APUNTES PRESUPUESTOS2011

OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

1. PRESUPUESTO

CONCEPTOS GENERALES 1.1. Definicin etimolgica: Etimologa, a partir de sus races latinas PRE = antes de, delante de SUPUESTO (de fictus) = hecho, formado PRESUPUESTO = antes de lo hecho Para Del Ro (2000), el Presupuesto debe entenderse como la tcnica de planeacin y determinacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciacin de hechos y fenmenos aleatorios. Puede definirse pues en base a lo siguiente: El presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un periodo predeterminado.

El presupuesto del sector pblico es la herramienta fundamental de la administracin pblica. En l se registran las rdenes de prioridad establecidas por el gobierno con respecto a las distintas funciones que debe cumplir, las que contarn con las partidas presupuestarias para su efectiva prestacin, descartando todas aquellas consideradas como no prioritarias. Al mismo tiempo, se establece el monto y origen de los recursos con que se ha de disponer para hacer frente a tales erogaciones, identificando, de esta forma, los impuestos que se han de utilizar para generar los recursos, y su incidencia sobre los distintos sectores de la poblacin. Otra definicin que puede clarificar an ms el significado del Presupuesto es la de Morales (2000:3), quin sostiene que el Presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Sin embargo, este autor aclara que el alcance de la eficiencia razonable es hasta cierto punto indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva la precisin de no confundir una acepcin de proyecto con la de un presupuesto

1..2. Objetivos Inciden en todas las etapas del proceso administrativo

Previsin Preconocer lo necesario. Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la elaboracin y la ejecucin de el presupuesto.

Planeacin Qu y cmo se va a hacer? Planificar unificada y sistematizadamente las posibles acciones, en concordancia con los objetivos de la organizacion privada o gubernamental.

Organizacin Quin lo har? Que exista una adecuada, precisa, y funcional estructura y desarrollo de la organizacin.

Coordinacin o Integracin Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general. Compaginar de manera estrecha y coordinada todas y cada una de las secciones de la empresa.

Direccin Guiar para que se haga. Tomar como base las polticas establecidas para la toma de decisiones y la conduccin de los subordinados.

Control Ver que se realice. Analizar las diferencias entre lo presupuestado y lo ejercido.

1.3. Caractersticas Es un plan esencialmente numrico para anticipar las operaciones.

La certeza de sus resultados depende de la calidad de la informacin estadstica disponible al efectuar la estimacin.

1.4. Antecedentes histricos Edad Antigua

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar.

Egipcios: Estimaban los resultados de las cosechas para prevenir los aos de escasez.

Romanos: Estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados.

Epoca o aoLugarAcontecimiento

Fines del Siglo XVIIIInglaterraEl Ministro de Finanzas realiza la apertura del presupuesto en el que basa sus planes, los gastos posibles y su control

1820Francia y otros pases europeosAdoptan un procedimiento de presupuesto para la base gubernamental

1821EUAImplanta un presupuesto rudimentario en el gobierno

Despus de la Primera Guerra MundialToda la IndustriaSe aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio de el presupuesto

De 1912 a 1925EUAEs la etapa en que se inicia la evolucin y la madurez de el presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a observar que puede utilizarlo para controlar mejor sus gastos en concordancia con el rpido crecimiento econmico y de las nuevas formas de organizacin propias de la creciente industria. Se aprueba la Ley del Presupuesto Nacional, y se establece como instrumento de la administracin oficial.

Se inicia, ya en forma, la aplicacin de un buen mtodo de planeacin empresarial, cuya eficacia pronto se hizo patente, habindose integrado, con el correr del tiempo, un cuerpo doctrinal conocido como Control Presupuestal. A partir de esta poca se export de Amrica a Europa, bsicamente a Francia y Alemania.

1930Ginebra, SuizaSe lleva a efecto el primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, integrado por representantes de 25 pases, donde se estructuraron sus principios para tener as un rango internacional, (no fue invitado Mxico).

1931MxicoEmpresas de origen norteamericano, como la General Motors Co. y, despus la Ford Motors Co. establecieron la Tcnica Presupuestal.

1946EUAEl Departamento de Marina, para 1948, present el presupuesto por programas y actividades.

Postguerra de la Segunda Guerra MundialEUALa administracin por reas de Responsabilidad dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y finalidad.

1961EUAEl Departamento de Defensa elabor un Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos.

1964EUAEl Departamento de Agricultura intenta el Presupuesto Base Cero, que fue un fracaso en su versin original.

1965EUAEl Presidente introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos, crendose el Departamento del Presupuesto.

1970EUALa empresa Texas Instruments, por medio de Peter A. Pyhrr, hace otra versin del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de Paquetes de Decisin, que fue aplicado en el Estado de Georgia solamente.

1.5. Requisitos para integrar y ejercer un buen presupuesto Conocimiento de la empresa

La forma, contenido y profundidad del presupuesto siempre van ligado con los objetivos, necesidades y organizacin de la empresa.

Su preparacin se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad estn ntimamente relacionadas entre s.

Exposicin del plan o poltica

El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin de el presupuesto, deber exponerse en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propsito ser, adems de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacin y ejecucin de el presupuesto, definiendo las responsabilidades y los lmites de autoridad en cada uno de ellos, y evitando opiniones particulares o diversas.

En dichos manuales se incluir tambin informacin sobre los presupuestos que forman el sistema aprobado; el perodo que abarcar el presupuesto; el diseo de las formas que hayan de usarse, con instrucciones sobre su manejo y contenido; y toda la informacin que se juzgue conveniente incluir para llenar las necesidades especficas del organismo que se trate.

Como ejemplo vense el Catlogo e Instructivo del Ejercicio Presupuestal y el Presupuesto anuales de la UNAM, as como de la Universidad Michoacana.

Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.

Debe existir un Director de Presupuesto que actuar como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las diferentes actividades se harn elaborando un calendario, en el que se precisen las fechas en que cada departamento deber tener disponible la informacin necesaria para que las dems secciones puedan desarrollar sus estimaciones. Ser necesario que toda la informacin obtenida y las estimaciones realizadas sean enviadas al Director de Presupuesto y centralizar en l la programacin de actividades. La responsabilidad de la preparacin de el presupuesto recae sobre l mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrn la obligacin de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboracin.

Fijacin del Perodo Presupuestal

La determinacin de este perodo se establece en funcin de factores como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, entre otros.

A una entidad estable en sus operaciones le ser ms fcil hacer sus presupuestos por perodos ms largos, las industrias de temporada, como la de juguetes, tendrn necesidad de almacenar existencias suficientes para la poca de mayor consumo.

Es conveniente establecer el lapso del presupuesto de manera anual, dividiendo ste en trimestres, que a su vez se subdividirn en meses.

Direccin y vigilancia

Una vez aprobado el plan cada departamento recibir las instrucciones o recomendaciones para elaborar los presupuestos, posteriormente se revisarn y ajustarn peridicamente las estimaciones. Las personas responsables de elaborar el presupuesto deber tener conocimientos y tiempo para vigilar su cumplimiento, slo as ser un instrumento de direccin.

