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33 Contabilidad de Gestión

Aplicación de la Contabilidad de Gestióna la Cadena de Suministros

En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de Suministrosconstituye una de las preocupaciones más importantes de las organizacionesempresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente con el aumento ysofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las empresas a entregarlos productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la maneramás económica posible.

Este Documento aborda precisamente la forma en que la Contabilidad de gestióncontribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las empresas, de forma que sepueda conseguir una adecuada gestión de la misma, lo cual contribuirá a una mejorade los flujos físicos en la organización, en la calidad de las actuaciones y losproductos, así como un aumento del nivel de competitividad y rentabilidad por partede la empresa.

En el Documento se abordan, en primer lugar, los conceptos básicos de la propiaCadena de Suministros, así como la forma aunque se ha de llevar a cabo laplanificación continua y la gestión del riesgo en la misma. Por otra parte, se analizadesde un punto de vista integral el proceso de gestión de la propia Cadena desuministros, con referencia a la gestión de los clientes, de la producción, de lascompras y del transporte, de forma que se consiga la sinergia más adecuada en elseno de la organización.

También se abordan en el Documento las distintas herramientas de mejora y losdiferentes factores clave a tener en cuenta en la gestión de la Cadena de Suministros.Se hace igualmente una referencia expresa a la muy conocida Teoría de laslimitaciones, y la forma en que la metodología basada en el DBR puede aumentarde forma significativa la eficiencia en la gestión de las limitaciones de la Cadena.

También se aborda la evaluación del desempeño en la Cadena de Suministros, donderesulta muy importante la medida de la eficiencia global, así como el cálculo delvalor generado a través de las correspondientes actividades productivas y de serviciosdentro de una organización. Se trata, en definitiva, de un Documento con unenfoque realmente original y dotado de un importante nivel de utilidad y deactualidad respecto a una proyección realmente característica de la modernaContabilidad de gestión.

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AsociaciónEspañola deContabilidad yAdministraciónde Empresas

DECLARADA DE UTILIDAD PUBLICA aeca

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Aplicaciónde la Contabilidadde Gestióna la Cadenade Suministros

33 Contabilidad de Gestión

Aplicaciónde la Contabilidadde Gestióna la Cadenade Suministros

Asociación Española de Contabilidady Administración de Empresas

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Aplicaciónde la Contabilidad de Gestión

a la Cadena de Suministros

Asociación Española de Contabilidady Administración de Empresas (AECA)

Aplicaciónde la Contabilidad de Gestión

a la Cadena de Suministros

D O C U M E N T O S A E C A

S E R I E

C O N T A B I L I D A D D E G E S T I Ó N

Documento n.º 33

© Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

Rafael Bergamín, 16 B - 28043 MadridTels.: 91 547 44 65 - 91 547 37 56Fax: 91 541 34 [email protected] · www.aeca.es

ISBN: 978-84-96648-05-0Depósito legal: M. 14871-20071ª edición - marzo 2007

IMPRIME:Gráficas ORMAGAvda. de la Industria, 8. Nave 28Tel.: 91 661 78 58 · Fax: 91 661 83 40E-mail: [email protected] Alcobendas-Madrid

Impreso en papel ecológico

El contenido de este documento no podrá serreproducido en forma alguna sin la previaautorización por escrito de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).

La primera edición del presente Documento está abierta a la opinión de los socios de AECA y del conjunto de interesados en las materias tratadas.

VOCALES:

José ALVAREZ LÓPEZUniversidad del País Vasco

Joan AMAT SALASInstituto de Empresa

Oriol AMAT SALASUniversidad Pompeu Fabra

Tomás J. BALADA ORTEGAUniversidad de Valencia

Felipe BLANCO IBARRAUniversidad del País Vasco

Jesús BROTO RUBIOUniversidad de Zaragoza

Fernando CAMPA PLANASUniversidad Pompeu Fabra

Luis CARRASCOSO MENDIZÁBALHusson Auditores Ibérica S.A.

Josep M.ª CARRERAS PUIGDENGOLASTribunal Catalán de Defensa de la Competencia

Gumersindo CASCALES AYALAEconomista

Emma CASTELLÓ TALIANIUniversidad de Alcalá de Henares

Javier CORDERO FERREROSociedad Española de Participaciones Industriales(SEPI)

Rafael DONOSO ANES Universidad de Sevilla

Carmen FERNÁNDEZ CUESTA Universidad de León

María del Mar FERNÁNDEZRODRÍGUEZ Intervención General de la Administración del Estado

Antonio FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ Universidad de Extremadura

Javier GONZÁLEZ-ÚBEDA RICOInstituto de Empresa

Antonio LÓPEZ DÍAZUniversidad de Oviedo

Antonio MARÍN BUSTOSBanco Santander Central Hispano

Enrique MARTÍN ARCOSEconomista

Ramón MARTÍNEZ VILCHESCaja Madrid

Miguel MIAJA FOLMinisterio de Justicia

Adolfo MILLÁN AGUILARUniversidad Complutense de Madrid

Clara Isabel MUÑOZ COLOMINAUniversidad Complutense de Madrid

Francisco NAVARRO CASTILLOInstituto de Empresa

Juan N. NOGALES ARROYOColegio de Titulares Mercantiles

Begoña PRIETO MORENOUniversidad de Burgos

Vicente RIPOLL FELIUUniversidad de Valencia

Heliodoro ROBLEDA CABEZASUniversidad Pública de Navarra

José RODRÍGUEZ BRAVOAyuntaudit, S.L.

Ricardo RODRÍGUEZ GONZÁLEZUniversidad de Valladolid

Josep M. ROSANAS MARTÍN Instituto de Estudios Superiores de la Empresa(IESE)

Pilar SOLDEVILA GARCÍAUniversidad Pompeu Fabra

Carlos VIVAS URIETAAyuntamiento de Sant Cugat del Vallés

PRESIDENTE:Jesús LIZCANO ÁLVAREZUniversidad Autónoma de Madrid

PONENTE DE ESTE DOCUMENTO:José Luis IGLESIAS SÁNCHEZ Universidad de Vigo

COMISIÓN DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN DE AECA

ÍNDICE

Págs.

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................... 7

2. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS .. 11

2.1. LA CADENA DE SUMINISTROS ..................................................... 112.2. VENTAJAS QUE APORTA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. 132.3. DECISIONES EN LA CADENA DE SUMINISTROS ............................... 17

3. LOS RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS Y SU CONSIDERACIÓN EN LA PLANIFICACIÓN CONTINUA DE LOS NEGOCIOS .................................................................................... 19

3.1. PLANIFICACIÓN CONTINUA DE LOS NEGOCIOS ............................... 213.2. ETAPAS EN LA GESTIÓN DEL RIESGO EN LA CADENA DE SUMINISTROS. 25

3.2.1. Conocimiento del riesgo ........................................... 263.2.2. Prevención del riesgo ................................................ 263.2.3. Solución del problema ............................................. 273.2.4. Gestión del conocimiento adquirido ....................... 28

4. EL PROCESO DE GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINIS-TROS .............................................................................................. 29

4.1. GESTIÓN DE LOS CLIENTES ......................................................... 304.2. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN ...................................................... 304.3. GESTIÓN DE LAS COMPRAS ......................................................... 314.4. GESTIÓN DEL TRANSPORTE ......................................................... 32

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 33 7

5. HERRAMIENTAS DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE LA CADE-NA DE SUMINISTROS ................................................................. 33

5.1. FACTORES CLAVE EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

BASADA EN EL CLIENTE .............................................................. 33

5.1.1. El desarrollo de sistemas y tecnologías de informa-ción ........................................................................... 34

5.1.2. MRP y MRP II («Material Requirement Planning»). 345.1.3. Utilización de Internet ............................................. 36

6. LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS UTILIZAN-DO LOS CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE LAS LIMI-TACIONES ..................................................................................... 41

6.1. FUNDAMENTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES ......... 42

6.1.1. El objetivo de la organización .................................. 426.1.2. Las medidas ............................................................. 426.1.3. El proceso de mejora continua ................................ 426.1.4. La relación entre las medidas .................................. 436.1.5. Grado de importancia de las medidas ..................... 436.1.6. Hipótesis básica ....................................................... 43

6.2. LA METODOLOGÍA BASADA EN EL DBR ........................................ 446.3. APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES A LA PLANIFICA-

CIÓN Y GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS .......................... 48

6.3.1. Identificación de la(s) limitación(es) en la Cadena de Suministros ......................................................... 53

6.3.2. La gestión eficiente de la (s) limitación (es) en la Cade-na de Suministros .................................................... 55

6.3.3. La subordinación en la Cadena de Suministros ..... 57

7. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA CADENA DE SUMI-NISTROS ........................................................................................ 59

7.1. IMPORTANCIA DE LA MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL EN LA CADENA

DE SUMINISTROS ....................................................................... 607.2. LAS MEDIDAS DE EFICIENCIA GLOBAL EN LA CADENA DE SUMINIS-

TROS ........................................................................................ 63

7.2.1. El Valor Generado en unidades monetarias/día ...... 647.2.2. El inventario en unidades monetarias/día ............... 66

ÍNDICE

8 Documento AECA • Contabilidad de Gestión • N.º 33

Págs.

1

INTRODUCCIÓN

En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cade-na de Suministros constituye una de las preocupaciones más impor-tantes de las organizaciones empresariales, dado que dichos mercadoscambian rápidamente con el aumento y sofisticación de las expectati-vas de los clientes, obligando a las empresas a entregar los productosadecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera máseconómica posible.

En los últimos tiempos, la Cadena de Suministros evolucionó sus-tancialmente, hasta el punto de cambiar la forma de plantear los nego-cios y las reglas en las que se basa la forma de competir entre empre-sas, convirtiendo su gestión en un valor o capacidad estratégica de lasempresas. Actualmente los negocios se desarrollan en un contextocada vez más complejo e incierto, por lo que es necesario ensamblardinámicamente los eslabones o segmentos de la cadena con la finali-dad de adaptarse a los cambios y necesidades de los clientes para darcumplida y rápida respuesta a cualquier cambio que se produzca.

Las decisiones que deben tomarse en relación con la Cadena deSuministros son cada vez más difíciles. Estas decisiones suelen refe-rirse: a) si suministrarse de fuentes internas o de fuentes externas,con la finalidad de dar una mejor respuesta a los clientes y aprove-charse de las oportunidades de los mercados de aprovisionamiento,y b) como implementar las nuevas tecnologías (B2B, eMarket, etc.)para dar una respuesta al mercado en tiempo real, etc.

APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN A LA CADENA DE SUMINISTROS


La optimización global de las actividades que abarcan desde el pro-veedor más alejado en la cadena, hasta el consumidor final constitu-ye el objetivo fundamental en la gestión de la Cadena de Suministros;como ya se ha señalado anteriormente, esta cadena es cada vez máscompleja, debido a las interrelaciones existentes entre sus flujos físi-cos y sus flujos de información.

En este Documento se pretende presentar las posibilidades que ala empresa le ofrece una adecuada gestión de la Cadena de Suminis-tros sin incurrir en demasiado riesgos de ruptura, por lo que se tra-tará de señalar la forma con la que se puede alcanzar el objetivo glo-bal de la organización mediante su actuación en las tres medidasbásicas: a) aumentando el Valor Generado o Throughput; b) redu-ciendo sin incurrir en riesgos de ruptura las existencias (inventarios)a lo largo de toda la Cadena de Suministros, y c) disminuyendo losGastos Operativos.



2

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS

2.1. La Cadena de Suministros

La Cadena de Suministros es el conjunto coordinado e integradode todas las actividades asociadas al movimiento físico de bienes, desdela materia prima hasta el usuario final, con la finalidad de crear unaventaja competitiva. Esto obliga a asumir por parte de los integrantesde la Cadena de Suministros obligaciones con el fin de que todos losagentes o entidades que intervienen en la misma puedan conseguirventajas competitivas. En la Cadena de Suministros los proveedores yclientes ya no forman parte del entorno sino de su propio sistema.

Existe una diferencia entre el concepto de gestión de la Cadena deSuministros y el concepto tradicional de logística. La Cadena de Sumi-nistros plantea la integración de negocios de varias organizacionespara lograr una mayor generación del valor mediante una reducciónde los gastos operativos, un acortamiento de los ciclos de produccióny una respuesta más rápida y fiable al mercado mediante un acorta-miento y cumplimiento de los plazos de entrega. La logística se refie-re a las actividades que ocurren dentro de los límites de una simpleorganización enfocando su atención en la gestión eficiente de activi-dades, tales como las relacionadas con el aprovisionamiento de mate-riales, la distribución de productos, el mantenimiento y la gestión deinventarios.



La gestión de la Cadena de Suministros incluye las actividades dela logística y otras tales como el marketing, el desarrollo de nuevosproductos, las finanzas y el servicio a los clientes.

