opinión de los

diversos actores, en función del logro de la misión, la visión y los valores

del centro educativo.

2.5. Identificación de variables

2.5.1. Variable 1: Liderazgo directivo

Según Covey, S. (2005, p. 87). El liderazgo educativo es la influencia

interpersonal ejercida por el director, de manera regular y constante, en

las diferentes situaciones del quehacer educativo que se presentan en el

recinto escolar, encauzada por medio del proceso de comunicación

humana y mantenida para la consecución de las metas y el logro de los

objetivos educacionales propuestos.

2.5.2. Variable 2: Desempeño docente.

Según Pavéz, L. (2001, p.22) El desempeño docente es una práctica

profesional de docencia en las funciones técnico – pedagógica y la

ejecución de proceso de enseñanza – aprendizaje, en el aula de clases

con los estudiantes, para el logro de su desarrollo integral, actuando

como facilitador del aprendizaje, promotor de experiencias educativas y

con suficiencia para utilizar estrategias y recursos que produzcan la

adquisición de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y

valores.

62

2.6. Operacionalización de variables

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES

Variable 1

Liderazgo

directivo

Según Covey, S. (2005, p. 87). El liderazgo educativo es la influencia interpersonal ejercida por el director, de manera regular y constante, en las diferentes situaciones del quehacer educativo que se presentan en el recinto escolar, encauzada por medio del proceso de comunicación humana y mantenida para la consecución de las metas y el logro de los objetivos educacionales propuestos.

Estilo autoritario

Muestra imposición en su labor

Prevalece la intimidación en su quehacer cotidiano.

Produce desconfianza en su relación con pares.

Produce resultados regulares

Estilo democrático.

Promueve el consenso en el grupo

Estimula el aprendizaje de sus pares

Genera confianza en el grupo.

Produce resultados óptimos.

Estilo permisivo

Cumple sus funciones sin comprometerse

Genera un ambiente de inseguridad

Promueven el individualismo de sus pares.

Variable 2

Desempeño

docente

Según Pavéz, L. (2001, p.22) El desempeño docente es una práctica profesional de docencia en las funciones técnico – pedagógica y la ejecución de proceso de enseñanza – aprendizaje, en el aula de clases con los estudiantes, para el logro de su desarrollo integral, actuando como facilitador del aprendizaje, promotor de experiencias educativas y con suficiencia para utilizar estrategias y recursos que produzcan la adquisición de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.

Capacidades

Pedagógicas

Dominio y manejo de la Programación Curricular.

Uso de estrategias de enseñanza.

Manejo de Metodología y técnicas innovadoras.

Competencias

Profesionales

Conoce los roles del profesorado.

Conoce las competencias para enseñar.

Practica competencias personales.

Satisfacción

profesional

Muestra satisfacción con el trabajo.

Muestra satisfacción con el aprendizaje.

Muestra satisfacción con la organización educativa.

Actitud del Docente

Mantiene gestos de respeto mutuo hacia los demás.

Tiene una alta conducta a la honestidad para con los semejantes.

Posee una autoestima elevada.

63

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Ámbito de Estudio

La presente investigación se ha desarrollado en las Instituciones Educativas

de la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,

Huancavelica.

3.2. Tipo de investigación

El tipo de investigación es básica, busca describir, analizar e interpretar

sistemáticamente un conjunto de datos relacionados con las variables de

estudio.

Según, Sierra, R. (1995, p. 32) “La investigación básica tiene como finalidad

el mejor conocimiento y comprensión de los fenómenos sociales, es el

fundamento de toda investigación”.

3.3. Nivel de investigación

Es de nivel descriptivo- correlacional, porque busca correlacionar las variables

de investigación.

Según, Oseda, D. (2008, p. 142) “Descriptivo también conocida como

investigación estadística, se describe los datos y características de la

población o fenómeno de estudio”.

Es correlacional, porque tiene como finalidad establecer el grado de relación

o asociación no causal existente entre dos o más variables. Se caracteriza

porque primero se mide las variables y luego, mediante pruebas de hipótesis

64

correlacionar y la aplicación de técnicas estadísticas, se estima la

correlación.

3.4. Métodos de investigación

3.4.1. Método general:

Como método general se utilizó el científico, ya que es un

procedimiento de actuación general seguido en el conocimiento

científico, pues bien se concreta en conjunto de trámites, fases o

etapas.

Para Asimov, citado por Sierra, R. (1995, p. 19) menciona que el

método científico, en su versión ideal, consiste en:

1. Detectar la existencia de un problema.

2. Separar luego y desechar los aspectos no esenciales.

3. Reunir todos los datos posibles que incidan sobre el problema,

mediante la observación simple y experimental.

4. Elaborar una generalización provisional que los describa de la

manera más simple posible: un enunciado breve o una formulación

matemática. Esto es una hipótesis.

5. Con la hipótesis se pueden predecir los resultados de experimentos

no realizados aún y ver en ellos si la hipótesis es válida.

6. Si los experimentos funcionan, la hipótesis sale reforzada y puede

convertirse en una teoría o una ley natural.

Además, en la presente investigación se utilizó el método cuantitativo.

Según Fernández, T. (2005, p. 63) “El investigador cuantitativo está

preocupado por los resultados, mientras que el cualitativo se interesa

en los resultados, pero lo considera base para un segundo estudio. Lo

cuantitativo es concluyente y extraño a los sujetos y está fundamentado

en el Positivismo y el Empirismo Lógico”.

3.4.2. Métodos específicos:

Se usó el método documental para la recopilación de información

para el marco teórico y antecedentes.

65

Se usó el método estadístico para la presentación de los resultados

en cuadros y gráficos, como también para la prueba de hipótesis,

usando el estadístico de r de Pearson y la t de student.

El método descriptivo se adecuo para la exposición de la discusión de

los resultados, describiendo los resultados y contrastándolos con los

antecedentes y marco teórico.

3.5. Diseño de investigación

En el trabajo de investigación se utilizó el diseño descriptivo – correlacional no

experimental.

Según De La Orden, A. (1985, p.105) “El objetivo de los estudios

correlacionales consiste en descubrir las relaciones existentes entre las

variables que intervienen en un fenómeno, tratando de precisar su magnitud

y el tipo – positivo o negativo - de tal relación (correlación)”.

Este tipo de investigación no solo mide las variables individuales, sino evalúan

el grado de relación entre las dos variables, aportando una información

explicativa.

El esquema es el siguiente:

O1

M r

O2

Dónde:

M = Muestra.

O1 = Observación de la variable 1.

O2 = Observación de la variable 2.

r = Correlación entre dichas variables.

3.6. Población y muestra:

3.6.1. Población:

Según Hernández, y otros, (2005, p. 304) sostienen: “población es el

conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas

especificaciones. Para el enfoque cuantitativo, las poblaciones deben

66

situarse claramente en torno a sus características de contenido, de

lugar y en el tiempo”.

De modo que la unidad de análisis es 24 docentes de la Red Educativa

“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica en

esta investigación la población de estudio es la totalidad de los

docentes de la red, que nos interesa saber el desempeño docente, sin

restricciones de edad o sexo.

3.6.2. Muestra:

Según Tarazona, D. (2004, p.29) “si la población es pequeña se debe

estudiar completa”, siendo esta una muestra censal.

