APLICACIÓN DE CICLO DEMING PARA MEJORAR EL PROCESO DE CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN DE COSTOS EN...

8/18/2019 APLICACIÓN DE CICLO DEMING PARA MEJORAR EL PROCESO DE CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN DE COSTOS EN…

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FACULTAD DE INGENIERÍAESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE CICLO DEMING PARA MEJORAR EL

PROCESO DE CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN DECOSTOS EN EL ÁREA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA

INDUSTRIAL SSK INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN SAC - SANISIDRO 2015.

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DEINGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:Bach. CÉSAR AUGUSTO COCHACHI TAYPE

ASESOR:Mg. OSCAR BECERRA PACHERRES

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

LIMA – PERÚ

2015


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PAGINA DEL JURADO

_______________________________________Guido Rene Suca Apaza

Presidente

________________________________________Joel Hugo Ruiz Pérez

Secretario

________________________________________

Oscar Augusto Becerra Pacherres

Vocal


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DEDICATORIA

Dedico a mis hijos dándole el ejemplo

que con esfuerzo disciplina ydedicación constante podemos lograr loque nos propongamos en la vida.

A mis padres para que se sientanorgulloso de sus enseñanzas y ejemplo

César Augusto Cochachi Taype


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AGRADECIMIENTOS

Agradecer primeramente a Dios queme da esa oportunidad de seguirviviendo con optimismo y lleno deenergía para lograr y cumplir con misobjetivos.

A mi familia, padres, hijos, hermanos(as) que me apoyaron con sus ánimosy paciencia.

A la Universidad, a los profesores pordarnos las guías adecuadas yrecomendaciones en el desarrollo denuestra carrera.

A la empresa SSK Ingeniería y

Construcción SAC, a la Gerencia deOperaciones y RRHH que dieron eltiempo y las facilidades para continuarcon mi crecimiento profesional



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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo CÉSAR AUGUSTO COCHACHI TAYPE con DNI Nº 09334980, a efecto decumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento deGrados y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de IngenieríaIndustrial, Escuela de Ingeniería Industrial, declaro bajo juramento que toda ladocumentación que acompaño es veraz y autentica.

Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información

que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquierfalsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de lainformación aportada por la cual me someto a lo dispuesto en las normasacadémicas de la universidad Cesar Vallejo.



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PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Universidad César Vallejo, presento ante ustedes la tesis titulada:“APLICACIÓN DE CICLO DEMING PARA MEJORAR EL PROCESO DECONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN DE COSTOS EN EL ÁREA DEOPERACIONES DELA EMPRESA INDUSTRIAL SSK INGENIERÍA YCONSTRUCCIÓN SAC – SAN ISIDRO 2015”

La misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con losrequisitos de aprobación para obtener el título Profesional de ingenieroindustrial.Esta investigación tiene como objetivo determinar el efecto de la Aplicación deCiclo Deming para el proceso de consolidación de información de costos en elárea de operaciones de la Empresa Industrial SSK Ingeniería y ConstrucciónSAC San Isidro, la cual consta de siete capítulos; el capítulo plantea unaintroducción de la realidad problemática trabajos previos, teorías relacionadasal tema, formulación de problema, justificación del estudio, hipótesis y losobjetivos que lo guían, el capítulo II describe y explica el diseño deinvestigación, las variables de estudio y su operacionalización. Adicionalmentese explica la población, la muestra y se detalla las técnicas e instrumentos parala recogida y procesamiento de la información, la validación y confiabilidad delinstrumento, los métodos de análisis de los datos y aspectos éticos de lainvestigación, el capítulo III se refiere a los resultados de la investigación asícomo la comprobación de las hipótesis, el capítulo IV se presentan y se

discuten los resultados de la investigación, en el capítulo V se presentan lasconclusiones, en el capítulo VI se presentan las recomendaciones, en elcapítulo VII se detallan las referencias bibliográficas utilizadas y finalmente secompleta con los anexos.

Espero señores miembros del jurado que la investigación se ajuste a losrequerimientos establecidos y que este trabajo de origen a posteriores

estudios.César Augusto Cochachi Taype


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ÍNDICEPAGINA DEL JURADO iiDEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTOS ivDECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD vPRESENTACIÓN viÍNDICE viiÍNDICE DE ILUSTRACIONES ixÍNDICE DE TABLAS xCAPITULO I 13INTRODUCCIÓN 13

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA 141.2. TRABAJOS PREVIOS 141.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA 471.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 60

1.4.1. Problema general. 601.4.2. Problemas específicos. 60

1.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 611.5.1. Teórica 61

1.5.2. Práctica 611.5.3. Económica 611.5.4. Metodológica 611.6. HIPÓTESIS. 62

1.6.1. Hipótesis General 621.6.2. Hipótesis Específicas 62

1.7. OBJETIVOS. 63

1.7.1. Objetivo General 631.7.2. Objetivos Específicos 63

2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 652.2. VARIABLES Y OPERACIONALIZACION 65

2.1.1. Variable Independiente: 652.1.2. Variable Dependiente: 65

2.1.3. Operacionalización de variables 652.6. POBLACIÓN Y MUESTRA 67

2.6.1. Población 67


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2.6.2. Muestra. 682.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 692.5. Métodos de análisis de datos 702.6. Aspectos éticos 70

CAPITULO III 71RESULTADOS 71

3.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO 723.2.1 Contrastación de la primera hipótesis 883.2.2 Contrastación de la segunda hipótesis 903.2.4 Contrastación de la cuarta hipótesis 96

CAPITULO IV 99

DISCUSIÓN 99CAPITULO V 102CONCLUSIONES 102CAPITULO VI 105RECOMENDACIONES 105CAPITULO VII 107REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 107ANEXOS 111

Anexo N° 01.-Aplicación del Ciclo Deming en la Gestión de Calidad 111Anexo N° 02Esquema de Ciclo PHVA (Deming 1950) 112Anexo N° 03.-Mapa de Proceso de Consolidación de información de Costos 113Anexo N° 04 -Diagrama de árbol de problemas la empresa SSK 114Anexo N° 05 -Diagrama de árbol de objetivos de la empresa SSK 115Anexo N° 06- Diagrama de flujo de información de costos de una constructora 116Anexo N° 07 -Proyectos que realizamos a nivel nacional e internacional 117Anexo N° 08 – Nuestros principales Clientes 118Anexo N° 09 -Planificación estratégica de la empresa 119Anexo 10.-Acciones y Programas para motivar y mejorar la satisfacción de lostrabajadores 120Anexo 11.-Formatos propuestos para un control de desviaciones en costos. 121Anexo 12.-Instrumento, Validación del Instrumento y Matriz de Consistencia 124


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ÍNDICE DE ILUSTRACIONESIlustración 01Venta facturada ................................................................................................ 85Ilustración 02Provisión de venta ........................................................................................... 86Ilustración 03Materiales ......................................................................................................... 86

Ilustración 04Mano de obra ................................................................................................... 87Ilustración 05Margen de utilidad ........................................................................................... 87Ilustración 06 Curva Normal ................................................................................................... 89Ilustración 07Curva Normal .................................................................................................... 92Ilustración 08Curva Normal ................................................................................................... 95Ilustración0 9Curva Normal ................................................................................................... 97


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ÍNDICE DE TABLASTabla 01 Empleados del área de Operaciones. .................................................................. 67Tabla 02 Variable independiente ........................................................................................... 72Tabla 03 Resultados de la variable independiente de la situación actual ....................... 73Tabla 04 Variable dependiente de la situación propuesta ................................................. 79Tabla 05 Tabla resumen de los datos . .................................................................................. 84


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RESUMEN

El presente proyecto de tesis pretende demostrar que el Ciclo Deming es unaherramienta estratégica que permite dar orden y secuencia de acciones paramejorar las actividades de trabajo tanto administrativas y productivas en unaorganización, sea esta pequeña, mediana o grande.

El desarrollo de la presente tesis se enfoca al proceso de consolidación deinformación de costos del área de operaciones de la Empresa SSK Ingeniería yConstrucción donde se tenía el problema principal, la entrega inoportuna de lainformación en varios frentes en la cual había poca coordinación, una

comunicación inapropiada y falta de planificación.Debido a estos problemas se decide aplicar el uso de la metodología de CicloDeming, la cual fue desarrollada e implementada en grandes países comoJapón y EEUU con buenos resultados en estos.

Para tener efectos efectivos debe existir un compromiso de todo el personal dela organización, desde el Directorio hasta el último empleado, con una

planificación a largo plazo y comprometidos en la mejora continua.Los resultados de la implementación del Ciclo Deming permiten a las empresasuna mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios,mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando laproductividad, reduciendo los precios, incrementando la participación delmercado y aumentando la rentabilidad de la empresa.

