APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

Diploma de

Especialización en Contabilidad y Auditoría de las Administraciones Públicas Territoriales

17º edición

AUTORA: Araceli Amatller Medina CURSO ACADÉMICO : 2013-2014

FECHA : 1 de Septiembre 2014

TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN

APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

Aplicación de los indicadores de Gestión en la administración local Araceli Amatller Medina

2

AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos especiales a la Dra. Lourdes Torres, por permitirme realizar este postgrado de

especialización en Contabilidad y Auditoría de las Administraciones Públicas Territoriales.

Ha sido un auténtico placer, disfrutar de este curso, que ha completado sólidamente mis

conocimientos de la contabilidad y auditoría pública, así como en muchos otros temas del sector

público, que sin duda me ayudará en mi vida profesional en la administración pública.

Gracias a todos y cada uno de los profesores que me han atendido y sobre todo a Patricia Bachiller

por ser la gran interlocutora con los alumnos.

Gracias


3

INDICE

1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………….…..….5

2. OBJETIVOS DEL TRABAJO………………………………………………………………………………………………………8

3. INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL ……………………………………….…..…..10

3.1 CONTEXTO NORMATIVO DE LOS INDICADORES …………………………………………………….………...…10

3.2 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN……………………………………………………………………….…18

3.3 PARA QUE SIRVEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN…………………………………………………………….…21

3.4 TIPOLOGIA DE INDICADORES DE GESTIÓN ……………………….…………………………..…….…………….…23

3.5 CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES DE GESTIÓN …………….…………….……...29

3.6 PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE LA IMPLANTACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN EN EL

CONTEXTO INTERNACIONAL…………………………………………………………………………………………..…….….30

3.7 PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN A NIVEL DE

ESPAÑA ……………………………………………………………………………………………..…………………………..…………32

3.8 BENCHMARKING……………………………………………………………………………………………………………….…35

3.9 METODOLOGIA PARA CONTRUIR INDICADORES………………………………………………………………….37

3.10 METODOLOGIA PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES……………………………………………….…..38

3.11 DIFICULTADES AL APLICAR LOS INDICADORES ……………………………………………………………..……38

3.12 MEDIDAS PARA ARREGLAR PROBLEMAS QUE SURJAN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

INDICADORES …………………………………………………………………………………….………………………………………40

3.13 QUE PERSONAS SERÁN LAS DESTINATARIAS DE LA INFORMACIÓN……………………………………41

3.14 SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS …………………………………………………………………….…….…42

4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL……………………………………………………………………………………………43

4.1 ORIGEN CMI …………………………………………………………………………………………………………………………44

4.2 DEFINICIÓN CMI……………………………………………………………………………………………………………..……45

4.3 PORQUE UTILIZAR UN CMI …………………………………………………………………………………………….…….45

4.4 PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL CMI………………………………………………………………………………....46

4.5 QUIENES SON LOS CLIENTES DE LOS CMI ……………………………………………………………………….……46

4.6 FASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN CMI…………………………………………………………………….……46


4

5. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………………..53

6. ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………………56

6.1.INE. POBLACIÓN POR CCA Y MUNICIPIOS …………………………………………………………………….…56

6.2.TRANSPARENCIA MUNICIPAL. AYUNTAMIENTOS ESPAÑOLES…………………………………….…..59

6.3 CMI . AYUNTAMIENTO DE SANT CUGAT……………………………………..……………………………….….62

6.4.CMI. AYUNTAMEINTO DE MATARÓ ……………….……………………………………………………….….……70

6.5.CMI . AYUNTAMEINTO DE SANT BOI………………………………………………………….……………….…..74

7. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….…………………………………………………………….77


5

1. INTRODUCCIÓN

Nos sumergimos, con este trabajo de investigación, en el apasionante mundo de los indicadores de

gestión.

Si ahora mismo preguntásemos a cualquier ciudadano por la calle, que es para ti un INDICADOR, nos

dirían por inercia, algunas de estas palabras:

SEÑAL, SEÑALIZADOR, SEÑALIZACIÓN, SIMBOLO, GUIA, NOTA, ALERTA, CARTEL

Con lo cual en el subconsciente de todos, está inerte el concepto de INDICADOR, como aquello que

nos ayuda o asiste en la búsqueda de un fin que perseguimos.

Si este concepto que el ciudadano tiene de indicador, lo trasladamos al mundo empresarial y sobre

todo al mundo de la administración pública, no nos desviamos mucho de la visión de indicador como

instrumento o herramienta de ayuda y asistencia para un fin que perseguimos , en este caso la toma

de decisiones.

Si buscamos el significado etimológico de la palabra INDICADOR, encontramos que su origen viene

del latín , de la palabra INDICARE, que significa, que sirve para dar a entender.

Sus componentes léxicos son:

IN = que significa hacia dentro, dirección a un interior

DICA = del verbo DICARE, que quiere decir, señalar, mostrar, guiar

DOR =este sufijo, significa el agente, el que hace la acción.

En este trabajo nos vamos a centrar en los indicadores de gestión como herramientas de control de

gestión en la administración pública.

Y por si alguien se pregunta que es CONTROL DE GESTIÓN , lo definimos como aquel conjunto de

procesos que utiliza una organización de guía para la toma de decisiones, hacia unos objetivos y plan

estratégico concreto y para sus análisis y evaluación constante.

Para tener un buen control de gestión de nuestra entidad, sin duda, necesitaremos un buena parrilla

de INDICADORES DE GESTIÓN, para CONTROLAR, EVALUAR, PLANIFICAR , ORGANIZAR Y DIRIGIR.


6

MUCHOS DIRÁN , PORQUE HAY QUE UTILIZAR INDICADORES Y MEDIR LAS COSAS, SI LA

ORGANIZACIÓN O LA ENTIDAD VA BIEN?

La aclaración, nos la da, un gran autor,que es de mi total

devoción, por toda su filosofa y sabiduria, llamado PETER

DRUCKER1 ( 1909-2005) , abogado , escritor, profesor, consultor,

que fue el padre y mentor del Management, que entre sus

grandes obras escritas, hubo una frase que a mi me marcó toda

mi trayectoria profesional en el mundo empresarial privado , en

el ambito del control de gestión ,y que responde perfectamente

a la pregunta de porque hace falta aplicar el control de gestión a

la administración pública y sobre todo indicadores en todos los

procesos de la organización.

Dijo lo siguiente :

LO QUE NO SE MIDE ,

NO SE PUEDE GESTIONAR ,

Y POR LO TANTO ,NO SE PUEDE MEJORAR.

Hay otros autores que tambien responderian la pregunta anterior cuestionada del porque

aplicariamos los indicadores en la administración pública , que son KAPLAN Y NORTON ( 2002) .

Estos autores , en 1992 , escribieron un articulo en la revista

Harvard Busines Review, llamado “The Balance Scorecard- Measures

that Drive performance”2 (El Balanced Scorecard - Mediciones que

llevan a Resultados), con el que serian considerados sin lugar a

dudas los padres del CUADRO DE MANDO INTEGRAL .

Estos autores tenían las premisas de que se debia medir las actividades de las organizaciones para

avanzar y logras los fines de la organización a través de 4 perspectivas ( financiera, clientes,

1Wikipedia. Peter drucker. http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker

2Harvard Bussiness Review.The balance Scorecard Measures that Drive perfomance.

http://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance/ar/1


7

aprendizaje y crecimiento , procesos internos ) para conseguir detectar deficiencias en la

organización y evitarlas , para seguir un buen plan estratégico como organización y conseguir más

logros. Estos autores dijeron también, unas premisas que son de gran aplicación en la

implementación de indicadores en la administración pública:

LO QUE MIDES ES LO QUE OBTIENES + LO QUE NO SE MIDE NO EXISTE

Para acabar esta introducción, querría hacer una mención al NEW PUBLIC MANAGEMENT3, ( la

nueva gestión pública) un término que apareció en 1980 de la mano del autor Cristopher Hood4.

Esta dinámica surgió para transformar y adecuar, algunas técnicas y herramientas que se utilizaban

en el mundo empresarial privado para incorporarlas con éxito en la gestión pública de las

administraciones.

Esta nueva gestión y filosofía de funcionamiento de la administración, surgió de la necesidad de

evitar el incremento del gasto público con el control de gestión, con mecanismos de gestión

económica de empresa como:

1) Evaluación eficacia servicios públicos

2) Satisfacción necesidades colectivas

3) Grado cumplimiento objetivos

4) Correcta administración de los recursos públicos

Por ello ya hace décadas que existe en muchas administraciones públicas la doctrina e ideología de

aplicar los indicadores de gestión a la vida pública, donde muchos gestores o responsables públicos

utilizan en sus tomas de decisiones de su día a día estos instrumentos de gestión. Unos buenos

indicadores de gestión , que se basan en una buena contabilidad general analítica , de costes y sobre

todo en un buen cuadro de mando integral , como timón y apoyo en sus decisiones, innovación y

liderazgo en la administración pública.

3 Revista Perspectiva.com .La nueva gestión pública. Una herramienta para el cambio.

http://www.revistaperspectiva.com/archivos/revista/No%2023/036-038%20PERS%20OK.pdf 4 Christopher Hood. http://www.christopherhood.net/pdfs/npm_encyclopedia_entry.pdf


8

2.OBJETIVOS DEL TRABAJO

El objetivo de este trabajo son dos :

1) Profundizar a través de una recopilación bibliográfica y normativa en la aplicación del sistema de

indicadores de gestión en la administración local.

2) Resaltar el papel de los indicadores de gestión . como herramienta y instrumento de mejora

continua y de rendición de cuentas en la administración local.

Es mostrar lo bueno que es cambiar el “chip” de una cultura del gasto a una cultura de control de

gestión dentro de la administración pública.

En España , tenemos 8.119 municipios, distribuidos en 50 provincias.

Si hiciésemos un foto de la situación actual de nuestros ayuntamientos, observaríamos que el 31%

de nuestra población española, vive en municipios de menos de 20.000 habitantes, con lo cual

hablamos de pequeños ayuntamientos y minifundismo, y el 52% de la población vive en grandes

urbes, de municipios con más de 50.000 habitantes .

Fuente: INE. Elaboración propia. Anexo 1

TIPOLOGIA TOTAL % TOTAL

Menos de 101 70.230 0,15%

de 101 a 500 668.369 1,42%

De 501 a 1.000 740.032 1,57%

de 1.001 a 2.000 1.295.128 2,75%

De 2.001 a 5.000 3.118.035 6,62%

De 5.001 a 10.000 3.921.464 8,32%

de 10.001 a 20.000 5.034.822 10,68%

De 20.001 a 50.000 7.593.871 16,11%

De 50.001 a 100.000 5.965.524 12,66%

de 100.001 a 500.000 11.160.284 23,68%

Más de 500.000 7.562.024 16,05%

Total 47.129.783 100,00% 100,00%

68,50%

12,50%

19,00%


9

Fuente: INE. Elaboración propia. Anexo1.

Sin duda , en la situación actual de crisis económica , gestionar

una gran ciudad, no es tarea fácil, y es muy diferente

gestionar una de menos de 20.000 habitantes , pero a día de

hoy , hay una gran necesidad de cambiar la cultura del gasto en

muchos ayuntamientos por la cultura del control de gestión,

cosa que está garantizada por imperativo legal en las de más de

50.000 habitantes.

