Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos Esp.

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Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos:

¿Una Herramienta para Facilitar el Cambio Social?

Katrin Käufer MIT Sloan School of Management

Society for Organizational Learning

Tres proyectos de escenarios cívicos – Mont Fleur en Sudáfrica (1991-92), Destino Colombia

(1997-2000), y Visión Guatemala (1998-2000) – utilizaron la planificación por escenarios, una

técnica desarrollada en el mundo corporativo durante los años 70 como herramienta para la toma

de decisiones estratégicas. Este enfoque fue utilizado para diseñar un taller dirigido al desarrollo

de escenarios verosímiles en la arena cívica, es decir, escenarios que ayudarán a municipalidades,

regiones e incluso a países completos a resolver conflictos y mejorar sus futuros. Los

convocadores de estos talleres y aquéllos que participaron en ellos, esperan que el compartir sus

experiencias con una audiencia más amplia contribuirá al pensamiento estratégico y a mejores

futuros para sus países.

Este documento analiza entrevistas abiertas que fueron realizadas con participantes en los

tres proyectos de escenarios, y plantea la interrogante sobre si los proyectos de escenarios cívicos

constituyen una herramienta para facilitar el cambio social. A Las entrevistas sugieren que los

proyectos de escenarios cívicos tuvieron impacto en tres niveles: en los participantes individuales,

en las personas con las que los participantes se involucraron y en las organizaciones a las que

pertenecían, y en decisiones e iniciativas concretas en los países en donde tuvie ron lugar. Cada

escenario inició un diálogo entre participantes diversos y estableció nuevos patrones de relación y

pensamiento. La tarea, el desarrollo de diferentes escenarios verosímiles del futuro, tuvo un

efecto de construcción de equipos y conectó a los participantes con sus aspiraciones, tanto

individual como colectivamente. El proceso de construcción de escenarios proporciona una

herramienta para movilizar a los participantes a través de diferentes etapas de comunicación, para

A Entre junio y agosto de 2000, fueron entrevistados 15 de los 25 participantes en el proyecto sudafricano de escenarios cívicos, 16 de los 43 participantes del colombiano y 15 de los 39 participantes del proyecto guatemalteco. Las entrevistas fueron conducidas por al menos dos investigadores; se grabaron y posteriormente transcribieron. Las entrevistas estuvieron basadas en un protocolo común de investigación con base a preguntas abiertas. En cada uno de los casos, se convocó a una entrevista grupal en la cual se presentaron y discutieron los hallazgos preliminares. Los hallazgos de la investigación se encuentran resumidos en tres historias de aprendizaje: De León y Díez Pinto (2000), Díez Pinto (2000) y Gillespie (2000).


involucrarse en el diá logo y para pasar a la acción. Adicionalmente, el proceso permite a los

participantes reflexionar sobre sus propias intenciones.

El actual enfoque de escenarios cívicos probablemente podría desarrollarse más

añadiendo una fase de implementación, en la que tuvieran lugar las iniciativas dirigidas a suscitar

el escenario deseado, dentro de una infraestructura de aprendizaje y apoyo que permitiera la

implementación de decisiones y posibles acciones obtenidas como resultado del trabajo de

escenarios.

1. El Impacto: Influencias de Primer, Segundo y Tercer Orden El trabajo de escenarios tuvo un impacto en tres niveles: (1) en los participantes, (2) en aquéllos

con los que los participantes se involucraron, y (3) después, en decisiones y acciones que

afectaron el futuro del país en donde tuvo lugar (Gillespie, 2000).

1.1 Influencia de primer orden: en los participantes El principal impacto del trabajo de escenarios cívicos se da en aquéllos que participaron. Las

entrevistas con los participantes revelaron que las experiencias de las personas los han cambiado

a nivel personal. En particular, el trabajo condujo a (1) un cambio de modelos mentales, (2) el

desarrollo de nuevas destrezas y herramientas, (3) un nuevo compromiso de apoyar el cambio

positivo en el país, y (4) el establecimiento de nuevas relaciones y redes.

Algunos participantes sintieron que el cambio personal fue el resultado más importante

del trabajo. Tomando en consideración que un número sustancial de los participantes en los tres

casos pasaron después a ocupar posiciones influyentes en sus países, este nivel de impacto es de

especial importancia. Por ejemplo en Sudáfrica, el actual Ministro de Finanzas, el Gobernador del

Banco de Reserva, el Presidente de la Corporación Sudafricana de Radiodifusión, el Director

Ejecutivo de la Transnet, y dos miembros del ANC del parlamento sudafricano, ambos sirviendo

en importantes comités (finanzas y comercio), todos participaron en el proyecto de escenarios

cívicos de Mont Fleur. El convocador y organizador de cada proyecto de escenarios se han

esforzado en invitar participantes a quienes contemplaban como futuros líderes. El organizador de

Mont Fleur expresó: “Entre nosotros dos, decidimos que teníamos que traer a personas que fueran

potencialmente importantes para el futuro” (Gillespie, 2000). En Guatemala, algunos ex

participantes de Visión Guatemala ocupan actualmente posiciones como las siguientes: Ministra

de Cultura, Viceministro de Cultura, Ministro de Agricultura, Presidente del Banco Central,

Embajador ante las Naciones Unidas, y Embajador ante la Organización de Estados Americanos.


Algunos participantes enfatizaron que su participación en el trabajo de escenarios fue uno

de los eventos más importantes en sus vidas. Recordaban con exactitud fechas y eventos

asociados con el trabajo de escenarios – incluso en el caso de Sudáfrica en donde las entrevistas

se realizaron nueve años después de que el equipo completó su trabajo. Uno de los participantes

en Destino Colombia dijo, “Nunca he tenido algo más intenso en mi vida” (De León y Díez Pinto,

2000).

1.1.1 Modelos Mentales Los entrevistados enfatizaron cómo el trabajo en los escenarios modificó su pensamiento y sus

modelos mentales, y cómo vieron el mundo en forma diferente después de participar en los

talleres.