En la presente investigación se trabajó con 24 docentes, siendo un

total de 7 Instituciones Educativas que conforma la Red.

N° INSTITUCIONES EDUCATIVAS TOTAL DE DOCENTES

01 Institución Educativa “Pablo Basilio Auqui” Cuyocc 6 docentes

02 Institución Educativa “Augusto Salazar Bondy” Cuyocc

8 docentes

03 Institución Educativa N° 183 “Melchorita Saravia” Cuyocc

2 docentes

04 Institución Educativa N°36566 “José Ingenieros” La Libertad

2 docentes

05 Institución Educativa Inicial N° 927 La Libertad 1 docente

06 Institución Educativa N° 36473 “San Juan Bautista” Unión Santa Rosa

4 docentes

07 Institución Educativa N° 31411 “Alfonso Ugarte Vernal” Conocc

1 docente

TOTAL 24

3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos son elementos

funcionales que se articulan entre sí para viabilizar la investigación.

3.7.1. Técnicas

Las técnicas de recolección de datos que se utilizaron fueron: para

organizar, presentar datos y para recoger datos mediante el

instrumento, el cual se aplicó de manera personal, esto quiere decir

67

que se encuestó al docente para que pueda contestar en la hora

acordada con antelación, así se recogió los resultados de manera

individual.

3.7.2. Instrumentos

En la investigación se aplicó el instrumento (adaptada a la escala de

Lickert) a una muestra de 24 docentes de la Red educativa “Juan

Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa. En la primera parte el

instrumento permitió observar el Liderazgo directivo de los docentes

(22 ítems), dividiéndose en tres dimensiones: Estilo autoritario (8

ítems); Estilo democrático (9 ítems) y estilo permisivo (5 ítems) y en la

segunda parte del instrumento se observó el Desempeño de los

docente (25 ítems), el cual se divide en cuatro dimensiones: Capacidad

pedagógica (7 ítems); Competencia profesional (6 ítems), Satisfacción

profesional (6 ítems) y Actitud del docente (6 ítems). Ambos

instrumentos de aplicó a la muestra de investigación durante el año

académico 2013.

PUCP (1998, p. 63) “Los instrumentos, son situaciones reactivas o

estímulos que se presentan al sujeto evaluado para que evidencien,

muestre y explicite el aprendizaje adquirido”.

En la investigación se utilizó el siguiente instrumento:

TÉCNICA INSTRUMENTO

Encuesta Cuestionario de Liderazgo directivo y

Desempeño docente.

Ambas variables fueron aplicadas a nuestra muestra obtenida, la cual

fue de 24 docentes, siendo un total de 7 Instituciones Educativas que

conforma la Red.

Se utilizó la escala de medición ordinal de tipo Likert

Según, Hernández y otros (2010, p. 245) La escala de Likert, consiste

en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o

juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes presenta

como afirmación eligiendo uno de los 5 puntos o categoría de la escala.

A cada punto se le asigna un valor numérico.

68

3.7.3. La Confiabilidad de los instrumentos

“La confiabilidad es el grado en que un instrumento produce resultados

consistentes y coherentes. Es decir en que su aplicación repetida al

mismo sujeto u objeto produce resultados iguales” (Kerlinger, N. 2000,

p.129).

La prueba se aplicó a un grupo piloto compuesto de 24 docentes de

Churcampa, Huancavelica, quienes reunieron las mismas

características.

Se aplicó la siguiente fórmula para analizar la confiabilidad de los

instrumentos de investigación, mediante el coeficiente Alpha de

Cronbach:

Reemplazando los valores en la fórmula se tiene:

Se observa que el coeficiente Alfa de Cronbach obtenido (0,90) indica

que el instrumento que mide el liderazgo directivo presenta una

excelente confiabilidad, ya que se ubica en el intervalo de 0,72 a 0,99

de confiabilidad.

Escala de interpretación de la confiabilidad

Intervalo Descripción

0,53 a menos Confiabilidad nula

0,54 a 0,59 Confiabilidad baja

0,60 a 0,65 Confiable

0,66 a 0,71 Muy confiable

0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad

1,00 Confiabilidad perfecta

69

P P

En el cuadro se muestra los puntajes para la determinación del

coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach del instrumento

desempeño docente, para el cálculo del coeficiente de confiabilidad:

Reemplazando los valores en la fórmula se tiene:

Se observa que el coeficiente Alfa de Cronbach obtenido (0,88) indica

que el instrumento presenta una excelente confiabilidad, ya que se

ubica en el intervalo de 0,72 a 0,99 de confiabilidad.

3.8. Técnicas de Procesamientos y Análisis de Datos.

Se utilizó el programa SPSS v.20 para calcular los siguientes estadígrafos:

- Las Medidas de Tendencia Central:

Media aritmética: .

Mediana: .

Moda: ).

Medidas de Dispersión:

La varianza:

Desviación Media:

Coeficiente de variabilidad:

Kurtosis: K Q

90 10

La r de Pearson:

70

3.9. Descripción de la Prueba de hipótesis

Se utilizó los siguientes:

3.9.1. Análisis descriptivo:

- Las tablas de distribución de frecuencias (absoluta y la porcentual)

con los que se procesaron los ítems del cuestionario.

- Se tuvo en cuenta el gráfico estadístico de histograma de

frecuencias, que sirvió para visualizar e interpretar los resultados.

- Se utilizó el diagrama de sectores para representar las

características particulares de las escalas en puntuación porcentual.

3.9.2. Análisis ligado a las hipótesis:

- Se utilizó la desviación estándar y la respectiva varianza y el gráfico

de la campana de GAUSS.

- Para contrastar la hipótesis de la investigación se tuvo en cuenta la

“r” de Pearson.

- Y para visualizar la correlación el diagrama de dispersión.

71

4.1. Resultados descriptivos

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Los datos se presentan descriptivamente, donde se analizan los resultados por

variable y en tablas cruzadas, para obtener el grado de correlación con el

estadístico r de Pearson, posteriormente se presentan los resultados de la

prueba de hipótesis, donde se calcula la significancia de la correlación con la

prueba t de student, estas en el orden de los objetivos planteados.

4.1.1. Resultados de la variable Liderazgo directivo

En la tabla Nº 1 se presenta el baremo del instrumento con sus

correspondientes puntajes en las tres dimensiones de la variable

Liderazgo directivo.

Tabla No 1

Baremo de los niveles del Liderazgo directivo por

dimensiones y total

Dimensiones del Liderazgo directico

Niveles Estilo autoritario

Estilo democrático

Estilo permisivo

Total

Muy deficiente 8 – 14 9 – 16 5 – 8 22 – 39

Deficiente 15 – 20 17 – 23 9 – 12 40 – 57

Regular 21 – 27 24 – 30 13 – 17 58 – 74

Bueno 28 – 33 31 – 37 18 – 21 75 – 92

Muy bueno 34 – 40 38 - 45 22 - 25 93 - 110

Fuente: Tomado del instrumento.

La tabla No 2, permite observar los estadísticos descriptivos de los

puntajes de las dimensiones de la variable Liderazgo directivo.