Fuente : Francesc Torrejón. Coordinador

procesos y calidad Ayuntamiento Mataró

Un municipio es una organización con recursos que debe cumplir una misión, y como lo hace?

Y a que coste?.

Los indicadores son la herramienta perfecta para hacer un control de gestión y planificación de

nuestra organización, para ver día a día como estamos haciendo las cosas.

CUALQUIER CIUDADANO TIENE DERECHO A SABER Y CONOCER COMO SE ESTAN GASTANDO SUS

IMPUESTOS PARA EVALUAR LA CANTIDAD Y CALIDAD DE SUS SERVICIOS.

Con lo cual , este trabajo definirá, explicará los requisitos, la

metodología, los puntos fuertes , los puntos débiles que tienen los

indicadores de gestión cuando los aplicamos al sector público.


10

Y sobre todo explicar todo lo positivo que tiene su aplicación:

1) SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL MUNICIPIO

2) INCREMENTAR UN FLUJO DE INFORMACIÓN

3) ESTABLECER OBJETIVOS Y LOGROS A CUMPLIR

4) PLANIFICACIÓN PLURIANUAL

5) DETERCAR LINEAS A MEJORAR, SER MÁS EFICIENTE Y EFICAZ

3.INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

3.1. CONTEXTO NORMATIVO DE LOS INDICADORES

Antes de empezar a analizar los indicadores de gestión en el ámbito municipal, debemos

contextualizar y comentar que dice la normativa respecto a la obligación y utilización de estos.

Aquí hacemos un resumen de la normativa más importante que hace mención a los indicadores:

1) Constitución española 1978

2) Ley 8/1989, de tasas y precios públicos

3) Real decreto legislativo 2/2004,reguladora de las de haciendas locales

4) Ley 18/2001 de 12 de diciembre, general de estabilidad presupuestaria

5) Ley 47/2003 de 26 de noviembre, general presupuestaria

6) Ley 57 /2003 de 16 de diciembre de medidas de modernización del gobierno local

7) Orden EHA/4041/2004 , Instrucción del modelo normal de contabilidad local

8) Disposición adicional novena de la ley 7/1985 modificada por la ley 57/2003

9) La orden EHA/4041/2004 de 23 de noviembre,

10) Plan general de contabilidad de 2010

11) Ley orgánica 2/2012 de estabilidad presupuestaria

12) Orden HAP/1781/2013

13) Ley 27/2013 de racionalización y sostenibilidad de la administración local

14) Ley de transparencia


11

CONSTITUCIÓN ESPAÑOLA

En la constitución española, en el artículo 31.25 y posteriormente en el artículo 103.1, nos habla de

que las administraciones públicas, deben gastar sus recursos públicos a través de los criterios de

economía y eficacia.

LEY 8/1989 DE TASAS Y PRECIOS PÚBLICOS

Esta ley de tasas y precios públicos6, establece en los artículos 7, 19.1 y en el 25 , el requisito y

obligación de determinar el valor de mercado y servicios públicos prestados a la hora de establecer

las tasas y los precios públicos.

5CONSTITUCION ESPAÑOLA. https://www.boe.es/buscar/pdf/1978/BOE-A-1978-31229-consolidado.pdf

6LEY 8/1989 DE TASAS Y PRECIOS PÚBLICOS. https://www.boe.es/buscar/pdf/1989/BOE-A-1989-8508-

consolidado.pdf


12

REAL DECRETO LEGISLATICO 2/2004, REGULADORA DE LAS HACIENDAS LOCALES

Este real decreto7 , pone acento a diferentes temas del control de la gestión municipal en sus

artículos 205 y 211. El artículo 211, específica que los municipios con más de 50.00 habitantes y

entidades municipales de ámbito superior deben de agregar a su cuenta general dos cosas.

1) Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios públicos

2) Memoria demostrativa del grado en que hayan cumplido los objetivos programados con

indicación de los objetivos previstos y su coste.

ORDEN EHA/4041/2004 INSTRUCCIÓN DEL MODELO NORMAL DE CONTABILIDAD LOCAL

Esta orden EHA/4041/20048 aprueba la instrucción del modelo normal de contabilidad local, en la

regla 101 se especifica, que en la memoria, debe aparecer para aquellos municipios de más de

50.000 habitantes o entidades de ámbito superior:

1) Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios

2) Memoria demostrativa del grado de cumplimiento de los objetivos programados, con

indicación de los previstos y alcanzados

7 REAL DECRETO LEGISLATICO 2/2004, REGULADORA DE LAS HACIENDAS LOCALES

https://www.boe.es/buscar/pdf/2004/BOE-A-2004-4214-consolidado.pdf 8 ORDEN EHA/4041/2004 INSTRUCCIÓN DEL MODELO NORMAL DE CONTABILIDAD LOCAL

http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/NormativaDoctrina/Contabilidad%20Publica/ORDENES%20MINISTERIALES/ORDEN%20EHA%204041%202004,%2023%20nov%20Cont%20Local.pdf


13

LEY 47/2003 , LEY GENERAL PRESUPUESTARIA

Esta ley9, en el artículo 120.6 , especifica que los fines de la contabilidad del sector público estatal,

son los de proporcionar información para el ejercicio de los controles de legalidad, economía ,

eficiencia y eficacia.

LEY 57/2003 , LEY DE MEDIDAS PARA LA MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO LOCAL

Esta ley 57 /200310 , hace referencia a

9 LEY 47/2003 , LEY GENERAL PRESUPUESTARIA http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2003-21614

10 LEY 57/2003 , LEY DE MEDIDAS PARA LA MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO LOCAL

http://www.boe.es/boe/dias/2003/12/17/pdfs/A44771-44791.pdf


14

ORDEN HAP/1781/2013

Respecto a la HAP/1781/2013 , en la que se aprueba la instrucción del modelo normal de

contabilidad local, se profundiza en el sistema de cálculo de costes y en los indicadores de gestión.

En la parte de la memoria los puntos 26 y 27 , se refieren a “información sobre el coste de las

actividades” y “ indicadores de gestión”. Se especifica concretamente la obligatoriedad de tener

indicadores de gestión para los municipios de más de 50.000 habitantes, para la rendición de

cuentas.

Eso si se deberá de tomar como referencia para la realización de estos indicadores los principios

generales sobre contabilidad analítica de las administraciones públicas ( iGAE 2004)11 y los

indicadores de gestión en el ámbito del sector público ( IGAE 2007) 12

Fuente: SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos13

La disposición 3º excepciona en incluir en las cuentas anuales de los ejercicios 2015 y 2016 la

información sobre el coste de las actividades y de los indicadores de gestión, ya que de este modo

facilita a las administraciones la implantación de la nueva instrucción de contabilidad. Eso si en la

cuentas del año 2017 , sí que deberán de aparecer en la memoria.

Se han reforzado los indicadores de gestión económico-financiero (financieros y patrimoniales) y

indicadores presupuestarios, más específicamente, al de “ periodo medio de pago” y “periodo medio

de cobro”.

11

SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos .Principios Generales sobre Contabilidad Analítica de las Administraciones Públicas (IGAE 2004) http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-ES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/PrincipiosGeneralesContabilidadAnaliticaAAPP.pdf 12

SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos . Los Indicadores de Gestión en el ámbito del sector público (IGAE 2007). http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-ES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/IndicadoresGestion.pdf 13

SEPG. Instrucción del modelo Normal de contabilidad local. Orden HAP/1781/2013, de 20 de septiembre http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-ES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/OrdenModeloNormalCL.pdf


15

LEY 27/2013 DE RACIONALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

Esta ley 27/201314 establece la obligación de fijar e implantar el cálculo del coste efectivo de los

servicios públicos que prestan los ayuntamientos. La finalidad del gobierno es incrementar la gestión

eficiente y eficaz , así como la transparencia en los gobiernos locales y respecto a los ciudadanos a

través de estos indicadores.

El ministerio de hacienda y administraciones públicas, al implantar la obligatoriedad de elaboración

de este indicador, contribuye y ayuda a garantizar el cumplimiento del principio de eficiencia de

conformidad con el art. 7 de la ley 2/2012 de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad15

Y no solo eso, sino que a través de la ley 27/2013 , se modifica la ley 7/1985 16reguladora de las

bases de régimen local, ya que su artículo 116, añade un 116.3 sobre el coste efectivo.

14 LEY 27/2013 DE RACIONALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

https://www.boe.es/boe/dias/2013/12/30/pdfs/BOE-A-2013-13756.pdf http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/PortalVarios/Gesti%C3%B3n%20del%20Portal/Nota%20explicativa%20de%20la%20reforma%20local.pdf

15

LEY 27/2013 DE RACIONALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL https://www.boe.es/buscar/pdf/2012/BOE-A-2012-5730-consolidado.pdf 16

LEY 7/1985 reguladora de las bases de régimen local https://www.boe.es/buscar/pdf/1985/BOE-A-1985-5392-consolidado.pdf


16

Resaltar que este indicador será de carácter obligatorio para todos los ayuntamientos se cual sea su

tamaño, pero aquellos que sean superiores a 50.000 habitantes tendrán que calcular no sólo el coste

efectivo sino también el coste de prestación del servicio.

Y como se calcula este indicador de coste efectivo?

A través de las directrices del proyecto de orden por las que se establecen los criterios de cotes

directos, indirectos y de inversión, que publicó el ministerio de hacienda 17 .

El MINHAp , además también prevé la utilización de diferentes indicadores y variables indicativas de

la gestión de los servicios públicos, obtenidos de la información remitida por la diputaciones a través

de la encuesta de EIEL, encuesta de infraestructura y equipamientos locales 18.

De esta encuesta se pueden obtener indicadores principales de gestión de los servicios públicos.

17 MINISTERIO DE HACIENDA

http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/NormativaDoctrina/Proyectos/20140430%20OM%20coste%20efectiv

o.pdf

18

Ministerio de hacienda y administraciones públicas. : Encuesta de EIEL, encuesta de infraestructura y equipamientos locales http://www.seap.minhap.es/va/areas/politica_local/coop_econom_local_estado_fondos_europeos/informacion_socioeconomica_local/eiel.html


17

Fuente : Sielocal. Sistema de transparencia económica.

LEY 19/2013 DE TRANSPARENCIA, ACCESO A LA INFORMACIÓN Y AL BUEN GOBIERNO

Esta ley 19/201319, busca que la transparencia, el acceso a la información y el buen gobierno sean los

ejes de la acción política de los ayuntamientos y así garantizan una democracia más transparente,

eficaz y eficiente y más consolidada.

En su articulado, encontramos el artículo 6.2 que hace una

especial mención al tema de los indicadores. En dicho artículo se

les dice a los ayuntamientos que deben publicar los planes y

programas anules donde se fijan sus objetivos y adicionalmente

que difundan y transmitan los indicadores de cumplimiento de

dichos planes.

