“EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE RECURSOS HUMANOS Y...

“EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE RECURSOS HUMANOS Y LAS PRÁCTICAS Y LOS PROGRAMAS DE CALIDAD QUE

APLICAN EN EMPRESAS DE AGUASCALIENTES Y DURANGO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO”

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XIV Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas El Rol de las Ciencias Administrativas en el Desarrollo Social

“EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE RECURSOS HUMANOS Y LAS PRÁCTICAS

Y LOS PROGRAMAS DE CALIDAD QUE APLICAN EN EMPRESAS DE

AGUASCALIENTES Y DURANGO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO”1

DRA. MA. DEL CARMEN LIQUIDANO RODRÍGUEZ2

Instituto Tecnológico de Aguascalientes Av. A. López Mateos 1801 Ote.

Fracc. Bona Gens – 449 9105002 – Ext. 146 [email protected]

DRA. HORTENSIA HERNÁNDEZ VELA3 DRA. CARMEN ESTELA CARLOS ORNELAS.4 Universidad Juárez del Estado de Durango Instituto Tecnológico de Aguascalientes [email protected] , [email protected] [email protected]

CAPÍTULO 1 – ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Comunicaciones a: DRA. MA. DEL CARMEN LIQUIDANO RODRÍGUEZ

Monterrey, N. L., días 27, 28, 29 y 30 de abril de 2010

1 Deriva del proyecto de investigación registrado ante DGEST 2007, titulado “La influencia del contexto organizacional en las prácticas de gestión por competencias del capital humano y su relación con el desempeño organizacional, un estudio comparativo de cuatro regiones del País.” 2 Líder del Cuerpo Académico en formación “Gestión y Desarrollo de empresas”, miembro de la Red Administración y Gestión en las organizaciones. (RAGO) 3 Miembro del Cuerpo Académico en formación “Procesos de cambio y desarrollo de las instituciones” y miembro de la Red Administración y Gestión en las organizaciones (RAGO) 4 Miembro de la Red Administración y Gestión en las organizaciones (RAGO)

mailto:[email protected]






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“EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR DE RECURSOS HUMANOS Y LAS PRÁCTICAS

Y LOS PROGRAMAS DE CALIDAD QUE APLICAN EN EMPRESAS DE

AGUASCALIENTES Y DURANGO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO”

RESUMEN

Este estudio reúne información que compara el perfil del administrador de recursos humanos: características demográficas, rasgos personales, competencias cognitivas, conductuales y técnicas de las ciudades de Aguascalientes y Durango, y lo relaciona con las prácticas y programas de calidad que aplican, en un muestreo no probabilístico de 200 empresas, distribuidas 100 en Aguascalientes y 100 en Durango, en un diseño no experimental, descriptivo y correlacional. Se realizó el análisis factorial para identificar estructuras subyacentes de los rasgos y competencias del perfil del administrador, para generar su estructura teórica subyacente, y análisis descriptivo y correlacional de las prácticas y programas de calidad aplicadas en las empresas de las ciudades participantes. Entre los principales resultados obtenidos, en Aguascalientes y en Durango, se argumenta la comprobación a través de la prueba Rho de Spearman que las competencias técnicas de que se mantiene actualizado en la gestión de recursos humanos, la administración general y la gestión empresarial, el que tenga habilidades técnicas y estratégicas para administrar el capital humano, el que tenga conocimiento de administración general (planeación, organización dirección y control), el conocimiento del idioma inglés, conocimiento de leyes laborales, y conocimiento de novedades informáticas así como de los sistemas de información, tienen mayor impacto en la aplicación y fase de evolución de las prácticas y programas de calidad. Palabras clave: Perfil del administrador de RH, prácticas y programas de calidad, empresas de Durango y Aguascalientes.



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Introducción

Estamos en una época de cambios en el ambiente, con un ritmo acelerado y un

entorno muy competitivo, que genera desafíos para los empresarios y administradores,

y en especial para los que administran al recurso humano. Estos actores se enfrentan

a situaciones tan complejas como la innovación y la tecnología de productos que se

ofrecen en el mercado, a la mejora de la productividad, al desarrollo de la

competitividad, a la implementación de sistemas y prácticas de calidad, entre otros

aspectos, que los obligan a estar preparados para atraer al personal que reúna las

competencias y habilidades que se requieren. Además, se afrontan los retos que

representa la crisis económica nacional y mundial, que impera en estos momentos y

que los retan a resolver situaciones críticas de estrategias de contracción de personal

como son los despidos masivos, los descansos obligados, entre otras situaciones; y son

los administradores de recursos humanos (ARH) los que dan la cara y se obligan a

desarrollar un papel más estratégico, integrarse más en los órganos máximos de

decisión con una vasta visión de la organización a la que apoyan. Aunado a ello, en el

discurso escrito se afirma que “la mayoría de los líderes empresariales y ejecutivos

estamos convencidos de que el activo más importante de las empresas es el capital

humano, es decir, los conocimientos, competencias, valores y motivaciones de las

personas” (Froidevaux, P. A, 2000, p.1); de igual manera, los empresarios le dan

mucha importancia a la calidad para mejorar la competitividad de sus empresas, más

en esta época de crisis económica; le dan énfasis a programas de mejora continua, a la

administración de calidad total (TQM – Total Quality Management), a la certificación a

través de normas internacionales como las ISO 9000, y se conoce que a través del

programa de administración total de calidad, se le da importancia a la administración de

recursos humanos, pero falta aportar evidencia del perfil del administrador de recursos

humanos y las prácticas y programas de calidad que aplican en las empresas.

Con base en lo anterior, se identifica un perfil del administrador de recursos humanos,

pero se desconoce si existe relación entre el que administra el RH y las prácticas de



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calidad que aplican en empresas mexicanas, específicamente en Aguascalientes y

Durango. ¿Cuáles son las características personales, los rasgos y competencias del

administrador de recursos humanos que tienen relación significativa con las prácticas

de calidad que aplican en empresas de Aguascalientes y Durango?

