APLICACIÓN DE UN MODELO DE DIAGNOSTICORosas_Pillado_Jose_Abraham_45022 (1).pdf

8/18/2019 APLICACIÓN DE UN MODELO DE DIAGNOSTICORosas_Pillado_Jose_Abraham_45022 (1).pdf

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INSTITUTO TECN OLÓ GICO DE LA CO NSTRU CCIÓN

MaestríaenAdministración de aConstrucción

APLICACIÓN DEUNMODELO DE DIAGNOSTICO

OPERACIONAL PARA LASGRANDES EMPRESAS

CONSTRUCTORAS DECD.JUÁREZ,CHIH.

TESIS


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AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer profundamente su apoyo incondicional a mis padres, por crear

en mi una conciencia p ositiva, la cual me a ayudado a ograr mis objetivos. A mi

esposa e hijo por omarles prestado ese iempo que es correspondía.

Al personal Docente del Instituto Tecnológico d e la Con strucción, a la Cámara

Mexicana de la Industria de la Con strucción D elegación Cd . Juárez, por todos

los Conocimientos Adquiridos en este Noble Proceso Educativo.


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DEDICATORIA

Dedico este trabajo de nvestigación a mi esposa Ang élica, a mi hijo Samuel y al

personal Administrativo de Constructora Yva S.A de C.V de Cd. Juárez

Chihuahua por el apoyo y atenciones brindadas para sacar adelante este

trabajo.


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RESUMEN(ABSTRACT)

En el presente estudio de nvestigación, se evalúan los procesos adm inistrativos

y de campo, implemen tados en la empresa constructora Yva S.A de C.V de Cd

Juárez Chihua hua, clasificada por la cámara mexicana de la industria de la

construcción d elegación C d. Juárez como gran em presa en base a sus ventas

anuales.

Es objeto de esta investigación implementar el método para la excelencia

opera cional de as empresas de clase mundial del autor Oliver W ight, el cual as

clasifica enA, B, C o D.

Seevaluaron as cinco secciones: procesos de planeación estratégica, procesos

de persona / equipo, procesos de calidad y mejora continua, procesos de

desa rrollo de nuevos productos y procesos de plane ación y control, por medio

de los cuales se logro clasificar a la estructura organizac ional de la empresa

constructora Yv a S.A de C.V como nivel de clase C ( bueno o aceptable), en a

cual es necesario y recomend able ir atacando proceso por proceso asta lograr

cuando menos una clasificación de nivel B ( en donde todas las actividades de

los procesos administrativos y de campo logran la totalidad de las metas


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r

i i

^

B I B L I O T E C A

- Los gerentes deben proporcionar el iderazgo necesario para implementar

cam bios, en hechos como con pa labras y transmitir toda la información

hacia os niveles bajos en a estructura organ izacional

- Es necesario mejorar os bencham arking que permitan conocer los puntos

fuertes y asdebilidades de a competencia, con a inalidad de mejorar as

cond iciones y ofrecer mas calidad al mas bajo costo posible

- Es neces ario identificar e incentivar al persona l eficiente y a los equipo s

de trabajo cuan do estos demue stren resultados p osit ivos que pe rmitan a

la empresa seguir creciendo como negocio

- Es necesario m ejorar los procesos de capacitación y educación,

enfocados en aspectos y mejoras de la empresa ( Mejora Continua y

procesos de a delegación de a autoridad a os trabajadores)

- Se debe eficientizar los procesos constructivos en obra, con la f inalidad

de terminar antes de los tiempos programados, de biendo lograr una

excelente calidad otal, que ncluya a utilización de os mejores materiales

y mano de obra esp ecializada

- Es necesario medir y revisar periódicam ente las metas de calidad a corto

y argo plazo, para dentificar posibles variaciones en os procesos.


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f

AGRADECIMIENTOS

DEDICATORIA

RESUMEN (ABSTRA CT)

CAPITULO I NTROD UCCIÓN PAG

1.1 PRO BLEMA DE INVESTIGAC IÓN 1-2

INJUSTIFICACIÓN

1.2.1 ECO NÓM ICA 2

1.2.2 SOCIAL 2

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 GEN ÉRICO 2

1.3.2 ESPECÍFICOS 3

CAPITULO II MARCO REFEREN CIAL

2.1 MARCO REFERE NCIAL 4-5

CAPITULO III MÉTOD O

3.1 TIPO DE ESTUDIO 6

3.2 HIPÓTESIS 6


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4.7 PROCESO DE MEJORA DEL DESEMP EÑO 9-10

4.8 PUNTUA CIÓN DE RESULTADOS 10-11

4.9 CALCULO DE LETRA DE GRADO 11

CAPITULO V DESCRIPCIÓN DE LA CONSTRUCTORA

YVA S.A DE C.V

5.1 ANTE CEDE NTES DE LA EMPRESA 12-14

5.2 DESCR IPCIÓN DEL NEGOC IO

5.2.1 GIRO DE LA EMPRESA 14

5.2.2 ESTRUCTU RA ORG ANIZACIONAL 15

5.2.3 NUMERO DE EMPLEADO S DE LA EMPRESA 16

5.2.4 VEN TAS ANUA LES PROM EDIO (2001) 17

CAPITULO VI MUESTREO

6.1 TIPO DE MUES TREO UTILIZADO 18

6.2 SELECC IÓN DEL UNIVERSO MUES TRAL 18

6.3 ESTRATE GIA DEL MUESTR EO 18-19

6.4 ESCALA UTILIZADA 19

6.5 APLICAC IÓN DE CUESTIONA RIOS 20-64

6.6 TABLA DE RESULTADO S 65-78


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CAPITULO I NTRODUCCIÓN.

1.1 PROBLEMA DE NVESTIGACIÓN

CD. Juárez, población privilegiada por su ubicación geográfica en el país ypor

compartir unade as ronteras más mportantes conel país,cuyaeconomía es a

más grande a nivel mundial. A generado un crecimiento demográfico y

económico muy grande, dadas las fuertes inversiones realizadas por las

empresas trasnacionales, quienes desde hace tres décadas eligieron a esta

ciudad para establecer sus centros de operaciones, lo cual ha permitido al

gremio constructor local, crecer de una manera acelerada y a permitido a la

misma vez, especializar a las empresas constructoras locales, ya que con el

auge del crecimiento de la ciudad hay empresas especializadas en la

construcción de naves industriales, centros de negocios, centros comerciales,

construcción de grandes fraccionamientos de nterés social y fraccionamientos

residenciales.

Espor elloque,enestaciudaddeoportunidades existenaproximadamente seis

empresas constructoras, clasificadas por a cámara mexicana de a ndustriade

laconstrucción delegación cd.Juárez comograndesempresasconstructoras, a


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gamadeproductos,pero o nteresanteespoderaplicarlocon asmodificaciones

que sean necesarias a a ndustria de aconstrucción ocal,especialmente en a

empresaconstructoraYvaS.AdeC.V, acualcumplecon asdos clasificaciones

descritas anteriormente, en donde se me permitió desarrollar la aplicación del

modelo de diagnostico operacional de Oliver W ight, aplicada a las grandes

empresas declasemundial.

INJUSTIF ICACIÓN.

1.2.1 ECONÓMICA

Implementar o en su caso verificar que os procesos administrativos y aquellos

relacionados a aconstrucciónoejecuciónde asobrascumplan asexpectativas

fijadas en asgrandes empresas declase mundial.Con ocual seaseguraría el

éxito otal por muchos años de aempresa constructora Yva S.A de C.V, yaque

se encontrarían los niveles óptimos para su operación otal comoorganización,

esdecirse ograría dentificarexactamenteelpersonalquese equierecontratar,

así como el equipo o maquinaria que necesita para cumplir de manera eficiente

con oscompromisos ocontratos que engacelebrados.


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1.3.2 ESPECÍFICOS

Ubicar a a empresa constructora Yva S.A de C.V en susituación actualA, B,C

o D,dentrode aclasificación deempresas clasemundial.

Establecer un diagnostico de a empresa constructora Yva S.A de C.V, en os

procesosdeplaneaciónestratégica parapoder ubicarlosyproponer mejoras


procesosdepersona equipoparapoder ubicarlosyproponer mejoras

Establecer un diagnostico de la empresa constructora Yva S.A de C.V, en os

procesos de calidad y mejora continua estratégica para poder ubicarlos y

proponer mejoras


procesos de desarrollo de nuevos productos para poder ubicarlos y proponer

mejoras.


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CAPITULO IMARCOTEÓRICO

2.1 MARCO REFERENCIAL

La ista de RevisiónABC D de Oliver W ight para a Excelencia Operacional no es

obra de una o algunas personas. Se trata de una compilación de las

experiencias de personas en cientos de em presas, reunidas durante m as de

quince anos.

Esta edición de la ista ABC D reconoce el rápido desarrollo de as herramientas

y técnica s de direcc ión dispo nibles para la las empresas de hoy en día. El

propósito es expandir el papel de la Lista de Revisión como norma en la

industria, cualquiera que sea su giro. Para la me dición del rendimiento

operacional, ayudando así a las empresas a lograr niveles de desem peño de

clase m undial.

El equipo que desa rrollo esta ista de revisión ncluye a:

- Tom W allace , que contribuyo como editor final y del material de

planea ción estratégica

- Darryl Landvater, que proporciono unapoyo mportante, desde su unción

como vicepresidente de productos y ecnologías de a organización O liver

Wight


12/104

Traducción al español por: Juan Carlos Jolly, primera edición enespañol 1993,

panoramaeditorial S.A, domicilio Leibnitz 31, colAnzures MéxicoDF

La Lista de revisión hace muchas otras cosas además de simplemente decir o

que hay que hacer cada día: ayuda a los gerentes a enfocarse en lo que se

requiere para ser más competitivos y lograr niveles de clase mundial en el

desempeño. Elusoperiódicode aListagenera unmedioconsistentedeevaluar

el progreso. Además, dentifica los problemas con mayor anticipación, o quea

suvezpermitequeel procesodecorreccióncomiencede nmediato.Además,al

comparar el desempeño contra los benchmarks establecidos, se motiva al

personala rabajar en ormamásefectiva.