72

Tabla Nº 2

Estadísticos de las dimensiones del Liderazgo directivo

Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa

Dimensiones del directivo

Estadígrafos Estilo

autoritario

Estilo

democrático

Estilo

permisivo

Media aritmética 24,25 35,46 14,38

Moda 21 45 11

Desviación estándar (s) 6,00 6,51 4,00

Coef. de variabilidad (%) 24,61% 29,33% 22,28%

Fuente: Base de datos del anexo No 1

Se observa que el mayor puntaje promedio se presenta en el liderazgo

democrático (34,46), mientras que el menor puntaje promedio se da en

el liderazgo permisivo (14,38). El puntaje más frecuente (Moda) en el

liderazgo autoritario es de 21 puntos, en el liderazgo democrático el

puntaje más frecuente es de 45 puntos y en el liderazgo permisivo el

puntaje más frecuente observado es de 11 puntos. En relación a la

desviación típica de los puntajes, se observa mayor dispersión en los

puntajes en el liderazgo democrático (6,51), mientras que en el liderazgo

permisivo (4,00) existe menor dispersión de los puntajes. Con respecto

al coeficiente de variabilidad de los puntajes en las tres dimensiones

se observa que existe homogeneidad, ya que los coeficientes no superan

al 33% que viene a ser el parámetro establecido, aunque en el liderazgo

permisivo (29,33%) se observa mayor variabilidad en los puntajes y en

el liderazgo democrático (18,35%) se presenta menor variabilidad, es

decir tiende a mayor homogeneidad.

El gráfico Nº 1 muestra los estadísticos descriptivos de las tres

dimensiones del Liderazgo directivo, resaltando que existe fuerte

variación en las medias aritméticas y los coeficientes de variabilidad en

las tres dimensiones, mientras que en la dispersión de los puntajes la

73

variación es leve.

Gráfico Nº 1

Puntajes de las dimensiones del Liderazgo directivo

Fuente: Base de datos de la tabla No 1

Tabla Nº 3

Liderazgo directivo Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa

Estadígrafos Valores

Media aritmética 74,08 Moda 77 Desviación estándar 16,51

Coeficiente de variabilidad (%) 22,28%

Fuente: Base de datos de la tabla No 7

En la tabla Nº 3 se observa que el puntaje promedio total obtenido en el

Liderazgo directivo es de 74,08 puntos en una escala cuyo rango es de

22 a 110 puntos, el cual se ubica en el nivel Bueno del recorrido de la

escala, y el puntaje más frecuente es de 65 puntos.

74

Gráfico No 2

Puntaje promedio del Liderazgo directivo en la escala

Muy Deficiente Regular Bueno Muy bueno

deficiente

74,08

22 39,5 57,5 74,5 92,5 110

Fuente: Datos del anexo No 1

También se observa, en la tabla No 3, que la dispersión es de 16,51

puntos y su correspondiente coeficiente de variabilidad es del 22,28%, lo

que nos indica que a nivel de todo el instrumento los puntajes presentan

homogeneidad, ya que no superan el parámetro del 33%.

En el gráfico No 3 se observa el modelo de distribución de los puntajes

total de la variable Liderazgo directivo de los 24 docentes observados en

la investigación.

Gráfico No 3

Distribución de los puntajes del Liderazgo directivo

Puntajes del Liderazgo directivo

75

En la tabla No 4 se observa que en el liderazgo autoritario la mayoría

de los docentes (13) de la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de

Cuyocc, Anco presentan un nivel Regular y representan el 54% de los

docentes de la muestra de investigación, hay 6 docentes que presentan

un nivel Deficiente y representan el 25% de los docentes, el 8% de los

docentes presentan un nivel Muy bueno y otro 13% de los docentes

presentan un nivel Bueno. En el liderazgo democrático la mayoría (10)

de los docentes presentan un nivel Muy bueno y representan el 42% de

los docentes, otros 8 docentes presentan un nivel Bueno y representan

también el 33% de la muestra de estudio y el 25% de los docentes

presentan un nivel Regular. En el liderazgo permisivo la mayoría (12)

de los docentes presentan un nivel deficiente y representan el 50%,

mientras que el 13% de los docentes presentan un nivel Bueno, el 8%

de los docentes presenta un nivel Muy bueno y el 29% de los docentes

tienen un nivel Regular y ningún docente observado presentan un nivel

Muy deficiente.

Tabla Nº 4

Niveles de las Dimensiones del liderazgo directivo Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa

Liderazgo directivo

Niveles Leyenda Autoritario Democrático Permisivo

Fi % fi % fi %

Muy deficiente MD 0 0 0 0 0 0

Deficiente D 6 25 0 0 12 50

Regular R 13 54 6 25 7 29

Bueno B 3 13 8 33 3 13

Muy bueno MB 2 8 10 42 2 8

Total 24 100 24 100 24 100


76

Gráfico Nº 4

Niveles de las dimensiones del Liderazgo directivo


En la tabla Nº 5 se aprecia que la mayoría (58%) de los docentes de la

red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa

tienen un nivel Regular en el Liderazgo directivo, el 21% de los docentes

observados presentan un nivel Muy bueno, el 13% presenta un nivel

Bueno, mientras que sólo el 8% de los docentes evaluados tienen un

Deficiente en el Liderazgo directivo. Ningún docente que participa en la

investigación presenta un nivel Muy deficiente en el liderazgo directivo.

Tabla No 5

Niveles del Liderazgo directivo Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa

Niveles Leyenda fi %

Muy deficiente MD 0 0

Deficiente D 2 8

Regular R 14 58

Bueno B 3 13

Muy bueno MB 5 21

Total 24 100


77

Gráfico Nº 5

Niveles del liderazgo directivo de los docentes de la red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa


4.1.2. esultados de la variable Desempeño docente por dimensiones

Se presenta, en la tabla No 6, los resultados de los 24 docentes de la

red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco sobre el

Desempeño docente, con sus correspondientes puntajes y nivel en cada

una de las cuatro dimensiones.

Tabla No 6

Baremo de los puntajes de la variable Desempeño docente por dimensiones y total

Dimensiones del desempeño docente

Niveles Capacidad pedagógica

Competencia profesional

Satisfacción laboral

Actitud del docente

Total

Muy deficiente 7 – 12 6 – 10 6 – 10 6 – 10 25– 44

Deficiente 13 – 18 11 – 15 11 – 15 11 – 15 45– 64

Regular 19 – 23 16 – 20 16 – 20 16 – 20 65– 85

Bueno 24 – 29 21 – 25 21 – 25 21 – 25 86–105

Muy bueno 30 - 35 26 - 30 26 - 30 26 - 30 106-125

Fuente: Tomado del instrumento

A continuación se presenta, en la tabla No 7, los estadísticos

descriptivos de las dimensiones del liderazgo directivo.