Antecedentes

Desde principios de esta década autores como Lipiec (2001), ya consideraba que uno

de los retos del administrador de recursos humanos era la atención de las minorías y

atención a la fuerza de trabajo femenina, que actualmente se le está dando mayor

atención en el ámbito nacional e internacional. De igual manera se ha analizado el

perfil del administrador desde diferentes perspectivas, la de competencias del dueño,

gerente o gestor de recursos humanos (Valle, 1995; Goleman, 1999; Alles, 2000;

Reyes, 2002, Liquidano, 2006). La de relación con el desempeño organizacional

(Welbourne & Cyr, 1999), como empresario mexicano (Gómez O., R. A., 2001) y sobre

la necesidad de un nuevo perfil del administrador de recursos humanos (Adler &

Bartholomeu, 1992; Cuéllar, L. 1999; Mora, 2002 y Lipiec, 2001). En los estudios sobre

el perfil del administrador de recursos humanos, Liquidano (2006), propuso un

constructo integrado por las características demográficas, los rasgos personales, las

competencias cognitivas, conductuales y técnicas, con la finalidad de hacerlo más

integrador, que la sola mención de características personales, y en el modelo

conceptual definido, encontró la relación estadísticamente significativa positiva del perfil

del administrador de RH en las prácticas de administración de RH, las fases de

evolución de la gestión de RH y el desempeño organizacional. Estos resultados la han

llevado a ir profundizando más sobre las diferentes variantes que retoma este perfil.

Un hallazgo importante ha sido identificar que el contexto organizacional tiene una

relación estadísticamente significativa con el perfil del administrador de recursos

humanos. Con respecto a las prácticas y programas de calidad, por su parte Dean &

Bowen (1994 en Dale, Y-Wu, Zairi & Williams, 2001, p. 440), emprendieron un análisis

comparativo de la TQM y la teoría administrativa e identificaron las áreas que muestran



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un buen acuerdo. Éstas incluyen liderazgo de la alta gerencia y prácticas de recursos

humanos, aunque la teoría está incompleta y se encuentra en etapa inicial en

construcción. En el análisis de Dale et al. (2001, p. 445), donde hacen un

acercamiento a la teoría de TQM, muestran siete dimensiones de TQM que fueron

analizadas por siete expertos de calidad: Crosby, Deming, Feigenbaum, Juran,

Ishikawa, Shingo y Taguchi, donde se observa que en la dimensión de administración

de la mano de obra o de personal / actitudes de los empleados y comportamiento, seis

de los expertos están de acuerdo de que es una dimensión de TQM a excepción de

Taguchi. Este análisis es una aportación de la importancia del área de administración

de recursos humanos en la administración total de la calidad. Una aportación

importante en este rubro la realizó el extensamente legendario centenario Joseph

Juran, quien es reconocido como el que introdujo el elemento humano en la calidad,

acerca del fenómeno hoy conocido como administración total de calidad (TQM – Total

Quality Management) (Bailey, J. 2007, p. 46).

Marco teórico

Perfil del administrador de RH

En cuanto a estudios realizados con relación al perfil del administrador de RH, el

desarrollado por Feria, Liquidano, González y Moreno, (2008, p. 19), analiza la relación

del contexto organizacional de empresas del sector manufacturero de Zacatecas y el

perfil del administrador de RH, obteniendo entre otros resultados, que la edad de la

empresa, influye en los conocimientos de novedades informáticas, entre más joven sea,

mayor aplicación; el origen de capital de la empresa, se relaciona con la carrera

profesional del administrador y el trabajo en equipo. En cuanto a las características en

competencias cognitivas, el administrador lleva inherentes un pensamiento analítico

para solucionar problemas que se presenten dentro del contexto de la empresa. Y

como una de sus principales conclusiones es que las competencias técnicas del

administrador de RH son las que tienen mayor impacto tanto en la forma de administrar

como en el contexto organizacional, seguido de las competencias conductuales, y se



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coincide con las conclusiones de Hernández, L. y Renée, R. (2002), de que los

gerentes de recursos humanos deben poseer capacidades técnicas y analíticas para el

desempeño de sus actividades.

Además, se han realizado estudios sobre perfil del directivo, el empresario y la mujer

como empresaria. En el estudio del perfil del directivo de alto rendimiento realizado por

Lechuga S., E. (2009) se reflexiona sobre el quehacer el empresario y la actividad

empresarial que realiza, y describe las características de un directivo de alto

rendimiento, como: que tiene un crecimiento equilibrado, se apega a una sólida escala

de valores, tiene una gran fuerza de voluntad, es un soñador, tiene una actitud mental

positiva, es una persona creativa, es un brillante negociador, cultiva los buenos hábitos,

sabe manejar las relaciones humanas, promueve la calidad en el servicio al cliente,

sabe aprovechar el factor humano, es un promotor de la capacitación, sabe administrar

su tiempo, tiene capacidad de cambio, es un líder.

En los resultados publicados por Liquidano (2009, p. 44, en De la Rosa L., M. E. et al.),

el administrador de recursos humanos de empresas de Aguascalientes refleja un

pensamiento analítico, pensamiento crítico, habilidad para solucionar problemas,

habilidades directivas, conocimiento de la cultura organizacional, conocimiento de la

estrategia del negocio, en sus competencias cognitivas. En sus competencias

conductuales se destacan: la habilidad para crear un ambiente de entusiasmo y

compromiso, liderazgo (guía) de compañeros y subordinados, criterio para delegar

tareas, cooperación, tolerancia ante situaciones críticas y un alto grado de realización.

Y en cuanto a sus competencias técnicas, sobresale la habilidad para reaccionar y

adaptarse a los cambios, y como rasgos personales, la competitividad, la paciencia y

ser preciso y firme en sus decisiones. Un recurso crítico destacado por la bibliografía

de acuerdo con Sepúlveda (2001), es la necesidad de contar con el recurso humano

calificado dentro de los organismos públicos, y en las instituciones en general, donde



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“calificación” incluye no sólo pericia técnica (formación y capacitación profesional), sino

también la capacidad y vocación personal en aspectos tales como el nivel de

alcance/llegada y de escucha a las empresas y las organizaciones del sector privado y

de la sociedad civil.

De acuerdo a lo señalado por Keating (1998, p. 148) los liderazgos, provengan del

sector público o del privado, juegan un importante rol en la promoción de la

comunicación, la cooperación, la articulación y la movilización de los recursos y activos

del territorio, dentro de las diferentes dependencias de gobierno y a través de los

sectores público y privado (1998:148).

Prácticas de administración de calidad

La calidad es definida como “una filosofía de administración que se adapta de acuerdo

a las necesidades de la gerencia y que responde a lo que el mercado pide y la

competencia ofrece, para de alguna manera u otra lograr la ventaja competitiva, es por

ello que la calidad vista como una filosofía integral del negocio resulta ser más bien una

herramienta de productividad y competitividad” (Cruz A., J. G., 2006).