También se debe diferenciar la Cadena de Suministros de la cade-na de valor. Esta última es en esencia una forma de análisis de la acti-vidad empresarial mediante la cual se descompone una empresa ensus partes constitutivas con la finalidad de identificar su interrelacióny así poder determinar las actividades que generan la ventaja com-petitiva de la empresa. La cadena de valor de una empresa está con-formada por todas sus actividades generadoras de valor agregado ypor los márgenes que éstas aportan. La identificación de la cadena devalor de una empresa tiene por finalidad determinar cuales son losfactores críticos que la determinan y como se agrega valor. Esta cade-na de valor suele representarse por una serie de eslabones encajadosentre sí horizontal y verticalmente, representando cada uno de ellosun conjunto de actividades. La cadena de valor está incluida en unconjunto mayor de actividades al que suele denominarse «Sistema deValor», significando que los proveedores no solamente entregan pro-ductos, sino que también pueden influir en las actividades de valorque se realizan en una organización. Este Sistema de Valor está con-formado por:

• Cadena de valor de los proveedores.• Cadena de valor de otras unidades de negocio.• Cadena de valor de los canales de distribución.• Cadena de valor de los clientes.

La filosofía de la cadena de valor, permite a las empresas determi-nar las formas alternativas para articular las actividades entre los dis-tintos eslabones y seleccionar aquellas que mejor contribuyan a dife-renciar sus productos o a reducir sus gastos operativos.

Las Cadenas de Suministros generan obligaciones entre los parti-cipantes de la misma como condición para lograr ventajas competiti-vas, para lo cual se suelen establecer vínculos estrechos entre todas lasunidades productivas participantes, las cuales se obligan a mantenerde forma sistemáticas frecuentes interacciones.

Como resultado de la estrecha colaboración entre todos los inte-grantes de la Cadena de Suministros, se produce una agilización de



todos los procesos, originándose para todos sus participantes mayo-res beneficios en su cadena de valor.

Teniendo en cuenta que cada eslabón o componente de la Cadenade Suministros es un especialista en su proceso, al ser entidades sepa-radas que dependen unas de otras, una adecuada gestión de la misma,ha de tener por finalidad una serie de actuaciones encaminadas aponer en el mercado en el menor tiempo posible los productos y ser-vicios, para lo cual han de llevarse a cabo, al menos las siguientes fun-ciones: a) integrar la información; b) planificar de forma sincroniza-da las actividades de la cadena; c) conseguir un flujo físico continuo,y d) conseguir mayor volumen de negocio.

Un ejemplo de Cadena de Suministros lo tenemos en la Figura 1.

FIGURA 1



Proveedorde

nuestroproveedor

Nuestroproveedor

Nuestraempresa

Nuestrocliente

Clientede nuestro

cliente(consumidor

final)

Cadena de Suministro

Aprovisionamiento Producción Distribución

2.2. Ventajas que aporta la gestión de la Cadena de Suministros

Las ventajas que aporta una adecuada gestión de la Cadena Sumi-nistros son las siguientes:

1) Maximización del Valor Generado (Throughput).2) Reducción del inventario.3) Reducción de los gastos operativos.

La maximización del Valor Generado se consigue mediante la mejo-ra su optimización en la combinación de productos vendidos y pormedio de un incremento en la cuota de mercado. La reducción delinventario se consigue mediante un control de todas las existencias alo largo de la Cadena de Suministros. La reducción de los gastos ope-rativos se alcanza reduciendo los gastos de transacción entre los dife-rentes agentes o empresas implicadas en la cadena, para ello deberánimplantarse nuevas técnicas operativas basadas en las nuevas filoso-fías de gestión.

La gestión dinámica de los buffer y el rediseño de los procesos apli-cando las filosofías JIT (justo a tiempo), TQM (Gestión Total de laCalidad) con la que se pretende reducir los problemas de calidad y laaplicación del enfoque basado en TOC (Teoría de las Limitaciones),permitirá a las empresas que integran la cadena alcanzar economíasmejorando su eficiencia global.

El control de estas tres medidas operativas constituye un aspec-to clave en la gestión de la cadena dado que un elevado nivel de exis-tencias alarga innecesariamente el ciclo o duración del tiempo total,reduce la respuesta al cliente y aumenta los gastos operativos. Porotra parte, niveles demasiado bajos de inventario o una concentra-ción de inventarios en segmentos o lugares inadecuados hacen muyvulnerable la cadena ante cualquier perturbación, por lo que los nue-vos enfoques de gestión utilizan buffer, o amortiguadores de tiem-po, para prever los efectos negativos de cualquier interrupción delflujo.

En la práctica, las Cadenas de Suministros no son tan simples comola que se representó en Figura 1, sino que están formadas por unaserie de redes en las que fluyen los flujos físicos de mercancías paradar respuesta a un consumo internacional exigente (Fig. 2), lo queobliga a la aplicación de nuevos enfoques que, no perdiendo de vistael objetivo global, obliguen a tener en cuenta las interacciones entreel conjunto de entidades que integran dicha cadena.

Dada la creciente complejidad de las Cadenas de Suministros, elproceso de planificación de la misma ha de dividirse al menos en tresniveles:

• Nivel estratégico (generalmente la planificación se hace anual-mente).



• Nivel táctico (se suele hacer la planificación cada trimestre omensualmente).

• Nivel operativo (se planifica por semanas o por días).

Para asegurar una adecuada gestión los diferentes niveles de pla-nificación han de estar debidamente sincronizados con la finalidadde conseguir un flujo continuo.

Al ser el transporte un elemento clave en todas las etapas de laCadena de Suministros, su identificación es fundamental al seruna de las limitaciones logísticas más difícil de armonizar con lasnecesidades de proveedores y clientes. Estos costes han de reducir-se al máximo para poder conseguir el objetivo de la optimizaciónglobal.

Por todo lo expuesto, la Cadena de Suministros se convierte enun elemento clave, que de ser gestionada eficientemente va a per-mitir dar una rápida respuesta al mercado, con lo que mejorará elValor Generado, se reducirán los costes y se acortaran los tiemposde producción y de entrega, garantizando el cumplimiento de losplazos.

Entre las mejoras que se pueden conseguir se pueden mencionara modo de ejemplo las siguientes:

• Mayor generación de valor.• Reducción de costes.• Reducción global del riesgo de la cadena mediante la optimiza-

ción del flujo físico y de información.• Disminución y mejor control del inventario a lo largo de la cade-

na con el subsiguiente incremento de la rentabilidad.• Mayor control en la gestión con proveedores.• Disminución del tiempo de aprovisionamiento.• Mayor capacidad de reacción frente a las variaciones de la deman-

da del mercado.• Mayor eficacia en las negociaciones debido a las mayores posi-

bilidades que ofrecen las nuevas tecnologías en el intercambiocon los proveedores.

• Mayor control de inventario en segmentos o lugares inadecuados.• Salida más rápida al mercado de los productos consiguiendo un

mayor control del ciclo completo de vida del producto.



• Mayores posibilidades de crecimiento futuro al dar mejor res-puesta al mercado y al gestionar y dimensionar adecuadamen-te las operaciones.

En la Figura 2 aparece representada una Cadena de Suministrosen forma de red la cual refleja de forma más aproximada el mundoreal en el que desarrollan las empresas o entidades su actividad. Tam-bién se muestran las interdependencias entre los agentes que formanla misma.

La globalización de las empresas viene a complicar las relacionesentre los diferentes agentes que intervienen en la Cadena de Sumi-nistros, afectando no solamente a la estructura de las actividades espe-cíficas de cada empresa, sino también a los sistemas productivos, tec-



ProveedoresPlantas deproducción

Centrosde distribución

Clientes

Flujos

Entidades

FIGURA 2

CADENA DE SUMINISTROS EN FORMA DE RED

nológicos y organizativos, así como al modo en que se realiza la inter-mediación y la gestión del transporte. Por todo ello, dentro de un grupoempresarial también se puede aludir a su propia Cadena de Sumi-nistros, dado que dichos grupos en su afán de crear ventajas compe-titivas suelen realizar procesos de integración vertical y horizontal.Las empresas acometen una integración vertical con la finalidad detener un acceso más fácil y económico al mercado de sus materiasprimas y una integración horizontal con la finalidad de tener mayoracceso al mercado de sus consumidores finales.

Recientemente la organización territorial de la producción estádando lugar a los llamados «clusters» o conglomerados empresaria-les, los cuales están constituidos generalmente por un grupo de peque-ñas y medianas empresas ubicadas en áreas geográficas relativamentedelimitadas y dedicadas a la producción del mismo tipo de produc-tos. Estas organizaciones buscan la cooperación entre aquellas empre-sas cuyo proceso de producción está fragmentado en diversas fases.Este hecho ha de tenerse en cuenta cuando se trate de elaborar o iden-tificar la cadena de distribución de una empresa o sector.

2.3. Decisiones en la Cadena de Suministros

La globalización de las industrias y del comercio ha dado lugar anuevas estrategias empresariales mediante las que se ha logrado inte-grar y desarrollar modelos logísticos de producción y de distribución,permitiendo a las empresas organizarse a través de redes internacio-nales de suministro, mejorando la oferta de servicios de transporte yconsiguiendo la máxima eficiencia en la coordinación de la produc-ción. Por otra parte, los avances en los sectores de las comunicacionesy de la informática, como consecuencia de la globalización de las empre-sas ha permitido mejoras en los procesos logísticos con el subsiguien-te efecto positivo en la gestión de la Cadena de Suministros.

El desarrollo de los códigos de barras, el uso de la tecnología GPSen los medios de transporte para la distribución de las mercancías, elregistro digital de datos y sistemas de radiofrecuencia así como lasredes del tipo VAN y los enlaces EDI han acelerado todo el proceso de



comercialización e integración contribuyendo a la implantación depolíticas de aprovisionamiento globales y permitiendo la expansiónde las empresas.

Las decisiones en una Cadena de Suministros tienen por finalidadmejorar individual y colectivamente, sin perder de vista el objetivoglobal de la organización, las siguientes áreas:

a) Producción: En este área ha de establecerse un plan para pro-ducir una combinación de productos de acuerdo con la deman-da del mercado, por lo que ha de establecerse un programa deproducción que, teniendo en cuenta la capacidad disponiblede los recursos y la demanda, permita identificar las limita-ciones con la finalidad de equilibrar el flujo de materiales através de la planta, disminuyendo las existencias de productosen curso de producción y de productos terminados. Para ellohabrá de aplicarse un sistema logístico que siguiendo la filo-sofía Just in Time, permita determinar los Buffer de la plantay su control. Este Sistema Logístico, que se comentará másadelante se denomina DBR (Drum-Buffer-Rope).

b) Inventario: El sistema logístico DBR va a determinar los nive-les de inventario, así como los puntos de origen del mismo quedebe tener cada planta de producción. El Sistema DBR al uti-lizar los Buffer permitirá defender a la empresa ante la incer-tidumbre y fluctuaciones aleatorias en los procesos.

c) Localización: Los puntos en donde deben localizarse el inven-tario vendrán determinados por la aplicación del Sistema DBR.

d) Transporte: Otro aspecto que habrá que decidir es dónde situarlos almacenes de productos terminados para dar una rápidarespuesta al mercado y reducir al máximo el nivel de existen-cias sin que dicha reducción origine incumplimiento de pla-zos de entrega o plazos de entrega más largos.

e) Información: El sistema de información ha de integrar todaslas actividades y debe permitir la coordinación entre todos loseslabones que constituyen la Cadena de Suministros.



3

LOS RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS Y SU CONSIDERACIÓN

EN LA PLANIFICACIÓN CONTINUA DE LOS NEGOCIOS

La vulnerabilidad de una Cadena de Suministros aumenta a medi-da que aumenta su complejidad, lo que obliga a enfocar su gestióncon una perspectiva global, con la finalidad de evitar interrupcionesde los flujos físicos y de información para conseguir la máxima efi-ciencia en su gestión.

A medida que se han desarrollado nuevas filosofías de gestión (LeanManufacturing System; Just in Time, Six Sigma, TQM y TOC), losdirectivos han tratado de reducir el número de suministradores, lostiempos de producción y el valor de los inventarios, dando lugar a undebilitamiento de la Cadena de Suministros haciéndola más vulne-rable a las variaciones o perturbaciones que inexorablemente suelenproducirse. En la Figura 3 se resumen las principales causas que incre-mentan la fragilidad de la Cadena de Suministros.

En muchos casos los inventarios de seguridad o amortiguadoresse han eliminado o reducido debilitando la Cadena de Suministroscomo consecuencia de dar mayor importancia a la técnica subyacenteen las filosofías anteriormente señaladas que a la finalidad propia dela filosofía en cuestión. A modo de ejemplo de lo anteriormente expues-to se puede mencionar que el objetivo del JIT (Just in Time) no es la



reducción del inventario en la planta de producción o en la Cadenade Suministros (aplicación de la técnica), sino la de asegurar un flujofísico continuo de productos, por lo que hay que identificar los pun-tos o segmentos críticos de la cadena y protegerlos, dado que no todoslos segmentos de la misma son igualmente vulnerables debido a ladependencia de sucesos.