Apoyo directivo

La voluntad de los directivos al implantar el presupuesto es fundamental para convertirlo en un plan de accin operativo y patrn de medida de lo ejecutado para toda la empresa.1.6. CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO

Por el origen y aplicacin a) De Ingresos

Presupuesto de ventas

Presupuesto de otros ingresos

b) De Egresos e Inversiones

Presupuesto de inventarios, produccin, costo de produccin y compras

Presupuesto de costo de distribucin

Presupuesto de gastos de administracin

Presupuesto de impuestos

Presupuesto de aplicacin de utilidades

Presupuesto de otros egresos

Presupuestos de inversiones a ms de un ao

Otras clasificaciones

POR EL TIPO DE EMPRESAPOR SU CONTENIDOPOR SU FORMAPOR SU DURACIN

Pblicos

Corresponden a gobiernos federal, estatal, municipal y empresas descentralizadas. Se estima, en primer lugar, el monto de las necesidades sociales a satisfacer y, posteriormente se planea la forma de generar los ingresos necesarios para cubrirlas. Principales

Corresponden a la agregacin y resumen de los presupuestos auxiliares, presentan los aspectos relevantes de todos los presupuestos de una empresa. Flexibles

Consideran diferentes planes opcionales de aplicacin ante las posibles variaciones en las situaciones previstas. De corto plazo

Abarcan un ao o menos

Privados

Pertenecen a la operacin de las empresas privadas, primero se estiman los ingresos y, posteriormente, se planea su distribucin o aplicacin.

Auxiliares

Muestran en forma analtica las operaciones estimadas para cada uno de los departamentos de la organizacin.

Fijos

No varan en todo el periodo, se elaboran con un alto grado de exactitud, por lo que la entidad debe ceirse inflexiblemente a ellos.

De largo plazo

Contemplan ms de un ao

Planes gubernamentales

Incluyen perodos completos. cuatrienio (EUA), sexenio (Mxico).

POR LA TECNICA DE VALUACINPOR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROSPOR LAS FINALIDADES QUE PRETENDEDE TRABAJO

Estimados

Se formulan sobre bases empricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan la probabilidad razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

De posicin financiera

Muestran la posicin esttica que tendra la entidad en el futuro si se cumplieran las predicciones:

posicin financiera presupuestada

De promocin

Requiere una estimacin previa de ingresos y egresos para preparar un proyecto financiero y de expansin.

Presupuestos parciales

Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento; con base en ellos se desarrollan los:

Estndar

Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas eliminan en un elevado porcentaje la posibilidad de error, por lo que sus cifras estimadas representan los resultados que se deben obtener.De resultados

Sealan las utilidades futuras.

De aplicacin

Se elaboran para solicitudes de crdito. Al pronosticar la distribucin de los recursos con que contar la entidad en el futuro.

Presupuestos Previos

Determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una conjuncin de entidades.

De costos

Reflejan las erogaciones futuras por concepto del costo total.De fusin

Determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una conjuncin de entidades.Presupuesto definitivo

Es aquel que finalmenete se va a ejercer, coordinar, y controlar en el periodo, al cual se refiere. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dar lugar a la elaboracn de:

Por reas y Niveles de Responsabilidad.

Cuantifica la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide la entidad.Presupuesto maestro o tipo

Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo ya que slo se ajustan los que tengan variacin substancial, deben revisarse continuamente.

Determinan anticipadamente las operaciones resultantes de una conjuncin de entidades.

Por Programas.

Expresan el gasto en relacin con los objetivos que se persiguen. Determina el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe ejecutar para desarrollar los programas a su cargo.

Base cero

Se formulan sin tomar en cuenta las experiencias previas de operacin.

2. PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

2.1. Antecedentes Administracin por reas de responsabilidad

Se deriv de la necesidad de conocer y responsabilizar al personal respecto a sus niveles y reas, y de que tenga mayor conciencia de lo que debe desarrollar

Administracin por objetivos

Se basa en la participacin directa de los funcionarios para fijar las metas del puesto, sin romper el principio de que la persona se debe adaptar al puesto y no el puesto a la persona. Esta participacin motiva al personal

Contabilidad por reas de responsabilidad

Se deriva de la Administracin por reas de responsabilidad. A diferencia de la contabilidad tradicional cambia el sentido de la informacin, buscando identificar los ingresos y los costos con los niveles y las reas funcionales en que se divide una entidad, para medir la actuacin de los funcionarios responsables de dichas divisiones. Para estar en posibilidad de implantar este tipo de contabilidades es necesario que la empresa cuente con objetivos institucionales, organizacionales, departamentales, a corto y largo plazos, asmismo con estudios de las necesidades funcionales de la entidad y contar con la definicin de jerarquas y responsabilidades.

2.2. Definicin

Es una tcnica de planeacin, direccin y control, respecto a la predeterminacin de cifras financieras, condiciones de operacin y de resultados, encaminada a cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide la entidad.

Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, as como expresa los mritos o la desviacin en la contribucin para aumentar los ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia y alcanzar los objetivos institucionales, departamentales y especficos.

2.3. Caractersticas Motiva, al permitir que los empleados participen en la fijacin de los objetivos del presupuesto y de su rea e involucra al personal a participar activamente en la reduccin de costos y el incremento de la productividad con la finalidad de lograr mayores ingresos para la organizacin menos anomalas funcionales y organizacionales y alcanzar los objetivos del propio presupuesto.

Ejerce control positivo y permite la comunicacin con y entre los empleados.

Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando lugar al reconocimiento personal.

Se elaboran los presupuestos con ayuda de las personas que los ejecutan.

Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman.

Retroalimenta e informa acerca de la actuacin de los encargados del rea.

Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad.

Los objetivos son susceptibles de cuantificacin, en trminos de: Moneda, tiempo, unidades de produccin, mrgenes de contribucin, estadstica e ndices de crecimiento.

2.4 ADMIMISTRACIN, CONTABILIDAD, PRESUPUESTOS, Y COSTOS POR AREAS y NIVELES DE RESPONSABILIDAD (ABC)

.

Para poder hablar del nuevo enfoque de Costos de Producci6n, llamado "Costos Basados en Actividades" (Activity Basic Costs) conocido en Ingls como "A.B.C., Costing Sistem", es necesario hacer aclaraciones e historia:

Este mtodo de Costos basado en "Actividades y Niveles de Responsabilidad", estn slo enfocar o aplicar el Sistema de Administraci6n por reas y Niveles de Responsabilidad (conocido como "Administracin por Objetivos" desde 1954) al rea de Costos de Producci6n y cambiar o dar otro enfoque y estructura al prorrateo de Gastos Indirectos de Fabricacin, exclusivamente.

La Administraci6n por reas y Niveles de Responsabilidad no es algo nuevo, ms bien puede decirse que poco a poco se ha ido introduciendo, dado que l/a es el universo (desde luego, porque es el origen) en diferentes reas o actividades particulares como son, en ese orden:

Administracin,

Contabilidad,

Presupuestos, y ahora:

Costos de Producci6n.