La Lista de Revisión ABCD, contiene las funciones básicas de los negocios.

Estosson:

- ProcesosdePlaneación Estratégica

- ProcesosdePersona equipo

- ProcesodeCalidadTotalyMejoraContinua

- ProcesosdeDesarrollo deNuevos Productos

- ProcesosdePlaneaciónyControl


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CAPITULO IIMÉTODO

3.1TIPO DEESTUDIO

El presente estudio es del tipo Descriptivo, ya que analiza el método de

diagnostico operacional de asgrandesempresas, dentificando asvariablesde

incidencia,midiéndolasydescribiendo su uncionamiento.

3.2 Hipótesis

H1: La constructora Yva S.A de C.V enél diagnostico operacional es declase

C ,aplicandoelcriteriodeclasificacióndeempresasclasemundial

HO:

La constructora Yva S.A de C.V en él diagnostico operacional es declase

"A","B", D"aplicando elcriteriodeclasificación deempresas clasemundial

3.3 MODELOOPERACIONAL DELASVARIABLES

X1 Y1

DiagnosticoOperacionales Clasificaciónde


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3.5 DISEÑO DELA NVESTIGACIÓN

El ipo dediseño de nvestigación que séesta ratando, es noexperimental,por

losiguiente:

- Nomanipulodeliberadamente asvariables de nvestigación.

- Observa os enómenos alycomosedanensucontextonatural.

- No se tiene control directo de las variables y no se puede influir sobre

ellas.

El ipo dediseño noexperimental que seanaliza es ransversal o ransaccional.

Porque recolectan datos en un solo momento y su propósito es describir

variablesyanalizar su ncidencia e nterrelación enunmomentodado.


15/104

CAPITULO IV LISTA ABCD PARA LA EXCELENCIA

OPERACIONAL DEEMPRESAS DECLASEMUNDIAL.

4.1 CARA CTERÍSTICAS C U A L I T A T I V A S Y A S P E C T O S D E R E V I S I O N

Cada sección comienza con unas breves Características Cualitativas de los

diversos niveles de desempeño-Clase A, B, C y D, para los procesos en

cuestión.

Luego se relacionan los Aspec tos de Revisión, que proporcionan un

resumen ejecutivo. Estos están diseñados p ara permitir a los directores evaluar

si existen los procesos ne cesarios y, en ese caso, si se emplea n de manera

adecuada.

4.2 ASPECTOS DE DETALLE

Se explican a fondo los aspectos de detalle, agrupado s bajo sus respectivos

puntos de revisión. Estos aspectos de detalle proporcionan información

adicional, guía y medios de valorac ión, configurando e l cuerpo principal de la

lista de revisión. Se diseñaron para proporcionar a los directores o gerentes de

operación una herram ienta de evaluac ión de as características significativas de

cada proceso, verificando os " como ha cer lo" cada uno, y analizando con mayor


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4.4 UNT UA CI ÓN

E

ESPUESTAS

Esta ListadeRevisión,permite responder enunaescalade0 nosehace)a4

excelente) Estoesútilpara dentificar oqueyasehizoy oquequedapendiente

porhacer, ypuede uncionar como mpulso para aMejoraContinua.

4.5OBJETIVO DELALISTAABCD

El objetivo de la Lista de Revisión ABCD de Oliver Wight para la Excelencia

Operacional es ayudar a as empresas aser an buenas como puedanserlo.Se

espera que os nteresados encuentren queesta herramienta o ayudenahacer

las preguntas correctas y determinar las respuestas adecuadas para lograr un

rendimiento absoluto declase mundial,ovolverse enverdadexcelenteen odos

los aspectos operacionales del negocio. Si es así, entonces se ha logrado

producir unverdaderoarticulodeClaseA.

4.6 COMO EMPLEAR LALISTA DEREVISION

La mejor forma de utilizar la Lista de Revisión es como una v isión de lo que

pudiera existir en aempresa, y perseguir esta en orma agresiva, sistemáticae

impecable. Las empresas emplean en forma efectiva, y obtienen todo el


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B l B L i O

T £ C

A

Con la lista ABCD, el proceso de mejora de desempeño comienza con una

valoración de las fuerzas y debilidades actuales de la empresa. Muchas

empresas comienzan contestando las preguntas correspond ientes a sus áreas

de enfoque. Si los sistemas de planeación y control son un aspecto para la

empresa,entonces se epuedeenfocar demaneraexclusiva.

Noes necesario responder a odos os puntos de as cinco secciones. Quizáse

desee rabajar con as cinco secciones para obtener una evaluación generalde

lasituaciónde aempresa. Esteeselcasode apresente nvestigación.

Cualquiera que sea la forma de empleo de la Lista que se elija, es preciso

contestar todas las preguntas de cada sección que se seleccione. La única

excepción es en caso que los Aspectos no sean aplicables a la empresa en

particular.

La mayoría de las empresas se reúnen en grupos de diez a veinte personas

para discutir las preguntas de la Lista. Este método de grupos permite la

discusiónycomparacióndediferencias. Métodode Brain Storm "

Existen pocos requisitos previos para queestas discusiones sean provechosas.

El primero es que todos los participantes estén bien informados. Esto significa

conocer los términos y técnicas que se em plean, así como una compresión


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Excelente (4puntos) Elnivelesperadode esultadosmas

elevadopara ealizar estaactividad.

Muy Bueno ( 3puntos) La otal realización deesta actividad ogra

lasmetasasociadas con amisma

Bueno ( 2 puntos) Tiene la mayoría de los procesos y

herramientas ensusitio,peronosé

Emplea el proceso al máximo ni se

obtienen os esultadosdeseados.

Malo 1 punto) Elpersonal, osprocesosy/osistemas

estánenelnivel mínimoprescrito,

Dandocomo esultado unbeneficiomuy

escaso,siesquealguno.

NoseHace 0puntos) Estaactividadse equiere peroeneste

momento nose ealiza

SéEligióestemétododeevaluaciónpor assiguientes razones:Se econoceel

trabajoqueyasehizo,auncuando aempresa noeste odavía enel nivelde

excelencia: ndica el ugar, y acantidad,de rabajoadicional necesariopara

lograrresultadosdeClase

A:

proporciona osmediosparaunamejoracontinua:


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CAPITULO V DESCRIPCIÓN DE LA CONSTRUCTORA YVA S.A

DECV

5.1ANTECEDENTES DELAEMPRESA:

En 1977 ante el Licenciado Rafael Adame Sandoval, Adscrito a la Notaría

Publica Numero Dieciocho enejercicio para este Distrito enAquellos Tiemposy

con Licencia de su Titular, Licenciado José Reyes Estrada Aguirre,

Comparecieron los Señores Francisco Ibarra Domínguez, Heriberta Molina

Navarretede barra,SergioVázquez Olivas,RosaMariaGutiérrezdeVázquezy

RaquelVázquezMartines, oscualesexpusieron:QueconstituyenunaSociedad

Mercantil Mexicana, la cual se denominara " CONSTRUCCIONES Y

MATERIALES I.V.A " SOCIEDAD ANÓNIMA, Bajo as Siguientes Declaraciones

yCláusulas.

Francisco Ibarra Domínguez de Ciudad Juárez, Chihuahua con fecha 6 de

Agosto de 1977,Solicito permiso de aSecretaria deRelaciones Exteriorespara

Constituir enunióndeotraspersonas unaSociedadAnónima, deacuerdocon a

Ley General de Sociedades Mercantiles bajo la Denominación "

CONSTRUCCIONES Y MATERIALES I.V.A " SA Con Duración de 25 años y


20/104

a) Losconsejeros,quienespodránseronoaccionistas,duraranensucargo

unaño, pero continuaran en unciones mientras nosean designados sus

sucesoresyestos omenposesión desuscargos.

b) La Asamblea podrá nombrar a los consejeros suplentes que estime

conveniente, quienes sustituirán adeterminado consejero propietario oa

cualquiera deellos,segúnseestimeconveniente.

c) El Consejo elegirá de entre sus miembros a un presidente, los demás

tendrán el carácter de vocales, el consejo designara también a un

secretario ysi oestima conveniente, unprosecretario que osustituyaen

susausencias

d) Todo accionista o grupo de accionistas que representen cuando menos

unveinticinco por ciento delcapital social, endránderechoadesignarun

consejero propietario yunconsejerosuplente.

Con el tiempo se efectuaron 2 modificaciones mas, las cuales se describen

brevemente

EnCiudad Juárez Chihuahua, Distritos Bravos, Estado de Chihuahua a 18Abril

1984, ante el Licenciado José Reyes Estrada Aguirre, Notario Publico numero

Dieciocho en ejercicio de este distrito, compareció el señor Francisco Ibarra


21/104

en su carácter de Delegado Especial de aAsamblea General Extraordinaria de

Accionistas de " Constructora Yva"SociedadAnónima de Capital Variable,con

el objeto de Protocolizar el acta de dicha Asamblea en la que, sé Tomo el

acuerdo de Aumentar el capital de la Sociedad, Quedando en la suma de

1000,000,000.00 ymodificar elArticulo sextode os Estatus Sociales, oscuales

quedaron redactados en los términos del Anexo que firmado y sellado forma

partedeestaautorización.

5.2 DESCRIPCIÓN DELNEGOCIO

5.2.1 GIRODELAEMPRESA:

Especializada en aconstrucción yejecución devivienda de nterés social para

infonavit, construcción de vivienda de nterés medio y residencial, construcción

de ocales comerciales para arrendamiento ycon una mportante participacióny

presenciaenobrapublica municipaly

estatal,

avaladaporel egistroactualizado

del padrón único de contratistas del gobierno del estado de chihuahua, en as

Siguientes Especialidades.


