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“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

“SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN

TRABAJO INDUSTRIAL”

DIRECCION ZONAL LIMA

CALLAO ESCUELA/CFP:

INDEPENDENCIA CARRERA:

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

PROYECTO DE INNOVACION Y

MEJORA

NIVEL PROFESIONAL TECNICO

“APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN LOS

PROCESOS DE SANEADO Y ENZUNCHADO”

AUTOR: MOR LEON JUNIOR

JEFFERSON

ASESOR: SOLIS SARA

FLORENCIO

LIMA-PERÚ 2018

2

DEDICATORIA

Dedico este proyecto a mis padres que en todo momento me apoyaron para salir adelante y que

gracias a ellos es que soy la persona que los ayudara ahora y por siempre, gracias a mis

hermanos y a Dios por iluminar mi camino, y el más importante, a mi Santa Madre que día a día

me ilumina desde el cielo.

GRACIAS A TODOS ELLOS

3

INTRODUCCIÓN

PHOENIX FOODS S.A.C, es una empresa exportadora enfocándose en la comercialización,

logística y control de calidad de vegetales perecibles, llegando a ser líderes rápidamente en el

mercado Japonés, cuenta con cuatro áreas: Comercial, Producción, Facturación y Logística.

De estas se seleccionó como área de estudio a Producción, cabe resaltar que esta área cuenta con

4 procesos productivos de la cuales “Calidad” y “Enzunchado” son procesos con deficiencias en

los tiempos. El objetivo principal es Mejorar la gestión de tiempos en el área de producción

alcanzando una alta productividad y satisfacción deseada por los clientes en el tiempo

proyectado.

El estudio de tiempos y métodos es una técnica muy útil, se pueden determinar los tiempos

estándar de cada una de las operaciones que componen un proceso, así como analizar los

movimientos que hace el operario para llevar a cabo la operación. De esta forma se evitan

movimientos innecesarios que solo incrementan el tiempo de la operación. Es necesario mantener

buenas condiciones ambientales para reducir la fatiga. Se debe mantener la calidad en cada

operación para evitar pérdidas de tiempo en reproceso de producto terminado.

En la industria agroindustrial, el estudio de tiempos y métodos es de gran necesidad para

mantener una buena eficiencia, debido a la variedad de productos que se fabrican y a que las

operaciones varían conforme a la presentación. Para el cumplimiento de los tiempos estándar

definidos, es necesario que los operarios cuenten con la capacitación adecuada al ingresar a la

empresa, para que adquieran una buena habilidad y no tengan problema en implementar los

tiempos determinados.

4

INDICE

CAPITULO I

1. Generalidades de la empresa

1.1. Razón social

1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa

1.3. Productos, mercado, clientes

1.4. Estructura de la organización

CAPITULO II

2. Plan del proyecto de mejora

2.1. Identificación del problema técnico en la empresa

2.2. Objetivos del proyecto de mejora

2.3. Antecedentes del proyecto de mejora (investigaciones realizadas)

2.4. Justificación del proyecto de mejora

2.5. Marco teórico y conceptual

2.5.1. Fundamento teórico del proyecto

2.5.2. Conceptos y términos utilizados

CAPITULO III

3. Análisis de la situación actual

3.1. Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor de operación actual

3.2. Efectos del programa en el área del trabajo o en los resultados de la empresa

3.3. Análisis de las causas raíces que genera el problema

3.4 Priorización de causas raíces (Pareto)

CAPITULO IV

4. Propuesta técnica de la mejora

4.1 plan de acción de la mejora propuesta

4.2. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la

implementación de la mejora

4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta

5

4.4 diagrama del proceso, mapa del flujo de valor, diagrama de operación de la

6

situación mejorada

4.5. Cronograma de ejecución de la mejora

4.6. Aspectos limitantes para la implementación de la mejora

CAPITULO V

5. Costos de la implementación de la mejora

5.1 coso de materiales

5.2. Costos de mano de obra

5.3. Costos de máquinas, herramientas y equipos

5.4. Otros costos de implementación

5.5. Costo total de la implementación de la mejora

CAPITULO VI

6. Evaluación técnica y económica de la mejora

6.1 beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora

6.2. Relación beneficio /costo

CAPITULO VII

7. Conclusiones

7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del proyecto de mejora

CAPITULO VIII

8. Recomendaciones

8.1 recomendaciones para la empresa respecto del proyecto de mejora

CAPITULO IX

9. Anexos, referencias bibliográficas

7

CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

8

VISIÓN

Buscar la mejora continua de nuestros procesos recordando que la calidad y seguridad sanitaria esta

primero.

MISION

Proveer productos alimenticios con la más alta calidad, seguridad y legalidad empleando

efectivamente las buenas prácticas de manufactura alimenticia.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Phoenix Foods, fue fundada en 1997 como una empresa exportadora enfocando nuestro trabajo

en la comercialización, logística y control de calidad de vegetales perecibles enteros. Empezando

operaciones en Ica exportando espárrago fresco a diversos países del mundo, llegando a ser

líderes rápidamente en el mercado japonés. Posteriormente fuimos ampliando a otras hortalizas

como cebollas, alcachofas, etc. A inicios del 2002 incorporamos en nuestro portafolio otras frutas

como uva, mango y palta.

1.1 RAZÓN SOCIAL

1// TABLA 1: CUADRO DE DATOS DE LAEMPRESA

RAZON SOCIAL PHOENIX FOODS S.A.C.

RUC 20378668574

FECHA DE INICIO 20/10/1997

ACTIVIDAD COMERCIAL

ELABORACION DE PRODUCTO ALIMENTICIOS

APODERADO Rizo Patron Vascones Oscar Andres

DIRECCION Av. Oscar Benavides Cal. Cappa Nro.

268 – Bellavista Callao

TELEFONO 719 3950

1.2 MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA

9

VALORES

Actitud: Proactiva y positiva.

Orgullo: En uno mismo y en nuestro trabajo.

Trabajo en equipo: Promover, apoyar y participar en el trabajo como un equipo.

Honestidad: Con integridad.

Respeto: Para sí mismo y para los demás.

POLÍTICA

Nuestro éxito se ha cimentado en la calidad y garantía de nuestras materias primas, la

alta tecnología e innovación de nuestros procesos productivos y logísticos, así como

la solidez de nuestros clientes.

10

1.3 PRODUCTOS, MERCADOS Y CLIENTES

1.3.1 PRODUCTOS.

Congelado: Fresa, Mango, Arándano y Pulpa de palta con ingrediente

Refrigerado: Jugos de mandarina, jugos de naranja, jugos de piña, jugos de arándano con

piña y pulpa de palta con sal.

Fresa Mango

Palta con Sal Jugo de Piña – Naranja

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1.3.2 Mercado

Dole

VittaFresh

Figura N°1. Logo Dole Figura N°2. Logo Vittafresh

1.3.3 Clientes:

Mango: Corea.

