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Aplicación del Balanced ScoreCard en la Evaluación del Desempeño de la Auditoría Interna Dr. José LAGO RODRÍGUEZ, CIA, CPN, MBA Socio Consultoría y Formación Profesional IANUS Consulting Group
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Aplicación del Balanced ScoreCard
en la Evaluación del Desempeñode la Auditoría Interna
Dr. José LAGO RODRÍGUEZ, CIA, CPN, MBA Socio Consultoría y Formación Profesional
IANUS Consulting Group
Cuadro de Mando Integral
Herramienta de Administración, con un enfoque Estratégico, que incluye Medidas de Desempeño Financiero y No Financiero,derivadas de la Visión, Misión, Valores y Estrategia de la Organización.
Cuadro de Mando Integral
• Medio de Implementar la Estrategia de la Entidad.• Relaciona Mediciones Operativas y Financieras para
obtener un Sistema de Medición de Desempeño.• Según K&N, las Mediciones Financieras
Tradicionales no eran adecuadas para medir Operaciones, ya que sólo reflejaban el Resultado de Acciones ya Realizadas.
• Mediciones Operativas son las Impulsoras (“Drivers”) del Desempeño Financiero Futuro.
Cuadro de Mando Integral:Perspectivas y Relación Causa - Efecto
Metodología del BSC
• Estas 4 Perspectivas garantizan que cada Función esté apoyando el logro de los Objetivos Estratégicos de la Organización, y que, a su vez, aseguren que la Gestión de cada Área cumpla con las metas que definió.
“Lo que NO se Mide, NO se Puede Gerenciar”
Perspectivas del C.M.I.
Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos
Perspectiva Financiera Estrategia de Crecimiento,
Rentabilidad y Evaluación del Riesgo vista desde perspectiva
de sus Grupos de Interés.
Procesos Int. de NegociosPrioridades Estratégicas para los Procesos que
generan satisfacción de los Clientes y la Sociedad.
Innovación y CrecimientoPrioridades que crean un
Clima que apoya Aprendizaje y el Cambio Organizacional.
Satisfacción ClientesEstrategia para crear Valor y Diferenciación desde la Perspectiva del Usuario /
Cliente / Sociedad.
Relación Recursos y Resultados
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
¿En cuales procesos debemos
ser excelentes?
¿Qué recursos son claves para innovar
y mejorar?
Indicadores Claves de Desempeño
Misión, Visión y
Estrategia
Perspectiva Financiera Rentabilidad para los Accionistas,
Retorno sobre la Inversión,Crear y Maximizar Valor.
Procesos Internos Tiempo de los Procesos,
Calidad,Costo.
Innovación y CrecimientoCapacidades de Empleados,Empowerment, Motivación,
Capacidad de los Sist. de Inf..
Usuarios / ClientesCubrir Necesidades
Insatisfechas y Demandas del Cliente
Principios del Enfoque Estratégico
• Traducir la Estrategia en Términos Operativos
• Alinear la Organización con la Estrategia
• Hacer de ella el Trabajo Diario de cada uno
• Considerarla un Proceso Continuo
• Movilizar el Cambio a través del Liderazgo Ejecutivo
“Lo que se mide, se hace”
Cuadro de Mando Integral: Implementación de la Estrategia
Objetivos a alcanzar con un CMI
• Formular claramente una Estrategia de Consenso.• Comunicarla a toda la Organización.• Alinear y Vincular los Objetivos Departamentales
y Personales a Corto y Largo Plazo y los Presupuestos Anuales con dicha Estrategia.
• Identificar y Alinear Iniciativas Estratégicas.• Análisis Periódicos y Sistemáticos de los Objetivos
(Estratégicos, Operativos, Informac., Cumplimiento).• Obtener Retroalimentación para Refinarla.
Estrategia y Ejecución: Excelencia Operacional
Estrategia Ejecución
Estrategia: Proceso Continuo
Evaluar, Rediseñar y Reinventar Estrategia
Contenido
• Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC)
• Un modelo de BSC para Auditoría Interna
• Metodología de Implementación.