Las prácticas de calidad de los Japoneses empezaron a ser analizadas por la década

de los 70´s, por administradores estadounidenses y analizaron entre otros aspectos

que: se enfocaron en las necesidades del cliente en lugar de conformarse a

especificaciones, pusieron a directivos a cargo de la calidad, implementaron un ritmo

revolucionario de perfeccionamiento de la calidad y rediseñaron sus compañías con el

fin de dar prioridad a la calidad; sin embargo en Estados Unidos las iniciativas

fracasaron debido a la ignorancia de la calidad de los directivos, ya que habían

delegado la responsabilidad a un departamento de calidad. (Jiménez, A.E., Guzmán, A.,

Carrillo, M.A. y Díaz, A. 2008).



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Las prácticas y los programas de calidad en otros países.

En el estudio realizado por How-Ming Shieh & Kuei-Yang Wu (2002), examinan la

relación entre actividades de la administración de calidad total (Total Quality

Management – TQM) y el desempeño de proyectos en una fase de planeación

arquitectónica percibida por los altos gerentes en la construcción de industrias en

Taiwan dentro de los años 1997 y 1998. Los resultados muestran que las actividades

de la administración de la calidad coinciden con las consideraciones teóricas de TQM.

Fue evaluado el desempeño de TQM guiado en la fase de planeación arquitectónica, y

consideran que los cinco principales factores propuestos de TQM son: habilidad de

liderazgo, administración de recursos humanos, administración de procesos,

administración de proveedores y mejora continua de la calidad y administración de la

información. Con relación al factor de administración de recursos humanos, How-Ming

Shieh & Kuei-Yang Wu (2002) puntualizaron lo siguiente: por una parte Nylen (1979)

argumenta que el proyecto de desarrollo de nuevos productos debería recaer sobre una

estructura de organización flexible que esté a favor de la cooperación de la

investigación y la producción entre varios departamentos y por otra, Johne (1984), que

considera que la organización debe establecer y mantener un ambiente abierto a la

participación para cada miembro, así que los departamentos podrán innovar y generar

mejores productos creativos. Los factores clave incluyen planeación y administración

de los recursos humanos, participación de los empleados, educación y entrenamiento,

evaluación del desempeño, salud y satisfacción. Esos factores estimularán el potencial

de la firma y promoverán productos de calidad y eficiencia en el trabajo de una

compañía. Analizaron como indicadores de la administración de recursos humanos y

después del análisis factorial: el soporte de la alta gerencia asistiendo actividades del

plan de mejora de la calidad (0.846), voluntad al respeto de la naturaleza humana y

hacer sentir al empleado el valor del trabajo (0.845), oportunidades para el empleado en

la compañía para participar en el proceso de toma de decisiones (0.728), plan para los

empleados para proceder sistemáticamente con el entrenamiento educativo de la

tecnología de calidad (0.683). Aunque sus principales resultados proporcionan



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evidencia empírica de la relación en primer término de la habilidad de liderazgo y en

segundo término de la administración de proveedores, no teniendo resultados

significativos con la administración de recursos humanos.

Las prácticas y programas de calidad en países latinoamericanos

Los autores López, A.L., Vega, R.A. y Tabares P., G. (2008) realizaron un análisis en el

entorno colombiano del modelo sistémico basado en el concepto de calidad total y el de

Salud y Seguridad, Ambiente y Calidad (SAC), y plantearon un modelo de sistema de

gestión integrado; desarrollado y planteado pensando en las realidades económicas,

financieras, tecnológicas, políticas, de talento humano y cultural de las organizaciones

(especialmente en las Mipymes), que fuera único, holístico, que permitiera un verdadero

sistema integrado global y permitiera a las organizaciones optimizar el manejo de los

recursos, ser más competitivas y afrontar más eficazmente la globalización de la

economía y de los diferentes sectores industriales, respondiendo a las demandas

internacionales que cada día los mercados exigen más perentoriamente. Se basaron en

autores como, Castillo y Martínez (2006), y el ICONTEC (2003). El modelo sistémico

busca incorporar otros elementos como son: el sistema de gestión financiero y el

sistema de gestión de riesgos (NTC 5254 – Castillo y Martínez, 2006, p. 226 en López,

Vega y Tabares, 2008), así como integrar sistemas de gestión específicos, y procesos

como el de compras, de inducción, entrenamiento y desarrollo de personal, la

identificación y documentación de las responsabilidades individuales, entre otros, y su

alcance se determinará por la cultura, naturaleza y tamaño del negocio. Y argumentan

que esta visión global de un sistema integrado la sintetizan Karapetrovic y Jonker, 2003,

p.455 y Karapetrovic, 2002, p. 67 (en López, Vega y Tabares, 2008). Además Jonker y

Karapetrovic (2004, p. 614), sugieren que basados en un modelo sistémico, se haga

una aproximación contingente que guíe a la organización hacia la creación del sistema

integrado. El grupo de Calidad UAN (Universidad Antonio Nariño) propuso el modelo del

sistema integrado para la gestión empresarial (SIGE), integrado por la gestión



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administrativa, gestión de recursos y gestión de producción y/o servicio, con medición y

mejoramiento para satisfacer las partes interesadas.

Estudios en México

Los estudios que se han desarrollado en la última década en México, contemplan, entre

otros, el presentado por Arechavala, R. y Cervantes, L.A. (2003), en donde analizan la

correlación existente entre una distribución de planta avanzada y las prácticas en

administración de calidad total en empresas medianas y pequeñas de Guadalajara, Jal.,

de acuerdo a expertos en Justo – a – Tiempo, definieron como escala para medir la

administración de la calidad, la siguiente: “no hay control de calidad, control de calidad

al final del proceso, unidad funcional responsable de la calidad, se incorpora como

responsabilidad del trabajador en el mismo proceso y finalmente programa de calidad

total que abarcan toda la organización”, y con análisis de regresión polinomial, lograron

argumentar que valores bajos de distribución de planta (1 y 2), el impacto en las

prácticas de administración de calidad parece mostrar una inflexión a la baja y en

contraparte en los valores altos (4 y 5), parece suceder exactamente lo inverso, es decir

entre más se acerque a la Distribución de Planta Avanzada, las prácticas de

Administración de Calidad incrementarán más rápidamente.” Otro estudio presenta el

análisis de perfiles de empresas en un enfoque contingente de las prácticas de calidad

que se relacionan con los resultados de negocios en empresas manufactureras del

estado de Aguascalientes (Carlos, Rosales y Silva, 2006), que analizaron el grado en

que las empresas realizan prácticas organizacionales relacionadas con la calidad:

apoyo de la gerencia, planeación estratégica de la calidad, disponibilidad de la

información de la calidad, uso de la información de la calidad, capacitación de los

empleados, involucramiento de los empleados, diseño de procesos y productos,

administración de procesos, administración de la calidad de los proveedores,

involucramiento técnico mutuo empresa-proveedor, orientación al cliente,

benchmarking, que fueron adaptados del modelo de Rao, Solís y Raghunathan (1999

en Carlos, Rosales y Silva, 2006), con resultados de la importancia que juega el papel



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de la administración de la calidad de los proveedores, como práctica de calidad efectiva

en la muestra estudiada.