Uno de los factores que los entrevistados mencionaron más a menudo como una de las

razones para su cambio de pensamiento, fue el diálogo en el que se involucraron con participantes

de otros sectores y grupos. El verse a sí mismos a través de los ojos de alguien más los hizo

pensar diferente en cuanto a sus propios roles. Esa perspectiva diferente no condujo

necesariamente a un participante a cambiar su posición política, pero sí le hizo más fácil el poder

respetar y entender otras posiciones. De acuerdo con uno de ellos: “Aprendí que el diálogo es

posible incluso entre personas de diferentes ideologías: que es posible alcanzar un consenso, tener

una visión común y que, al final, aun a la luz de diferentes formas de pensar, el objetivo que todos

perseguimos es el mismo” (Díez Pinto, 2000). Otro expresó que “a nivel personal, ésta fue la más

bella adquisición que he hecho, entender y discutir todo tipo de tema sin que nadie se enoje y sin

matarnos unos a otros” (De León y Díez Pinto, 2000).

Las jornadas de aprendizaje y las presentaciones por parte de expertos modificaron su percepción

de la realidad. “No conocemos nuestra propia historia, ...la historia ha sido siempre censurada,

dependiendo del autor.... El hecho de que, por ejemplo, Arturo Taracena, un historiador riguroso

con un alto perfil académico, pudiera tratar el tema de los latifundios y de las plantaciones de

café, producto de concesiones gubernamentales... Todas las declaraciones fueron plenamente

documentadas y explicadas.... No hubo insultos. Era simplemente nuestra historia” (Díez Pinto,

2000).

El trabajo en los escenarios comprometió a los participantes en un pensamiento a largo

plazo, lo que algunos describieron como una perspectiva totalmente nueva dado que tantos años

de violencia los han hecho enfocarse sólo en el siguiente día o en la siguiente semana: “Mientras

que yo pueda vivir hasta mañana, no ser baleado en la calle o arrestado en una concentración, ni

ser encarcelado por mis actividades políticas, me esforzaré por hacer lo mejor del hoy y no


pensaré sobre el mañana. ...El trabajo de escenarios me enseñó a mirar el cuadro completo y a ver

más allá y en forma más amplia” (Gillespie., 2000). “Creo que para mí, la influencia de Visión

Guatemala es precisamente en pensar a largo plazo, ...las personas deben ubicarse a sí mismas

más allá de lo que pueden ver, y eso empieza desde la familia, qué deseo para mis hijos hoy, qué

deseo para mis hijos mañana” (Díez Pinto, 2000).

Los participantes expresaron que el trabajo de escenarios los ayudó a desarrollar

esperanza y optimismo. “Antes de Destino Colombia, ellos eran muy pesimistas en relación al

país.... Y Destino Colombia ha abierto mis ojos: me mostró que había allí un espacio interesante

para ser optimista” (De León y Díez Pinto, 2000).

1.1.2 Comportamiento Modificado

Los participantes también describieron cómo se vieron involucrados en nuevas formas de

comportamiento, tanto en su ambiente privado como en el profesional: “Me encuentro

involucrado en problemas nacionales de una u otra forma. Creo que mi contribución personal está

relacionada con al menos un aspecto, que es ser abierto a la discusión con otros sectores.... Por

ejemplo ayer, X, quien es un empresario, estaba sentado en esta mesa.... Él es neoliberal y yo

planteé algunos puntos en contra del neoliberalismo. Cuando secuestraron y asesinaron a su

hermano, yo escribí un artículo apoyando todas sus acusaciones, y él vino ahora, y nos sentamos

a discutir juntos sobre lo que podríamos hacer para combatir la impunidad que se está dando en

las instituciones” (Díez Pinto, 2000). Entre los cambios de conducta que los participantes

mencionaron, estaba un intento de conectarse con personas con opiniones diferentes, y la

utilización del diálogo, de escuchar, y de la metodología de escenarios en sus vidas privadas y

profesionales.

1.1.3 Voluntad y Compromiso

“Había pensado en irme a trabajar al extranjero, pero luego ocurrió este evento [el proyecto de

escenarios] y yo me sentí más optimista. Decidí apostarle al país, quedarme aquí con mis hijos y

esposa, con el riesgo que todo esto implica” (De León y Díez Pinto, 2000). Los entrevistados

como el citado aquí, describieron un cambio en voluntad y compromiso, y enfatizaron que

después que habían terminado el trabajo de escenarios cívicos se sintieron comprometidos con

prevenir repeticiones de eventos desafortunados que sucedieron en el pasado. Otros describieron

un nuevo compromiso en términos más generales: “Creo que todo esto comienza con el

compromiso individual. Yo tengo que cambiar, tengo que cambiar mi forma de actuar para ser un


ejemplo en mi hogar, en mi familia, y también, como ciudadano tengo que hacer lo mismo, tengo

que cambiar y tengo que participar” (Díez Pinto, 2000).

1.1.4 Nuevas Destrezas y Herramientas El Ministro de Finanzas de Sudáfrica expresó: “No puedo explicar el shock que tuve cuando

...X... me llamó y me dijo: ‘tú vas a coordinar la política económica.’ ... Creo que el trabajar en la

forma en que lo hicimos [en Mont Fleur], como que rompió con ese miedo: me di cuenta que

podía involucrarme con los asuntos [económicos].... La fortaleza de un proceso como éste es que

realmente empuja a las personas con habilidades” (Gillespie., 2000). Los participantes señalaron

que adquirieron destrezas de diálogo y de saber escuchar, cómo aplicar la metodología del

proceso de escenarios, y nuevas cosas sobre su propia gente y nación.