Como consecuencia de la inadecuada aplicación de las filosofíasglobales de dirección se ha producido un debilitamiento de la Cade-na de Suministros, y por consiguiente cualquier perturbación afectaal flujo dando lugar a interrupciones con consecuencias a veces devas-tadoras para las empresas. Para hacer frente a estos problemas surge



FIGURA 3

CAUSAS QUE AUMENTAN LA FRAGILIDAD DE LA CADENADE SUMINISTROS

Cadena expuestaa grandes

y frecuentesinterrupciones

Disminuciónde

inventarios

Línea desuministros

larga

Introducciónfrecuente de

nuevosproductos

Simplificaciónfuentes

suministro

Muchacontratación

externa

Disminuciónciclos de

producción

la necesidad de una planificación continua de los negocios (PCN) cuyomarco conceptual se va a tratar seguidamente.

3.1. Planificación Continua de los Negocios

Debido a las consecuencias negativas que tiene para las empresasque forman parte de una Cadena de Suministros, una interrupciónbrusca del flujo físico de productos o del flujo de información (incre-mento de los costes, reducción del Valor Generado y aumento de losinventarios, imposibilidad de cumplir con los plazos de entrega, etc.),la metodología basada en la planificación continua de los negociosanaliza las fuentes de riesgo y su impacto en las anteriores medidas.

En la Figura 4 se establecen las dos principales fuentes de riesgosque debilitan la Cadena de Suministros. Estos riesgos suelen dividir-



FIGURA 4

FUENTES DE RIESGO

Vulnerabilidad

Demanda

Entorno

Suministros

ControlProcesos

Disminución/Contingencias

EX

TE

RN

AS

INT

ER

NA

S

se para su análisis en: a) riesgos internos, y b) riesgos externos. Losriesgos externos son los que pueden generar un mayor grado de incer-tidumbre debido a su difícil previsión y a la dificultad de medir elimpacto de los mismos en la cadena.

Como ejemplos de fuentes de riesgo externo se pueden citar lassiguientes:

a) Ataques terroristas.b) Efectos geopolíticos.c) Desastres naturales debido a terremotos, maremotos, huraca-

nes, etc.d) Accidentes.e) Conflictos colectivos.f) Problemas en el Sistema Financiero.

Las fuentes de riesgo externas se suelen referir a las variacionesproducidas por las oscilaciones de la demanda, los problemas origi-nados en el entorno en el que opera la empresa y aquellos originadospor los suministradores.

Entre las fuentes de riesgo internas están los derivados de fluc-tuaciones estadísticas en los procesos, los problemas originados porfalta de planificación y control y los que puedan surgir de cualquierotra posible contingencia que afecte al proceso.

Como ejemplos de fuentes internas tenemos:

a) La no entrega de materiales en los tiempos establecidos.b) La ruptura de una pieza en una instalación o máquina.c) Un alto índice de absentismo.d) Etc.

Las probabilidades de ocurrencia de las fuentes de riesgo externasson menores que las provenientes de las fuentes de riesgo internas,sin embargo el impacto en la Cadena de Suministros de las primerases mucho mayor que el que producen estas últimas. En la Figura 5 sedescriben las principales amenazas potenciales originadas por estasfuentes de riesgo externas e internas.

Aun cuando es difícil pronosticar la ocurrencia de los riesgos poten-ciales, es necesario que se tengan en cuenta al planificar la Cadena deSuministros para amortiguar al máximo su impacto.



FIGURA 5

AMENAZAS POTENCIALES



Causasgeopolíticas

Desastrenatural

Accidentes

Terrorismo,sabotaje

Huelgas,producciónralentizada

SistemaFinancieroinestable

Interrupciónen la cadena

Tanto las fuentes de riesgos externas como internas pueden origi-nar costes no previstos, reducción de ingresos y pérdida de cuota demercado. Las múltiples causas señaladas son las que originan pro-blemas y hacen vulnerables a la Cadena de Suministros.

Para minimizar los efectos de estas causas (ver Fig. 6) en la cade-na y minimizar el riesgo, la metodología de gestión que se aplique hade tener en cuenta no solamente la probabilidad de ocurrencia delhecho sino también su impacto en el Valor Generado, en el Inventa-rio y en los Gastos Operativos, las tres medidas fundamentales que seutilizarán en el nuevo enfoque que se presenta en este documento parala Gestión de la Cadena de Suministros.

Cuando la probabilidad de ocurrencia de un hecho es baja, peroel impacto en la Cadena de Suministros es significativo, la herra-



Interrupciónen la cadena

Paradas no

planificadas

Retraso en

las entregas

Falta material/

pérdidas ventas

Lanzamientomateriales con

retraso

• Disminución delValor Generado

• Aumento delInventario

• Aumento de losGastos Operativos

Disminución delROI

mienta más apropiada es una adecuada planificación, aun cuandose comprenda que es difícil o muy costoso eliminar el impacto deuna causa producida por una fuente interna y prácticamente impo-sible eliminar la ocurrencia de una causa producida por una fuen-te externa.

La Figura 7 es un intento de comprender las posibles consecuen-cias de la exposición de la Cadena de Suministros al riesgo y el papelque deben jugar los buffer para amortiguar sus efectos.

En relación con lo expuesto debemos tener en cuenta en la meto-dología que se aplique para la gestión de la Cadena de Suministrosque ésta debe contener mecanismos de defensa ante el riesgo paramitigar los efectos de cualquier interrupción del flujo.

FIGURA 6

EFECTOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS



FIGURA 7

CONSECUENCIAS DE LA EXPOSICIÓN DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN AL RIESGO

Alto

Bajo

Buffer

Eliminaciónriesgos

Riesgo aceptable

Menor MayorImpacto de las causas

(Tiempo o coste de las interrupciones)

Probabilidadde ocurrencia

3.2. Etapas en la gestión del riesgo en la Cadenade Suministros

El modelo que permite defender la Cadena de Suministros ante lasamenazas potenciales anteriormente descritas consta de cuatro faseso etapas, a saber:

• Conocimiento del riesgo.• Prevención del riesgo.• Corrección del riesgo o solución del problema.• Aprendizaje obtenido del problema.

3.2.1. Conocimiento del riesgo

El primer elemento a considerar es crear el suficiente conocimientode las causas que pueden exponer al riesgo la Cadena de Suministrosy considerar las posibles consecuencias potenciales de cualquier inte-rrupción. Este conocimiento debe desarrollarse internamente, a losdiferentes niveles de la organización, de forma que se puedan asignarlos recursos necesarios para gestionar el riesgo. También es impor-tante que todos los integrantes de la Cadena de Suministros adquie-ran este conocimiento (tanto suministradores como clientes) de formaque todos puedan contribuir a su gestión, reduciendo al máximo lasposibles consecuencias de su ocurrencia.

3.2.2. Prevención del riesgo

El segundo elemento a considerar en la Planificación de la Cadenade Suministros es la Prevención del riesgo. En este punto se trata dereducir la posibilidad y/o el impacto de la interrupción del flujo. Esteproceso de prevención comprende cuatro etapas o pasos clave, a saber:

• Identificación del riesgo.• Valoración del riesgo.• Tratamiento del riesgo.• Supervisión o control del riesgo.

La identificación del riesgo tiene por finalidad tener en cuenta lasposibles causas del riesgo y enumerarlas cuidadosamente. La valora-ción del riesgo trata de determinar su posibilidad de ocurrencia, asícomo el impacto en el negocio de todas y cada una de las posibles cau-sas. El tratamiento del riesgo debe priorizar las consecuencias de lasinterrupciones potenciales y desarrollar las estrategias que tengan poruna lado la finalidad de reducción de la posibilidad de ocurrencia ypor el otro la minimización del impacto en el negocio. Por último, lasupervisión o el control del riesgo consiste en un conocimiento conti-nuo de las posibles causas, las cuales pueden ser debidas a causas eco-nómicas o políticas, o a situaciones concretas de los suministradores.

La Figura 8 señala los principales aspectos a considerar en el pro-ceso de planificación, cualquiera que sea la metodología aplicada.





FIGURA 8

CADENA DE SUMINISTROS. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL PROCESO

DE PLANIFICACIÓN

CorrecciónPrevenciónConocimiento

fuentes deriesgo

Gestióninformación

• Internas• Externas

• Identificación• Valoración• Tratamiento• Supervisión

• Plan paraminimizar:* Impactos* Duración* Recursos* Ejecución

• Comprobarresultados* Cosas correctas

• Cosas erróneas• Acciones a tomar

3.2.3. Solución del problema

Dado que la consideración del riesgo es una parte integral del pro-ceso de planificación, al ser el riesgo algo inevitable, el tercer elementoes la corrección del problema. Esta fase es necesaria por cuanto auncuando la empresa tenga bastante desarrollada las dos fases anterio-res, el riesgo no puede evitarse en su totalidad, por lo que se necesitadisponer o conocer las posibles acciones que eviten altos costes a lasempresas que formen la Cadena de Suministros reduciendo al máxi-mo el tiempo de duración del problema.

Cuando se produce la interrupción del flujo disminuye el ValorGenerado, aumentan los Inventarios y los Gastos Operativos, por loque debe corregirse el problema lo antes posible. La disminución delValor Generado se debe a la pérdida de ventas, pérdida de cuota demercado como consecuencia de los fallos en el cumplimiento de lasentrega y en la ampliación de los plazos. Los Gastos Operativos aumen-tan como consecuencia de las horas extras, incremento de las exis-tencias y de los gastos de transporte.

La Figura 9 refleja las fases de una interrupción en la Cadena deSuministros.

FIGURA 9

LAS FASES DE UNA INTERRUPCIÓN EN LA CADENA



ValorGenerado

GastosOperativos

Interrupción Respuesta Recuperación

3.2.4. Gestión del conocimiento adquirido

El último elemento o etapa del marco conceptual es la gestión delconocimiento adquirido por los integrantes de la Cadena de Sumi-nistros. Este aprendizaje es importante porque deben identificarse lasdecisiones tomadas diferenciando las correctas de las erróneas con lafinalidad de mejorar las acciones futuras.

La consideración del riesgo en la planificación de la Cadena deSuministros ha de verse como una parte integral del proceso de pla-nificación y no como una actividad separada.

4

EL PROCESO DE GESTIÓN EN LA CADENADE SUMINISTROS

Todo el proceso de gestión, desde las materias primas hasta lafase última de distribución del producto final, culmina cuando elconsumidor dispone del bien o utiliza el servicio. En este proceso elcliente juega dos papeles importantes: por un lado inicia el procesoy por otro lado lo finaliza, de ahí que ha de ser considerado comoun eslabón estratégico que obligará a enfocar toda la gestión en elcliente.

Para que se produzca el flujo físico adecuado en la Cadena deSuministros es preciso que el flujo de información no se interrum-pa. Dado que el enfoque de la Cadena de Suministros tiene comobase el cliente, es necesario que la información sobre todos los pro-cesos fluya y se disponga de la misma en tiempo real para poder daruna adecuada respuesta a los frecuentes cambios y fluctuaciones dela demanda, con la finalidad de conseguir la eficiencia global del sis-tema.

Los procesos de gestión relevantes dentro de la Cadena de Sumi-nistros son:

• Gestión de los clientes.• Gestión de la producción.• Gestión de las compras.• Gestión del transporte.



4.1. Gestión de los clientes

La identificación de los clientes o grupo de clientes es el primerpaso que debe darse para poder integrar todas las operaciones de lacadena. El servicio a los clientes mediante una adecuada respuestaproporciona una fuente de información importante mediante la cualse podrán conocer las características y especificaciones de los pro-ductos o servicios comprometidos, las fechas y disponibilidades delos productos. Esta gestión supone una orientación al cliente sobre eluso de los productos que se comercializan.

Otro aspecto importante a considerar en este punto es la gestióndel inventario, el cual incluye los productos en proceso de produccióny los bienes que se mueven por los canales de comercialización. Dadoque la demanda de los clientes es la principal fuente de variabilidad,la gestión de la demanda es un elemento clave para poder obtener unaeficiencia global en la gestión de la Cadena de Suministros.

Para conseguir equilibrar el flujo físico de materiales a los largode la Cadena de Suministros es preciso reducir el nivel de incerti-dumbre, mejorar los sistemas de gestión de la demanda, coordinar laproducción con la demanda para que esta sincronización permitamanejar mejor los inventarios.

El cumplimiento de los plazos de entrega a los clientes unido conunos menores plazos de entrega requiere un proceso de integraciónde los planes de producción, distribución y transportes, por lo que losmiembros clave de la cadena deben establecer pactos para reducir loscostes globales de la misma, permitiendo desarrollar procesos de ges-tión desde el proveedor hasta los clientes.