Definitivamente la aplicación de esta herramienta juntamente con otrasherramientas de calidad tendrá un futuro prometedor para la empresa y podercumplir con su visión de “Ser la constructora de infraestructura industrial máseficiente del mercado, estableciendo asociaciones de transparencia y confianzaa largo plazo con nuestros Cliente”.

Palabras Claves: Ciclo Deming, control de costos, consolidación deinformación.


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ABSTRACT

This thesis project aims to demonstrate that the Deming Cycle is a strategic toolthat allows to order and sequence of actions to improve the activities of bothadministrative and productive work in an organization, be it small, medium orlarge.

The development of this thesis is focused on the consolidation process costinformation Area Company operations SSK Engineering and Constructionwhere the main problem was the untimely delivery of information on severalfronts in which there was little coordination, inappropriate communication andlack of planning.

Because of these problems is decided to apply the use of the Deming Cyclemethodology, which was developed and implemented in large countries like

Japan and USA with good results in these.

To be effective effects must be a commitment of all staff of the organization,from the Board to the last employee, with a long-term planning and committedto continuous improvement.

The results of the implementation of the Deming Cycle enable companies acomprehensive improvement of competitiveness of products and services,

continuously improving quality, reducing costs, optimizing productivity, reducingprices, increasing market share and increasing profitability.

Definitely the application of this tool in conjunction with other quality tools willhave a promising future for the company and to fulfill its vision of "To be theconstruction of more efficient market industrial infrastructure, establishingpartnerships transparency and long-term trust with our Customer ".

Keywords: Deming Cycle, cost control, consolidation of information.


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CAPITULO I

INTRODUCCIÓN


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1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

LA EMPRESA INDUSTRIAL SSK INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN

SAC maneja información relacionado a costos que requiere serentregado oportunamente, debiendo considerar el control de ingresos, elcontrol de costos directos, seguimiento del costo indirecto y análisis delresultado; con esto, la Gerencia puede tomar las decisiones correctaspara cumplir los objetivos de la organización. La cual se enfocasistemáticamente en la planificación, ejecución, verificación y actuaciónde la mejora continua. Este método es aplicable a todo proceso de la

organización tanto labores administrativas como técnicas.Se hace necesario encontrar las bases para demostrar que la aplicacióndel método de Ciclo Deming es factible en la problemática deconsolidación de información de costos con la entrega oportuna de estospara realizar una buena gestión de la información de costos en el áreade operaciones.

1.2. TRABAJOS PREVIOS

Para la realización de esta investigación dividimos en antecedentes detesis con autores nacionales e internacionales.1.2.1. Nacionales

(CHUNG OLAGUIBEL, 2006), manifiesta, que “El escenario queconforma la sociedad ha sido modificado profundamente, las reformasen la economía, política, y social, se han puesto en marcha. Todo estoconlleva a una mayor competencia tanto nacional como internacional, ylas exigencias para quienes diseñan y ejecutan los procesos deformación profesional se han incrementado, es por esto que cada vezmás instituciones de formación profesional se interesan por mejorar laeficiencia y pertinencia de sus actividades, lo cual se refleja en elaseguramiento de la calidad de las mismas, mediante la adopción demecanismos de gestión.


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Los beneficios que se obtienen al tener un sistema de gestión de lacalidad identificados por la empresa Société Genérale de Surveillanceson:

• Formación de Buenos Profesionales• Imagen de Calidad de la entidad educativa• Brindar confianza a los alumnos• Mejoramiento continuo de la organización• Motivación de los alumnos y docentes• Reputación internacional

De acuerdo a los artículos de Calidad y Excelencia y Empresa Privadase presentan los beneficios que la certificación generó en las empresasque certificaron bajo las Normas de ISO 9000 en el Perú.Conductores Eléctricos: les permitió competir con productos de USA,ASIA.Hidrostal: Productos con calidad uniformada y garantizada.

Complejo Ransa: El personal realiza sus funciones bajo un orden, unasecuencia = calidad.USMP: Se actualizó el Manual de Organización y funciones, creándoseperfiles para cada puesto y definiéndose funciones específicas. Sesimplifica y estandariza la comunicación interna, a través de manuales,procedimientos, directivas, entre otros, y finalmente se propicia que supersonal trabaje ordenada y uniformemente, sin cortar la iniciativa para

el mejoramiento continuo.

En el presente trabajo de investigación aplicada se aborda el tema demejora continua de procesos y la aplicación de la herramienta PEVApara obtener un sistema de calidad dentro de la organización en estudio,la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, UPC.A lo largo del trabajo se encontró la relación entre mejora de procesos,documentación y sistema de calidad. Para ello es importante conocer losconceptos básicos, por ejemplo que es la herramienta PEVA,


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estándares, certificación y sistemas de calidad, en conjunto con losrequisitos que estos exigen. Todo esto se explica con detalle en elprimer capítulo, así como también la presentación de empresas que hanobtenido la certificación de calidad de sus procesos.

Una vez entendidos los conceptos y vistos en una aplicación real, en elsegundo capítulo se describen los procesos de la carrera de launiversidad, sobre la cual se aplican la herramienta de mejora continua.En este capítulo existe una clasificación y caracterización de losprocesos así como también una diagramación de su flujo de modo queeste en claro el rol de cada responsable y el objetivo del proceso.

Con el análisis de los procesos realizado, se identifica los principalesproblemas que afectan al cumplimiento de los objetivos planteados yesperados por los dueños de los procesos. A partir de ellos se identificanlas principales causas a los problemas con ayuda de herramientas decalidad e información de los principales involucrados. La comparaciónentre el actual desarrollo de los procesos y los requisitos exigidos por la

Norma ISO 9000, con referencia a la documentación propiamente dicha,ayudan a entender en qué situación se encuentran los procesos ycuantos cambios se deberán realizar.

En el tercer capítulo proponen la alternativa de mejora de los procesos,es decir, la documentación completa de los mismos que se deberá tenerdurante la realización de las actividades. Con la segunda comparación

entre las mejoras y los requisitos que se exigen para alcanzar unacertificación de calidad se podrá conocer la eficiencia de las mejoraspropuestas.La alternativa propuesta representa una inversión para el área de laUniversidad en estudio, por lo que la estimación económica servirá paraconocer el aproximado de cuanto representan estos cambios. Porúltimo, las conclusiones de la investigación y las recomendaciones que

fueron recopilados a lo largo de todo el estudio, se presentan en elcapítulo cuarto”.


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Comentarios:Esta tesis está enfocada en el área administrativa de la educaciónespecíficamente en la carrera de ingeniería industrial de la UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas donde se propone aplicación del CicloDeming o PEVA (Plan, Ejecución, Verificación y Actuar), en esta seplantea una guía para mejorar el proceso de documentación en eldesarrollo de la carrera de ingeniería industrial aplicando este método.Se demuestra que desarrollando los pasos que implica este métodopodemos ordenar los procesos de tal forma que tengamos mayoreficacia y eficiencia en estas, dando lugar una mayor productividad.

(QUEREVALU SANDOVAL, 2012), propone, que “De acuerdo a loanteriormente descrito, la presente investigación sobre la Propuesta deun Sistema de Gestión de la Calidad mejorará la calidad de la gestión dela organización, contribuyendo a un mejor desarrollo de todas lasactividades establecidas en el proceso y que a su vez sea entendido portodos los colaboradores; mejorará la trazabilidad de cada uno de los

procesos operativos que repercutan en un mayor control de losresultados para lograr manejar con éxito la satisfacción del cliente.

El desarrollo del presente proyecto se divide en los siguientes capítulos:

En el Capítulo I, muestran los aspectos generales sobre el problema dela investigación y que contribuyen a poder desarrollar este proyecto de

tesis para definir la propuesta a la empresa Westfire Sudamérica SCRL.Quedan establecidos los objetivos que buscamos obtener a lo largo desu desarrollo y la justificación para su desarrollo.En el Capítulo II, describen los planteamientos teóricos relacionados conla presente investigación, relacionados con el Sistema de gestión de laCalidad, la Norma ISO 9001:2008 y la empresa Westfire.En el Capítulo III, describe la metodología de la propuesta relacionada al

diseño de contrastación, el diagnóstico de la situación encontrada en laorganización, las técnicas y herramientas de la ingeniería industrial que


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facilitan el poder desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad y lasbondades de la norma que permiten tener el sistema propuesto bajo unestándar de certificación internacional.