Enunciado del problema

Con base a lo anterior en este análisis se plantea el problema de comparar el perfil del

administrador de RH de Aguascalientes y Durango, e identificar si tiene relación con las

prácticas y programas de calidad que aplican en las empresas muestra de este estudio.

¿Qué relación existe entre las características demográficas, los rasgos personales, las

competencias cognitivas, conductuales y técnicas del perfil del administrador de RH de

Durango y Aguascalientes, con las prácticas y programas de calidad que aplican en las

empresas?

Justificación

Se aporta conocimiento de la relación e importancia del perfil del administrador de RH

con las prácticas y programas de calidad que aplican en las empresas, y se

fundamenta la importancia del administrador de RH, sus características demográficas,

rasgos personales, competencias cognitivas, conductuales y técnicas en las prácticas y

programas de calidad.

Las empresas podrán tener un acercamiento de las prácticas y programas de calidad

que se fortalecen con algunos rasgos y competencias del que administra al personal.

Los empresarios y administradores de recursos humanos podrán valorar sus funciones

y la importancia de cubrir los rasgos y competencias necesarios para fortalecer las

prácticas y programas de calidad que se establezcan en las empresas.

Se generará la estructura teórica subyacente de los constructos del perfil del

administrador de RH tanto en Aguascalientes como en Durango.



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Objetivos de la investigación

Describir y comparar el perfil del administrador de recursos humanos:

características demográficas, rasgos personales y competencias cognitivas,

conductuales y técnicas en empresas de Aguascalientes y Durango.

Describir y comparar las prácticas y los programas de calidad que aplican en

empresas de Aguascalientes y Durango.

Explicar la relación del perfil del administrador de RH de Aguascalientes,

Durango con las prácticas y los programas de calidad que aplican en las

empresas de las dos ciudades de estudio.

Describir el Contexto Organizacional de las empresas participantes de

Aguascalientes y Durango.

Preguntas de investigación

¿Cuáles son las características demográficas, rasgos personales, competencias

cognitivas, conductuales y técnicas del perfil del administrador de recursos

humanos de Aguascalientes y Durango?

¿Cuáles son las características demográficas, los rasgos personales, las

competencias cognitivas, conductuales y técnicas del perfil del administrador de

RH que se relacionan con las prácticas y programas de calidad que aplican en

las empresas de Aguascalientes y Durango?

¿Cuál es el contexto organizacional de las empresas participantes de

Aguascalientes y Durango, se relacionan con las prácticas y programas de

calidad que aplican?

La hipótesis de estudio fue:

Ha Existe relación significativa positiva entre las características demográficas, los

rasgos personales, las competencias cognitivas, conductuales y técnicas del perfil del

administrador de RH con las prácticas y los programas de calidad que aplican en

empresas en Aguascalientes y Durango.



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Ho No existe relación significativa positiva entre las características demográficas, los




Métodos y materiales

El diseño metodológico del estudio se planteó como no experimental, descriptivo y

correlacional, con muestreo no probabilístico, por cuotas definidas en cada región, que

en este caso fue de 100; 100 empresas en Aguascalientes y 100 en Durango. Para

identificar el tamaño de las empresas se consideró la clasificación por tamaño y sector y

número de empleados del D.O. F. del 30 de marzo de 2002. Por ser diferentes

ciudades, se realizó análisis factorial exploratorio para identificar las estructuras

subyacentes que surgen en cada ciudad, de la variable: el perfil del administrador de

RH. Los instrumentos aplicados tienen su fundamento en el estudio de Liquidano

(2006); sin embargo, se han ido actualizando, con información que se ha recabado en

las diferentes aplicaciones. Se emplearon dos instrumentos: el primero es un

cuestionario diagnóstico del perfil del administrador de recursos humanos, que se

perfeccionó en tres dimensiones: rasgos personales, competencias conductuales y

competencias técnicas y se modificó el cuestionario de contexto organizacional, por lo

que fue necesario, determinar la confiabilidad con el método alpha de Cronbach y la

validez con el análisis factorial exploratorio.

Para la recolección de la muestra en Aguascalientes, se contó con un directorio de

empresas, se realizó primeramente la relación de empresas que ya se habían

encuestado para no volverles a aplicar los instrumentos, señalando en un mapa las

calles que ya habían sido visitadas previamente, y se determinaron las zonas de la

ciudad en donde podríamos obtener una mejor recolección, aplicando la técnica de

cambaceo, ya que esta técnica nos permite acudir de empresa a empresa, hasta

encontrar la que desea colaborar con nosotros. En el caso de Durango, por ser



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primera vez de aplicación, se contó con directorio de empresas, y se acudió con base

en los criterios de zonas industriales o de mayor actividad económica. Para el análisis

de resultados que se presentan se utilizó el software SPSS v. 15.0.

Con respecto al contexto de las dos ciudades de este estudio, en su acepción más

general la “región” (Sepúlveda, R., L., 2001) es caracterizada como una construcción

social localizada dentro de “fronteras” territoriales, la cual remite a un tipo particular de

territorio comúnmente asociado a cuestiones de política económica, a la vez que

diferenciada de las categorías de “ciudad” o “localidad”, términos más vinculados con

problemáticas urbanas, consumos culturales y política social. En su definición mínima.

existe una tendencia a identificarlas en función de criterios “geográficos”, como

espacios físicos más o menos homogéneos en términos topográficos, climáticos, etc., o

como regiones de tipo “nodal”, donde ésta es definida por algún punto central común

existente dentro de en un territorio, como puede ser una ciudad capital o un accidente

geográfico. Finalmente, la región puede ser pensada en función de factores

económicos, donde la definición está dada por patrones comunes de producción,

dotación factorial, interdependencias reales o potenciales (de tipo sectorial u otro),

problemáticas y/o proyectos comunes, mercado de trabajo, entre otros (Keating, 1998

en Sepúlveda, R., L. 2001).