1.2 Influencia de segundo orden: Impacto en aquéllos con los que los participantes se involucraron

El impacto de segundo orden describe cambios en aquéllos con los que los participantes

se involucraron. Esta influencia tiene dos aspectos: el primero es que los participantes llevaron las

herramientas y destrezas que desarrollaron durante su participación en los proyectos de escenarios

cívicos de regreso a las organizaciones que representaban, así como hacia sus propios ambientes

privados. Un número sustancial de los participantes en los escenarios se movieron después a

posiciones influyentes. Segundo, a través del proceso de divulgación, el trabajo de los proyectos

de escenarios cívicos se convirtió en vox populi: “Cuando lo presentamos a la sociedad en

general, hicimos 70 presentaciones. Lo presentamos en tres periódicos... pero lo que realmente

ha funcionado es el grupo pequeño, el convencer a personas, y no esta divulgación masiva”

(Gillespie, 2000). En Sudáfrica, los escenarios se volvieron “nombres muy conocidos” en el

debate nacional. Adicionalmente, el trabajo en sí mismo estableció un ejemplo positivo. Según

uno de los participantes en Colombia, “El hecho de que colombianos de diferentes orígenes,

creencias, y niveles de educación fueran capaces de llegar a un acuerdo sobre las reglas del juego

y acatarlas, tuvo un profundo impacto en mí” (De León y Díez Pinto, 2000).

La influencia de segundo orden puede resumirse de la siguiente forma:

• Los participantes que se movieron a posiciones influyentes llevaron consigo los escenarios, la

red y la metodología.


• Las presentaciones públicas (personales, en video, por medio de la prensa escrita) influyeron

en el debate nacional.

• El proyecto en sí mismo estableció un ejemplo sobre que es posible el diálogo entre sectores.

1.3 Influencia de tercer orden: Cambio social

La influencia de tercer orden describe cambios a nivel social como resultado del trabajo de

escenarios. Este nivel de influencia es el más difícil de rastrear debido a que cada proceso

modificado está basado en un amplio conjunto de influencias, y no solamente en una.

1.3.1 Proyectos comunes

La participación en los tres talleres de escenarios condujo a los participantes a iniciar nuevos

proyectos después. En Guatemala, uno de los participantes inició un proyecto que busca

fortalecer una cultura de diálogo a nivel local. Ella escribió una propuesta y consiguió

financiamiento para trabajar con líderes municipales y regionales. Un grupo formado por varios

grupos democráticos en Guatemala se interesó en trabajar en otro proyecto de escenarios desde su

propia perspectiva, y en utilizar esa herramienta para pensar sobre su futuro en Guatemala. En

Colombia, uno de los participantes estableció una fundación llamada “Ideas para la Paz.” (De

León y Díez Pinto, 2000)

1.3.2 Influencia en política Hay indicios de que Mont Fleur tuvo un impacto en la política económica del ANC en Sudáfrica.

El Escenario de Ícaro desarrollado en Mont Fleur, que trató con los peligros de un populismo

macroeconómico, ha sido internalizado por líderes económicos del gobierno y aún hacen

referencia a él nueve años después de Mont Fleur. Las presentaciones de los escenarios crearon

una oportunidad para los líderes económicos del ANC para considerar detenidamente las

conclusiones lógicas de diferentes cursos de acción. La mayoría de los participantes que fueron

entrevistados estuvieron de acuerdo en que, aunque no se podía vincular directamente la dirección

que tomó la política macroeconómica del ANC con el trabajo realizado en Mont Fleur, de todas

maneras fue un importante factor contribuyente. Uno de los participantes expresó: “Yo plantearía

como hipótesis que el gran impacto de los escenarios de Mont Fleur no fue realmente sobre la

transición constitucional o el acuerdo político o la terminación del conflicto armado, sino


específicamente sobre la forma del consenso sobre política económica. Pienso que una de las

mayores sorpresas sobre la transición en Sudáfrica ha sido cuán conservador fiscalmente

hablando ha sido el nuevo gobierno.” (Gillespie, 2000).

En Colombia, los entrevistados no pudieron identificar un impacto en alguna decisión

política. Pero las entrevistas guatemaltecas indican que allí, el trabajo de escenarios tuvo un

impacto en las reformas constitucionales así como en la educación universitaria : “Pienso que la

élite política que estuvo involucrada en el ejercicio se vio muy sensibilizada acerca de la

contribución esencial que las reformas constitucionales tenían que hacer y que el grupo Visión

Guatemala estaba comprometido en hacer una contribución a dichas reformas y eso fue algo que

nació del grupo” (Díez Pinto, 2000).

1.3.4 Relación/Red

Los propios participantes crearon una red de relaciones entre ellos que continuó aun después de

que el proceso en sí había concluido. De acuerdo a uno de ellos: “Actualmente tengo a cinco

miembros de Visión Guatemala en el Consejo Directivo de la Universidad. Estamos intentando

hacer de esta Universidad un espacio en donde el espíritu de Visión Guatemala sea un espíritu

innato” (Díez Pinto, 2000). Otro, “recientemente comencé a dirigir el establecimiento de un

Instituto que combatirá la pobreza. Invité a algunos miembros que conocí en Visión y todos

aceptaron rápidamente. Somos 22 o 25 socios fundadores y yo diría que 70 porciento son

miembros de Visión Guatemala” (Díez Pinto, 2000).

2. Creando Escenarios del Futuro

Según un participante a quien se le preguntó sobre la diferencia entre el trabajo de escenarios y

otros enfoques, “Las conferencias intentan vender y venden ideas, y no involucran realmente a las

personas. Un ejercicio de escenarios es una forma en la que uno puede combinar el

involucramiento de grupos diferentes” (Gillespie, 2000). Hay dos características del método de

escenarios que sobresalen::

• Las personas se comprometen al trabajar juntas en una tarea común que está claramente

definida.

• La tarea común – desarrollar escenarios futuros verosímiles para el país – conecta a los

participantes con el futuro de su sociedad.


De la teoría de equipos sabemos que un propósito común es una característica central que

define a un equipo. Katzenbach y Smith (1993) definen a un equipo como “un pequeño número

de personas con destrezas complementarias que están comprometidas con un propósito, un

conjunto de metas de desempeño y un enfoque comunes, de los cuales se hacen mutuamente

responsables” (Katzenbach/Smith: 112). La tarea común de crear los escenarios sirve de

propósito para un grupo diverso de participantes, y constituye un primer paso hacia la creación de

un equipo.

Esto es relevante porque la membresía del grupo, por diseño, representa a diferentes sectores

y grupos de una sociedad, y los miembros individuales – en muchos casos – usualmente no

trabajan juntos ni se comunican entre sí. La tarea común y el proceso de aprendizaje común

apoyan la conformación de un equipo entre un grupo de personas que no son “naturalmente” un

equipo.