El Dr. Peter Druker, inicia este tipo de Administraci6n, con el nombre de M.B.O. (Management Basic Objetives) o sea la Administraci6n por Objetivos, que ms adelante se convierte en Administraci6n por Resultados.

El Dr. Drunker propone que los objetivos sirvan como vehculo para administrar y dirigir, en su "Enfoque de Sistemas", a la Organizaci6n, con un mximo de siete niveles.

En la "Administracin Tradicional", primero todo el nfasis se dedicaba a analizar y mejorar el comportamiento del "Gerente Individual", dndole metas por las cuales luchaba y reciba reconocimiento.

Despus el enfoque fue hacia la Organizacin, en esas condiciones ya no existen individualidades y se habla ahora de una "Entidad Total": la Empresa, donde las metas se transforman en eficiencia organizacional a corto plazo.

Finalmente, la Institucin se visualiza a largo plazo, adems de balancear y dirigir los resultados de los gerentes individuales, para alcanzar prioridades organizacionales.

Por estas razones, a finales de los anos 50's., los factores con que se evaluaba, eran en atencin a los costos, comprensin de las funciones, iniciativa, innovacin, puntualidad, lealtad, cooperacin, potencialidad de analizar, y dichos factores no estaban enfocados a la obtencin de resultados especficos o metas definidas, por lo que la gran mayora, por no decir Iodos esos factores, tenan, hasta cierto punto, una intangibilidad manifiesta; ante este panorama, el Dr. Peter Druker y sus seguidores proponen lo siguiente:

Modificar la concepcin tradicional de lo que es Administracin: antes se deca, "Administrar" es ver que las cosas las hagan las personas, mediante un proceso administrativo, con las siguientes fases: Planeacin, Direccin, Organizacin, y Control (Etapas del Proceso Administrativo, faltando la Previsin).

Ahora el Comit de la Asociacin de Ingenieros, Consultores de Administracin, informa: "Administracin consiste en tres pasos: establecer objetivos, dirigirlos, y medir resultados"

En esta nueva concepcin hay que integrar tres fases, stas a su vez se dividen en 13 elementos, todos orientados a objetivos, como a continuacin se aprecia:

Esta innovacin, permite adems, pensar que administrar un negocio, es hacer que las cosas ocurran, resolviendo primero qu es lo que debe efectuarse, movilizando enseguida Iodos sus recursos y acciones para que sucedan. En cambio, lo comn ha sido que manejar una empresa, es estar ocupado en hacer un montn de cosas y esperar a que algo acontezca.

Adems el M.B.O. requiere de un estilo gerencial equilibrado y participativo, para

poder proporcionar todo al mximo grado posible, teniendo como caractersticas:

Delegacin o fondo.

Participacin mxima en los procesos de fijacin de objetivos y planeacin. Se permite cometer algunos errores.

El cambio se fomenta y planifica.

La existencia de polticas y reglas de procedimientos, siempre sujetas a cambios,

cuando sea necesario.

Controles rgidos, pero slo se imponen en lo mnimo, para mantener la unidad. Sistema significativo de remuneraciones.

Alto grado de autoadministracin, disciplina y control, por cada gerente o mando de nivel.

Con todo esto el M.B.O. permite que los mandos o gerentes, dejen de manejar intangibles, que no podran medirse, acabando por completo con la descripcin de puestos como una lista interminable y cambiante de requerimientos al puesto y a la premisa de alto grado de autoadministracin, disciplina y control, en funcin de objetivos trazados para el logro de resultados.

Lo expuesto da oportunidad a que cada gerente se convierta en "presidente de su propia pequea compaa", dentro de la Organizacin.

Como resultado de lo anterior, cambia la situacin en la "Toma de Decisiones", ya que la informacin se prepara siguiendo el "Principio de Responsabilidad", para que sean los datos adecuados en el momento oportuno, en el lugar preciso, y para quien los necesite. Tomndose desde el nivel ms bajo posible, en donde existe el punto de accin y en el momento que ocurre, ya que se conoce quien debe tomar decisiones, por lo que no hay porqu aplazarlas o evitaras.

Dando como resultado la eficacia organizacional, mediante la eficiencia del "Gerente Individual".

Concretando, se puede decir que el M.B.O., es un "Enfoque de Sistemas" para administrar una organizacin, si se concepta como Sistema una combinacin de acciones o componentes que al actuar conjuntamente, hace que algo ocurra, ya que comprende: objetivos, planes, direccin general, accin, control (seguimiento y retroalimentacin de llos).

Para que funcione se requiere:

2.4.1. ESTILO GERENCIAL PARTICIPATIVO, ESPECIAL.

El Dr. Druker deca que la visin de la Administracin por Objetivos, era ante todo un proceso para crear oportunidades, crecimiento: guiar, en una palabra.

Por lo que al subalterno se le deja solo para que maneje su propia unidad, con un control mnimo pero eficaz, por parte del superior.

Debido a erro, este tipo de administracin impone lo siguiente:

Aceptar la responsabilidad de su unidad, por los resultados. Planear para su unidad.

Aceptar y ejercer autoridad.

Hacer recomendaciones relativas a la operacin de su unidad. Tomar decisiones de acuerdo con su autoridad.

Tomar iniciativa en la solucin de problemas para su unidad.

2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL.

Requiere pues, en concordancia con el punto anterior, la autoridad suficiente, para que cumpla el encargado con los resultados que se esperan de l, ya que cualquier vaci entre responsabilidad y autoridad, dar como resultado el fracaso.

3. RETROALIMENTACIN

Sobre desempeo para tomar decisiones y no utilizarse para buscar errores pasados, sino dirigindose hacia el futuro, como herramienta para el mejoramiento de los gerentes y no para justificarse.

Como se puede observar, es una actividad mental que se definirla como el mtodo de hacer, implicando recopilacin de todos los hechos, analizando en qu direccin parecen sealar stos para tener el valor de seguir el camino indicado, an cuando sea desconocido, esta concepcin permite que nunca se satisfaga con las cosas como estn.

Partiendo de esa concepcin de Administracin, es necesario adecuar la Contabilidad para que siga sirviendo como herramienta para la Administracin.

Ya que la Administracin por reas y Niveles de Responsabilidad y la de Objetivos, requieren de una informacin que no tolere exceso de papeleo, rutinas innecesarias, y datos sin elaborar; exige un mnimo de informacin de calidad, orientada a la accin organizada; por lo tanto, la Contabilidad debla evolucionar de Tradicional Administrativa a por reas y Niveles de Responsabilidad.

Con base en lo expuesto, el cambio debe ser.

La Contabilidad que slo se preocupa por sistematizacin, valuacin, procesamiento, informacin, y evaluacin, se conformaba con ser General y Tradicional, ahora es necesario que se preocupe por tener visin econmico-financiera, pensando en predeterminar y no slo en historia, adems de proporcionar herramientas necesarias para medir la actuacin de los funcionarios de las divisiones, circunstancias que exige la Administracin por Areas y Niveles de Responsabilidad.