• Indicadores de Rendimiento para Auditoría Int.
Programa de Aseguramiento y Mejora de la Calidad (1300)
Programa diseñado para:Asegurarse que Actividad de Auditoría Interna cumple con Definición, Normas y Código de Ética;Ayudar a que Auditoría Interna Agregue Valor;Evaluar Eficiencia y Eficacia de la Actividad Aud. Int.;Identificar Oportunidades de Mejora.
Desarrollar y Mantener Programa que cubra todos los aspectos de Activ. de AI y revise continuamente eficacia
QAR: Evaluaciones Internas (1311)
Incluye: Seguimiento continuo del desempeño Actividad de A.I.Forma parte integral de la supervisión, revisión y medición del día a día de la actividad de Auditoría Interna.Incorporado en las prácticas y políticas de rutina usadas para administrar la actividad de Auditoría Interna y utiliza procesos, herramientas e información considerados necesarios para evaluar el cumplimiento del MIPP.
Revisiones Periódicas: Autoevaluación o Revisión por otras personas de la entidad, sobre el cumplimiento de todos los elementos del MIPP.
Medidas de Desempeño en AI
• Cambios de Definición y Roles de Auditoría Interna.
• Diferentes Grupos de Interés / Clientes y Cambios
en sus Expectativas y Prioridades.
• Servicios de Valor Agregado de Auditoría Interna.
• Evaluación del Desempeño de Auditoría Interna.
Cambios Definición y Roles AI
Actividad independiente y objetiva de aseguramientoy consulta, concebida para agregar valor y mejorarlas operaciones de una organización.
Ayuda a una Organización a cumplir sus objetivosaportando un enfoque sistemático y disciplinadopara evaluar y mejorar la efectividad de los Procesos de gobierno corporativo, gestión deriesgos y control Interno.
CMI Perspectivas para Auditoría Interna
Clientes Internos• Conducción / Accionistas• Comité de Auditoría• Alta Dirección• Otros Auditados
Innovación y CapacitaciónRecursos y Capacidades
• Personal• Tecnología• Infraestructura• Entrenamiento
Clientes Externos• Reguladores• Auditoría Externa• Grupos de Interés:
Usuarios, Beneficiarios,Sociedad en General.
Procesos Internos• Calidad del Proceso• Oportunidad• Tiempo• Costo
Visión y
Estrategia
¿Cómo nos vennuestros superiores?
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
¿En qué debemos sobresalir?
¿Podemos seguir creando valor y mejorando?
Servicios de Valor Agregado
• La Auditoría Interna debe examinar las Necesidades Explícitas e Implícitas de sus Clientes Internos (Prioridades y Expectativas):– Comité de Auditoría: Controles.– Alta Gerencia: Servicios de Valor Agregado y
Consultoría.
• Identificar qué Valor Agregado puede brindar a sus Clientes, en el Corto y Largo Plazo.
• Emitir y Comunicar Proposición Estratégica de Valor.
Proposición de Valor
Los Órganos de Gobierno y la Alta Dirección confían en Auditoría Interna para obtener
Aseguramiento Objetivo y unPunto de Vista experto (Visión)
sobre la eficacia, eficiencia y economía de los procesos de Gobierno Corporativo, Gestión de Riesgos y Control Interno.
Servicios de Valor AgregadoProposición Estratégica de Valor:
Atributos del Servicio / Producto (Funcionalidad, Calidad, Oportunidad, Innovación,
Excelencia, Relación Inversión / Beneficio)+
Imagen / Reputación (Brand)+
Relación con Clientes Internos y Externos(Cubrir Necesidades Insatisfechas y Cambiantes)
Ejemplo Proposición de Valor
Requerimientos Básicos Diferenciadores
- Visión Independiente- Objetividad- Eficiencia- Exactitud- Competencia Técnica- Visión Global- Conocimiento Entidad
- Experiencia - Conocimiento de las
Mejores Prácticas- Recursos Flexibles y
Especializados- Líder de Pensamiento
Proposición de Valor para los Grupos de Interés
Características de CMI para AI
• Formular una Estrategia consistente y transparente.