En el Capítulo IV, describe la empresa Westfire Sudamérica en toda suextensión; su Planeamiento o Marco estratégico, el organigrama, cadenade valor y define el mapa de procesos del giro del negocio. Así mismolas herramientas que utilizó para la toma y análisis de datos, la encuestay resultados obtenidos, el diagnóstico inicial de la empresa y laestructura ISO para el desarrollo y adaptación al Sistema de Gestión deCalidad.

En el Capítulo V, en esta capítulo detalla los resultados obtenidos deldesarrollo de la propuesta, los primeros beneficios y diagnóstico final encontraste al diagnóstico inicial.En el Capítulo VI, describen todos los recursos a utilizar, los bienes yservicios a contratar, estima los costos y define el presupuesto para eldesarrollo de esta propuesta de esta tesis.En el capítulo VII, finalmente, planteo las conclusiones y

recomendaciones obtenidas del presente estudio”.Comentarios:En la tesis de William Querevalu, de la propuesta de implementar elSistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008emplea el método del ciclo Deming como parte de la mejora continua delos procesos en la empresa demostrando que aparte de tener una formade trabajar en Calidad, ésta norma al haber sido demostrado en otras

empresas influye y refuerza lo conocido en la empresa hasta elmomento, logrando así un mayor compromiso en todos los niveles de laorganización.


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(TAY TAY, 2011), indica “En la presente tesis se han descrito lasactividades a considerar para el diseño, desarrollo e implementación deun Sistema de Calidad en una empresa manufacturera, en la que hanconsiderado tanto aspectos teóricos recibidos como parte de laformación académica, como también criterios técnicos obtenidos comoparte de la experiencia en la organización en la que se realizó el estudioy que han permitido desarrollar su formación profesional. Se han definidolos principales conceptos relacionados a la calidad, aspectosorganizacionales y terminologías empleados en los procesos evaluados.Con la finalidad de determinar la situación de la empresa antes de laimplementación del sistema de calidad, presenta un diagnóstico de lasituación inicial de la empresa en la que se han identificado losproblemas existentes y se ha determinado la brecha con la situación quese desea alcanzar.

La implementación del Sistema de Calidad cuenta con una serie deetapas que se han desarrollado a través de una metodología basados enalgunos modelos de Gestión de Calidad, Sistemas de Calidad propios de

empresas y de las normas de los productos que se han considerado enel presente estudio, todo esto adaptado a las exigencias de la industrianacional. El modelo también considerará las actividades operativas quese deben llevar a cabo para garantizar que los productos cumplan conlas especificaciones requeridas.

Para evaluar el funcionamiento del Sistema de Calidad se han definidouna serie de indicadores que van a permitir monitorear el

comportamiento de los procesos y productos, de manera que se puedacomparar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos yefectuar los ajustes o correcciones que sean necesarios. Comoresultado del presente estudio se ha podido demostrar que se puedeimplementar exitosamente un sistema de calidad si se logra elcompromiso de la Alta Dirección, cuenta con el personal adecuado ycomprometido en las actividades planificadas para el desarrollo del

sistema, así como si se dispone de los recursos necesarios, tanto


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económicos como tecnológicos, los cuales son importantes para cumplirlos objetivos propuestos.

Los procesos deben ser monitoreados y evaluados permanentemente

con lo cual también pueden ser mejorados continuamente, como partede ese análisis se ha propuesto una serie de recomendaciones quepermitirán optimizar los procesos existentes”.

Comentarios:

En la presente tesis de diseño e implementación de un Sistema decalidad enfocado en un proceso de fabricación de válvulas, se

implementa el Ciclo Deming como parte básica del Sistema de Calidadde la mejora continua de sus procesos. Aquí podemos encontrar laaplicación en el campo técnico y específico, al igual que puede aplicarsetambién a toda la empresa. Para que pueda darse esta metodología sedebe tener indicadores que nos sirva para evaluar este proceso.También se requiere un gran compromiso de la Alta Gerencia, lostrabajadores capacitados y comprometidos en las actividades

planificadas, factores económicos y tecnológicos. Estas deben sermonitoreadas y evaluadas permanentemente para cumplir con losobjetivos propuestos y crear una cultura de la mejora continua.

(LÓPEZ CHACÓN, 2005) “Nos manifiesta que a través de los años losempresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metaslimitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidadesinmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva

a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener unabaja rentabilidad en sus negocios.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto delas compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándaresde calidad, tanto para sus productos como para sus empleados; por lotanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicadaa todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica unProceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso


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permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre laexcelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar sucompetitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos asatisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líderde su organización, asegurando la participación de todos einvolucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para elloél debe adquirir compromisos profundos, ya que es el principalresponsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerzaimpulsadora de su empresa.

El presente trabajo de investigación “EL PROCESO DEMEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD Y SU INFLUENCIA ENLA NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESAELECTRO CENTRO S.A. ” toma en consideración que dicho procesodebe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que elbeneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que haga, permitaabrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el

cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado, en laorganización.

La tesis viene desarrollada por capítulos, siguiendo los criterios delmétodo científico:

El Capítulo I: Planteamiento del problema.

El Capítulo II: Marco teórico.

El Capítulo III: Metodología y técnicas utilizadas.

El Capítulo IV: Análisis de los resultados.

El Capítulo V: Propuestas para la mejora continua de la calidad.

El Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones”.

Comentarios:


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En esta tesis, manifiesta que los empresarios solo se interesan yplanifican a corto plazo, lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos decalidad. Asimismo se indica que para alcanzar un buen nivel debemosaplicar la mejora continua como una filosofía, la cuales deben aplicarse atodos los niveles de la organización, donde el empresario debe ser lídery principal responsable del proceso. Se debe tomar en consideraciónque este proceso debe ser económico que aporte beneficios y quepermita abrir posibilidades de sucesivas mejoras y garantice un nuevonivel de desempeño logrado.

Así mismo de acuerdo a las referencias bibliográficas de autores

internacionales mencionamos:(GAITAN REBOLLO, 2007) define “A través de los años, las personas sehan enfrentado con problemas de calidad, desde las sociedadesprimitivas hasta las grandes industrias que actualmente estánfuncionando. La mayoría de empresas tratan de mejorar trazándose soloa metas de corto plazo no les ha dejado ir más allá de sus necesidadesinmediatas, la planeación estratégica no les permite obtener niveles

óptimos de calidad por lo tanto su rentabilidad es baja.

Una de las tendencias más útiles en las últimas décadas han sido lasactividades de autoevaluación aplicadas por muchas empresas a nivelmundial. Las empresas están usando los criterios de los modelos degestión de calidad Malcolm Baldrige, el modelo europeo EFQM y elmodelo Deming, o los criterios adaptados por otros premios para evaluarel rendimiento real frente a lo razonable, conjunto de pautas para lacalidad total.

Estas autoevaluaciones pueden proporcionar una base clara paraestablecer niveles reales de rendimiento de calidad. Cuando losdirectivos están dispuestos a dedicar parte de su tiempo a atender loscriterios, comprender lo que sus propias calificaciones, puedendesarrollar planes significativos y realistas de acción para mejorar la

gestión administrativa en sus organizaciones.


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En este proyecto de investigación, toma en consideración los avancesque a través del tiempo han experimentado la Calidad, la Gestión de losProcesos y el impacto de los premios Nacionales e Internacionales deCalidad, para diseñar un Modelo de Gestión de Calidad que ayude a losdirectivos de las actuales organizaciones a administrar con filosofía decalidad y por ende mejorar la gestión administrativa, obteniendo de estamanera altos niveles de rendimiento. El Diseño de Modelo de Gestión deCalidad es un aporte para obtener los objetivos y metasorganizacionales que exige el entorno actual”

Comentarios

En la tesis de Linda Gaitán indica que después de trabajar con Sistemasde Gestión de calidad, propone utilizar metodologías como el CicloDeming y otros, en busca de ir a la excelencia con un nuevo Diseño deModelo de Gestión de Calidad de exigencias actuales que aporten aobtener objetivos y metas organizacionales por ende obtener altosniveles de rendimiento en la gestión administrativa, dando así también lafilosofía de mejora continua, las cuales tiene su base en la aplicación del

Ciclo Deming.

(LOBO MEZQUITA, 2012) describe “Para el desarrollo esquemático ylogístico de la tesis, realizó un camino dividido en cuatro etapas:

Fundamentación teórica (escenario de referencias).

Diagnóstico de la situación actual de la empresa respecto a la calidad(escenario actual). Análisis y propuestas de mejorías (escenario futuro).

Evaluación de los resultados.

La primera etapa del estudio consiste en una evaluación sobre labúsqueda del hombre por la calidad, el entendimiento de cómo empezóeste tema, su desarrollo, sus principales colaboradores y legados, elcamino seguido desde la calidad primitiva hasta el uso de lasherramientas modernas.