Esta nueva Contabilidad se convierte en la base para medir la actuacin de los funcionarios responsables de las reas, puesto que como se mencion, ahora se miden resultados tangibles.

Por lo tanto los reportes identifican a quin incurre en el gasto y porqu, adems reconoce mritos por ingresos o ahorros, en forma individual, pero tambin descubre fallas personales, no con el fin de crtica, sino para correccin y desde luego, progreso responsable.

Con lo anterior, se debe capacitar, de antemano, a la gente que se va a emplear, con sueldos superiores a los normales y "venderles" la idea de responsabilidad individual. superacin constante, criterio, etc., (todo lo asentado) para poder desarrollarse adecuadamente en la Administracin por reas y Niveles de Responsabilidad.

2.4.2. CONTABILIDAD Y PRESUPUESTOS POR AREAS y NIVELES DE RESPONSABILIDAD.

Teniendo la nueva concepcin de la Administracin y de la Contabilidad plasmadas. el paso siguiente. por consecuencia. es El Presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad, debido a que los resultados y las responsabilidades se van a cuantificar. ya no con intangibles, sino con realidades. que con El Presupuesto slo se lograrn cuando existan las reas funcionales convertidas a rubros cuantificables, que a su vez sean tambin por niveles.

Todo lo expuesto suena bien, pero es preciso aclarar que ni la Contabilidad, ni El Presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad, organizan a la Institucin, sino que para su implantacin, la Empresa necesita estar organizada bajo la filosofa citada, por lo que es necesario explicar que, en primer lugar, debe existir una divisin funcional, con un responsable, de acuerdo a las funciones y con autoridad precisa e individual, basado en los principios de:

"Divisin del Trabajo" y "Unidad de Mando", ya que las reas y niveles, delinean y delimitan funciones, autoridad, y responsabilidad para lograr el o los objetivos. 0Jer las lminas 1 y2).

Una vez que se tiene la estructura administrativa, organizacional, y contable, se procede a disear El Presupuesto en base a la doctrina plasmada.

Obviamente el cambio tambin es al Catlogo de Cuentas, como consecuencia de:

Se definieron los objetivos institucionales y organizacionales a corto y largo plazos.

Se hizo "El Estudio del Trabajo" ( Estudio de Mtodos y Medida del Trabajo) que permite cubrir necesidades funcionales, en base a la "Divisin del Trabajo".

Se delimit autoridad con base en el inciso anterior.

Por consecuencia se designan responsabilidades, definiendo obligaciones.

As, ya con medicin de resultados y actuacin, El Presupuesto, utilizando adems de previsin, planeacin, organizacin, coordinacin o integracin, direccin, y bsicamente, en especial en este tipo de presupuesto. "de control", se convierte en algo sumamente vlido para lograr todo lo que se propone la "Administracin por Resultados", adems de cumplir con los principios de "Divisin del Trabajo" y "Unidad de Mando", entonces sus reas y niveles, delinean y delimitan funciones, autoridad, y responsabilidad para lograr los objetivos.

Ya que se hace referencia a niveles y reas, es conveniente citar que el Dr. Peter Druker menciona siete niveles, mximo, por lo que en el Organigrama de las lminas 1, 2, Y 4, que sirven de ejemplo, aparecen cuatro niveles y seis reas funcionales, que en la prctica son generalmente las adecuadas.

Se necesitar que el Departamento de Contabilidad prepare un catlogo adaptado, en el nivel de subcuenta, para que establezca un control de las funciones en las que se divida la Empresa, esto es, enfocado bsicamente a Costos, mismos que deben ser clasificados en cuentas iguales, presupuestales, para que puedan ser comparables en reas y niveles, tanto de datos reales cuanto de presupuestos.

Una vez que se tienen las estructuras administrativa y contable, se procede a disear El Presupuesto en base a esa filosofa.

Pero no slo es el cambio de Catlogo de Cuentas, sino que esto es consecuencia de que:

Se definieron los objetivos institucionales organizacionales a corto y a largo plazos.

Se hizo un Estudio del Trabajo que permita cubrir necesidades funcionales, en base a la Divisin del Trabajo.

Se delimit autoridad en base a lo indicado en el inciso anterior.

Por consecuencia, se designan responsabilidades, definiendo obligaciones.

Ya con medicin de resultados y actuacin, El Presupuesto, como herramienta de control, se convierte en algo sumamente valioso para lograr lo que se propone la Administracin por Resultados:

Motivar a los empleados para que participen en la fijacin de objetivos, hacindolos reducir costos, incrementar productividad, as como subsanar anomalas funcionales y organizacionales.

Ejercer control y comunicacin entre los empleados.

Identificar los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan.

Elaborar los presupuestos con quienes los van a ejecutar, para hacerlos jueces de sus propias decisiones.

Retroalimentar e informar acerca de la actuacin de los responsables de rea, evitando que los objetivos funcionales sean manipulados, adems de consolidar la estructura organizacional.

As, El Presupuesto, como herramienta auxiliar de medicin, permitir controlar:

A los individuos responsables de rea, segn su nivel.

Los costos, operaciones, y eficiencia que generan y desempean los individuos responsables, de acuerdo a las actividades de su rea.

Los objetivos institucionales, evitando que se conviertan slo en personales, sino que

Existan ambos (institucionales y personales).

La coordinacin, para que las reas interacten igual que los niveles.

Y prevenir problemas que puedan surgir entre funciones, al igual que sus efectos.

Que los rendimientos sean mayores o que los dficits sean mnimos, y el Capital de Trabajo resulte el adecuado, todo con productividad ptima.

Que la informacin sea veraz y a tiempo para tomar decisiones.

Para tener una medida real y no subjetiva, en el desempeo de cada nivel y rea de responsabilidad.

Para lograr lo expuesto, hay que subrayar lo referente a la autoridad y a la responsabilidad de cada nivel, a saber:

1er. NIVEL: Gerencia General.- Responsable de todas las operaciones de los dems niveles y reas, as como de la suya, independientemente de coordinarlas para alcanzar los objetivos institucionales y los resultados propuestos.

2" NIVEL: Gerentes Funcionales.- Responsables de las actividades de su rea, para lograr objetivos divisionales.

3er. NIVEL: Jefes Departamentales.- Cumplirn con los objetivos de cada uno de sus departamentos, as como coordinar su actividad.

4 NIVEL: Supervisores.- Se encargarn de actividades especficas, para que se desarrollen con la mayor eficiencia posible.

Como todo se va a medir, se harn "Informes de Actividades", que se clasifican en:

Ingresos - responsabilidad y/o Costos-responsabilidad, los cuales debern ser:

Exclusivos de un rea.

Sencillos de entender.

Elaborados en forma peridica y oportuna.

Compatibles con lo real o histrico.

En trminos comparables con otras reas y niveles, en base a agrupacin de subcuentas.

Informes de partidas no controlables por el responsable.

Dado que El Presupuesto se auxilia enormemente de los Costos, por lgica ambos deben ser vistos con el mismo enfoque.