4.2. Gestión de la producción

La función tradicional de producir, almacenar y entregar los pro-ductos terminados al sistema de producción de acuerdo con las pre-visiones de ventas basadas en datos históricos ha dado lugar a excesosde inventarios asignando elevados gastos operativos en las empresas.

Los nuevos enfoques plantean la gestión elaborando los productosen base a las necesidades de los clientes renunciando a eficiencias



locales. En estos enfoques los procesos de producción se flexibilizanpara responder a los frecuentes cambios en la comercialización, pro-cesando los pedidos con sistemas «justo a tiempo» en cantidades míni-mas, teniendo en cuenta los plazos de entrega. Este nuevo enfoque hadado lugar a reducción de los tiempos en el ciclo de producción y hamejorado la respuesta a los clientes.

4.3. Gestión de las compras

Los proveedores son otro elemento fundamental en la Cadena deSuministros, dado que suelen condicionar las actividades que se lle-van a cabo a lo largo de la misma. Por ejemplo, para poder conseguirproductos de calidad los componentes han de ser de calidad al igualque los procesos. Por otra parte, para poder obtener un alto ValorGenerado por unidad de producto los costes de los materiales han deser los menores posibles y para conseguir un Valor Generado por uni-dad de tiempo la velocidad de llegada de los productos y servicios almercado dependerá en una gran parte de la rapidez o fiabilidad delos proveedores.

Por otra parte, la gestión del proceso de aprovisionamiento o com-pras es importante por cuanto, en esta etapa se seleccionan y clasificanlos proveedores estableciendo las relaciones con los mismos. En estasrelaciones el enfoque que se debe adoptar es aquel en el que todas laspartes resulten beneficiadas, por lo que se deben modificar los mode-los tradicionales de compra-venta. Para aplicar esta nueva filosofía hande participar activamente los proveedores y los clientes con la finalidadde reducir los tiempos del ciclo para el desarrollo de nuevos productos.

Por todo lo expuesto, la planificación de las actividades logísticasde aprovisionamiento deben tener en cuenta el desarrollo de los ser-vicios de transporte que permitan un flujo continuo entre los eslabo-nes de la cadena.

Las nuevas tecnologías de la información permiten consolidar ymejorar estas relaciones permitiendo reducir los costes de las tran-sacciones de compras, y facilitando las relaciones clientes-proveedo-res, integrándose para desarrollar nuevos productos y para reducirlos tiempos de lanzamiento de productos al mercado.



4.4. Gestión del transporte

El transporte desempeña un importante papel en la gestión de laCadena de Suministros, dado que en cada etapa de la cadena, seencuentra en los dos extremos de los eslabones, el abastecimiento yla distribución.

La función del transporte se concreta en entregar a tiempo los pro-ductos requeridos por el mercado. La interacción del transporte conlos programas de abastecimiento de materiales y con los de produc-ción y distribución, es un aspecto a considerar para conseguir un flujocontinuo a lo largo de la cadena, por lo que todas las tareas han deestar perfectamente coordinadas y sincronizadas.

A medida que se va produciendo la expansión de los negocios,dando lugar a las corporaciones transnacionales, se hace cada vezmenos rentable para las entidades encargarse del proceso logísticoconsistente en trasladar por todo el mundo los productos, dando lugaral resurgimiento de una nueva generación de empresas de transpor-te con sistemas cada vez más sofisticados. Esta nueva tipología deempresas de transporte (empresas multimodales) utiliza sistemasavanzados de información para poder atender las necesidades de laempresa global, las cuales exigen, entre otros aspectos, que:

• Se haga frente a un volumen cada vez más creciente de inter-cambios comerciales internacionales.

• Ofrecer servicios de suministro flexible, fiable y rápido.• Integrar operaciones con la nueva tecnología de alta velocidad

(comercio electrónico, etc.).• Ofrecer niveles de servicio que propicien la reducción de los nive-

les de inventario aplicando la filosofía justo a tiempo (JIT).

La logística del transporte en la Cadena de Suministros puede estarconformada por las siguientes actividades logísticas:

• Traslado de productos.• Trasbordo de la carga.• Manipulación.• Almacenamiento de la cargo.• Gestión o administración del transporte.



5

HERRAMIENTAS DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE LA CADENA

DE SUMINISTROS

Como se ha señalado en el epígrafe anterior, la gestión de la Cade-na de Suministros es un aspecto fundamental en las empresas paramejorar su competitividad dado que aumenta la respuesta que se daal mercado y, por consiguiente, mejora el Valor Generado, se reducenlos inventarios a los largo de la cadena y disminuyen los gastos ope-rativos para todos los agentes económicos que la forman.

5.1. Factores clave en la gestión de la Cadena de Suministros

Para que las empresas puedan conseguir una reducción de la inver-sión a lo largo de la Cadena de Suministros es necesario, además deaplicar las nuevas filosofías globales de la gestión, disponer de unaserie de facilitadores que contribuyan a su implantación. Entre losmás importantes merecen destacarse los siguientes:

• El desarrollo de sistemas y tecnologías de la información.• Relaciones de colaboración en la Cadena de Suministros.• Subcontratación (Outsourcing).



5.1.1. El desarrollo de sistemas y tecnologías de información

En los últimos años con la aparición de las Nuevas Tecnologías dela Información y más concretamente con Internet, aparecen oportu-nidades de mejora por lo que muchas de las operaciones comercialesya suelen realizarse a través de Internet.

El Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés«Electronic Date Interchange») apareció en los años ochenta comouna herramienta electrónica que permite el intercambio de infor-mación entre clientes y proveedores, con el objetivo de reducir loscostes de transacción (costes administrativos y de procesamiento),aumentar la sincronización de las operaciones, reducir el inventariode productos y asegurar la disponibilidad de los suministros. Con-cretamente, EDI consiste en una automatización de procesos basa-dos en la informática y en las comunicaciones. Actualmente EDIresulta demasiado costoso y se ajusta poco a las necesidades actua-les de las empresas.

5.1.2. MRP y MRP II («Material Requirement Planning»)

MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de «empuje» (push),debido a que su mecánica básica está definida por programas de pro-ducción o de compras que deben de ser empujados en la línea de pro-ducción (o al proveedor) con base a la demanda de productos termi-nados. En el diseño de los sistemas MRP se parte de la hipótesis de quela demanda externa es independiente (al originarse fuera del sistema yal no poder controlar su variabilidad) y la demanda interna es depen-diente (de los componentes que ensamblan los productos finales) 1.

MRP surge para planificar la fabricación de productos o compo-nentes de la demanda dependiente, siendo su objetivo la determina-ción a lo largo del tiempo, de la demanda de los componentes de unproductos final a partir del programa maestro diseñado para satisfa-cer la demanda. Este sistema permite establecer el momento en quedeben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando además



1 Para un análisis más exhaustivo del sistema MRP se recomienda la lectura delDocumento n.º 5 de esta Comisión.

el cálculo de las necesidades y los métodos específicos para determi-nar el tamaño de los lotes.

Una vez establecido el programa de producción y de compras surgela necesidad de gestionar la capacidad productiva disponible, sur-giendo el MRP II en los años 80.

La estructura de un sistema MRP es la que se refleja en el diagra-ma de la Figura 10.

FIGURA 10



Plan maestro de producción

Planificación de lasnecesidades de materiales

(MRP)

Lista demateriales

Control deinventarios

Producción Compras

Centros de producción y compras

Para obtener los programas de producción y compras en términosde tiempos y cantidad, el MRP realiza de forma iterativa las siguien-tes funciones básicas:

a) Cálculo de requerimientos netos.b) Definición de tamaño de lote.c) Desfase en el tiempo.d) Desagregación de productos por materiales.

Debido a que las decisiones de producción están relacionadas conotras de naturaleza comercial, financiera, de personal, de ingeniería, etc.,la evolución de MRP consistió en ir incorporando estos aspectos no pro-ductivos, surgiendo finalmente el MRP II.

Si embargo, estos sistemas tienen limitaciones debido a muchasrazones, entre las que destacamos:

a) Los problemas de alimentación y del mantenimiento de lainformación que se requiere.

b) Fallos en la actualización, que suelen generar procesos dege-nerativos que conducen al uso en paralelo de sistemas de pla-nificación informales.

c) Altos costes de mantenimiento dando lugar a abandonos conla renuncia a sus potenciales beneficios.

d) No se suelen identificar las limitaciones del sistema surgien-do como consecuencia órdenes de producción imposible deser realizadas cuestionando de esta forma la verosimilitud delresto de los resultados.

5.1.3. Utilización de Internet

Problemas de seguridad inclinaron la utilización de las tecnolo-gías de la información hacia el interior de la propia empresa, reci-biendo el nombre de intranets, en la que básicamente participabanla empresa y sus empleados, por lo que se la ha venido conociendopor las siglas NAE (negocia a empleado) o por las B2E (business toemployee). La necesidad de efectuar intercambios de informaciónentre empresas, clientes, socios de negocios y aliados generó el tér-mino de extranet, que no es más que la conexión de las intranets (apli-cación de la tecnología de la información dentro de la propia empre-sa) de cada uno de los miembros en este concepto de empresaampliada. Esta ampliación recibe el nombre de NAN (negocio a nego-cio) o B2B (Business to Business).

Para poder aplicar esta nueva tecnología es necesario disponerde una adecuada tecnología que permita el manejo adecuado de lastransacciones que se generen en cualquiera de los tipos de negocioselectrónicos, por lo que todos los agentes que participan en una alian-



za o Cadena de Suministros deben estar bien sincronizados, lo quesignifica que la Cadena de Suministros de cada uno de ellos debe estaren contacto con la de los demás.

En un mundo donde las operaciones empresariales se están hacien-do cada vez más globales y, al mismo tiempo, las empresas encargana fuentes externas un número creciente de sus operaciones de logís-tica, fabricación y diseño, surge la necesidad de gestionar en una redvirtual el amplio número de socios de negocios que van surgiendo conla finalidad de asegurar la posición competitiva.

Internet está transformando la Cadena de Suministros de todos lossectores de la economía al trabajar en estrecha colaboración los pro-veedores, los fabricantes y los vendedores o empresas de distribucióny venta de los productos. La gestión de la Cadena de Suministros uti-lizando esta tecnología permite a los clientes gestionar sus propiasexperiencias de compras, incrementar la coordinación e interrelaciónentre sus proveedores y permite reducir los costes operativos de todaslas empresas de la cadena.

Las oportunidades que ofrece a las empresas la gestión de la Cade-na de Suministros a través de Internet pueden resumirse en:

1. Disminución de los precios de compra al ser las negociacionesmás eficaces y eficientes debido a las grandes posibilidades deintercambio de información entre los agentes. Esta reducciónde precios se puede conseguir mediante:

a) Un acceso a un mayor número de proveedores poten-ciales.

b) Negociaciones más eficientes y eficaces debido a las mayo-res posibilidades de intercambio de información con losproveedores.

c) Acceso a un mayor número de proveedores potenciales.d) Distintos tipos de subastas y compras agregadas 2.



2 Los conceptos de compra agregada (compra que realizan distintos comprado-res a un mismo proveedor) y los de subastas y subastas invertidas (subastas en la queel comprador es el que fija las condiciones siendo los vendedores los que pujan) consencillos de implementar en Internet por las posibilidades tecnológicas y de comuni-cación que ofrece.

2. Disminución de los costes en los procesos como consecuenciade la mejora de su eficiencia.

3. Reducción de costes de compra debido a la eliminación deintermediarios.

4. Ampliación del número de proveedores potenciales y dismi-nución del tiempo de localización.

5. Disminución sustancial del tiempo de aprovisionamiento.6. Mejoras en la gestión de existencias y disminución de los nive-

les de inventario.7. Mayor aprovechamiento de los recursos humanos del área de

compras y de logística.8. Información puntual sobre el estado del proceso de compras

y logística.

Para poder aprovechar las ventajas anteriores y tras haber pasadopor el EDI y distintas soluciones intermedias, actualmente y en lospróximos años, los actores principales del comercio electrónico entreempresas serán los e-marketplaces, que son sitios en Internet dondese encuentran compradores y vendedores, que interactúan entre ellosy con el sitio web.

Tanto las pequeñas como las grandes empresas suelen encontrar-se en los e-marketplaces, por lo que es indispensable su presencia parael desarrollo del comercio electrónico entre ellas.

Los e-marketplaces ofrecen distintos servicios como la compra yventa de productos y servicios, vías de comunicación e intercambiode información entre compradores y vendedores, subastas y subas-tas inversas, ofertas de productos, contenidos de información de laindustria en particular, catálogos organizados de distintos provee-dores, etc.

Otra ventaja importante que ofrece Internet es la gestión del cam-bio, por lo que aún siendo Internet el que ofrece las grandes opor-tunidades, la responsabilidad sigue recayendo en los líderes de laorganización, dado que en ellos reside la responsabilidad del apro-vechamiento de las ventajas y posibilidades de las nuevas tecno-logías.