19LEY 19/2013 DE TRANSPARENCIA, ACCESO A LA INFORMACIÓN Y AL BUEN GOBIERNO

http://www.leydetransparencia.gob.es/anteproyecto/index.htm http://www.boe.es/boe/dias/2013/12/10/pdfs/BOE-A-2013-12887.pdf


18

3.2. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Se ha escrito mucho sobre indicadores, pero después de haber leído a diferentes autores y revistas

especializadas, me gustaría resaltar algunas de las definiciones que considero que mejor explican su

significado.

Un indicador de gestión es según:

1) AECA . Asociación española de contabilidad y administración de empresa.

Es aquella unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las

variables clave de una organización mediante su comparación en el tiempo con los

correspondientes referentes externos e internos.

2) Norma UNE ISO 9004:2000 .Guía para la elaboración del sistema de gestión de calidad.

Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones a la alta dirección y responsables ,

que da una visión general de negocio o de su área de responsabilidad. La información

aportada por los indicadores de gestión sirve para elaborar cuadros de mando , y de esa

forma enfocar y alienar a los equipos directivos con las estrategias de la organización.

3) Norma UNE 66175:2003 . Guía de implantación de indicadores

Son los datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un

proceso o de una actividad.


19

4) Lourdes Torres ( 2002) 20

Aquel instrumento de gestión que proporciona información a la gerencia sobre la evolución

de los aspectos relevantes de la organización.

5) Ortiguera Biuzada 1987

Magnitudes vinculadas a la noción de fenómeno o sistema, que desempeñan dos funciones ,

la descriptiva y la valorativa

6) Laufer y Burland 1989

Un indicador es un dato empírico , una medida que revela la presencia o intensidad de un

fenómeno o de una variable.

7) José Manuel Prado Lorenzo e Isabel María García Sánchez ( Universidad de Salamanca)

Aquellos que hacen referencia a variables que representan y miden actividades que firman

parte del proceso productivo de una entidad, con el objetivo de mostrar la realidad y los

efectos que ella provoca

8) Ministerio de hacienda y administraciones públicas de España 21

Instrumento de medición elegido como variable relevante, que permite reflejar suficientemente

una realidad compleja , referido a un momento o a un intervalo temporal determinado, que

pretende informar sobre aspectos referidos a la organización , producción , planificación y

efectos de una o varias organizaciones en sus diversas manifestaciones concretas.

9) Ministerio de hacienda de El Salvador22

Son datos resultados estadísticos, que nos indican si hemos cumplido o no una meta, además de

indicarnos la situación actual de ciertos procesos operativos según el análisis que de ello se

derive.

20

Revista española de financiación y contabilidad. vol xxi número 67. Indicadores de gestión para las entidades públicas. Página 2. 21

Ministerio de hacienda y administraciones publicas España. E-publicaciones .Indicadores de gestión en el ámbito del

sector público. Pagina 22-26 http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-ES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/IndicadoresGestion.pdf 22

Ministerio de hacienda de el Salvador. Glosario . Definición de Indicador. http://www.mh.gob.sv/portal/page/portal/PMH/Ayuda/Glosario1?_piref476_2086346_476_2037843_2037843.tabstring=I


20

10) Bauer ( 1966)23

Los indicadores sociales (...) son estadísticas, serie estadística o cualquier forma de indicación

que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a

determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su

impacto

11) Rafael David Rincón Bermúdez ( 1998)

Es un concepto que proviene del desarrollo de la filosofía de calidad total, como instrumento de

evaluación de la gestión en las empresas, puesto que evaluaba impacto de sus productos y

servicios. Actualmente el indicador de gestión se emplea como herramienta de control de los

procesos productivos, para apoyar la toma de decisiones en las organizaciones

11) Quintero (1995)

Es aquella expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de atributos de

productos en proceso de una organización; que intervienen en un proceso que permite analizar

el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la

organización.

12) Beltrán ( 2000)

Es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y

las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos

y metas previstas e influencias esperadas; además menciona que pueden ser valores, unidades,

índices y series estadísticas; además agregan valor cuando se presentan agrupados.

23

Horn, Robert V. Statistical indicators for the economic and social sciences. Cambridge, University Press, Hong Kong, 1993, p. 147

http://books.google.es/books?id=pnylalrhJSAC&lpg=PR4&ots=neriNiXWA7&dq=Horn%2C%20Robert%20V.%20Statistical%20indicators%20for%20the%20economic%20and%20social%20sciences.&hl=es&pg=PR5#v=onepage&q=Horn,%20Robert%20V.%20Statistical%20indicators%20for%20the%20economic%20and%20social%20sciences.&f=false


21

3.3. PARA QUE SIRVEN LOS INDICADORES

Desde mi punto de vista, los indicadores de gestión

tienen que servir a una organización pública de GUIA,

de FARO, de ORIENTADORES, de ASESORES, de

CONSEJEROS, de HOJA DE RUTA, a un gobernante ,

directivos y gestores, para poder analizar y evaluar un

cuadro de mando integral, que sirva para mejorar su

gestión pública y su planificación, al igual que para

rendir cuentas ante la ciudadanía.

Tal y como, comentamos en la introducción, el famoso profesor y consultor llamado, Peter Drucker ,

hizo celebre una cita que es de aplicación empresarial a nivel mundial y que es de gran aplicación al

tema que estamos tratando de aplicación de los indicadores de gestión a las administraciones

públicas locales.

LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE GESTIONAR Y POR LO

TANTO NO SE PUEDE MEJORAR . TODO LO QUE NO SE

MIDE NO SE CONTROLA. PETER DRUCKER.

De esta gran premisa, se desprende toda una filosofía que a mi parecer , debería de estar

impregnada en el ADN de cualquier administración pública . Debería de existir un postulado o cuadro

colgado en todas las paredes de cualquier área de los ayuntamientos que dijesen lo siguiente :


22

SINO MIDES LO QUE SUCEDE EN TU ORGANIZACIÓN, entonces:

• NO PUEDES MEJORAR

• NO PUEDES EVALUAR

• NO PUEDES VER LOS LOGROS

• NO PUEDES MEDIR LOS RESULTADOS

• NO PUEDES VER EL ÉXITO O FRACASO

• NO PUEDES COMPARAR

• NO PUEDES CORREGIR LO QUE HACES MAL

• NO PUEDES MEDIR TUS AVANCES

• NO PUEDES FIJAR OBJETIVOS REALES DE ALGO QUE NO CUANTIFICAS

Algunos autores han expuesto otro tipo de motivos de para qué sirven los indicadores , como son :

1) Prado Lorenzo y García Sánchez 2003

• Incorporarlos en el presupuesto como punto de partida para la distribución de

recursos financieros

• Para incluirlos en el proceso de toma de decisiones en los planes estratégicos y

operativos

• Para evaluar la responsabilidad del ente y los logros conseguidos


23

3.4. TIPOLOGIA DE INDICADORES DE GESTIÓN

Muchos se ha escrito sobre tipologías de indicadores, y los autores, Manuel Prado y Isabel García24,

elaboraron un estudio exhaustivo de todos los autores que han escrito sobre cómo deberían de ser

los indicadores y se desprende este cuadro resumen, que me gustaría mostrar.

Según la propuesta de AECA de 2002 se establecen 3 criterios para la elaboración de indicadores :

NATURALEZA OBJETO A MEDIR AMBITO DE ACTUACIÓN

• EFICACIA

• EFICIENCIA

• ECONOMIA

• EFECTIVIDAD

• RESULTADOS

• PROCESO

• ESTRUCTURA

• ESTRATEGICOS

• INTERNOS

• EXTERNOS

Sin duda los principales indicadores en los que se acentuará su uso serán :

24

Observatorio amercicano.org. http://www.observatorio-iberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_4/Jos%C3%A9%20Manuel%20Prado%20y%20Isabel%20Garc%C3%ADa.pdf

economia eficacia eficiencia excelencia


24

EFICACIA:

Para dicho análisis será importantísimo que se pueda medir y cuantificar los resultados alcanzados

por las acciones e intervenciones públicas en el desarrollo de sus competencias.

INPUTS+ OUTPUTS

a) Eficacia operativa: volumen outputs realizados / outputs previstos

b) Eficacia presupuestaria en gastos: gastos reales / gastos presupuestados

c) Eficacia presupuestaria en ingresos: ingresos reales / ingresos presupuestados

d) Eficacia general: volumen output/ numero habitantes

EFICIENCIA:

Para dicho análisis, es importante tener una buena contabilidad de costes, puesto que lo que

tenemos que evaluar son los consumos de los recursos efectuados

a) Eficiencia real del personal: volumen output/ numero empleados

b) Eficiencia económica del personal : volumen output/ costes personal

c) Eficiencia global del servicio: volumen output/ costes totales

Según la propuesta de Josep María Guinart se establecen 12 grupos de indicadores .

Hemos desarrollado los 12 indicadores de JM Guinart , a través del servicio público de seguridad

ciudadana , de la policía local , para entender ampliamente lo que perseguía con su propuesta.


25

Según la propuesta de la Fundació Pi i Sunyer se establecen unos indicadores básicos bajo la

delimitación de unos ámbitos y funciones municipales como son, los servicios personales, la

atención al ciudadano y la limpieza viaria.

SERVICIOS

PERSONALES

a) BIBLIOTECAS

• GASTO/ HABITANTES

• PLAZAS/HABITANTES

• VISITANTES/PLAZAS

• GASTO/VISITANTES

• VISITANTES/HABITANTES

b) DEPORTES

• GASTO/HABITANTES

c) POLICIA LOCAL


• HABITANTES/POLICIAS LOCALES

• coste total personal plantilla/ numero de policiasECONOMIA• número de denuncias tramitadas/ 1000 habitantesEFICIENCIA• numero de denuncias tramitadas/ numero de policiasEFICACIA• tiempo medio en acudir a una llamada de un ciudadano a la policiaEFECTIVIDAD• la comisaria de policia , está accesible la entrada a persona con mobilidad reducida?EQUIDAD• numero de policias/ 1000 habitantesEXCELENCIA• estadisticas de accidentes de transito, de robos, de amenzasENTORNO• comparación en el tiempo y analisis de series cronologicas , de de los niveles de servicio de la policia local SOSTENIBILIDAD• horas de atención telefonica a indicencias de los ciudadanos ESTRUCTURA• numero de inspecciones /mes

• numero de llamadas atendidas / diaPROCESO• grado de cobertura de las llamadas a la policiaRESULTADO• reducción del indice de delincuenciaESTRATÉGICOS

indicadores básicos

servicios personales

atención al ciudadano

limpieza viaria


26

• HABITANTES/PERSNAL DE LA POLICA LOCAL

d) ENSEÑANZA INFANTIL Y PRIMARIA

• GASTO CONSOLIDADO ESTANDAR OBLIGATORIO/HABITANTES

• GASTO CONSOLIDADO COMPLEMENTARIO/ HABITANTES

• GASTO TOTAL/HABITANTES

• GASTO TOTAL/ AULA

• GASTO TOTAL / ALUMNOS

e) EDUCACIÓN NO OBLIGATORIA


• GASTO/ALUMNOS

• ESFUERZO/HABITANTES

• ESFUERZO/ALUMNOS

f) GUARDERIAS

• GASTO /HABITANTES

• GASTO/ALUMNOS

• ESFUERZO/HABITANTES

• ESFUERZO/ALUMNOS

ATENCIÓN

AL

CIUDADANO

• GASTO/ATENCIÓN

• GASTO/ HABITANTE

• ATENCIONES/ PERSONAL ATENCION AL CLIENTE

• ATENCIONES/1000 HABITANTES

• ATENCIONES PRESENCIALES/ ATENCIONES TOTALES

LIMPIEZA

VIARIA

• GASTOS/ KM LINEAL

• KM LINEALES/ TRABAJADOR

• KM LINEALES/MÁQUINA

• KM LINEALESANUALES LIMPIADOS/ KM TOTALES

Según la propuesta de Lourdes Torres Pradas25 en 1991 , se establecen 3 grupos de indicadores .