• Transformar Misión y Estrategia en Acciones e Indicadores de Desempeño (Medir Resultados).
• Balanceo entre Indicadores Externos e Internos.
• Balanceo entre Indicadores de Desempeño y de Impacto (Resultado).
• Balanceo entre Mediciones Objetivas y Subjetivas.
Contenido
• Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC)
• Un modelo de BSC para Auditoría Interna
• Metodología de Implementación
• Indicadores de Rendimiento para Auditoría Int.
Metodología de Implementación
1. Definición de la Estrategia
2. Mapeo de la Estrategia
3. Identificación de Indicadores e Iniciativas
4. Refinamiento del Modelo de C.M.I.
1. Definición de la Estrategia
• Análisis FODA
• Determinación de Necesidades y Prioridades de los Auditados (Proposición de Valor de los Clientes)
• Determinación de las Capacidades de Auditoría Int.
• Refinamiento de la Estrategia
¿Qué tan Buena es la Estrategia?
• CMI está Directamente Relacionado con Estrategia:“Creación de una posición única y de valor relacionada con el desarrollo de un conjunto de actividades”. Porter, 1996
• Existe una Estrategia de la Auditoría Interna Alineada con los Objetivos de Negocio de los Accionistas.
• Administrar el Cambio Estratégico en la Auditoría Int.
¿Qué tan buena es la Estrategia?
• Estrategia de Auditoría Interna:
“Uniendo un equipo de profesionales inventivos, con experiencia en la gestión de los riesgos y una metodología innovadora, seremos un socio esencial en el aseguramiento de que nuestros accionistas alcancen sus objetivos de negocio” .
Morgan Stanley Internal Audit Department
Desarrollo de Objetivos
Fortalezas y Debilidades
Interno
Oportunidades y Amenazas
Externo
Objetivos Estratégicos Indicadores
Evaluar Actual Estrategia y Desarrollar ó Revisar Objetivos Estratégicos
Análisis FODA
Fortalezas (Apalancarlas) Debilidades (Atenderlas)
Amenazas (Atacarlas)Oportunidades -Aprovechar
Prestigio y Experiencia.Conocimiento Entidad y Sector.Reclutamiento de Buenos AI.Relación Fuerte con la Entidad.Marco Normativo.Nivel de Reporte.
Cambio en la Percepción de AICambios TecnológicosAsociación con AuditadosRecomendaciones ProactivasAgregar Valor (Mejora Servicios). Interés en Reducir Riesgos
Falta Oportunidad Emisión Informes. Pérdida de la Perspectiva del Cliente Falta de Visión.Desconocim. Responsabil. Control.Falta de Recursos.Falta de Seguimiento (Follow Up)
FusionesFalta de Efectividad Cambios de PersonalReducciones de PlantaNiveles SalarialesEstabilidad del Empleo Público
2. Mapeo de la Estrategia
• Definición y Focalización en los Objetivos Estratégicos. Priorización Iniciativas Estratégicas.
• Desarrollo de Mapas de Estrategia (relacionan Objetivos Estratégicos de la Entidad y del área con Indicadores de Desempeño y ayudan en el Diseño del Cuadro de Mando Integral).
• Muestran Cadena Causa – Efecto.• Alinear a sus Individuos y Grupos de Trabajo con la
Estrategia.
Mapa de Estrategia:Relación Causa-Efecto entre Objetivos e Indicadores.
Comité deAuditoría
Gerencias / Auditados
Procesos Internos de A.I.
InnovaciónCapacitación
Mejora Posiciónfrente al C. de A.
Satisfacción del Auditado
AgregarValor
Mejora deProductividad
Mejora de Eficiencia y Nivel de Rta.
Mejora de Capacidades
Tecnología e Infraestructura
Indicadores
Indicadores
IndicadoresIndicadoresIndicadores
IndicadoresIndicadores
Contenido
• Concepto de Cuadro de Mando Integral (BSC)
• Un modelo de BSC para Auditoría Interna
• Metodología de Implementación
• Indicadores de Rendimiento para Aud. Int.