En relación con la gestión de la Cadena de Suministros emplean-do Internet, a las empresas se le presentan los siguientes retos:



• Conocer las oportunidades que Internet y las Nuevas Tec-nologías ofrece en el área de gestión de la Cadena de Sumi-nistros.

• Redefinir los procesos de negocio relacionados con la gestión dela Cadena de Suministros considerando a los proveedores comouna pieza más de su cadena de valor.

• Alinear los objetivos de los clientes y proveedores teniendo encuenta sus diferentes culturas empresariales, sus diferentes inte-reses, distintos recursos, etc.

• Acometer las importantes inversiones tanto en personal comoen tecnología.

Aparte de las ventajas, también han de tenerse en cuenta las posi-bles amenazas de los e-marketplaces, como son:

1) Masa crítica. El conocimiento del sector y la disponibilidad deuna tecnología diferenciadora entre los miembros de una Cade-na de Suministros es un elemento esencial para la viabilidaddel e-marketplace.

2) Falta de confianza en el e-marketplace, la cual surge cuandose ve a alguno de los participantes en una posición privilegia-da, por lo que es absolutamente indispensable la neutralidaddel promotor.

3) Reticencia por parte de los vendedores debido a los menoresmárgenes como consecuencia de la fuerte competitividad. Aesto debe añadirse el miedo al fenómeno de la desinterme-diación con el que los compradores compren directamente alos fabricantes y no a los distribuidores.

4) Número de e-marketplaces. Suelen producirse concentracio-nes, de forma que muchos de ellos se fusionarán o desapare-cerán.

5) Que cada e-marketplace sepa identificar las necesidades de lasempresas y hacer su propuesta de valor.

6) Las grandes empresas pueden preferir emplear sus e-market-place privados para gestionar las compras con lo que su volu-men de compras no ayudaría a los e-marketplaces públicos aalcanzar la masa crítica.



Por todo lo expuesto se puede concluir que la gestión de la Cade-na de Suministros basada en Internet afecta a la manera en la que lasempresas se proveen de los materiales y servicios, planifican y coor-dinan sus actividades con los socios comerciales, acceden a la infor-mación, y diseñan productos personalizados.



6

LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS UTILIZANDO

LOS CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍADE LAS LIMITACIONES

En el Documento n.º 21, «La Teoría de las Limitaciones en la Con-tabilidad de Gestión», elaborado por esta Comisión se describen losfundamentos básicos de esta teoría (medidas, proceso de decisión,metodología DBR, estructuras de los sistemas de información), porlo que en este documento vamos a explicar cómo gestionar la Cade-na de Suministros utilizando este enfoque.

El Documento n.º 27, «Contabilidad de Gestión para la Toma de Deci-siones», también elaborado por esta Comisión, resalta la importanciade las medidas (Valor Generado o Throughput; Inventario y GastosOperativos) y su relación entre ellas (ROI y Productividad) para latoma de decisiones, por lo que vamos a seguir utilizando dichas medi-das en este documento.

Otro documento de esta Comisión que resalta la forma de prote-ger a la empresa ante la incertidumbre y por consiguiente ante el ries-go es el n.º 29, «La Gestión de Proyectos: Un Modelo de Contabilidadde Gestión». En este documento se definen los diferentes tipos de buf-fer de un proyecto, los cuales tienen por finalidad asegurar los plazosde entrega y proteger el proyecto ante la incertidumbre. En este docu-mento también se utilizarán los buffer para proteger ante la incerti-dumbre la Cadena de Suministros.



6.1. Fundamentos básicos de la Teoría de las Limitaciones

Como resumen de los documentos de esta Comisión citados, basa-dos todos ellos en la Teoría de las Limitaciones y con la finalidad deevitarle al lector la lectura completa de los mismos, vamos a resal-tar los fundamentos básicos que también aplicaremos en este docu-mento.

6.1.1. El objetivo de la organización

El objetivo de la organización es ganar más dinero ahora y en elfuturo a través de las ventas.

6.1.2. Las medidas

Las medidas que se van a utilizar para decidir entre alternativas(toma de decisiones) son:

• Valor Generado (Throughput).• Inventario (Inversiones Operativas).• Gastos Operativos.

El Valor Generado se ha definido como la tasa o el ritmo con la quela empresa genera dinero. Este Valor Generado se mide por diferen-cia entre los ingresos netos por ventas (ingresos menos todos los cos-tes variables asociados a las ventas) menos los costes totalmente varia-bles de producción (en general los costes de los materiales).

El Inventario o Inversiones Operativas se ha definido como aque-llas inversiones necesarias para generar valor (Valor Generado oThroughput).

Los Gastos Operativos se han definido como aquellos en los queincurre la empresa para llevar a cabo todas las actividades cuya fina-lidad es la de generar valor para la empresa

6.1.3. El proceso de mejora continua

Para poder gestionar la empresa y encaminarla hacia la consecu-ción del objetivo global, es necesario disponer de una metodología, la



cual se ha expresado bajo el denominado «proceso de mejora conti-nua», el cual consta de cinco pasos, a saber:

1) Identificar la(s) limitación(es) del sistema.2) Explotación o gestionar eficiente la(s) limitación(es) del sis-

tema.3) Subordinar todo lo demás al paso anterior.4) Elevar la(s) limitación(es).5) Volver al paso número 1.

6.1.4. La relación entre las medidas

Una vez establecido el proceso de decisión y las medidas, se haespecificado la relación entre ellas, obteniendo las siguientes:

a) ROI = Rentabilidad de la inversión.b) Productividad.

El ROI se ha definido como la relación entre el Valor Generado ylas Inversiones Operativas.

La Productividad se ha definido como la relación entre el ValorGenerado y los Gastos Operativos.

6.1.5. Grado de importancia de las medidas

De las tres medidas, la Teoría de las Limitaciones da una mayorimportancia al Valor Generado, constituyendo esta medida el elementodinamizador de todo proceso de mejora continua.

6.1.6. Hipótesis básicas

Hipótesis básicas que constituyen los fundamentos de la direccióny gestión empresarial.

La Teoría de las Limitaciones se basa en las tres hipótesis siguientes:

a) Toda organización tiene un objetivo global que desea alcanzar.b) Una organización considerada en su conjunto es más que la

suma de las partes.c) Los resultados o logros de una organización vienen determi-

nados por pocas variables (las limitaciones).



La primera de las hipótesis es importante dado que resalta la impor-tancia de diferenciar entre el objetivo que se debe alcanzar y las con-diciones necesarias que deben cumplirse para su logro.

La segunda hipótesis tiene en cuenta el hecho de que todos los esla-bones de una cadena son dependientes y, por consiguiente, si se tra-tase de ser eficiente en todos ellos los inventarios aumentarían, asícomo los Gastos Operativos, disminuyendo el Valor Generado, el ROIy la Productividad Global.

La tercera hipótesis resalta la importancia del primer paso del pro-ceso de mejora continua anteriormente establecido.

6.2. La metodología basada en el DBR

El flujo físico que circula a lo largo de una Cadena de Suministroses similar al líquido que fluye por una tubería. Si no se producen inte-rrupciones, el tiempo que tarda el líquido en recorrer la tubería dis-minuye, disminuyendo también la cantidad de líquido existente a lolargo de la misma.

La Teoría de las Limitaciones (TOC) identifica en primer lugar lalimitación del sistema para determinar dónde se deben concentrar losesfuerzos de mejora.

La Figura 11 describe el flujo físico del líquido y pone de mani-fiesto la importancia de dar estos dos primeros pasos (identificacióny gestión eficiente de la limitación) para sincronizar todas las partesde una organización.

La pregunta que debe plantearse en este tipo de sistemas es: ¿Cómoequilibrar el flujo? La respuesta a tal pregunta viene dada por el sis-tema logístico utilizado en la Teoría de las Limitaciones, denomina-do metodología DBR (Drum-Buffer-Rope).

La clave reside en considerar a cualquier sistema complejo comoun conjunto de actividades realizadas por recursos, los cuales formanen realidad una gran cadena en la que todos ellos son inter-depen-dientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones), pero solo unospocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones o limitacio-nes) condicionan la salida de toda la producción.



Reconocer esta interdependencia y el papel clave de las limitacio-nes constituye el primer paso que las organizaciones que implemen-tan esta metodología tienen que dar para crear soluciones simples ycomprensibles para los problemas de su Cadena de Suministros.

En la Figura 12 se presenta de forma esquemática el funciona-miento del sistema logístico DBR.



FIGURA 11

FIGURA 12

BN

Rope

Buffer

Material 1 2 m n

ClienteRope

Buffer

Drum

En la Figura 12 el recurso limitado es el BN (Drum), el cual va aestablecer el ritmo de producción de toda la planta, dado que los res-

tantes recursos tienen mayor capacidad que él. Para evitar que incre-menten las existencias de productos en curso a lo largo de toda lacadena productiva, el material ha de entrar en fábrica para su proce-samiento al ritmo que le marque el recurso BN (la limitación), por loque a éste recurso se le denomina el Drum o tambor.

Para evitar que cualquier problema de funcionamiento que surja enlos recursos que alimentan al recurso limitado (BN) provoquen unaparada en todo el sistema, se protege con un Buffer o amortiguador,que deberá controlarse porque si está demasiado lleno aumentaráninnecesariamente los productos en curso, originando gastos operati-vos, alargando el ciclo de producción (tiempo que se tarda en fabricar)y aumentando los gastos operativos. De ahí que el control dinámico delBuffer es un aspecto muy importante en este sistema.

Por otra parte, para poder proteger el recurso limitado, hay quedeterminar la fecha de lanzamiento del material, el cual ha de pro-ducirse con una cierta antelación para asegurarse que el material lle-gará a tiempo, por lo que la fecha de lanzamiento ha de programar-se, de ahí la existencia del Rope (cuerda), cuya función es establecerel momento en el que debe tener entrada en el sistema los materiales.

Para proteger la fecha de entrega de los productos a los clientes,también tiene que haber un buffer de envíos, es decir, han de termi-narse los productos con una cierta antelación a la fecha de entrega,de esta forma si se produjera algún problema, habría tiempo pararecuperar el tiempo perdido y se aseguraría la entrega a tiempo.

El Drum, por tanto, se refiere a los recursos con capacidad redu-cida o limitada y son los que marcan el ritmo en toda la planta de pro-ducción.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, queprotege al Throughput (Valor Generado a través de las ventas) de lasinterrupciones del día a día (generalmente atribuidas a las fluctuacio-nes aleatorias provenientes tanto de fuentes internas como externas)y asegura que el Drum (recurso limitado) nunca se quede sin material.

El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las ope-raciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado«Rope-lenght» (longitud de la cuerda).

El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) aplicado ala Cadena de Suministros puede dar lugar a beneficios sustanciales a



todas las empresas o agentes que intervienen en dicha cadena, dadoque asegura que desde el inicio de la cadena (fuentes originarias dematerias primas) hasta su final (consumidor) todos los eslabones fun-cionen de forma sincronizada evitando excesivos inventarios y alcan-zando a satisfacer demandas inesperadamente altas.

Si todos los eslabones de la cadena funcionasen a plena capacidad,el resultado sería un aumento del inventario a lo largo de la mismacon las implicaciones negativas que ello conlleva, a saber: a) alarga-miento del ciclo de producción o tiempo; b) incremento del inventa-rio; c) menor respuesta al mercado debido a los mayores plazos deentrega y al incumplimiento de las fechas de entrega. La Figura 13refleja un sistema en el que no se aplica la metodología DBR.

FIGURA 13

EFECTOS EN EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA UTILIZACIÓNDE LOS RECURSOS A PLENA CAPACIDAD



MP1

P1

R-6 100%

MP2-30

R-4 30%

MP2-10

R-1 40%

MP1-10

R-2 60%

MP1-20

R-2 60%

MP1-20

R-5 50%

MP2-20

P1

R-3 50%

MP1-30

R-3 50%

MP1-30R-7 50%

ENS-10

R-7 50%

40%

MP1-10

Utilizadoal 100%

Utilizadosal 100%

Utilizadosal 100%

MP2

Si al sistema de la Figura 13 se le aplicase la metodología DBRdisminuiría de forma significativa el inventario a lo largo del sistema.

Para proteger la limitación del sistema hay que colocar los bufferdelante de la limitación para evitar que ésta deje de trabajar cuando algu-no de los recursos que la alimentan tenga algún problema de funciona-

miento y también deben colocarse los buffer delante de la línea de ensam-blaje para que el material procesado por el recurso limitado no tengaque esperar en la línea de ensamblaje por el material procedente de lalínea en la que no exista limitación de capacidad. También se deben pro-teger las entregas a los clientes, por lo que es preciso disponer de un buf-fer de tiempo en el sistema de distribución para asegurar las entregas.

La reducción del inventario también reduce los gastos operativos ymejora la rentabilidad económica de la empresa, al posibilitar el incre-mento de las ventas en el futuro, al evitar la obsolescencia de los pro-ductos y al reducir los gastos operativos del sistema. El inventario enel sistema tiene un triple impacto negativo en la rentabilidad.