78

Tabla Nº 7

Desempeño docente

Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa

Dimensiones del Desempeño docente

Estadígrafos Capacidad pedagógica



Actitud del docente

Media aritmética 27,83 23,29 18.33 26,46

Moda 29 25 19 29

Desviación estándar (s)

5,04 3,20 4,5 3,95

Coef. de variabilidad (%)

18,09% 13,72% 24,53% 14,91%


En la tabla No 7, se aprecia que el mayor puntaje promedio se da en la

dimensión Capacidad pedagógica (27,83), mientras que el menor

puntaje promedio se observa en la dimensión Satisfacción laboral

(21,75). El puntaje más frecuente (Moda) en la dimensión Capacidad

pedagógica es de 29 puntos, en la dimensión Competencia profesional

es de 25 puntos, el puntaje más frecuente en la dimensión Satisfacción

laboral es de 19 puntos y en la dimensión Actitud del docente el puntaje

más frecuente observado es de 28 puntos. Se observa mayor dispersión

en los puntajes, en la dimensión Capacidad pedagógica (5,04), mientras

que en la dimensión Competencia profesional (3,20) existe menor

dispersión en los puntajes, lo que indica presenta mayor homogeneidad

en los puntajes. Con respecto al coeficiente de variabilidad de los

puntajes en las cuatro dimensiones se observa que existe

homogeneidad, debido a que los coeficientes son menores al 33%,

aunque en la dimensión Satisfacción laboral (24,53%) se observa mayor

variabilidad en los puntajes y en la dimensión Competencia profesional

(13,72%) se presenta menor variabilidad, es decir tiende a la

homogeneidad.

El gráfico Nº 6 muestra los estadísticos descriptivos de las cuatro

dimensiones del Desempeño docente, resaltando que la mayor media

aritmética (27,83) y mayor dispersión (5,04) de los datos (desviación

79

típica) se presenta en la capacidad pedagógica y el mayor coeficiente de

variación (24,53%) se presentan en la dimensión Satisfacción

profesional.

Gráfico Nº 6

Estadígrafos de los puntajes de las dimensiones del Desempeño docente


Se observa, en la tabla Nº 8, que el puntaje promedio total obtenido en

el Desempeño docente es de 95,92 puntos en una escala cuyo rango

es de 25 a 125 puntos, el cual se ubica en nivel Bueno del recorrido de

la escala, y el puntaje más frecuente es de 102 puntos (Ver gráfico N°

7).

Gráfico No 7

Puntaje promedio del Desempeño docente en la escala

Muy Deficiente Regular Bueno Muy bueno

deficiente

95,92

25 44,5 64,5 85,5 105,5 125


80

Tabla Nº 8

Desempeño docente Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa

Estadígrafos Valores

Media aritmética 95,92

Moda 102

Desviación estándar 16.68

Coeficiente de variabilidad (%)

17,39%


Se observa además que la dispersión es de 16,68 puntos y su

correspondiente coeficiente de variabilidad es del 17,39%, lo que nos

indica que a nivel de todo el instrumento los puntajes presentan

homogeneidad, ya que es menor al parámetro (33%).

En el gráfico No 8 se aprecia el modelo de distribución de los puntajes

total de la variable Desempeño docente aplicado a los 24 encuestados.

Gráfico No 8 Distribución de los puntajes del Desempeño docente

Puntaje del desempeño de los docentes

81

En la tabla No 9 se observa que en la dimensión Capacidad pedagógica

la mayoría (10) de los docentes de la red educativa “Juan Velasco

Alvarado” de Cuyocc-Anco presentan un nivel Muy bueno y representan

el 42% de los docentes de la muestra de investigación, y otros 11

docentes presentan un nivel Bueno y representan también el 46% de los

docentes, hay 1 docentes que presentan un nivel Deficiente y

representan el 4% de los docentes y el 8% de los docentes presentan un

nivel Regular. En la dimensión Competencia profesional la mayoría

(11) de los docentes presentan un nivel bueno y representan el 46% de

los docentes, el 8% de los docentes tienen un nivel Muy bueno, el 38%

presentan un nivel Regular y el 8% tiene un nivel Deficiente. En la

dimensión Satisfacción laboral la mayoría (12) de los docentes

presentan un nivel Regular y representan el 50%, mientras que el 21%

de los docentes presentan un nivel Muy bueno y otro 25% de los

docentes presenta un nivel Bueno y el 13% de los encuestados

presentan un nivel Deficiente y Muy deficiente el 8%. En la dimensión

Actitud del docente, la mayoría (17) de los docentes tienen un nivel

Muy bueno y representan el 70% de los docentes encuestados, el 17%

de los docentes presentan un nivel Bueno, el 0% de los docentes

tienen un nivel Deficiente y sólo el 13% de los encuestados presenta un

nivel Regular en el desempeño docente.

Tabla Nº 9

Niveles de las dimensiones del Desempeño docente Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa

Liderazgo directivo

Niveles Leyen

da Capacidad

pedagógica Competencia profesional


Actitud del docente

Fi % fi % fi % fi %

Muy deficiente MD 0 0 0 0 2 8 0 0

Deficiente D 1 4 2 8 3 13 0 0

Regular R 2 8 9 38 12 50 3 13

Bueno B 11 46 11 46 6 25 4 17

Muy bueno MB 10 42 2 8 1 4 17 70

Total 24 100 24 100 24 100 24 100


82

Gráfico Nº 9 Niveles de las dimensiones del Desempeño docente


En la tabla Nº 10 se aprecia que la mayoría (58%) de los docentes de

la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa

tienen un nivel Bueno en el Desempeño docente, el 21% de los docentes

observados presentan un nivel Muy bueno, el 13% de los docentes

presenta un nivel Regular en el Desempeño docente, el 8% de los

docentes presenta un nivel Deficiente y ningún docente presenta un nivel

Muy deficiente (0%) en el Desempeño docente.

Tabla No 10

Niveles del Desempeño docente Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa

Niveles Leyenda fi %

Muy deficiente MD 0 0

Deficiente D 2 8

Regular R 3 13

Bueno B 14 58

Muy bueno MB 5 21

Total 24 100


83

D MP O DOC TOTA

Gráfico Nº 10

Niveles del Desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa


Tabla No 11

Tabla de contingencia del Liderazgo directivo y el Desempeño docente

Red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa

NIVELES DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO

LIDERAZGO DIRECTIVO

MUY DEFICIENTE 0 0 0 0 0

DEFICIENTE 0 0 0 0 0

REGULAR 2 3 8 0 13

BUENO 0 0 3 0 3

MUY BUENO 0 0 3 2 5

TOTAL 2 3 14 2 21

Fuente: Base de datos del anexo No 1 y No 2

84

La tabla No 11 muestra la contingencia de las dos variables de estudio,

donde se observa que hay 8 docentes que tienen un nivel Regular en el

Liderazgo directivo y un nivel Bueno en el Desempeño docente,

representando el 33,33% de la muestra de docentes; hay 2 docentes que

presentan un nivel Muy bueno en el Liderazgo directivo y un nivel Muy

bueno en el Desempeño docente que representan el 8,3%, hay 3

docentes que tienen un nivel Bueno en el Liderazgo directivo y un nivel

Bueno en el Desempeño docente, representando el 12,50% de los

docentes de la muestra de investigación. Se observa también que hay

2 docentes que tienen un nivel Regular en el Liderazgo directivo y un

nivel deficiente en el Desempeño docente representando también el

8,33% de los docentes; hay 3 docentes que presentan un nivel muy

bueno en el Liderazgo directivo y un nivel bueno en el Desempeño

docente, representando el 12,5% de los docentes hay 3 docentes que

presentan un nivel regular en el Liderazgo directivo y un regular en el

Desempeño docente, representando el 12,5% de los docentes

encuestados.