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Este estudio busca encontrar una aplicabilidad para la calidad, dentro deempresas en los tiempos actuales, de fácil entendimiento y manejo, quetraiga beneficios medibles para la organización.

Para esto es necesario conocer el objeto de estudio, la empresa GrinlopS.A., diagnosticando sus puntos débiles y fortalezas, a fin de elegir elcampo de actuación, las herramientas y métodos más adecuados ypresentar propuestas de mejorías.

Implementadas las mejorías, el estudio tiene su desenlace con laevaluación de los resultados. Esta evaluación busca comprobar que lacalidad se puede lograr con simples cambios estructurales peroprincipalmente culturales en una organización”.

Comentarios

En la presente tesis Ligia Lobo, en su primera etapa consiste evaluar labúsqueda del hombre en su desarrollo personal y Calidad como unfactor importante en la mejora continua, dando lugar a utilizar métodoscomo el Ciclo Deming que sirven de base para desarrollar y dar orden a

toda actividad o proceso que se pueda realizar. Luego diagnostica lasituación actual, busca soluciones, planifica, evalúa y da resultados quemejoren y cumplan con los objetivos de la organización.

(SUÁREZ BARRAZA, 2007) indica que “Desde la pasada década, granparte de los sectores industriales y de servicio mundiales, hanexperimentado un crecimiento rápido y sostenido de competencia directay globalizada. La mayoría de estos cambios, se han asociado a aspectostales como: el vertiginoso desarrollo de la tecnología, la proliferación deuna gran variedad de productos, el derrumbamiento de las fronterascomerciales de los negocios y de los países, y las cambiantesnecesidades y acciones de los actores interesados (Armistead et al.,1999).

Todo este turbulento ambiente de negocios en el que se desenvuelven

las organizaciones del siglo XXI, ha generado un nuevo escenario, enque el único camino que tienen las empresas de todos estos sectores


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para seguir compitiendo, es la continua implementación de las mejoresprácticas, principios, estrategias y tecnologías de gestión (Carpinneti etal., 2003).

En este sentido, muchos trabajos teóricos que se han publicado, hanenfatizado la relevancia de la importancia estratégica de lasoperaciones, la gestión de los procesos y la calidad, e incluso lainnovación de las operaciones con el fin de conseguir una ventajacompetitiva (Porter, 1985; Deming, 1986; Hammer, 2004).

La competitividad de las organizaciones depende en gran parte de suhabilidad para operar de manera eficaz en dimensiones tales como elcoste, la calidad, la distribución, la rapidez, la innovación y la flexibilidad,con el fin de adaptarse a las variaciones de la demanda del mercado.Por tal motivo, mientras la alineación de las operaciones con lasprioridades estratégicas es un elemento vital para la competitividad, lamejora continua de las operaciones – procesos – juega un rol clave en labúsqueda de una competitividad a largo plazo (Kaplan y Murdock, 1991;Garvin, 1998).

En ese mismo orden de ideas, se puede indicar que las organizacionesque se centran en la «Mejora Continua de Procesos (MCP)»,cuentancon una estrategia integral global enfocada a una innovación continua eincremental de los procesos de trabajo que les puede llevar a mantenery ganar competitividad de su mercado actual (Kilmann, 1995;Yu-YuangHung, 2006). Este enfoque conceptual, bien puede ser complementario acambios más radicales en los procesos organizacionales, consideradosgeneralmente en la literatura del tema, bajo los términos de Rediseño deProcesos o Reingeniería de Procesos (Davenport y Short, 1990;Hammer y Champy, 2003). Sin embargo, los propósitos o el impacto dela Mejora Continua de Procesos en las organizaciones, va más allá desu integración como parte de la estrategia de la compañía.

Sus beneficios en la gestión de las operaciones pueden ser

cuantificados de manera directa en las organizaciones.


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A continuación se presenta un resumen de los mismos:

a. Se pueden evaluar y reducir mejor los recursos que se utilizan;

b. Resulta más fácil reducir los costes operativos;

c. Funciona como un método para comprender el trabajo (cómo setransforman las entradas – inputs– en las salidas –outputs–);

d. Provee una mecánica para encontrar, solucionar y prevenir problemasy errores en el trabajo (áreas de mejora);

e. Se pueden reducir los tiempos de los procesos;

f. Se pueden establecer de una manera más efectiva y sistemática lamedición del trabajo;

g. Permite orientar mejor a la organización hacia el cliente;

h. Aporta una visión sistémica y transversal de la organización, y

i. Puede llegar favorecer la participación, la comunicación y el trabajo enequipo entre empleados y directivos (Chang, 1995; Zairi, 1997; Lee yDale, 1998; Salgueiro, 1999; Hammer, 2007).

Además de todos estos beneficios, se conoce que desde mediados delos años ochenta, la Mejora Continua de Procesos ha sido entendida ydesarrollada por diversos autores desde diversas perspectivas talescomo: la incremental, la de rediseño o las más radicales como laReingeniería (Childe et al., 1994; Mac Donald, 1995). Recientesinvestigaciones han comenzado a explorar las organizaciones queaplican de manera combinada estos tres tipos de perspectivas demejoras, como un sólo concepto integral denominado: «InnovaciónContinua» (Boer y Gertsen, 2003), resaltando la importancia que elenfoque de procesos sigue teniendo en la arena académica.


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Incluso, en la actualidad, se comienza ya hablar en el ámbito de estetema, que tanto la Mejora Continua de Procesos, como el TQM hancomenzado a transitar por una nueva etapa evolutiva estrechamentevinculada con la sociedad en general, es decir, con la creación de valorpúblico a través de productos y servicios que beneficien a todos lossectores y a todos los actores interesados de una comunidad (Klefsjö,2007).

Comentarios

En tesis para obtener el grado de Doctor PhD, Manuel Suarez, le damayor importancia de la Mejora Continua de los procesos, la cual tienesu base en el Ciclo Deming y que se vuelve a tomar antes los nuevoscambios en el mundo actual, tales como tecnología, la globalización,mayor competencia, etc., la cual nos involucra a tener que serinnovadores, tener capacidad de reacción adecuada y oportuna, mejorestomas de decisión, tener nuevas estrategias de desarrollo, empleando latécnica de la mejora continua. Este debe ser constante, debe formarparte de nuestros hábitos, es decir formar una cultura en nuestra forma

de trabajar.

(SÁNCHEZ RACINES, 2013) describe que “Existen siete herramientasbásicas que han sido aplicadas y utilizadas para la mejora de la calidad ysolución de problemas. Cada organización adopta y utiliza las queayuden a mejorar su gestión, el éxito de estas herramientas radica en lacapacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplioconjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas deproducción, marketing, recursos humanos y administración.

La calidad no es solo separar a los productos buenos de los malos alfinal de la actividad de producción, la calidad no se controla, se fabrica;previniendo que los defectos ocurran en los procesos de producción,creando una nueva cultura, manteniendo un liderazgo, desarrollando alpersonal y trabajando en equipo.


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PASAMANERÍA S. A. es una organización que se dedica a la produccióny comercialización de productos confeccionados y pasamanerías. Dentrode los productos confeccionados existen prendas de vestir ycomplementos para damas, caballeros, niños, niñas y bebes; en la gamade pasamanerías encontramos cintas, elásticos, cordones, encajes, hilode coser, hilo de bordar, etc. La actividad productiva dentro de laempresa comienza con la generación del hilo en crudo en la secciónHilandería donde se desarrolla este estudio.

Históricamente en la sección hilandería se han guardado datos decontrol de calidad y están archivados, pero no se han analizado para

tomar decisiones a partir de éstos. La propuesta es usarlos paraestablecer indicadores de calidad y mejora continua, que se proyecten alo largo del tiempo, a través de la aplicación de las siete herramientas dela calidad, creando así medidas que permitan corregir los procesos queestán fuera de control, para mantener la calidad del sistema deproducción”.

Comentarios:

Sergio Sánchez, en sus tesis de aplicación de las 7 herramientas decalidad del Ciclo Deming en el proceso de Hilandería, nos hacereflexionar sobre la utilización de estas herramientas y la importancia desu aplicación en la solución de problemas que se presentan en nuestrasorganizaciones, el éxito radica en que sido aplicada en un amplioconjunto de problemas de producción, administrativos, marketing, yrecursos humanos, creando una nueva cultura, manteniendo unliderazgo, desarrollando al personal y trabajando en equipo.

Hoy en día la Calidad Total ha tomado gran importancia y relevanciapara lograr la excelencia en la gestión de una organización, uno de losmétodos básico en esta tarea es el ciclo Deming, la cual se enfocasistemáticamente en la planificación, ejecución, verificación y actuaciónde la mejora continua. Este método es aplicable a todo proceso de la

organización tanto labores administrativas como técnicas. En nuestrocaso será aplicada en la mejora del proceso de consolidación de


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información de costos en el área de operaciones de la Empresaconstructora industrial SSK Ingeniería y Construcción S.A.C.