Tal y como expresó un participante de Visión Guatemala, “El poder soñar colectivamente es

intoxicante. El hecho de que uno pueda sentarse y empezar a coincidir en una serie de temas y en

donde uno no está inventando sino realmente está intentando basar las cosas en la realidad. Y ser

capaces no sólo de basarla s en la realidad, sino además abrazarlas con todas nuestras fuerzas ...

esa sensación es muy poderosa” (Díez Pinto, 2000).

La creación colectiva de escenarios sobre el futuro sugiere dos efectos. Primero, conecta a los

participantes con su propio futuro y el futuro de sus hijos, amigos y familia, de su organización o

institución, y en última instancia de la sociedad. Incluso si los individuos se encuentran en total

desacuerdo en cuanto al presente y el pasado, y en cuanto a lo que está bien y mal, generalmente

llegan a un acuerdo en forma mucho más fácil sobre lo que es deseable para el futuro. Es muy

probable que un grupo que piensa conjuntamente sobre el futuro alcance un consenso: “Ya sea

que la gente abra viejas heridas, pelee viejas batallas, o pase a la resolución de problemas,

buscamos que ellos reconozcan la realidad de cada uno y recordarles que la tarea consiste en

encontrar puntos en común y aspiraciones futuras” (Weisbord, 1992: 6). Según Weisbord,

trabajar en el futuro ayuda a la gente a superar batallas y conflictos actuales. La técnica de

escenarios es una forma de trabajar en el futuro. Segundo, el propósito del trabajo es servir al

país: “Tendemos mucho a etiquetar a las personas, que si son de izquierda o de derecha, militar o

indígena. Pero nunca decimos, ‘¡somos guatemaltecos!’ En mi opinión, éste fue el cambio más

importante ... y ahora todos nos sentimos guatemaltecos” (Díez Pinto, 2000).

Un efecto colateral es que las personas comienzan a reconocer las contribuciones de cada uno

a lo largo del proceso. Esto es especialmente valioso en grupos diversos como los equipos de


escenarios: “Uno empieza a reconocer, por ejemplo, quién tiene facilidad para las matemáticas,

...y empezamos a dividir nuestro trabajo como un equipo” (Díez Pinto, 2000).

Las experiencias con procesos de aprendizaje en organizaciones han demostrado que un

trabajo efectivo de equipo se ve favorecido por el involucramiento del equipo en tres formas de

interacción: práctica, reflexión, e intención (Scharmer, Versteegen, Käufer, de próxima aparición

en 2001). Un equipo que se involucra en sólo una de las tres formas de interacción empieza a

desarrollar todo tipo de ineficiencias y patologías. Por ejemplo, un grupo que reflexiona pero no

actúa tendrá dificultad en lograr cualquier cosa. El trabajo de escenarios permite al equipo

involucrarse en la práctica común mediante la conducción de investigaciones, el ir a jornadas de

aprendizaje, y el desarrollar escenarios.

3. ¿Qué rol juega la composición diversa del grupo?

La diversidad en la composición del grupo fue una característica fundamental de los proyectos de

escenarios en Sudáfrica, Colombia y Guatemala. Los entrevistados estaban sorprendidos de que

pudieron comunicarse con personas provenientes de contextos completamente diferentes. Por

ejemplo, un participante blanco de Mont Fleur dijo, “Tito Mboweni era el último tipo de persona

a la que yo le hubiera platicado un año antes – muy articulado, muy brillante. Normalmente no

conocíamos a negros como él. No sé en dónde habían estado todos enterrados, pero allí estaban”

(Gillespie, 2000). Un político guatemalteco hizo una declaración similar: “Nunca hubiera

imaginado ver a un ex miembro de la inteligencia militar y a un ex miembro de la inteligencia de

la guerrilla juntos en el bar de un hotel” (Díez Pinto, 2000). “Sucedió que alguien tocó la

guitarra,” dijo un oficial retirado del ejército. “El Secretario General del partido Comunista y yo

cantamos. Bromeamos sobre que era la primera vez que un general hacía cantar a un comunista”

(De León y Díez Pinto, 2000).

La capacidad de interactuar y disfrutar de la compañía de los demás, no significaba que

los participantes hubieran abandonado sus opiniones políticas. Sin embargo, el nivel de confianza

que desarrollaron y la experiencia del diálogo les permitía comunicarse y trabajar juntos salvando

las diferencias. Un participante guatemalteco señaló, “Me sentí gratamente sorprendido al ver la

foto de un miembro de Visión Guatemala en el periódico. Se veía al Rector de la Universidad de l

Valle caminando en la calle al lado de un ex guerrillero, un ex comandante, yendo hacia el

Congreso para presentar una propuesta de pacto fiscal. ¡Se trataba de un antiguo miembro de la

guerrilla con el rector de una universidad sumamente conservadora! Estoy seguro que esto fue, en

cierto grado, producto de Visión Guatemala” (Díez Pinto, 2000). Y un empresario en Guatemala


dijo, “En mi tiempo libre – muy escaso – intento hablar con varias personas a quienes nunca

hubiera tenido la oportunidad de abordar. Intenté establecer una buena comunicación con

antiguos líderes guerrilleros. Hice buenos amigos” (Díez Pinto, 2000).

La diversa composición del grupo permite que la experiencia de los demás, y los

prejuicios, se tornen visibles. Un participante sudafricano recordó: “Recuerdo un día, después de

la sesión, caminando con Tito Mboweni. Yo trabajé para la Cámara de Minas y él dijo que en

1975 o 1976 fue a la Cámara de Minas a aplicar para un trabajo. Pero, pueden imaginarse, cuando

él [Tito] supo que yo venía de la Cámara de Minas dijo: ‘Ah, tú tienes suerte, eras blanco y

conseguiste un trabajo! Yo no. Apliqué en el mismo lugar. ¿Te ofrecieron una silla cuando

entraste?’ Yo contesté: ‘¡Sí! Él dijo, ‘¡Bueno, ellos no me la ofrecieron a mí!’ ... Mira, supongo

que subconscientemente todos nos dábamos cuenta que lo que se estaba haciendo a nuestros

hermanos y hermanas en este país estaba mal. A esas personas no se les estaba tratando con

dignidad pero...alguien más lo estaba haciendo. Yo estaba tratando a la gente con dignidad. Pero

no estaba haciendo nada para lograr que mis hermanos trataran a sus hermanos con dignidad. Así

que era como con los alemanes en la Segunda Guerra Mundial. No vieron nada. No oyeron nada.