Gráfico Nº 11

Niveles del Liderazgo y niveles del Desempeño docente en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa

Desempeño docente

85

TABLA 5: Niveles del liderazgo directivo

A continuación se realiza el análisis del coeficiente de correlación de

Pearson de los puntajes obtenidos en la escala del Liderazgo directivo

y los puntajes del Desempeño docente, para lo cual se utiliza la siguiente

fórmula:

Donde

x: puntajes del liderazgo directivo.

y: puntajes del Desempeño docente.

r: coeficiente de correlación de Pearson.

Tabla No 12

Valores para el Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson

No X y x2 y2 x.y

1 106 114 11236 12996 12084

2 93 105 8649 11025 9765

3 74 91 5476 8281 6734

4 66 99 4356 9801 6534

5 61 80 3721 6400 4880

6 60 80 3600 6400 4800

7 78 102 6084 10404 7956

8 71 109 5041 11881 7739

9 57 64 3249 4096 3648

10 93 101 8649 10201 9393

11 68 103 4624 10609 7004

12 70 96 4900 9216 6720

13 51 56 2601 3136 2856

14 75 89 5625 7921 6675

15 74 104 5476 10816 7696

16 96 108 9216 11664 10368

17 106 113 11236 12769 11978

18 77 100 5929 10000 7700

19 74 99 5476 9801 7326

20 61 82 3721 6724 5002

86

21 62 99 3844 9801 6138

22 76 114 5776 12996 8664

23 65 92 4225 8464 5980

24 74 102 5476 10404 7548

Suma 1788 2302 138186 225806 175188

Fuente: Puntajes total de los anexos No 1 y No 2

Los valores que se utilizan en la fórmula se obtienen de la tabla No 12

y al reemplazar en la fórmula se tiene:

Se observa que en la prueba de correlación estadística el coeficiente

obtenido es positivo (r=0,74), lo que permite afirmar que entre los

puntajes de la escala del Liderazgo directivo y los puntajes del

Desempeño docente de los 24 encuestados que han participado en la

investigación existe una correlación positiva significativa, afirmación que

se hace al comparar con el contenido de la tabla No 13 y para un nivel

de significación de α=0,05 y un nivel de confianza de 0,95.

Tabla No 13

Tabla de interpretación de los coeficientes de correlación

Coeficiente de

correlación Interpretación

De 0,96 a 1,00 Correlación perfecta

De 0,85 a 0,95 Correlación fuerte

De 0,70 a 0,84 Correlación significativa

De 0,50 a 0,69 Correlación moderada

De 0,20 a 0,49 Correlación débil

De 0,10 a 0,19 Correlación muy débil

De 0,00 a 0,09 Correlación nula o inexistente

Fuente: Santisteban, C (2009; 117).

87

Gráfico Nº 12

Diagrama de dispersión de los puntajes del Liderazgo directivo y los puntajes del Desempeño docente

En la tabla No 14 se presenta los coeficientes de correlación de Pearson

entre los puntajes de la variable Liderazgo directivo y los puntajes de las

cuatro dimensiones de la variable Desempeño docente, observándose

que todas las correlaciones son positivas y significativas para un nivel de

significación α=0,05, lo que indica que permite afirmar de manera

categórica existe una relación directa y significativa entre las variables

en referencia.

Tabla No 14 (a) y (b)

Correlación r de Pearson de las dimensiones del Liderazgo directivo y el Desempeño Docente

Dimensiones del Liderazgo directivo y el Desempeño Docente (a)

Dimensiones del desempeño docente Dimensiones del liderazgo directivo

Estilos autoritario Estilo democrático Estilo permisivo

Capacidad pedagógica 0.62 0.69 0.41

Competencia profesional 0.57 0.66 0.38

Satisfacción profesional 0.54 0.65 0.39

Actitud del docente 0.54 0.66 0.41

88

Dimensiones del Liderazgo directivo y el Desempeño Docente (b)

Dimensiones del Desempeño docente

Liderazgo directivo

Capacidad pedagógica 0,58

Competencia profesional 0,54

Satisfacción profesional 0,53

Actitud docente 0,54

Fuente: Base de datos del anexo No 1 y anexo No 2

4.2. Prueba de hipótesis

a) Prueba de la hipótesis general

La hipótesis general de la investigación es:

Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo directivo y el

desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de

Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.

Hipótesis a contrastar:

H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del

liderazgo directivo y los puntajes del desempeño docente en la red

educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.

H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del

liderazgo directivo y los puntajes del desempeño docente en la red


Para la prueba de hipótesis se hace uso de la prueba t de Student para la

correlación de Pearson:

89

Dónde:

r: Coeficiente de correlación de Pearson

n: tamaño de la muestra

El valor teórico de la prueba t de Student (tt) para n=24, α/2=0,25 y 22

grados de libertad es: tα/2 = 2,07

Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07

-2,07 ≥ 5,16 ó 5,16 ≥ 2,07…………. (V)

Gráfico No 13

Prueba t de Student de la hipótesis General

Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo

de H0 de H0

-2,07 0 2,07 5,16

Conclusión estadística Con un nivel de significación de α=0,05 se

demuestra que: Si existe una correlación significativa entre los puntajes del

liderazgo directivo y los puntajes del desempeño docente en la red educativa

“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de

significación de α=0,05

Al demostrarse la hipótesis alterna, se demuestra la validez de la hipótesis

general de investigación: Existe una relación directa y significativa entre el

95%

90

liderazgo directivo y el desempeño docente en la red educativa “Juan

Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica-2013.

b) Prueba de las hipótesis específicas

Hipótesis específica 1:

Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la

capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de

Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica.



estilo autoritario y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red



estilo autoritario y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red


Se utiliza la prueba t de Student para la prueba de hipótesis:


-2,07 ≥ 3,73 ó 3,73 ≥ 2,07 …….………. (V)

Gráfico No 14

Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 1


de H0 de H0

-2,07 0 2,07 3,73

95%

91

Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación

moderada entre los puntajes del estilo autoritario y los puntajes de la

capacidad pedagógica en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de

Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05

Por lo tanto se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 1: Existe

una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la capacidad

pedagógica en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,

Churcampa, Huancavelica-2013.



competencia profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de




estilo autoritario y los puntajes de la competencia profesional en la red



estilo autoritario y los puntajes de la competencia profesional en la red




-2,07 ≥ 3,21 ó 2,07 ≥ 3,21 …….………. (V)

92

Gráfico No 15



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 3,21


moderada entre los puntajes del estilo autoritario y los puntajes de la



Por lo tanto, se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 2: Existe

una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la competencia

profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,




satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de




estilo autoritario y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red


H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del estilo

autoritario y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red


95%

93

Se utiliza la prueba t de Student:


-2,07 ≥ 3,01 ó 3,01 ≥ 2,07 …….………. (V)

Gráfico No 16



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 3,01

Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación fuerte

entre los puntajes del estilo autoritario y los puntajes de la satisfacción en el

trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,

Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05


una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la satisfacción

en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-

Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.

