Tema 3

TEMA 1. - El conflicto social

1.-DEFINICIN DE CONFLICTO

Divergencia percibida de intereses, o la creencia de que las actuales aspiraciones de las partes no pueden ser obtenidas simultneamente

.

-(Propuesta en el mbito laboral: proceso que empieza cuando una parte percibe que la otea ha afectado negativamente a algo que a ella le interesa conseguir, mantener o que le preocupa).

-Ventajas y desventajas del conflicto.

Ventajas:

-Permite cambiar un orden social establecido.

-Facilita la reconciliacin de los intereses legtimos de las personas.

-Promueve la unidad de grupo sin capacidad de cambio social y reconciliacin de los intereses sociales con posibilidades de ruptura.

Desventajas:

-Generan muchos conflictos si se adopta la conducta competitiva.

-Aumenta el nivel o intensidad del conflicto.

2. FUENTES DEL CONFLICTO-Qu son los intereses? Se refiere a los sentimientos de las personas sobre lo que es bsicamente deseable (otros prefieren referirse a ello como valores o necesidades).

-Tipos de intereses:

Universales/especficos. Universales son los valores que todo el mundo comparte y especficos, son los que afectan slo a las personas implicadas.

Ms o menos importantes. Dependen de la importancia que cada persona les de, por lo que, lo que para unos son valores muy importantes para otros, en cambio, no lo son y viceversa.

Evidentes/subyacentes: evidentes son los que se ven sin ms, y subyacentes los que estn ms escondidos y no se ven a primera vista.

-Intereses aspiraciones (concreciones de los intereses, de lo que decimos a los dems: ej. conflicto entre trabajador y empresario por reduccin de jornada).

-Cmo surge la divergencia de intereses o incompatibilidades de aspiraciones?

Las aspiraciones de la parte son altas.

Se percibe que el otro tiene altas aspiraciones.

No se perciben alternativas mutuamente beneficiosas en esa situacin.

-Rigidez e inmutabilidad de las aspiraciones: cuanto ms importante es para m la aspiracin, ms profundo es el conflicto, por lo que, ms difcil ser de cambiar el conflicto. Depende de los elementos. De cmo de importantes sean las aspiraciones para las personas, cuanto ms importante sea para una persona, ms difcil ser no llegar a un conflicto; cuando sea posible todo o nada de esas aspiraciones ms difcil ser el conflicto, por lo que no ser fcil de solucionar.

-Qu determina nuestro nivel de aspiracin?

Lo logrado en el pasado: nuestro pasado aumenta nuestro nivel de aspiraciones (ej. Todas las asignaturas con matrcula de honor en el primer cuatrimestre aumentan nuestra aspiracin para este cuatrimestre de tener como mnimo un sobresaliente).

Poder percibido: cuando tenemos ms poder en una situacin se elevan nuestras aspiraciones.

Reglas o normas: regulan lo que se puede considerar lcito o no lcito para nuestras aspiraciones. Resuelve conflictos entre personas o grupos.

Comparacin con otros: nuestras aspiraciones se elevan si nos comparamos con los dems y vemos que es mejor que nosotros.

Formacin de grupos de presin/lucha.

-Qu determina la percepcin de las aspiraciones de los otros?

Percepcin de las aspiraciones del otro como bajas y flexibles. En este caso no hay conflicto porque pensamos que estamos por encima, pero si es al contrario, entonces el conflicto est servido.

Confianza/desconfianza entre las partes: creencia de que el otro est positivamente preocupado por nuestros intereses/ el otro es hostil o indiferente a nuestros intereses.

Elementos que hay que tener en cuenta, a la hora de valorar la confianza o desconfianza de las personas:

-La confianza que tendremos respecto del otro. Si tenemos confianza en la otra parte no habr conflicto, pero si no hay confianza porque pensamos que no van a actuar de buena fe, entonces habra conflicto.

-Da confianza. La disposicin personal, la percepcin de similitud, ya que, es ms fcil confiar en los que son similares a nosotros. Que la otra parte tenga una actitud positiva hacia ti

- Capacidad de castigar el comportamiento, dependiendo de si lo consideramos adecuado o no, por lo que, si me das confianza no te castigare porque lo haces bien, sino ser todo lo contrario y con total seguridad que habr un conflicto entre las partes afectas.

Variables:

-Temperamento: depende de nuestro temperamento el que confiemos en los dems o no.

-Percepcin de similitud: confiamos ms en las personas que ms se parecen a nosotros

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-Percibir que la otra parte tenga una actitud positiva hacia nosotros: ej. A esa persona le caigo bien, por lo tanto no me la va a jugar.

-Historia de relaciones tenidas con la otra parte: si en el pasado nos ha tratado mal tendemos a pensar que no se puede confiar en esa persona, por el contrario si nos ha tratado mal tendemos a confiar en esa persona.

-Reputacin de la otra persona: nos guiamos por lo que nos han dicho aunque no hayamos tenido contacto con esa persona.

-Qu pasa si esa persona ha violado la relacin de confianza?

Tendemos a desconfiar ms. Hay ms conflicto cuanto ms confianza se haya depositado.

-Ausencia de alternativas mutuamente aceptables o beneficiosas para ambas partes.

Ausencia real/ ausencia percibida.

-Consenso normativo. Cuando hay una amplia aceptacin de las normas en una sociedad. Cuanto mayor sea la aceptacin menos probabilidad de conflicto habr

-Ausencia de comparaciones envidiosas: aumentan las aspiraciones de las personas y a su vez el conflicto.

-Fallo a la hora de formar grupos de presin/lucha: si la gente no se relaciona no habr un lder. La idea de divide y vencers

TEMA 2: Gestin y resolucin de conflictos

1.-Tipos de estrategias de gestin del conflicto.

-Estrategia de competicin (contending: lucha (directa o indirecta, dominacin)

-Estrategia de servilismo (yielding: cesin)

-Estrategia de solucin de problema (problema solving) Solucion de problemas y compromiso.

-Estrategia de abandono (withdrawing: retirada)

-Estrategia de inaccin (inaction: evitacin)

Estrategia de competicin

-Implica la utilizacin de conductas orientadas hacia la consecucin de los fines propio a expensas de las necesidades, deseos o intereses del oponente.

-Se usan cuando hay un alto autointers en nuestros propios resultados y una ausencia en el inters de los resultados de los otros.

Que nuestras aspiraciones se perciban como altas y rgidas

Que se reciba como altas las aspiraciones de la otra parte aunque no tan resistentes como percibimos las nuestras.

Que exista hostilidad.

La parte tambin tiene que estar en posicin de competir, de demandar ciertas cosas y conseguirlas.

Tcticas:

-Crear una buena impresin (halagar, expresar conformidad, hacer favores, tcticas de autopresentacin, etc). Si uno lo usa cuando no necesita usarla es mucho ms efectiva, es ms ventajosa cuando lo usa una parte que tiene ms poder sobre la otra. La idea es que la otra parte no se d cuenta de esta tctica, de que la estamos usando contra l. Esto se trata de hacer la pelota.

-Usar la astucia (comportarse de forma no polticamente correcta (incluir distraccin, hacer cosas q le descoloquen), hacer que se sienta incompetente o irresponsable, etc), crear un estado de disgusto, de mal estar, de aturullamiento, as no sabes por donde va a venir, el otro no tiene que ser consciente de esto, para crear en el otro desconcierto, hacemos esto para bajar sus defensas y conseguir lo que queramos.

-Argumentos persuasivos (argumentar que se tiene un derecho legtimo o persuadirle de es mejor as), 2 tipos de solicitudes, una persuadir al otro de que se tiene un derecho legtimo a obtener un determinado resultado, y otro tipo es convencer al otro de que hacerle ver que el otro no tenga unas aspiraciones tan grandes, y hacerle creer que yo tengo que prevalecer sobre el, argumentando porque a l le interese ceder a mis aspiraciones.

-Amenazas. Tamao y credibilidad.

Ventajas/desventajas. Elementos que reducen su impacto negativo. Consiste en ofrecer una consecuencia que presumiblemente va a ser indeseable para el otro, de forma contingente a fallo del otro en permitir que la parte logre satisfacer a sus intereses, si el otro no me deja conseguir lo que quiero, le castigo. La efectividad de la amenaza va a a determinada por el tamao y la credibilidad de la amenaza.

Si el coste que me lleva es muy alto, la credibilidad disminuye.

Tambin depende la credibilidad del estatus de la persona que hace la amenaza, y si viene de una persona a la que tenemos como una actitud negativa hacia l, su credibilidad aumentara.

Ventajas de la amenaza

son las ms efectivas, la gente se motiva ms a evitar el coste que a conseguir un potencial beneficio. Son ms baratas que las promesas. Es ms til renegar de una amenaza que de una promesa.

Desventajas Generan resentimiento y resistencia. Violan el sentido de justicia y nos hacen sentirnos imbciles. Generan imitacin y contra amenazas. Genera actitudes negativas acerca del que amenaza. El respeto y el sentido de la obligacin hacia la otra parte disminuyen. Si abusas de ellas ya no se vuelven efectivas. Se pueden presentar las amenazas, pero no de forma directa, sino de forma disuasoria.

-Compromisos irrevocables. Credibilidad.

Ser firme en una decisin y no hacer ms concesiones ante la otra parte. Acompaados de amenazas o de la amenaza de que se romper la negociacin si la otra parte no acepta nuestra ltima posicin. Necesario que sean crebles para que sean efectivo. Para su credibilidad, hay que transmitir a la otra parte que tenemos un BATNA (mejor oferta que se puede conseguir fuera de la mesa de negociacin). Permite determinar nuestro punto de resistencia. Hacer el compromiso irrevocable en pblico tiene ms credibilidad que hacerlo en privado. Confrontar a la otra parte con la evidencia de la determinacin a la que nos hemos comprometido.

Ventajas Desplazamos la irrevocabilidad al otro, la responsabilidad.

No es necesario que nuestra parte tenga el mismo poder o ms poder que la otra parte para que la tctica sea efectiva, resulta ms efectiva cuando tiene menor poder el que la realiza, sobre el otro.

La tctica funciona sin necesidad de ver las consecuencias del compromiso.

El otro se tiene que creer q vamos a seguir con nuestra determinacin hasta las ltimas consecuencias.

Desventajas Cuando yo planteo un compromiso irrevocable, si esta fuera de su alcance, si esta fuera del punto de resistencia, la negociacin se rompe, hay que conocer su margen.

Para intentar suavizar los efectos negativos del compromiso irrevocable:

-Indicar que compromiso no es del todo en firme, aunque pierda credibilidad.