Con relación a la operacionalización de las variables de este estudio, se presenta en

primer término la propuesta de perfil del administrador de RH, con sus variables y

dimensiones detalladas en la Figura 1.

Figura 1 Variable y dimensiones del perfil del administrador de RH (ítems que integran cada dimensión) (Liquidano,

2006 adaptado en 2008)

Perfil del administrador de RH (60 ítems) Características demográficas (8) Rasgos personales (14) Competencias cognitivas (10) Competencias conductuales (16) Competencias técnicas (12)



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Y en segundo término las dimensiones de la variable prácticas y programas de calidad,

detallas en la Tabla 1.

Tabla 1

Operacionalización de la variable Prácticas y programas de calidad

Dimensiones Indicadores y su definición Escala Tipo de variable y nivel de

medición

Aplicación de prácticas y

programas de calidad

1.No aplican prácticas y programa de calidad. Aplican sistema de calidad con base en las normas internacionales.

De Likert de cuatro puntos.

1 = No aplican 4 = Aplican prácticas y programas con base

en normas internacionales.

Categórica – ordinal.

2. No hay programas o sistemas de calidad, sólo prácticas de calidad en producción.

3. Aplican prácticas y programas de calidad propios de la empresa y para toda la empresa.

4. Aplican prácticas y programas de calidad con base en las normas internacionales

Prácticas y programas de calidad por fase de evolución de la gestión de RH

1 Fase administrativa *No aplica 2 Fase de gestión *No aplica

De Likert de seis puntos, por fase de

evolución 1=Fase administrativa

2=Fase de gestión 3=Fase de desarrollo 4 = Fase de gestión

estratégica 5=Fase de gestión por

competencias 6=Fase de gestión del

conocimiento

Categórica – ordinal

3 Fase de desarrollo *En proceso de aplicación dentro de la empresa 4 Fase de gestión estratégica *Desarrolla programa de calidad para la mejora competitiva del negocio. *Programa Six Sigma *Seguridad y medio ambiente *Prácticas de calidad interna en producción. *Filosofía de hacerlo bien *Normas de calidad evaluadas por laboratorios externos *Controles de calidad desde la compra hasta el producto final 5 Fase de gestión por competencias *Desarrolla programa de calidad para el desarrollo de competencias del personal *Otorga beneficios al personal con base en las prácticas de calidad. *Seguridad y medio ambiente de cada departamento *Manual y política de calidad *Desarrollo de Kaisen, 5 eses. *Certificación de normas ISO 9000, 9001,



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14000, TS16949, metrología y metalurgia *Existe persona específica responsable del programa y las prácticas de calidad. 6 Fase de gestión del conocimiento *Desarrolla programa y prácticas de calidad para la mejora competitiva y desarrollo del conocimiento del personal *Aplican TQM (Total Quality Management) *Aplican las normas internacionales de sanidad, grado alimenticio para elevar la calidad del producto y optimización del mercado. *Certificado de calidad producción y alimento 9002. *Cuentan en la empresa con el área responsable de las prácticas y programas de calidad.

Fuente: Aportación de Liquidano (2008)

En este estudio se retomaron algunos aspectos de caracterización del tejido

empresarial presentado por el Cuerpo Académico Gestión de las PYMES de la

Universidad Autónoma de Aguascalientes et al. (2008), con respecto a clasificación de

empresas jóvenes y maduras, la edad y escolaridad del gerente. Se observa

predominio de empresas maduras en las tres regiones con más del 50% de las

empresas muestra, con diferencias por tamaño de empresa, donde en Aguascalientes

con el 61.1%, son microempresas jóvenes menor o igual a 10 años, en cambio en

Durango fueron microempresas maduras con el 57%; en las empresas pequeñas

predominan las maduras > 10 años, con 55.8% Aguascalientes y 60% Durango; y con

relación a las medianas, predominan las maduras >10 años, con el 72.1% en

Aguascalientes y un 60.8% en Durango. Con respecto a la edad del gerente en

Durango con 45.9% y en Aguascalientes con 47.5%, predomina el de mediana edad

>40 y ≤55 años. En cuanto a estudios del administrador, predomina en todos los casos

los de licenciatura, en Durango con 66.1% y en Aguascalientes con 66%.

Después del análisis factorial exploratorio de cada muestra, se identificaron las

siguientes estructuras teóricas subyacentes, del perfil del administrador de RH para

Aguascalientes, definidos en la Figura 2 y para Durango en la Figura 3.



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Figura 2. Estructura teórica subyacente de rasgos y competencias del perfil del administrador de RH en Aguascalientes. (17 rasgos y competencias de 60) Nota: Análisis factorial con resultados KMO = .856, X² = 799,129, gl = 136 y sig. = .000 La carga factorial obtenida se localiza entre paréntesis ( ). El valor de la frecuencia de aplicación se visualiza en porcentaje en negritas y entre corchetes los indicadores. [5] = Siempre, [4] = Mayoría de las veces, [3] = Regularmente.

Con relación al objetivo de describir el contexto organizacional de las empresas en

Aguascalientes, donde predomina el perfil del administrador de RH, (figura 2), en la

dimensión “características”, en cuanto a tamaño, la empresas grandes destacan con

39%, seguidas de las pequeñas con 29%, las medianas con 19% y las micro en un

13%; en cuanto al giro, levemente destacan las empresas comerciales 35%, de

servicios 34% y 31% de manufactura. La antigüedad en el mercado es de 6 a 10 años

(29%), la unidad estratégica predominante es la empresa con 40%, siguiendo en

importancia la sucursal con 34%, y el origen de capital nacional (71%); en cuanto a la

dimensión de “mercadotecnia”, el mercado que atiende es regional con 23%, siguiendo

en importancia el internacional y el local con 22%, su posición del mercado es 45%

Competencias técnicas (Alpha .879 – 5 Ítems) *Conocimiento Leyes laborales (.819) -43% [4] *Se mantiene actualizado en GRH, administración general y gestión empresarial. (.800) -43% [4] *Tiene habilidades técnicas y estratégicas para administrar al capital humano. (.757) -48% [4] *Tiene conocimiento de las novedades informáticas, así como de los sistemas de información de su empresa y área de RH (.746) – 39% [4] *Tiene conocimiento de administración general (planeación, organización, dirección y control (.694) – 46% [4]

Rasgos personales en los negocios (Alpha .813 – 6 Ítems) *Habilidades para solucionar problemas (.762)- 48% [4] *Tiene habilidades para los negocios. (.735) -52% [4] *Es visionario al tomar una decisión. (.726) -40% [5] *Es íntegro al tomar decisiones (.683) – 62% [5] *Es competente en la toma de decisiones (.636) – 44% [4] *Conocimiento de la estrategia del negocio (.612) -48% [4]