Fresa: Tottus

Pulpa de palta con ingredientes: Estados Unidos, Australia, Inglaterra y Chile.

Arándano: Estados Unidos.

Jugos: Wong.

Pulpa de palta con sal: Wong y MC Donald’s.

12

Clientes al nivel Nacional

1.4 ESTRUCTURA DE LAORGANIZACIÓN

14

CAPÍTULO II

PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA

15

2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO.

2.1.1 Descripcion fisica del area.

El área de producción, también llamada área de operaciones, es el área donde se transforma la ,ateria

prima en productos terminados listos para el consume. Se encuentra ubicado en el primer piso, a la

parte derecha de la entrada principal de la empresa y es la única entrada al área de producción.

LAYOUT DEL AREA DE PRODUCCION

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2.1.2 DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

Se identifica los problemas del área a mejorar, a través de una lluvia de ideas, que se realiza en trabajo

con el personal.

1. Falta de control sobre las ordenes de trabajo

2. Ausencia de MOF

3. Falta de incentivos y valoración al personal

4. Falta de mantenimiento preventivo de las maquinas

5. Rechazo de la mercadería por no cumplir la VH.

6. Inspección deficiente

7. No hacen uso de los equipos de protección personal

8. Demora en el despacho de herramientas y materiales críticos

9. Falta de orden en el almacén

10. Mal control de stock mínimo

11. Falta de señalización de seguridad

12. Mala comunicación entre las áreas

13. Falta de materiales e insumos

14. Falta de personal que supervise los trabajos

15. Desorden de herramientas e insumos.

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Escala

Grave 10

Leve 1

Encuestas

Lluvia de ideas Total P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 % Acumulado

A Falta de control de los procesos de produccion 38 5 5 5 5 10 5 3 36.54% 36.54%

A B

Falta de incentivos y valoracion al personal 35 5 10 6 4 1 5 4 33.65% 70.19%

C Falta de orden en el almacen 10 4 1 1 1 1 1 1 9.62% 79.81%

D Ausencia de MOF 7 1 1 1 1 1 1 1 6.73% 86.54%

B

E Equipos obsoletos 3 0 0 0 0 1 1 1 2.88% 89.42%

F Falta de limpieza en las areas de trabajo 2 1 0 1 0 0 0 0 1.92% 91.35%

G No hacen uso de los equipos de proteccion de personal 1 1 0 0 0 0 0 0 0.96% 92.31%

H Personal mal capacitado 1 0 0 0 0 0 1 0 0.96% 93.27%

I Mal control de stock minimo 1 1 0 0 0 0 0 0 0.96% 94.23%

J Falta de señalizacion de seguridad 1 0 0 1 0 0 0 0 0.96% 95.19%

K Mala comunicación entre las areas 1 0 0 0 0 1 0 0 0.96% 96.16%

L Desorden de herramientas e insumos 1 0 0 0 1 0 0 0 0.96% 97.12%

C M Demora en el despacho 1 0 0 1 0 0 0 0 0.96% 98.08%

N Ausencia de materiales e insumos 1 0 0 1 0 0 0 0 0.96% 99.04%

Ñ Maquinas sin mantenimiento preventivo. 1 1 0 0 0 0 0 0 0.96% 100.00%

104

100.00%

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Lluvia de ideas Total P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 % Acumulado

A Falta de control de los procesos de produccion 38 5 5 5 5 10 5 3 36.54% 36.54%

A B

Falta de incentivos y valoracion al personal 35 5 10 6 4 1 5 4 33.65% 70.19%

C Falta de orden en el almacen 10 4 1 1 1 1 1 1 9.62% 79.81%

Podemos observar en nuestro diagrama

pareto que el mayor problema de la

empresa Industrial PHOENIX FOODS es

el “Falta de control de los procesos de

produccion” el cual tuvo una ponderacion

del 36.54 %

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2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA.

2.2.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar los métodos y tiempos en el proceso de produccion, para alcanzar así una alta

productividad y eficiencia deseada por los clientes en el tiempo proyectado.

2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Establecer estándares de tiempos en cada una de las operaciones del proceso.

Rediseñar los métodos de trabajo para el proceso de Seleccion con el Saneado de tal

manera que se logre el cumplimiento de los estándares de tiempo para la elaboración

del proceso como tambien en el proceso del Enzunchado y Paletizado.

2.3 ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE MEJORA (Investigaciones realizadas)

La empresa Phoenix Foods S.A.C hasta la fecha no ha contado con ninguna aplicación de

mejora, por lo que este proyecto será el primero, aplicando herramientas en el área de

Saneado y Enzunchado.

PROBLEMA : FALTA DE CONTROL EN LOS PROCESOS DE PRODUCCION

EFECTO : DEMORA EN LA ENTREGA DE LA PRODUCCION

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Estudios realizados:

TÍTULO: Estudio de métodos y tiempos en la planta de producción de la empresa Polichermical

Company

AUTOR: Elkin Javier Ustate Pacheco

RESUMEN:

Con este trabajo, se realizó un estudio para el aprovechamiento de los recursos existentes de

mano de obra, equipos, materia prima y material, partiendo de un estudio de métodos y

tiempos hasta el análisis de la distribución física de la planta de la empresa Polichemical

Company. La tendencia mundial de incrementar el rendimiento de cualquier tipo de trabajo

se ha traducido en un interés más amplio acerca del estudio de métodos y tiempos, donde

quiera que se realice un trabajo manual existe siempre el problema de hallar el medio más

económico de hacerlo y de determinar la cantidad de trabajo que debería hacerse en un

periodo de tiempo dado. Al realizar un análisis de la distribución actual de la planta, se

presentan propuestas con el fin de realizar mejoras para obtener un mejor flujo de los

materiales y personas, se muestra el ahorro en el recorrido de materiales y por consiguiente un

menor desperdicio de tiempos improductivos en la planta, con esta propuesta se trata de

obtener una mayor eficiencia de la producción y el flujo más continuo del material.

Enlace: http://www.bdigital.unal.edu.co/872/1/1128266813_2009.pdf

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TÍTULO: Análisis de métodos y tiempos de la empresa textil stand deportivo

AUTOR:

Gloria Elizabeth Grimaldo-león

Julián David Silva Rodríguez

Jairo Humberto Molina López

Diego Alejandro Fonseca Pedraza

RESUMEN:

El presente documento expone los resultados parciales de una investigación realizada en una

empresa textil ubicada en la ciudad de Tunja (Boyacá - Colombia), la cual posee un sistema

de producción tipo taller y presenta un desorden físico de sus elementos de trabajo, lo que

hace que el sistema de producción sea ineficiente. Debido a lo anterior, a partir de la

aplicación de la metodología de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), se realizó un

estudio de métodos y tiempos de trabajo para el proceso de fabricación del producto de mayor

demanda, con el objetivo de diagnosticar la situación actual de dicho proceso e identificar

posibles cuellos de botella. Como resultado principal se obtuvo un tiempo estándar para la

elaboración de una unidad del producto seleccionado de 1,24 horas. De igual forma, el estudio

identificó los cuellos botella del proceso en la estación de preparación de hombros y mangas,

donde el tiempo estándar de la operación fue de 21,29 minutos.