2.4.3. COSTOS POR AREAS y NIVELES DE RESPONSABILIDAD. 1. TEORIA.

Una vez definidos los esquemas de Administracin, Contabilidad, y Presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad, ahora el enfoque es hacia el Costo, dentro de la modalidad a que se est haciendo referencia, pero la parte correspondiente, en especial a Gastos Indirectos de Produccin, cmo prorratearlos, que es donde est el verdadero problema de los costos unitarios confiables, dado el caso de que es inquietud de algunos contadores, que el prorrateo no se efecta sobre bases slidas, justas, o reales; por lo tanto, el mtodo AB.C., (Activily Basic Costing S istem , o sea Sistema de Costos Basados en Actividades) propone una nueva observancia o alternativa.

En efecto, tratando de proporcionar una introduccin al mal llamado "Sistema", cuando en realidad es un "Mtodo", es bueno recordar, retomando muchos de los conceptos de los enfoques por "reas y Niveles de Responsabilidad", principiando por afirmar que los Costos son uno de los pilares para la "Toma de Decisiones", sobre todo en un mundo donde existe competencia a nivel mundial, explosin tecnolgica, as( como los ciclos de vida de los productos y servicios, que quiz son tremendamente cortos en algunos casos.

En el entorno citado, las empresas tienen que solucionar problemas, tales como proporcionar artculos o servicios con alta satisfaccin para el consumidor, precios bajos, para lo cual es necesario abatir los costos, agudizndose el problema si tambin se requieren altos mrgenes de utilidad, asl como acaparar grandes porciones de los mercados, lo cual requiere de informacin de alta calidad, oportuna, y veraz, para que sea til para la ''Toma de Decisiones".

Este es el panorama, a grandes rasgos, que necesitan las entidades lucrativas para sobrevivir, desde luego, adems de tener implantada la Tcnica de Costos Histricos, que es indispensable, pero acampanada con Tcnica Predeterminada en cualquiera de sus fases (Estimada y Estndar) pues sola la Tcnica Histrica, normalmente no da la informacin a tiempo, lo que es nefasto, por lo que, debido a sus adelantos, alto nivel y dems caractersticas, la aplicacin de la modalidad por reas y Niveles de Responsabilidad, cuando menos obliga a tener las Tcnicas de Costos Estimados y de Presupuestos, obviamente la de Histricos, teniendo en mente implantar "Calidad Total", dando todo, como resultado:

Hacer que se realicen las cosas lo mejor posible y no esperar a que sucedan.

Los planes se comunican de nivel a nivel, coordinando as las reas donde las acciones deben ser efectuadas.

Hace cambios para que la gente realice y tome decisiones, porque la filosofa de "Actividades", es manejar el negocio mediante acciones.

Determina con exactitud el costo de los productos nuevos, ya que con todo el pensamiento de la Administracin por Objetivos y/o Resultados, se anticipa a lo que ocurrir.

Permite que las actividades sean entendibles fcilmente, porque se agrupan por funciones; por ejemplo: los departamentos de ingeniera, Personal, y Contabilidad.

Proporciona agrupar rubros de los gastos, en unidades funcionales; la medicin de desempeo y comparacin entre las diferentes divisiones de una entidad.

Antes de continuar, se debe precisar qu se entiende por actividades: son las acciones que indican qu y cmo hacer para lograr los objetivos, que permitan llegar a los mtodos a los resultados fijados; por lo tanto, mejorar el soporte para tomar decisiones, puesto que ello proporciona una "fotografa" realista del impacto de la variedad de decisiones que se puedan tomar, como por ejemplo:

Determinar si se hace, se compra o se manda a maquilar.

Mezcla de lneas de fabricacin o de productos.

Determinar correctamente el Costo Unitario por producto. Uso de nueva tecnologa.

Desarrollo de nuevos productos.

Planeacin y control de inventarios.

Pero adems el costo derivado de una "Contabilidad Administrativa", debe tener esa misma concepcin, que se puede definir como una manera sistemtica para mejorar la Toma de Decisiones basadas en proyectos, combinando Contabilidad, Finanzas, e informacin de las operaciones, en el anlisis del proceso, lo cual proporciona, al Administrador, al Contador, y al Contralor, una visin de planeacin estratgica, habilidad en el campo de produccin y continuidad en el mismo, para captar todos los costos, soportando decisiones a corto plazo, porque adems obliga a utilizar los costos como herramienta para adiestramiento y poder medir resultados de los objetivos trazados.

Como es sabido, en los "Costos Tradicionales" se tienen recursos o elementos del Costo, que se dividen en directos (materiales y salarios) e indirectos, stos se suman y se asignan a los productos, con el problema de que los Gastos Indirectos de Fabricacin, se prorratean quiz con bases lgicas, cientficas, o simplemente aplicando porcentajes.

En cambio en los "Costos Basados en Actividades", se asignan al producto, de acuerdo a los centros de actividades que intervienen en su fabricacin y que los soportan.

Para mayor claridad, es conveniente precisar:

Actividad.- Es el trabajo desempeado dentro de una organizacin.

Actividad Atribuible.- Caracterstica de la actividad en forma individual, ejemplo: tiempo.

Actividad del Grupo de Costos.- Agrupacin de todos los costos que se asocian a una actividad.

Lista de Actividad.- Enunciacin de las mismas y su asociacin con los costos de los recursos consumidos o utilizados en un producto o servicio.

Actividades Adicionales Valuadas.- Son aquellas lo suficientemente importantes para contribuir al valor del Costo Unitario.

Es necesario hacer hincapi, como se hizo en la parte de Presupuestos, que para lograr los costos, es necesario que la Empresa est organizada y operando con toda la base filosfica de la Administracin por reas y Niveles de Responsabilidad, Slo adecuando los conceptos tradicionales, haciendo uso de los nuevos, para poder llegar a lo siguiente:

El mtodo de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeo de la actividades, basado en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos de la diferentes actividades.

Con la anterior concepcin, los beneficios son:

Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y descubrir las fallas en

las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.

Precisar la manera de valuar o no las actividades.

La informacin confiable para soportar decisiones estratgicas.

Alienta al trabajo en equipo en las reas de Produccin y Contabilidad, ya que sin ello no se puede tener la idea clara de Ingeniera de Produccin y la diversidad de Costos, surgiendo la interaccin de reas.

Identifica y precisa los costos de actividad.

Para lograr el punto anterior, es precisa una revisin de estructura, en cuanto a reas y Niveles de Responsabilidad", de la Organizacin.

Por otro lado recordando que existen:

1. rea de Utilidad, en la que se generan ingresos y costos.

2. rea de Costos, en la que slo se originan los costos.

Por lo cual, las mismas deben ser analizadas con sus responsabilidades, para definir actividades que se realicen en sus "reas Funcionales", dentro del siguiente esquema, que las jerarquiza:

Con lo anterior es posible determinar actividades en funcin de los objetivos que persigue la Entidad, para asignar los recursos y proceder a la administracin de los mismos.