En la Figura 14 se pueden apreciar los beneficios de aplicar estametodología.

FIGURA 14

LOCALIZACIÓN DEL MATERIAL EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DBR



Limitación

MP160%

MP250%

P1

50%

100%

50%

30%

R-1 40%

Buffer deensamblaje

Buffer delRecurso Limitado

Buffer deenvíos

Rope

Rope

Rope

MP1-30MP1-10 MP1-20

R-2 R-3

R-7

ENS-10

MP2-10 MP2-20 MP2-30

R-6R-5R-4

6.3. Aplicación de la Teoría de las Limitaciones a la planificación y gestión de la Cadena de Suministros

Se ha comentado de forma resumida cómo se puede obtener unaoptimización del flujo de materiales en una planta de producción

aplicando la metodología DBR, si bien también se puede aplicar estametodología a la Cadena de Suministros. Para ello basta considerarque las plantas de fabricación están ubicadas en la cadena entre lascompras y la distribución, por lo que el objetivo de la gestión efi-ciente de la cadena ha de ser la coordinación de todos los eslabonescon la finalidad de entregar los productos a los clientes lo antes po-sible.

Las empresas necesitan disponer de una metodología de gestiónque les permita acelerar el flujo de materiales desde las fuentes ori-ginarias de aprovisionamiento hasta la planta de producción y de éstaa los centros de distribución y consumo. Sin un flujo rápido y establees difícil controlar el resto de la Cadena de Suministros.

Cuando el trabajo está programado para obtener la máxima efi-ciencia sin interrupciones en los recursos limitados se obtiene el flujoóptimo, aumentando el Valor Generado, disminuyendo los trabajosen curso (inventario) y el nivel de los gastos operativos. Las técnicasconvencionales de determinación de lotes mínimos, de optimizaciónde la utilización de los recursos, buscando la máxima eficiencia entodos y cada uno de ellos incrementan las fluctuaciones en todos loseslabones de la Cadena de Suministros, creando limitaciones a lo largode todo el proceso.

Los modelos tradicionales de gestión solían aumentar el nivelde inventario en el sistema por considerar que así se evitan demo-ras y se aseguraba la entrega a tiempo. En estos métodos, los lu-gares en los que se solía encontrar inventario en el sistema eranen prácticamente todos los eslabones de la Cadena de Distribución(Fig. 15).

FIGURA 15



Buffer Buffer Buffer

Proveedorde materias

primasFabricante Distribuidor

Comerciantemayorista(cliente)

Consumidor(cliente final)

Dentro de la planta de producción, la solución tradicional tambiéndaba lugar a grandes cantidades de inventario, por lo que los tiemposo ciclos de producción se alargaban innecesariamente (Fig. 16).

FIGURA 16



Proveedorde materias

primas

Máquina1

Máquina2

Máquina3

AlmacénProductos

Terminados

Buffer Buffer Buffer Buffer

Para resolver el problema de donde se deben colocar los buffer enla Cadena de Suministros, vamos a tratar de resolver el problema uti-lizando una analogía —el suministro de agua a una ciudad— por con-siderar que en este contexto se visualiza mejor la solución (Fig. 17).

FIGURA 17

En este ejemplo se ve claramente que no tendría sentido almace-nar el agua que necesitamos en nuestras casas, dado que resulta más

económico almacenarla en un embalse o en depósitos que permitansu rápido abastecimiento. Nosotros solamente consumimos el aguaa medida que la necesitamos (es el sistema pull).

En el caso de que la Cadena de Suministros esté formada por losproveedores de materiales de una empresa, la planta de producción,las grandes cadenas de distribución y las tiendas, ¿dónde se coloca-rían los buffer? La Figura 18 trata de dar respuesta a esta cuestión tanimportante

FIGURA 18

UBICACIÓN CONVENIENTE DE LOS BUFFER



FABRICANTE

Almacén1

Almacén2

Almacén3

Cliente1

Cliente2

Cliente3

Clienten

BCA

BCA

BCA

BPP

BC

BC

BC

BC

InformaciónInformación

Los buffer que se han colocado en la Figura 18 son los siguientes:

• BPP: Buffer de la planta de producción.• BCA: Buffer de los grandes almacenes o centros de distribución.• BC: Buffer de consumo.

Para poder apreciar esta reducción de inventario consideremos,por ejemplo, dos empresas (empresa 1 y empresa 2) y se observará

que con el método de gestión tradicional (antes) los buffer de protec-ción son cuatro, y con el método basado en la Teoría de las Limita-ciones, los buffer son solamente dos (véase Fig. 19).

FIGURA 19



Empresa 1 Empresa 2

Proveedor Limitación Cliente

B B B


B B B

Gestión Cadena Suministro métodos convencionales

Los puntos de colocación de los buffer son importantes porque tra-tan de amortiguar los efectos acumulativos de las fluctuaciones a lolargo de la cadena, dado que en cualquier sistema de variables depen-dientes, como es el caso que estamos considerando, los atrasos se acu-mulan y los adelantos se pierden.

La Figura 20 representa estas fluctuaciones en los sistemas de varia-bles dependientes.

Gestión Cadena Suministro métodos DBR

Empresa 1 Empresa 2


B


B

FIGURA 20

EFECTO ACUMULATIVO DE LAS FLUCTUACIONES



R-1 R-2 R-3 R-4 R-5

12 12 12 12 12

?Final

12

0

6.3.1. La identificación de la(s) limitación(es) en una Cadenade Suministros

Una potencial limitación en la Cadena de Suministros no suele per-manecer estática en el tiempo, sino que suele cambiar al igual quesuele suceder en un entorno de producción. Las limitaciones en unaCadena de Suministros suelen ser limitaciones políticas debido a pro-cedimientos o reglas no correctas.

La aplicación del primer paso de la Teoría de las Limitaciones (iden-tificación de la(s) limitación(es) del sistema), es difícil, por cuanto lalimitaciones no son fáciles de identificar, debido a que muchas orga-nizaciones tratan de crear eslabones con sus proveedores, clientes yotros socios o empresas colaboradoras, y estas limitaciones puedenser internas o pueden incluso ser externas a los integrantes de la pro-pia Cadena. Por ejemplo, puede haber limitaciones debido a impedi-mentos o limitaciones físicas en determinadas operaciones, factoreshumanos o debido a una falta de habilidad o preparación, escasa capa-cidad, inadecuada aplicación de programas informáticos o errores en

su diseño, ineficiencias o inseguridades en los sistemas administrati-vos o a escasez de recursos.

La capacidad de procesar información de forma rápida puede limi-tar el crecimiento organizativo de determinadas industrias y ralenti-zar la respuesta dada al cliente y/o consumidor final. Los clientes nece-sitan una respuesta rápida y para conseguir este propósito las órdeneso pedidos deben procesarse adecuadamente, completarse y entregar-se sin demoras. Cualquier fallo provoca una pérdida de Valor Gene-rado tanto presente como futuro, dado que los clientes pueden can-celar sus pedidos o no volver a comprar.

Los puntos en los que se originan las limitaciones pueden identi-ficarse mediante la determinación de los ciclos de tiempo a lo largode la cadena o mediante una indicación de las ineficiencias, talescomo horas extras en las que se está incurriendo para corregir pro-blemas, reprogramación, reproceso de datos de entrada, etc. Otrosindicadores tales como excesivas existencias en determinados pun-tos de la cadena, problemas de calidad, entregas incorrectas, ruptu-ras de stock y quejas de clientes, así como número de cancelacionescontribuyen a identificar las posibles limitaciones en la Cadena deSuministros.

El paso 1 (identificar), el paso 4 (elevar) y el paso 5 (volver a empe-zar el proceso) suelen ser interactivos, lo que lleva a la conclusión deque la dirección debe planificar cómo debería gestionarse la Cadenacon la finalidad de que pueda responderse con un cierto nivel de fle-xibilidad a los posibles cambios en la demanda. Por todo ello, antesde adquirir capacidad adicional (paso 4) hay que buscar modos alter-nativos de gestión. Entre dichos modos puede contemplarse la sub-contratación, abandonar proveedores poco fiables, mejorar los pro-cesos administrativos, añadir determinados cambios, proteger loseslabones más débiles mediante la contratación de personal en aque-llos puntos donde se necesite para garantizar la creación del valor, etc.Todas las decisiones anteriores para que sean efectivas y deban apli-carse han de reducir o eliminar las limitaciones, pues en caso con-trario aumentarían los Gastos Operativos sin que por ello aumentaseel Valor Generado.

Desde una perspectiva del largo plazo, no se debe de olvidar quela limitación principal debe ser siempre el mercado. Esta limitación



puede identificarse fácilmente debido a la dificultad de aumentarel Valor Generado, aun cuando la capacidad existente a lo largo de la Cadena de Suministros sea superior a la necesaria según lademanda.

6.3.2. La gestión eficiente de la limitación(es) en una Cadenade Suministros

La tasa o ritmo al que el sistema genera Valor Generado a travésde las ventas y no de las producciones es una función de la(s) limita-ción(es) del sistema. En un sistema de producción, explotar o gestio-nar eficientemente la limitación tiene tres posibles enfoques:

• Tomar decisiones encaminadas a reducir o eliminar los proble-mas de calidad en el recurso limitado y en los recursos que estána continuación del recurso limitado.

• Mejorar la combinación de productos vendidas, teniendo en cuen-ta la limitación y la demanda.

• Formar, controlar, motivar, incentivar y enfocar los esfuerzos decalidad en los recursos limitados.

Hoy en día se puede encontrar con organizaciones en las que sepueden realizar transacciones on-line y compartir información consus suministradores (proveedores) y con sus clientes. Los recursosde la Cadena de Suministros deberían estar constantemente dispo-nibles y utilizarse al nivel máximo requerido por la limitación delmercado.

La falta de fiabilidad de un sistema de información puede redu-cir sustancialmente el Valor Generado, por lo que las aplicacionesinformáticas internas deben alinearse con las de los proveedores yclientes con el fin de agilizar los diferentes niveles de tráfico de infor-mación que pueda compartirse. Una forma de conseguir este objeti-vo es priorizar y equilibrar el flujo de información con las aplicacio-nes internas.

La mejora de la combinación de productos fabricados y vendidoses una de las áreas que recibe mucha atención en industrias dondelos productos tienen un ciclo de vida corta, como por ejemplo la indus-tria electrónica. El principio de que «solamente las ventas que origi-



nan Valor Generado son buenas ventas» debería sustituir al principiode que «cualquier venta es una buena venta».

Para una adecuada gestión de la Cadena de Suministros, con lafinalidad de mejorar la competitividad de todos sus participantes, losprocesos deben integrarse y comunicarse aplicando las nuevas tec-nologías de la información. Este aspecto será analizado en el puntosiguiente.

La identificación de los puntos en los que se deben colocar los buf-fer en la Cadena de Suministros forma parte integrante de esta fase,por lo que este paso debe darse antes de entrar en la fase siguiente (lasubordinación).

Una vez determinados los puntos de colocación de los buffer espreciso calcular su tamaño de forma que éste permita identificar lospuntos de la cadena en los que se están produciendo demoras.

El control del buffer supone una adaptación continúa de su tama-ño y el tamaño depende a su vez del nivel de interferencias a lo largode la cadena.

Como ejemplo de determinación del tamaño de los buffer se podríaempezar calculando mediante la fórmula siguiente:

• BUFFER DE CONSUMO (BC) = Cantidad consumida × tiempo de repo-sición de los almacenes × 1,5.(Cantidad consumida = cantidad actualmente consumida más alta)

• BUFFER DE LA CADENA DE LOS ALMACENES DE DISTRIBUCIÓN (BCA) = Can-tidad consumida del almacén × tiempo de reposición de fábri-ca × 1,5.(Cantidad consumida del almacén = consumo de todos los clien-tes de la región)

• BUFFER DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN (BPP) = Cantidad consumida ×frecuencia de fabricación × 1,5.(Cantidad consumida por el total de la cadena)

(Nota: 1,5 factor de seguridad estimado al inicio implantaciónsistema).

Una vez determinado el tamaño de los buffer mediante su gestiónse podrá ir ajustando el mismo. Para ello se suele medir el impactode las perturbaciones en el buffer separándolo en tres zonas, tal comose indica en la Figura 21.



FIGURA 21



Según plan

Actuar

Correcto

6.3.3. La subordinación en la Cadena de Suministros

Este paso sugiere que la gestión eficiente de la limitación pasa porla aplicación de la metodología DBR ya comentada. Esta metodolo-gía sugiere proteger las limitaciones mediante buffer. Existen dos razo-nes para utilizar buffer, una es la demanda del mercado y otra la pro-pia incapacidad de la Cadena de Suministros para adaptarse a losfrecuentes cambios en la demanda o a problemas o sucesos inespe-rados. El buffer permite un tiempo adicional o un inventario de pro-ductos para responder a determinados retrasos inesperados o deter-minados cambios en el volumen. Estos buffer deben colocarse en lospuntos clave de la Cadena de Suministros, es decir, delante de las limi-taciones físicas identificadas.