22/104

5 2 2 ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL

YVA SA

SU>Olrector de

Operaciones

• g g -

cont roly

i

SO

000..

r-G

GerentedeVentas

Técnico e entas

"^^>tg

proyectos

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15


23/104

o If I'

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5.2.3 NUMERO DEEMPLEADOS DELAEMPRESA

ESPECIALIDAD

Ingenieros Civiles

Ingenieros Mecá nicos

Ingeniero E lectricista

Arquitectos

Contadores Públicos

Licenciados Adm inistración

Topógrafos

Secretarias

Auxiliares Adm inistrativos

Sobrestantes M aquinaria Pesada

Sobre stantes Edificación

Operadores Maquinaria Pesada

Operadores de E quipo

Mecánicos Diessel

CANTIDAD

24

2

1

5

5

2

12

12

42

4

6

38

12

7


24/104

5.2.4 VENTASANUALES PROMEDIO (2001)

TipodeObra Cliente #Viv P.deVenta Importe

Frac. Praderas Infonavit 600.00 180,000.00 108,000,000.00

De osOasis Etapas

3 y 4

Fracc. Praderas Infonavit 605.00 180,000.00 108,900,000.00

De osOasis

Etapas8y9

Blvd.

Cuatro Ciclos MpiodeJuárez 50,000,000.00

( Urbanizacióny Pavimentación)

$ 266,900,000.00


25/104

CAPITULO

V1

MUESTREO.

6.1TIPO DEMUESTREO UTILIZADO:

Lapresente nvestigación utilizaelmuestreodel ipodirigido,en amodalidadde

muestradeexpertos, por assiguientescuestiones:

- Elprocedimiento empleado noutiliza ormulasde probabilidad

- Selecciono de manera directa a las personas mas indicadas o

experimentadas por el puesto clave y nivel erárquico que ocupan en a

estructura organizacional de a empresa ( subdirectores de a empresay

especialistas deotros departamentos)

6.2 SELECCIÓN DELUNIVERSOMUESTRAL

Se considero para lograr un universo muestral lo suficientemente confiable y

homogéneo, que os subdirectores de a empresa: Subdirector de operaciones,

subdirector de edificación, administrador de calidad y jefe de proyectos,

contestarano lenaran aspreguntasde a istapara aexcelencia operacionalde

la empresa en orma verídica, ya que solo de esta manera se dentificaran os

puntosque equierenmejora.


26/104

resultado obtenido al realizar la eva luación, les permitiría identificar y corregir

aquellos puntosque equierensemejoren,generando una etroalimentación.

Se omocomoacuerdo ossiguientespuntos:

- La ista para aexcelenciaoperacional de asempresas,secontestaríaen

unmáximode 10días

- Debido al contenido especializado y variado de os emas, se considero

conveniente que participaran: el subdirector de operaciones, el

subdirector de edificación, el administrador de calidad y el jefe de

proyectos.

- Se fijo como mínimo 3 reuniones, en horarios variables pero con la

condición de que estuvieron todos os nteresados, para dar respuestaa

cadapuntode a ista para aexcelencia operacional de asempresas

- Laempresa acilita nformaciónadicional,quese equiera paraconcluir a

investigación

6.4 ESCALA UTILIZADA

El nstrumento paraéldiagnostico operacional con a istaA, B,C, DdeOliver


27/104

6.5APLICACIÓN DECUESTIONARIOS (PROCESO DEPLANEACION

ESTRATÉGICA) RESPONDIÓ ING.DANIELMORENOA. SUB-DIRECTORDE

OPERACIONES.

1-1 COMPROMISO CONLAEXCELENCIA

La empresa esta obsesionada con la excelencia; existe insatisfacción Actual.

Los gerentes proporcionan el iderazgo necesario para el Cambio.Articulan as

motivaciones para el cambio positivo y otros Valores centrales, y después los

comunicanen ormaamplia a oda Laorganización: antoensusaccionescomo

conpalabras.

4. -CZ] 3.- • 2.- m . - • 0.- •

1-1

a Las unciones operativas de a empresa se consideran mportantes, desde

elpuntodevista estratégico, como uentedeventajacompetitiva deconformidad

con as uncionesdentrode aempresa.

4.-CZ1 3.- • 2.- • - • 0.- •

1-1b El compromiso se demuestra por medio de mensajes y decisiones

consistentes deasignaciónde ecursos:dineroy iempodepersonal


28/104

1-2c La declaración de la estrategia de la empresa se comunica a toda la

organización.

4. -C U 3.- • 2 .- H L - D 0.- •

1-2d El proceso de planeación estratégica maneja aspectos tanto internos (

condiciones que controla la empresa) como externos ( aquellas fuera de su

control) queafectana aempresaen orma significativa

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

1-3 BENCHMARKING

La empresa compara en forma continua sus productos, servicios y practicas

Contra los competidores más uertes, dentro y uera de a ndustria. Seemplea

esta información para identificar " las mejores practicas " y establecer

benchmarksdedesempeño.

4 . - 0 3.- • 2.- • . - • 0.- •

1-3a Se emplea el proceso de benchmarking en toda la organización para

identificar mejorasoperacionales yestablecer metasyobjetivosefectivos.

4 . -C U 3.- • 2 .- n . - • 0 .- •

1-3b Los benchamarks se comunican a oda a organización yse ntegra en os

planesestratégicos yoperacionales.


29/104

1-4a Las estrategias de la empresa fomentan el desarrollo interno de

competencias y ecnologías mportantes.

4.-CZ1 3.- • 2.- • 1 . - a 0.- •

1-4b En las decisiones sobre integración vertical, fabricación o compra, o

adquisición deequipo, aempresa seguíaengranmedida por elprivilegio de a

ventajacompetitivasostenible.

4. -CZI 3.- • 2.- • . - • 0.- •

1-5 PLANEACION ESTRATÉGICA FORMAL PROGRESIVA

Existe un proceso ormal de planeación estratégica progresiva, en acual odos

losgerentes ueganpapelesactivosyvisibles de iderazgo

4.-CZI 3.- • 2.- • . - • 0.- •

1-5a Las estrategias de a empresa se evisan por o menos unavez al ano ( la

frecuencia es mayor en los periodos de grandes cambios) para garantizar la

mutuavalidezycongruenciacontinuas.

4.-CZ1 3.- • 2.- • . - • 0.- •

1-5b La alta dirección, como grupo, revisa el avance de todas las iniciativas

importantes dedesarrolloymejorapor omenosen orma rimestral.

4. -CZ] 3.- • 2.- • . - • 0.- •


30/104

1-6b Se tiene cuidado que los criterios de retorno de Inversiones y demás

requerimientos financieros no inhiban la consideración de proyectos

estratégicamentevalidos.

4.-CZ1 3.- • 2.- n . - • 0.- •

1-6c El tiempo de reembolso en inversiones de capital no solo se mide por

medios financieros, sino asimismo por el impacto en la satisfacción de los

clientes,calidad, lexibilidadyentrega.

4. -C U 3.- • 2.- • l. -C D 0.- •

1-7 PLANEACION DENEGOCIOS

Se emplea un proceso de p laneación de negocios para desarrollar y comunicar

los planes financieros actuales que incorporan información de todos los

departamentos operacionales de aempresa.

4 . - Ü 3.- • 2 .- H 1 - - a 0.- •

1-7a Los planes estratégicos dirigen el proceso de planeación de la empresa:

todos osplanesanualessoncongruentes con asestrategias deesta.

4.-CZI 3.- • 2.- • . - • 0.- •

1-7b El plan de negocios proporciona una dirección especifica acerca del


31/104

1 7f Existeunmecanismo para evisar queelplandeventasyoperacioneseste

sincronizado conelplandenegocios.

4. -C U 3.- • 2.- • - • 0.- •

1-7g El plan de negocios proporciona un proyecto financiero detallado por

departamento. Ladirección general,yquienes seanapropiados, participanenel

desarrollo del plan de negocios. Los gerentes revisan en forma mensual el

avancecontra elplandenegocios.

4 .- C U 3.- • 2.- • 1 • 0.- •

1-7h Lasproyecciones inancierasdesarrolladas enel procesodeplaneaciónde

operaciones yventasseenlazanconel procesodeplaneacióndeoperacionesy

ventas. Cuando las proyecciones financieras de este difieren del plan de

negocios,seconcilian asdisparidades yseactualiza algunode osdos.

4. \^3

3. 2. i HH

0.

•

8 ENERACIÓN E OSTOS E RODUCTO

Ladireccióngeneraly osgerentes creenqueel sistema decontabilidad genera

costos validos de producto, reflejo de los costos verdaderos que supone la

construcción yentregade osbienesyserviciosde aempresa.Secomprendeél


32/104

1-8cl El sistema de costos soporta en orma adecuada él costeo de proyectosa

realizar, inversiones, decisiones de construir y as actividades de reducciónde

costos.

4.-CU 3.- • 2.- n \.-ED 0.- •


33/104

6.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS ( PROCESOS PERSONA EQUIPO)

RESPONDIÓ ING.DANIELMORENOA. SUB-DIRECTOR DEOPERACIONES

2-1 COMPROMISO CON LA EXCELENCIA

Todos os niveles de dirección ienen el compromisode ratara as personas con

veracidad, sinceridad y honestidad. Se emplean equipos para m ultiplicar la

fuerza

de

organización

de la

organización.

Se

faculta

al

personal

a

tomar

accionesdirectas,decisiones

e

niciarcambios

4.-^3

3.- • 2.- • - • 0.- •

2-2 CULTURA

Existe

una

cultura amplia para apoyar

y

aumentar

al

personal eficiente

y os

procesos de Equipo

4 . - 0

3.- • 2. WM 1--CI] 0.- •

2-2a Los coordinadores de obra y administrativos tienen autoridad para

emprender acciones directas

en os

casos

en que

encuentren

un

problema

susceptible

de

mpactar

a

calidad,

el

costo,

el

programa

y/oa a

construcción.