-Si queremos evitar que nuestra tctica se vuelva ineficaz, tenemos que conocer al adversario.

Acoso / hostigamiento

Implica molestar a la otra parte, con la implcita o explcita promesa de parar si la otra parte accede a su solicitud. Se parece a la amenaza porque implica un castigo, solamente voy a dejar de castigar cuando hacen lo que tu implcita o explcitamente les has pedido. El castigo es ms efectivo que la amenaza, pero resulta mucho ms ventajoso, tiene ms consecuencias negativas, es la tctica con ms riesgo ya que provoca la escalada de conflicto.

Otras tcticas: uso de la presin temporal

Consiste en que una de las partes pone un lmite de tiempo.

Ventajas Las partes presentan demandas ms bajas, las conclusiones se hacen ms rpidamente, se llega a un acuerdo ms rpidamente y las metas suelen ser ms claras, una fundamental es que a veces usamos esta tctica como especie de precursor de otra tcticas.

Desventajas Puede aumentar el uso de las tcticas de dominacin, reduce la posibilidad de llegar a un acuerdo en el que todas las partes ganan. Libera rigidez, la cual puede producir imitacin.

Estrategia de servilismo

Consiste en ceder reduciendo nuestro beneficio personal. En otras palabras, el servilismo sucede cuando una persona se amolda al punto de vista del oponente o cede ante sus demandas.

Estrategia de solucin de problemas

Implica un esfuerzo que trate de encontrar una solucin que satisfaga a ambas partes o que la solucin no sea mala para ninguna las partes. Dicho de otro modo, esta estrategia implica un intercambio abierto de informacin acerca de prioridades o preferencias, la puesta en comn de ideas, coincidencias subyacentes a las partes, etc., conductas, todas ellas, orientadas hacia la bsqueda de un acuerdo satisfactorio para todos.

Cuando usamos esta estrategia podemos obtener tres resultados, que son los siguientes:

1.- El compromiso puede ser un resultado positivo o negativo para las partes, aunque lo normal es que se obtengan resultados medio buenos para las partes. Sus determinantes son:

- No tener aspiraciones muy altas.

- Experimentar una presin temporal que limite nuestra posibilidad de encontrar otras probabilidades.

- El miedo a que el conflicto se prolongue.

- Entender que la justicia se basa en la equidad.

2.- Acuerdo sobre el procedimiento para decidir quin gana. Nos obligamos a llegar a esta situacin en ciertos casos cuando no ha habido un acuerdo anterior entre las partes, ya que, lo normal en estos casos, es llegar a un acuerdo comn entre las partes.

3.- Solucin integradora. Son aquellas que tratan de reconciliar o integrar los intereses de las partes. Se considera la solucin mas deseable porque tiende a reducir la sensacin de conflicto. Genera beneficios para la comunidad a la que pertenecen las partes. Es ms probable cuando las aspiraciones de las partes son altas, cuando el miedo al conflicto es bajo, cuando las partes no estn muy obsesionadas con el tiempo y con el tema de la justicia.

- Tipos de soluciones:

1.- Aumenta el pastel, estos sucede cuando aumentamos los recursos disponibles.

2.- Compensacin especfica, consiste en que una parte obtiene lo que desea y la otra parte es compensada con otra moneda de cambio.

3. Camaradera, consiste en que cada parte cede en un tema que es de baja prioridad para ella pero de alta prioridad para la otra parte implicada en el proceso de negociacin.

4.- Reducir costes, consiste en que una parte consigue lo que quiere y la otra ve reducidas o eliminadas los costes que le pueden suponer las demandas de la otra parte.

5.- Construir puentes, en esta solucin ninguna de las dos partes logra sus intenciones en principio, pero se llega a una opcin que permite satisfacer los intereses subyacentes ms importantes. Cuanto mayor miedo sintamos al conflicto mas fcilmente mostraremos nuestros intereses subyacentes.

- Pasos para llegar a una solucin integradora:

1.- Preguntarnos si realmente existe un conflicto de intereses, ya que, muchas veces los intereses no son reales sino inusuarios, porque se puede percibir que la otra parte tiene distintos a los nuestros, pero luego esto no se real y solo un simple presentimiento que tenemos sin haber conocido realmente a la otra parte.

2.- Analizar nuestros intereses y establecer aspiraciones realmente razonablemente altas y estar preparados para luchas por ellas.

3.- Buscar una forma de reconciliar los intereses de las partes.

4.- Reducir nuestro nivel de aspiraciones y convencer a la otra parte de que tambin ellos tienen que bajar sus aspiraciones.

- Consejos para llegar a la solucin de problemas:

Ser firme pero conciliador.

Tratar los temas conjuntamente, tratando primero los temas ms fciles para llegar a un acuerdo rpido y cmodo para ambas partes, y despus los ms difciles, llegando a un momentum, que es como un feeling que se va creando entre las partes cuando se llegan a acuerdos constante y repetidamente, lo cual ayudar despus a resolver los temas ms difciles sin mucha complicacin, ya que, con esto se consigue un mayor entendimiento entre las partes.

- Tcticas:

Tcticas encubiertas para reducir consecuencias negativas:

Contactos a travs de canales negros o Black channels. Consiste en llevar a cabo discusiones informales sobre la solucin del problema, entre un nmero pequeo de personas y en situaciones o lugares neutrales, distendidas y relajadas.

Uso de intermediarios. Nos permite reducir el riesgo de perdida de imagen e informacin, se da cuando es imposible que se establezca un contacto directo entre las partes.

Mandar seales conciliatorias. Su objetivo fundamental es mejorar el contexto donde se esta produciendo el conflicto, consiste en enviar una seal evidente pero que sea desautorizable.

Cmo convencer a la otra parte de que participe en la solucin de problemas:

Seales de firmeza. Consiste en hacer una defensa vigorosa de nuestros intereses.

Seales de intenciones conciliatorias. Consiste en Mostar preocupacin de los resultados de la otra parte, manteniendo siempre abierto el canal de comunicacin abierto.

Iniciativas unilaterales. Consiste en hacer concesiones mediante la buena volunta de una las dos partes.

-Promesas: es proporcionarle algo a la otra parte que presumiblemente desea a cambio de su conformidad. Depende de la credibilidad del que hace esas promesas.

Ventajas:

1.- Tienden a generar respeto y vinculacin.

2.- A la parte se le hace ms influyente de cara al futuro.

3.-Genera menos resistencia.

4.- No tienen tantas consecuencias negativas como las amenazas.

5.- Promueve la cooperacin entre las partes.

Desventajas:

1.- Sale ms caro que la amenaza

2.- Hace menos probable que funcione en el futuro.

3.- Pueden crear dependencia de la otra parte.

4.- No se pueden romper, porque sino damos seales de benevolidad y desconfianza.

5.- Es difcil de determinar cuanto prometer, ya que, si prometo demasiado se puede generar suspicacia en la otra parte, pero si por el contrario, prometo muy poco puedo provocar una ofensin a la otra parte.

- Qu hacer para evitar esas desventajas?

Utilizar reuniones de negocio privado, ya que, en las negociaciones pblicas las partes apenas comparten informacin y apenas cooperan para llegar a un acuerdo comn entre las partes, manteniendo su firme su posicin durante la negociacin dificultado que las partes alcancen un acuerdo, debido a ,en la mayora de los casos. a la presencia de intermediarios en la negociacin que hacen que las partes no comportan toda la informacin que saben y se establezca una desconfianza entre ambas.

Usar escenarios que produzcan emociones, ya que, si estamos reunidos en un lugar agradable y que de la sensacin de tranquilidad, se fomentan con mayor rapidez las emociones positivas, lo que favorece que las partes lleguen a un acuerdo comn que satisfaga los intereses de ambas partes.

Estrategia de abandono e inaccin.

Ni nos preocupan nuestros objetivos, ni la relacin con la otra parte. Se huye de las situaciones de conflicto y se tiende a vivir tranquilo, sin problemas. Evitamos el conflicto a toda costa o lo posponemos. No afrontamos directamente los problemas. En el fondo ni me importa lo que yo quiero ni lo que el otro desea. La estrategia que se utiliza es la de retirarse, desviar la atencin, evitar la respuesta

La estrategia de abandono implica un abandono permanente del conflicto, mientras que la estrategia de inaccin consiste en un abandono temporal del conflicto.

La mayora de las situaciones implica una combinacin de estrategias, ya que, por s solas ninguna de estas cinco estrategias puede llegar a solucionar un conflicto sino es por la combinacin con alguna otra de las estrategias con la que pueda llegar a solucionar el conflicto.

Estos cinco estilos, incluso aquellos que nos parecen mejorables, pueden tener un uso apropiado. As el competir puede ayudar en una emergencia; colaborar resulta til cuando los conjuntos de preocupaciones son demasiado importantes para transigir; transigir puede ser til cuando los objetivos son slo moderadamente importantes; evitar puede ser apropiado cuando una cuestin es trivial o cuando las cuestiones son ms acuciantes; acomodar puede ser altamente apropiado cuando uno est equivocado.

Muchas veces la utilizacin de dos o ms estrategias a la vez puede resultar incompatible con el uso de otras.

Para obtener mejores resultados debemos trabajar previamente los conflictos sin esperar a que estallen, porque en un clima menos apasionado, con tiempo y calma, podemos encontrar soluciones. Cuando el conflicto estalla (crisis) no hay paz, ni serenidad ni calma para encontrar soluciones y afrontarlo de la mejor manera posible. Hay que trabajar estrategias de gestin de conflictos para evitar las actuaciones violentas o agresivas. Debemos aprender a detenernos, a reflexionar y a responder de forma positiva y constructiva a los conflictos.

En las circunstancias normales el modelo de cooperacin o colaboracin es el ideal, pero conseguirlo no resulta fcil.

En este estilo ambas partes ganan. Por eso es importante que se vea, desde el punto de vista tico y desde la eficacia, que es mejor cooperar o negociar que competir. En todo conflicto las partes cooperan para destruirse. En cambio, si se ponen de acuerdo en cooperar para construir, conseguirn mejores soluciones.

2.- Qu determina usar un tipo de estrategia u otro?

- Modelo del inters dual

Este modelo nos dice que la eleccin de la estrategia de gestin de conflictos va a depender de la combinacin de la fuerza en la preocupacin por los propios resultados y de la fuerza en la preocupacin por los intereses de la otra parte.

Las personas con un alto inters por sus propios resultados, tienen aspiraciones rgidas y altas, y son muy resistentes a la cesin.