Enlace: file:///stantdeportivo.com

22

2.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA

La empresa PHOENIX FOODS .SAC tiene una importante participación en el

sector alimenticio es por ello que necesita atender de manera rápida y eficaz. El

área de producción de guacamoles, tiene como objetivo reducir los tiempos de

los procesos de Seleccion y Saneado como en Enzunchado y Paletizado es por

ello que se realiza este proyecto utilizando técnicas y herramientas aprendidas

en los estudios académicos.

2.5 MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

2.5.1 FUNDAMENTOS TEÓRICO DEL PROYECTO

Estudio de tiempos

Antes que nada vale la pena aclarar que los términos Estudio de Tiempos y Medición del

trabajo no tienen el mismo significado, y aunque el título de este módulo es Estudio de Tiempos,

es conveniente partir definiendo que es la Medición del Trabajo:

"La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un

trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de

ejecución preestablecida".

De la anterior definición es importante centrarse en el término "Técnicas", porque tal como se

puede inferir no es solo una, y el Estudio de Tiempos es una de ellas.

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Procedimiento del Estudio de Tiempos

SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.

REGISTRAR Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo,

a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.

EXAMINAR Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crítico

para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y

separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.

MEDIR La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,

mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.

COMPILAR El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de

tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos,

necesidades personales, etc.

DEFINIR Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que

corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo

estándar para las actividades y métodos especificados.

Técnicas de la Medición

Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era

equivalente al término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio de

Tiempos es tan solo una de las técnicas contenidas en el conjunto "Medición".

Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son:

24

Herramientas para el estudio de tiempos.

No hay nada más acertado que un Ingeniero Industrial efectuando sus

funciones con las herramientas indicadas y en el mejor estado. El Estudio de

Tiempos demanda cierto tipo de material fundamental:

Cronómetro;

Tablero de observaciones

Formularios de estudio de tiempos.

Calculadora

Formularios para reunir datos

Los formularios para reunir los datos deben de cumplir con una característica

fundamental y esta es la "practicidad", pues es muy común diseñar un formato

muy bien elaborado en cuanto a relevancia de los datos, pero que en la práctica

dificulta el registro; uno de los errores más comunes es el tamaño de las celdas,

pues en la práctica es un problema sumamente incómodo.

Los formularios para reunir los datos deben contener por lo menos:

Primera hoja de estudio de tiempos: en la cual figuran los datos esenciales

sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la operación y los

cortes que los separan entre ellos.

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Hojas siguientes: Estas hojas se utilizan en caso de ser necesario para los

demás ciclos del estudio. No es necesario los epígrafes de encabezado, por ende

solo contendrá columnas y los campos para el número del estudio y la hoja.

Formulario para ciclo breve: Este tipo de formulario es empleado cuando los

ciclos a estudiar son relativamente cortos, por ende una fila puede contener

todas las observaciones de un elemento. Es muy parecido a un formulario

resumen de datos.

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Formularios para analizar los datos reunidos

Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener por lo menos:

Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados

durante las observaciones y hallar tiempos representativos de cada elemento

de la operación. Al existir tantas maneras de analizar los datos, algunos

especialistas recomiendan usar hojas rayadas corrientes.

27

Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos seleccionados

o inferidos de todos los elementos, con indicación de respectiva frecuencia,

valoración y suplementos.

Hoja de análisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos básicos de

los elementos de la operación.

Calculo del tiempo estándar

La etapa del cálculo del tiempo estándar marca el inicio del trabajo de oficina en el

estudio de tiempos, aunque es muy probable que el especialista en medio del análisis

considere necesarioapoyarse nuevamente en la observación de las operaciones. Esta fase

no requiere un gran dominio aritmético, por lo que consiste en cálculos comunes y

corrientes que puede efectuar el analista en muy poco tiempo, un ayudante o una hoja de

cálculo.

28

Análisis de la consistencia de los elementos

El análisis de la consistencia de cada elemento demanda estudiar las variaciones que puedan

percibirse de los tiempos observados. Las medidas que han de tomarse según los resultados de

cada análisis son las siguientes:

Si se determina que las variaciones se deben a la naturaleza del elemento se conservan todas las

lecturas.

Si se determina que las variaciones no se originan por la naturaleza del elemento, y la lectura

anterior y/o posterior donde se observa la variación son consistentes; la inconsistencia del

elemento se deberá a la falta de habilidad o desconocimiento de la tarea por parte del trabajador.

En este caso, si un gran número de observaciones son consistentes, se puede eliminar las

observaciones extremas y sólo conservar las normales. En el mismo caso, si no es posible

distinguir entre las observaciones extremas y las normales, deberá repetirse íntegramente el

estudio con otro trabajador.

Si se determina que las variaciones no se deben a la naturaleza del elemento, pero la lectura

posterior y/o anterior al elemento donde se observa la variación, también han sufrido variaciones;

esta situación ocurre por errores en el cronometraje, cometidos por el tomador de tiempo. Si es

mínimo el número de casos extremos, estos se eliminan, y se conservan sólo los normales. Si por

el contrario, este error se ha cometido en muchas lecturas, aunque no todas sean en el mismo

elemento; lo más indicado es repetir el estudio, y esta repetición deberá hacerse las veces que sea

necesario hasta lograr una consistencia adecuada en las observaciones de cada elemento.

Si se determina que las variaciones no tienen causa aparente, deben ser analizadas de

manera

29

cuidadosa antes de ser eliminadas (si es posible volver a la fase de observación). Nunca debe

aceptarse una lectura anormal como inexplicable. Ante la existencia de dudas, es recomendable

repetir el estudio.

Para evitar las repeticiones del estudio es recomendado reconocer la importancia de las

anotaciones especiales en el proceso de cronometraje, dado que esta información es vital para

identificar las causas de una variación determinada.

Calculo de elemento promedio

Para obtener el promedio por elemento es necesario:

Sumar las lecturas que han sido consideradas como

consistentes. LECTURAS DEL ELEMENTO 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Suma (ΣXi)

0.345 0.335 0.350 0.347 0.501 0.345 0.350 0.349 0.344 0.345 3.11

En este caso la lectura N° 5, no es considerada como consistente.