25

http://www.aeca.es/pub/refc/acceso.php?id=0538


27

PRIMARIOS SECUNDARIOS O RATIOS RELACIONES FUNCIONALES O

MODELOS

Son indicadores cuantitativos y de

valores absolutos, que se recogen de la

simple observación.

Son indicadores que resultan de la

comparación entre dos variables

primarios. Permiten una comparación

del servicio en toda regla.

Son indicadores que utilizan a la vez

múltiples indicadores y sirven de

magnitud de estudio y análisis.

EJEMPLOS

• Número de policías locales

• Coste del personal de

seguridad ciudadana

• Número de expedientes

abiertos de seguridad

ciudadana

EJEMPLOS

• Índice de robos

• Índice de accidentes de

tráfico

• Índice de rotación de

personal de la policía local

Pero es en 2002 cuando elabora otra clasificación muy interesante, de la que se desprende 3

tipologías de indicadores : ONALES

1º CLASIFICACIÓN DE INDICADORES

INPUTS

Aquellos indicadores de medios, inputs , unidades de medida que nos ayudan a conocer la

naturaleza de los factores internos o externos de las actividades de los ayuntamientos.

Mayoritariamente la información de estos indicadores provendría de la contabilidad de costes.

PRIMARIOS

SECUNDARIOS

RELACIONES FUNCIONALES

2º CLASIFICACIÓN

•PRESUPUESTARIOS

•CONTABLES

•ORGANIZACIÓN

•SOCIALES

•ENTORNO

•IMPACTO

3º CLASIFICACIÓN

•ECONOIMIA

•EFICIENCIA

•EFICACIA

1º CLASIFICACIÓN

•INPUTS

•OUTPUTS

•OUTCOMES


28

Ejemplo: horas utilizadas en el servicio de limpieza viaria coste de la atención turística , coste de

la atención al ciudadano

OUTPUTS

Aquellos indicadores que miden el nivel de servicios prestados. Es importante tener una visión

global de las actividades que desarrolla nuestro ayuntamiento.

Ejemplo: Estancia media de contestación de respuesta a una instancia, número de llamadas

atendidas por el servicio de atención ciudadana

OUTCOMES Aquellos indicadores que simbolizan un impacto social en el servicio público, pero no en

término monetario y económico, sino de eficiencia y logro. Se obtiene mucha información a

través de estadísticas y encuestas.

Ejemplo: Índice de satisfacción de los ciudadanos, Índice de reclamaciones resueltas, índice de

delitos resueltos


PRESUPUESTARIOS

Y CONTABLES

Aquellos que se obtienen del presupuesto del ayuntamiento y de ellos se obtienen unos ratios,

que dan una visión global e imagen de la corporación local.

ORGANIZACIÓN Aquellos que se elaboran a través del organigrama funcional, órganos de dirección, ejecución,

administración y órganos de control.

SOCIALES Aquellos que analizarán el impacto social de las actuaciones y servicios del ayuntamiento, tanto

al cliente interno (trabajadores) como al cliente externo /( ciudadanos y contribuyentes) desde

un punto de vista no monetario.

Ejemplo: rotación de personal, ayudas sociales al personal, ayudas y becas escolares

ENTORNO Aquellos que se desprenden del ámbito externo al ayuntamiento., que este no puede controlar.

Ejemplo: índice demográfico. Índice natalidad, índice mortalidad

IMPACTO Aquellos que surgen de analizar la aplicación de una política pública llevada a cabo por el

ayuntamiento.


ECONOMIA Aquellos que miden el alcance económico de los objetivos públicos.

EFICIENCIA Aquellos que miden que se ejecuten los objetivos y metas públicas propuestas.

EFICACIA Aquellos que miden la cuantificación de los resultados alcanzados con las actuaciones públicas, con el

mínimo de recursos.


29

3.5. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Cualquier indicador debería de reunir un conjunto de condiciones o requisitos para que hiciesen bien

su función, que es orientar y analizar ….

Según el GASB, governmentaL Accounting Standard BOARD, los indicadores deberían de cumplir 5

requisitos:

1) CLARIDAD

Los indicadores deben de tener la información clara , entendible y accesible a la propia

organización y también a cualquier usuario externo que quiera analizarla.

2) FIABILIDAD

Los datos que sirven de análisis para los indicadores deben ser de calidad, certeros, veraces

y fiables, en ningún caso abstractos y subjetivos. Deben permitir sin ningún problema el

seguimiento y evaluación periódica de las variables de los indicadores. No se puede dar

lugar a la ambigüedad.

3) RELEVANCIA

Se buscarán indicadores que sean destacados y significativos para analizar un servicio

municipal.

4) OPORTUNIDAD

Los indicadores tienen que dar la exactitud y coyuntura que de valor a la información que

aporta en los cuadro de mando integrales para que resulten operativos.

5) CONSITENCIA

Los indicadores deben aportar un elevado grado de eficacia, solidez, firmeza, permanencia

en la fundamentación de la batería de los indicadores.

CLARIDAD FIABILIDAD RELEVANCIA OPORTUNIDAD CONSISTENCIA


30

Además yo añadiría otros que considero relevantes:

1) Inequívoco

2) Objetivo , que refleje fielmente la imagen fiel

3) Preciso y evaluable

4) Cuantificable

3.6. PRINCIPALES EXPERIENCIAS EN LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN EN UN

CONTEXTO INTERNACIONAL

ESTADOS UNIDOS

En EUA existe una metodología llamada GASB (Governmental

Accounting Standard Board) 26 que es una junta de normas de

contabilidad gubernamental . Estas sirven a las administraciones

públicas estatales y locales de referencia en la elaboración de

indicadores e informes anuales.

Su principal función y misión es hacer les conscientes a través de esta herramienta de que son

responsables del dinero de sus arcas públicas y de como y para que lo utilizan .En estos reportings ,

se utilizan 4 tipos de indicadores de gestión:

1)Representativos del beneficio social alcanzado

2) Informativos del impactos social

3) Información sobre volúmenes de actividad

4) Cantidad de recursos utilizados

26

Governmental Accounting Standard Board http://www.gasb.org/ Guias de implementación . http://www.gasb.org/jsp/GASB/Page/GASBSectionPage&cid=1176163026371 Standars contables http://www.accountingfoundation.org/jsp/Foundation/Page/FAFSectionPage&cid=1351027541272


31

En 2003, el GASB, publica un infome titulado Reporting Perfomance Information: suggested criteria

for effective communication27, en el que se examina y estudia las medidas para presentar dichos

indicadores en las administraciones públicas.

REINO UNIDO

En Inglaterra , tienen una corporación pública que depende

de Department for Communities and Local Government28,

que se llama Audit Comission. La Comisión de Auditoría es

aquella que designa designa a los auditores a los consejos,

organismos del NHS (excluidas las fundaciones), cuerpos de

policía local y otros servicios públicos locales en UK, y

supervisa su trabajo.

Uk siempre ha sido un país pionero en el control de sus administraciones locales

Estas comisiones, elaboran todo un reporting de indicadores de eficiencia y eficacia, para evaluar el

servicio que prestan los ayuntamientos cada año. En estos reportings, se utilizan 4 tipos de

indicadores :

1) Eficiencia y eficacia

2) Costes

3) Calidad de los servicios

4) Nivel de utilización de los servicios

CANADA

En Canadá existe la CCAF-FVI 29 en 2001, elabora una guía de

indicaciones para desarrollar indicadores de gestión en sus

organizaciones. Este informe apuntaba 6 apartados importantes

que debían ser tomados en cuenta.

1) Focalización de los asuntos y temas críticos

2) Asociación de logros y resultados

27

GASB. Reporting Perfomance Information: suggested criteria for effective communication http://www.gasb.org/cs/ContentServer?c=GASBContent_C&pagename=GASB/GASBContent_C/GASBNewsPage&cid=1176156743591 28

Department for Communities and Local Government UK.https://www.gov.uk/government/organisations/department-for-communities-and-local-government Audit Comission UK. http://www.audit-commission.gov.uk/ 29

CCAF-FVI. Canadian Research and Educational Foundation. http://www.ccaf-fcvi.com/


32

3) Contextualizar los resultados

4) Tener presente la relación entre el origen y el resultado

5) Muestra de información comparativa

6) Situación de los aspectos realizables

Ministry of Municipal Affairs and Housing (2003). Municipal Performance Measurement Program.

Gobierno de Ontario, Canadá, Toronto.

3.7. PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE IMPLANTACIÍN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN ESPAÑA

AECA. Asociación Española de Contabilidad y administración de Empresas

AECA propone utilizar 3 tipos de indicadores de gestión.

Según su naturaleza: los de EFICACIA, EFICIENCIA y

ECONOMIA

Según el objeto a medir: de RESULTADOS, PROCESO,

ESTRUCTURA y ESTRATÉGICOS

Según el ámbito de actuación: INTERNOS y EXTERNOS

FUNDACION PI Y SUNYER

La propuesta de Pi y Sunyer, se inicia en el 2000, cuando a través de

un estudio con el que se contó con la colaboración de muchos

ayuntamientos catalanes y de otras partes de España, en la

elaboración de unos indicadores básicos que debería tener un

ayuntamiento para su gestión.

Como finalidad y objetivo buscaban aquellos indicadores que diesen respuesta a ciertas preguntas

como son (quién hace que , cómo lo hace , con cuánto dinero consigue sus objetivos) y con ello

incrementar la comunicación y experiencia entre ayuntamiento y aumentar la transparencia para los

ciudadanos .


33

Se propusieron una serie de indicadores en diferentes áreas funcionales municipales:

• Perfil de la ciudad

• Servicios sociales

• Servicios personales

• Atención al ciudadano

• Limpieza viaria

• Recogida de residuos urbanos

• Alumbrado

SINIGAL .

SINIGAL, es el Sistema Normalizado de Indicadores de gestión

aplicable a las administraciones locales. Este proyecto de implantación

de indicadores de gestión en los municipios, que fue elaborado por la

Universidad de Granada , la Cámara de cuentas de Andalucía y la FAMP

federación andaluza de municipios y provincias.

Este estudio de propuesta de indicadores estaba centrado en establecer unos indicadores para los

municipios capitales de provincia y aquellos ayuntamientos de más de 150.000 habitantes, en

concreto para 9 ayuntamientos, que se centraban en dos servicios ( la seguridad en lugares públicos

y la prevención –extinción de incendios) .

Ante la falta de recursos y tiempo para analizar más indicadores, se eligieron el de seguridad e

incendios, y de ellos se sacó un microanálisis de los servicios.