La preocupacin por los resultados de la otra parte, consiste en tener un alto inters por sus resultados. Puede ser genuina, que es cuando me intereso realmente por sus intereses e instrumental, cuando me intereso por sus resultados para obtener un beneficio a cambio.

La combinacin de ambas dimensiones da lugar a una combinacin e integracin de las estrategias.

- La perspectiva de la viabilidad percibida

Este modelo nos dice que a la hora de elegir la estrategia de gestin del conflicto, hay que tener en consideracin donde ser ms efectivo y viable utilizar una estrategia u otra, y as saber donde una estrategia nos puede resultar ms efectiva que la otra y as poder conseguir nuestros intereses en la negociacin o conseguir un acuerdo comn que satisfaga a ambas partes.

- Estrategia de solucin de conflictos es ms viable si las partes conciben que se puede llegar a una solucin que pueda beneficiar a las partes, pero tambin, si hay una confianza para poder llegar a una solucin beneficiosa para las partes, la percepcin sobre el momentum, la existencia de un mediador, la percepcin sobre la disposicin de la otra parte a usar esta estrategia, la confianza.

- Estrategia de competicin es ms viable cuando se va una baja resistencia a no ceder del otro, pero no podemos abusar de su uso, ya que, aunque en la primera vez que la utilicemos nos podamos aprovechar de la otra parte, est en los siguientes casos ya puede estar alertada de que seguimos este tipo de estrategia y no ser tan accesible y dbil como nos gustara y la negociacin nunca llegara a buen puerto. El determinante para su uso es si percibimos en la otra parte la disposicin a usar esta estrategia. Esta estrategia implica mayores costes que cualquiera de las otras que vayamos a utilizar durante la negociacin.

- Estrategia de inaccin, supone una mayor prdida de tiempo.

Dependiendo de si hay o no presin temporal utilizaremos una estrategia u otra:

Usaremos una estrategia de solucin de problemas cuando hay presin temporal, por el contrario, usaremos una estrategia de competicin cuando no hay presin temporal.

TEMA3. Escalada del conflicto

1.- Definicin

Escalada: Es en general la forma de referirse a los cambios en el nivel o intensidad del conflicto. Realmente, supone una serie de transformaciones incrementales en cada una de las partes, lo que conlleva a que el conflicto aumente y sea ms difcil que este se resuelva.

2.- Transformaciones que ocurren durante la escalada

-Suave- duro, se produce un cambio progresivo de las tcticas de resolucin de conflictos.

-Pequeo- grande, Especfico-general, se refiere al nmero de temas y al tamao de esos temas que se tratan durante el conflicto.

-Obtener beneficios- ganar- herir al otro, cuando se produce la escalada del conflicto, al principio una parte solo piensa en obtener beneficios pero a medida que se escala el conflicto an ms lo nico en lo que piensa es en herir al otro.-Poco-mucho

3. Condiciones que promueven la conducta competitiva

- Percepcin de poder, cada parte se ve con el poder suficiente para poder doblegar las aspiraciones de la otra parte, lo malo es que la otra parte tambin se ve con el poder suficiente para doblegar nuestras aspiraciones

- Percepcin de elevadas aspiraciones, se percibe la imposibilidad de encontrar una solucin en la situacin que logre satisfacer a las partes, debido a que las partes perciben que ambas tienen unas aspiraciones altas.

4.- Elementos que limitan la escalda del conflicto

- Normas sociales. Contribuyen a la estabilidad, porque limitan las aspiraciones de las partes y tambin limitan el uso de tcticas coercitivas o duras, y promueven el uso de estrategias de solucin de problemas para resolver los conflictos.

- Miedo a la escalada. Puede contribuir que el conflicto se escale, debido a que las personas conocen las consecuencias que pueden tener que el conflicto se escale an ms produciendo consecuencias negativas para l.

- Vnculos sociales. La existencia de vnculos sociales entre las partes promueve el uso de estrategias de solucin de problemas o de servilismo o cesin. Funcionan en dos direcciones, si una parte se siente vinculada hacia la otra la otra tambin se puede sentir vinculada, pero hay una excepcin cuando ese vinculo social se basa en la dependencia, en esos casos la relacin no tiene porque sentirse vinculada hacia mi. Hay veces que los vnculos sociales no suponen un impacto positivo sobre la escalada del conflicto, porque hace que las personas no acten polticamente correctamente, surgiendo fricciones entre las personas, es decir, que pueden surgir ms temas de conflictos, pero es temporal, y al cabo de un tiempo, las partes prefieren utilizar estrategias de solucin de conflictos o de servilismo.

Antagonismo supone sentirme contraria hacia la otra parte, depende de las diferencias que se tengan con la otra parte.

Cuando percibimos que compartimos una caracterstica con otra parte se produce el etnocentrismo, que es la tendencia a favorecer al endogrupo sobre el exogrupo.Una parte se considera dependiente de la otra cuando la otra percibe controla unos recursos o unas consecuencias que deseo conseguir, o tiene el poder o el control que la otra desea.

Cuando hay una amplia dependencia hacia la otra parte se reduce la posibilidad de que se produzca una escalada y aumenta la probabilidad de que surja un conflicto con la otra parte, ya que es ese vnculo que tiene con la otra parte lo limita.

Cuando la escalda aumenta mucho la percepcin de vnculos sociales se desintegra, ya no ha percepcin de similitud, ya no hay nada positivo que compartir con la otra parte, hace que el siguiente conflicto se escale an ms-

- Terceras partes implicadas. Buscar apoyo en terceras partes, puede fomentar la escalada de conflicto, pero hay estrategias a mi disposicin para intentar impedir esto, que buscan la estabilidad para lo que nos pueden ayudar los siguientes factores:Fomentar la lealtad hacia el grupo si furamos toda una nica comunidad

Instalar y apoyar una autoridad central que sea responsable de mantener la paz, si se consigue establecer relaciones positivas entre la autoridad y los dos grupos se promover la estabilidad. Fomentar el antagonismo entre la comunidad como un todo ante un enemigo exterior.

Promover los vnculos entre individuos de ambos grupos.

- Estabilidad a travs de amenazas. Hay veces que hay que usar las amenazas para evitar que la otra parte amenace a la otra parte, para disuadir a la otra parte de que utilice con nosotros una estrategia de solucin de conflictos, la parte que la use tiene que tener estabilidad para evitar que se escale an ms el conflicto, la otra parte tiene que percibir que uso las amenazas para evitar que se escale an ms el conflicto y no para obtener una ventaja en l.

5. Modelos del conflicto

- Modelo del agresor- defensor: se basa en la distincin entre las dos partes, una parte es el agresor que es visto, como teniendo aspiraciones, que le posicionan en conflicto contra la otra parte, introduciendo tcticas suaves, y si no van funcionando las incrementa, hasta que llega el punto de que sabe que esto le puede costar ms caro que salir ganando. El defensor lo que hace es reaccionar, escalando sus respuestas a medida que el agresor va escalando sus conductas. - Modelo de la espiral del conflicto: La escalada resulta de un crculo vicioso de accin y reaccin, las tcticas competitivas de una parte promueven la respuesta competitiva de la otra., lo cual contribuye a una adicional conducta competitiva de la otra parte completando el crculo y empezando de nuevo la siguiente interaccin.Espiral de represalias: cada parte castiga a la otra por las acciones que encuentra agresivas.

Espiral defensiva: cada parte reacciona para protegerse a s misma de la amenaza que encuentra en las acciones de autoproteccin que lleva a cabo la otra parte.

Cada accin de represalia o de defensa proporciona un nuevo agravio o tema disputa, produciendo un creciente sentido de crisis en las mentes de las partes.

- Modelo de cambio estructural: El conflicto y las tcticas que se utilizan para gestionarlo producen residuos, que son cambios en las partes y en las comunidades a los que pertenecen esas partes, se pueden identificar tres tipos de cambios estructurales o residuos:- Cambios psicolgicos: aumenta las percepciones y las actitudes negativas sobre el otro, se culpa al otro de la creciente controversia, se desconfa del otro, ya que, se le ve como indiferente o incluso hostil respecto para nuestro propio bienestar, se atribuyen rasgos negativos en el otro, se le percibe como egosta, inmoral e incluso como un enemigo diablico, se le deshumaniza y se le desindividualiza al adversario , emociones de enfado, miedo y orgullo herido, pensamiento de suma cero., surgen nuevas metas, salir mejor parado que l otro, castigarle, desacreditarle, La capacidad de empatizar con el otro se ve reducida, se producen cambios en la toma de decisiones: las posiciones son mas rgidas, poco espacio para el compromiso

nfasis en probar que uno esta siendo ms resistente que el otro para conseguir persuadirle de que no va a conseguir sus propsitos.Aumenta el miedo a las prdidas pequeas, las cuales son vistas como una disminucin del estatus en comparacin con el del otro, lo que puede animar al otro a que tome ventaja de ello.

Tendencia a romper el contacto con el adversario y por tanto, a imposibilitar la comunicacin con l.- Cambios en grupos y otras colectividades. Los cambios psicolgicos se acentan tras la discusin grupal los grupos son mas extremos en sus percepciones y actitudes hostiles, se produce la polarizacin grupal. Se desarrollan normas que apoyan la aproximacin competitiva al problema, actitudes, creencias, etc. Se acaban convirtiendo en normas porque son compartidas por un segmento o grupo que se denominan pensamiento correcto. Se incrementa la cohesin ante el enemigo exterior, lo que refuerza las normas previas, ya que, la cohesin la conformidad social, que es la aceptacin y seguimiento de las normas sociales, con frecuencia emerge un liderazgo ms militante que contribuye a la orientacin colectiva hacia la lucha.

- Cambios en la comunidad circundante, se produce una polarizacin en la comunidad ms amplia, porque las partes en conflicto buscan apyo entre terceros que hasta ese momento se haba mostrado neutrales, esos terceros muchas veces son presionados a que se posciones a favor o en contra de unos u otros, y otras veces optan llos mismo en posicionarse ellos mismo porque el uso de tcticas competitivas puede llegar a ser molesto o perjudicial para ellos mismos. TEMA 4.-. Negociacin

1.- Definicin

Discurso entre dos o ms partes que desean resolver intereses incompatibles. Estas partes pueden ser personas, grupos, pases, etc. La solucin de conflictos se diferencia de la negociacin en muy pocas cosas, solo que la negociacin se hace de forma formalizada. Para que se hable de negociacin esta tiene que tener una serie de caractersticas, que son las siguientes:

1.- Hay dos o partes implicadas, bien sean personas, grupos, organizaciones o naciones, entre las cuales existe un cierto grado de interdependencia(situacin en la cual los resultados de una partes pueden ser aceptados por las acciones de otras partes). Aunque es posible la presencia de situaciones sociales con una alta interdependencia entre las partes, y donde las acciones y decisiones de los dems interfieran significativamente en los propios resultados, como sucede en los dilemas sociales, la negociacin se refiere a procesos interpersonales o intergrupales, donde la interaccin entre las partes es algo necesario.