Se anota el número de lecturas consideradas para cada elemento como

consistentes (LC = Lecturas Consistentes).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma (ΣXi) LC

0.345 0.335 0.350 0.347 0.501 0.345 0.350 0.349 0.344 0.345 3.11 9

En este caso el número de lecturas consistentes es igual a 9.

Se divide para cada elemento las sumas de las lecturas, entre el número de

lecturas consideradas; el resultado es el tiempo promedio por el elemento

(Te = Tiempo Promedio por elemento)

30

De los tiempos observados a los tiempos básico. En este paso debe considerarse si en el

proceso de valoración del ritmo se determinó un factor de cadencia para cada elemento o

para cada lectura.

En el caso de haberse determinado una valoración para cada elemento, se procederá así

para cada elemento (Tn = Tiempo Normal):

Por ejemplo si asumimos que el trabajador tuvo un factor de ritmo de trabajo equivalente a

95; y asumimos (como es común) que el factor de ritmo estándar equivale a 100;

tendremos que

(para un tiempo promedio de 0.345):

En el caso de haberse determinado una valoración para cada lectura (observación de

tiempo), se procederá así para cada elemento:

28

Esta modalidad se efectúa si ya se había procedido a calcular el promedio del

elemento, en caso contrario y con la ayuda de una hoja de cálculo, es preferible

efectuar la conversión de tiempos observados a básicos o normales para cada

lectura y luego determinar el promedio de estos. De igual manera se obtendrá

el mismo resultado.

Adición de los suplementos (tiempo concedido por elemento)

En este paso, al tiempo básico o normal se le suman las tolerancias por

suplementos concedidos, obteniéndose el tiempo concedido por cada elemento.

Se procederá así para cada elemento (Tt

= Tiempo concedido elemental):

Por ejemplo si asumimos que al elemento corresponden unos suplementos del

13%, tendremos que (para un tiempo normal de 0.328):

SUAVIZACIÓN POR FRECUENCIA (TIEMPO CONCEDIDO TOTAL)

En este paso se calcula la frecuencia por operación o pieza de cada elemento, es

decir ¿cuántas veces se ejecuta el elemento para producir una pieza?. Los

elementos repetitivos, por definición, se dan por lo menos una vez en cada

29

ciclo de la operación, de modo que en su respectivo renglón se pondrá 1/1 si se

dan una vez por operación, o 2/1 si se dan 2 veces por operación.

30

Los elementos casuales (por ejemplo afilar herramientas), pueden suceder solo

cada 5, 10 o 50 ciclos; en este caso se anotaría en su respectivo renglón de

frecuencia 1/5 en caso de darse ese elemento (afilar herramientas, p.e) una vez

cada 5 operaciones, o 1/10 si se da 1 vez luego de 10 operaciones.

Luego se multiplica el Tiempo Concedido Elemental (Te) por la frecuencia del

elemento (que se escribirá, tal como ya lo mencionamos en forma de fracción).

A el producto de esta multiplicación se le denominará Tiempo Total

Concedido (Ttc = Tiempo Total Concedido).

Podemos decir que el elemento que nos ha servido como ejemplo es un elemento

repetitivo, y que este se presenta 3 veces por operación. Es decir, en la

operación para producir la pieza A, se debe realizar 3 veces el elemento que

calcularemos (Para un tiempo Tt equivalente a 0.371):

TIEMPO ESTÁNDAR O TIPO

En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento que forme parte

de una

31

operación, y se obtiene el tiempo estándar por operación.

EJEMPLO DE SISTEMA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

Calcular el tiempo para verter una muestra de un tubo de ensayo a otro en un laboratorio de

control de calidad. El tubo de ensayo está en una gradilla, y los tubos de centrífuga están en una

caja cercana. Un técnico saca el tubo de ensayo, lo destapa, toma el tubo de centrífuga, vierte el

contenido del primero en el segundo, y coloca ambos en la estantería.

La división de la tarea en micromovimientos es la siguiente: 1. Sacar el tubo de la gradilla y

colocarlo delante del técnico. 2. Sacar el tapón y colocar el tubo en el mostrador. 3. Tomar el

tubo de centrífuga. 4. Verter. 5..

Se analiza las condiciones de cada movimiento, así por ejemplo para el primero se tiene que:

Peso: menos de dos libras Condiciones para sacarlo: fáciles

Exactitud del lugar: aproximada. Intervalo de distancia: 8 a 10 pulgadas (20 a 25 cm.)

En la tabla esto corresponde a un micromovimiento codificado como AA2.

32

Supongamos que el elemento que nos ha servido como ejemplo, es denominado elemento

"A", y forma parte de una serie de elementos denominados elementos A, B, C, D, E, F.

Tendremos así que:

Elemento Ttc (Tiempo Total Concedido)

A 1.113

B 2.106

C 1.590

D 3.520

E 1.008

F 1.464

Tiempo Estándar (Σ(Ttc)) 10.345

ESTUDIO DE MÉTODOS

Definición del estudio de métodos:

El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más

importantes técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y

examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada

utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo

fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y

eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema

productivo.

La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera instancia lo general

33

para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Métodos debe empezar

por lo más general dentro de un sistema productivo, es decir "El proceso" para luego

llegar a lo más particular, es decir "La Operación".

34

En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del orden de la aplicación, tanto del

Estudio de Métodos como de la Medición del Trabajo.

En este caso vale la pena recordar que el Estudio de Métodos se relaciona con la

reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación, a su vez que la Medición

del Trabajo se relaciona con la investigación de tiempos improductivos asociados a

un método en particular. Por ende podría deducirse que una de las funciones de la

Medición del Trabajo consiste en formar parte de la etapa de evaluación dentro del

algoritmo del Estudio de Métodos, y esta medición debe realizarse una vez se haya

implementado el Estudio de Métodos; sin embargo, si bien el Estudio de Métodos

debe preceder a la medición del trabajo cuando se fijan las normas de producción, en

la práctica resultará muy útil realizar antes del Estudio de Métodos una de las técnicas

de la Medición del Trabajo, como lo es el muestreo del trabajo.

Procedimiento básico sistemático para realizar un estudio de métodos.

Como ya se mencionó el Estudio de Métodos posee un algoritmo sistemático que

contribuye a la consecución del procedimiento básico del Estudio de Trabajo, el cual

consta (El estudio de métodos) de siete etapas fundamentales, estas son:

35

ETAPAS ANÁLISIS DEL PROCESO

ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN

SELECCIONAR el trabajo al cual se hará el estudio.

Teniendo en cuenta consideraciones económicas, de tipo técnico y reacciones humanas.

Teniendo en cuenta consideraciones económicas, de tipo técnico y reacciones humanas.

REGISTRAR toda la información referente al método actual.

Diagrama de proceso actual: sinóptico, analítico y de recorrido.

Diagrama de operación bimanual actual.