Esta tesis pretende demostrar que al aplicar el Ciclo Deming se tenga

una mejora en la gestión de la consolidación de información de costos,esto ayudará que los informes económicos sean analizadas con eldebido tiempo, tener confiabilidad, veracidad y seguridad hacia nuestragerencia de operaciones y por ende a la gerencia general, logrando conello una buena toma de decisión en el aspecto económico.

Nos dará a conocer nuevas herramientas que aporten a la mejoracontinua de la empresa, buscando ser efectivos en cada uno de nuestrosprocesos, además sea una manera de trabajar en toda la organización,lo que conlleva a crear una cultura organizacional. Todo ello implica sercompetitivos y rentables con la mejora de los resultados económicos dela empresa. En la figura N° 01 del anexo se observa la aplicación delCiclo Deming en la Gestión de Calidad ISO 9000:2008 la cual se enfocaen el proceso, demostrando que el Ciclo Deming tiene base en temas decalidad. Y en la Figura N°02 - la Aplicación del Ciclo Deming en la

Gestión de Calidad.

El ciclo de Deming, consiste en un ciclo dinámico que puede serimplementado para cualquier proceso de una organización o para unsistema completo de gestión por procesos, ligado con la planificación, laimplantación, la medida y la mejora continua de esos procesos(CERVERA JOSEP, 2001).

La filosofía Deming enfatiza el papel que juega la administración para lacreación de un ambiente apropiado donde se cultive una cultura hacia lamejora de la calidad, con planificación a largo plazo, formulación delíneas de acción a corto plazo y recepción de información de todos losniveles de la organización para crear una estrategia armónica yconsistente.

Deming remarca la importancia de que la organización sustente sufilosofía de calidad en la prevención de los defectos más que en la


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detección de los mismos, tratando de satisfacer (o quizás o exceder) losrequerimientos del consumidor.

El marco para la mejora continua del proceso que adoptó la industria

japonesa en la década de los cincuenta fue “el ciclo de mejora delproceso de Deming (aunque fue propuesto con anterioridad por W. A.Shewart). Este marco propone la mejora continua siga cuatro pasosfundamentales (P): Planear, (H): Hacer, (V): Verificar, y (A): Actuar; esuna repetición continua de la mejora continua.

En primer lugar debe planificarse (Plan) la mejora. La etapa deplanificación comprende, entre otras actividades:

• Definición de los objetivos a alcanzar.• Definición de medidas que permitan saber en un momento dado el

nivel de cumplimiento de sus objetivos.• Definición del equipo responsable de la mejora.• Definición de los recursos o medios necesarios para alcanzar los

objetivos propuestos.

En segundo lugar aparece la ejecución (Do) de las tareas necesariaspara implementar la mejora. En esta etapa es importante considerar lanecesidad de educar y entrenar al personal responsable de laimplementación de la mejora. La omisión de esta actividad suele hacerfracasar una buena parte de los proyectos de mejora. Evidentemente lafase de ejecución requiere la puesta en práctica de las modificacionesdel producto o del proceso que han sido consideradas como oportunas y

efectivas por el equipo de trabajo.

En tercer lugar tenemos la etapa de la evaluación (Check). Esta etapatiene enorme importancia. Se trata de verificar los resultados de laimplementación de la mejora comparándolos con los objetivos iniciales.Es importante aclarar en este punto que, en general, no es suficienteevaluar los resultados finales. En efecto si fuese algo del tipo: “Si seaplica la solución Y debería obtenerse el resultado X”, no se trataría deverificar si se ha obtenido X sino también si se ha aplicado la solución.


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Finalmente, en cuarto lugar, tenemos la etapa de actuación (Action). Dela etapa de verificación debe desprenderse la necesidad de actuar sobreel proceso para corregir los aspectos que hayan merecido unaevaluación negativa. La actuación puede implicar y mejorar el propioplan, por ejemplo fijando nuevos objetivos, o mejorando el proceso deeducación del personal, o modificando la asignación de recursos para elproyecto de mejora, etc.

Una vez completado el ciclo es importante seguir dando vueltas alvolante PDCA, repitiendo las cuatro etapas en un nuevo proceso demejora. Solo mediante esta perseverancia puede una empresa mejorar

realmente todos los procesos y, en consecuencia, la calidad de susproductos y servicios(MUÑON DAVID, 2009).

Planeación Estratégica. - Es el camino o lineamiento general de acciónque se elige para llegar al objetivo planteado y ligado a la Misión yVisión.

Según Ander-Egg, en la planificación estratégica, lo que interesa de

manera particular, es la direccionalidad del proceso (mantener el arcodireccional para alcanzar determinadas metas y objetivos) y ajustar tantocuanto sea necesario, y según la intervención de los diferentes actoressociales, la trayectoria del proceso de planificación en su realizaciónconcreta. De este modo, el diagnóstico inicial que implica el proceso,que considera tanto factores internos (de la organización) como externos(ambiente en el que se desenvuelve la institución); con las fortalezas,debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno involucra, permitegenerar un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdocon el esquema que el diagnóstico plantea. Sin embargo, y como ya seha señalado, a pesar que el diagnóstico involucra variados factores,éstos nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la incertidumbre esel ambiente base en el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a serflexible y adaptable.


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A partir de estas distinciones, es posible entender las diferenciasexistentes entre la planificación normativa, que marcó una importanteetapa del desarrollo de esta herramienta, y la planificación estratégica.

Determina a la planeación estratégica como un problema técnico que:

• Básicamente es un problema entre personas.• Los planes, programas y proyectos expresan lo “posible”.• Centrado en la lógica de la realización.• Destaca la importancia de la política y la intervención de los

diferentes actores sociales.• Enmarca la importancia de integrar el aporte metodológico de los

expertos y las personas involucradas.

El centro de la planificación es la dinámica de conducción, “no secristaliza en un plan", exige permanente seguimiento de la coyunturapolítica, económica y social

La definición de objetivo resulta del consenso social entre los diferentesactores sociales implicados.

Destaca la importancia de la influencia de las decisiones de losdiferentes actores sociales que, de una u otra forma están interesados oimplicados.

Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantesen los procesos sociales y que condicionan la realización del plan.

El punto de partida es la “situación inicial” que explica la situaciónproblema, expresada en un diagnóstico. El punto llegada es la situaciónobjetivo que expresa la realización en el tiempo.

Se parte del supuesto de que el sistema social está integrado porpersonas que tienen su propia escala de valores y establecen lo que esbueno o malo del objetivo a alcanzar

El actor que planifica está inserto y forma parte de la realidad queplanifica, coexistiendo con otros actores sociales.


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No hay monopolio en la elaboración del plan, sino que coexisten variosplanes en competencia.

Los actores que planifican no controlan por si solos la realidad

planificada.

Hax y Majluf, estos autores hacen énfasis en la importancia que tiene elcontar con el apoyo de las diversas partes que se verán involucradas enel proceso de generación e implementación del plan; razón por la cual laplanificación estratégica recalca la importancia de la participación entodo momento como método de involucramiento y de generación deidentificación, compromisos y voluntades que en su conjunto permitiránel éxito de la iniciativa Además, estos autores señalan que “el procesode planificación estratégica es un esfuerzo organizacional bien definido ydisciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de unafirma y la asignación de responsabilidades para su ejecución”, lo queindica el carácter central que tiene la planificación como eje de laestrategia que se implementará, ya que es ésta la que entrega loslineamientos fundamentales para la definición de la misión, visión y

objetivos que la institución, dentro del esquema señalado, pretendelograr.

Hax y Majluf definen los distintos niveles jerárquicos dentro de laorganización que participan en el proceso de planificación,diferenciándose unos de otros en el grado de importancia yresponsabilidad que cada uno tiene además de, obviamente, lasfunciones que cada uno desempeña. De esta manera, la planificación sedesarrolla en los niveles corporativo, de negocios y funcional de laorganización. A partir de lo anterior, estos autores entienden laplanificación estratégica como “un esfuerzo organizacional bien definidoy disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia deuna firma y la asignación de responsabilidades para su ejecución”.

Cynthia Bendlin, la define como la “focalización y administración

eficientemente de los recursos de una empresa / institución, apuntando ala eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo, mediano y corto


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plazos, con una visión sistémica y la participación de los actoresinvolucrados” “un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza deun negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas yobjetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichosobjetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”

Planeación Táctica .- Es el conjunto de acciones y métodos que serequieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes deacción con metas establecidas.