Premisas
• Indicadores Clave Permiten al Auditor Interno Establecer una Estrategia para la Unidad y Comunicarla a través del Área.
• El Cuadro de Mando Integral Ayuda a los Auditores Internos a Mejorar su Desempeño, Focalizándose en los Servicios que Agregan Valor y Priorizando las Estrategias de la Organización.
3. Identificación de Indicadores
Acordes a las 4 diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral de Auditoría Interna:Conducción / Comité de AuditoríaAlta Gerencia / AuditadosProcesos Internos de AuditoríaInnovación y Capacidades
Revisarlos con Alta Dirección y Comité de Auditoría.
Incluye Evaluar actuales Indicadores e Identificar nuevas Mediciones.
Características deseables
• Conjunto Balanceado de Medidas: Estrategia, Expectativas y Efectividad Operacional. Coordinar con Presupuesto Anual Operativo.
• Considerar Relación Causa – Efecto en el Conjunto de Medidas (Ej.: Recomendaciones Implementadas pueden No Agregar Valor). Únicos para el área.
• Medidas de Desempeño vs. Medidas de Resultado.• Refinamiento (Monitoreo y Mejora Continua) entre Medidas
de Desempeño Aplicadas y Cuadro de Mando Integral. Ver Evolución en el Tiempo.
Indicadores de DesempeñoRecomendaciones
• Establecer un claro mensaje de que las mediciones son Clave para el Éxito.
• Mediciones deben estar Disponibles para todos, para que la mejora se pueda dar.
• Mediciones de Calidad deben ser apropiadas para cada Entidad.
• La Medición de Calidad debe medir Rendimiento vs Estándar más que Productividad.
Definición de Indicadores
Para cada Objetivo, Definir :
– Medición Apropiada.
– Frecuencia y Tipo de Indicador.
– Responsable de la Medición del Indicador.
Indicadores
Conducción / Comité de Auditoría:Mejorar Posicionamiento de AI frente a las Autoridades
Dirección / Auditados:Satisfacción del Auditado
Innovación y Capacidades:Aumentar Capacidades del PersonalOtros Temas de RRHHMejorar Tecnología e Infraestructura
IndicadoresProcesos Internos de Auditoría:
Proveer Servicios que Agreguen ValorMejorar Relación Costo / ProductividadMejorar Eficiencia y Nivel de RespuestaMejorar la Calidad
Deben derivar de la Misión y Estrategia de Auditoría Int.
Incluir Indicadores de Adm. / Producción y de Resultado
Cadena de Indicadores
Horas Capacitación por Auditor
Hallazgos Significativos
% Recomendaciones implementadas
Encuesta Satisfacción Auditados
Administración / Producción Resultado
Cant. de Mejoras en Procesos
Cant. Requerimientos de la Línea
Principales Medidas de Desempeño
1. Experiencia del Personal (VII)2. Rol de la AI Visto por el Comité de Auditoría (XI)3. Expectativas de las Gerencias sobre la AI (VI)4. % de Recomendaciones Implementadas (II)5. Nivel de Educación de los Auditores6. Encuesta de Satisfacción de los Auditados (I)7. Importancia de los Temas de Auditoría (V)8. Horas de Capacitación por Auditor (X)
En N Romanos, Medidas Más Criticas s/DEAs Fuente:Internal Auditor – Encuesta a CAEs
Principales Medidas de Desempeño
9. Resultados Encuesta Nivel deSatisfacción del Comité de Auditoría (IV)
9. Nivel Reporte/Relación Funcional del DEA (XIV)10. Riesgos Considerados por el Comité Aud. (XVIII)11. Cantidad de Quejas sobre la AI (XVI)12. Rol de la AI Vista por los Auditados13. Cantidad de Requerimientos de la Gerencia (III)14. Porcentaje del Personal Certificado (XV)15. Número de Procesos Mejorados (IX)