EXAMINAR. La técnica del interrogatorio: Preguntas preliminares.

La técnica del interrogatorio: Preguntas preliminares a la operación completa.

IDEAR el método propuesto

La técnica del interrogatorio: Preguntas de fondo.

La técnica del interrogatorio: Preguntas de fondo a la operación completa "Principios de la economía de movimientos"

DEFINIR el nuevo método (Propuesto)

Diagrama de proceso propuesto: sinóptico, analítico y de recorrido.

Diagrama de operación bimanual del método propuesto.

IMPLANTAR el nuevo método

Participación de la mano de obra y relaciones humanas.

Participación de la mano de obra y relaciones humanas.

MANTENER en uso el nuevo método

Inspeccionar regularmente Inspeccionar regularmente

IMPORTANCIA

Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial,

las

actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo

de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí donde se determina si un

producto va a ser producido de manera competitiva. También es aquí donde se

aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones

hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de

iniciar la producción, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas

frente a la fuerte competición.

36

OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA APLICAIÓN DEL

ESTUDIO DE MÉTODOS.

Los objetivos principales de la Ingeniería de Métodos son aumentar la

productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la

mayor producción de bienes para mayor número de personas. La capacidad

para producir más con menos dará por resultado más trabajo para más personas

durante un mayor número de horas por año.

Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales

directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.

Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de

la energía. Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta

calidad.

Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.

Realizan la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las

condiciones ambientales.

Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.

37

ESTUDIO DE LOS 7 DESPERDICIOS

1. Sobre-producción.

Es identificada como la causa de la mayoría de los otros desperdicios y se

define como el procesamiento de artículos en mayor cantidad que las

requeridas por el cliente, producir más de lo demandado o producir algo

antes de que sea necesario.

Las principales causas de la sobre-producción son:

Una lógica “Just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las máquinas trabajen al

máximo de su capacidad.

Una mala planificación de la producción.

Una distribución de la producción mal equilibrada en el tiempo.

38

2. Tiempo de espera.

Se refiere al tiempo durante el proceso productivo en el que no se añade

valor, es decir, es el tiempo perdido en el que operarios y clientes

esperan por información, hay averías

de máquinas, material, etc. “En términos fabriles estaríamos hablando de

los citados cuellos de botella, donde se genera una espera en el proceso

productivo debido a que una fase va más rápida que la que le sigue, con lo

cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda

procesar” (Menéndez, 2014).

Las causas de la espera pueden ser:

Mal uso de la automatización: donde las máquinas trabajan y el

operador está a su servicio cuando debería ser lo contrario.

Proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que otra.

Mantenimiento no planeado: donde se obligue a parar la producción

para arreglar o limpiar el daño.

Largo tiempo de arranque del proceso.

Mala planificación de la producción.

Mala gestión de las compras o mala sincronía con los proveedores.

Problemas de calidad en los procesos anteriores.

39

3. Transporte.

Todo tipo de movimiento innecesario de productos y materias primas debe ser

minimizado porque se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El

transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, además de que aumenta los

plazos de entrega del producto.

Igualmente se debe considerar que el movimiento de un material o de productos es

arriesgado ya que pueden ser dañados, para evitar esto se debe asegurar el producto para su

transporte, lo cual requiere mano de obra y materiales. También es posible ubicar el material en

un espacio inadecuado de forma temporal, por lo cual se debe volver a mover en poco tiempo, lo

que ocasiona usar nuevamente mano de obra y otros costos

innecesarios.

El transporte de material puede ser causado por:

Mala distribución en la planta.

El producto no fluye cotidianamente.

Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y

grandes áreas de almacenamiento.

3. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados.

“La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es

fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber

mejorado el proceso” (Menéndez, 2014). Realizar trabajo extra sobre un

producto es un desperdicio difícil de detectar ya que muchas veces el

responsable de este no sabe que lo está haciendo. Se resume en tomar

40

pasos innecesarios para procesar artículos y proveer niveles de calidad

más altos que los requeridos por el cliente.

Las posibles causas de estas pérdidas son:

Una lógica “Just in case”, hacer algo por si acaso.

Un cambio en el producto sin que exista un cambio en el proceso.

Falta de claridad en los requerimientos del cliente.

Mala comunicación.

Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

Información excesiva que haga hacer copias extras.

4. Inventarios innecesarios.

Es el excesivo almacenamiento de materia prima, productos en proceso

o productos terminados dentro de la planta que no agrega ningún valor al

cliente, muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el

impacto de las ineficiencias en sus procesos. Un inventario que

sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un

impacto negativo en la economía de la empresa y así emplea espacio

valioso.

Un inventario extra es una fuente de pérdidas de productos ya que se

convierten en obsoletos, sufren daños, generan más tiempo del necesario

invertido en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante

más tiempo.Este desperdicio es ocasionado por:

Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el

proceso.

41

Producto complejo.

Mala planificación del producto.

Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.

Mala comunicación.

5. Defectos.

Por naturaleza los defectos de producción y los errores de servicio no

aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumen

materiales, mano de obra y en general insatisfacción en el cliente. Siempre

es preferible prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

También son considerados defectos como desperdicios la repetición o el

reproceso de trabajo en los productos.

Las causas de los defectos pueden ser:

Falta de control en el proceso.

42

Baja calidad.

Un mantenimiento mal planeado.

Formación insuficiente en los empleados operarios.

Mal diseño de producción.

Movimientos innecesarios.

Cualquier movimiento de personas o equipamiento que no añada valor al

producto es un desperdicio. Todo movimiento extra como subir o bajar

escaleras de más, incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

Baja eficiencia de los trabajadores.

Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente,

métodos de trabajos inconscientes o mal documentados.

Mala distribución de la planta.

Falta de orden, limpieza y organización.

Existe un último desperdicio llamado desperdicio 7+1 ya que se

agregó a esta lista un tiempo después de los 7 generales.

43

2.5.2 CONCEPTOS Y TERMINOS UTILIZADOS

Productividad: Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo

utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el

resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad

debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de

recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida

Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven

para ello los recursos o los medios empleados.

Tiempo estándar: Indica la duración de una operación, este se calcula teniendo

en cuenta una valoración observada y un tiempo cronometrado, la diferencia de

estas dos variables nos determina un tiempo normal que promediado dará como

resultado el tiempo estándar. Es necesario que se cumplan las tres condiciones

siguientes para determinar un adecuado estándar: (1) un operador calificado y bien

capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea

específica.

Estudio de tiempos: herramientas que permiten controlar los

movimientos de los procesos de una operación.