Es el nivel de planeación encargado de llevar los planes específicos parala consecución de los objetivos estratégicos de una organización desdelas áreas lideradas por funcionarios medios, utilizando los recursosefectivamente inspirándose en las políticas organizacionales yproyectando las acciones mediano plazo.

Mientras la planeación estratégica incluye toda la organización, laplaneación táctica incluye determinada unidad organizacional: undepartamento o división. Mientras el primero se extiende a largo plazo, la

planeación táctica se extiende a mediano plazo, generalmente elejercicio de un año. En tanto la planeación estratégica corresponde anivel institucional, la planeación táctica se desarrolla en el nivelintermedio. La planeación estratégica se transforma en varios planestácticos y estos a su vez, en planes operacionales que se debenejecutar.

La planeación tácticas se hacen efectivas por medios de planes en áreas

específicas tales como:

Área Financiera.- Distribución equitativa del dinero para minimizar loscostos en las actividades de la empresa.

Área de Mercadotecnia.- Atención al Cliente, calidad del producto oservicio, post venta, valor agregado, etc.

Producción.- Mayor productividad en menor tiempo con la utilización de

técnicas y metodologías innovadoras.


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Recurso Humanos.- Selección, capacitación, motivación del personal.

En él se definen con claridad el QUE se desea, COMO y CUANDO serealizará y QUIEN será el encargado. Involucra cuatro elementos

primordiales: Área de resultados claves, Análisis de problemas críticos,Metas y Planes de Acción.

Planeación Operativa. - Definición de los medios específicos que debenser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar lasmetas inmediatas o resultados específicos.

Sus características son: Es de corto plazo, cubre tareas – operaciones

individuales, es “lo que se hace” y “como se hace”, respalda las accionescotidianas. Comprende: Presupuesto, Programas, Procedimiento yReglamentos.

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégicay táctica.

Es conducida y ejecutadas por los jefes de menor rango jerárquico.

Trata con actividades normales programables.

Sigue procedimiento y reglas definidas con toda precisión.

Cubre periodos reducidos.

Su parámetro principal es la eficiencia.

En el tema de la ejecución se requiere tener capacitación del personal

la cual es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyopropósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursoshumanos al proceso productivo, la entrega de conocimientos. Desarrollode habilidades .Desarrollo de actitudes. El mejor desempeño de todoslos trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a lasexigencias cambiantes del entorno.

Se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a las personas

dentro de la empresa las habilidades que necesitan para realizar su


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trabajo Abarca desde pequeños cursos sobre terminología hasta cursosque le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema nuevoya sea teórico o a base de prácticas o mejor aún, combinando los dos.

Es una estrategia empresarial importante que debe acompañar a losdemás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.

No se trata de un gasto innecesario, sino de una inversión mucho másproductiva. Obtenemos resultados positivos y con mayor beneficios en loeconómico, calidad, en la organización y en lo propio con el trabajador.

Desarrolla:

Habilidades

Destrezas

Competencias laborales

Promueve: El aprendizaje práctico .Dinámico .Creativo

El Participante (empleado) estudia de manera individual de acuerdo a su

capacidad y disponibilidad de tiempo.

Mejora el desempeño en el entorno laboral. Se proporciona uncertificado por participante, una vez que haya acreditado el curso.

Entrenamiento de Personal.- Cuando hablamos de entrenamiento nosreferimos a la educación profesional que busca adaptar a la persona aun determinado puesto. Los objetivos están direccionados a corto plazo,son limitados e inmediatos, buscando dar a la persona los elementosesenciales para el ejercicio de un cargo y preparándolo de maneraadecuada.

Este entrenamiento consiste en la transición de conocimientosespecíficos relativos al trabajo, comportamiento frente a aspectos de laorganización, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de habilidades. La


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tarea ya sea compleja o sencilla, requiere necesariamente estos tresaspectos.

Entonces decimos, que el entrenamiento es la educación profesional que

se ajusta al hombre para un cargo o puesto dentro de una organización,e implica la transmisión de conocimientos, sea esta de información de laempresa, de sus productos, servicios, su organización, su política,valores, etc.

En segundo punto, implica un desarrollo de habilidades, entendido comoun entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van aejecutarse, este entrenamiento debe hacer posible el desarrollo delcapital humano, al mismo tiempo que a la organización.

Los principales objetivos del entrenamiento son:

Preparar al personal para el trabajo inmediato en las diversas tareas delcargo.

Dar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en sucargo actual, sino también en otras funciones en las cuales la personatiene actitudes.

Crear un clima más satisfactorio entre los trabajadores, aumentar sumotivación o comprometidos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Beneficio del entrenamiento o adiestramiento:

• Mayor productividad.

• Mejorar la calidad de los productos y servicios.• Reducir del ciclo de la producción.• Reducir del tiempo de entrenamiento• Reducir del índice de accidentes.• Reducir de mantenimiento de máquinas y equipos


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Es importante la detección de necesidades que nos permitirá localizar eidentificar una situación de trabajo, los obstáculos que se dan en el logro

de los objetivos. Esto quiere decir que una necesidad de adiestramientoes la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona queimpide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con eldesarrollo su potencialidad y pueda prepararse para sus grandesresponsabilidades

Es el servicio específico más orientado al Cliente. En este caso elobjetivo es poner a disposición del cliente toda la tecnología, losrecursos y el tiempo que un personal cualificado pueda ofrecerle, con lafinalidad de alcanzar resultados en menor tiempo y de forma másefectiva y segura (Jimenez, 2002).1

El aseguramiento del proceso de la calidad (conocido también por elanglicismo Quality Assurance) es el conjunto de actividades planificadasy sistemáticas aplicadas en un Sistema de Calidad para que los

requisitos de calidad de un producto o servicio sean satisfechos. Entreestas actividades se encuentran la medición sistemática, la comparacióncon estándares, el seguimiento de los procesos, todas actividadesasociadas con bucles de realimentación de información. Estasactividades contribuyen a la prevención de errores, lo cual se puedecontrastar con el Control de Calidad, que se centra en las salidas delproceso. 2

El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente unsistema documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras,fijas y objetivas, sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo,es decir, desde el diseño, planeación, producción, presentación,

1 (JIMENEZ, Al !"#! 2007, $.20)

2 https://es.wikipedia.org/wiki/Aseguramiento_de_la_calidad


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distribución, servicio posventa y las técnicas estadísticas de control delproceso y, desde luego, la capacitación del personal. Ello significa,vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan lasinstrucciones de trabajo y se respeten las especificaciones técnicas delservicio. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa conotros métodos y filosofías de calidad; en virtud de que los factores queabarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar eldesempeño de la empresa a partir de registros de calidad, mismos quesirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener uncontrol real y efectivo sobre el proceso operativo.3

La participación en el proceso , a través de este proceso losadministradores involucran (hacen participes de parte de la toma dedecisiones) a determinadas personas para lograr los objetivos de laorganización. Este proceso puede ser amplio e involucrar a la basemisma de la organización o puede ser más exclusivo con integración dealgunos actores de la misma. El proceso de participación, para cadaetapa de un proceso de cambio, puede ser de diverso tipo y estar

enfocado a diversos niveles de la organización.Las personas tienden a apoyar aquello de lo cual se han sentido parte,por lo que todo cambio que deba ser asimilado, apoyado, ejecutado ymantenido por un determinado grupo de personas, debe considerar suparticipación activa y comprometida.

El proceso de participación debe ser pensado para cada una de lasetapas del desarrollo de una acción de cambio organizacional: diseño,desarrollo, ejecución, evaluación y capitalización. En cada una de estaspodremos ver que el “cubo de la participación” adquiere unaconfiguración especial.

Tipo.- Un primer nivel de “participación” es ser informado de loscambios sin derecho a opinar sobre su pertinencia.

3 http://es.slideshare.net/garciamarcelli/aseguramiento-de-la-calidad-del-proceso


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Un segundo nivel de “participación” es ser informado, con derecho aopinión que puede o no ser incorporada en las etapas del proceso decambio.

Un tercer nivel de “participación” se logra cuando se invita a unaparticipación amplia en torno a una idea ya definida de cambio, enalgunas etapas del proceso de cambio.

Un cuarto nivel de “participación” se alcanza cuando se invita no sólo alproceso de identificación de problemas sino que también al proceso deidentificación de soluciones (construcción). La persona participa en todaslas etapas del proceso de cambio.

Nivel.- En algunas etapas del desarrollo de una acción de cambio, seconsidera necesaria una amplia participación de los trabajadores.

Nivel de los profesionales : en algunas etapas del desarrollo de unaacción de cambio resulta clave su involucramiento y participación.