95%

94


Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la actitud

del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,




estilo autoritario y los puntajes de la actitud del docente en la Red

Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.


estilo autoritario y los puntajes de la actitud del docente en la Red




-2,07 ≥ 3,01 ó 3,01 ≥ 2,07 …….………. (V)

Gráfico No 17



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 3,01

95%

95


Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la





estilo democrático y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red



estilo democrático y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red




-2,07 ≥ 4,44 ó 4,44 ≥ 2,07 …….………. (V)

Gráfico No 14



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 4,44

95%

96


moderada entre los puntajes del estilo democrático y los puntajes de la




una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la capacidad









estilo democrático y los puntajes de la competencia profesional en la red



estilo democrático y los puntajes de la competencia profesional en la red




-2,07 ≥ 4,15 ó 2,07 ≥ 4,15 …….………. (V)

Gráfico No 15

97



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 4,15


moderada entre los puntajes del estilo democrático y los puntajes de la




una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la









estilo democrático y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la

red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.

95%

98


democrático y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red


Se utiliza la prueba t de Student para la prueba t de Student:


-2,07 ≥ 3,40 ó 3,40 ≥ 2,07 …….………. (V)

Gráfico No 16



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 3,40


entre los puntajes del estilo democrático y los puntajes de la satisfacción en

el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,



una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la



95%

99


Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud





estilo permisivo y los puntajes de la actitud del docente en la Red







-2,07 ≥ 4,15 ó 4,15 ≥ 2,07 …….………. (V)

Gráfico No 17



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 4,15

95%

100


moderada entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la actitud




una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud del

docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,



Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la





estilo permisivo y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red



estilo permisivo y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red




-2,07 ≥ 2,52 ó 2,52 ≥ 2,07 …….………. (V)

101

Gráfico No 14



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 2,52


moderada entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la




una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la capacidad









estilo permisivo y los puntajes de la competencia profesional en la red



estilo permisivo y los puntajes de la competencia profesional en la red


95%

102



-2,07 ≥ 2,44 ó 2,07 ≥ 2,44 …….………. (V)

Gráfico No 15



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 2,44


moderada entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la




una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la competencia

profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,






95%

103



estilo permisivo y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red



permisivo y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red




-2,07 ≥ 2,54 ó 2,54 ≥ 2,07 …….………. (V)

Gráfico No 16



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 2,54


entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la satisfacción en el

trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,



una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la

95%

104




Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud












-2,07 ≥ 2,64 ó 2,64 ≥ 2,07 …….………. (V)

Gráfico No 17



de H0 de H0

-2,07 0 2,07 2,64

95%

105


moderada entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la actitud




una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud del



4.3. Discusión de resultados

Desde el inicio de la investigación se propuso como objetivo general:

Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño


Churcampa, Huancavelica-2013. Donde el coeficiente de r de Pearson es r=

0,74. Con un nivel de significación de α=0,05, se demuestra que: Si existe una

correlación significativa entre los puntajes del liderazgo directivo y los

puntajes del desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica para un nivel de


Por lo que en el marco teórico se señala que liderazgo, que significa guía,

más que un componente de la organización es un proceso gerencial que

orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los

gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores

(procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Así como otros investigadores llegan a los mismos resultados que la nuestra

donde:

Argote (2018) en la tesis de maestría: “Liderazgo de los directivos y su

influencia con el desempeño docente en las instituciones educativas públicas

del nivel de educación secundaria de la provincia de Ilo, Moquegua 2016”, tuvo

como objetivo general determinar la influencia del liderazgo de los directivos

en el desempeño docente en las instituciones educativas públicas del nivel de

Educación Secundaria de la provincia de Ilo, Moquegua 2016. En

106

vista a los resultados obtenidos por el coeficiente de correlación de r Pearson

0,889 (Correlación positiva) se aceptó la hipótesis alterna, existe relación

significativa entre el liderazgo de los directivos y el desempeño docente en las

instituciones educativas públicas del nivel de Educación Secundaria de la

provincia de Ilo, Moquegua 2016.

Al determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y la capacidad

pedagógica de los docentes en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de

Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013. Donde el coeficiente de r de

Pearson es r= 0,53. Con un nivel de significación de α=0,05 se demuestra

que Si existe una correlación moderada entre los puntajes del liderazgo

directivo y los puntajes de la capacidad pedagógica en la Red Educativa

“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de


Por lo que en el marco teórico se define que la capacidad pedagógica es el

conjunto de potencialidades en el campo pedagógico que todo profesional de

la educación maneja y domina en su diario quehacer y que experimenta y vive

el educando al participar en acciones normadas por el sistema educativo y

generadas en la comunidad, con el fin de dinamizar su desarrollo integral

como persona y como miembro de la sociedad en proceso de transformación.

De igual modo existen otras investigaciones como: Licette (2013) en la tesis

de maestría titulada: “Liderazgo del director como gerente educativo en el

desempeño de los docentes de la escuela básica rural Ramón Antonio

Villegas Izquiel, Municipio San Carlos, del Estado Cojedes donde se concluye

que, el Liderazgo del Gerente Educativo, presenta debilidades, ineficacia para

conducir equipos de trabajo de docentes en la institución, impidiendo alcanzar

las metas organizacionales, y el impulso del liderazgo del Director como

Gerente Educativo, recomendando, que el Director asuma una actitud

gerencial que asegure y garantice el permanente desarrollo del personal, con

iniciativa, creatividad y trascendencia para fortalecer la praxis gerencial para

el cultivo de los más altos valores personales y sociales.

En las organizaciones humanas existe esta permanente necesidad de

representación, no sólo por lo que se refiera a una identidad colectiva sino

también por lo que respecta a la propia identidad de sus miembros. El hecho

107

de que aparezcan personas con capacidad para ser líderes responde a una

necesidad de que dichas organizaciones sean representadas a través de una

parte de las mismas, por lo que se infiere que esto tiene incidencias positivas

en el desempeño docente como característica positiva.

También se propuso determinar la relación que existe entre el liderazgo

directivo y la competencia profesional de los docentes en la Red Educativa

“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.

Donde el coeficiente de r de Pearson es r= 0,74. Con un nivel de significación

de α=0,05 se demuestra que: Existe una correlación moderada entre el

liderazgo directivo y la competencia profesional de los docentes en la Red

Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa,

Huancavelica-2013. Por lo que en el marco teórico se señala que el desempeño

docente se relaciona con las competencias profesionales, afirmando que en la

medida en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su

desempeño., las competencias son “comportamientos y destrezas visibles que

la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de

manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios

organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias

fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de conformidad

con los objetivos de la organización; estas competencias son: competencias

genéricas, competencias laborales y competencias básicas.

Estos resultados se contrastan con las afirmaciones de Harris, A. (2015), al

definir desempeño lo relaciona con competencias, afirmando que “en la medida

en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su desempeño. Para

esta autora, las competencias son “comportamientos y destrezas visibles que

la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de

manera eficaz y satisfactoria”.

Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor

de tres tipos de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse

y usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas

competencias son: competencias genéricas, competencias laborales y

competencias básicas.