44

CAPITULO III

ANALISIS DE LA SITUACIÓN

45

3.1.- DIAGRAMA DE PROCESO, MAPA DE FLUJO DE LA SITUACIÓN ACTAUL

46

Actividad Número

8

3

3.1.2.- DIAGRAMA DE PROCESO (DOP ACTUAL)

Inicio – Pulpa de Guacamole

LAVADO

RECEPCION

EMPACADO

ENZUNCHANDO

PRESURIZADO

CONGELADO

CORTADO

EMBOLSALDO

PRE - VACIO

DETECTOR DE METALES

DESPULPADO

ALMACENADO - FINAL

47

EFECTOS DEL

PROBLEMA

A NIVEL DE LA

EMPRESA ORGANIZACION CLIENTES

Perdidas

económicas

Falta de

optimización de

los recursos

Poca

productividad y

competitividad

3.2.- EFECTOS DEL PROGRAMA EN EL ÁREA DE TRABAJO O EN LOS

RESULTADOS DE LA EMPRESA.

48

3.3.- ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERA EL PROBLEMA

Inspección deficiente

Ausencia de instructive

Trabajo Manual

Ergonomia inadecuada

Mal aliniamiento de los zunchos

Falta de incentive y valoracion al personal

Personal no capacitado

Perdida de materiales

Herramientas en mal estado

Falta de mantenimiento preventive

Exceso de frio

Desorden en el area

Poca Iluminacion

Tiempos de produccion inadecuados y mal planificados

49

3.4.- PRIORIZACION DE LAS CAUSAS RAÍCES

Matriz de priorización

50

Observamos en la tabla «A» donde el que tiene mayor porcentaje es la causa 14.

Que será nuestra problema técnico a resolver.

“TIEMPOS DE PRODUCCION INADECUADOS Y MAL PLANIFICADOS”

Observamos que el 20% de las causas tiene un efecto del 80% de los problemas.

51

CAPÍTULO IV

PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA

52

4.1.- PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA PROPUESTA

Pasos a seguir:

El estudio de tiempos debe ser informado por parte del Jefe

inmediato al área, los operarios quienes estarán involucrados

en el estudio junto con el practicante.

Al realizar el estudio de tiempos el practicante debe tomar los

tiempos cronometrados de cada operación desde el inicio hasta

el final de los procesos.

Estos tiempos serán analizados juntamente con el jefe

encargado.

53

4.2.- CONSIDERACIONES TÉCNICAS, OPERATIVAS Y

AMBIENTALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

El área de producción se considera el motor de una industria, la actividad de

métodos, estándares y diseño de trabajo también viene a ser indispensable en el

grupo de producción. Aquí, las personas determinan si el servicio se dará de manera

competitiva. Es aquí donde se usa la iniciativa y el ingenio para desarrollar

herramientas eficientes, relaciones entre el trabajador y la máquina asegurando que

el producto supere la prueba que impone una competencia fuerte. Es aquí donde se

usa la creatividad para mejorar los métodos y productos existentes a fin de ayudar a

la empresa la eficiencia y calidad en sus productos o servicios.

ESTUDIO DE METODOS

El estudio de movimientos consiste en analizar detalladamente los

movimientos del cuerpo al realizar una actividad con el objetivo de eliminar los

movimientos inefectivos y facilitar la tarea. Este estudio se combina con el

estudio de tiempos para obtener mejores resultados respecto a la eficiencia y la

velocidad con que se lleva a cabo la tarea.

54

Etapas del estudio de métodos:

La definición del problema, que pueda ser de índole social, económica o

técnica.

La selección de las tareas que serán objeto de análisis

El registro y la recolección de datos referidos a la actividad

que se realiza, empleando gráficos y diagramas para tal fin.

El examen crítico de cada uno de los pasos cuestionando el

modo de desempeño, las condiciones, la secuencia de

operaciones, los medios empleados o intentando encontrar

soluciones alternativas.

La creación del nuevo método de características más

económicas y más eficientes que el método original

La institución del método nuevo como practica formal

La conservación del método mediante inspección periódicas

Diagrama de operaciones de procesos:

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de las operaciones e inspecciones

que se realizan en las líneas de producción, así como las entradas de materia prima

y materiales que se utilizan en el proceso de fabricación de los productos. Al

construir el diagrama de operaciones se utilizan 3 símbolos: un círculo que

representa una operación, un cuadrado que representa una inspección y un círculo

dentro de un cuadrado el cual representa una inspección que se realiza junto con una

operación.

55

ESTUDIO DE METODOS:

Es una herramienta que nos permite mejorar los procesos. Es un instrumento de investigación que

no muestra de una forma muy clara que es lo que esta pasando y nos brinda donde se puede dar la

oportunidad de mejora.

Herramientas de registro:

Diagrama de recorrido

Diagrama de actividad

Estudio del tiempo

Diagrama de actividades (Situacion actual)

56

Diagrama de recorrido (Situación Actual)

Con el diagrama de recorrido tenenos una vision amplia panoramica de las operaciones que se

realizan en la produccion y se observa que las operaciones de color Rojo en coordinacion con el

Supervisor inmediato existe la posibidad de mejora ya que segun este siguiente cuadro hemos

tomado los tiempos de cada operario involucrado en dichas operaciones donde nos muestra

tiempos muertos donde el operario no tiene nada que hacer, se observa improductividad de los

colaboradores e incluso la opinion propia del Supervisor, el operario encargado del Saneado no se

encuentran en sus areas ya que no hay quien supervise por lo que exisite una oportunidad de Mjra

57

Estudio de tiempo de operario

Para estos procesos. Subdividimos por elementos lo cual se tomó una muestra de tiempos donde

se observa los tiempos improductivos de un operario mientras el otro se encuentra realizando sus

actividades, en otras palabras, tiene que terminar el proceso para poder pasar a otro dandonos a

conocer una oportunidad de mejora planificando o reorganizando ambos procesos para obtener

mas productividad y mejorar un buen tiempo estimado.

58

Luego de identificar los procesos a mejorar con la ayuda del Diagrama de Recorrido, el analisis

profundo de las operaciones y la experiencia del Supervisor de planta, se decidió reestructurar las

operaciones para el caso del Saneado donde ahora pasará al area de Selección quienes estarán

siendo supervisados por el Lider de Selección y para nuestro proceso de Enzunchando estará

involucrado en el area de Paletizado donde se formará un Equipo de trabajo dandole mas

productividad a las acciones de los colaboradores ya que estarán mas cerca.

Diagrama de Recorrido propuesto

Fuente: Elaboracion propia

59

ESTUDIO DE TIEMPOS

Realizamos en estudio de tiempos por cronometro con el NUEVO DIAGRAMA DE

RECORRIDO PROPUESTO para estatandarizar los tiempos del proceso considerando las

siguientes valoraciones y suplementos:

60

En este tipo de concesiones encontramos para el proceso de Selección y Saneado

la concesión por Trabajo a pie un 2% , Ya que el operario estará parado Durante el

proceso de seleccion y extracción del tallo. También encontramos la concesión de

trabajo algo monotono, ya que el trabajo que realiza cada operario es siempre lo

mismo por lo cua será algo aburrido y cansado equivalente a 1% y por ultimo le

sumamos los suplementos constantes de Varón con una equivalente de 9%. Sumando

las concesiones obtenemos un total de 12%, lo cual indica que con este porcentaje

de tiempo debemos compensar la fatiga y demoras en el trabajo.