4 . - 0 3.- • 2.- • 1. - n 0.- •

de" " y Es


34/104

2-2d Existe un proceso para ayudar a los trabajadores a expandir su papel y

convertirse en jugadores de equipo, recursos de conocimiento altamente

capacitados, abogados de los clientes, instructores, solucionadores de

problemas y tomadores de decisiones. Este proceso incluye capacitación y

seguimiento deapoyo.

4. -C H 3.- • 2.- • - • 0.- •

2-2e Existe unproceso paraayudara ossupervisores, gerentesy profesionales

técnicos y de apoyo a modificar y expandir sus papeles para convertirse en

entrenadores, facilitadores abogados de os clientes, eliminadores de barreras,

motivadoresy íderes. Esteproceso ncluyecapacitaciónyseguimientodeapoyo

4.-CZI 3.- • 2.- • l . - C H 0.- •

2-2f Los logros principales a raíz de os esfuerzos de Mejora Continua y de a

delegacióndeautoridadsecelebrandemanera ormal.

4. -CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

2-2g Las mportantes eccionesqueseaprendende adelegacióndeautoridady

los esfuerzos de cambio se documentaron de manera formal y se están

integrando a osplanes uturos dedesarrollo de aorganización.


35/104

2-3b El flujo de información es adecuado y lo bastante oportuno para que el

personal de odos los niveles comprenda el desempeño actual de a empresa

clientes, competencia, estrategias, rentabilidad), y utilice en orma colectiva os

datos deoperación (calidad,nivel de servicio, programa etc.), para dentificary

solucionar problemasy ecomendarmejoras.

4 . - 0 3.- • 2 .- • 1 . - H 0.- •

2-3c La dirección general proporciona con recuencia retroalimentación de os

clientes y proveedores yestablece oportunidades de reuniones directas, caraa

cara, entre miembros del equipo y clientes o proveedores. Estos lazos de

comunicación se emplean en forma regular para identificar mejoras en los

procesosyproductos.

4 . - 0 3.- • 2 .- • 1 . - H 0.- •

2-3d Lacritica de osdirectores y os compañeros ocurre en orma rutinaria. Los

directores asimismo recibencritica regular desussubordinados.

4.-CZ] 3.- H 2.- • - • 0.- •

2-3e Existe unsistema de medición del desempeño nstalado omodificadopara

proporcionar criticaconstantea osequiposya aspersonas.


36/104

2-4c Cada equipo desarrolla unacarta omisióndefinidas conclaridad,asícomo

los ineamientos de amisma.

4 . - [ Z ] 3.- • 2 .- • § 1 . - n 0.- •

2-4d Cada equipo se reúne con regularidad y frecuencia para resolver

problemas yexplorar oportunidades ensuáreade rabajo.

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

2-4e Losequiposde rabajoy as uncionesquedesempeñanestáncontenidasy

administradas casi en su totalidad por el propio grupo. Los miembros de este

confían entre sí para capacitación mutua, solución de problemas, manejo de

responsabilidades administrativas yapoyomutuo.

4 . -E H 3 .. H 2 .- • . - • 0 .- •

2-4f Se lleva a cabo un método estructurado para examinar el flujo de rabajo

paramejorar aefectividadde aoperación.

4 . - [ Z l 3.- • 2.- H | 1--HH 0.- •

2-4g Cada grupo iene unproceso definido paraobtener criticas directas desus

clientes, anto nternoscomoexternos.

4. -CZ] 3.- • 2.- • . - • 0.- •


37/104

4P I I ^

••

i f\

X £ *-^

2-5a La meta de la c on tiO d^d )¡¿ e'Lpláo ffsfa articulada con claridad y se

comunica en ormaampliaa oda aorganización.

4 . - Ü 3.- • 2.- • - • 0.- •

2-5b Existe una planeación efectiva deempleo paraayudar a educir osefectos

negativos de uncambio rápido en ademanday/o elcrecimiento, asícomopara

lograr ametadecontinuidadenelempleo.

4.-CZI 3.- • 2.- • - • 0.- •

2-6 EDUCACIÓNYCAPACITACIÓN

Existe un proceso activo de educación y capacitación, enfocado en aspectosy

mejoras de aempresayde osclientes. Losobjetivos ncluyen MejoraContinua,

ampliación de la delegación de autoridad a los trabajadores, flexibilidad,

estabilidadenelempleoysatisfacción de asnecesidades uturas.

4 . -C U 3.- • 2 .- • . - • 0 .- •

2-6a Laactividad y asacciones de adirección demuestran uncompromisocon

la educación y capacitación total del personal antes de implantar nuevas

tecnologíasyprocesos.


38/104

2-6f Seemplea un proceso continuo deeducación ycapacitación para refinary

mejorar elempleo deherramientas de rabajo ales como ecnologías deequipo,

justo a tiempo, control total de calidad, sistema de planeación de recursos de

construcción,etc.

4.-CZ] 3.- • 2.- • L - C H 0.- •

2-6g Se evalúan en orma continua las áreas de mejora de necesidades de os

empleados.

4. -C U 3.- • 2.- • - • 0.- •

2-7 DISEÑO DETRABAJO

Los rabajos se diseñan para reforzar la meta de a empresa de ser una uerza

de rabajo basadaenequiposycondelegación deautoridad.

4.-CZI 3.- • 2.- B i 1 - n o- HH

2-7a Lacapacitación dehabilidades se ormalizayadministra paracrearelnivel

deseadode lexibilidad.

4 . - Ü 3.- • 2.- • . - • 0.- •

2-7b Existe un sistema de dirección del rendimiento para proporcionar critica

continuaa osequiposya aspersonas.


39/104

2-8b Los actores de administración del desempeño de os equipos y personas

se evisanyactualizanpara eflejar oscambiosen osobjetivosde aempresay

elprocesode rabajo.

4 . - Ü 3.- • 2 .- • - . - • 0.- •

2-8c Se toman y vigilan en forma regular mediciones de satisfacción de

empleados, tales como encuestas de actitud, ausentismo y rotación. Las

tendencias positivas son evidentes contra las cifras de parámetros que se

establecieron.

4. -E H 3.- • 2 .- • - • 0 .- •


40/104

6.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS ( PROCESOS DE CALIDAD TOTALY

MEJORA CONTINUA) RESPONDIÓ ARQ. EUGENIA CHAVARRIA

ADMINISTRADOR DECALIDAD


Existe un compromiso con la calidad total en odas las áreas de a empresa y

con las mejoras continuas en la satisfacción del cliente, desarrollo de

empleados,entregaycosto.

4 . - 0 3.- • 2 .- •

\.-\ I3

0.- •

3-2 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL Y LA

MEJORACONTINUA

Los gerentes se comprometen en forma activa en el establecimiento y la

comunicación de la visión, metas, planes y valores de la organización en lo

referenteacalidadyMejoraContinua.

4 . - Ü 3.- • 2 .- • 1 . - a 0.- •

3-2a Se exhibe una creencia en la Mejora Continua a través de estrategias y

accionesen odos osnivelesdedirección

http://%27/.-/I3http://%27/.-/I3http://%27/.-/I3


41/104

3-2f El alcance hasta el cual los valores, principios y practicas se adoptan se

revisaymejoraen orma rutinaria

4. -C U 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-2g Ladireccióngeneral tienecontacto utinariocon osclientes,proveedoresy

empleados.

4 . - Ü 3.- • 2 .- • - • 0.- •

3-3 ENFOQUE ENELCLIENTE

Se emplea una variedad de técnicas efectivas para asegurar la dentificación,

jerarquizacion y satisfacción de las necesidades de os clientes. Se dentifican

como ales anto os nternos como osexternos,yparticipan odas as unciones

los clientes externos incluyen usuarios, otras relaciones externas en a cadena

haciaelconsumidor

inal,

accionistas,depositarios ycomunidad.

4. -CZ] 3.- • 2.- B . - • 0.- •

3-3a Existen y se utilizan en orma regular los mecanismos para establecer y

jerarquizar las necesidades y requerimientos de los clientes. Los aspectos y

calificaciones que ndican mportancia relativa se dentifican en orma clarapara

losbienesyservicios.


42/104

3-3e Se busca, reportan y emplean en la planeación e implementación de

mejoras las metas de servicio que permitan exceder las expectativas de los

clientes

4.-cz] 3.-• 2 m i - a o. •

3-3f Se evalúan y mejoran los sistemas de com entarios de los clientes. Se

vigilan y evalúan los cambios en los patrones de los clientes como parte del

proceso.

4 . - 0 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-3g Los empleados que tienen contacto con los clientes tienen autoridad y

facultades suficientes para esolver osproblemasdeestos.

4 . - 0 3.- • 2.- H L - a 0.- •

3-4 SOCIEDADES CONLOSCLIENTES

Establecimiento de uertes relaciones de "sociedad" de beneficio mutuo con os

Clientes.

4.-0 3.-• 2.- m i.-cn o.- •

3-4a Ventas observan aJusto aTiempo y Control Total decalidad comoarmas

competitivas enelmercado.


43/104

3-5 ELIMINACIÓNCONTINUA DEDESÍ'ÉROTC lbS^ ¿ £• L» A

Existe un compromiso de toda la empresa para la continua e inexorable

reducción de desperdicios. Se emplea un programa formal para exponer,

jerarquizar yestimular aeliminación deactividades quenoagreganvalor.

4 . - 0 3.- • 2.- n . - • 0.- •

3-5a Existe un proceso formal, visible y continuo para mejorar la capacidad de

respuesta ( reducción y eliminación de tiempos de entrega, y todas las

actividades queno

Agregan valor) Todos los empleados pueden articular la esencia de este

proceso.