Interdependencia positiva: cuando las partes tienen las mismas metas, pero difieren en los medios que proponen para conseguirlos.

Interdependencia negativa: cuando tanto las metas como los medios son incompatibles.

2.-La negociacin es un proceso voluntario y libre, si las partes no disponen de libertad no podemos estar hablando de negociacin.

3.Para que exista negociacin se necesita un equilibrio de posiciones o de poder, si una parte tiene mucho poder sobre la otra lo que har ser tratar de imponer sus intereses, por lo que no habr capacidad de negociar.

4.-Debe de existir voluntad de un acuerdo. Las partes, al menos inicialmente han optado por la bsqueda de un acuerdo con su adversario, ms que por la capitulacin, la lucha abierta, la ruptura total de relaciones, la apertura de un proceso judicial o arbitraje. En un proceso de negociacin existe aunque slo sea una mnima voluntad de llegar a un acuerdo y un cierto margen de maniobra.

5.-Se producen procesos sistemticos de ofertas y contraofertas, las cuales suponen un toma y daca entre las partes.

6.-Modificacin de las posiciones de partida iniciales. En la negociacin existe una cierta modificacin de las posiciones iniciales en cada uno de los negociadores y un acercamiento hasta el acuerdo.

7.-En las negociaciones existen aspectos tangibles. Los aspectos tangibles de una negociacin son, por ejemplo, los acuerdos econmicos alcanzado. Los aspectos intangibles se refieren a los aspectos psicolgicos y sociales que inciden en el comportamiento de las partes durante la negociacin. Muchos de esos aspectos tienen relevancia en el proceso negociador, com la necesidad de salvar la cara ante la parte a la que se representa.

2 .-Fases de negociacin

Fase de preparacin- consiste en determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran las partes mediante un diagnstico previo, identificar cules son nuestros intereses y nuestras metas,en dos trminos: el nivel de aspiraciones mximo( el punto ms favorable) y la zona de resistencia( hasta donde estoy dispuesto a ceder) e intentar identificar cules son las metas e intereses de la otra parte, sin que sta lo detecte, establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su ponderacin, desarrollar un plan estratgico-tctico, preparar una alternativa para una posible ruputura en las negociaciones. El objetivo es no dejar paso a la improvisacin.

Fase de antagonismo: es la primera fase en ese proceso de negociacin, el principio de la negociacin, en esta fase los contedientes ponen sobre la mesa su nivel mximo de aspiraciones. El objetivo es confirmar al oponente de la firmeza de nuestros posicionamientos. Esta fase cumple cinco funciones muy importantes: a) salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente,b) ayuda a clarificar las metas y prioridades propias,c) se tantea hasta qu punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones,d) se demuestra firmeza respecto a los propios objetivos, y e) se explicitan las divergencias existentes.

Fase de aceptacin del marco comn: es cuando empieza a dar muestras de cules sern las estrategias que va a llevar a cabo cada parte. Dado que la meta de ambas partes es la de lograr un acuerdo, se pueden acercar posiciones siempre que se perciban seales de reciprocidad por parte de los elementos en conflicto. Se establece el marco comn de juego.

Fase de presentacin de alternativas: se materializan las ofertas y contraofertas de cada parte hasta lograr un acercamiento de posiciones que prmiten el acuerdo definitivo. Es esta fase lo importante es que cada vez que se haga una concesin que no se haga gratis, siempre condicionada a una concesin de la otra parte.

Fase de cierre: una vez que se han acercado las posiciones y los acuerdos son expuestos se da por concluida la negociacin. Esta fase es complicada, porque se piensa que siempre se puede sacar ms beneficio. Se cierra a travs del cierre con concesin, que es la ms comn, y trata de que se cierra la negociacin con una ltima concesin, es decir, que se concede algo por el hecho de realizar el cierre, la concesin no debe ser muy pequea porque puede no satisfacer, ni muy grande porque se piensa que se puede sacar ms. Tambin se puede realizar el cierre con resumen, trata de hacer un resumen de todos los acuerdos de la negociacin y se menciona expresamente todo lo que la otra parte ha conseguido de nosotros, todo lo que les hemos concedido.FALTA MUUUUUUUUUCHO TEMA 5.- Planificacin de la negociacin1.- Introduccin

Concepto de planificacin: analizar la situacin de las partes para conseguir la mxima informacin posible sobre las propias metas e intereses y las metas e intereses de la otra parte.

Para qu planificar?:

-El objetivo de la planificacin consiste en no dejar espacio para la improvisacin y para las actuaciones no previstas de las partes.

Para evitar la improvisacin hay que procurar tener la mayor informacin posible sobre la propia situacin y la situacin de la otra parte, para asumir un mayor control del proceso.

Por tanto, el tiempo empleado en la planificacin se orientar a conocer las propias metas e intereses y las metas e intereses de la otra parte.

Cuando no tengamos dicha informacin o cuando dicha informacin sea mnima, una estrategia que puede ayudar en la planificacin consiste en ponernos en el lugar de la otra parte e imaginarnos dicha situacin.

El mtico pastel fijo de la negociacin: significa que lo que una parte gana es a costa de lo que la otra parte pierde, y viceversa.

Crear valor: significa tratar de llegar a un acuerdo que mejore y distribuya el conjunto de los recursos disponibles.

Reclamar valor: significa solicitar un determinado trozo de los recursos disponibles.

Recurso: es cualquier bien deseado por una parte, que tenga utilidad para la misma.

Dimensin distributiva de la negociacin: se refiere al modo en que las partes tratan de trocearse el pastel.

Dimensin integrativa de la negociacin: se refiere al modo en que las partes tratan de incrementar el pastel.

2.- Definiciones bsicas

-Intereses: se refieren a las necesidades reales de las partes y son las razones por las que las mismas adoptan sus posiciones.

-Posiciones: son las peticiones concretas que las partes ponen sobre la mesa de negociacin para satisfacer sus necesidades.

-Prioridades: son las preferencias de las partes sobre los diversos temas.

-Estrategias: se refieren al conjunto de conductas previstas como las ms apropiadas para lograr los objetivos de la negociacin. La estrategia consiste en trazar un itinerario por donde se prev que va a discurrir la negociacin.

-Tcticas: son las actuaciones concretas desarrolladas por las partes cuando se encuentran negociando frente a frente. Dichas actuaciones se refieren a la puesta en prctica del itinerario previamente trazado en la planificacin estratgica.

3.- Tcnicas para la preparacin de la negociacin

3.1.- Nivel de aspiracin

El primer aspecto a concretar en la planificacin se refiere a delimitar lo que uno desea de la negociacin. El nivel de aspiracin es el objetivo con el que se comienza la negociacin, es decir, la peticin que cada parte pone en la mesa de negociacin y que se conoce como oferta de apertura. En este sentido, el nivel de aspiracin se define como los objetivos optimistamente realistas en la negociacin. Es decir, son objetivos elevados pero con informacin pertinente. Para ello resulta importante conseguir tanta informacin como sea posible de otros acuerdos previos, semejantes al marco en el que se va a negociar.

Se pueden dar tres problemas al preparar el nivel de aspiracin, la sobrestimacin, la infraestimacin y el desconocimiento de lo que se desea.

En cuanto a la sobrestimacin, efectivamente, los objetivos han de ser optimistas y ms elevados de lo que se prevea conseguir, pero no deben aparecer como excesivamente elevados, porque se corre el riesgo de perder la imagen, si la peticin ha sido desmesurada, y ello obliga a un rpido repliegue para continuar la negociacin. De otro modo, si ante un elevado comienzo no se da dicho repliegue, o no se realiza ninguna concesin, se da el problema de la negociacin por posiciones que es aquella en la que se propone una posicin concreta y se desestima cualquier movimiento o medio de conseguir los intereses que subyacen a dichas posiciones.

Otro problema de la preparacin del nivel de aspiracin se refiere a una infraestimacin de la misma, que supone realizar una apertura ms baja de lo que se podra conseguir, con lo que la otra parte aceptar probablemente y ello le llevar a un estado de arrepentimiento que se conoce como la maldicin del ganador, esto sucede cuando la otra parte acepta rpidamente la oferta puesta sobre la mesa, se tiende a pensar que no se ha pedido suficiente y que se podra haber conseguido ms de haber realizado una peticin ms elevada.

Un tercer problema articulado al establecimiento del nivel de aspiracin se refiere a que no se sepa lo que se desea, por lo que se tiende a querer lo que la otra parte no est dispuesta a conceder y no se quiere lo que la otra concede, dndose en este caso el problema de la devaluacin retroactiva.

Efectivamente, ante situacin de desconocimiento de lo que se desea, el negociador tiende a no aceptar ninguna propuesta realizada por la otra parte, incluso en el caso de que le resulte beneficiosa, porque considera que si la propuesta viene de la otra parte no puede se buena para ella.

De todas las tcnicas que pueden resultar de ayuda para preparar la negociacin el establecimiento del nivel de aspiraciones es el que guarda una mayor relacin con las demandas finales realizadas por los negociadores.

Por lo que, los negociadores que establecen un nivel elevado de aspiraciones tienden a llevarse ms trozos de pastel que los que establecen aspiraciones menos elevadas. En realidad, las metas fciles o no especificadas tienden a llevar a acuerdos de compromiso que no optimizan los recursos disponibles.

Este planteamiento se articula en torno a la teora motivacional del establecimiento de metas desarrollada por Locke y Latham. En ella se plantea que las metas concretas y especficas, que sean elevadas pero que aparezcan como accesibles, procuran un mayor desempeo de las metas fciles o no especificadas del tipo Hgalo lo mejor posible. Esto significa que el objetivo a establecer como aspiracin en la negociacin tiene que ser lo suficientemente elevado y desafiante para que resulte motivador trabajar duro para conseguirlo.

Al mismo tiempo tiene que ser lo suficientemente moderado para que no sea percibido como ridculo por la otra parte y abandone la negociacin antes de haber comenzado en serio la misma.