Existen organizaciones que han encontrado necesario mantenerun determinado nivel de inventario de sus productos más populares;sin embargo, los buffer no necesariamente son inventario. Por ejem-plo, una website debería indicar el tiempo de entrega prometido alcliente es mayor que el tiempo normal del sistema. Esto crea un buf-fer contra las expectativas del cliente. Otro buffer podría ser estacio-nal al sistema, para hacer frente a problemas en la red, etc.

El rope permite sincronizar las operaciones a lo largo de la Cade-na de Suministros con la demanda. Una vez identificada la limitacióndel sistema, la información o conocimiento de la demanda permite

determinar la cantidad de productos a entregar actuando el procesode programación en base el sistema pull en contra del sistema push.La programación de la Cadena de Suministros ha de buscar cumplircon las fechas de entrega, mientras de forma simultánea se obtiene elmayor valor posible para el Valor Generado y se minimiza el inven-tario.

El sistema pull es el enfoque basado en la filosofía JIT y, por con-siguiente, es el enfoque preferible, lo que implica que los proveedo-res hagan frecuentes entregas y éstas se realicen en la propia fábrica.En caso contrario pueden producirse demoras, por lo que de no dis-poner de proveedores que entreguen en fábrica o éstos estén situadosen el extranjero o en puntos distantes, deben programarse buffer deinventario y controlarse para evitar altos niveles de existencias.

La información compartida entre los agentes que forman una Cade-na de Suministros a través de Internet, extranet y sistemas de infor-mación virtual se está aplicando con éxito en grandes organizacionesy todas ellas suelen utilizar el sistema pull.

Como resumen de lo expuesto en este punto podemos afirmar quela batalla por la competitividad se gana no solamente teniendo pro-ductos de mejor calidad y mejor diseño que los competidores, sinodando una buena respuesta a los clientes, lo que significa dar plazos deentrega más cortos y cumplir con dichos plazos. Por todo ello, aumen-tar la velocidad y la estabilidad del flujo de materiales a través de lasplantas también tendrá un impacto significativo en toda la Cadena deSuministros en la cual la fabricación es un eslabón significativo.

El flujo de material a través de la planta de fabricación, así comola sincronización de ese flujo con la demanda de los clientes evitan-do las fluctuaciones que suelen producirse cuando se aplica una polí-tica de lotes, también exige que los proveedores se integren de formaque la respuesta de éstos sean mejores.



7

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA CADENA DE SUMINISTROS

Ya hemos visto en los puntos anteriores como reducir el inventarioen la cadena para acortar los ciclos de producción y dar una respues-ta rápida y fiable al mercado, en este punto vamos a tratar de exponeralgunos indicadores clave para mejorar la gestión, por lo que la utili-dad de los indicadores debe:

a) Identificar las acciones encaminadas a mejorar la creación delValor Generado.

b) Detectar los puntos críticos de la cadena (limitaciones).

Establecer políticas para entender mejor como las diferentes tareascontribuyen a mejora.

Dado que la gestión de la Cadena de Suministros tiene por finali-dad mejorar el Valor Generado, reducir el Inventario y los Gastos Ope-rativos, las medidas de desempeño deben entenderse como el con-junto de indicadores necesarios para poder controlar las posiblesdesviaciones y poder evaluar las decisiones que se tomen.

La elección de indicadores clave puede contribuir a identificar laslíneas de acción para generar valor, detectar las áreas o procedimien-tos de mejora, obtener información de las desviaciones sobre los resul-tados esperados, identificación de los factores críticos de éxito, etc.

Los principios que deben tenerse en cuenta en la definición de indi-cadores clave son los siguientes:



• Deben tener un enfoque global y no local.• Deben ser fácilmente comprensibles y aplicables.• Deben permitir un control de las actividades clave.

Uno de los principales indicadores es el ROI (Rentabilidad de laInversión), el cual se determina relacionando el Valor Generado conlos Gastos Operativos.

7.1. Importancia de la medida de la eficiencia global en la Cadena de Suministros

Al igual que en un sistema de fabricación una limitación en la Cade-na de Suministros limita el Valor Generado para todo el sistema, dadoque cualquier pérdida de Valor Generado en la limitación es una pér-dida para toda la Cadena. Como ya se ha señalado de forma repetiti-va, una mejora del Valor Generado debería ser un objetivo deseablesin que por ello se deba de olvidar la reducción de los Gastos Opera-tivos y del Inventario.

Las limitaciones en una Cadena de Suministros suelen ser másvolátiles que en un entorno de producción, por lo que para tener éxitoen la gestión de una Cadena de Suministros al aplicar la Teoría de lasLimitaciones es necesario reducir el tiempo total de todos los proce-sos aumentando la velocidad o flujo a lo largo de la misma. Otra medi-da debería ser el Valor Generado/día para determinar en qué medidalos diferentes puntos de la cadena contribuyen a la entrega a tiempoo al retraso de los pedidos.

La optimización de la mezcla de productos o de servicios es otramedida en la que el Valor Generado por transacción empleado o cual-quier otra medida relevante se va obteniendo.

Una medida fundamental a utilizar en la gestión o media de la efi-ciencia en la Cadena de Suministros debería ser la que midiese lavariabilidad potencial de los buffer.

Para obtener un buen retorno a la inversión realizada, y tenien-do en cuenta que la limitación principal es el mercado, la organiza-ción debe tener como objetivo la entrega a tiempo del 100% de los



pedidos sin sobrepasar los plazos de entrega, dentro de los están-dares de calidad y con la menor inversión posible. De conseguirlosu ROI mejorará, lo que significará que la empresa está alcanzandosu meta. Sin embargo, lo que a simple vista parece lógico, en la rea-lidad los directivos se suelen enfrentar a un conflicto que suelenresolver según su concepción de la forma en que debe dirigirse unaorganización. Este conflicto lo podemos representar mediante el dia-grama de la Figura 22.

FIGURA 22



Debemossatisfacer las

necesidades dea nuestro clientessin sacrificar los

beneficios

Debemos darlesuna rápidarespuesta

Debemosmantener

niveles bajos deinventarios

Debemosoptimizar el coste

de las operaciones

DebemosMantener

niveles altos deinventarios

La lectura del conflicto, representado en el diagrama de la Figu-ra 22, se realiza de izquierda a derecha de la forma siguiente:

Rama superior del diagrama:

En orden a alcanzar el objetivo de la organización, cual es el de satis-facer las necesidades de los clientes sin sacrificar los beneficios, la empre-sa debe dar a sus clientes una rápida respuesta (plazos de entrega cor-tos y cumplimiento de dichos plazos). Esta es la condición que debecumplirse. Por otra parte, para poder dar a los clientes una rápida res-

puesta, la empresa debe mantener bajos niveles de inventario (esta esla precondición). La hipótesis fundamental en la que se basa este razo-namiento es la existencia de empresas competidoras.

Rama inferior del diagrama:

En orden a alcanzar el objetivo de la organización, cual es el desatisfacer las necesidades de los clientes sin sacrificar los beneficios,la empresa debe conseguir fabricar y entregar sus productos al costemás bajo posible. Esta es la condición que debe cumplirse. Por otraparte, para poder producir al coste más bajo en todas las operacio-nes, la empresa debe mantener un alto nivel de inventario (esta es laprecondición). La hipótesis fundamental en la que se basa este razo-namiento es la no existencia de competencia.

Para determinar cuál de las dos ramas es la correcta, debemos teneren cuenta si nos encontramos inmersos en un mercado competitivoo no.

Dado que los mercados son fuertemente competitivos, debe alcan-zarse el objetivo de la organización con el menor inventario posibleen el sistema para reducir los ciclos o tiempos operativos y poder daruna rápida respuesta al mercado.

La solución tradicional parte de la consideración de la rama inferiordel diagrama como la correcta, por lo que se solía mantener un alto.

Dado que la gestión de la Cadena de Suministros tiene por finali-dad mejorar el Valor Generado, reducir el Inventario y los Gastos Ope-rativos, las medidas de desempeño deben entenderse como el con-junto de indicadores necesarios para poder controlar las posiblesdesviaciones y poder evaluar las decisiones que se tomen.

La elección de indicadores clave puede contribuir a identificar laslíneas de acción para generar valor, detectar las áreas o procedimien-tos de mejora, obtener información de las desviaciones sobre los resul-tados esperados, identificación de los factores críticos de éxito, etc.

Los principios que deben tenerse en cuenta en la definición de indi-cadores clave son los siguientes:

• Deben tener un enfoque global y no local.• Deben ser fácilmente comprensibles y aplicables.• Deben permitir un control de las actividades clave.



Uno de los principales indicadores es el ROI (Rentabilidad de laInversión), el cual se determina relacionando el Valor Generado con losGastos Operativos.

Ya hemos visto en los puntos anteriores como reducir el inventa-rio en la cadena para acortar los ciclos de producción y dar una res-puesta rápida y fiable al mercado, en este punto vamos a tratar deexponer algunos indicadores clave para mejorar la gestión, por lo quela utilidad de los indicadores debe:

a) Identificar las acciones encaminadas a mejorar la creación delValor Generado.

b) Detectar los puntos críticos de la cadena (limitaciones).c) Establecer políticas para entender mejor como las diferentes

tareas contribuyen a mejorar los resultados.

7.2. Las medidas de eficiencia global en la Cadenade Suministros

Dentro de los posibles indicadores que permitan conocer el desem-peño, podemos agruparlos en dos grupos: financieros y no financieros.

Los indicadores financieros establecen relaciones económicas entrevariables o medidas, mientras que los indicadores no financieros serefieren fundamentalmente a aspectos operativos.

Recordamos que las medidas operativas, aplicadas por la Teoría delas Limitaciones, son:

• El Valor Generado.• El Inventario.• Los Gastos Operativos.

También se han establecido las relaciones entre las mismas (ROIy Productividad). Ahora nos queda establecer unas medidas de efi-ciencia que permitan el control de la Cadena de Suministros.

Las medidas de rendimiento local basadas en eficiencias y en des-viaciones suelen conseguir óptimos locales, consiguiendo que las dife-rentes áreas de una organización o los diferentes eslabones de unacadena hagan exactamente aquello que no queremos que se haga.



En relación con los indicadores no financieros como número deenvíos enviados tarde o número de veces que se quedó sin material oproducto en un almacén de aprovisionamiento no suelen medir elimpacto en el objetivo global, porque éste se mide en términos finan-cieros. Estas medidas se suelen utilizar en las siguientes fases de laCadena de Suministros:

1) Fase de Planificación.2) Fase de Aprovisionamiento.3) Fase de Producción.4) Fase de Distribución.5) Nivel de Servicio.

El tema de las medidas es muy importante para el control de la efi-ciencia. Cuando hablamos de control queremos expresar la capacidadde la organización para conocer dónde se producen demoras o dóndeestá el inventario, por lo que las medidas de eficiencia que se utilicendeben ser capaces de poner de manifiesto dos posibles desviaciones quesuelen darse: a) la primera desviación del plan «no hacer lo que se debehacer», y b) la segunda desviación «hacer lo que no se debe hacer».

La primera desviación es más directa y, por consiguiente, es la quesuele requerir más atención, pero esta desviación sólo influye en elValor Generado, dado que si no se hace lo que se debe hacer los ingre-sos disminuirán. La segunda desviación, cuando se hace lo que no sedebe hacer tiene un impacto negativo en el inventario y en los GastosOperativos.

En el punto siguiente vamos a intentar establecer una medida ade-cuada para los dos tipos de desviaciones anteriormente señalados.

7.2.1. El Valor Generado en unidades monetarias/día

En la medida de la eficiencia de la Cadena de Suministros parecerazonable que se tenga en cuenta el número de días que se han retra-sado las entregas a los consumidores finales, dado que un retraso enun día en una entrega no puede tener la misma importancia que unretraso de un mes para la misma entrega.

Una forma lógica de medir el retraso es multiplicar el valor en uni-dades monetarias (euros, por ejemplo) del Valor Generado por el núme-



ro de días que se ha retrasado la entrega. Esta medida es la que pro-pone la Teoría de las Limitaciones, la cual podemos denominarThroughput euro/día, o lo que es lo mismo Valor Generado Euro/Día,que vamos a denominar VG€D.

Si sumamos los productos de todas las entregas retrasadas seobtiene el VG€D para cada área una medida de la desviación delárea en relación con su objetivo de entregar a tiempo todos los sumi-nistros.

En esta medida el VG representa el ingreso neto de venta de laentrega menos sus gastos totalmente variables (materiales, comisio-nes, etc.).

Si dos áreas estuviesen retrasando la misma entrega para cada unade ellas por separado se haría el mismo cálculo (Figs. 23 y 24).