Para el proceso de Enzunchado y Paletizado la concesión consideradas son: Trabajo a pie

equivalente a 2% , La conceción de esfuerzo fisico y energia muscular un equivalente de 1% ya

que segun nuestro cuadro de suplementos ellos cargaran dos cajas de 2.5 Kilos, Trabajo de

tension visual algo fatigoso con un equivalente de 2% ya que necesitan precision para los

zunchos y los suplementos constantes por Varón un equivalente de 9% teniendo una suma total

de 14%.

61

FACTOR DE VALORACION:

Comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea que tenga el especialista de lo que debería

ser el ritmo estándar; esta idea se debe formar mentalmente al apreciar cómo trabajan de manera

natural los trabajadores calificados cuando utilizan el método de ejecución en el que se basa el

estudio de tiempos.

Si el ritmo de trabajo es inferior al ritmo tipo se aplica un factor menos que cien (95,90,75. Etc..)

Si el ritmo de trabajo en superior al ritmo tipo se aplica un factor mayor que cien (110,115,

120.etc..)

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo. Utilizado método

y equipo estándar. Por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una

velocidad normal que pueda mantener día tras día, sí. el tiempo estándar para una operación dada

es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y

trabajando un ritmo normal, lleve a cabo la operación sin mostrar síntomas de fatiga.

Nosotros usaremos la Tabla de Valoración Britanica:

62

Luego de tener los datos de los suplemetos y de donde tenemos los valores de la tabla británica

para nuestra nuestra estandatización de tiempos. Pasamos a realizar el calculo con las 10 muestras

obtenidas:

Selección y Saneado:

Este es el nuevo tiempo estándar para el proceso de Selección y Saneado: 114.45 min.

Enzunchado y Paletizado:

Este es el Nuevo tiempo estandar para el proceso de Enzunchado y Paletizado: 117 min.

63

4.3.- RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA

Cronometro.

Sea cual sea el cronómetro elegido, siempre tenemos que recordar

que un reloj es un instrumento delicado, que puede presentar

deficiencias si presenta problemas de calibre (en el caso de los

mecánicos) o problemas de carga energética (en el caso de los

electrónicos). Es recomendado que el cronómetro utilizado para el

estudio de tiempos sea exclusivo de estos menesteres, que deben

manipularse con cuidado, dejar que se paren en

periodos de inactividad y periódicamente se deben mandar a verificar y limpiar. Recuerda que

cuando el estudio se aplica sobre ciclos muy cortos que tienen un gran volumen en materia de

repeticiones en el proceso, el tener un cronómetro averiado puede afectar de forma muy negativa

la labor del especialista.

Tablero

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente

se utilizaba de madera contrachapada, hoy en día se producen

en su mayoría de un material plástico. En el tablero se fijan los

formularios para anotar las observaciones. Las características

que debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto

último deberá ser de dimensiones superiores a las del

formulario más grande. Los tableros (Clipboard) pueden o no

tener un dispositivo para sujetar el cronómetro, de tal manera

que el especialista pueda quedar con las manos libres y vea

64

fácilmente el cronómetro.

Formularios.

A continuación, se muestran los formatos más importantes que serán utilizados a

la hora de realizar un estudio de tiempos. Estos formatos ayudan al supervisor a

llevar el control de los registros necesarios para dicho estudio. Estos formatos se

localizarán en la oficina de la gerencia, y el supervisor deberá solicitarlos al

gerente de producción cuando los vaya a necesitar.

65

4.4.- DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DE VALOR, DIAGRAMA DE

OPERACIÓN DE LA SITUACIÓN MEJORADA

DIAGRAMA DE RECORRIDO ANTERIOR

DIAGRAMA DE RECORRIDO MEJORADO

Son ahora 20 procesos de lo que era antes 22 procesos.

66

DAP ACTUAL

DAP MEJORADO

67

PROCESO DE ENZUNCHADO Y PALETIZADO MEJORADO

PROCESO DE SELECCIÓN Y SANEADO MEJORADO

68

4.5.- ASPECTOS LIMITANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA.

Para la ejecución de este proyecto se presentaron aspectos limitantes debido a que la empresa no

brindó la facilidad de acceder a la información No se presentó ningún inconveniente al realizar el

estudio del proyecto ya que los jefes y colaboradores de la empresa reciben con satisfacción toda

propuesta de mejora.

4.6.- CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA

PRIMER MES

SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4

ACTIVIDADES

L

M

M

J

V

S

L

M

M

J

V

S

L

M

M

J

V

S

L

M

M

J

V

S

ESTUDIO DE

TIEMPOS

1

Obtener y registrar toda la información

posible acerca de la tarea del operario y de

las condiciones que puedan influir

X

X

X

X

2

3

4

Registrar una descripción completa del

método, descomponiendo la operación en

elementos

Examinar una descripción para verificar que

se están utilizando los mejores métodos de

trabajo

Realizar esl estudio de tiempos, tomar

tiempo y definir el tiempo estandar.

ESTUDIO

DE

MÉTODO

S

1

2

3

4

5

6

La definición del problema, que pueda ser

de índole social,

La selección de las tareas que serán objeto

de análisis

El registro y la recolección de datos

referidos a la actividad que se realiza,

empleando gráficos y diagramas para tal fin

El examen critico de cada uno de los pasos

cuestionando el modo de desempeño, las

condiciones, la secuencia de operaciones,

los medios empleados o intentando

encontrar soluciones alternativas.

La creación del nuevo método de

características mas económicas y mas

eficientes que el método original

La institución del método nuevo como

practica formal

7

La conservación del método mediante

inspección periódicas

69

CAPITULO V

COSTOS DE LA

IMPLEMENTACION DE

LA MEJORA

70

5.1 COSTO DE MATERIALES

COSTO HORA /HOMBRE SUELDO/HORAS

INVOLUCRADOS SUELDO 26 8

SUPERVISOR S/.

1,000.00

S/.

38.46 S/. 4.81

OPERARIO 1 S/. 930.00 S/.

35.77 S/. 4.47

OPERARIO 2 S/. 930.00 S/.

35.77 S/. 4.47

PRACTICANTE S/. 930.00 S/.