Competencias técnicas en la globalización (Alpha .729 – 2 Ítems) *Tiene conocimiento del idioma inglés (.908) -29% [3] *Tiene conocimiento de administración internacional de RH y conocimiento de varias culturas. (.722) -38% [3]

Competencias cognitivas (Alpha .795 – 4 Ítems) *Coopera con el personal (.853) – 53% [5] *Delega funciones. (.778) – 38% [4] *Tolerante ante situaciones críticas (.778) – 54% [4] *Es disciplinado en su persona y en las funciones

que realiza (.632) – 44% [4]

Perfil del administrador de RH en empresas de Aguascalientes. Estructura teórica subyacente



18

fuerte y 41% sostenible. La complejidad del producto son varios productos en múltiples

variedades con 39%, el enfoque competitivo es de 35% por eficiencia operacional y el

precio que establecen; el mercado en el que participan es el de retador (44%), seguido

de empresas que se consideran líderes en el mercado (33%).

Figura 3. La estructura teórica subyacente generada de los rasgos y competencias del perfil del administrador de RH en Durango. (22 rasgos y competencias de 60) Nota: Análisis factorial con resultados KMO = .856, X² = 799,129, gl = 136 y sig. = .000 La carga factorial obtenida se localiza entre paréntesis ( ). El valor de la frecuencia de aplicación se visualiza en porcentaje

Competencias técnicas (Alpha .858 -6 Ítems) *Tiene conocimiento de administración general (planeación, organización, dirección y control (.820) – 45% [4] *Tiene conocimiento de las novedades informáticas, así como de los sistemas de información de su empresa y área de RH (.786) – 37% [4] *Se mantiene actualizado en GRH, administración general y gestión empresarial. (.771) – 35% [4] *Conocimiento Leyes laborales (.740) -33% [3] *Tiene conocimiento del idioma inglés (.714) – 28% [4] *Tiene habilidades técnicas y estratégicas para administrar al capital humano. (.696) -53% [4]

Rasgos personales en la toma de decisiones (Alpha .825 -5 Ítems) *Es objetivo y logra un equilibrio entre decisiones rápidas y lentas (.783) -56% [4] *Orienta, aconseja y enseña al empleado para ejecutar la decisión tomada (.738) – 45% [5] *Toma en cuenta los valores humanos personales y organizacionales al tomar decisiones (.701) – 40% [5] *Tolerante a las situaciones críticas (.701) -53% [4] *Es íntegro al tomar decisiones (.687) – 56% [5]

Rasgos personales en la ejecución de las decisiones (Alpha .366 – 2 Ítems) *Entiende y capta enseguida el problema para tomar la decisión. (.791) – 45% [4] *Con alto grado de compromiso para la toma de decisiones y la ejecución de la decisión. (.602) – 45% [4]

Competencias cognitivas (Alpha .705 – 2 Ítems) *Su capacidad de aprender. (.881) – 55% [5] *Un pensamiento crítico en sus funciones. (.715) -46% [4]

Competencias conductuales directivas (Alpha . 831 – 5 Ítems) *Motiva al personal (.805) – 53% [5] *Coopera con el personal (.720) – 52% [5] *Guía a sus compañeros y subordinados (.693) -51% [5] *Genera un ambiente de entusiasmo y compromiso de las personas y reconocido como Líder (.669) -51% [5] *Haciendo y trabajando en equipo. (.628) – 49% [5]

Competencias conductuales (Alpha .625 -2 ítems) *Recompensando y reconociendo el buen desempeño del personal. (.835) – 45% [4] *Con alto grado de realización. (.656) – 44% [5]

Perfil del administrador de RH en empresas de Durango.

Estructura teórica subyacente



19

en negritas y entre corchetes los indicadores. [5] = Siempre, [4] = Mayoría de las veces, [3] = Regularmente.

En el caso del contexto organizacional de las empresas en Durango, donde se genera

este perfil del administrador de RH, indicado en la Figura 3, en cuanto a la dimensión

“características” relacionadas con el tamaño de las empresas, predominó el 40%

pequeñas, 24% micro, 22% medianas y sólo el 9% grandes. Con relación al giro, el

42% son comerciales, el 40% son de servicios y únicamente 14% de manufactura. En

cuanto a la antigüedad en el mercado predomina el 32% de 6 a 10 años, el 28% con

menos de 5 años en el mercado, el 24% de 11 a 20 años y 21 a 30 años es el 10%. La

unidad estratégica el 59% son empresas, el 25% son empresa Matriz y el 15%

sucursales. El origen del capital es nacional en un 82%. En la dimensión

“mercadotecnia”, el mercado que atienden las empresas, el 79% es local, y con el 9%

son regionales y nacionales. Consideran que su posición en el mercado, el 52% es

sostenible, y 27% fuerte. La complejidad del producto, es de un producto en múltiples

variedades con 37%, siguiendo en importancia el de varios productos en múltiples

variedades. El enfoque competitivo es predominante que compiten con la eficiencia

operacional de sus empresas y el precio de sus productos 32%, así como por la calidad

31% , el 22% por innovación de productos y sólo el 15% se adaptan a las necesidades

del cliente. Estas empresas participan en un mercado de seguidores (43%), y como

retadores (39%), sólo el 12% se consideran líderes de mercado y el 6% incursionan en

nichos de mercado.

Resultados

Se presenta en primer lugar, la comparación de las características demográficas del

perfil del administrador de RH en las empresas de Aguascalientes y Durango, como se

muestra en la Tabla 2. En donde se observa que el género femenino predomina en

Aguascalientes (53%), y el masculino con 61% en Durango, en ambos casos predomina

la escolaridad de licenciatura; sin embargo es mayor en Aguascalientes con el 71%.



20

Tabla 2

Análisis comparativo de las características demográficas de Aguascalientes y Durango

Características demográficas

Comparativo de las características demográficas del perfil del administrador de RH (Octubre 2007 – Febrero 2008)

Aguascalientes (100) Durango (100)

Género Femenino

53% 39%

Género masculino

47% 61%

Escolaridad 71% (Licenciatura) 16% (Técnico)

47% (Licenciatura) 38% (Técnico)

Carrera 40% (L.A.) 37% (Afín Admón.) 12% (Técnico)

13% (L.A.) 19% (Afín Admón.) 34% (Técnico)

Ocupación previa 27% (Gerente) 30% (Jefe Depto.)