Principales Medidas de Desempeño
17. Técnicas de Aseguramiento de Calidad Desarrolladas (XVII)
18. Cantidad de Reuniones Privadas del AI con el Comité de Auditoría
19. TI Integrada a la Auditoría20. Promedio de Años de Experiencia en Auditoría21. Cantidad de Proyectos Terminados vs.
Proyectados (VIII)
Principales Medidas de Desempeño
22. Cantidad de Observaciones Relevantes (XII)23. Importe Ahorros Generados por Auditorías (XIII)24. Cantidad de Hallazgos Repetidos (XIX)25. Cantidad de Días entre la Finalización del
Trabajo de Campo y la Entrega del Reporte (XX)
Misión y Estrategia
Cuadro de Mando Integral según Ranking de Indicadores
Directorio/Comité de Aud.
Innovación y Capacidades
Procesos de Aud. Interna
Auditados
• Opinión del CA sobre la AI
• Encuesta de satisfacción del CA
• Riesgos considerados por el CA
• Reuniones privadas DEA con el CA
• Expectativas de auditados
• % Implementación recomend.
• Encuesta satisf. auditados
• Quejas sobre las auditorías
• Rol de la AI visto por el auditado
• Requerimientos de auditorías
• Importancia de las auditorías
• Completadas vs. Planeadas
• Cantidad de mejoras de procesos
• Cant. De recomendaciones signif.
• Ahorros/Ingresos generados
• Técnicas de QA desarrolladas
• Repetición de hallazgos
• Días entre terminación detrabajo de campo y reporte
• Auditoría de IT integrada
• Experiencia del personal• Nivel de estudios• Horas de capacit. por auditor• Relaciones de reporte del DEA• % personal certificado• Técnicas de QA desarrolladas• Promedio de años de experiencia
Objetivo Estratégico Indicador Frec./ Tipo Respons.
Conocer Expectativas de: C. de A.; Gerencia; A. Ext.; Staff de AI y Reguladores.
Encuestas a: C. de A.; Clientes y Staff de AI.Análisis de AE. Retroalim. Reguladores
Anual (C de A y Staff).Periódica / Rtado.
DEA
Desarrollar Trabajo de acuerdo con Standards Profesionales y del Área.
Resultados Evaluación de Cumplimiento y Calidad. (Procesos)
Anual ó Periódica / Rtado.
DEA y Gerente
“Educar” continuamente al C de A sobre Negocios, Controles, Rol de AI.
En c/Reunión con el C.de A. debe haber en la Agenda por lo Menos un Tema de Actualización.
Trimestral / Rtado.
DEA
Oportuna, Regular y Continua Comunicación entre AI y el C de A
Fijar Mínimo Reuniones con el C de A, incluyendo Reuniones Ejecutivas y Privadas con Presid.CA.
Anual / Rtado. DEA
Comité de Auditoría
4 Refinamiento del Modelo CMIEvaluación de la Calidad de los Indicadores.
Relación entre Indicadores de Proceso (Adm. / Producción) y de Resultado.
Relaciones de Causa – Efecto.
Mejora Continua.
ConclusionesCaracterísticas de Indicadores
¿Los Indicadores:- Incluyen Medidas de Rendimiento y de Impacto? - Reflejan:
- la Misión de la AI?- la Estrategia e Iniciativas de la Org.?- la Proposición de Valor de la AI?- el Rol Estratégico de la AI en la Org.?
¿La Relación entre los Diferentes Indicadores es Comprendida y Gestionada?
ConclusiónCaracterísticas Indicadores
• Indicadores de Desempeño Deben Surgir de la Misión, Visión y Estrategia
• Indicadores de Desempeño (Performance Drivers) y de Resultado (Outcome Performance Measures)
• Relaciones de Causa Efecto• Relaciones con los Indicadores de Resultado• Únicos / Adaptados a Cada Caso / Área de AI
Desafío
Desarrollar y usar Indicadores que:
Sean Consistentes con la Estrategia de la AI.Relevantes para los Distintos Grupos de Interés.Contemplen el Cambio tanto de:– Las Prioridades de los “Clientes”– El Entorno.
Anónimo
“No basta con Conocer,Querer,y Poder, Hay que
Saber y Hacer…”Anónimo
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
Albert Einstein