Se aprecia, en este punto, lo difcil que es realmente determinar las actividades organizacionales, lo que slo se logra con comunicacin que debe estar establecida en el "Esquema de Administracin por Resultados", ya que se debi tener previa fijacin de niveles, reas, y tramos de autoridad, por lo cual bastar realizar entrevistas con los responsables para definir las actividades y para que se tome la jerarquizacin de las mismas, de la Empresa, porque ya la nueva concepcin a la asignacin de Costos, traer los siguientes aprovechamientos:

Organizacional.- Traducido como las utilidades de las actividades para cada nivel.

Funcional.- se refiere a las utilidades de las actividades que sirven para un propsito comn de cada rea.

De Procesos.- Corresponde a las utilidades que reportan las actividades definidas y analizadas, en base al flujo de estas ltimas, para el logro de resultados, pero incluyendo el factor tiempo.

A continuacin se puede visualizar el cambio, con la siguiente comparacin:

COSTO DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERA

TRADICIONAL POR ACTIVIDADES

Salarios. $640,000 Desarrollo Diario. $ 87,500

Tecnologa. 80,000 Mantenimiento Diario. 171,500

Costos de Viaje. 45,000 Desarrollo de Rutas

Herramientas. 60,000 de Produccin. 43,000

Varios. 25,000 Mantenimiento de Rutas

de Produccin. 133,000

rdenes Especiales. 95,000

Entrenamiento. 41,500

Estudios Especiales. 132,500

Diseo de Herramientas. 41,000

Administracin. 99,000

TOTAL $ 850,000 TOTAL $ 850,000

El desglose de actividades se logra gracias a entrevistas con los responsables de cada rea que las define, partiendo de prorrateos o asignar los costos de acuerdo a actividades; adems, permite que los mismos administradores descubran actividades no valuadas y que no merecen valuarse; estas ltimas pueden ser determinadas al revisar la "Relacin Producto-Actividad", grupo de niveles que implica desarrollar actividades que necesiten soportar la elaboracin de cada producto y qu consideraciones hay que hacer para asignar costos; ejemplo: Ingeniera de Produccin, su objetivo es la fabricacin, la meta es el producto, siendo las actividades para lograrlo: proveer materiales, supervisar trabajo, desempeo y utilizacin de mquinas, cumplimiento de rdenes, administracin de partes, etc.

Ahora contina clasificar los grupos en:

A).- Nivel Unitario de Costos.

Proveer material. Supervisar trabajo. Trabajo de mquinas.

Todo medido en base a "Horas Directas de Trabajo", en "Horas Directas e Indirectas", o en "Horas Mquina", segn el caso.

B).- Nivel de "Costo Total de Produccin", con base en el cumplimiento de rdenes, medidas por el tiempo ocupado en las mismas.

Estos dos niveles se apoyarn en el "Grupo de Costos Sustantivos", que seria: la administracin de partes, medido con el nmero o costo de ellas.

El anlisis simple, expuesto, da una idea, pero desde luego, debe hacerse un estudio para cada caso y tiempo, lo cual permitir, al Administrador, saber qu puesto requiere un anlisis minucioso, antes de eliminar productos que no dejen utilidad, requisitos de clientes especiales, procesos productivos ineficientes, etc.

Resumiendo, el A.B.C. (Costos Basados en Actividades) no es ms que una manera de analizar los Costos, en especial los Gastos Indirectos de Produccin, que en esta concepcin se aplicarn por actividades, mismas que precisa estn delimitadas, porque la Empresa deber estar administrada, en su totalidad, por reas y Niveles de Responsabilidad.

Adems, hay qu aclarar que es un nuevo enfoque, pero no garantiza abatir costos, slo es una manera de asignarlos diferentemente, con otra observancia, quiz con bases lgicas, respecto a las actividades que intervienen en la produccin de cada uno de los artculos, con el enfoque de medicin de acciones.

2.5. ElaboracinPRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDADREQUERIMIENTOS1. Organigrama2. Catlogo de cuentas y subcuentas contablesPROCESO DE ELABORACIN1. Dividir la estructura orgnica en niveles y grupos reas.2. Codificar cada una de las reas que integran la estructura orgnica.3. Tomando como base el Catlogo de cuentas de contabilidad de la empresa, identificar y asignar los conceptos de gasto, de acuerdo con su naturaleza controlable y no controlable, de cada una de las reas de la estructura orgnica, iniciando con las del cuarto nivel, hasta la de primer nivel.Para esta operacin debern disearse formatos que permitan concentrar la informacin necesaria, tanto para las partidas de ingresos como para las de egresos.4. Reducir, aumentar, suprimir e incorporar los conceptos de gasto de acuerdo con las polticas establecidas para el ejercicio en cuestin.5. Una vez concluida la presupuestacin de cada una de las reas, se concentra la informacin en un documento que se denomina Informe sumario, iniciando con las reas del cuarto nivel.Como segundo paso, se procede a calcular los conceptos de las reas correspondientes al nivel tres, considerando tanto los gastos del propio nivel (sealados como de oficina) como los de las reas subordinadas, con lo cual se obtiene el presupuesto de aquellas reas.Como tercer paso, se calculan los conceptos de gasto del segundo nivel, considerando los gastos del propio nivel y los de las reas correspondientes al tercer nivel, con lo cual se obtiene el presupuesto de las reas del segundo nivel.Finalmente, para obtener el presupuesto de la institucin, se consideran los conceptos de gasto del primer nivel y los de las reas del segundo nivel.3. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS3.1. ConceptoSegn la Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, el Presupuesto por Programas "es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza, ms bien que a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere tales como servicios personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc, no son naturalmente sino medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras, escuelas, casos tramitados etc."

El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las actividades gubernamentales .

El Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos.

3.2. Objetivos

Tener en los campos del proceso administrativo todo estructurado jerrquicamente por funciones, programas de operacin y de inversin.

Permitir un mayor control interno para evaluar y conocer la eficiencia de cada una de las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de gran profundidad y anlisis para racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia.

Dar ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.

3.3. Estructura ProgramticaConstituye la columna vertebral del presupuesto, en ella se conjugan los programas y subprogramas. La poltica presupuestal determina la oportunidad y la prioridad de los programas, y la tcnica, la posibilidad y garanta de su cumplimiento.

Un presupuesto por programas y actividades est formado por un conjunto de categoras o niveles programticos, en virtud de los cuales se clasifican los fondos.

Se debe precisar e integrar una nomenclatura uniforme en la que se apoye tcnicamente la programacin del presupuesto.

Dentro del presupuesto por programas existen las siguientes categoras o niveles:

Funcin.- Se define como la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los propsitos generales de la institucin.

Ejemplo: en la UNAM esos propsitos son docencia, investigacin, extensin universitaria y gestin institucional.

Programa.- Comprende el conjunto de actividades relativamente homogneas encaminadas a cumplir con los propsitos genricos expresados en una funcin, por medio del establecimiento de objetivos y metas a los cuales se asignan recursos humanos, materiales y financieros, administrados por una unidad ejecutora.

Sub- programa.- Es la desagregacin de un programa complejo con el propsito de mostrar la naturaleza diversa de las metas y costos que se expresan en un determinado programa.