Surge ante la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanización existente

108

en el trabajo, con la aplicación de métodos científicos, rigurosos, rutinarios y

extremadamente precisos, a los que los trabajadores debían someterse

forzosamente. Los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones

humanas en el trabajo y constataron que el nivel de la producción no está

determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las

normas sociales y las expectativas que lo rodean. El comportamiento de los

trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo

social desarrolla creencias y expectativas en relación a la forma cómo se

administra una organización. Así pues, dentro de esas normas sociales se

encuentra un liderazgo directivo, que es la línea de guía para las condiciones

sociales que se pueden presentar en las instituciones educativas.

Se planteó también ddeterminar la relación que existe entre el liderazgo

directivo y la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” de Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica-2013. Donde el

coeficiente de r de Pearson es r= -0,82. Con un nivel de significación de α=0,05

se demuestra que: Existe una correlación fuerte entre el liderazgo directivo y la

satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de

Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica-2013. Por lo que en el marco teórico

se señala que en este sentido la satisfacción laboral es de suma importancia

para las organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formación

integral de ser humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo

tiempo se abre la posibilidad de aumentar la productividad de las

organizaciones.

Estos resultados se contrastan con las afirmaciones Huilca (2015) en la tesis

de maestría de la UNMSM titulado: “Liderazgo transformacional y desempeño

docente en la especialidad de ciencias histórico - sociales del Instituto

Pedagógico Nacional Monterrico”, se ha planteado un estudio descriptivo

correlacional con el objetivo de establecer la relación que existe entre el

liderazgo transformacional y el desempeño docente según la percepción de los

estudiantes de la especialidad de Ciencias Histórico Sociales del Instituto

Pedagógico Nacional Monterrico. El análisis inferencial realizado, mediante el

estadístico de correlación de Pearson, permitió hallar una alta correlación

positiva y significativa entre la variable liderazgo transformacional y

109

desempeño docente, de 0.842.

Se planteó de igual manera determinar la relación que existe entre el liderazgo

directivo y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”

de Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica-2013. Donde el coeficiente de r de

Pearson es r= 0,58. Con un nivel de significación de α=0,05 se demuestra que:

Existe una correlación positiva moderada entre el liderazgo directivo y la actitud

del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco

Churcampa, Huancavelica-2013. Por lo que en el marco teórico se señala en

síntesis, para los docentes, son las disposiciones permanentes para reaccionar,

ser motivados, experimentar y actuar ante los seres. Las actitudes son las

disposiciones según las cuales el hombre queda bien o mal dispuesto hacia sí

mismo y hacia otro ser. También son las grandes elaboraciones del hombre

que sustentan y dan sentido a su vida. Le dan un sentido unitario y singular en

su actividad. Podemos decir que las actitudes son las formas que tenemos de

reaccionar ante los valores. Predisposiciones estables a valorar de una forma

y actuar en consecuencia.

Estos resultados se contrastan con las afirmaciones de Mellado-Hernández y

Chaucono-Catrinao (2015) en la tesis de maestría: “Liderazgo pedagógico para

reestructurar creencias docentes y mejorar prácticas de aula en contexto

mapuche”, esta investigación pretende describir las creencias pedagógicas

sobre enseñanza, aprendizaje y evaluación que subyacen a las prácticas de

enseñanza en una escuela rural mapuche, región de La Araucanía, Chile. A

partir de los resultados fue posible identificar contradicciones en los marcos

de referencia en ambas poblaciones, pues expresan tanto creencias

pedagógicas tradicionales como contemporáneas. Mientras, en el aula se

observan prácticas de enseñanza solo tradicionales que ignoran el contexto

mapuche, presentan actividades de aprendizaje memorísticas y utilizan de

preferencia la evaluación sumativa. En consecuencia, se puede concluir que

cuando el profesorado presenta ambigüedades de concepciones en sus

creencias pedagógicas predomina un enfoque tradicional en sus prácticas de

aula. Por tanto, se recomienda desarrollar un liderazgo pedagógico efectivo que

propicie sistemáticamente la reflexión colaborativa entre pares como una

estrategia que posibilite la reconstrucción de las creencias pedagógicas de

110

directivos, directivas y docentes.

El estudio examinó la relación entre los estilos de liderazgo de los equipos

directivos y la eficacia de los centros educativos que han obtenido buenos

resultados en el aprendizaje de sus estudiantes. Los resultados revelaron una

relación estadísticamente significativa entre el liderazgo transformacional como

predictor de la mejora escolar.

111

CONCLUSIONES

1. Se demostró que existe una correlación significativa entre el liderazgo directivo

y el desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de

Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013, hipótesis que se demuestra para

un nivel de significación α=0,05 y con un coeficiente de correlación de “r”

Pearson = 0,74. De acuerdo al Gráfico N°12

2. Se demostró estadísticamente que existe una correlación moderada entre el

liderazgo directivo y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco

Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013, para 22 grados de

libertad y 95% de nivel de confianza.

3. Se probó que existe una correlación moderada entre el liderazgo directivo y la

competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de

Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013, para un nivel de significación

α=0,05 y para un 95% de nivel de confianza.

4. Se verificó que para un α=0,05 y 95% de nivel de confianza se prueba que existe

una correlación fuerte entre el liderazgo directivo y la satisfacción profesional en

la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa,

Huancavelica-2013.

5. Se evidenció que existe una correlación moderada entre el liderazgo directivo y

la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-

Anco, Churcampa, Huancavelica-2013, afirmación que se hace para un 95% de

nivel de confianza y para 22 grados de libertad.

112

SUGERENCIAS

1. A los egresados de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de

Huancavelica, se les sugiere, continuar investigando problemas correlacionales

sobre liderazgo directivo y desempeño docente de los docentes de las diferentes

Instituciones educativas de nuestra región, y así encontrar una relación directa y

positiva entre las variables de estudio.

2. Se sugiere a la Unidad de Gestión Educativa Local de Churcampa, Direcciones

y Sub Dirección el diseño de políticas de talleres de liderazgo y actualización

docentes basadas en los principios teóricos y prácticos del buen desempeño

docente y mejorar el liderazgo del director de los lideres pedagógicos, a fin de

mejorar la gestión de proceso pedagógicos de las Instituciones educativas

públicas de la Región Huancavelica.

3. Se sugiere incluir en los Planes Curriculares de la Educación Humanista,

preseminarios, seminarios y/o talleres sobre el desempeño directivo y las teorías

del buen desempeño docente, a fin de superar o mejorar las diversas

dificultades que se presentan, resultados de la correlación de estas dos variables

de estudio.

4. Replicar la presente investigación en otras UGELs y/o DREs; con los mismos

responsables o por otros investigadores; para conseguir una mayor confiabilidad

y viabilidad en sus resultados y conclusiones y generalizarse en otras

realidades afines.

113

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aedo, G. (2008). El estilo de Liderazgo del director y el desempeño docente en las

instituciones educativas de la ciudadela Pachacutec, Ventanilla. Lima: EPG-

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ANEXOS

119

………

igació

ANEXO Nº 01: INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

CUESTIONARIO DE ENCUESTA

FECHA:

Estimado(a) Docente: El presente cuestionario es parte de una invtes n que tiene por finalidad, la obtención de información acerca de la relación que existe entre la LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEÑO DOCENTE, la confidencialidad de sus respuestas será respetada, no escriba su nombre en ningún lugar del cuestionario. DATOS GENERALES: 2.- Institución Educativa…………………………… ……………………………………… INSTRUCCIONES:

Leer cada una de las frases y seleccionar UNA, de las cinco alternativas, la que sea más apropiada a su opinión, seleccione el número del (1 al 5) que corresponde a la respuesta que escogió según su convicción. Marca con un aspa el número, no existe respuesta buena ni mala, asegúrate de responder a todos los ítems.