Nivel de las Jefaturas : para algunas etapas de un proceso de cambioes clave la participación de las Jefaturas de Departamentos.

Nivel Directivo: clave su participación en diferentes grados en todas lasetapas de un proceso de cambio.

Etapa.- En cada una (diseño, desarrollo, ejecución, evaluación ycapitalización) se presentará de una forma especial. Por ejemplo, esprobable que en la etapa de diseño y capitalización se involucren menospersonas de la organización, comparadas ambas etapas con las deejecución y evaluación4.

La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la personaque le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar lasconsecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.

4 http://es.slideshare.net/MIGU200 /proceso-de-participacin-!"0"#0


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Una vez que pasa al plano ético (puesto en práctica), se establece lamagnitud de dichas acciones y de cómo afrontarlas de la manera máspositiva e integral para ayudarte en un futuro.

Una persona se caracteriza por su responsabilidad porque tiene la virtudno sólo de tomar una serie de decisiones de manera consciente, sinotambién de asumir las consecuencias que tengan las citadas decisionesy de responder de las mismas ante quien corresponda en cadamomento5.

En el tema de la variable dependiente tenemos el concepto de:

Consolidación. La definición dada por la Real Academia alude a “darfirmeza y solidez a algo”; “convertir un crédito o una deuda provisional endefinitiva y estable”; “reunir, volver a juntar lo que antes se habíaquebrado o roto, de modo que quede firme”; “asegurar del todo, afianzarmás y más algo, como la amistad, la alianza, etc.”. También se utilizaeste término en el ámbito de la economía y del derecho. Con referenciaa la primera, designa la acción de integrar en uno solo los balances de

una sociedad matriz con sus filiales. En cuanto a su aplicación jurídicase define como el “reunirse en un sujeto atributos de un dominio antesdisgregado”.

Otra la palabra encontrada es costo, referido al control el cual AmericanAssociation of Cost Engineering (AACE) define; que elControl deCostos es la aplicación de procedimientos para limitar los costos delproyecto a sólo autorizados, para enfocar los esfuerzos de control donde

son más efectivos y para lograr un máximo control a un mínimo costo.Control de Costos es:

• Establecer el presupuesto base• Seguimiento de avances y costos reales• Comparar avances y costos reales contra el programa meta• Usar el programa meta para guiar las decisiones

5 https://es.wikipedia.org/wiki/$esponsa%ilidad


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• Actualizar y modificar el programa meta con datos realistas• Analizar y evaluar los rendimientos• Pronosticar, evaluar y recomendar acciones•

Comunicar los objetivos del proyectoUn control de costos efectivo se caracteriza por la correcta observaciónde los siguientes aspectos:

• Delineación de centros de responsabilidad. Un "centro de costo"representa una actividad relativamente homogénea para la cualexiste una clara definición de autoridad.

• Delegación de autoridad.• Estándares de costos. El control de costos supone la existencia

de un criterio razonable para medir la participación. El individuocuya responsabilidad se evalúa debe participar en la elaboraciónde los estándares.

• Determinación de costos controlables. Sólo los costos que soncontrolables directamente por un individuo deben considerarse enla evaluación de su responsabilidad.

• Informe de costos. Se requieren informes de costos significativosy oportunos, los cuales deben compararse con los resultadosreales y los estándares.

• Reducción de costos. El control de costos alcanza su máximonivel de perfección cuando existe un plan formal para eliminar lasdesviaciones de las normas de costos.

También es conveniente, para un control de costos efectivo, compararlos costos totales reales con:

• Costos totales presupuestados.• Costos totales estándares.• Costos totales reales de períodos anteriores.• Costos unitarios reales de otros departamentos o plantas.

Los costos presupuestados son estimados de lo que se considera queserán los costos. Los costos estándares son medidas de lo que se


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le interesa parar en ese momento. El segundo caso, menoshabitual, es que la obra tenga mayor anualidad al fin de año quela obra realmente ejecutada y el Director de Obra decida“anticipar” ese dinero sin hacer los anticipos por maquinaria omateriales reglamentarios. Como se comentó anteriormente nosuele ser habitual y se debe anotar estrictamente la OBRAEJECUTADA, tal como se definirá más adelante.

• Se ha recibido una gran cantidad de materiales en la obra paravarios meses. Evidentemente si anotamos el coste de estematerial en el mes en el que se recibe, en los informes apareceráuna pérdida en ese mes que tardará varios meses encompensarse hasta que se haga obra en la que se use todo elmaterial. En este caso en obra se anotará todo el gasto en lasunidades de obra correspondientes, aunque se realizará unaPROVISIÓN DE OBRA EJECUTADA, que explicaremos acontinuación, mientras que en contabilidad se podrá anotar, porsupuesto el gasto completo, pero la provisión de obra en la cuenta702 “Ventas de productos semi-terminados”, como cuenta puentehasta que se pueda dar como venta definitiva.

• La casuística puede ser aún mayor, lo que se trata es de reflejar,en cada momento, la situación real de la empresa en cuanto aingresos y costes.

Obra Ejecutada

La legislación española, en el Plan General de Contabilidad, en el casode las obras de construcción, dada la problemática mencionada másadelante, permite la anotación como venta de obra que aún no se hafacturado pero que se ha ejecutado. Eso se puede realizar de dosmaneras, por obra valorada a precios unitarios, que es el sistema que seusa en la casi totalidad de las obras, o bien como un porcentaje de loscostes estimados, por ejemplo por el tiempo transcurrido desde elcomienzo comparado con el tiempo de duración de la obra. Este no esun sistema recomendable y de hecho, este consultor nunca ha tenidoexperiencia de su empleo.


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En el caso que nos ocupa, el Jefe de Obra debe anotar en su informecomo OBRA EJECUTADA, la obra realmente realizada, valorada a losprecios de proyecto y capaz de ser cobrada. Esto último se refiere a quesi existe un modificado o complementario en la obra, aún no aprobado yse están ejecutando obras para ellos, fundamentalmente porqueinteresan por proximidad de las máquinas, existencia de acopios,disponibilidad de mano de obra, etc… hay que obrar con extremaprudencia a la hora de dar estas obras como obra ejecutada.

El caso más típico de esta situación es el de la liquidación de la obra, lacual el contratista ha conseguido como “premio” a su buen hacer,

aunque en realidad no han existido estas obras. Algunos Jefes de Obracon resultados en la misma no buenos, tienen la tentación de dar comoobra ejecutada esta parte de liquidación. Considera este consultor queno es una buena práctica.

Algo similar podríamos decir sobre las revisiones de precios, las cualesse suelen ir haciendo con índices provisionales, ya que los definitivos losaprueba el Gobierno con más de una año de retraso. Hay que ser

extremadamente cauteloso para aplicar revisiones de preciosprovisionales como obra ejecutada.

Provisiones de Obra

Ya dijimos antes que se puede dar la circunstancia de que se reciba enla obra una importante cantidad de material para ser usado durantevarios meses. Como comentó anteriormente, se anotarán

inmediatamente los costes en las unidades de obra correspondientes,sin embargo, simultáneamente se dará como OBRA EJECUTADA unaPROVISIÓN DE OBRA, la cual es la valoración de la cantidad recibida aprecios de compra, no de venta. A medida que se vayan realizando lasunidades de obra correspondientes, se anotarán como obra ejecutada yse descontará de las provisiones las cantidades anotadas anteriormenteque les correspondan Muy importante es no anotar la provisión de obra

como si las unidades estuvieran ya terminadas, es por lo que


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mencionamos lo de anotar las mismas a precios de compra. Ya secomentó antes como proceder en contabilidad de la empresa.

Facturación

La facturación, corresponde a los trabajos que el Cliente nos aprueba enun determinado tiempo pactados en el Contrato, en general en las obrasde construcción, tiene un camino diferente a los costes, por lo que vimosmás adelante. Será el objetivo de un buen Jefe de Obra facturar lo másposible cada mes, para favorecer a la tesorería de su empresa, pero lo

anterior puede ser independiente, como vimos antes, de la obrarealmente ejecutada.

Aprovecho este párrafo para resaltar una de las característicasdiferenciadoras del negocio de las obras de construcción y que no esotro que la financiación o tesorería. Será una labor muy importante delDirector de Finanzas (o cargo similar) de la empresa constructora, hacerlas previsiones de tesorería, ya que como venimos diciendo no coinciden

la obra ejecutada, con sus costes correspondientes y la facturación oventas. Simultáneamente, hay un periodo para cobrar de laAdministración y otro para pagar a proveedores y subcontratistas.

