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Aprendizaje y Desarrollo En los Sistemas de Actividad Humana

Por:

Roberto Bonilla Núñez Co-piloto Organizacional

Mayo 2008

Resumen: Los Sistemas de Actividad Humana están presentes en cualquier organización cuya operatividad y resultados dependa de las interacciones entre personas, desde la familia, un equipo deportivo, una iglesia, una junta de vecinos o de padres de familia, hasta una empresa, un sindicato e incluso un gobierno municipal, estatal o federal. Siempre que existan personas interactuando por las razones que sean, emergerán diferencias, conflictos y errores u omisiones de muy diversas índoles. Estos errores u omisiones, invariablemente tienen costos asociados, algunos medibles o tangibles, otros intangibles.

“Debido a nuestra forma de pensar, la crisis en la que estamos inmersos nos lleva a sentirnos prisioneros de los acontecimientos, impotentes, como piezas de un mecanismo gigantesco al que solamente tienen acceso unos cuántos. Generalmente no vemos más allá de los acontecimientos y sólo reaccionamos ante ellos de forma automática. Pocos aprenden a observar los procesos subyacentes, de dinámica lenta, que generan los acontecimientos. Observar esta dinámica temporal y aprender a identificar las características estructurales que generan ciertos arquetipos de comportamiento, son atributos de gran apalancamiento para saber con poca incertidumbre donde intervenir gerencialmente, con el fin de mejorar el sistema y, por ende, su desempeño en el futuro.”

Dr. Arturo Inda C. autor de El Mapa p.13 http://www.tecnosconsultores.com/documents/articulos/ElMapa.pdf

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Peter Senge en su –ahora- clásico libro La Quinta Disciplina, enuncia en su capítulo 4 las leyes del Pensamiento Sistémico recopilándolas a su vez de varios autores. Algunas de estas leyes tienen una estrecha relación con el tema central de este artículo, mismas que anoto abajo:

1. Los problemas de hoy vienen de las “soluciones” de ayer. 2. La cura puede ser peor que la enfermedad 3. Las causas y efectos no están cercanos ni en el espacio ni en el tiempo 4. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados, pero las áreas de mayor

apalancamiento con frecuencia no son obvias. Gradualmente iré incorporando cada una de ellas al ir tejiendo conceptos del Dr. David Bohm con el propósito de poder comprender el concepto de dinámica de sistemas aplicado a las organizaciones o sistemas de actividad humana (SAH). Desde el punto de vista de Bohm todo los que percibimos de manera visible y explícita, incluyendo los objetos, entidades, estructuras o eventos que aparentemente son autónomos, en realidad no lo son, ya que son sub-elementos de “algo” más grande, que él denomina un orden implicado de un todo que no puede ser fragmentado. Y uno de los ejemplos que Bohm usaba era el de los remolinos o vórtices que se forman en un río, los cuales es evidente que NO pueden existir de manera independiente. Sino que en realidad son el producto del flujo total del río y sus múltiples interacciones con las rocas, troncos, y paredes que contienen el río (David Bohm, Wholeness and the Implicate Order, Routledge & Kegan Paul, London, Boston, 1980, p. 48.) http://www.theosophy-nw.org/theosnw/science/prat-boh.htm Para encontrar una relación entre el pensamiento de David Bohm y la realidad vigente en cualquier organización, podemos tomar la primera de las leyes arriba mencionadas, “Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer” y combinarla con la tercera, “Las causas y los efectos no están cercanos ni en el espacio ni en el tiempo”. Esto nos quiere decir que una manifestación problemática o un efecto indeseable que hoy enfrentamos como parte de la realidad presente, puede tener su origen en otra parte del sistema o de la organización e incluso en otro tiempo. Tratar de “eliminar” dicha situación problemática o efecto(s) indeseable(s) atacando el efecto en sí, sería similar a querer sacar del rio el remolino que se forma por una gran suma de interacciones. De hecho podemos meter la mano unos centímetros antes del remolino y hacer que “desaparezca” para volver a aparecer tan pronto sacamos nuestra mano del agua, o quizá poner alguna piedra que haga el efecto de nuestra mano para lograr una “solución permanente” solo para descubrir que aguas abajo, se pueden estar formando no uno sino ¡varios remolinos más!. Y de esta forma estaríamos viviendo otra de las leyes del pensamiento sistémico: La cura puede ser peor que la enfermedad. Otro ejemplo demasiado simple, es el típico chiste que se cuenta en al menos dos versiones, ya sea con gallegos o con las rubias, cuando se pregunta ¿Cómo sabes que un gallego o rubia ha usado tu computadora? R= ¡Porque la pantalla tiene “liquid paper”! (corrector líquido) que se supone usó para corregir los errores en las palabras del texto que estaba leyendo o escribiendo. Este tipo de chistes generan risa en quienes los escuchan, pero la verdad sea dicha, con frecuencia es difícil tomar perspectiva del problema que estamos tratando de resolver y en cierta forma