Nada. Era la Gestapo la que lo estaba haciendo, no yo. Tú sabes” (Gillespie, 2000). Éstos son

reconocimientos poderosos, promotores del cambio, que provienen directamente de la experiencia

de la diversidad del grupo.

4. Factores de Éxito

Los entrevistados mencionaron una serie de factores que consideraron críticos para el éxito del

método de escenarios. La siguiente lista resume lo que los entrevistados consideraron importante.

4.1 Gestión del Proyecto: 1 Organizador del Proyecto: La calidad del proyecto depende de las capacidades que su gerente

tenga para relacionarse. Es importante que el gerente del proyecto se mantenga en estrecho

contacto con todos los participantes, en especial durante la fase de preparación pero también a

lo largo de todo el proceso. Él/Ella debiera trabajar a tiempo completo en el proyecto y ser

sensible a las necesidades de los participantes.

2 Convocador : El convocador debiera ser neutral, con poder limitado pero con una rica e

influyente red, un típico líder de red cuya influencia amplía su autoridad formal. La

credibilidad del convocador entre los sectores y partidos políticos es importante. Su propia


agenda debiera ser transparente. Otras de las características mencionadas como importantes

son el compromiso y el conocimiento de las circunstancias y asuntos específicos en el país.

3 Promotor: La credibilidad del grupo promotor constituye un factor crítico de éxito. También

son relevantes la transparencia y la influencia.

4 Facilitación: Los entrevistados mencionaron la importancia de la calidad de facilitación, y

varios participantes mencionaron al facilitador específico (Adam Kahane en los tres casos)

como un importante factor de éxito. A partir de las entrevistas, no es posible concluir qué es

exactamente lo que define una buena facilitación. Los entrevistados mencionaron la

experiencia , confianza, neutralidad, no-interferencia, habilitación, y el ser extranjero, como

cualidades importantes de un facilitador.

5 Financiamiento: La fuente de financiamiento debiera ser transparente y “neutral.”

6 Intención: Debiera existir una definición crista lina de la intención del grupo.

7 El lugar: Los participantes consideraron que el proyecto de escenarios debiera llevarse a cabo

en un lugar tranquilo, pequeño y remoto con luz natural y bellos alrededores, en donde

también fuera posible tomar un paseo y recrearse. Otras características positivas que también

se mencionaron fueron: habitaciones sin televisión, buena comida, y un lugar para reunirse en

las noches.

4.2 Participantes La composición del grupo participante es un factor clave para el éxito del proyecto de escenarios.

Los participantes debieran ser líderes futuros potenciales, y representantes diversos de la sociedad

en su conjunto. Los participantes deben disponer de tiempo para comprometerse con los

proyectos y deben estar comprometidos con el desarrollo del país. Los participantes son libres de

asistir a título propio sin mandatos, y de ser no-dogmáticos en las posiciones que asuman.

4.3 Método Los entrevistados mencionaron una serie de factores que consideraron críticos para el éxito del

método de escenarios. La siguiente lista resume lo que identificaron como importante.

• Una fase abierta de tormenta de ideas

• Una buena investigación entre talleres

• Reglas del proceso claramente definidas

• Reuniones informales durante los recesos del taller


• Una buena facilitación que sea permisiva y no interfiera, pero que al mismo tiempo toma el

liderazgo y ayuda a resumir los escenarios

• Los escenarios captados en imágenes poderosas y memorables que comuniquen bien.

5. ¿Puede Reproducirse Sistemáticamente el Impacto? En los tres proyectos de escenarios cívicos la mayoría de participantes tuvieron experiencias de

aprendizaje que modificaron sus formas de pensar. Los cambios de pensamiento individuales son

esenciales puesto que son los individuos quienes comunican los escenarios, quienes inician

proyectos de seguimiento, y quienes construyen redes de apoyo al cambio social. Sólo cuando el

trabajo de escenarios logra involucrar a los participantes en un diálogo que les permita acceder a

su nivel más profundo de pensamiento y compromiso, es que el trabajo de escenarios tiene un

impacto.

Los participantes describieron su confusión inicial sobre qué hacer y sobre el propósito

de estar juntos: “Mi primera impresión cuando me involucré en el proyecto de escenarios de

Mont Fleur [fue que] era algo confuso [y] no estaba claro si eso tenía sentido o no. La deficiencia

es que el proceso me confundió en las etapas iniciales” (Gillespie, 2000). Los participantes

describieron cómo cambió su pensamiento y su involucramiento al pasar el tiempo: “No estamos

conscientes de la gran riqueza que hay en los demás. No la vemos... hay mucho, muchísimo que

aprender de personas a las que, honestamente hablando, uno nunca hubiera considerado como una

posible fuente de aprendizaje” (Díez Pinto, 2000).

En los tres casos, los entrevistados describieron los cambios internos que el proceso

provocó. ¿Por qué algunos procesos cambian el pensamiento de las personas en forma tan

absoluta que su conducta se modifica y se comprometen a actuar en forma diferente? La

investigación en procesos de cambio en grupos distingue diferentes fases del cambio. El modelo

clásico, desarrollado por Kurt Lewin y Edgar Schein, enfatiza tres fases: descongelación, cambio,

y recongelación (Schein, 1987). La fase más importante es la fase de descongelación, la cual hace

posible el cambio. El arte de la facilitación estriba en diseñar un proceso que incluya espacios y

tiempos que apoyen el proceso de descongelación. La fase final es pasar a la acción. El cambio

real ocurre en el ínterin, tal y como se describe en la Figura 1 abajo.