• Determinar las actividades de cada servicio según las normativa vigente

• Analizar los sistemas de información del ayuntamiento

• Diseñar la propuesta de indicadores con los gestores de las áreas

• Definir la batería de indicadores normalizada

De ello se desprendió, que había que detectar e investigar cuales eran los impedimentos y

problemas en la implementación de estos indicadores en esos 9 ayuntamientos.


34

Este estudio aportó la idea de que era muy importante el proceso de toma de contacto con los

políticos y gestores para tener una información valiosa para realizar el estudio de los indicadores.

Resaltaría las 4 fases que utilizaron en el proyecto de investigación:

1) Aproximación ( observación de los entes, toma de contacto con los gestores)

2) Propuesta abierta de indicadores ( se discute con los gestores , cuales son más correctos)

3) Selección de las propuestas que tenían mayor aceptación ( seleccionar los que mejor se

adecuan)

4) Diseño de cuadros de indicadores normalizados para cada ayuntamiento y servicio.

(aplicación de la batería de indicadores a los que se ha llegado a consenso)

Primero hubo el proyecto Sinigal y a posteriori hubo el Sinigal II, en 2002, con el que se siguió

analizado sobre la metodología del diseño de un sistema normalizado de indicadores de gestión

aplicables a las Administraciones Municipales.

MINISTERIO HACIENDA. IGAE

En 2004, el IGAE formó un grupo de trabajo de interventores de

la administración local, para que elaborasen un trabajo sobre

los indicadores de gestión en el ámbito del sector público30 que

fue aprobado a posteriori en el 2007 por la comisión de

contabilidad pública.

En este trabajo aparece el importante concepto de coste estándar como indicador de gestión,

además de otros indicadores básicos como son los de estructura, proceso y de resultado de

actividad.

IGAE (1994). Contabilidad analítica de las Administraciones Públicas. El proyecto CANOA. Ministerio

de Economía y Hacienda, Madrid.

30

IGAE. Los indicadores de gestión en el ámbito del sector público. http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/es-ES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/IndicadoresGestion.pdf


35

FEMP

En 2003 la FEMP, realizó un proyecto para ayudar, asistir y

promover la utilización de los indicadores de gestión en sus

ayuntamientos. En dicho proyecto participaron grandes

ayuntamientos y universidades españolas. Federación Española de

Municipios y Provincias (2000). Guía para la implantación de un

sistema de costes en la Administración Local" Coordinadores: Carlos

Prieto Martin y Helio Robleda Cabezas.

3.8. BENCHMARKING

El BENCHMARKING, es una técnica que proviene del mundo empresarial,

en el que se hace un estudio de comparación de la competencia para

saber, el secreto de sus éxitos, y descubrir el porqué de su logros y fallos

y aplicar esa sabiduría a sus empresas. Buscaremos en todo momento con

esta técnica, COMPARAR, CONTRASTAR, EQUIPARAR Y MEDIR

informaciones entre organizaciones.

Benchmarking, lo podríamos definir como, aquel proceso sistemático constante, prolongado y

continuo de medición y comparación de los servicios y prácticas de una organización con respecto a

las otras organizaciones lideres o punteras, para obtener información de todo tipo de ellas, con tal de

copiar sus fortalezas y puntos fuertes y aprender de sus puntos débiles, para aplicarlos en sus

organizaciones.

En el mundo de la gestión pública local, su utilización es muy positiva, ya que la utilización de

referentes en los indicadores, nos permite establecer comparaciones entre indicadores con otras

administraciones para posicionarnos y analizar el estado de excelencia, eficiencia, eficacia y calidad

de nuestros servicios.

Esta dinámica del benchmarking lo que busca es romper con el paradigma de ESTO SE HACE ASI

DESDE SIEMPRE. Lo que busca es romper los esquemas anteriores y copiar e innovar hacia nuestras

estrategias


36

Según Josep María Guinart i Sola (2003) existen tres tipos de benchmarking:

INTERNO

Se comparan diferentes procesos internos de diferentes áreas del ayuntamiento. Se busca mirar

quien hace las mejores actuaciones respecto a un servicio y copiar su metodología y experiencia.

COMPETITIVO

Se busca la comparación fuera del ayuntamiento, se coge como espejo otros ayuntamientos, nuestra

competencia, para incorporar sus procesos, sus nuevos logros, sus experiencias, sus buenas

prácticas, e incluirlos en nuestra organización.

GENÉRICO

Se busca comparar e innovar y ser creativos incorporando las nuevas técnicas a nuestro

ayuntamiento.

Según Michael Spendolini (1992) un benchmarking debe tener 5 fases:

1) Determinar a qué se le ha de hacer un benchmarking, se analizan las necesidades de

información.

2) Formar un equipo de benchmarking, debe haber un gran trabajo de equipo.

3) Se identifican aquellos socios o participantes del benchmarking, en busca de mejorar las

prácticas.

4) Recopilamos la información necesaria.

5) Actuamos, realizamos un informe y presentaríamos los resultados de nuestra comparación.

INTERNO COMPETITIVO GENÉRICO

ANALISIS NECESIDADES

CREAR EQUIPO

SOCIOS Y PARTICIPANTES

RECOPILACIÓN INFORMACIÓN

ACTUACIÓN


37

Según Robert C.Camp ( 1995) un benchmarking debe tener 4 fases con 10 pasos:

1) Analizamos, nuestra propia organización y también otras organizaciones, y recopilamos

mucha información.

2) Integramos y procesamos esta información con el equipo de benchmarking.

3) Actuamos, evaluamos los resultados y sacamos conclusiones y decisiones.

4) Maduramos, aplicamos estas decisiones y resultados a nuestra organización.

3.9. METODOLOGA PARA CONSTRUIR LOS INDICADORES

Deben existir unas condiciones internas en la organización como paso previo a que se elabore un

sistema de información basado en indicadores.

Es muy importante las fuentes de información que se utilizan para elaborar nuestros indicadores,

para la evaluación y toma de decisiones, por ello es necesario verificar que exista un:

• SISTEMA DE CONTABILIDAD ECONÓMICO –FINANCIERO

Importante saber en todo momento que se dispone de un buen sistema de

información contable y presupuestario como punto de partida para nuestros

indicadores.

• SISTEMA DE GESTIÓN DE PEROSNAL – FACTOR HUMANO

• SISTEMA DE COSTES

• SISTEMA DE GESTIÓN DE INGRESOS

• SISTEMA DE ADQUISIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

ANALISIS

INTEGRACIÓN

ACCIÓN

MADUREZ


38

3.10. METODOLOGÍA PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES

A la hora de hacer un selección de los mejores indicadores que querramos utilizar en nuestra

organización deberiamos de seguir unos pasos.

3.11. DIFICULTADES AL APLICAR LOS INDICADORES

Hay tres razones que especifican muy bien el trabajo de Navarro Galera, Ortiz Rodríguez y López

Fernández en 2005, basado en un proyecto piloto en las administraciones andaluzas, en la que se

elaboró un conjunto de indicadores de gestión para muchos municipios. De su experiencia se

desprendieron 3 grandes problemas en la ejecución de la aplicación de estos indicadores.

1.REVISIÓN DOCUMENTAL

• Hay que analizar toda la información de la cual disponemos

2.GRUPOS DE TRABAJO

• Deben implicarse en la elaboración los politicos, directivos y resposables de areas del ayuntamiento. Hay que pautar de antemano las reuniones de grupos de trabajo que habrá que hacer.

3.BATERIA INDICADORES

• Hay que estudiar los indicadores que se quieren analizar , definirlos y establecer su cálculo

4.CUESTIONARIO

• Elaborando un cuestionario se consigue dar respuesta a las necesidades de información de los politicos, directivos y resposanbles de area , para su evaluación , análisi y planificación.

5.INFORMES

• Hay que estudiar los indicadores que se quieren analizar , definirlos y establecer su cálculo

6.VALIDACIÓN RESPONSABLES

• Una vez se da la validación de los indicadores, empieza a funcionar el engranaje de estudio y eleboración de los indicadores y postyerior analisis.

7.RESULTADOS ANALITICOS Y

CUANTITATIVOS

• Tenemos como fruto de nuestro trabajo todo una bateria de indicadores que no ayuda en el dia de dia de nuestro ayuntamiento a la toma de decisiones y de guia de como están funcionando los servicios públicos que oferecemos.

PROBLEMAS EN LA

ORGANIZACIÓN

PROBLEMAS DE FACTOR

HUMANO

PROBLEMAS CON LOS COSTES

DIFICULTADES EN LA APLICACIÓN

DE LOS INDICADORES


39

PROBLEMAS A NIVEL DE ORGANIZACIÓN :

La organización puede poner muchas pegas a la hora de ser evaluada y de ser comparada con otras

organizaciones. A veces no gusta desde las áreas de responsabilidad, tener indicadores dentro de

una organización, porque eso simboliza , hacer un análisis, evaluación de sus áreas y servicios, y

consecuentemente no hay mucha participación y complicidad en llevar a cabo este análisis por su

parte. .

Por otro lado, también hay problemas con los recursos de fuentes de información, ya que no existen

de antemano, canales veraces y claros de donde sustraer la información para desarrollar una batería

de indicadores que sirva al ayuntamiento para la toma de decisiones y análisis.

Limitaciones que nos podemos encontrar:

• Realidad concreta de la organización no apta para el estudio

• Realidad heterogénea y variada de la organización

• Alta concentración de los datos para el análisis en manos de una única área, la área de

económica y de hacienda

• Falta de implicación global de la organización en medir los servicios prestados

• Ausencia y carencia de canales de información

PROBLEMAS A NIVEL DEL FACTOR HUMANO:

El personal de las administraciones públicas, desde la parte política, directiva y gestora, a veces ven

con recelo la implementación de estos indicadores, ya que no vaya a salir a la luz, que no se hacen

bien las cosas, o que no se llegan a los objetivos propuestos .


• Reservas y recelos a la introducción de mecanismos de evaluación

• Desconfianza e incertidumbre ante la fiabilidad de los datos

• Problemas con la capacidad de los gestores a nivel técnico

• Inexistencia de espíritu y motivación de los políticos y gestores en los indicadores


40

PROBLEMAS CON LOS COSTES:

Un grave problema que también nos encontramos en las administraciones locales, es la ausencia,

omisión y defecto de cálculo de costes en su organización. En muchas organizaciones públicas, no

existen informes, ni información alguna de cálculo del consumo de sus recursos.


• Carencia de un sistema establecido de costes en la organización

• Baja calidad de la información que posee la organización

• Pocos recursos humanos para llevar a cabo este análisis

3.12. MEDIDAS PARA ARREGLAR LOS PROBLEMAS QUE SURJAN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE

INDICADORES

Partiendo de la experiencia de estudios como el SINIGAL, podemos llevar a cabo diferentes acciones

para paliar los defectos o adversidades que surjan.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL FACTOR HUMANO CULTURA DE COSTES

• Acciones formativas sobre

indicadores

• Analizar profundamente con los

gestores las actividades y

servicios que se prestan

• Campaña de divulgación de los

beneficios y puntos fuertes que

tienen los indicadores en la

gestión de la organización

• Acciones formativas sobre indicadores

• Enseñar casos reales de la aplicación de los

indicadores establecidos en otros

ayuntamientos

• Benchmarking

• Tener definida la figura de un interlocutor y

cabeza visible del proceso de implantación

de los indicadores en la organización

• Diseñar protocolos de cómo se debe definir

y calcular un indicador

• Hacer consciente a la

organización de la

gran necesidad de

saber lo que cuestan

las cosas


41

3.13. QUE PERSONAS SERÁN LAS DESTINATARIAS DE LA INFORMACIÓN

Estos índices servirán tanto al cliente interno del ayuntamiento como al cliente externo.