35.77 S/. 4.47

TOTAL 18.22

5.1.1 FASE DE ESTUDIO

COSTO

HRS / H TOTAL SOLES

HORAS DE DEDICADAS POR EL PRACTICANTE 4.00 4.47 17.88

HORAS DEDICADAS APOYO DEL SUPERVISOR 1.00 4.81 4.81

TOTAL COSTO HRS/H 22.69

MATERIALES FASE DE ESTUDIO

PAPEL 0.80

IMPRESIÓN /

OTROS 0.40

TOTAL MATERIALES FASE DE ESTUDIO 1.20

COSTO TOTAL DE LA FASE DE ESTUDIO 23.89

71

5.2 FASE DE IMPLEMENTACIÓN

COSTO

HRS /

H TOTAL SOLES

HORAS DE DEDICADAS POR EL

PRACTICANTE (5 hora por dia) 30.00 4.47 134.10

HORAS DEDICADAS POR EL SUPERVISOR 3.00 4.81 14.43

TOTAL COSTO HRS/H 148.53

MATERIALES FASE DE

IMPLEMENTACIÓN

CRONOMETRO 75.00

TABLEROS 20.00

HOJAS BOND 20.00

LAPICERO 2.00

TOTAL MATERIALES FASE DE IMPLEMENTACIÓN 117.00

COSTO TOTAL FASE DE IMPLEMENTACION 265.53

5.3 FASE DE CAPACITACIÓN:

COSTO

HRS /

H TOTAL SOLES

HORAS DE DEDICADAS POR EL

SUPERVISOR 2.00 4.81 9.62

HORAS DE DEDICADAS POR EL

PRACTICANTE 6.00 4.47 26.82

HORAS DEDICADAS POR 3 OPERARIOS 24.00 4.47 107.28

TOTAL COSTO HRS/H 143.72

72

MATERIALES FASE DE CAPACITACIÓN

PAPEL 5.00

IMPRESIÓN /

OTROS 3.15

TOTAL MATERIALES FASE DE CAPACITACIÓN 8.15

COSTO TOTAL DE FASE DE CAPACITACION 151.87

5.4 FASE DE SEGUIMIENTO

COSTO

HRS / H TOTAL SOLES

HORAS DE DEDICADAS POR EL

PRACTICANTE 3.00 4.47 13.41

COSTO TOTAL DE FASE SE SEGUIMIENTO 13.41

5.5 RESUMEN:

EL TOTAL DEL COSTO DE LA MEJORA S/. 454.70

TOTAL COSTOS DE MATERIALES S/. 126.35

TOTAL COSTOS DE MANO DE OBRA S/. 328.35

73

CAPITULO VI:

EVALUACION TÉCNICA Y ECONOMICA

DE LA MEJORA

74

6.1 BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA

Se comparan los dos DAP en sus tiempos totales

DAP

ACTUAL 812 MINUTOS

DAP

PROPUESTO 714 MINUTOS

BENEFICIO 98 MINUTOS

COSTO HORA /HOMBRE SUELDO/HORAS

INVOLUCRADOS SUELDO 26 8

SUPERVISOR S/.

1,000.00

S/.

38.46 S/. 4.81

OPERARIO 1 S/. 930.00 S/.

35.77 S/. 4.47

OPERARIO 2 S/. 930.00 S/.

35.77 S/. 4.47

PRACTICANTE S/. 930.00 S/.

35.77 S/. 4.47

TOTAL 18.22

75

TIEMPO OPTIMIZADO: se convierten los minutos a formato de horas (entre 60)

6.2.- Relacion Costo – Beneficio

Recuperación:

76

CAPITULO VII:

CONCLUSIONES

77

7.1.- CONCLUSIONES RESPECTO AL TRABAJO

1. Desarrollando un estudio de tiempos y métodos en los procesos de Producción se pueden

detectar operaciones críticas y tomar decisiones sobre cómo optimizarlas para mejorar el tiempo

de producción.

2. Actualmente no se llevan controles que permitan medir la eficiencia de las líneas de

producción, por lo que es necesario implementar estudios de tiempos y movimientos.

3. Al hacer el estudio de tiempos y movimientos se puede hacer uso de herramientas como

diagramas de operaciones, de flujo, de recorrido y Bimanuales para facilitar el estudio.

4. Colocando operarios expertos en las operaciones más complejas, se ayuda a mejorar la

eficiencia de la línea.

5. Al entrar un nuevo diseño a la línea de producción, el supervisor deberá realizar un estudio de

tiempos y movimientos para establecer tiempos estándar a cada operación.

6. Las operaciones lentas que se han detectado con el estudio de tiempos y movimientos, se

pueden agilizar colocando un operario más en cada una de estas operaciones y así se

incrementará la eficiencia de la línea.

7. Al implementar el estudio de tiempos, se incrementa la eficiencia de la línea, debido a que hay

un control en el tiempo de cada operación y el operario tiene un tiempo límite para trabajar cada

pieza.

8. Con el presente estudio se sienta un precedente en materia de recolección de datos y

determinación de estándares que facilitaran la realización de futuros estudios en beneficio del

funcionamiento óptimo de la empresa.

78

CAPITULO VIII

RECOMENDACIONES

79

7.1.- RECOMENDACIONES RESPECTO AL PROYECTO.

Se recomienda hacer los estudios en los diferentes tipos de las areas de produccion como

por ejemplo para los jugos y ensaladas.

Concientizar al equipo en general sobre las mejoras que se hacen para poder llevar a cabo

una alta productividad y satisfaccion al cliente.

Colaborar con la informacion que se les pide ya que para el presente studio se pudo

observar una Resistencia en la solicitud y permisos de la informacion, cabe recalcar que

es para una mejora en la empresa.

Se recomienda tambien insentivar al colaborador ya que es el quien elabora los productos

directamente, muy aparte de su remuneracion, un buen incentive o agasajo no les caería

mal.

80

CAPITULO IX:

ANEXOS, REFERENCIAS

BIBLIOGRAFICAS

81

9.1 REFERENCIAS / ANEXOS BIBLIOGRAFICAS

www.phoenix-foods.com.pe/productos

https://es.slideshare.net/ingkarent84/medicion-del-trabajotiempos-suplementariosfatiga

www.monografias.com/trabajos29/estudios-metodos/estudios-metodos.shtml

https://es.slideshare.net/bomconsulting/71-tipos-de-desperdicios

https://mdc.org.co/desperdicios-lean-manufacturing/

https://drive.google.com/file/d/13yxhtKFCGZJmPM70e9LJFZeu4pQvhIpw/view

https://www.youtube.com/watch?v=WSd5kidOzNo

https://www.youtube.com/watch?v=I34YnWJpLTY

https://www.gestiopolis.com/metodos-y-tiempos-el-estudio-del-trabajo-para-la-produc.

https://germenstartup.wordpress.com/.../estudio-de-tiempos-y-movimientos-en-la-emp...

http://www.bdigital.unal.edu.co/872/1/1128266813_2009.pdf