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actuamos como el chiste antes mencionado, y días o semanas o meses más tarde, el problema se vuelve a repetir de la misma manera o ¡multiplicado! No hay causa sin efecto, y por ende tampoco hay efecto sin causa, y si reconocemos que los problemas que alcanzamos a percibir en realidad ¡NO vienen solos!, vienen en “racimos” es decir en manifestaciones no deseables interconectadas unas con otras, podemos concluir que las relaciones uno a uno en causa y efecto son verdaderamente raras o inexistentes. Puede suceder que varias causas interactúen para generar uno o varios efectos, o que una causa sea capaz de generar varios efectos. Observen la crisis alimentaria que estamos empezando a vivir, hace un par de lustros estaríamos culpando al gobierno en turno como el principal causante de la carencia de alimentos o del alza desmedida en el precio de los mismos, ¿tenemos una idea de cuántas causas interactúan hoy en día para generar este problema? Y de la misma forma, ¿tenemos una idea de cantidad de efectos que se van a derivar de esta hipotética interacción de causas? De ahí la importancia de que en las organizaciones se den el tiempo para consensuar ¿Cuál es la realidad que hoy vivimos?, ¿Cómo fue que llegamos hasta aquí?, sin importar si la realidad que hoy vivimos es de bonanza o de crisis. El procesar en equipo las respuestas a estas dos preguntas, mediante un ejercicio de diálogo, sin juzgar o buscar culpables o defender puntos de vista, puede lograr que emerja en el equipo de análisis una serie de patrones y/o relaciones causa-efecto que puedan generar una lógica dominante, misma que a su vez deberá ser retada o cuestionada para validar si sigue siendo útil o vigente para llevarnos al futuro que deseamos para nuestra organización. Bien es sabido que los éxitos del pasado no garantizan los del futuro, sin embargo no debemos ser tan radicales, ya que en ocasiones en el pasado incluso en los criticados “hubiera” existen altas dosis de aprendizaje que con frecuencia ignoramos, en aras de no “voltear atrás” y solo ver hacia el futuro. ¿Y luego?, ¿qué se supone que debemos hacer cuando se presentan situaciones no deseadas en la empresa? He aquí algunas ideas:

1. De por cierta la frase de Deming: “El 96% de los problemas en las empresas se deben al sistema, el 4% a los trabajadores”

2. Lo anterior nos invita a preguntarnos, ¿Qué elementos del sistema están contribuyendo a que de manera NATURAL se presenten estos problemas?

a. Es como cuando hay una gotera en tu casa, si existe es porque es NATURAL, esto no tiene que ver con que sea deseable o no, lo que existe y persiste es porque hay elementos en el sistema que promueven, facilitan, impulsan el que exista.

3. No sobre-reacciones, lo que observas es solo un evento que puede ser debido a causas comunes de variación. Si crees que lo amerita busca la forma de llevar una estadística para tener evidencia de su comportamiento en el tiempo.

4. Dialoga (¡dialoga!) con las personas involucradas y procura entender SU lógica, y sus motivos para hacer lo que hicieron.

5. Juntos exploren que van a llevar a cabo para evitar que vuelva a ocurrir el mismo error. Y generen aprendizaje, y definan si vale la pena incorporarlo al sistema actual y/o difundirlo con otras áreas o personas.

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6. Las acciones que planean llevar a cabo, documéntenlas en forma sencilla con un análisis costo-beneficio.

7. Finalmente es aplicar el círculo de Deming: Planear, Hacer, Estudiar, Actuar.

8. Este sencillo método, debe generar oportunidades de aprendizaje y desarrollo y

gradualmente incrementar la COMPRENSION del sistema, lo que con el paso del tiempo nos permitirá encontrar valiosos puntos de apalancamiento, los cuales como ya sabemos ¡no son obvios!

No olvidemos que más que apagar fuegos, la búsqueda sugerida es para incrementar gradualmente la comprensión del sistema, procurando hacer ajustes de diseño o rediseño al sistema de trabajo que permitan lograr que de manera NATURAL emerjan los efectos DESEABLES para la empresa. Sus comentarios son siempre bienvenidos: rbonilla@tecnosconsultores.com Referencias: ________, 2008 Consulta: http://www.theosophy-nw.org/theosnw/science/prat-boh.htm Bohm David PhD, Peat F. David PhD. Science, Order and Creativity 2nd edition. Edit. Routledge. 2000. Inda Arturo PhD, ¿Discusión o Diálogo? Boletín TECNOS. 1996 Meadows Donella. Leverage Points: Places to intervene in a System. The sustainability Institute 1999. http://www.tecnosconsultores.com/documents/articulos/Leverage_Points.pdf Senge Peter PhD. The Fifth Discipline. The art and practice of Learning Organization. Edit. Double Day Currency. 1990