Figura 1. Diferentes Niveles y Fases del Cambio (Scharmer, de próxima aparición en 2001)

El nivel 0 es el más conocido. Los problemas causan una reacción. Un grupo viola las

reglas, el grupo opuesto reacciona. Un acto conduce a otro. Tal y como planteó un participante de

los escenarios cívicos, “La guerra produce algo muy complicado y es la ausencia de tolerancia,

porque la guerra como tal es una solución drástica para todo, es la solución máxima de manera

que cuando uno rompe su palabra debe tomar las armas, lo que hace difícil ser tolerante con las

ideas de otros” (De León y Díez Pinto, 2000).

La acción y reacción están determinados por diferentes niveles subyacentes. Uno es la

estructura o las políticas que están vigentes e influencian la acción individual. Pero en otro nivel,

la estructura y las políticas están basadas en modelos mentales de cómo piensa la gente. Para

utilizar un ejemplo de fuera de los tres proyectos de escenario s cívicos, en Singapur, la policía

cambió su declaración de misión de “Ser una fuerza de policía para Singapur” a “Ser una fuerza

para Singapur.” Con la segunda declaración, los miembros de la policía esperaban expresar que

su misión era ayudar en lugar de controlar. El enmarcado de esta nueva misión marcó un gran

avance en su proceso de cambio debido a que los ayudó a pensar en forma diferente sobre sí

mismos y sobre su propósito.

Todos sabemos por experiencia propia cuán difícil es sostener un esfuerzo de cambio. En

las organizaciones y corporaciones, la mayoría de esfuerzos de cambio fallan: según estudios

Nuevos Procesos

Estructura

Proceso

ModelosMentales

PropósitoVoluntad

N u e v o Pensamiento

Nuevas Estructuras

Reto

¿De dónde proviene nuestro compromiso?

Acción

1. “Reestructurando”

2 . “Rediseñando”

3. “ Reenmarcando ”

0. “Reaccionando”

4. “Regenerando”

Revelando la Voluntad Común Poniendo el Propósito en Práct ica

Cinco Niveles de Comportamiento en Respuesta a l CambioFigura


realizados por Arthur D. Little y por McKinsey & Co., dos tercios de los programas de Gestión de

Calidad Total (GCT) “se estancan debido al fracaso en producir los resultados esperados.”B Lo

mismo sucede con la reingeniería, en donde la tasa de éxito oscila entre 20 y 50%.C Los esfuerzos

de cambio que involucran a entidades mayores, naciones o unidades transnacionales, son aun más

complejos. Las instancias con metas contradictorias, sombras del pasado que alcanzan al

presente, falta de un sistema de comunicación, y muchos otros factores hacen del esfuerzo de

cambio a gran escala un problema de máxima complejidad. La complejidad de estos problemas

requiere un proceso de cambio que acceda al nivel más profundo de cambio – niveles 3 y 4 en la

Figura 1.

El nivel más profundo de cambio toca la voluntad o intención de los participantes y

responde a la pregunta, “¿De dónde proviene nuestro compromiso?” La revela ción de la voluntad

o intención es necesaria para garantizar que el cambio sea sostenible y que el propósito se ponga

en práctica. No todos los procesos de cambio necesitan involucrar todos los niveles de cambio o

acceder al nivel más profundo, pero una metodología dirigida al cambio social debe pasar a los

participantes por los niveles más profundos, en donde tomen conciencia de su propio pensamiento

y reflexionen sobre el mismo, y en donde se vuelvan capaces de acceder a su intención y voluntad

y de generar un compromiso para el cambio social.

6. El diálogo es la herramienta esencial para el cambio, que permite

acceder al nivel más profundo de conducta

Los participantes en los escenarios cívicos recuerdan cómo se fue construyendo el nivel de

confianza a lo largo del trabajo de escenarios, cómo aprendieron a escuchar, y cómo cambiaron

sus perspectivas. Según uno de los participantes en el proyecto de Guatemala, “Cuando

finalmente decidí abrir mi mente y renunciar a mis prejuicios, aprendí de personas a las que

nunca hubiera abordado. Aprendí de ellos como personas, a nivel personal, pero también sobre

algunos aspectos que representaban sus ideologías. ... Varios empresarios hablaron de sus

experiencias con el secuestro. Es entonces cuando uno empieza a entender por qué estas personas

se endurecieron y están llenas de odio y resentimiento porque a estas experiencias se les confiere

poco o ningún valor, dependiendo de la posición de la persona” (Díez Pinto, 2000).

B Véase The Economist, 18 de abril de 1992. C Paul Strebel, “Why Do Employees Resist Change?” [¿Por qué los empleados se resisten al cambio?] Harvard Business Review (Mayo/Junio 1996): 86.


Los participantes describieron los diferentes niveles de comunicación que observaron y

en los que participaron a lo largo del proceso. Lo que describieron ilustra las diferentes fases de

comunicación captadas en la Figura 2 abajo.

Figura 2. Arquitectura Colectiva de la Atención (Scharmer, de próxima aparición en 2001)

1. Plática amable/Cortesía

Los entrevistados describieron sus interacciones al inicio de su trabajo común como un juego en

donde se respetan las reglas existentes: “En la primera sesión, el facilitador del proyecto nos

informó que era necesario establecer las reglas del juego, una serie de principios que servirían de

base para nuestro trabajo y nuestras discusiones. Dijo que nosotros teníamos que idearlas, así que

elaboramos una lista de ocho reglas; por ejemplo, puntualidad, seriedad, respeto por las ideas de

otros, escuchar, etc. Después de que todos expresamos nuestro acuerdo con las reglas, éstas

fueron escritas en un cartel que estuvo frente a nosotros todo el tiempo.... Estas reglas nos

ayudaron a mantener nuestras discusiones en un tono bajo.... También nos ayudaron a sentirnos

libres de hablar y esperar respeto” (Díez Pinto, 2000). El comunicarse siguiendo las reglas

Auto-reflexivo promulgando futuros emergentess

Partes

No-reflexivo re-promulgando la realidad actual

Todo

III.

Diálogo reflexivo interrogante

II.

Plática sin rodeos debate

IV.

Diálogo generativo flujo

I.

Plática amable cortesía

Cambiando el Campo de la Conversación(Arquitectura Colectiva de la Atención)

©


implica que las personas no hablan más fuerte cuando la conversación contradice su propio

pensamiento.