FIGURA 23



Eslabón A

Inventorio A

Eslabón B

Inventario B

Eslabón CCuando C necesita material y ésteno se encuentra en el Inventario B,el I€D se determinan teniendo encuenta el efecto de esa falta en elingreso neto total de la cadena

El eslabón C mide elresultado de la gestión deleslabón B de acuerdo con elvalor de I€D. Cuando mayorsea este valor peor es lagestión

Esta medida del rendimiento local de cada área o eslabón de lacadena va a permitir motivar a todos los responsables a hacer lo quees bueno para la Cadena de Suministros como un todo.

7.2.2. El inventario en unidades monetarias/día

El Inventario en euros/día es una medida que mide el impacto enel VG del inventario en la Cadena de Suministros, por lo que su reduc-ción significa una mejora en la gestión.

En la Figura 24 se establece la forma de determinar el cálculo delos I€D para un área o eslabón determinado de la cadena.

FIGURA 24

CÁLCULO DE I€D PARA UN ÁREA



Medida del área dondeel inventario pasa un

cierto tiempo

es50 x10 = 500

10 items,VG por item

= 50 e

Se finalizael trabajoal cabo de

14 días

El I€D del día 10es

50 x14 = 700

El I€D del día 14es

50 x0 = 0

El I€D del día 15

Vemos a continuación un ejemplo de aplicación de la medida I€D:

Si tienen los siguientes datos: Producto A. Precio: 40. Nivel repo-sición: 100 unidades. Nivel de emergencia: 40 unidades.

Inventario el 15/03/2006: 30 unidades. Incremento del VG€D debi-do al producto A = (40-30) × 40 = 400 € día.

Supongamos que el 20/03/2006 el inventario desciende a 20 unida-des. Entonces el incremento adicional del VG€D será = (40-20) × 40 =800 € día. Consecuentemente el VG€D total = 400 + 800 = 1.200 € día.

€

Como resumen de lo expuesto anteriormente podemos decir queen cada área de la cadena que contenga inventario se puede medir sueficiencia teniendo en cuenta:

a) El importe de compra del material (no se le añade ningún otrovalor).

b) El número de días que el material permanece en el área.

El I€D es un indicador del dinero y del tiempo en que el flujo per-manece parado en el área.

En este Documento se le ha dado una importancia notable al méto-do de gestión de la Cadena de Suministros basado en la Teoría de lasLimitaciones, por considerar que las organizaciones se mueven en unmundo fuertemente dependiente, donde existen grandes variacionesy fluctuaciones estadísticas que han de tenerse en cuenta, en todomodelo de gestión

Nos hemos centrado en el sistema PULL por cuando dicho siste-ma parte de la necesidad del mercado y se centra en dar al consumi-dor una rápida respuesta, por lo que nos llevó a mantener el inventa-rio más importante de la cadena «aguas arriba», es decir, en lugaresestratégicos como método seguro para asegurar las entregas.

Finalmente, la filosofía PULL aplicada mediante la metodologíaD-B-R hemos visto que da como resultado:

a) Cadenas de baja complejidad.b) Rápida respuesta al mercado:

b.1. Plazos de entrega cortos.b.2. Cumplimiento de los plazos de entrega.

c) Bajo nivel de inventario.d) Reducción de los gastos operativos.e) Mejora de la rentabilidad (ROI).f) Control del flujo a lo largo de la cadena mediante los buffer.



El Préstamo Participativoen la financiación del PlanEstratégico de las Pymes

Elisabeth Bustos Contell

Aunque frecuentemente se ha presentadoel préstamo participativo como una financia-ción alternativa, este instrumento tiene su pro-pio calado en los requerimientos financieros dela empresa, pues sus especiales condiciones seadaptan perfectamente a la maduración delproyecto financiado, a la vez que permite me-jorar las estructuras empresariales como sepuede constatar a través del análisis de las ra-tios más representativas.

Por ello, debería considerarse el préstamoparticipativo como la financiación de elecciónpara determinadas inversiones y, paralelamen-te, para concretas situaciones empresarialesdonde, además, se requiera un apoyo patrimo-nial.

Esta obra analiza el préstamo participativodesde una perspectiva legal, contable, fiscal,financiera y concursal. Asimismo, descubrecómo este instrumento de financiación permi-te mejorar la estructura financiera a partir dela optimización de la ratio de endeudamiento,del fondo de maniobra, del resultado y la li-quidez.

Además, realiza un extenso recorrido porel mercado de estos préstamos, con un análi-

sis de las condicio-nes financieras ycontractuales queafectan al préstamoparticipativo segúnlas distintas entida-des concedentes. Elestudio se completacon una exposiciónde las ventajas com-parativas del présta-mo participativofrente al capital ries-go y a los préstamosordinarios, especial-mente en aquellas

empresas pertenecientes a un grupo de conso-lidación.

Del análisis minucioso del préstamo parti-cipativo se concluye que, por sus singulares ca-racterísticas entre las que destaca su proximi-dad a los fondos propios, resulta una financia-ción muy eficaz para materializar los objetivosdel Plan Estratégico de la empresa.

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Promoción Inmobiliaria.Nuevas oportunidadesy enfoques de gestión

Luis Ferruz Laura AndreuLuis Vicente

Este libro sobre el sector inmobiliario ana-liza rigurosa y sistematizadamente, desde di-versos enfoques, la situación y características

de uno de los secto-res relevantes y demáxima actualidadsobre los que sesustenta la econo-mía española. En la primera partedel trabajo se desta-can las característi-cas del sector, asícomo su impactoen la economía es-pañola. También serealiza un análisisde la burbuja inmo-biliaria y sus posi-

bles causas. Asimismo, se compara dicha situa-ción con lo que ocurre en la Unión Europea.

Posteriormente se realiza un exhaustivo es-tudio del plan de viabilidad económico-fina-ciero, así como del project finance inmobiliario,ya que las inversiones de este sector son degrandes magnitudes y volúmenes, resultandoadecuados nuevos instrumentos de financia-ción.

Otros temas tratados en el trabajo son lanormativa existente en el sector, el análisispresupuestario y el cuadro de mando integral,de manera que se aborda el estudio del sectorinmobiliario desde distintas ópticas: económi-co-financiera, legal, fiscal y otras, todo ellodesde una perspectiva rigurosa y sistemática,compaginada con una vertiente práctica deaplicabilidad y de utilidad social para losdistintos agentes decisores implicados en elsector.

Finaliza la obra con un análisis de la soste-nibilidad del sector y de los Senior Resort, la úl-tima y novedosa tendencia residencial, muyimportante dado el progresivo envejecimientoque está sufriendo España y, en general, todaEuropa. aplica la metodología propuesta a unaempresa española en diversos escenarios y mo-mentos para la valoración.

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Novedades Editoriales AECA

La Semánticade la Responsabilidad SocialCorporativaDocumento AECAComisión de Responsabilidad Social CorporativaPonentes: José Luis Lizcano y Pablo Nieto

La preocupación por la Responsabilidad SocialCorporativa es relativamente reciente dentro delpensamiento empresarial. Su introducción en Espa-ña de la mano de las grandes corporaciones de nues-tro país —presentes muchas de ellas también enHispanoamérica— es aún más cercana en el tiempo.Las empresas pioneras comenzaron a elaborar ron-dando el año 2001, sus primeros «Informes de Sos-tenibilidad», distinguiéndolos como un aspecto claveen el proceso de información sobre las contribucio-nes y repercusiones sociales o medioambientales desu actividad.

Conforme crecía el interés por la Responsabili-dad Social Corporativa en España, sus términos bá-sicos —de origen anglosajón— fueron traducidos di-rectamente al idioma español con vistas a su aplica-ción inmediata. Las empresas, por falta de una baseconceptual sólida al respecto, se vieron solas en esteproceso, propiciándose la aparición de diversas in-terpretaciones paralelas. Esta confusa situación semantiene a día de hoy.

La finalidad del Documento AECA sobre Se-mántica de la Responsabilidad Social Corporativa(RSC), es, como supropio nombre indica,el estudio semánticode un grupo de térmi-nos frecuentementeutilizados para referir-se a distintos aspectosde ésta. No pretende,por tanto, profundizaren los conceptos o ide-as conceptuales de ca-da uno de ellos, loscuales han podido sertratados anteriormentede forma más extensaen el Marco Conceptual de la Responsabilidad SocialCorporativa (AECA, 2004). Su objetivo se centra enclarificar y precisar mediante un proceso deductivo elsignificado de determinados signos lingüísticos utiliza-dos en algunas ocasiones de manera impropia.

El Documento al igual que los demás pronun-ciamientos de la Asociación, pretende ofrecer unpunto de referencia y apoyo para los profesionales yempresas que en determinadas ocasiones se encuen-tran en la disyuntiva de manejar un término u otroparecido. Se ofrece, pues, una base argumental quepueda soportar la utilización de los distintos térmi-nos estudiados.

El Control de Gestión en lasEmpresas DescentralizadasDocumento AECAComisión de Contabilidad de GestiónPonente: Pilar Soldevilla

La dimensión y la complejidad que en la actualidad ca-racterizan a una buena parte de los negocios empresariales,determina la necesidad de que las empresas adopten estruc-turas organizativas con un amplio nivel de descentralización.Esta organización descentralizada conlleva la necesidad de

adoptar prácticas y proce-dimientos de gestión dis-tintos a las empresas decarácter unitario o centra-lizado. Los sistemas decontrol en las empresasdescentralizadas son lacolumna vertebral de unaadecuada dirección y ges-tión que permita a las dis-tintas unidades organiza-tivas, dotadas por tantode una amplia autonomíaen las decisiones, actuarde forma coordinada y si-nérgica para conseguir la

optimización de los objetivos establecidos a tal efecto por ladirección de este tipo de empresas.

En este Documento se abordan los muy distintos aspec-tos que en el ámbito de la organización, la gestión y el con-trol caracterizan a las empresas descentralizadas, analizándo-se con detalle y claridad los aspectos fundamentales inheren-tes a este tipo de empresas. Así, después de un análisis des-criptivo de las empresas descentralizadas, y de las razonespara adoptar una estructura de esta naturaleza, se pasa revis-ta a los diversos Centros de responsabilidad, en los diferentesniveles en los que se diseñan y se organizan (vertical y hori-zontalmente) en estas empresas. Después de ello se descien-de al ámbito específico de la Contabilidad de costes, descri-biéndose sus características y los procedimientos diferencia-les que la misma tiene en estas organizaciones.

El análisis de los presupuestos, la forma de elaborarlos,las fases de realización y ejecución, y el análisis y correcciónde las correspondientes desviaciones, son igualmente aborta-das en este Documento. También se presentan los aspectosbásicos de las Cuentas de resultados por centros de benefi-cios, y las características y criterios para definir, en su caso,los denominados precios de transferencia.

Se abordan igualmente en este Documento las llamadasPalancas de control, como sistemas para controlar desde dis-tintos puntos de vista el funcionamiento de la organización.Posteriormente se pasa revista a los Indicadores de gestiónmás importantes, así como al Cuadro de Mando Integral quese debe adoptar en las empresas descentralizadas, sus com-ponentes y características, así como ejemplos representativosa tal efecto. Se cierra el Documento finalmente con el análi-sis de las herramientas de motivación que deben utilizarseen este tipo de empresas de cara a la optimización de las ac-tuaciones del factor humano.

Se trata, en definitiva, de un Documento que viene adescribir, analizar y sintetizar todos aquellos aspectos, quecaracterizan y deben tenerse en cuenta en la gestión de lasmodernas y complejas empresas descentralizadas que buscanel éxito en una economía global.

JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD

Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Presidente: Leandro CAÑIBANO CALVO

Vicepresidente 1.º: Eduardo BUENO CAMPOS

Vicepresidente 2.º: Rafael MUÑOZ RAMÍREZ

Secretario General: Jesús LIZCANO ÁLVAREZ

Vicesecretaria Gral.: Lourdes TORRES PRADAS

Tesorero: Enrique CAMPOS PEDRAJA

Contador: Ricardo DE JORGE ASENSI

Bibliotecario: Esteban HERNÁNDEZ ESTEVE

Consejeros: Begoña PRIETO MORENOBegoña GINER INCHAUSTIIsaac Jonás GONZÁLEZ DÍEZJoaquina LAFFARGA BRIONESJosé Luis LÓPEZ COMBARROSRafael LÓPEZ MERAMiguel MARTÍN FERNÁNDEZIsabel MARTÍNEZ CONESAJesús PEREGRINA BARRANQUEROCarlos CUBILLO RODRÍGUEZEnrique RIBAS MIRANGELSPedro RIVERO TORREFrancisco RODRÍGUEZ PÉREZJosé María VALDECANTOS BENGOECHEARaúl Óscar YEBRA CEMBORÁIN

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Aplicación de Gestión a la Cadena...33 Contabilidad de Gestión Gestión os os es to y egar a....

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