(HEREDIA ÁLVARO, 2001) indica que tradicionalmente se ha manejadomucho “papel” en el negocio de la construcción (pagarés), lo cual se estáreduciendo, primero por la falta de crédito y segundo por la legislaciónvigente que trata de poner orden en estos aspectos (Ley 15/2010, de 5de julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la quese establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operacionescomerciales)


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1.3. TEORÍAS RELACIONADAS AL TEMA

El tema de control de costos es muy amplio y se aplican a diferentesindustrias para tener una mejor idea de cómo estamos económicamenteen cada uno de los rubros que esta comprende, para ello citamos%&

Concepto de costos

(Polimeni, Fabozzi y Adelberg 1989 p. 10), definen al costo como el“valor” sacrificado para adquirir bienes o servicios, mediante la reducciónde activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se obtienen elbeneficio.

Ortega (2007 p. 51) define el costo como “El conjunto de pagos,obligaciones contraídas, consumos, depreciaciones, amortizaciones yaplicaciones atribuibles a un periodo determinado, relacionadas con lasfunciones de producción, distribución, administración y financiamiento”.Por otra parte dicho autor plantea que “todo costo implica forzosamenteun desembolso de efectivo solo que este puede diferir en tiempo y

magnitud de la cifra representativa en un periodo determinado”.En otras palabras el costo es el sacrificio, o esfuerzo económico

que se debe realizar para lograr un objetivo. Los objetivos son aquellosde tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al personal deproducción, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestarun servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa,entre otros.

Características de los costos

(Polimeni, Fabozzi y Adelberg 1989 p. 13), refiere que los costosdeben reunir 4 características fundamentales; veracidad,comparabilidad, utilidad y claridad.

Veracidad: Los costos han de ser objetivos y confiables y con unatécnica correcta de determinación.


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Comparabilidad: Los costos aislados son pocos comparables y solo seutilizan en valuación de inventarios y para fijar los precios. Para fijar losprecios, para tener seguridad de que los costos son estándarcomparamos el costo anterior con el costo nuevo.

Utilidad: El sistema de costo ha de planearse de forma que sin faltar alos principios contables, rinde beneficios a la dirección y a la supervisiónantes que a los responsables.

Claridad: El contador de costos debe tener presente que no solo trabajapara sí, sino que también lo hace para otros funcionarios que no tiene unamplio conocimiento de costos, por esto tienen que esforzarse porpresentar cifras de forma clara y comprensivas.

Sistema de costos

Son conjuntos organizados de criterios y procedimientos para laclasificación, acumulación y asignación de costos a los productos ycentros de actividad y responsabilidad con el propósito de ofrecerinformación relevante para la toma de decisiones y control (Polimeni,

Fabozzi y Adelberg 1989 p. 16).

Estructura de costos

Ortega (2007 p.51), Es la expresión numérica que expresa, porrubros la cantidad de dinero que se eroga para obtener un determinadoproducto por unidad y permite evaluaciones y comparaciones si seexpresan en cifra relativas (porcentajes). Otro concepto de estructura de

costos es el conjunto de métodos, procedimiento y técnicas que serviránpara identificar, clasificar y definir los costos directos e indirectos queintervienen en la actividad.

Importancia de la estructura de costos

La importancia de una estructura de costos, radicafundamentalmente en la identificación, clasificación y acumulación de los

costos incurridos y además servirá como una herramienta que le permiteregistrar todas las actividades y así poder determinar sus costos, para


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establecer su margen de utilidad y hacer una combinación con el puntode equilibrio6.

Otro de los puntos a considerar en el control de costos es conocer los

elementos que intervienen y podemos enumerar los siguientes:

• Costos de los materiales , están en función de las cantidadesrequeridas, de los precios correspondientes y de sus desperdicios.

• Costos del personal (o de la mano de obra), que están en función deltrabajo a realizar, de las tarifas salariales, de los costos asociados a lossalarios, de la estructura organizacional y de los rendimientos o

productividad de dicho personal.• Costos de los equipos de construcción, que están en función deltrabajo a realizar, de los costos fijos o de posesión, de los costosvariables o de operación y de los rendimientos o eficiencia de uso detales equipos.

• Costos indirectos , que están en función de los costos de logística deapoyo a la producción en las obras y de los gastos de la empresa parafuncionar como unidad de negocios.

• Otros costos , incluyen conceptos que en definitiva se pueden reducira un tratamiento similar a alguno de los tres elementos mencionadosinicialmente.

• Materiales que aportan por la constructora

Son aquellos materiales que es suministrado por el constructor yque se requieren para la obra, bien porque quedendefinitivamente instalados en ella (concreto, vidrios, acero, etc.) oporque se requieran para la incorporación de otros (clavos ymadera para encofrados, alambre para amarre de cabillas, etc.).

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Expresamente se excluyen cualesquiera materiales aportados porel propietario de la obra (cliente).

• Mano de Obra directa

Es todo el personal obrero de construcción que pertenece a laplanilla de la empresa constructora (fierreros, carpinteros,albañiles, etc.). Expresamente se excluye el personal contratado adestajo.

• Equipos y herramientas de construcción

Son todos los equipos y herramientas que se utilizan para ejecutarlas actividades de construcción y que pueden ser propiedad de laempresa constructora o alquilados por ella.

• Equipos permanentes aportados por el constructor

Son aquellos equipos que forman parte definitiva de la obraconstruida, ya que son instalados con ese fin (bombas, tableroseléctricos, equipos de extinción de incendios, etc.). Expresamente

se excluyen cualesquiera equipos aportados por el cliente.

• Subcontratos de mano de obra

Es todo servicio de personal contratado a destajo por elconstructor con la finalidad de instalar materiales o equipospermanentes aportados por la empresa constructora o por elcliente. Este personal trabaja con equipos y/o herramientas de la

empresa o bien aporta sus propias herramientas y equipo, segúnel contrato (frisadores, pegadores de bloques, colocadores decerámica, etc.).

• Subcontratos a todo costo

Representan una porción de la obra contratada a destajo por elconstructor con la finalidad de instalar materiales o equipos

permanentes aportados por personal subcontratado que trabajacon sus propios equipos y herramientas. Normalmente dicho


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personal conforma empresas especialistas en su ramo (vidrieros,carpinteros de ebanistería, etc.). En muchos casos la instalaciónde equipos permanentes se realiza por la vía de estos contratos(ascensores, aire acondicionado, escaleras mecánicas, etc.).

• Transportes y fletes

Representan aquellos servicios de transporte y/o flete que senecesitan para el traslado de materiales, equipos o personal de laempresa constructora.

• Indirectos de campo

Son aquellos costos de materiales, equipos o mano de obra de laempresa constructora que sirven de apoyo a la gestión deactividades de construcción (oficina provisional en la obra,maestros de obra de la empresa, ingenieros de la empresa,secretaria de obra, almacenista de obra, teléfono de la obra, etc.).

• Indirectos de operación

Son aquellos gastos propios de la empresa, requeridos para sufuncionamiento como unidad de negocios, que se asignanparcialmente a la obra prorrateando su monto entre las diferentesobras o frentes que construye la empresa (gerente, administrador,alquiler de local de oficina, etc.). Normalmente se expresan comoun porcentaje fijo de la suma de todos los costos anteriores

Control.- Es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas ofunciones de una organización. Usualmente implica una comparaciónentre el rendimiento esperado y el rendimiento observado, para verificarsi se están cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomaracciones correctivas cuando sea necesario.

La función de control se relaciona con la función de planificación, porqueel control busca que el desempeño se ajuste a los planes. El proceso

administrativo, desde el punto de vista tradicional, es un proceso circular


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que se retroalimenta. Es por esto que en la gestión, el control permitetomar medidas correctivas.

Según Koontz y O'Donnel,

Control es medir y corregir las actividades de subordinados paraasegurarse que los eventos se ajustan a los planes.

Según Theo Haimann,

Control es el proceso de verificar para determinar si se están cumpliendolos planes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas. Elcontrol es necesario para corregir cualquier desviación

El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde losniveles superiores o jerárquicos, hasta los niveles inferiores u operativos.

Costos Directos .- Son las erogaciones que hace el contratista por loselementos que intervienen directamente en la ejecución de losconceptos de trabajo del proyecto que se esté considerando. Trinidad,Manuel (2005).

Por lo tanto tenemos que Control de Costos Directos es el proceso deverificar las erogaciones que hace el contratista por los elementos queintervienen directamente en la ejecución de los conceptos de trabajo delproyecto que se esté considerando.

Seguimiento.- Observación minucioso de la evolución y desarrollo de unproceso.

Diccionario Manual de la Lengua E

APLICACIÓN DE CICLO DEMING PARA MEJORAR EL PROCESO DE CONSOLIDACIÓN DE INFORMACIÓN DE COSTOS EN...

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