4. -CZ] 3.- • 2.- • . - • 0.- •

3-5b Se reduce en forma continua él numero de kanbans para exponer,

jerarquizar yestimular asolucióndeproblemas

4. -CH 3.- I B 2 .- • - • 0 .- •

3-5cPoseealtavisibilidadenefectoprogresivoparaaumentar aconfiabilidadde

las erminaciones en iempo ypara reducir os iempos deentrega dentro de as

funcionesdedesarrollodeproyectos,ademásdegenerarmejoras.


44/104

3-5h Los empleados de odos os niveles yáreas contribuyen con deas para,y

participan

en,

aeliminacióndedesperdicios.

4.-CZ] 3.- • 2.- • L - C H 0.- •

3-6 USORUTINARIO DELASHERRAMIENTAS DECONTROLTOTAL DE

CALIDAD

El uso rutinario de las herramientas básicas de Control Total de Calidad y a

prueba de errores se convirtieron en ormas de vida en virtualmente todas as

áreasde aempresa.

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-6a Cada área funcional ha establecido un conjunto de mediciones clave de

satisfacción nternas y/o externas al cliente yde rendimiento, y acausa raízde

lasvariaciones

4 . - 0 3.- • 2 .- • - • 0.- •

3-6b Elempleodedatosactúa como enguaje comúnentre odos os empleados

en odas asáreas uncionales cuandosemanejanproblemasdecalidad.

4. -CZ] 3.- • 2.- • . - • 0.- •

3-6c Los diagramas de causa y efecto seemplean en orma rutinaria en oda a


45/104

3-6g Cuando existe mas de una orma de hacer algo, se considera eliminar a

variaciónhaciendopruebasdeerroren orma utinaria. Estosehaconvertidoen

unapracticacomúnen odas asáreasde aempresa

4 . - ü 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-6h En donde aplica, se emplean diagramas de Pareto de niveles múltiples

para dentificar acausa aíz.

4 . - Ü 3.- • 2 .- • . - • 0.- •

3-6i La nspección, en odas as áreas, seobserva como desperdicio de iempo.

Se considera asimismo como una manera de adquirir nformación. Enel uturo,

la nspección se reducirá aemplear a nformación Para evitar avariación enel

productooenelproceso.

4 . - a 3.- • 2.- • § . - • 0.- •

3-7 INSTALACIONESYRECURSOS-FLEXIBILIDAD, COSTO,CALIDAD

Los recursos e nstalaciones que se requieren para recibir, producir yembarcar

los artículos en forma económica, continuamente se hacen más flexibles,

eficientes encostosycapacesdeproducir artículos dealtacalidad.

4. -C U 3.- • 2 .- • . - • 0 .- •


46/104

3-7c La autorización para erogaciones de capital coloca en alta posición el

impulso de a empresa para mejorar a calidad yaumentar avelocidad del lujo

dematerial desde osproveedores a ravésde aplantayhastaelcliente

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-7d Existen procesos simplificados de manufactura con controles visuales,

permitiendo a ápida dentificación de osproblemas.

4.-CZI 3.- S i 2.- • - • 0.- •

3-7e Las herramientas y accesorios se almacenan primordialmente en el punto

deuso

4.-CI] 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-7f Los tiempos de arranque y de cambio se reducen en orma sistemática y

continua, permitiendo así reducir económicamente los amaños de os lotes de

manufactura.

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-7g Existe un programa de mantenimiento preventivo para el equipo y el

herramental.

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •


47/104

3-8a Se reduce él numero de proveedores, y el proveedor único, en donde es

practico hacerlo,esobjetivodeclaradode aempresa.

4 . -CU 3 .- • 2 .- • i . - n 0 .- •

3-8b Se omenta Justo aTiempo y Control Total de Calidad por odo el proceso

hasta abasedeproveedores.

4.- C I ] 3.- • 2 .- • . - • 0 .- •

3-8c Laselección de proveedores se basa masenel costo otal de adquisición

en ugar delpreciodecompramasbajo.

4 . -CU 3.- • 2 .- • . - • 0 .- d ]

3-8d Seestablecen contratos a argo plazo ( por ejemplo, por varios años )con

losproveedores clavequeabastecenel80%delvolumen o taldecompras.

4. -C I] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •

3-8e Se buscan en orma agresiva as compras por autorización de kanban,en

baseaunacuerdocontractual,conunnumerocreciente deproveedores.

Un porcentaje significativo del volumen de compras ya se encuentra sujeto a

autorización dekanban.

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •


48/104

3-9b Se proporcionan a los proveedores los reportes de producción (por

ejemplo, programas deabastecimiento) delsistema ormaldeplaneación

4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •

3-9c Se educenoeliminan asordenes iberadasdecomprayse es eplazopor

señalesdekanbanenunporcentaje crecientedelvolumendecompras.

4 . - 0 3 .- • 2 .- • 1 . -H Í 0 .- •

3-9d Se certifica a los proveedores para reducir o eliminar la inspección de

estos,de ecepciónyelconteo deverificación.

4 . -[ Z ] 3.- • 2.- • 1 • 0.- •

3-9e Se reducen en orma económica las cantidades de entrega, dando como

resultado que los proveedores hacen entregas mas frecuentes de menores

cantidades deproductos.

4 . - O 3.- • 2 .- • - • 0.- •

3-9f Se educen oscostosde ransportede osproveedores, nclusosiaumenta

la recuencia deentregas.

4 . - O 3.- • 2 .- •

1.-111

0.- •

3-9g Losmateriales vandirectamente de adescarga alpuntodeusoenel ugar


49/104

3-1 Oa

Nose mueve material auna estación de rabajo que no enga unkanban

abierto.

4 . -CU 3.- • 2 .- • . - • 0 .- •

3-10b No se comienza el trabajo en una estación que no tenga un kanban

abierto.

4 . -cz ] 3.- • 2 .- • i - n 0 .- •

3-10c Durante los últimos noventa días, no ha habido mas de una violación

kanban.

4.-CZ: 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-1 Od Durante osúltimosdocemeses,nosehandadomasdeseisexcepciones

aprobadas a os imiteskanban.

4. -E H 3.- • 2 .- m - • 0 .- •

3-11 SIMPLIFICACIÓN ENLACONTABILIDAD

Losprocedimientoscontablesyelpapeleosesimplifican,eliminandoactividades

quenoagreganvalor, en antoquealmismo iemposeproporciona acapacidad

de generar costos de producto lo bastante precisos para su uso en toma de

decisiones ysatisfaciendo os equerimientos deauditoria.


50/104

3-12 EMPLEO DELCONTROLTOTAL DECALIDADYDEJUSTOATIEMPO

Unmínimo del 80%de aproducción de aconstrucción del proyecto, segenera

empleando asherramientas y écnicas deControlTotalyJustoaTiempo.

4.-cu 3.- • 2.-

m

i - a o.- n

3-13TRABAJO DEEQUIPO

Se utilizan equipos claramente identificables como el medio primario para

organizar el trabajo, en contraposición con las funciones individuales o las

estaciones ndependientes de rabajo.

4.-C U 3.- • 2 . - i i | - • 0.- •

3-13a Se ndujo de manera formal a odos los miembros del equipo, gerentes,

supervisoresypersonal écnicoydeapoyoa osconceptosdeequipode rabajo

dealtorendimiento mediante unaexperienciaeducacional.

4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - n 0.- •

3-13b Se estructuraron formalmente los papeles y funciones para soportar el

sistemade rabajoenequipo.

4. -C U 3.- • 2.- H 1.-IZ] 0.- •

3-13c Cada equipo desarrolla una carta o m isión definidas con claridad, así


51/104

3-13g Cadagrupo ieneunprocesodefinidoparaobtenercriticasdirectasdesus

clientes, anto nternoscomoexternos.

4 . - c z i 3.- • 2.- H I i - a 0.- •

3-13h Los requerimientos de los clientes, tanto internos como externos, son

evidentes enel ugarde rabajo.

4.-cu 3.-• 2.- n i i - a o.- •

3-13i Los equipos de rabajo se comprometen en orma directa para establecer

mediciones cualitativas y cuantitativas que sigan la eficiencia operacional del

grupo. Esta nformación proporciona retroalimentación a osequipos en elación

consu endimientogeneral.

4 . -c z ] 3.- • 2 .- • i - a 0.- •

3-13j Losproblemasdecalidadyotrasoportunidades paraeliminar desperdicios

son aportados por un equipo formado por la gente apropiada

independientemente decualseasunivel erárquico en aorganización.

4.-CZ] 3.- • 2 .- • i . - n 0.- •

3-14 DESEMPEÑO DELAEMPRESA-CALIDAD, ENTREGA, COSTO

Las mediciones de desempeño de la empresa enfatizan la calidad, entrega y


52/104

3-14b Existe un proceso de recolección dedatos e nformación, que mide odos

los aspectos de los procesos, clientes y proveedores de la organización. Los

datos son enfocados y amplios. Cualesquiera datos o información que se

recopile tienen un propósito especifico que reconocen los recopiladores y

generadores dedatos.

4 . -CU 3.- • 2 .- H i L - D 0.- •

3-14c La información que sé recoleta es oportuna,

útil,

precisa y completa.

Existendatosdebenchmarkconpropósitoscomparativos.

4 . -CH 3.- • 2 .- • . - • 0.- •

3-14d Se realizan revisiones periódicas y rutinarias para asegurar lavalidezde

losdatose nformaciónquese ecolectan.

4.-CZ] 3.- • 2.- • . - • 0.- •

3-14e Seemplean ecnologías yherramientas apropiadas yavanzadas en odos

losprocesosde ecopilación dedatose nformación.

4.-C U 3.- 1 1 2.- • l . -E U 0.- •

3-14f Todos los empleados emplean mediciones en forma rutinaria para

identificar problemas. Lasmetodologías cuantitativas dentificansolucionesy as


53/104

3-14j Se establecieron objetivos para los defectos de producción y de

proveedores. Semideeldesempeñoyse ogran osobjetivos

4.-C Z] 3.- • 2.- •

l.-UJ

0.- •

3-14k Se establecieron objetivos para el costo de calidad. Se mide el

desempeñoyse ogran osobjetivos.