PARA EL CLIENTE INTERNO :

GESTORES PÚBLICOS, POLITICOS, RESPONSABLES DE AREAS, PLANTILLA DEL AYUNTAMIENTO

Sirve de pauta para los componentes del ayuntamiento, para saber en todo momento como se están

llevando a cabo los programas y actuaciones, y sobre todo para la toma de decisiones. También sirve

de control, inspección y examen para los responsables de área de cómo están llevando a cabo sus

programas, si están logrando los resultados deseados o no.

PARA EL CLIENTE EXTERNO :

CIUDADANOS

Principalmente, el cliente externo por excelencia, serán los ciudadanos, que serán los que querrán

saber en todo momento, cómo, dónde y cuándo se están gastando los recursos públicos. Los

ciudadanos querrán a través de estos indicadores saber, estimar y evaluar, si su ayuntamiento está

haciendo bien las cosas o no, en definitiva, rendición de cuentas o accountability.

ACREEDORES DE LA ADMINISTRACIÓN

Los proveedores y diferentes entidades de la administración local, necesitan de estos indicadores

para saber la salud y la situación económica, financiera, eficiencia, eficacia, actividad y calidad de la

administración con la que trabaja.

CLIENTE INTERNO

•PLANTILLA AYUNTAMENTO

•RESPONSABLES AREAS

•POLITICOS

CLIENTE EXTERNO

•CIUDADANOS

•ACREEDORES DE LA ADMINISTRACIÓN

•MEDIOS DE COMUNICACIÓN

•INSTITUCIONES ACADÉMICAS Y CIENTIFICAS

•OCEX

•ORGANISMOS INTERNACIONALES

•OTRAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS


42

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Estos indicadores son fuente de información de primera mano, para estudios y noticias que elaboran

los medios de comunicación, para valorar la actividad de la administración ante la opinión pública.

INSTITUCIONES ACADEMICAS Y CIENTIFICAS

Estos datos ayudan a hacer proyectos de investigación a universidades, fundaciones, asociaciones

que desean analizar la eficiencia, eficacia, excelencia y economía de las administraciones locales.

ORGANISMOS Y ORGANIZACIONES INTERNACIONALES

Necesitan dicha información para comparar los diferentes ratios e indicadores con otros

ayuntamientos y países.

OTRAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Sirve de análisis de comparación para otras administraciones locales, al tener cuadro de mando

integrales y su evolución durante los años, para compararse entre sí , a través de indicadores de

gestión, operativos , eficiencia, eficacia, calidad, etc.

ORGANOS EXTERNOS DE CONTROL ( OCEX)

Sirve de pauta y referencia, ante un proceso de fiscalización por parte de los OCEX, para ver la

situación del ayuntamiento.

3.14. SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Muchos son los sistemas de recolección de datos e información que se utilizan, tanto a nivel interno

y externo.

A nivel interno, se utilizan ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN, ENCUESTAS DE MUESTREO, pero estas

son muy costosas en términos de tiempo.

A nivel externo, muchas veces se contrata a una CONSULTORIA, cuando no tenemos efectivos de

personal ni tiempo físico, para llevar a cabo este desarrollo de indicadores en nuestra organización.


43

4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

No podíamos, explicar los indicadores de gestión, sin dejar de hablar del CMI, ya que este cuadro

integral de mando, combinado con los indicadores idóneos, es el instrumento perfecto para las

administraciones locales para hacer frente a su gestión y planificación.

Me gustaría hacer un símil, con la vida real, para que comprendiésemos todos, la importancia de

utilizar este cuadro conjuntamente con los indicadores para darnos la gran necesidad de visibilidad

de gestión que necesitamos en las administraciones locales.

Apliquemos el CMI a la vida real. ¿Quién no ha conducido alguna vez por la carretera, de noche, con

una luz de posición estropeada? Podemos conducir verdad, sin ningún problema verdad, aunque

tengamos deficiencias de visibilidad? Pero si tuviésemos las luces de los dos faros en perfecto estado

y además estas fuesen de xenón de última generación, entonces veríamos por la carretera mucho

mejor.

Sin lugar a dudas, me darían la razón y me dirían que si nuestro auto, llevase las tan apreciadas luces

de xenón, iríamos por la vida viendo la carretera como si fuese de día.

Si aplicamos este símil, a la gestión pública de la administración local, podemos decir que, las

administraciones públicas recorren muchos kms en su día a día, de forma inherente, cotidiana, innata

e involuntaria, con algún faro roto ( indicadores de gestión que nos informa que las cosas no se están

haciendo eficaz y eficientemente) sin ellas saberlo, y es cuando estas administraciones, deciden

mejorar y cambiar su forma de hacer, cuando al ponerse mejores faros (xenón), descubren otro

camino con más visibilidad de la que tenían antes


44

CONCLUSIÓN :

La combinación de indicadores de gestión +

cuadro mando integral = perfecta pareja =

perfecto matrimonio = que da la necesaria

visibilidad de gestión que necesita cualquier

administración pública para mejorar día a

día su eficacia y eficiencia.

4.1. ORIGENES CMI

El cuadro de mando integral, como dijimos en el apartado de la introducción del trabajo, gracias a

dos autores, Robert S .Kaplan y David P.Norton .

Estos autores, en 1992, escribieron un articulo en la revista Harvard Busines Review, llamado “The

Balance Scorecard- Measures that Drive performance”31 (El Balanced Scorecard - Mediciones que

llevan a Resultados), con el que serían considerados sin lugar a dudas los padres del CUADRO DE

MANDO INTEGRAL .

Hay una frase que dijeron estos dos autores y que nos ayudará a entender mucho mejor lo que es el

CMI , a definir su finalidad y objetivo de porque se utiliza en la gestión pública.

LOS DIRECTIVOS, COMO LOS PILOTOS, NECESITAN DE

UN INSTRUMENTAL, QUE MIDA SU ENTORNO Y SU

RENDIMIENTO PARA CONDUCIR EL VIAJE HACIA LA

EXCELENCIA FUTURA.

31

Revista Harvard Busines Review http://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance/ar/1

TOTAL VISIBILIDAD EN LA

ADMINISYTRACIÓN LOCAL

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

INDICADORES DE GESTIÓN


45

4.2. DEFINICIÓN CMI

Kaplan y Norton ( 2001), definen el CMI, como aquella herramienta de gestión que ayuda a la toma

de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los

objetivos previamente establecidos a través de indicadores.

4.3. PORQUE UTILIZAR UN CMI

Ante todo, hay que tener claro, por qué hacemos las cosas. Nosotros como ayuntamientos, debemos

saber que nuestro objetivo cada día, es proveer unos servicios que hagan la vida más fácil y feliz a

nuestros ciudadanos, de la forma más eficaz y eficiente posible. Una vez dicho esto.

Utilizamos el CMI, porque queremos medir y evaluar si estamos haciendo las cosas bien, si todos los

servicios que damos son de calidad, eficaces y eficientes.

Pues que mejor técnica para evaluar todo esto, que el CMI.

El CMI, como TÉCNICA BÁSICA DE REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN, debe ser

utilizado en las administraciones locales porque:

1) Da visibilidad y guía, en la gestión y planificación estratégica de la administración

2) Planificación racional

3) Mejoran la eficacia y eficiencia de las administraciones locales

4) Adopta una perspectiva global

5) Mejora el flujo de información, interna y externa

6) Mejora el rendimiento

7) Mejora la satisfacción del ciudadano

8) Favorecen la transparencia

9) Ayuda a comunicar al estrategia y a la toma de decisiones

10) Implica a las personas en su elaboración y seguimiento

11) Visualiza las prioridades y los defectos a mejorar

12) Da valor añadido a la organización

13) Mejora los procesos y sistemas de calidad de los servicios públicos


46

4.4. PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL CMI

PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

• Concentra a la organización en los objetivos

estratégicos

• Aumenta la transparencia de la gestión pública

• Visión a largo plazo

• Orientación a las necesidades de los ciudadanos

• Desarrolla una cultura de control de gestión y de

mejora continua

• Que no se definan bien los objetivos

• Miedo al cambio

• Rigidez de la organización a hacer CMI

• Desmotivación de la organización

• Miedo a ser evaluado

4.5. QUIENES SON LOS CLIENTES DE LOS CMI

Según Ana Yetano ( 2005) 32, los clientes de los CMI , pueden ser desde los ciudadanos, proveedores,

bancos, empresas, asociaciones, medios de comunicación, tribunales de cuentas, otros organismos

vinculados con el ayuntamiento, etc. Son todos aquellos que se sienten afectados o interesados por

las actividades y servicios que ofrece un ayuntamiento.

Tal y como dice Kloor y Martin ( 2000) , los clientes no sólo son los ciudadanos que se benefician de

los servicios públicos, sino que en un término más amplio, de toda la comunidad.

4.6. FASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN CMI

1) MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIAS

El CMI, como TÉCNICA BÁSICA DE REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN, tiene un

punto de partida del que debe originarse todo. A priori debemos tener claro 4 cosas para crear un

CMI:

32

Revista auditoria pública. Ana Yetano. http://www.auditoriapublica.com/hemeroteca/200507_36_39.pdf


47

2) ANALISIS DAFO

Una vez establecida la 1ª fase, de donde queremos llegar, debemos hacer un diagnóstico de la

situación actual e inicial de la organización, de cómo estamos. Tocará hacer un análisis de todas

debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

3) ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Después de analizar profundamente todo lo bueno y malo que tiene nuestra organización, podemos

emprender la 3º fase, que es constituir, crear y desarrollar los objetivos estratégicos de nuestra

organización, de las 4 perspectivas del cuadro de mando integral.

Dentro de un CMI, existen 4 visiones o perspectivas, que miden la ejecución y cumplimiento de la

ejecución de la organización:

•Qué queremos ser? qué queremos conseguir?

MISIÓN

•Qué queremos ser de aqui a 3 a 5 años? qué haremos para conseguir la visión?

VISIÓN

•Cómo lo queremos hacer ?

VALORES

•Cuál es nuestro plan para hacerlo ? cómo queremos conseguir las cosas todos juntos ?

ESTRATEGIAS

VISIÓN Y ESTRATEGIA

FINANZAS

PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN Y CRECIMEINTO

CLIENTES


48

1. FINANZAS: Nos basamos en la contabilidad económica-financiera.

Damos respuesta a ¿qué podemos hacer para satisfacer la necesidades de nuestros clientes,

y seguir manteniendo el éxito financiero?

2. PROCESOS INTERNOS: Nos basamos en los procesos internos que sirven para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes.

Damos respuesta a ¿en qué área o servicio podemos mejorar?

3. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Nos basamos en que nuestra organización, tiene que seguir

viva, innovando, moderna, desarrollándose, aprendido, renovándose.

Damos respuesta a ¿qué debemos mejorar?

4. CLIENTES: Nos basamos en la apreciación, impresión y percepción que tienen los clientes de

nuestra organización (ciudadanos , comunidad)

Damos respuesta a ¿qué podemos mejorar para incrementar esta sensación de los clientes ?

Cuáles serían los componentes , factores o elementos que integrarían ,una perspectiva?

Según Ana Yetano (2005 ) este sería el ejemplo o esquema de los factores que integrarían cada

perspectiva (objetivo estratégico, indicador, objetivos e iniciativas).

4) DETERMINAR CUALES SON LOS MEJORES INDICADORES DE GESTIÓN

Para aplicar las estrategias en objetivos estratégicos, son necesarios los indicadores de gestión, para

medir su desempeño, ejecución y cumplimiento.

PERSPECTIVAS OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR OBJETIVOS INICIATIVAS

FINANZAS

EJEMPLO

* Más liquidez

* menos deuda

*más servicios con menos recursos

PROCESOS INTERNOS

EJEMPLO

*reducir procesos

*agilizar expedientes

*mejorar la eficiencia del servicio

FORMACIÓN

EJEMPLO

*fomentar formación

*fomentar innovación

CLIENTES

EJEMPLO

*mejorar atención al cliente

*mejorar la satisfacción


49

Tanto la diputación de Barcelona (2010), Indicadores de gestión de servicios municipales.33 y en el

análisis de Pi y Sunyer , con la propuesta de indicadores básicos para las administraciones locales 34

al igual que los indicadores propuestos por Lourdes torres y Jaume Guinart, da una serie de

indicadores que son aplicables para la elaboración de los cuadro de mando integral.

Si fuésemos un gestor municipal y nos invitasen a pensar en los posibles indicadores que tendríamos

en nuestro ayuntamiento, plantearíamos los siguientes, por ejemplo:

INDICADORES FINANCIEROS Y PATRIMONIALES

• LIQUIDEZ INMEDIATA = fondos líquidos / obligaciones pendientes de pago

• SOLVENCIA A CORTO PLAZO= ( fondos líquidos+ derechos pendientes pago ) / obligaciones

pendientes pago

• ENDEUDAMIENTO POR HABITANTE= pasivo exigible ( financiero) / número habitantes

INDICADORES PRESUPUESTARIOS

• EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS= obligaciones reconocidas netas/ créditos

definitivos

33

Diputación de Barcelona. 2010. Indicadores de gestión de servicios municipales http://www.diba.cat/es/c/document_library/get_file?uuid=175d1612-e210-473e-bfe0-609fc4d36eb5&groupId=446869 34

Pi y sunyer . http://pisunyer.org/public/files/fundacion_publicaciones/Documents%2023.pdf

•financieros y patrimoniales

•presupuestarios

•economia

•eficiencia

•eficacia

•calidad

•efectividad

•resultado

•estratégicos

indicadores básicos


50

• REALIZACIÓN DE PAGOS= pagos líquidos / obligaciones reconocidas netas

• GASTOS POR HABITANTE= obligaciones reconocidas netas / número habitantes

• INVERSIÓN POR HABITANTE= obligaciones reconocidas netas ( cap VI y VIII) / número

habitantes

• ESFUERZO INVERSOR= obligaciones reconocidas netas ( cap VI y VIII)/ obligaciones

reconocidas netas

• PERIODO MEDIO DE PAGO= 365 X ( obligaciones pendientes de pago ( cap II y VI) /

obligaciones reconocidas netas ( cap II y VI)

• EJECUCIÓN PRESUPUESTO DE INGRESOS=Derechos reconocidos netos/ previsiones

definitivas

• REALIZACIÓN DE COBROS= recaudación neta / derechos reconocidos netos

INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

Partimos de ejemplo, de los posibles indicadores aplicables a un servicio municipal, con el servicio

municipal de seguridad ciudadana.

Hay que recordar que muchos de estos indicadores básicos, serían de total aplicación a las

competencias obligatorias de los municipios artículos 7, 25 y 36 de la Ley Reguladora de las Bases del

Régimen Local (LRBRL). 35

35

Rendición de cuentas. Com . http://www.rendiciondecuentas.es/es/informaciongeneral/entidadeslocales/CompetenciasEntidad.html


51

POLICÍA LOCAL

ECONOMICOS • Gasto plantilla policías/ presupuesto capítulo1

• Gasto de horas extras policías / gasto personal capítulo1

• Gasto de las bajas policías/ gasto personal capítulo 1

• Ingresos por multas / año

ENTORNO • Tasa de delitos / 1000 habitante

• Tasa de homicidios dolosos o asesinatos / 1000 habitantes

• Tasa de delitos y faltas malos tratos / 1000 habitantes

• Tasa de robos con violencia física o psíquica / 1000 habitantes

• Tasa de robos con fuerza / 1000 habitantes

• Tasa de delitos contra la libertad e indemnidad sexual / 1000 habitantes

• Tasa de delitos de agresiones sexuales / 1000 habitantes

• Tasa de tirones en vía pública / 1000 habitantes

• Tasa de robos con fuerza en viviendas / 1000 viviendas

• Tasa de robos con violencia en viviendas / 1000 viviendas

• Tasa de sustracciones de vehículos / 1000 vehículo

• Tasa de incautaciones de droga/ 1000 habitantes

EFICACIA Y

EFICIENCIA

• Porcentaje de resolución de casos

• Porcentaje de expedientes abiertos

• Porcentaje de expedientes cerrados

• Ratio de tiempo en acudir a la atención del ciudadano

• Número de llamadas atendidas

• Ratio de absentismo de los policías

EQUIDAD • Porcentaje de mujeres policías en la plantilla policial

• Porcentaje de personas inmigrantes en la plantilla policial

• Porcentaje de personas con minusvalía en la plantilla policial

ESTRATÉGICOS • Reducción de las tasa de criminalidad / 1000 habitantes

• Reducción de la tasa de criminalidad / respecto otros ayuntamientos

CALIDAD • Índice de satisfacción de los ciudadanos con la policía

• Índice de calidad de acceso a la información

• Índice de calidad de acceso al servicio

• Índice de calidad del equipamiento municipal de la policía

• Índice de calidad del tiempo de respuesta

• Índice de calidad del tiempo de espera

• Índice de calidad de la interacción unidad-usuario


52

5) CONSEGUIMOS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA NUESTRA EVALUACIÓN

Una vez se haya desarrollado una plantilla en la que estén recogidos los indicadores de gestión

ordenados según objetivos estratégicos, operacionales y áreas claves, de manera que sea fácil y

esclarecedor visualizar y hacer el seguimiento de la estrategia del ayuntamiento de las áreas y de los

servicios, entonces podremos decir que ya tenemos en toda regla un CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Fuente : CMI Ayuntamiento de Sant Boi de LLobregat

6) COMPARACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS DESVIACIONES

Una vez tengamos en marcha el CMI, entonces tocará comparar los valores e informaciones

obtenidas con las vaticinadas o previstas, y con ello tomar las decisiones pertinentes o adoptar las

medidas correctoras que toquen.


53

5. CONCLUSIONES

Para finalizar, querría aportar algunas conclusiones finales al trabajo de la importancia que tiene

para mí la aplicación de los indicadores de gestión en el ámbito municipal:

1.CONTEXTO SOCIAL Y ECONOMICO DE CRISIS ECONÓMICA

Estamos sumergidos en una auténtica crisis económica mundial, la cual ha condicionado el día a día y

la vida económico financiera y presupuestaria tanto de los ciudadanos, empresas y de las propias

administraciones públicas

La situación económica que vivimos, es difícil para muchos ayuntamientos, ya que se encuentran

sumergidos en una evolución negativa de ingresos año tras año (reducciones de impuestos de obras

y construcciones, reducción de las transferencias del estado, de la congelación de tasas).

Esto hace que año tras año, las personas que gobiernan un ayuntamiento y todas sus áreas, tengan

que hacer una auténtica ingeniería económica, para mantener la excelencia, calidad , eficacia y

eficiencias de sus servicios, con las arcas municipales cada vez más reducidas, fruto de su

empeoramiento de financiación y de déficit.

Que nos aportan los indicadores de gestión?

En plena crisis, nos ayuda a obtener y analizar la situación actual de nuestro consistorio, una visión

global del estado de salud de nuestro ayuntamiento. Si hay buena salud o mala gestión financiera,

para poder prestar o no prestar ciertos servicios.

2.GASTOS Y SERVICIOS NO OBLIGATORIOS

Muchos ayuntamientos en épocas de bonanza, no se habían cuestionado, la no prestación de

servicios no obligatorios. Muchos ayuntamientos españoles según Maite Vilalta ( 2011)36 , tienen un

25,8% de gastos que no son de su competencia.

En la situación de hoy en día, hay que empezar a cuestionarse las cosas, hay que valorar, medir,

evaluar los servicios no obligatorios (escuelas de música, becas comedor, piscinas cubiertas) más allá

de nuestra capacidad de financiación.

36

IEB. Institut d’Economia de Barcelona. Mas, D, Salinas P, Vilalta,M ( 2011) El gasto no obligatorio de los municipios españoles. Ejercicios

2004-2007. http://www.femp.es/files/11-2208-fichero/Gasto%20No%20Obligatorio%20Municipios%20Espa%C3%B1oles%202004-2007.pdf


54


Ante servicios no básicos, nos ayuda a visualizar si estos servicios que prestamos como

ayuntamiento, es del todo económicamente eficiente y eficaz. Y si no lo es, entonces esta

herramienta de los indicadores de gestión, posibilita a los gerentes, responsables y políticos la toma

de decisiones de hacer cambios al respecto.

3. ESTUDIOS DE COSTES Y VIABILIDADES

Es primordial para un ayuntamiento, disponer de estudios de costes y de viabilidad, para poder saber

en todo momento, el coste de los servicios que se prestan y los recursos públicos que se están

destinando para llevarlo a cabo


Los estudios de costes, y sobre todo del coste estándar en la administración pública, nos aporta

como indicador un valor añadido de saber los costes y la rentabilidad de los servicios que ofrecemos.

Son clave para la toma de decisiones ante la evaluación de los servicios públicos.

4. NORMATIVA LEGAL QUE INCENTIVA EL CONTROL DE GESTIÓN

En época de bonanza, muchos ayuntamientos, ni se cuestionaban muchas cosas, y se gastaba por

gastar, sin mirar el precio de las cosas.

Hace unos años, con la normativa actual, esto ha cambiado totalmente, y se instaura por imperativo

legal que hay que mirar, analizar y evaluar, las cosas muy detalladamente, antes de hacerlas.

La normativa española, ha doctrinado al mundo local, de cómo se deben de hacer las cosas

correctamente, que no se debe superar el déficit, que hay que ponerse límites a la hora de

endeudarse, de que hay que rendir cuentas y de forma transparente cada año, y sobre todo ha

instaurado en el subconsciente de los ayuntamientos el uso de los indicadores .


La normativa española, ha hecho evolucionar muchísimo, al mundo local en pocos años, en el

mundo del control de gestión.