3.2.- Mejor alternativa a un acuerdo de negociacin ( MAAN-BATNA)

Tan importante como preparar la salida o lo que nos gustara conseguir, consiste en prever cul es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado. Este concepto es tan relevante que ha dado lugar al acrnimo MAAN( mejor alternativa a un acuerdo negociado), tan conocido que incluso se contina utilizando el original en ingls BATNA ( Best Alternative To a Negotiated Agreement).

La preparacin del BATNA consiste en imaginarse y prever lo mximo que se puede conseguir en otra mesa de negociacin, en caso de que no se llegue a un acuerdo en esta mesa. Cul es la mejor alternativa fuera de esta mesa de negociacin? El BATNA establece el punto a partir del cual se pueden tomar relevantes decisiones en la negociacin, como aceptar cualquier propuesta final que est por encima del BATNA en la mesa de negociacin y a su vez rechazar cualquier otra oferta que no supere el BATNA.

El BATNA no se refiere a una apreciacin general de lo que se pueda conseguir fuera de la mesa de la negociacin en curso. Identificar el BATNA significa hacerlo de un modo tan concreto y especfico que dicha alternativa se pueda ejecutar el da siguiente al de concluir la negociacin en curso.

Por tanto, el BATNA es una alternativa real y contrastada, no una previsin de posibilidades. Se encuentra condicionado por la cruda realidad y por los factores externos.

Entre los errores asociados a la identificacin del BATNA, destaca, en primer lugar, el desconocimiento del mismo. En muchas ocasiones se tiende a aceptar o rechazar una propuesta por la intuicin de lo que nos interesa y no nos interesa, pero sin haber realizado una elaboracin racional de las alternativas en curso. Para ello, resulta imprescindible tener un BATNA identificado antes de comenzar la negociacin. De otro modo, en ausencia de una alternativa fuera de la mesa, estamos a merced de la otra parte. En caso de que al identificar el BATNA nos demos cuenta de que no existe o es muy pobre, hay que tratar de mejorarlo generando nuevas alternativas, antes de comenzar la negociacin.

A pesar de que esto parece ms fcil de decir que de hacer, resulta imprescindible para negociar, ya que, el BATNA es la mayor fuente de poder en la negociacin aunque no la nica.

Otro error habitual consiste en sobrevalorar el BATNA y confundirlo con los deseos del negociador. Esta tendencia a considerar que las alternativas fuera de la mesa de negociacin son mejores de lo que realmente son, se da como consecuencia de una falta de planificacin y contrastacin de las misma.

Un ltimo error a sealar ante la identificacin del BATNA consiste en que puede ser objeto de manipulacin por la otra parte. De hecho, una negociadora experta puede inducir a la otra parte a cambiar la percepcin de su propio BATNA, y dicha estrategia de manipulacin puede resultar exitosa si dicho concepto no ha sido identificado y precisado con anterioridad. Por tanto, el BATNA ha de ser establecido mediante informacin objetiva, y no modificarlo durante el transcurso de la negociacin, a no ser que se modifiquen dichas circunstancias.

3.3.- Lmite o punto de resistencia

El lmite o punto de resistencia se refiere a lo mnimo que se est dispuesto a aceptar como resultado de la negociacin. Es el punto a partir del cual al negociador le interesa ms abandonar la mesa de negociacin que seguir negociando. Dicho punto de resistencia no viene condicionado por los deseos o esperanzas del negociador, sino por lo que representa su BATNA. Es decir, la mejor alternativa que se puede lograr fuera de la mesa de negociacin es la que delimita el punto de resistencia en dicha mesa.

Algunos negociadores cometen errores al identificar su punto de resistencia en la preparacin, lo que lleva por ejemplo a aceptar un resultado peor que su BATNA. Otro error habitual consiste en ponerse un lmite superior al lmite real o al racionalmente establecido, lo que lleva en ocasiones a plantear posiciones del tipo No estoy dispuesta a aceptar menos de ..., cuando dicho lmite se encuentra definido por otros factores ajenos al BATNA, resultando, por tanto totalmente arbitrario. Entre estos factores se puede dar, por ejemplo, el tomar como referencia a otros compaeros de la misma profesin, para fijar el lmite del salario a aceptar en una entrevista de trabajo. Dicha referencia puede resultar adecuada para fijar el nivel de aspiraciones y negociar durante la entrevista, pero no para fijar el punto de resistencia. Slo la mejor oferta fuera de esta mesa es la que resulta vlida para fijar dicho lmite.

Una situacin que puede llevar a adoptar un punto de referencia errneo para fijar el punto de resistencia es el conocido sesgo cognitivo y que se refiere precisamente a los puntos de referencia. Este sesgo se refiere a la adopcin de puntos de referencia que pueden destacar por diversas razones, como un precio determinado o un salario de una profesin determinada, y llevar a fijar la atencin del negociador, tomndolo como referencia para moverse a partir del mismo y fijar, consecuentemente, el punto de resistencia. Pero si dicha referencia no tiene una base real, el lmite inducido por el mismo resultar totalmente arbitrario.

Es fcil confundir la informacin accesible con la informacin objetivamente importante, porque se tiende a recordar la informacin prxima y especialmente la informacin que se ha vivido. Para evitar la parcialidad de la informacin sutil, hay que contrastar la informacin y hacerlo en la preparacin de la negociacin, ya que la distancia nos permite que nos permite dicha preparacin facilita distinguir entre la informacin emocionalmente familiar y la informacin pertinente.

Otro aspecto importante a resaltar al fijar el punto de resistencia se refiere a que el mismo es slo la ltima carta a jugar , y no lo que se va a intentar conseguir. Es decir, es importante no confundirlo con el nivel de aspiracin. De hecho, dicho lmite nunca debe ser conocido por la otra parte, y el objetivo de toda estrategia negociadora consiste en lograr un acuerdo lo ms alejado posible del punto de resistencia y lo ms cercano al nivel de aspiracin,

Sin embargo, y a pesar de la importancia de fijar esta banda, para algunos negociadores resulta ms habitual pensar en lo que se desea o se espera conseguir, que pensar sobre los trminos menos favorables con los que se puede encontrar. Por ello, resulta imprescindible fijar, tambin con anterioridad, cul es el lmite que nunca se debe sobrepasar, en caso de que las cosas no vayan tan bien como se esperaba. Una vez llegado a dicho lmite, es decir, una vez que se ha jugado dicha carta, y no se ha logrado un acuerdo, a pesar de este ltimo movimiento, es preferible abandonar la negociacin y no seguir cediendo, puesto que se dispone de una mejor alternativa fuera de esta marco de negociacin.

3.4.- Zona de negociacin

La zona de negociacin se define como la superposicin entre el respectivo lmite de las partes. Generalmente no se da una superposicin entre el nivel de aspiraciones de las partes, pero s tiende a darse entre el punto de resistencia de las mismas. Por tanto, es muy probable que el acuerdo final se encuentre en la zona que va por encima del punto de resistencia de una de las partes y por debajo del punto de resistencia de la otra parte.

Si tomamos como ejemplo los precios de compraventa de un producto, y el precio aspirado por el vendedor es 100 euros y su lmite es 75 euros, mientras que el precio aspirado por el comprador es 60 euros y su lmite es 85 euros, tendremos una zona comn de negociacin que va de 75 a 85 euros, que es lo que denominamos zona positiva de negociacin. En este caso, si las partes no logran un acuerdo, se da un impasse, y se puede declarar que el resultado no ha sido ptimo y que las partes han dejado dinero sobre la mesa. Es decir, exista un potencial beneficio para ambas partes de 10 euros, que segn el acuerdo concreto al que se hubiera llegado, hubiese sido ms efectivo para el comprador o para el vendedor, pero que en cualquier caso supona un beneficio para ambos, que no se ha plasmado en un acuerdo, por lo que se ha perdido ese potencial de 10 euros.

Sin embargo, tambin puede darse una situacin en la que no se solapen los lmites respectivos de las partes, o incluso que haya una distancia entre dichos lmites, con lo que nos encontraramos ante una zona de negociacin negativa. Por ejemplo, si la aspiracin del vendedor es 100 euros y su lmite 80 euros, mientras que la aspiracin del comprador es de 60 euros y su lmite 78 euros, no existe entonces un zona comn de negociacin. El comprador tendra que pagar 2 euros ms de lo que le costara el mismo producto en otro lugar.

En estos casos, por tanto, las partes tienen una mejor alternativa fuera de este marco de negociacin, por lo que deben optar por la misma y abandonar la mesa cuanto antes. Sin embargo, las partes pueden no ser conscientes de esta situacin y perder horas tratando de lograr un acuerdo. Puesto que prolongar la negociacin puede resultar costoso, el inters de las partes reside en identificar si realmente existe una zona de negociacin positiva, y en caso contrario abandonar la misma y optar por la mejor alternativa fuera del marco de esa negociacin.

4.- Anlisis de la situacin de la negociacin

4.1.- Identificacin de la otra parte

Al referirnos a la otra parte de la negociacin lo hacemos en singular, como si slo se pudiesen dar dos partes, para simplificar la exposicin. Sin embargo, la negociacin se puede dar entre ms de dos partes. Un aspecto a considerar en la planificacin de la negociacin se refiere, por tanto, a la identificacin de las partes con las que se va a negociar.

A su vez, no siempre todas las partes implicadas estn presentes en la negociacin. Se puede dar la situacin en que alguna de las partes no ha sido convocada o por las razones que sea no va estar presente en la negociacin, pero cuyos intereses van a verse afectados por los resultados del proceso. En estos casos resulta imprescindible identificar a dichas partes y considerar sus intereses, bien porque pueden ayudar a lograr un acuerdo o bien porque pueden incidir indirectamente en el proceso y descarrilar el mismo.

4.2.- Metas e intereses de la otra parte

Las tcnicas descritas anteriormente resultan de ayuda para conocer las propias metas e intereses en la negociacin en que se va a tomar parte, y evitar de este modo la improvisacin y las decisiones arbitrarias. Pero tan importante como la planificacin de la propia situacin, es evaluar la situacin de la otra parte o partes implicadas. Por tanto, una vez identificados las partes, se analizar su situacin. Cul es el posible nivel de aspiracin, el lmite y el BATNA de la otra parte? Cul es su posible zona de negociacin? Es positiva? Prevemos que es negativa?.