4 . - c z i 3.- • 2 .- • i - n 0.- •

3-141Las mediciones deentrega ncluyen inealidadde producción yentregasa

tiempo.

4 .- E H 3.- • 2.- • 1 • 0.- •

3-14m Seeliminaron ose es esto mportanciaa assiguientesmediciones:

- eficiencia de amanodeobra oderivaciones)

- usodemaquina (oderivaciones)

- defectos porpersona

- variaciónenelpreciodepartescompradas

- tasadegastosgenerales demanufactura

4.-I^ZI 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •

3-14n Sepublican osresultados deoperaciónen ormaoportunayse eshacen


54/104

3-14r Se entiende el concepto de costo de calidad en las áreas ajenas a

construcciónyse eportancuandoespracticohacerlo.

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

3-15 ESTABLECIMIENTO YALCANCE DEMETASDECALIDAD

Seestablecen, evisancon egularidadyvigilan metasdecalidadacortoy argo

plazos que hacen que a organización se estire. Estas metas se enfocan sobre

mejoras en el costo

total,

tiempos de respuesta y requerimientos de calidadde

losclientes.

4.-£3

3.- • 2.- m 1 . - Q 0.- •

3-15a Losplanesoperativos para ograr mejorasencalidad, iempode espuesta

y metas en a reducción de costos otales leva prioridades y responsabilidades

claras.

4.-CZ] 3.- CU 2.- • . - • 0 .- •

3-15b Existeysesigueunprocesoparaestablecer estasmetasyplanes.

4.-C Z] 3.- • 2- • - • 0.- •

3-15c Se emplean tanto la intuición como la información cuantitativa para

identificar las áreas de mejora. Eneste proceso seemplean en orma regular el


55/104

3-15g Los requerimientos clave en tecnología, educación, y calidad de

proveedores se evalúan en forma regular y se facturan a los planes. Los

objetivos futuros y el estado actual son partes del proceso de factoraje y

jerarquizacion.

4.-cu 3.- • z- • i - a 0.- •

3-15h Una evaluación del proceso de planeación propiamente d icho se realiza

en orma periódicayseprograma paramejorasyaccióncorrectiva.

4 . - Ü 3 .- • 2 .- • L -E H 0.- •


56/104

6.5 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS ( PROCESOS DE DESARROLLO DE

NUEVOS PRODUCTOS) RESPONDIÓ ARQ. PATRICIA PEREZ JEFE DE

PROYECTOS.


Todos los niveles directivos de la organización comparten un intenso

compromiso con la excelencia en la invasión, efectividad y velocidad del

desarrollo denuevosproductos.

4 . -C U 3.- • 2 .- • . - • 0 .- •

4-2 EQUIPOSMULTIDISIPLINARIOS DEDESARROLLO DEPRODUCTOS

Seemplean equipos multidisciplinahos dedesarrollo de productos que Incluyen

manufactura, mercadotecnia, finanzas, aseguramiento de la calidad

adquisiciones, proveedores y, en los casos en que es apropiado, los clientes

duranteelprocesodediseño paraeldesarrollo denuevosproductos.

4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 .- 1 1 0.- •

4-2a Seemplean equipos multidisciplinarios paraplanear, desarrollar, ymejorar

laefectividad deldesarrollo denuevosproductos.

4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •


57/104

4-2e El sistema de costeo proporciona costos reales y verdaderos para el

personal dedesarrollo. Todas as unciones, ncluyendo contabilidadycostos, o

entiendeny

apoyan.

Seutilizan herramientas alescomoélcosteoo adirección

enbaseenactividades.

4. -c z i 3 .- • 2 .- • i . - n 0.- •

4-3COMPROMISOTEMPRANO DELEQUIPO

Los procesos de ingeniería concurrente y de manufactura en el diseño se

empleanal nicioydurante odoelproceso dedesarrollo deproductos.

4 .-C U 3.- • 2.- • 1 .- Í H 0.- •

4-3a Los objetivos del equipo de desarrollo de producto incluyen en forma

especifica unamplioconjuntode equerimientos,quesuponeneldesempeñodel

producto, acapacidaddemanufacturarlo, ensamblarlo,probarlo,

darleservicio,altaconfiabilidad yprocesos de abricación deJustoaTiempo

4.-^3

3.- • 2.- • . - • 0.- H

4-3b Cada vez que sea posible, los procesos de producto y manufactura se

desarrollan en ormaconcurrente enel ugardesecuencial

4 .-C U 3.- • 2.- •

^.-^3

0.- H l


58/104

4-4 EMPLEO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE PARA

SATISFACERLAS ESPECIFICACIONES DELPRODUCTO

Los requerimientos del cliente se determinan utilizando procesos tales como

desarrollo de Funciones de Calidad y benchmarking competitivos. Estos

requerimientos del cliente se emplean para desarrollar las especificaciones del

producto.

4.-CZ1 3.- • 2.- • - • 0.- •

4-4a Se comprenden y emplean en forma apropiada los procesos de

benchmarkingyanálisiscompetitivos.

4.-CZ1 3.- • 2.- • - • 0.- •

4-4b Se comprenden y emplean los conceptos de desarrollo de Funciones de

Calidad,

en os casos en que es apropiado, para determinar los requerimientos

delclienteydelproducto.

4.-CZ] 3.- • 2.- • . - • 0.- •

4-4c Los equipos de desarrollo y el personal de mercadotecnia pueden

establecer asnecesidades "expresadas y esperadas" de osclientes

4.-CZI 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •


59/104

4-5bLos rendimientos de las primeras corridas de manufacturase miden y se

mejoran en ormacontinuaysignificativa en osnuevos productos

4.-C H 3.- • 2.- • i - n a 0.- •

4-5c Se demuestra la confiabilidad del producto antes del primer embarque al

cliente,yestecumple os equerimientos delproducto.

4 . - Ü 3.- • 2.- m i - a 0.- •

4-6 PREFERENCIA DECOMPONENTES, MATERIALESYPROCESOS

Existe una política acordada entre desarrollo de producto y manufactura acerca

del uso común de componentes y procesos con preferencia en los niveles de

diseño.

4.- CU 3.- • 2.- • l . -E H 0.- H

4-6a Esta disponible y se utiliza una lista de procesos y componentes

preferenciales, que representa los requerimientos de ingeniería de diseño,

calidad, manufactura yservicio encampo.

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- H

4-7 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS INTEGRADOS CON EL

SISTEMA DEPLANEACIONYCONTROL.


60/104

4-7c En os casos en que se requiera, la planeación gruesa de capacidad,que

representa la de ingeniería de producto, se emplea para proporcionar

información para los procesos maestros de programación y de planeación de

operaciones yventas.

4 . - 0 3.- • 2.- m . - • 0.- •

4-7d Cuando noesposible cumplir os programas de ngeniería e nvestigación,

se inicia la critica dé manera que las consecuencias se determinen de mejor

manera.

Se astrean ascausasdeestosretrasosyseproporcionan echas revisadasde

terminación.

4 . -CU 3.- • 2 .- H . - • 0 .- •

4-8CONTROL DELOSCAMBIOS.

Existe un proceso efectivo para evaluar, oplanear ycontrolar los cambios a os

Productosexistentes.

4.-C H 3.- • 2 .- • - • 0 .- •

4-8a Se sigue una política escrita de cambios de ngeniería para asegurar que

estosseanconsistentes yoportunos.


61/104

4-8e Los cambios de ingeniería se implantan en forma efectiva por medio de

técnicas apropiadas de nclusiónyexclusión poretapas.

4.-CU 3.- • 2.- • * . - • 0.- H


62/104

6.5 APLICACIÓN DE CUSTIONARIOS ( PROCESOS DE PLANEACION Y

CONTROL) RESPONDIÓ ING. FERNANDO ZAPATA SUB-DIRECTOR DE

EDIFICACIÓN.


Existe uncompromiso de aalta dirección yde oda aempresa paraemplearde

manera efectiva las técnicas de planeación y control: proporcionar un solo

conjunto de cifras que emplean todos los miembros de la organ ización. Estas

cifras representan programas validos en os que el personal cree y que utiliza

paraadministrar aempresa

4.-czi 3.-H 2.- n i .- a o. •

5-2 PLANEACION DEOPERACIONESYVENTAS

Existe unproceso deplaneación deoperaciones yventas quemantiene unplan

valido y actualizado para apoyar os requerimientos de os clientes y el plande

negocios. Este proceso incluye una reunión formal mensual dirigida por el

director general y quecubre unhorizonte deplaneación adecuada para planear

demaneraefectiva os ecursos.


63/104

5-2e Los planes de cada familia de productos se revisan en las unidades de

medidaque oscomunicandemaneramásefectiva.

4.-C H 3.- • 2 .- • - • 0 .- •

5-2f El programa de desarrollo de nuevos productos se revisa en a reunión de

planeacióndeoperacionesyventas.

4.-C U 3.- • 2 .- • 1 . - H 0.- •

5-2g Todos los participantes llegan preparados a a reunión de planeación de

operaciones y ventas. Existen reuniones de departamentos previas: Ventas y

mercadotecnia preparanel PlandeVentas, ngeniería dediseño prepara elplan

deNuevosproductos, Manufactura prepara unplandeproducción.

4.-CZ1 3.- • 2.- • l . - E H 0.- •

5-2h Existe un proceso para revisar y documentar las suposiciones de los

negocios y el mercado. Esto es para aumentar la compresión del negocio y

representa abasede asproyecciones uturas.

4.- C H 3.- • 2.- • 1 .- IH 0.- •

5-2i La planeación de operaciones y ventas es un proceso de acción. Se

resuelvenconflictosyse

oman,

comunicane mplantandecisiones.