1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre

PARTE I: LIDERAZGO DIRECTIVO

N° ITEMS VALORACIÓN

Estilo Autoritario 1 2 3 4 5

1 El trato de los directivos es impositivo.

2 La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es

vertical.

3 Los directivos tienen un estilo autoritario con el que estoy de acuerdo.

4 Los directivos se sienten por encima del grupo.

5 El trato de los directivos hacia el personal docente y administrativo se

caracteriza por la aplicación de sanciones.

6 Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.

7 Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.

8 Los resultados obtenidos no son los esperados.

Estilo Democrático

9 El director promueve la participación del grupo.

10 El director es visionario y tolerante.

11 El director tiene capacidad de escuchar.

12 El director motiva la solución de problemas.

13 El director motiva ideas innovadoras.

14 El director nos incentiva a reflexionar como podemos mejorar nuestro

trabajo.

15 El director genera autoconfianza en su personal.

16 Los resultados planificados se logran en su totalidad.

120

ar su tra

17 Se observa un trabajo con equidad y transparencia.

Estilo Permisivo

18 El director no se siente involucrado con el grupo.

19 El director trabaja empíricamente.

20 El director tolera cualquier comportamiento del grupo.

21 El director fomenta el trabajo individualizado – mecanizado.

22 El director no se siente comprometido con la visión y misión de la

Institución Educativa.

PARTE II DESEMPEÑO DOCENTE

N° ITEMS PUNTAJE

CAPACIDAD PEDAGÓGICA 1 2 3 4 5

1 El Programa Curricular que presenta el (la) docente es adecuado para la

enseñanza de sus estudiantes.

2 Ejecuta el programa curricular de manera óptima.

3 Tiene autonomía para planificar su propio trabajo.

4 Efectúa el reconocimiento de los saberes previos de los estudiantes.

5 Las clases están adecuadamente bien preparadas, organizadas y estructuradas.

6 Aplica métodos adecuados al tema de enseñanza.

7 Retroalimenta adecuadamente haciendo que el estudiante se sienta

seguro de su aprendizaje.

COMPETENCIA PROFESIONAL

8 Organiza el escenario de enseñanza teniendo en cuenta el espacio y el contenido.

9 La comunicación docente/estudiante es fluida y espontanea creando un clima de confianza.

10 En sus explicaciones se ajusta bien al nivel de conocimiento de sus estudiantes.

11 Explica con claridad los conceptos implicados en cada tema.

12 Intento persuadir a los demás de que mis ideas son mejores y que serán de mayor utilidad que las de otras personas.

13 Se siente competente cuando aplica sus conocimientos y experiencias a la solución de problemas.

SATISFACCIÓN PROFESIONAL

14 Se siente satisfecho con el trabajo que realiza en la Institución Educativa.

15 Se obtienen reconocimientos por el buen trabajo realizado por parte de la Institución Educativa.

16 Se encuentra usted satisfecho con el aprendizaje de los estudiantes.

17 Durante sus clases usted percibe que los estudiantes aprenden.

18 La Institución le posibilita la manera de seguir capacitándose y promocionándose.

19 La Institución le estimula para mejor docente.

bajo académico y

ACTITUD DEL DOCENTE

20 Mantengo el respeto con mis colegas y demás compañeros de trabajo.

21 Existe respeto mutuo entre los docentes y estudiantes.

121

22 Es honesto para con las reglas y/o normas de la Institución Educativa.

23 Practica la honestidad con sus estudiantes constantemente.

24 Se siente aceptado por los otros docentes.

25 Mantiene una autoestima adecuada para el momento.

FUENTE: Elaboración propia

Muchas Gracias por su colaboración.

122

Ox

ANEXO Nº 02: MATRIZ DE CONSISTENCIA

LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL DESEMPEÑO DOCENTE EN LA RED EDUCATIVA “JUAN

VELASCO ALVARADO”CUYOCC-ANCO CHURCAMPA, HUANCAVELICA - 2013.

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE Y

METODOLOGÍA

POBLACIÓN

Y MUESTRA

Problema general: ¿Qué relación existe entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco Churcampa, Huancavelica -2013? Problemas específicos

1. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

2. ¿De qué manera se relaciona estilo autoritario y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?

3. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

4. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?

5. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la capacidad pedagógica

Objetivo general Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco Churcampa, Huancavelica -2013 Objetivos específicos 1. Establecer la

relación que existe entre el estilo autoritario y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 2. Caracterizar la

relación que existe entre el estilo autoritario y la competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 3. Determinar la

relación que existe entre el estilo autoritario y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Churcampa, Huancavelica

-2013? 4. Señalar la

relación que existe entre el estilo autoritario y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 5. Establecer la

relación que existe entre el estilo democrático y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 6. Caracterizar la

relación que existe entre

Hipótesis general Existe una relación directa y significativamente entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco Churcampa, Huancavelica - 2013

Hipótesis específicas 1. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 2. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 3. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.

4. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.

5. Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 6. Existe una relación

Variable 1. Liderazgo directivo Dimensiónes:

Estilo autocrático

Estilo democrático

Estilo permisivo Variable 2. Desempeño docente Dimensiónes:

Capacidad pedagógic a


Satisfacción profesional.

Actitud del docente Método específico: Descriptivo

Tipo: Básico Nivel: Correlacional Diseño: Descriptivo- correlacional

Ox

M

r

Oy

Dónde: M = Muestra Ox = Observación de la variable 1 Oy = Observación de la variable 2 r = Correlación entre

dichas variables

POBLACIÓN La población está constituida por 24

docentes en la Red educativa “juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica- 2013

MUESTRA Está conformada por todos los 24 docentes de la Red educativa “juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica- 2013

123

en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

6. ¿De qué manera se relaciona el estilo democrático y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?

7. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

8. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?

9. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

10. ¿De qué manera se relaciona el estilo permisivo y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?

11. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivoy la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

el estilo democrático y la competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 7. Determinar la

relación que existe entre el estilo democrático y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Churcampa, Huancavelica -2013? 8. Señalar la

relación que existe entre el estilo democrático y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 9. Establecer la

relación que existe entre el estilo permisivo y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 10. Caracterizar la

relación que existe entre el estilo permisivo y la competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 11. Determinar la

relación que existe entre el estilo permisivo y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Churcampa, Huancavelica

-2013? 12. Señalar la

relación que existe entre el estilo permisivo y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?

directa y significativa entre el estilo democrático y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 7. Existe una directa y significativa entre el estilo democrático y la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.

8. Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.

9. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 10. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 11. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.

12. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,

Huancavelica 2013.

124

12. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica

-2013?

125

ANEXO Nº 03: FICHA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

128

ANEXO Nº 04: EVIDENCIA FOTOGRÁFICA

AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALÚD UNIVERSIDAD ...

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