54% (Dueño) 15% (Empleado)

Puesto actual 9% (Dueño) 16% (Jefe Depto. Distinto de RH) 74% (Persona, Depto. O Gerente de RH)

66% (Dueño) 14% (Jefe Depto. Distinto de RH) 20% (Persona, Depto. O Gerente de RH)

Antigüedad en empresa

55% (5 años o menos) 26% (6 a 10 años) 9% (11 a 15 años)


Antigüedad en el puesto



Fuente: Aportación de las autoras

En cuanto a los rasgos personales y competencias cognitivas, conductuales y

técnicas, se observan en las Figuras 2 y 3, que de la estructura teórica subyacente

generada de los rasgos y competencias del administrador de RH de Aguascalientes,

destaca en sus rasgos personales que siempre es íntegro al tomar decisiones (62%), la

mayoría de las veces tiene habilidades para los negocios (52%), y en cuanto a las

competencias cognitivas, siempre coopera con el personal (53%), la mayoría de las

veces es tolerante ante situaciones críticas (54%). En cuanto a la estructura teórica



21

subyacente de los rasgos y competencias del administrador de RH de Durango se

argumenta que predominan los rasgos que aplican para la toma de decisiones

superiores al promedio, considerando que la mayoría de las veces logra un equilibrio

entre decisiones rápidas y lentas (56%), es tolerante ante situaciones críticas (53%), y

siempre es íntegro al tomar decisiones (56%). En las competencias cognitivas

predomina siempre su capacidad de aprender (55%), coopera con el personal (52%),

guía a sus compañeros y subordinados (51%) y genera un ambiente de entusiasmo y

compromiso de las personas además de ser reconocido como líder (51%). De ambas

características predominantes de los perfiles tanto de Durango como Aguascalientes,

las competencias técnicas forman el primer componente del análisis factorial; sin

embargo en ambas ciudades son las que con menos frecuencia aplican los

administradores de RH quedando abajo del 50%.

En cumplimiento del objetivo de describir y comparar las prácticas y los programas de

calidad que aplican en las empresas de Durango y Aguascalientes, se realizó un

análisis de frecuencias, obteniendo resultados que se presentan en la Tabla 3.

Tabla 3 Análisis de frecuencias de aplicación de las prácticas y programas de calidad de

Aguascalientes y Durango Aplicación de las prácticas y programas de calidad Aguascalientes Durango

No aplican programas o sistemas de calidad 25% 52%

No hay programas de calidad sólo prácticas de calidad en producción 15% 11%

Aplican programa de calidad propio de la empresa y para la empresa 36% 34%

Aplican sistema de calidad con base en las normas internacionales 24% 3%

Prácticas y programas de calidad por fase de evolución de la gestión de recursos humanos

Fase de gestión del conocimiento 2% 2%

Fase de gestión por competencias 20% 5%

Fase de gestión estratégica 11% 26%

Fase de desarrollo 10% 10%

Fase de gestión 8% 2%

Fase administrativa 49% 55%

Fuente: Aportación de las autoras.

De acuerdo a los resultados de la Tabla 3, en Aguascalientes, el 57% no aplican

programas, sistemas ni prácticas de calidad. El 10% se encuentran en proceso de



22

aplicación dentro de la empresa. Otro 11% se localiza en la fase de gestión estratégica

y desarrollan programas de calidad para la mejora competitiva del negocio,

considerando prácticas de calidad interna en producción, la filosofía de hacerlo bien y

controles de calidad desde la compra hasta el producto final. En cuanto a la fase de

gestión por competencias, el 20% de las empresas muestra cuenta con un manual y

política de calidad, se certifican en normas ISO 9000, 9001, 14,000, TD 16949 y existe

una persona específica responsable del programa y prácticas de calidad. Y sólo el 2%

desarrolla programas y prácticas de calidad para la mejora competitiva y desarrollo del

conocimiento del personal, aplican TQM, así como normas internacionales y cuentan en

las empresas con un área responsable de las prácticas y programas de calidad.

En cambio en Durango el 52% de las empresas muestra no aplican programas o

sistemas de calidad. El 11% no tiene programas de calidad sólo aplica prácticas de

calidad en el área de producción. El 34% aplican programas de calidad propios de la

empresa y para la empresa, y sólo el 3% aplica sistemas de calidad con base en las

normas internacionales. En cuanto a las fases de evolución, el 57% no aplica

programas de calidad, el 10% se encuentra en proceso de aplicación dentro de la

empresa (fase de desarrollo). En la fase de gestión estratégica (26%), desarrollan

programas de calidad para la mejora competitiva del negocio, prácticas de calidad

interna en producción, filosofía de hacerlo bien y controles de calidad desde la compra

hasta el producto final. En la fase de gestión por competencias (5%), otorgan

beneficios al personal con base en las prácticas de calidad, cuentan con un manual y

política de calidad, obtienen certificaciones con base en las normas ISO 9000, 9001,

14000, además de que existe una persona específica responsable del programa y las

prácticas de calidad en las empresas. Finalmente, sólo el 2% se localizan en la fase

de gestión del conocimiento, donde desarrollan programas y prácticas de calidad para

la mejora competitiva y desarrollo del conocimiento del personal, aplican TQM (Total

Quality Management), además cuentan con un área responsable de las prácticas y

programas de calidad.



23

Con la finalidad de dar cumplimiento al objetivo de explicar la relación del perfil del

administrador de RH de Aguascalientes y Durango con las prácticas y los programas de

calidad que aplican en las empresas de las dos ciudades de estudio y dar respuesta a

la pregunta ¿Cuáles son las características demográficas, los rasgos personales, las

competencias cognitivas, conductuales y técnicas del perfil del administrador de RH que

se relacionan con las prácticas y programas de calidad que aplican en las empresas de

Aguascalientes y Durango?, así como probar la hipótesis:

Ha Existe relación significativa positiva entre las características demográficas, los



empresas en Aguascalientes y Durango.

Se aplicó análisis de frecuencias, así como análisis de correlación aplicando la prueba

Rho de Spearman, por ser variables no paramétricas, obteniendo como resultado sólo

la relación significativa positiva de las competencias técnicas del administrador de RH

tanto en Durango como en Aguascalientes, de que se mantiene actualizado en la

gestión de recursos humanos, la administración general y la gestión empresarial, con la

aplicación de prácticas y programas de calidad, y por fase de evolución qué aplican,

como se observa en la Tabla 4.