Analizar estos aspectos desde la perspectiva de la otra parte de la negociacin nos permite ponernos en su lugar y conocer mejor sus posibles actuaciones y reacciones en la mesa de negociacin. A su vez, nos permite evitar otro error habitual en la negociacin, que consiste en valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de referencia del valor que tengan para nosotros y no desde lo que suponen para la otra parte. La estrategia de la planificacin consiste en plantearnos e identificar aquellos intercambios que podemos realizar para optimizar nuestros resultados, aceptando las diferencias entre las partes en las preferencias por los diversos aspectos a negociar.

Qu puedo ofrecer que sea importante para la otra parte y no me cueste mucho a m? Analizar las metas, intereses y prioridades de la otra parte es un objetivo bsico en la planificacin de la negociacin.

De todos los elementos mencionados, uno que resulta crucial es la evaluacin del BATNA de la otra parte. Ello nos inducir hacia su punto de resistencia y nos permitir conocer cundo es razonable seguir concediendo o cundo podemos presionar a la otra parte para que realice ms concesiones

Efectivamente, no siempre es fcil conseguir esta informacin y, sin embargo, uno de los objetivos de la planificacin consiste precisamente en plantearnos todas estas cuestiones sobre la situacin de la otra parte, antes de comenzar la negociacin. Utilizar para ello toda la informacin posible, y si no disponemos de dicha informacin, una estrategia que nos puede ayudar en la planificacin es ponernos en el lugar de la otra parte e imaginar dicha situacin.

4.3.- Caractersticas de la propia situacin

El objetivo reside en contemplar con antelacin todos los posibles aspectos que puedan interferir durante el proceso de negociacin, consiguiendo mediante la planificacin, una ventaja estratgica para la misma.

Evitar el efecto psicolgico del modelado inconsciente. Este efecto se refiere al impacto que ejercen sobre nuestra conducta aspectos del entorno.

Principio de la prueba social, se refiere a la tendencia a fijarnos en los dems, para determinar la conducta correcta y apropiada en un ambiente poco familiar. Cuanto ms ambigua sea la situacin , mayor es la tendencia a apoyarnos en lo que hacen los dems.

Tcnica de la bota en la puerta, esta tcnica se utiliza para enganchar a alguien que en principio se muestra reticente a lo que se desea conseguir. La clave de la misma consiste en conseguir lo que puede parecer una efmera y pequea afirmacin o compromiso de la otra parte, con relacin a una cuestin en principio irrelevante. Sin embargo, posteriormente la misma persona ser confrontada con una peticin o cuestin de mayor entidad, y la tendencia a aceptar este segundo envite es mayor cuando se ha aceptado la primera cuestin. La explicacin reside en la tendencia de las personas a mostrar consistencia en sus conductas.

Considerando, por tanto, la influencia de los sesgos contextuales a la propia negociacin, ejercen sobre la conducta de los negociadores, se destacan a continuacin alguno de los factores a tener en cuenta en la planificacin de dicho proceso:

a) La periodicidad del proceso, es una negociacin peridica o de una sola vez? Es importante sentar un precedente?

b) El tipo del conflicto, ya que puede tratarse de un conflicto de consenso, en el que se dan opiniones, creencias o ideas que resultan incompatibles con los de la otra parte con la que se tiene que llegar a un acuerdo, o de una competicin sobre recursos escasos en las que las partes deben acordar el modo de distriburselo o una situacin en la que confluyan ambos tipos de conflicto.

c) Es la negociacin de necesidad, o de oportunidad? Resulta imprescindible llegar a un acuerdo?

d) Se dan constricciones con relacin al tiempo? Puede ayudar una agenda de trabajo, especialmente si el tiempo corre en contra?

e) Es la negociacin formal o informal? Es suficiente un apretn de manos, o se precisa firmar el acuerdo logrado?

f) Existe la posibilidad de recurrir a una tercera parte, en caso de no lograr un acuerdo?

g) Son las negociaciones pblicas o privadas? Se tendr presin de los representados, de la prensa u otros medios de comunicacin?

h) Se dan diferencias de poder entre las partes? Puesto que la negociacin se da entre partes que son interdependientes, y las acciones de cada una de las partes afecta la otra y viceversa, Alguna de las partes tiende un poder total sobre la otra? se da un gran desequilibrio de poder entre las partes? Qu puede hacer esta parte para poder negociar? Ingeniar un BATNA?

I) Es neutral el contexto de la negociacin, el lugar de encuentro, el espacio fsico, los asientos, etc.?

TEMA 6.- Los negociadores

1.- ASPECTOS EMOCIONALESEMOCIONES: son sensaciones positivas o negativas, generalmente reacciones ante estmulos que se acompaan de actividad fisiolgica y de una conducta caracterstica.

Modelos tericos en la gestin del conflicto:

1) Modelos de compromiso relacional: se centra en los encuentros repetidos entre negociadores, es decir, se estudia la repercusin que la respuesta emcional, que se ha dado en encuentros anteriores entre los mismos negociadores, tiene en el encuentro actual. Los elementos que se incluyen en este modelo son:

a) La relacin de poder entre los negociadores, es decir, la diferencia existente en cuanto al poder de cada uno de los contendientes.

b) El compromiso que adquieren y los efectos del compromiso entre los negociadores. Es decir, la consecucin de acuerdos entre los negociadores en encuentros anteriores tiene un cierto impacto en el compromiso que adquieren los negociadores en su relacin.

c) Emociones experimentadas en los negociadores. Debido a que el contexto negociador pone de manifiesto intereses en conflicto y contiene una considerable falta de certeza y ambigedad, varios autores dan una importancia esencial a las emociones experimentadas en los negociadores.

Las emociones positivas generadas tienen una influencia directa positiva sobre la percepcin que tienen los negociadores de estar unidos entre s, constituyendo una unidad distinta de otras relaciones potenciales o reales. Esta percepcin influye positivamente en el compromiso de los individuos-

Las emociones positivas generadas en los negociadores, si son frecuentes y repetidas, hacen ms fcil la percepcin de una relacin entre ambos. Es decir, los negociadores son ms proclives a percibir su interdependencia. Resolucin de problemas ms flexibles. Aumentan las estrategias integrativas. 2) Modelos de relacin cognicin y afecto. Establece que las emociones que experimentan los negociadores influyen en el procesamiento de la informacin, de esta forma cuando los negociadores experimentan emociones positivas actan sobre su desarrollo en la toma de decisiones, por el contrario, cuando los negociadores experimentan emociones negativas tienden a una mayor escalada del conflicto y en este caso existe una mayor tendencia al uso de estrategias distributivas que conllevan a que las partes utilicen en la negociacin conductas competitivas.

3) Uso de estrategias vinculadas al afecto. Cuando una de las partes en el desarrollo de la negociacin use estrategias que generen unas emociones positivas, esto hace que en el futuro se aumenten las posibilidades de que se den nuevas concesiones. Si se aumenta el uso de conductas competitivas lo que se induce con el uso de ellas es a emociones negativas lo que reduce la eficacia de la negociacin y reduce la posibilidad de una nueva negociacin en el futuro.

4) Modelo dinmico de negociacin didica.

Barry y Oliver proponen un modelo acerca del papel afecto en la negociacin didica, diferenciado entre efecto inicial, afecto experimentado en la negociacin y afecto tras la negociacin.

- Inicial: Cuando percibimos similitudes en la otra parte(o hubo una negociacin anteriormente) realizamos una negociacin satisfactoria lo que genera unas mayores emociones positivas, por lo que, nuestro nivel de aspiracin no ser tan elevado, y existir entre las partes una mayor orientacin hacia la cooperacin, una mayor compresin de la posicin y prioridades de la otra parte, lo que permite una mayor bsqueda de informacin y que entre las partes se den un mayor nmero de ofertas durante la negociacin.

- Durante la negociacin: las emociones dependen de un proceso de conformacin de expectativas. Aumentan cuando espero que un negociador sea competitivo y es uno cooperativo. Disminuyen cuando espero un negociador cooperativo y uno es competitivo.

- Tras la negociacin: Las emociones afectivas aumentan cuando los acuerdos alcanzados exceden de las aspiraciones y disminuyen en caso contrario. Aumentan las emociones cuando uno percibe que la negociacin ha sido exitosa por su parte (personal) .La emocin positiva aumenta el que el futuro negociemos de nuevo.

En general nos interesa que haya ms emociones afectivas en la negociacin

Segn la hiptesis de la estrategia eleccional cuando una parte se muestra afectiva la otra puede mostrarse competitiva, mientras que la hiptesis de la afectividad seala lo contrario. No se puede fiar ciegamente de ambas teoras 2.- ERRORES EN LA NEGOCIACINSesgos cognitivos y heursticosDependen ms del individuo. Dependiendo de las experiencias que la parte ha tenido seguir utilizando las mismas pautas puesto que no ha adquirido otras pautas.

Los sesgos cognitivos son una consecuencia de nuestra limitada capacidad de procesar informacin, y son la consecuencia de la imposibilidad de cualquier persona para manejar toda la informacin disponible acerca de un tema.

A estas estrategias simplificadoras se les denomina heursticos.

Los heursticos, son por tanto, formas intuitivas de resolver problemas y de procesar informacin que requieren poco tiempo o esfuerzo, o dicho de otra forma, son procedimientos rpidos y fciles para solucionar problemas o tomar decisiones, que se activan de forma automtica y requieren del sujeto poco gasto o recursos adicionales. Su desventaja es que pueden ser inapropiados, y consecuentemente, producir errores.