64/104

5-2m Se establecen tolerancias para determinar el desempeño aceptable para:

ventas, ingeniería de diseño, finanzas y producción. Estas se revisan y

actualizan. Seasignanconclaridad as esponsabilidades.

4.-CZI 3.- n 2.- • 1 . - H 0.- •

5-2n Existe una critica constante del proceso de planeación de operaciones y

ventas.

4. -E H 3.- • 2.- • - • 0.- •

5-3 PLANEACIÓN FINANCIERA, REPORTAJEYMEDICIÓN

Todas las funciones del sistema operacional emplean el mismo conjunto de

cifras,

que proporciona la uente de datos que se emplean para a planificación

financiera, su eportajeymedición.

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

5-3a Lasproyecciones inancieras desarrolladas enelprocesodeplaneaciónde

operaciones yventasestánenlazadas con osplanes inancieros de aempresa.

Cuando las proyecciones financieras difieren de los planes financieros

contenidos en el plan de negocios, seconcilian as diferencias yse actualiza el

plandeoperaciones yventaso


65/104

5-3d Todos los sistemas financieros ( facturación, cuentas por pagar,

contabilidad de costos, compras, recepción, inventarios, etc.) están totalmente

integrados con ossistemasde ransacción.

4.-CZ] 3.- • 2.- • l. -C U 0.- •

5-3e Cuentas por pagar, compras y almacén de recepción se enlazan con as

transacciones de ecibodemateriales.

4 . - O 3.- • 2.- • . - • 0.- •

5-3f Los eportesdemanodeobra,yaseanen a ormade ransacciones oen a

ubicacióndehorasde rabajo,seempleanparadeterminar elcostodelproducto.

4.-cz] 3.-n 2.- • i - a o.- •

5-3g Cuando se emplean ordenes de trabajo, las transacciones de cierre de

estas seemplean paragenerar elmovimientode nventario deunacuentaaotra

enel ibro mayor, asícomopara niciar reportesdevariación para ospropósitos

decontabilidad decostos.

4.-C U 3.- • 2.- • l . -C U 0.- •

5-3h Las transacciones de embarque de ordenes de clientes guían la

actualización del inventario deproducto erminadoyelsistemade acturaciónal


66/104

5-3k El departamento de inanzas es preactivó es a simplificación de odos os

procesos inancieros (por ejemplo,el sistemadecontabilidad decostos) yen a

eliminacióndeactividades quenoayudenvalor.

4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 . - H 0.- •

5-4 SIMULACIONES "QUEPASASÍ? "

Todas as unciones dentro del sistema operacional emplean as simulacionesy

desarrollan planes de contingencia respecto a m ateriales, personal, equipo y

Finanzas.

4.-CZI 3.- • 2.- • - • 0.- •

5-4a Existe un proceso de computo de simulaciones que soporta la planeación

de operaciones y ventas y que permite la evaluación de varios niveles de

demanda,abastecimiento, producción, nventarioy/o retrasosenordenes.

4.-CZ] 3.- • 2 .- • . - • 0 .- B

5-4b Existeunacapacidaddesimulaciónqueseempleaparasoportar aentrada

de ordenes de clientes y promesas de entrega, para determinar los efectos de

efectuar promesas noplaneadas deentregaaclientes.

4 .-CZ] 3.- • 2 .- n . - • 0 - •


67/104

5-5 PROCESO DEPRONÓSTICOS CONFIABLE

Existe un proceso para pronosticar todas las demandas que se anticipan con

suficiente detalle y un horizonte adecuado de planeación para apoyar la

planeación de negocios, deventas yoperaciones y a programación maestrade

producción. La precisión de los pronósticos se mide con objeto de mejorar el

procesoen ormacontinua.

4.-CZ I 3.- • 2.- • l . - E H 0.- •

5-5a Existe una clara responsabilidad para elaborar él pronostico, y la

importancia deesteesfuerzo se efleja en aorganización yen as elacionesde

reportajepara a uncióncorrespondiente.

4.-C Z] 3.- H 2.- • l.-UD 0.- •

5-5b El pronosticador ( con frecuencia se le llama planeador o gerente de

demanda) comprende el producto, la base de clientes, e l mercado y el sistema

demanufactura.

4.-CZ] 3.- • 2.- • . - • 0.- •

5-5c El pronostico incluye todas las demandas, por ejemplo, refacciones,

muestras, uso nternoetc.


68/104

5-5g Se documentan las suposiciones significativas detrás del pronostico. Se

revisan por o menos una vez al mesy se actualizan cada vez que cambian as

condiciones demercado.

4 . - Ü

3.-

• z- •

i . - a o . -n

5-5h Elpronosticador participaen osprocesosdeadministraciónydesarrollode

productos, ncluyendo aestructura deestos.

4.-C Z] 3.- • 2.- •

l.-ÜJ

0.- •

5-5i Las mediciones de precisión de pronostico, tanto agregadas como

detalladas, seempleanparamejorar elproceso.

4 . - 0 3.- • 2 .- •

l.-UJ

0.- •

5-6 PLANESDE VENTAS

Existe unproceso ormal de planeación deventas enel que a uerza deventas

es responsable del desarrollo y la ejecución del plan resultante de ventas. Se

concilian asdiferencias entreélpronostico yelplandeventas.

4 . - 0 3.- • 2 .- • 1 . - 0 0.- •

5-6a La uerzadeventascomprendeel mpactode aplaneacióndeventasen a

capacidadde aempresadesatisfacer a osclientes.


69/104

5-6e En los casos que sea aplicable, la fuerza de ventas persigue en forma

activa el enlace con os clientes. Los sistemas de planeación de os clientes se

enlazan con los de la empresa para proporcionar claridad a las demandas

futuras.

4 . - 0 3.- • 2 .- • 1 . - H 0.- •

5-6f Lospronósticos agregadosseconciliancontraelplandeventas.

4.-cm 3.- • 2.- •

I . - H

0.- •

5-6g Ventas participa, unto con mercadotecnia, pronósticos y manufactura, en

una reunión de planeación de demanda para preparar cada reunión de

planeación de operaciones y ventas. Existe un sistema para comunicar la

informaciónde a nteligencia delclienteapronósticos.

4.-CZ] 3.- • 2.- • 1 - - M 0.- •

5-6h Por o menos una vez al mes, as áreas de ventas reciben una critica útil

acerca de su desempeño de acuerdo al plan. Los planes de ventas se

establecen dé tal manera que tienen sentido para la fuerza de ventas, y se

traducenalprocesodeoperaciones yventas.

4.-CZ] 3.- • 2 .- • . - • 0 .- •


70/104

5-7c Existe una clara declaración en las políticas de las responsabilidades

respectivas del programador de proveedores y del comprador, incluyendo el

enlace delcompromiso decadaunoen asolucióndeproblemas

4.-CZ] 3.- • 2.- • - • 0.- •

5-7d Los periodos de tiempo del programa de proveedores son semanales o

menorespor omenosen asprimerascuatrosemanasquesemanejan.

4 . - 0 3.- • 2.- n - • 0.- •

5-7e Losproveedorescomprendenelprincipiodetrásde " elsilencioaprueba"y

estándeacuerdo denotificar alcomprador conantelación si nosecumpliráuna

fechadeentrega.

4 . - O 3.- • 2 .- • . - • 0.- •

5-7f Los programas de proveedores se comunican a estos por lo menos cada

semana

4 . - 0 3.- H 2.- • . - • 0.- •

5-7g Para los artículos fuera del programa de proveedores, se iberan ordenes

decomprasconsuficiente antelaciónel95%de asveces.

4 . - O 3.- • 2 .- • . - • 0.- •


71/104

5-8b Losprocedimientos deconteo cíclico seemplean para dentificar y esolver

erroresde nventario ymedir aprecisióndeeste.

4 C H I

3.- • 2.- n - • 0.- •

5-8c Elproceso deconteodeciclos reemplazaal nventario periódico.

4 . - Ü 3.- • 2.- • - • 0.- •

5-8d Los resultados del conteo cíclico demuestran que os registros estánenel

rangodel95al 100%deprecisión.

4.-CZI 3.- • 2.- • - • 0.- •


72/104

6.6 TABLA DE RESULTADOS

SECCIÓN:

PROCESOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA

Detallado de Puntuaciones.

1 1 Com promiso con a Excelencia

1-1a

1-1b

1-2 Estra tegia yVisión de Negocios

1-2a

1-2b

1-2c

1-2d

1-3 Benchm arking

1-3a

4. C

4.C

4 1

4.C

4 1

4.11

4.C

4.1

4.a

3. C

3.1

3.C

3.1

3.1

2.0

3.a 2.1

3.a 2.1

3.a 2.1

s .a 2 .1

2L

2.a

1-6b


73/104

1-6c

1-7 Planeaciónde Negocios

1-7a

1-7b

1-7c

1-7d

1-7e

1-7f

1-7g

1-7h

1 8 Generación Costosdel Producto

1-8a

1-8b

1-8c

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3 |

3.1

3.1

3.1

3.

3.1

2.CH

2 . a

2.01

2 . a

z a i

i 2.a]

3.a 2 .a

3.a] 2.a]

3.a 2.a

3.a 2.a]

4.a] 3.HÍ 2.a]

a o.a

a o.a

a o.a

a o.a

a i

o.a

o.a

o.a

o.a

o.a

i o.a

] o.a

0.1

o

0.1

a o.

SECCIÓN: PROCESOS PER SO NA / EQUIPO


74/104

2-1 Com prom iso con a Excelencia 4.-C

2-2 Cultura 4.\ I

2-2a 4 . a

2-2b 4 . a

2-2c 4 . 0

2-2d 4.C

2-2e 4 1

2-2f 4.C

2-2g 4.C

2-3 Co nfianza 4.1 I

2-3a 4 . ^

2-3b

2-3c

4

4,

2-5 Continuidad enel Em pleo

4


75/104

2-5a

2-5b

2-6 Educación y Ca pacitación

2-6a

2-6b

2-6c

2-6d

2-6e

2-6f

2-6g

2-7 Diseño de Trabajo

2-7a

2-7b

2-7c

4

4

4

4.