Actividad.- Esta es una divisin ms reducida de cada una de las acciones que se deben llevar a cabo para el logro de los objetivos y metas expresadas en los programas.

3.4. Elementos de un ProgramaEl programa es el instrumento central del sistema de presupuesto por programas, a trves de ste se plantean las necesidades y se analizan posibilidades, se asignan los recursos, se ejecutan las acciones, se contabiliza el gasto y se evala el cumplimiento de las metas. Se integra de los siguientes elementos:

Objetivo.- Es la expresin cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, de los fines que se pretenden alcanzar. Los objetivos deben ser claros, realistas, razonables y lgicos.

Meta.- Es la expresin cuantitativa del objetivo que se persigue.

Recursos.- Son los insumos, tanto financieros como materiales y humanos que harn posible la realizacin de las actividades que permitan alcanzar objetivos y metas.

Unidad Ejecutora.- Es la unidad o unidades responsables de la obtencin de los objetivos y metas fijados en el programas y la administracin de los recursos asignados. 3.5. CaractersticasEl mtodo de elaborar, ejercer y evaluar un presupuesto conforme a programas se basa en tres consideraciones interrelacionadas:

El diseo de programas para cada funcin, definiendo objetivos y metas.

La determinacin de recursos financieros asignados para cada programa, y

El establecimiento de unidades de medida que permitan evaluar los resultados.

A fin de facilitar las tareas del quehacer presupuestal se debe contar con un catlogo e instructivo que contenga:

Las polticas generales y especficas del gasto

La definicin de las partidas del gasto segn su objeto

El tipo de ejercicio e instructivo para su aplicacin

Las categoras y tabuladores de sueldos del personal

La tarifa de viticos

Los programas y subprogramas en orden de ramos. 3.6. Presupuesto por Programas en la UNAMEl Presupuesto de Ingresos de la Universidad se integra fundamentalmente por dos fuentes de financiamiento que son: el subsidio del gobierno federal y los ingresos propios.

El subsidio del gobierno federal es la aportacin que cada ao se otorga para el funcionamiento de la institucin.

Los ingresos propios que obtiene la universidad se generan por:

Los servicios de educacin que corresponden a las cuotas que se cobran por incorporacin y revalidacin de programas de estudios y al pago por la participacin en los concursos de seleccin.

Los servicios y productos corresponden a los ingresos extraordinarios que son generados por cada dependencia universitaria, por la venta de productos y servicios elaborados u ofrecidos por ellas mismas, as como los recursos que reciben de organismos externos para la realizacin de proyectos especficos, entre otros.

Los productos del patrimonio son los rendimientos que se obtienen por las inversiones, renta de inmuebles y concesiones, entre otros.Resumen del presupuesto de egresos por funcin:

1. Docencia

a) Nivel Superior

b) Nivel Bachillerato y Tcnico

2. Investigacin

3. Extensin Universitaria

4. Gestin Institucional

3.7. CICLO PROGRAMATICOSe define al ciclo presupuestario como un proceso continuo, dinmico y flexible a travs del cual se programa, ejecuta, evala y reformula las actividades de l sector pblico o empresa privada, en sus dimensiones fsicas y financieras.

Su naturaleza interactiva y el poder financiero que le es inherente, le confieren un valor estratgico para lograr su propio perfeccionamiento como para inducir cambios en la administracin.

I. Programacin Es la metodologa que establece previamente lo que se va a hacer, como se va a hacer y con que recursos.

Comprende la formulacin, la asignacin de recursos y la aprobacin; abarca desde la determinacin de las polticas presupuestales hasta la presentacin del presupuesto.

a) Formulacin

Consiste en contar con los elementos necesarios de decisin para una adecuada asignacin de recursos, que permitan el ptimo apoyo a los programas de trabajo.

Recopila informacin a travs de:

Polticas

Lineamientos generales dictados por la autoridad correspondiente para la elaboracin del anteproyecto. Catlogos

De programas, partidas, dependencias, tabuladores de sueldos, categoras de personal, etc.

Formatos e instructivos

Comprenden el estudio y elaboracin de los formatos a usar en el desarrollo, por la unidad central y las unidades responsables, los cuales debern contener su instructivo correspondiente. Capacitacin.

Difundir e instruir a las unidades responsables sobre las polticas a observar, as como el uso y llenado de los formatos en la elaboracin del anteproyecto. Entrega de material.

A fin de que las unidades responsables puedan iniciar su trabajo, se proporcionar a las mismas, por la unidad central, el material necesario y suficiente mediante un calendario establecido y dado a conocer previo a este momento.

Durante el lapso comprendido entre el momento de entrega y el de recepcin, la unidad central realizar en forma coordinada, a travs de su personal tcnico, asesoras a las unidades perifricas.

Asesoras.

Recepcin de anteproyectos

La entrega de los anteproyectos de las unidades perifricas a la central, deber estar sujeta a un calendario fijado anticipadamente.

b) Asignacin de recursos

Es el importe autorizado en programas, grupos y partidas destinado a sufragar las erogaciones de la organizacin para el desarrollo de sus actividades.

Comprende el anlisis, discusin y ajuste de los anteproyectos considerando las interrelaciones entre los aspectos cuantitativos con los cualitativos.

Los criterios para la asignacin de recursos son: programas prioritarios, resultados obtenidos en ejercicios anteriores, nuevos programas, situacin econmica, disponibilidad de recursos.

Instructivo de anlisis

Regula las acciones de la unidad central en el periodo de anlisis de los anteproyectos

Coordinacin con el Departamento de Sistemas

Establece los mecanismos de enlace entre las reas de anlisis con el departamento de sistemas a fin de que ste cumpla su funcin de apoyo a las primeras

Modelo de asignacin

Contiene en forma concentrada la comparacin de lo solicitado contra los ajustes que se hagan.

Informes auxiliares

Contiene la informacin que requieren los diferentes niveles tcnicos de la unidad central durante el anlisis.

Informes especiales

Contiene la informacin requerida por los responsables de las asignaciones.

Discusin y ajuste

Concilia las asignaciones con los titulares de las unidades responsables.

c) Aprobacin

Es el acto de aprobar los documentos presupuestales para su pago, cuando stos renen los requisitos establecidos. Comprende:

Integracin del documento

Conjunta en un solo documento los anteproyectos de las unidades perifricas. Este documento constituye el anteproyecto de las instituciones

Presentacin a la autoridad

El anteproyecto institucional se somete a consideracin de la autoridad correspondiente para su aprobacin, una vez aprobado deja de tener carcter de anteproyecto convirtindose en el documento presupuestal denominado presupuesto por programas para el ao.

Edicin

Impresin y difusin del documento presupuestario

Difusin

Deber darse a conocer en todos los niveles que, dentro de la institucin requieran de la informacin contenida en ste para su trabajo.

II. Ejecucin

Comprende una serie de decisiones y operaciones financieras que permiten concretar anualmente los objetivos y metas determinados para el Sector Pblico en los planes de mediano y corto plazo y fundamentalmente en el presupuesto financiero.