Tabla 4 Análisis de correlación de los rasgos y competencias del administrador de RH y

las prácticas y programas de calidad que aplican en empresas de Durango y Aguascalientes

Rasgos y Competencias en

Aguascalientes

Durango Aguascalientes

Prácticas y programas de

calidad por fase

de evolución


programas de

calidad

Prácticas y programas de

calidad por fase

de evolución


programas de

calidad

Competencias técnicas Conocimiento de leyes laborales

.367** .199* - .199*

Se mantiene actualizado en GRH, administración general y gestión empresarial.

.268** .230* .231* .394**



24

Tiene habilidades técnicas y estratégicas para administrar al capital humano

.312** _ 206* 468**

Tiene conocimiento de novedades informáticas, así como de los sistemas de información de su empresas y área de RH

.364** .319* _ .233*

Tiene conocimiento de administración general (planeación, organización, dirección y control)

.290** _ .248* .376**

Competencias técnicas en la globalización Conocimiento del idioma inglés

.199* - .278** .209*

Tiene conocimiento de administración Internacional de RH y conocimiento de varias culturas.

- - .328* .324**

Rasgos personales en los negocios Es íntegro al tomar una decisión

- - .202* -

Es visionario al tomar una decisión - - .226* -

Fuente: Aportación de las autoras. Nota: ** Alpha < 0.01 * Alpha < 0.05 Los rasgos y competencias que se encuentran en letra cursiva son las que ambas ciudades tienen en común.

Con base en la Tabla 4, se argumenta la comprobación de la hipótesis Ha, sólo en las

competencias técnicas del perfil del administrador de recursos humanos tanto en

Durango, como en Aguascalientes, destacado la correlación significativa positiva de que

se mantiene actualizado en la gestión de recursos humanos, administración general y

gestión empresarial, tanto en la aplicación como en el grado de evolución de las

prácticas y programas de calidad en las empresas muestra. Además se observa que

existe relación significativa positiva con las competencias técnicas de que tiene

habilidades técnicas y estratégicas para administrar el capital humano, tiene

conocimiento de administración general (planeación, organización, dirección y control) y

conocimiento del idioma inglés, además del conocimiento de leyes laborales, de

novedades informáticas, así como de los sistemas de información de sus empresas y

áreas de recursos humanos. En cuanto a los rasgos personales en los negocios, en

Aguascalientes destacan la relación de que es íntegro y visionario al tomar una

decisión. Se aprecia que los coeficientes de correlación son bajos; sin embargo, se

prueba la correlación en las dimensiones mencionadas y se acepta la hipótesis nula en

los rasgos y competencias detalladas en las Figuras 2 y 3, que no están incluidas en la

Tabla 4.



25

Esta correlación significativa positiva se interpreta de que a mayor aplicación de

competencias técnicas, mayor aplicación y grado de evolución en las prácticas y los

programas de calidad implementados en las empresas de Durango y Aguascalientes.

Además se realizó un análisis de tablas cruzadas (contingencia) con prueba X² para

identificar la relación entre las competencias técnicas que tienen relación significativa

positiva con el tipo de aplicación y grado de evolución de las prácticas y programas de

calidad, con dimensiones del contexto organizacional, como tamaño, edad, giro,

relación del gerente que administra al personal, obteniendo relaciones de las

competencias técnicas con el tamaño de la empresa, y la relación institucional del

gerente, no familiar. Lo que permite argumentar que a mayor aplicación de las

competencias técnicas, mayor tamaño de la organización y relaciones institucionales de

los gerentes que administran al recurso humano en las empresas de Aguascalientes.

Con respecto a las empresas de Durango, se realizó la misma prueba; sin embargo,

sólo la escolaridad y la carrera de administración o afín a la administración, tienen que

ver con la relación institucional del gerente, y el que tenga conocimientos de novedades

informáticas y conocimiento de gestión de recursos humanos tienen relación con el

tamaño de las empresas, además de la escolaridad y la carrera de administración.

Conclusiones y discusión

Se presenta evidencia empírica de los hallazgos sobre el perfil del administrador de

recursos humanos se coincide con el estudio del observatorio PYME de que el nivel de

escolaridad predominante es Licenciatura. También es importante el tamaño de la

organización principalmente en la muestra de Aguascalientes, ya que a mayor

escolaridad, y carrera de administración mayor tamaño de la organización. A mayor

aplicación de las competencias técnicas mayor tamaño de la organización.

Se integran las estructuras teóricas subyacentes del perfil del administrador de RH, que

permiten argumentar que en ambas ciudades las competencias técnicas tienen gran



26

importancia para garantizar el nivel de aplicación y el grado de evolución de las

prácticas y programas de calidad que aplican en las empresas muestra.

Se argumenta que para lograr un mayor nivel de aplicación y grado de evolución de las

prácticas y programas de calidad que aplican en las empresas muestra, las

competencias técnicas de mantenerse actualizado en la gestión de recursos humanos,

el conocimiento de la administración general, el conocimiento de habilidades técnicas y

estratégicas para administrar el capital humano, el conocimiento de leyes laborales, el

conocimiento de novedades informáticas, son las de mayor relevancia en empresas de


Se identifican que en contextos diferentes se generan estructuras subyacentes de

perfiles de administradores de RH; sin embargo, si las empresas desean mejorar el

grado de aplicación y el nivel de evolución de sus prácticas y programas de calidad,

requieren fortalecer sus competencias técnicas, actualizarse, dar mayor importancia a

fortalecer esas competencias que se mencionan en párrafos previos.

Se coincide con el trabajo de Feria, Liquidano, González y Moreno (2008), de que las

competencias técnicas del administrador de empresas manufactureras en Zacatecas,

tienen mayor impacto en la forma de administrar como en el contexto organizacional.

Además Johne (1984) evidenció que las habilidades de liderazgo influyen en el plan de

mejora de calidad, y estos resultados pueden complementarse con que además se

requieren las competencias técnicas del administrador de RH para mejorar la aplicación

y fases de evolución de las prácticas y los programas de calidad.

En cuanto al estudio de Arechavala y Cervantes (2003), de que exista una unidad

funcional responsable de la calidad, en este estudio se complementa con que las

empresas que tienen una mayor aplicación de las prácticas y programas de calidad en



27

Aguascalientes y Durango, cuentan en sus empresas, con una persona o un área

responsable de la administración de la calidad.

Se espera seguir incrementando aportaciones en futuras investigaciones sobre las

prácticas de administración de recursos humanos que tienen relación con la aplicación

y fase de evolución de las prácticas y programas de calidad.

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