2. Plática sin Rodeos

Los entrevistados describieron cómo el grupo se movió de ser amable e involucrarse sólo a nivel

superficial, hacia hablar más fuerte. “Al inicio fue un poco difícil, hay mucha desconfianza en las

primeras reuniones. Nadie quiere hablar, todos se limitan y dicen lo mínimo de lo que quieren

decir, pero poco a poco ese ambiente empieza a romperse y uno es capaz de sacar todo tipo de

cosas, y obviamente debe trabajarse en ello” (De León y Díez Pinto, 2000). Ese proceso mueve al

grupo a un nuevo nivel de comunicación.

En determinado momento, el modo de la conversación fue modificado por la

introducción de una perspectiva diferente por parte de uno de los participantes: “La primera ronda

en la primera sesión fue extremadamente negativa puesto que todos estábamos mirando hacia

atrás, fijándonos en los eventos de los años recién pasados que dejaron una profunda huella en

nosotros. De este modo se generó un primer momento lleno de pesimismo. De repente, un joven

se paró y nos cuestionó nuestro pesimismo en una forma muy directa. Este momento marcó el

inicio de un cambio muy importante, y continuamente hicimos referencia a él después” (Díez

Pinto, 2000). Cuando la gente habla con franqueza, los conflictos se presentan. Los entrevistados

describieron cómo su trabajo común en los escenarios los ayudó a examinar sus desacuerdos y a

trabajar juntos para resolverlos. En esta fase de comunicación, escuchar significa escuchar

opiniones diferentes.

3. Diálogo Reflexivo

En una siguiente fase, los participantes describieron una forma de escuchar que está basada en un

entendimiento mutuo: “Fuimos capaces de entendernos unos a otros, de hablar unos con otros;

fuimos capaces de respetarnos unos a otros, de hacer esto. Esto es algo que estoy seguro ha

impresionado a mucha gente en el país. Y una de las conversaciones allí escuchadas fue: ¿Estaba

allí la gente de la guerrilla? Y en caso afirmativo, ¿estaban escuchando? Sí. Esto es algo tan

simple, pero creo que lo que podría estar sucediendo en el país puede estar influenciado por uno

de estos procesos” (De León y Díez Pinto, 2000).

En la fase de diálogo reflexivo, los participantes en forma individual y como grupo

desarrollan una voz interior que los ayuda a enfocarse en lo que están haciendo. Escuchan con

más cuidado y se han alejado del debate. Muchos de los entrevistados describieron esta nueva

forma de comunicación: “Pienso que el mayor impacto fue descubrir hasta qué grado uno siempre


se involucra en una conversación sin escuchar lo que la otra persona dice. Y es algo que fue tan

evidente que uno empieza a ponerlo en práctica casi inmediatamente. Esto es algo...que me llevé

conmigo” (Díez Pinto, 2000).

Uno de los entrevistados describió la diferencia exacta entre el modo dos, debate, y el

modo tres, diálogo reflexivo: “Así que trato de hacer un esfuerzo para no responder sino

realmente escuchar, para no estar pensando mentalmente cómo voy a responder sino más bien

‘¿qué está tratando de decirme esta persona?’ Pensar más allá de lo que esta persona está tratando

de decirme, profundizar aun más y decir, ‘¿por qué lo está diciendo en la forma en que lo está

diciendo?’ ... Simplemente el ejercicio de decir ‘¿Es esto lo que estás tratando de decir? ¿Lo estoy

entendiendo correctamente?’ ... Así que esto es algo que fue muy poderoso y algo que forma

parte de mi equipaje. Lo llevo conmigo, voy con él, lo ejercito, lo involucro, y es bueno” (Díez

Pinto, 2000).

La diferencia entre el modo de conversación de diálogo reflexivo y el de debate estriba en

que el que escucha adopta la perspectiva de la persona que está hablando. Él/Ella intenta

comprender la perspectiva de la otra persona. Los participantes describieron la vinculación

emocional que se desarrolló a partir del esfuerzo común por llegar a este nivel de entendimiento.

4. Diálogo Generativo

Dos de los entrevistados describieron el siguiente nivel de diálogo: “[Un participante] presenció

una exhumación. Era un área grande y de repente lo llamaron ... para que viera lo que habían

encontrado ... evidencia del esqueleto de un bebé nonato que había sido enterrado, quizás vivo o

aún en el vientre de su madre, y la madre probablemente había sido enterrada viva. Ésa es la

historia.... Perd todo eso lo sabíamos. Yo lo sabía. Yo fui político por mucho tiempo...Una cos a

es saber algo y conocerlo como dato estadístico, y otra realmente sentirlo.... Y pienso que todos

nosotros tuvimos que atravesar este proceso.... Pienso que, después de entender esto, todo el

mundo se siente comprometido con evitar que vuelva a suceder otra vez. La forma en que él dio

este testimonio fue sincera, calmada y serena, sin carga de odio. Esto dio lugar a un silencio que,

yo diría tardó por lo menos un minuto, ¡qué horror!... Si nos pregunta a cualquiera de nosotros, le

diríamos que este momento fue como una gran comunión. Nadie se atrevía a romper el silencio”

(Díez Pinto, 2000).

Cuando la comunicación alcanza este punto, los participantes reconocen sus puntos en

común. Sus interacciones pueden entonces tener lugar en un nivel de conexión que trasciende los

intereses individuales. Llamamos a este nivel de comunicación “diálogo generativo.” El diálogo

generativo permite a los participantes experimentar el todo. Otro ejemplo de diálogo generativo


es cuando surge una nueva idea en una conversación y no es posible identificar cuál participante

tuvo la idea puesto que la idea emergió del flujo de la conversación. Los músicos a menudo

describen una experiencia similar cuando tocan juntos y empiezan a escuchar el todo y ya no sus

contribuciones individuales.