Tipos:

a) De representatividad. Este sesgo se basa en que la persona establece la probabilidad de un evento en funcin del grado en que se parece, en sus propiedades esenciales, a la categora la que pertenece, es decir, a su representatividad. El heurstico de representatividad est basado en los estereotipos de las personas. La persona basa su juicio en una regla simple: cuanto ms parecido sea al estereotipo del grupo, mayor probabilidad de que pertenezca a ese grupo. As, la mayora de las personas pensarn que su jefe es un ingeniero. Si parece un ingeniero, lo ms probable es que lo sea. Sin embargo, los estereotipos son frecuentemente errneos. Adems, al confiar en ellos como fuente de informacin, puede resultar en la desconsideracin de otros tipos de informacin que sean relevantes para la negociacin.

b) De disponibilidad. Se refiere a la posibilidad de que un determinado conocimiento est disponible en la memoria. Algunos eventos nos resultan fciles activarlos, otros nos resultan ms difciles y algunos simplemente es imposible recordarlos. Algunos autores emplean el trmino disponibilidad para referirse a la accesibilidad en la memoria. Cuando se considera que en un grupo o categora es ms frecuente, es ms fcil traer a la mente ejemplos de ese grupo o categora. Pero la facilidad con los que se recuerda tiene poco ver con la frecuencia con la que los hemos experimentados, de forma que es ms fcil recordar aquellos eventos que nos han afectado de forma significativa. As, tendemos a exagerar la probabilidad de ocurrencia de determinados acontecimientos si los recuerdos asociados a ellos son intensos. Este heurstico puede afectar la calidad del juicio de los negociadores al sesgar la informacin que es accesible a nuestra mente. As, los negociadores que presentan la informacin de forma vistosa o con nfasis en los aspectos emocionales influyen ms en las decisiones que los que utilizan una informacin ms racional, aunque la informacin proporcionada sea la misma. Para la negociacin es preciso que la accesibilidad de la informacin no influya negativamente en la capacidad de analizar la situacin de negociacin. Los negociadores deben recurrir tanto a las experiencias pasadas como a la informacin existente para evaluar las diferentes opciones disponibles, teniendo en cuenta que es necesario utilizar informacin fiable y, no slo la accesible.

c) De anclaje. Las personas determinados puntos de referencia que nos sirven como anclaje para ajustar el valor de los objetos y eventos. Estos puntos de referencia suelen ser arbitrarios, por lo que facilitan que aparezcan errores de apreciacin y juicio en los negociadores. Algunos autores proponen gestionar el anclaje en la negociacin a partir del manejo de las propias aspiraciones y metas, de forma que el establecimiento de metas debe ser muy cuidado antes de comenzar la negociacin. Las metas deben formar parte de nuestras propuestas iniciales, las cuales deben ser la suficientemente atractivas para que atraigan la atencin de la otra parte, pero no deberan ser tan extremas que impliquen su desestimacin por parte de nuestro oponente. Una vez que nuestro nivel de aspiraciones es puesto sobre la mesa se puede convertir en un punto de anclaje para la negociacin. Del mismo modo hay que tomar en consideracin el anclaje de nuestro oponente e identificarlo durante las primeras fases de la negociacin.

- Ilusin de falso consenso. Las personas tendemos a sobrestimar el grado de similitud en nuestras posiciones o conductas y la de los dems, producindose como consecuencia juicios o decisiones sesgadas.

Existen diferentes mecanismos explicativos de la tendencia al falso consenso. Uno de ellos es la exposicin selectiva. Este mecanismo sugiere que los casos de similitud o acuerdo entre la persona y los dems se recuperan de la memoria con mayor facilidad que los casos que son disimilares o en los que no existe acuerdo.

Otro mecanismo es la disponibilidad cognitiva. Este enfoque sugiere que las personas que tienen una mayor certeza sobre su propia postura estn ms centradas en ella, y piensan menos sobre las otras posturas alternativas.

Finalmente, el mecanismo motivacional destaca que la percepcin de similitud entre uno mismo y los dems puede estar motivada por necesidades personales. Diferentes estudios han encontrado que adoptar esta postura produce mltiples beneficios sociocognitivos, tales como aumentar la percepcin de apoyo social, mantener la autoestima y el equilibrio cognitivo y reducir la posible tensin asociada a las interacciones sociales.

El falso consenso aumenta en las siguientes situaciones:

a) Cuando la persona es expuesta a otras personas similares a ella.

b) Cuando la atencin se centra en una sola posicin, en lugar de valorar varias alternativas

c) Cuando la persona est relativamente segura de la adecuacin de su propia postura.

d) Cuando el problema considerado es importante para la persona

e) Cuando se comparan opiniones con habilidades

f) Cuando el problema a evaluar puede suponer una amenaza para la autoestima de la persona.

Cuando un negociador se ve influido por este sesgo, disminuye la calidad de su percepcin sobre la situacin de la negociacin y como consecuencia la posibilidad de utilizar estrategias creativas e integrativas???Algunos sesgos cognitivos y heursticos

1) Ilusin de asociacin: Tendencia a hacer correlaciones en elementos que no estn relacionados entre s o estn relacionados de intensidad menor de lo que pensamos slo porque se nos han presentado simultneamente.

2) Confianza excesiva: confiamos excesivamente en nuestras capacidades y habilidades para hacer determinadas cosas o para que nos ocurran determinados eventos, especialmente positivos. Se relaciona con la falacia de planificacin 3) Tendencia a simplificar el conflicto: Las personas tienden a sobre simplificar situaciones. Se elaboran juicios y actitudes sin apenas haber deliberado previamente y sin apenas evidencias, sino que, nos centramos en uno o dos elementos que sean los ms importantes para explicar nuestro conflicto.

4) Tendencia a percibir fuerzas opositoras: tendemos a percibir que el grado de oposicin es mayor del que realmente hay. En este caso, la estrategia de dominacin impide la posibilidad de llegar a una resolucin o no se llega a una solucin maximizadora. 5) Percepcin de una falsa dicotoma entre competicin y cooperacin. Falsa concepcin de que o se compite o se coopera, pero no hay una utilizacin simple y nica de una de estas estrategias, sino que debe haber una mezcla de las dos para obtener los mejores resultados en la negociacin.

6) Tendencia a evaluar el resultado obtenido en trminos relativos. Existencia de un nivel de satisfaccin inversamente al del oponente, es decir, mayor satisfaccin sentir si el otro obtiene menos que yo y viceversa.

7) Devaluacin reactiva: si la otra parte propone algo no produce la misma percepcin que si lo hubisemos propuesto nosotros, por lo que, en este caso no hay la misma satisfaccin que si hubisemos sido nosotros los que hubiramos propuesto algo a la otra parte. EJ: A ofrece algo y B piensa que es porque le viene bien a A y por tanto malo para l. Por lo tanto rechaza aceptar lo de A y le pide algo que A no est dispuesto a ofrecer. 8) Percepcin subjetiva de lo que es justo: esto depende de nosotros mismos, ya que, lo que es justo para m, a lo mejor no es justo para la otra parte y viceversa.

9) Ilusin de conflicto: las partes persiguen los mismos objetivos, pero perciben la oposicin de la otra parte, por lo que una de ellas propone objetivos menores porque percibe que existe una oposicin de la otra parte. En este caso, esa parte consigue menos porque ha intentado predecir la oposicin de la otra parte. Puede incluso llegar a ser que ninguno los consiga. 10) Pensamiento rgido: Es una tendencia a dicotomizar la informacin. Nos bloqueamos porque percibimos algo relativo. Tendemos a reducir nuestra capacidad creativa para llegar a resoluciones integrativas. Se activa al percibir anticipadamente la oposicin de la otra parte.

11) Error de atribucin fundamental: tendemos a atribuir el comportamiento de los dems a causas que tienen un origen interno de la conducta y a atribuir nuestro comportamiento a causas situacionales que tienen un origen externo de la conducta. Obvian la importancia de las causas externas.

Al aplicarlo a la negociacin hay que:

1.- Decidir si esas conductas son controlables o incontrolables, intencionales o no intencionales.2.- Si son internas o externas. Una vez que las partes estn en conflicto suelen atribuir a la otra parte sus conductas a causas intencionales, lo que, provoca una emocin negativa, reduciendo las posibilidades de llegar a un acuerdo.Si establecemos una situacin positiva con la otra parte las conductas que son a sus ojos intencionales, en verdad, son internas y controlables. Pero cuando la otra parte hace algo que nos perjudica lo vemos como algo incontrolable y provocado por causas externas.

Sesgos derivados de la interaccin social y de factores contextuales:

1) Pensamiento grupal. Se refiere a que un grupo adopta una forma de pensar particular en la toma de decisiones caracterizada por la bsqueda de la convergencia y la supresin de cualquier forma de evaluacin objetiva de las alternativas disponibles. Se da en grupos que estn muy cohesionados, en grupos que tienen una amplia trayectoria de trabajo en comn en el pasado, con un fuerte lder directivo(decisiones difciles y complejos), y que desarrollan su trabajo en un ambiente muy estresante y con una mucha presin temporal Las personas que forman parte del grupo sobreestiman la capacidad del grupo de tomar decisiones de calidad, por lo que se mantienen en silencio cuando perciben dificultades o problemas en la decisin que se est tomando, y tienden a presionar a las personas que plantean alguna dificultad para que asuman sin crticas la decisin de grupo.

2) Polarizacin grupal. La respuesta media de los integrantes del grupo es mas extrema despus de la interaccin grupal en la misma direccin que la respuesta media de los integrantes del grupo antes de esa interaccin. Es decir, si inicialmente, los miembros de un grupo estn a favor de cierta preferencia, la discusin grupal aumentar la favorabilidad de esa preferencia a nivel individual. Este sesgo, es contrario a la creencia popular, que considera que los grupos son relativamente conservadores y poco inclinados al riesgo y a las posiciones extremas. Hay dos casos de polarizacin grupal: - El cambio hacia el riesgo: tiene lugar cuando la posterior decisin de un grupo es ms arriesgada que el promedio inicial de las decisiones individuales de los miembros.- El cambio hacia la precaucin: ocurre cuando la decisin del grupo evidencia una mayor aversin al riesgo que los promedios de las anteriores decisiones individuales de los miembros. En ambos casos, la respuesta global del grupo es ms extrema que la que tenan los miembros antes de comenzar la discusin. La polarizacin grupal ha sido explicada principalmente por dos teoras psicolgicas: la teora de la comparacin social y la teora de los argumentos persuasivos. La teora de la comparacin social atribuye el efecto de la polarizacin a las presiones normativas que surgen cuando la persona trata de ajustarse al grupo. Al percibir que la decisin individual se desva de la opcin mayoritaria, las personas cambian su decisin en la lnea mayoritaria, para as conseguir un mejor ajuste. La teora de los argumentos persuasivos establece que el intercambio de informacin que se produce en la discusin grupal es el elemento esencial. En la discusin se aportarn diferentes argumentos que pueden ser poco familiares a otros miembros del grupo. El peso de las evidencias mover a la minora en la direccin de la mayora, producindose as la polarizacin de la decisin.3) Escalada del compromiso. Es el grado en que una persona se compromete con un curso de accin previamente seleccionado, pese a las evidencias de su fracaso ya que ha invertido demasiado en l para perder. 4) Enmarque de la negociacin. La forma de enmarcar o presentar las opciones disponibles en una negociacin puede afectar decisivamente a la disposicin de una parte para llegar a un acuerdo.