Han aparecido muchísimos términos nuevos (estudios de costes estándar, indicadores de gestión de

los servicios), que se van afianzando poco a poco, en todos los despachos de técnicos y políticos de

muchos ayuntamientos, a los que antes les sonaba a chino, pero que ahora son mecanismos e

instrumentos de trabajo de su día a día.


55

5.PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

Los indicadores de gestión y los cuadros de mando integral, son por naturaleza fuentes de

información que sirven para establecer un proceso de mejora continua en un ayuntamiento.

Una buena planificación, unos objetivos estratégicos y unos buenos indicadores que midan la

organización , son la combinación perfecta para un éxito seguro de nuestra organización hacia la

excelencia, eficiencia y eficacia como ayuntamiento


Nos guiará en el proceso de mejora continua de nuestra organización, a la hora de planear, hacer,

verificar y actuar. Nos reforzará en las tomas de decisiones, ya que reducirá la incertidumbre de

nuestros gerentes y políticos al hacer las cosas.

6.DE LA CULTURA DEL GASTO A LA DEL CONTROL DE GESTIÓN

Nuestro modelo de financiación local en España es bueno, pero se deberían de tomarse más medidas

de austeridad, contención, recorte de gastos, con tal de mantener en los ayuntamientos una gestión

prudente y equilibrada.

Es muy importante que los técnicos y políticos de los ayuntamientos sean conscientes de su papel en

la gestión y vigilancia de las arcas municipales.


Los indicadores de gestión, contribuyen al perfecto desarrollo de la organización.

Estos sirven de guía para aquellos que toman decisiones hacia los objetivos y metas de su

organización.

Permite evaluar y visualizar periódicamente a los responsables de áreas del ayuntamiento, gerentes

y políticos, las actividades y servicios de la organización.


56

6.ANEXOS

ANEXO 6.1. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA.

Población por comunidades y ciudades autónomas y tamaño de los

municipios.

http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft20%2Fe260%2Fa2013%2F&file=pcaxis&N=

&L=0

http://www.ine.es/jaxi/tabla.do?path=/t20/e260/a2013/l0/&file=ccaa03.px&type=pcaxis&L=0


57

FUENTE : INE. Elaboración propia

TIPOLOGIA TOTAL % TOTAL

Menos de 101 70.230 0,15%

de 101 a 500 668.369 1,42%

De 501 a 1.000 740.032 1,57%

de 1.001 a 2.000 1.295.128 2,75%

De 2.001 a 5.000 3.118.035 6,62%

De 5.001 a 10.000 3.921.464 8,32%

de 10.001 a 20.000 5.034.822 10,68%

De 20.001 a 50.000 7.593.871 16,11%

De 50.001 a 100.000 5.965.524 12,66%

de 100.001 a 500.000 11.160.284 23,68%

Más de 500.000 7.562.024 16,05%

Total 47.129.783 100,00% 100,00%

68,50%

12,50%

19,00%


58

Fuente: INE. Elaboración propia.


59

ANEXO 6.2. TRANSPARENCIA MUNICIPAL AYUNTAMIENTOS ESPAÑOLES


60

COMUNIDAD AUTONOMA DE CATALUÑA

AYUNTAMIENTO DE BARCELONA http://governobert.bcn.cat/es/transparencia/%C3%ADndices-de-

transparencia-municipal

AYUNTAMIENTO DE SANT CUGAT

AYUNTAMIENTO DE HOSPITALET DE

LLOBREGAT

http://www.l-h.cat/ajuntament/transparencia/270862_2.aspx

AYUNTAMIENTO DE SANT BOI DE LLOBREGAT http://www.santboi.cat/Publi107.nsf/B4850C09EC736D08C1257A850

03DDDD5/$FILE/Indicadors%20econ%C3%B2mics%202011.pdf

AYUNTAMIENTO DE MANRESA http://www.ajmanresa.cat/web/imatges/continguts/doc_contingut_1

0402.pdf

AYUNTAMIENTO DE LLEIDA http://economia.paeria.cat/informacio-publica/indicadors-

pressupostaris-i-financers

COMUNIDAD AUTONOMA DE EXTREMADURA

AYUNTAMIENTO DE CACERES http://www.ayto-caceres.es/ayuntamiento/indicadores-de-

transparencia-municipal

COMUNIDAD AUTONOMA DE MURCIA

AYUNTAMIENTO DE MURCIA http://www.murcia.es/web/portal/transparencia-municipal

COMUNIDAD AUTONOMA DE ANDALUCIA

AYUNTAMIENTO DE CORDOBA http://www.cordoba.es/transparencia-municipal

COMUNIDAD AUTONOMA DE ARAGÓN

AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA http://www.zaragoza.es/ciudadania/gobierno-

abierto/transparencia/corporacion.htm

COMUNIDAD AUTONOMA DE CASTILLA Y LEON

AYUNTAMIENTO D E SEGOVIA http://www.segovia.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/id.11689/r

elcategoria.4973

AYUNTAMIENTO D E SALAMANCA http://www.aytosalamanca.es/es/tuayuntamiento/transparencia/

AYUNTAMIENTO D E LEON http://www.aytoleon.es/es/ayuntamiento/areasmunicipales/Paginas/

indicadorestransparencia.aspx

COMUNIDAD AUTONOMA DE MADRID

AYUNTAMIENTO DE MADRID http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento

/Hacienda/Informacion-financiera-y-

presupuestaria/Presupuestos/Resumenes--indicadores-y-magnitudes-

presupuestarias?vgnextfmt=default&vgnextchannel=a64a606b36c5b

210VgnVCM2000000c205a0aRCRD

AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS http://www.alcobendas.org/es/portal.do?TR=C&IDR=2182

AYUNTAMIENTO DE LAS ROZAS http://www.lasrozas.es/index.php?option=com_content&view=articl

e&id=2862&Itemid=1740

COMUNIDAD AUTONOMA DE GALICIA

AYUNTAMOIENTO DE VIGO http://hoxe.vigo.org/pdf/orzamentos/2011/indi_INDICADORES_MAIS

_RELEVANTES.pdf


61

COMUNIDAD VALENCIANA

AYUNTAMIENTO DE CASTELLÓN http://www.castello.es/archivos/1017/Indicadores_Cuenta_General.

pdf

AYUNTAMIENTO DE TORRENT http://www.torrent.es/torrentPublic/inicio/serveis/hisenda/infoecofi

n/indicadors.html

AYUNTAMIENTO DE GANDIA http://www.gandia.org/web/guest/ratios

AYUNTAMIENTO DE TORREVIEJA http://www.torrevieja.es/sal/ayuntamiento/hacienda/cuentas/cuent

a%20general%202011/ayto/indicadores%20econ%C3%B3micos_Ayto

_2011.pdf

COMUNIDAD PAIS VASCO

AYUNTAMIENTO DE BILBAO http://www.bilbao.net/cs/Satellite?c=Page&cid=3000015148&langua

ge=es&pageid=3000015148&pagename=Bilbaonet%2FPage%2FBIO_L

istado

AYUNTAMIENTO DE BARAKALDO http://www.barakaldo.org/portal/c/document_library/get_file?uuid=

b3051b83-e286-4ba6-b547-1b8edce0f130&groupId=20887

AYUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIAN http://www.donostia.org/info/ayuntamiento/admin_economia.nsf/f

wSubCategoria?ReadForm&idioma=cas&id=C671670435451&cat=A%

F1o%202011&subcat=Indicadores%20econ%F3mico%20financieros

AYUNTAMIENTO DE VITORIA-GASTEIZ http://www.vitoria-

gasteiz.org/we001/was/we001Action.do?aplicacion=wb021&tabla=co

ntenido&idioma=es&uid=u_480bce56_1397c2fc7a2__7fee

AYUNTAMIENTO DE ERMUA https://www.ermua.es/pags/ayuntamiento/ca_transparencia_munici

pal.asp

ATUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIAN http://www.donostia.org/info/ayuntamiento/ayto_transparencia.nsf/

fwCategoria?ReadForm&idioma=cas&id=C292556&cat=Indicadores%

20de%20Transparencia%20Municipal

COMUNIDAD DE ASTURIAS

AYUNTAMIENTO DE GIJON https://www.ermua.es/pags/ayuntamiento/ca_transparencia_munici

pal.asp


62

ANEXO 6.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .

Ayuntamiento De Sant Cugat del Valles. Provincia de Barcelona.

http://www.sfo.santcugat.cat/files/3-159454-annex/Doc02.pdf


63


64


65


66


67


68


69


70


Ayuntamiento de Mataró. Provincia de Barcelona.

http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/Francesc%20Torrejon_%20Ayuntamiento%20Mataro.pdf

www.factorhuma.org/attachments_secure/article/7168/c85_QCI_Aj_Mataro.ppt


71


72

Partida Descripció partida Pss inicial Pss actual

2100 422 22706

Treballs altres

empreses educació 8.914,97 8.914,97

TOTAL 8.914,97 8.914,97

2002

Previst Real Desviació neg (%) Desviació excés (%)

4.457,49 2.971,66 -33,33%

4.457,49 2.971,66 -33,33%

Acumulat 2002

Consultes ateses al servei d'informació juvenil Descentralització servei informació: Instituts i centres

Línies d'Actuació Responsable Data Inici Data Fí Teòric Real Diferència Estat Retras (dies)

Elaboració del projecte

d'obres del nou Sidral

Obres Pendent Pendent Pendent Pendent

Descentralització del servei

d'informació juvenil als IES

i als centres d'iniciatives

juvenils

Lluis Riera 01/01/2002 31/07/2002 42,18% 45,00% 2,8% OK OK

01/10/2002 31/12/2002 --- --- ---

Adjudicació habitatges de

lloguer per a joves del C.

Teia

PUMSA 30/11/2002 Pendent Pendent Pendent Pendent

Elaboració del Pla d'Usos

dels equipaments

comunitaris dels habitatges

asistits

Josep Palacios 01/03/2002 30/09/2002 14,08% 20,00% 5,9% OK OK

Renovació i ampliació de

les entitats integrants del

Consell Municipal de

joventut

Josep Palacios 01/01/2002 31/12/2002 24,45% 25,00% 0,5% OK OK

01-ene-02 31-dic-02 16,1% 18,0% 1,9% OK OK

Descripció de la Línia d'Actuació Avanç Estat de la Línia d'Actuació


73


74


Ayuntamiento de Sant Boi . Provincia de Barcelona.

http://observatori.santboi.cat/


75


76


77

7. BIBLIOGRAFIA

• TRANSPARENCIA INTERNACIONAL ESPAÑA.

http://www.transparencia.org.es/

http://www.transparencia.org.es/ITA%20A%C3%91OS%20ANTERIORES/ITA%20A%C3%91OS

%20ANTERIORES.htm

• AYUNTAMIENTO DE SEGOVIA

http://www.segovia.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/id.11689/relcategoria.4973

• AYUNTAMIENTO DE SANT FELIU DE LLOBREGAT

http://www.santfeliu.cat/common/misc/web_map.faces?smid=21342

• LA VANGUARDIA

http://www.lavanguardia.com/local/castilla-la-mancha/20140717/54411200793/asturias-

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