Antes de alcanzar este nivel de diálogo, es importante para el grupo haberse movido a

través de los otros niveles de comunicación: primero se establecen las reglas (plática amable),

luego las personas aprenden a hablar con franqueza (plática sin rodeos), y luego se escuchan unos

a otros y desarrollan un observador interior (diálogo reflexivo). Hay diferentes modos de escuchar

relacionados con eso. Pero estas fases no son automáticas. Muchos grupos se atascan en el Nivel

2, debate, y luego regresan al Nivel 1, plática amable. Y, dependiendo del objetivo de la

conversación, puede no ser necesario pasar al diálogo reflexivo o incluso al generativo.

Pero una vez el grupo ha alcanzado un diálogo generativo, proporciona nuevas

oportunidades tales como prevenir que un evento horrible suceda otra vez. Este nivel de

compromiso es necesario para que ocurra un cambio profundo. Así que vemos cómo el diálogo es

una herramienta para el cambio, que permite a los individuos y grupos pasar a un nivel aun más

profundo de conducta, en el que la intención, la voluntad y el compromiso son lo suficientemente

fuertes como para hacer que las cosas sucedan.

7. Lo que hace falta: Un Plan para Pasar a la Acción

Las entrevistas a participantes en proyectos de escenarios cív icos han demostrado que

estos proyectos pueden ser una herramienta para iniciar el diálogo salvando las diferencias, y

moviendo a los individuos y grupos a un nivel de reflexión que reconozca la necesidad de un

cambio y una transformación sostenibles. La pregunta que queda en el aire es si este diálogo y

este acuerdo pueden conducir a una resolución de los complejos problemas que enfrentan las

sociedades.

El trabajo de escenarios finaliza con la terminación del diálogo. El siguiente paso consiste

en comple tar el producto o las acciones/decisiones acordadas colectivamente. Los participantes y

organizadores divulgan los escenarios resultantes y discuten la importancia de pensar

estratégicamente sobre futuros posibles y verosímiles. Sin embargo, muy a menudo se hace

referencia al proceso de divulgación como una de las mayores limitaciones del proceso, debido a

que los escenarios son en sí mismos, un medio y no un fin para promover y efectuar el cambio


social. Por lo tanto, el siguiente reto para los profesionales del método de escenarios cívicos es

diseñar un proceso de divulgación que refleje el método del taller: es decir, involucrar a más

personas en un diálogo abierto y de múltiples partes interesadas, y trabajar en futuros escenarios

para la sociedad.

En relación al impacto del trabajo de escenarios, los entrevistados mencionaron varios

proyectos concretos que se han establecido con la cooperación de algunos participantes, tales

como un instituto para combatir la pobreza y una fundación para la paz. ¿Sería posible diseñar

una infraestructura que apoyara sistemáticamente dichas iniciativas? La voluntad de muchos

participantes en los tres talleres de escenarios de ser entrevistados y reconectarse con los otros

participantes, sugiere que existe un gran potencial para más pasos: “Apostamos a Destino

Colombia, a todo aquello que busque alternativas que no sean militares, para la solución del

conflicto. El hecho de que estemos alzados en armas y tengamos una estructura militar no

contradice nuestro objetivo de poner fin a la guerra. El objetivo de nuestra guerra es terminar con

la guerra, pero no estamos diciendo cómo. Contribuiremos con todo aquello que pueda ser una

alternativa para resolver el conflicto y evitar derramamiento de sangre y pérdida de vidas, y evitar

el sufrimiento y evitar traumas socioeconómicos. Creo que la contribución que podemos hacer a

este proceso [Destino Colombia] es participar en él” (De León y Díez Pinto, 2000).

8 Retos

Todos los procesos de crecimiento en la naturaleza están regidos por la interacción de

retroalimentación de auto-refuerzo (positiva) y de equilibrio (negativa). En forma similar, el

crecimiento de nuevas prácticas implica procesos de auto-refuerzo. Pero cada proceso de

crecimiento en la naturaleza se ve contrapesado por procesos “limitantes.” Dichos procesos

limitantes representan la continua búsqueda de puntos de equilibrio en un sistema – el estado

homeostático del cuerpo humano, el equilibrio entre predador y presa en un ecosistema, o el

sentido histórico de identidad y continuidad en una empresa. Tal y como lo plantea el biólogo

chileno Humberto Maturana, “todo crecimiento ocurre mientras está siendo inhibido.”

El iniciar y conducir el cambio requiere identificar las fuerzas del cambio y utilizarlas

como un mapa de carreteras (Senge/Käufer, 1999). La fortaleza del trabajo de escenarios cívicos

como fuerza positiva para el cambio en una sociedad, estriba en su bosquejo de diferentes futuros

posibles y en tomar una perspectiva más amplia. De este modo, ambas fuerzas, la de refuerzo y la

de contrapeso pueden volverse visibles. El trabajo de escenarios tiene el potencial para iniciar el


diálogo entre participantes que son oponentes, enemigos, o individuos que viven en mundos

separados. Permite a los participantes acceder a niveles más profundos de conocimiento y

experiencia, y al hacerlo, desarrollar la intención y el compromiso de cambiar. Los ejercicios de

escenarios también crean o fortalecen relaciones, generan confianza entre los individuos, generan

empatía, y enriquecen el pensamiento de las personas.

Las historias de aprendizaje de Mont Fleur, Destino Colombia, y Visión Guatemala

revelan que el trabajo de escenarios puede tener un profundo impacto en las decisiones personales

de los participantes, así como una influencia en los procesos de toma de decisiones en un país.

Esto último ocurre cuando los participantes influencian el debate público nacional o cuando los

participantes inician cambios en las instituciones y organizaciones en donde trabajan. En ese

sentido, los ejercicios de escenarios son una herramienta para facilitar el cambio social.

Parece ser que el siguiente reto en el trabajo de escenarios cívicos es cómo garantizar el

paso de la reflexión a la acción. Esto puede implicar la creación de una estructura de apoyo y

aprendizaje para implementar lo que los grupos acuerdan colectivamente. Sin embargo, es

importante tener en mente que el poder real del método de escenarios radica en el diálogo

transformativo que es central para el proceso. Al final, el nuevo pensamiento en evolución y las

conexiones entre los diversos participantes, es lo que ayudará a la sociedad a cambiar en

direcciones positivas.


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Aprendiendo de los Proyectos de Escenarios Cívicos Esp.

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