Las personas tienden a minimizar perdidas que a maximizar los beneficios (impacta ms perder 100 que ganar 100)

3.- RASGOS DE PERSONALIDADFalta de resultados concluyentes. No parecen haberse hallado resultados concluyentes, de modo que alguno de los rasgos estudiados como el dogmatismo, el maquiavelismo o el patrn de conducta no son buenos predictores de los comportamientos o los resultados de los negociadores. Parte de esta inconsistencia se debe a que no se han mantenido de manera uniforme las condiciones experimentales, a que se le ha dado escasa importancia a la situacin en la que se produce el encuentro negociador, y sobre todo, a que se han analizado los factores de forma aislada. Ej cuestionarios. -Modelo terico de la personalidad de los 5 grandes.

Extroversin. Alude al deseo de actividad social, incluye caractersticas como asertividad, bsqueda de excitacin y emociones positivas. Una ventaja en la negociacin por la capacidad de captar ms atencin. Pueden controlar ms el desarrollo de la negociacin. Los introvertidos tienden a evitar el conflicto con la otra parte y a sentirse ms inseguros en el proceso de negociacin.

Apertura a la experiencia. Denota receptibilidad a las ideas y experiencias. Esto lo realizan personas las cuales quieren aprender, que quieren nuevas experiencias. Estas personas en funcin de esto tenderan a estar ms a abiertas a los procesos de negociacin y tendran una mayor capacidad de ponerse en el lugar del otro.

Neuroticismo. Tendencia a experimentar emociones negativas, como son la ansiedad, hostilidad, depresin, manas y compulsiones obsesivas. Las personas neurticas tienden a percibir las situaciones de forma distorsionada a la luz de la emocin que estn experimentando. En la negociacin los neurticos perciben la informacin distorsionada. Escrupulosidad/ tesn. Se refiere al logro, competencia y autodisciplina. Ser bajo en escrupulosidad es una persona vaga y ser alto suelen ser personas preparadas que aspiran a la excelencia. Tener alto en nivel de escrupulosidad y tensin facilita las negociaciones integrativas. Tener un nivel excesivo puede ser contraproducente, porque ser demasiado exigente puede llevar a una serie de connotaciones negativas con la otra parte.

Agradabilidad/ afabilidad. Se refiere a la generosidad, confianza y buena disposicin. Tendencia a ser sociable, activo y comunicativo. Las personas altas en afabilidad muestran simpata e inters por los otros pero tambin puede inhibir su asertividad. Las personas bajas en afabilidad son suspicaces, antagnicas, irritables y centradas en ellas mismas.

La afabilidad es el factor que ms se relaciona con la relacin interpersonal y est asociado con la motivacin del sujeto para mantener relaciones interpersonales positivas. Esta caracterstica puede, por tanto, afectar negativamente a los resultados sustantivos (aspectos en conflicto) de la negociacin, ya que el sujeto puede estar ms centrado en los resultados relacionales. La consideracin del marco, integrativo o distributivo, resulta por tanto importante para dilucidar la eficacia de las conductas puestas de manifiesto por los individuos afables.

La agradabilidad, la apertura a la experiencia y la extroversin son rasgos que se asocian a un estilo de negociacin integrativa

4.- Gnero Falta de resultados consistentes. El estudio de las diferencias de gnero en la negociacin ha sido sealado como un elemento que podra tener cierto inters en el abordaje de las diferencias individuales. No obstante, los resultados sealan una inconsistencia en cuanto al papel del gnero en las conductas emitidas por los negociadores y en la eficacia de los mismos.

Resultados de los estudios. En general los estudios no apoyan las consideraciones generales en las que los hombres son ms competitivos y las mujeres ms cooperativas. Contextos distributivos: los hombres son ms competitivos, en contexto no hay diferencias. Los hombre consiguen mejores resultados en las negociaciones, porque aspiran ms alto; las mujeres estn menos interesadas en la negociacin, lo que hace que estn menos motivadas; las mujeres estn ms centradas en establecer una relacin positiva con la otra parte y los hombre en conseguir el mximo posible (metas ms elevadas) en la negociacin pero depende de si se negocia para s mismo (mas) o para una tercera parte (menos); los hombre tiene ms confianza que las mujeres en la negociacin.

Tambin se ha encontrado que conocer el gnero de la otra parte tiene un impacto importante.

Mujeres: esperarse a ser ms cooperativos

Hombres: ms competitivos. Cuando se percibe que una parte es ms competitiva se espera a que sea un hombre.

5.- Autoeficacia

-Definicin: percepcin de que uno es capaz de alcanzar los objetivos que se ha propuesto. Capacidad personal percibida de organizar y ejecutar las acciones requeridas para producir un determinado resultado. Existe una doble vertiente en el estudio de la autoeficacia: la primera la considera como un aspecto general y estable de la persona, mientras que la segunda estima que la autoeficacia est circunscrita a una tarea y a un mbito de actividad concreto. La perspectiva predominante asume que la autoeficacia no es un rasgo de personalidad, ni una caracterstica estable para todas las tareas que componen nuestra vida, ya que las personas poseemos diferentes niveles de eficacia en funcin de las actividades que intentemos desarrollar.

En definitiva, la autoeficacia no se refiere a un juicio global acerca de la capacidad de una persona, sino ms bien a la creencia en la capacidad de realizar una tarea concreta, y no se refiere tampoco a las habilidades que una persona posee, sino ms bien a lo que esta persona puede hacer con las habilidades que posee.

- Cmo se relaciona con la motivacin?

Influye en las metas que nos proponemos

Determina la cantidad de esfuerzo que invertimos y el tiempo que perseveramos ante las dificultades.

Mayor resistencia ante los fracasos.

As, las personas autoeficaces ejercen mayor esfuerzo, son ms perseverantes y se implican en mayor medida que aquellas que tienen una baja autoeficiencia. Del mismo modo, las personas con elevada autoeficacia toman sus decisiones de forma analtica, sistemtica y ordenada, lo cual les permite obtener resultados satisfactorios. Por el contrario, cuando las personas con baja autoeficacia se enfrentan a tareas complejas, retadoras o con una elevada posibilidad de fracaso, suelen comportarse de forma errtica, reducen sus aspiraciones, y deterioran la calidad de su ejecucin.

En definitiva, los sujetos con alta expectativa de eficacia suelen utilizar en mayor medida estrategias de resolucin de problemas para enfrentarse a las situaciones complejas, y suelen persistir con una estrategia de forma sistemtica a pesar de las dificultades, mientras que los sujetos con bajas expectativas de eficacia utilizan conductas y estrategias de carcter menos sistemtico y ms errtico, o abandonan la actividad que les est causando problemas.

- Resultados de los estudios.

Tener un elevado nivel de autoeficacia posibilita obtener mejores resultados.

Las personas con un alto nivel de autoeficacia estn prevenidos de los efectos negativos asociados a situaciones de fracaso en las negociaciones previas.

En el primero de los aspectos se ha profundizado en el efecto de la autoeficacia sobre los resultados conseguidos en diferentes negociaciones. Estos estudios han demostrado que los negociadores con elevadas expectativas de eficacia consiguen mejores acuerdos que los negociadores con bajas expectativas de eficacia.

En el segundo de los aspectos, se estudi el papel de la autoeficacia en la prevencin del fracaso en la negociacin. En muchas negociaciones, las partes no llegan a un acuerdo. Estos fallos en la consecucin de acuerdos tienen una incidencia muy negativa en las negociaciones futuras, ya que los negociadores desarrollan lo que se conoce como espiral distributiva, caracterizada por percepciones negativas acerca de los adversarios lo que desencadena en el negociador un menor deseo de trabajar conjuntamente con el adversario en el futuro, de compartir menos informacin o de comportarse de forma menos cooperativa con l. El papel de la autoeficacia es muy importante en este proceso, ya que todos los sujetos con elevados niveles de autoeficacia presentan una menor tendencia a verse inmersos en esta espiral distributiva.

6.- Creatividad- La creatividad se refiere bsicamente en la capacidad de combinar ideas y crear asociaciones desde nuevos puntos de vista.

-Caractersticas personales/ condiciones sociales. Dependiendo de sus caractersticas personales y de sus condiciones sociales, cada persona puede ser ms o menos creativa que otras personas, lo cual depender de como sea personalmente cada uno y de cmo sea el lugar donde vive, de si ha sido su vida muy dura o no, de si ha tenido muchas dificultades en su vida para poder progresar socialmente. La creatividad es una facultad que se puede adquirir. -Relacin con una aproximacin competitiva/ cognitiva al conflicto. estamos ante una situacin de una espiral competitiva se reduce mucho la creatividad, se necesitara una negociacin integrativa.

- Cmo podemos aumentar la creatividad en una situacin de negociacin?

Acabar con los mitos con relacin a la creatividad.

Es necesario crear un oasis de creatividad, para ello hay que tener en cuenta el tiempo y el espacio.

Desarrollar un atmsfera seria pero distendida, para lo cual hay que utilizar el juego del humor cuando se pueda , pero nunca hay que usarlo cuando en la negociacin existan momentos de tensin

Crear la tensin ptima, porque cuando hay mucha tensin hay que reducirla, una tensin excesiva puede llevar a un bloqueo en la negociacin

Fomentar la confianza para aceptar el riesgo a ser extravagantes. Se puede hacer reforzando en el otro sus ideas

(muy buena esa idea, seguro que funciona)

Combinar fases de pensamiento divergente y de pensamiento convergente.

Definir el problema adecuadamente, hay que examinar su naturaleza desde todos los puntos de vista posibles.

7.- Diferencias culturales-Tenemos la tendencia a asumir que todo el mundo comparte la misma realidad y consecuentemente la experiencia del conflicto.

-Los bajos niveles de conciencia cultural pueden contribuir a o causar conflictos destructivos.

-La cultura que experimentados proporciona una gramtica subyacente para enviar, recibir e interpretar comunicaciones.

Muchas de las expectativas que compartes con otros en tu cultura tienen que ver con cmo comunicarte.

-La comunicacin es relativamente fcil en una comunidad que comparte la misma lengua, no solo porque los miembros tienen estilos conversacionales similares sino porque tambin han aprendido la mayora de las categoras verbales y no verbales, asunciones, reglas, etc. que son parte de la cultura comn del lenguaje.

-La mayora de nosotros no somos conscientes de muchas diferencias importantes entre nuestra cultura y la de otras personas, porque pocos de nosotros tienen un contacto directo con tales personas. Aunque algunas veces somos capaces de percibir y experimentar ciertos aspectos de otras culturas a travs de las noticias o de los viajes que realizamos a otros pases, estos aspectos son filtrados y percibidos desde la perspectiva de nuestra cultura. Solo a travs de un contacto extenso con extranjeros y con un entrenamiento en comunicacin

- Cuando somos socializados aprendemos a centrar nu