4.

4.

4.

4.

4.

4.

4

4.

4.

4.

SECCIÓN:

PROCESOS DECALIDADTOTALYMEJORA CONTINUA


76/104

3-1 Compromisocon aExcelencia 4.[

3-2 Liderazgode aAlta Dirección

3-2a

3-2b

3-2c

3-2d

3-2e

3-2f

3-2g

3-3 EnfoqueenelCliente

3-3a

3-3b

3-3c

3-3d

4.CZ]

4 . r

4 1

4.C

4.C

4.C

4 1

4.[

4 1

4 1

4.C

3.[ 2.\

1.C

0.C

3 . a 2.1

3.1

3.1

3.[

3.C

3 0 2.

3.C

3C

3.[

3 1

3.[

2 . CD

2 .C3

3-5b 4.


77/104

3-5c 4.

3-5d 4.

3-5e 4.

3-5f 4.

3-5g 4.

3-5h 4.

3-6 Herramientas Control Total de C. 4.{;

3-6a 4.C

3-6b 4.C

3-6c 4.C

3-6d 4.C

3-6e 4.C

3-6f 4.r

3-6g 4.C

3-6h 4 1

3-8 Socieda d con os Proveedores

4.]


78/104

3-8a

3-8b

3-8c

3-8d

3-8e

3-8f

3-9 Abastecimiento-Calidad,

3-9a

3-9b

3-9c

3-9d

3-9e

3-9f

3-9g

3-9h

4.I

4.I

4.I

4.|

4.|

4.H

Capa cidad 4.I

4.)

4.|

I

4.I

4. |

I

4. |

I

4.| I

4. |

I

4.I

I

3-13 Trabajo de Equipo

4.CI

1 3j


79/104

3-13a

3-13b

3-13c

3-13d

3-13e

3-13f

3-13g

3-13h

3-13¡

3-13j

4.III

4.CI

4.CI

4. 11

4.a

4.a

4.a

4.a

4.a

4.a

] 3.ÍÜ

3.|

3.|

]

3.11

3.ÍÜ

3.a

3.a

3.1

I

3.1

I

3.1

I

3-14 Desem.de a Empresa-Calidad

3-14a

3-14b

3-14c

3-14d

3-14e

4.a

4.a

4.a

4.a

4.a

4.a

3.I I

3.| I

3.| I

3 .H

3.111

3.111

3-15 Estab.yAlcancedeMetasdeC.

4.I

3.I I

2.1


80/104

3-15a

3-15b

3-15c

3-15d

3-15e

3-15f

3-15g

3-15h

4.|

4.|

4.I

4.|

4.|

4.|

4.I

4.|

3.I I

3.I I

3.I I

3.I I

3.a

3.I I

3.I I

3.I I

2. |

2.1

2.1

2.1

2.1

2.1

2.1

2.1

LetradeGrado= 1.33 NivelClaseD

SECCIÓN: PROCESOS DEDESARROLLO DENUEVOS PRODUCTOS


81/104

4-1 Compromisocon aExcelencia 4.[

4-2 Equipos Multidisciplinarios

4-2a

4-2b

4-2c

4-2d

4-2e

t

4.a

4.r

4 1

4.C

4 1

4-3CompromisoTempranodel Equipo 4.-I I

4-3a 4.

4-3b 4.

4-3c

4-3d

4.C

4 1

31

3.[

3.[

3.C

3.[

3 1

3 1

3.C

3.[

3.[

3 1

2.CD

i . a

2.CD

2.CD

2A

2.{

2.{

2.-I

2

4-7 Des.Nuevos Product. Integrados 4.CD 3.[ 2.1


82/104

4-7a

4-7b

4-7c

4-7d

4-8 Controlde osCambios

4-8a

4-8b

4-8c

4-8d

4-8e

4.[

4.Í

4 1

4 1

4.[

4.C

4 1

4 1

4.C

4 1

3.[

3.C

3 1

3 1

3 [

3.[

3.[

3 1

2.C

2.1

2.1

2.1

2.C

2.C

2.Í

2.-C

3 . a 2.{

3 . a 2.

LetradeGrado= 1.37 NivelClaseD

SECCIÓN:

PROCESOS DEPLANEACIONYCONTROL


83/104

5-1 Compromiso con aExcelencia 4 . a S JM 2

5-2 Planeac. de Op eraciones

5-2a

5-2b

5-2c

5-2d

5-2e

5-2f

5-2g

5-2h

5-2i

5-2j

5-2k

5-2I

5-2m

y Ventas 4.-I

4.a

4 .a

4.a

4 .a

4 .a

4 .a

4 .a

4 .a

4 .a

4 . a

4.a

4.a

3 . a

3. ÍÜ

3.H

3.a

3.111

3.a

3.a

3.a

3.a

s.a

3.a

s .a

s .a

2.

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2.

2

2

2

5-3k

4.1

s . a 2 . -a i . i i u . a


84/104

5-4 Simulaciones " Que pasa S i"

5-4a

5-4b

5-4c

5-4cl

5-4e

5-5 Proceso de Pronostico Confiable

5-5a

5-5b

5-5c

5-5d

5-5e

5-5f

5-5g

5-5h

4.-I

4.1

4.1

4.1

4.1

4.1

4.1

4.|

4.1

4.1

4.1

4.1

4.1

4.1

s . a

3 . a

3 . a

s . a

3 . a

3 . a

s a

3.111

3JÜ

3 .Ü

3 . a

3 . a

3 . a

3 . a

3.111

2.-LJ 1.-C

2.a ] i . c

2 . a i.c

2 . -a i . c

2 . a i.c

2. rn i .c

2.m

I E

2 . a i.c

ZCH 1.C

2. -a i . c

2 .a ] i . i

2 . ^

1.C

2.M 1.C

2 . ^ 1.C

n o.m

3 om

H Of l i

3 O.Bi

I] O.Hi

H O M

n o a

u o . a

3 o . a

n o . a

i o . a

n o . a

3 o . a

n o . a

5-7 Planeac. y Control de Proveedores 4.

3.[

2.1

1 1 0.1 1


85/104

5-7a 4.

5-7b 4.

5-7c 4.

5-7d 4.

5-7e 4.

5-7f 4.

5-7g 4.

5-7h 4.

5-8 Precisión de os Registros de Inv. 4.

5-8a 4.

5-8b 4.

5-8c 4,

5-8d 4.

3.[

3.[

3 1

3.[

3 1

3.|

3. |

3.1

3C

3.C

3.C

3 1

2.1

2.C

2.-C

2.£

2.C

2.1

2.1

2.{_

3.r

2.C

2.{:

2.C

2.-C

2.C

1 1

H i

i l l

1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

•1 1

111

i ü

1 1

1 1

0.1 1

0.1 I

0.1 I

O I H

0.1 1

o.| l

0.1 I

o.| l

O H

0.1 1

o.| I

o.m

o. i i i

Letra de Grado = 1.5 Nivel Clase C

6.7 CUADRO DERESULTADOS


86/104

PROCESOS DEPLANEACION ESTRATÉGICA

LetradeGraclo=2.25 NiveldeClaseC

PROCESOS PERSONA/ EQUIPO

LetradeGrado=2.25 NiveldeClase C

PROCESOS DECALIDADTOTALYMEJORACONTINUA

LetradeGrado= 1.33 NiveldeClaseD

PROCESOS DEDESARROYO DENUEVOS PRODUCTOS

LetradeGrado= 1.37 NiveldeClaseD

PROCESOS DEPLANEACIONYCONTROL

LetradeGrado= 1.50 NiveldeClase C

6.8 D IAGNOSTICO DE LA EMPRESA


87/104

De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la lista para la

excelencia operacional de as empresas de clase mund ial, se hace constar que

constructora Yva S.A de C.V de Cd. Juárez es clase C. Ya que el promedio de

susvalores es 1.74 e l cual es mayor a 1.50

Sección 1 Procesos de Planeación E stratégica: Nivel Obtenido ClaseC

Clase C: Los procesos de Planeación Estratégica, se realizan con poca

frecuencia, pero proporcionan cierta dirección sobre la forma de dirigir la

empresa.

Sección2 Procesos de Persona Equipo: Nivel Obtenido ClaseC

Clase C: Los procesos Persona / Equipo, utilizan en gran medida las practicas

de empleo tradicionales. La dirección considera que el personal es un recurso

importante, pero novital de aempresa.

Sección 3Procesos de CalidadTotal y Mejora Continua: Nivel Obtenido ClaseD

6.9 PROPUESTAS DEMEJORA


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6.9.1 PROCESOS DEPLANEACION ESTRATÉGICA:

- La Empresa requiere que sus Gerentes proporcionen el Liderazgo

necesario para el cambio, en hechos como con palabras y ransmitan a

información hacia osnivelesbajosde aEstructuraOrganizacional.

- Es necesario implementar estrategias de negocios lo suficientemente

clarasyque ogren asatisfacciónde osclientes.

- Esnecesario detectar ycorregir os puntos débiles de a empresa, con o

disminuye aprobabilidad de ener problemasenel uturo

- Es necesario conocer ycomprender los costos reales de os productoso

proyectos que construye la empresa, con la finalidad de eficientizar los

recursos humanosymateriales.

- Totalmente Necesario Conocer que es lo que esta haciendo la

competencia, con la finalidad de mejorar las condiciones y ofrecer mas

calidad almasbajocostoposible

6.9.2 PROCESOS DEPERSONA/ EQUIPO

- Es necesario mejorar los procesos de capacitación y educación,


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enfocados enaspectos y mejoras de aempresa, especialmente aquellos

relacionados a la Mejora Continua y Ampliación de la delegación de a

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