Consiste en la movilizacin de los recursos humanos, materiales y financieros mediante la utilizacin de una serie de tcnicas, procedimientos administrativos contables, de productividad, de control, de manejo financiero, etc.

Dicha movilizacin es realizada por medio de las un unidades ejecutoras o unidades de organizacin responsables de la administracin del todo el proceso presupuestario en cada unidad programtica, a travs de la programacin de la ejecucin a fin de definir la estructura y su dinmica operacional.

La eyeccin presupuestaria, que consiste en la previsin de las disponibilidades de recursos reales y financieros presupuestados o no, para un perodo determinado (durante el ejercicio fiscal, sus perodos intermedios), debe tener en cuenta de manera general lo siguiente:

Las caractersticas del ciclo productivo del sistema econmico y las relaciones recprocas con el proceso presupuestario verificados y planificados.

La interdependencia de las acciones presupuestarias entre s.

El desempeo y caractersticas del movimiento de los ingresos (niveles, estructura, origen, vinculacin) La ejecucin se refiere a la fase de aplicacin del contenido del programa conforme al cronograma financiero y de realizaciones; esta fase dura todo el perodo presupuestal que, como hemos dicho, generalmente es de un ao y se refleja en dos tipos de registros: los contables en los que no solo deben figurar las erogaciones, transferencias, ampliaciones, etc; que se hacen por dependencia y por objeto del gasto sino adems por cada nivel presupuestario, es decir, por funcin, programa, subprograma y actividad; este registro debe ser llevado por las unidades centrales de contabilidad y por otro lado por las propias unidades ejecutoras a fin de estar siempre en posibilidad de conciliar saldos. es obvio que la informacin registrada dar la posibilidad de ir conociendo mediante informes peridicos el costo de todos los niveles programticos a travs del perodo presupuestario.

Los registros de realizaciones son la otra parte en donde se debe reflejar la ejecucin de los programas en sus diversos niveles a travs de los informes de las unidades ejecutoras y la verificacin de unidades centrales a cerca de las realizaciones y avances registrados en los nivele programticos.

Por supuesto que un buen sistema de registro, tanto contable como de realizaciones fsicas que d una informacin oportuna y de buena calidad acerca de la ejecucin presupuestaria en trminos de insumos como de productos realizados, es sumamente importante para corregir las desviaciones habidas, para evaluar los resultados obtenidos y por lgica para programar mejor en futuros periodos a travs de coeficientes fsicos de rendimiento ms precisos.

III. Evaluacin

Esta fase integra el proceso de medicin de eficiencia y eficacia. Consiste en verificar y valorar las acciones emprendidas con el objeto de apreciar el cumplimiento cuantitativo y cualitativo de los propsitos y polticas fijados previamente y, al mismo tiempo, determinar las acciones correctivas que sean necesarias a fin de ajustar la ejecucin a las previsiones originales o a los nuevos lineamientos coyunturales que surjan durante dicho proceso. Sus etapas son:

Medicin de resultados obtenidos y efectos producidos, para lo cual se debe usar indicadores y unidades de medida significativos de volumen de trabajo, de producto final y de realizacin.

Comparacin de los resultados y efectos con los objetivos y metas programadas, en base a ndices o coeficientes de medicin del trabajo, de rendimiento, de productividad, de costo beneficio, de estndar, etc.

Anlisis de las variaciones observadas y determinacin de sus causas, as como las definiciones en el uso de los recursos.

Definicin y tipificacin de medidas correctivas que deben adoptarse.

Comunicacin y aplicacin de las medidas correctivas

Realimentacin del proceso presupuestario.

Es la fase que cierra el ciclo programtico y al mismo tiempo lo reinicia; es sin duda una etapa tan importante como la programacin misma, ya que una y otra se complementan y se realimentan.

Representa la posibilidad y la oportunidad de alcanzar beneficios ptimos con recursos limitados.

3.8. Medidas Correctivas

De acuerdo con la naturaleza del programa evaluado, existirn diferentes tipos de medidas correctivas, entre ellas:

Redimensionamiento del programa

Racionalizacin de procedimientos y mtodos

Nuevas fuentes de financiamiento

Redistribucin de insumos, humanos y materiales asignados

Cambio de direccin del programa

Eliminacin del programa.

3.9. CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Por objeto del gasto:

Los gastos se ordenan segn la naturaleza de los bienes y servicios a adquirir, desglosndolos de lo ms general a lo particular

Informa sobre qu es lo que el sector pblico compra, pero no dice nada sobre qu hace con los fondos asignados

El nfasis est en el control y asignacin de responsabilidades financieras, no en la evaluacin de los resultados de la gestin administrativa.

Rubros ms generales del gasto en el presupuesto de la UNAM, clasificados por objeto del gasto son las siguientes:

100.- Remuneraciones personales

200.- Servicios

300.- Becas, prestaciones y estmulos

400.- Artculos y materiales de consumo

500.- Mobiliario y equipo

600.- Inmuebles y construcciones

Administrativa

Es el ordenamiento de los gastos , en funcin de los sujetos que efectan las transacciones (en este caso, las entidades del sector pblico) Ejemplo:

Gobierno federal

Poder Ejecutivo

Poder Legislativo

Poder Judicial

Gobiernos estatales

Gobiernos municipales

Funcional

Es el agrupamiento de las transacciones financieras segn los propsitos a que se destinan, independientemente de cul sea la institucin u organismo que tenga a su cargo las funciones sealadas.

Complementarias

Programas y grupos de gasto

Programas y naturaleza del gasto

Programas y funcin

Programas y tipo de ejercicio

Ramos y grupos de gasto

Ramos y naturaleza del gasto

Objetivo del gasto y funcin

Dependencia y grupos de gasto

Dependencia y partida

Partida y funcin

3.10. Ejemplo de presupuesto por programas Ejercicio de Presupuesto. Martes 18 de mayo de 2004.1. La Clnica Servicios Mdicos y Hospitalarios, S. A. de C. V. ofrece servicios mdicos para el control y prevencin de enfermedades transmisibles y no transmisibles en la zona metropolitana de la Ciudad de Mxico, cuenta con un rea de investigacin en medicina tradicional, rehabilitacin y tecnologa clnica de laboratorio. En el ao 2003 ejerci un presupuesto de $46,007,500.00, de acuerdo con el detalle que se presenta a continuacin: Direccin general $ 3,200,000

Vacunacin para enfermedades preventivas $ 275,500

Consultas y terapias para infecciones respiratorias agudas $ 670,000

Consultas y terapias para enfermedades diarreicas$ 174,000

Consultas y terapias para SIDA$ 628,000

Consultas y terapias para lepra$373,000

Personal mdico y enfermeras para enfermedades transmisibles$1,118,000

Medicamentos para enfermedades no transmisibles$4,902,000

Consultas y terapias para cncer$ 24,000

Consultas y terapias para enfermedades cardiovasculares$15,000

Consultas y terapias para diabetes$ 44,000

Consultas y terapias para hipertensin$ 44,000

Personal mdico y enfermeras para enfermedades no transmisibles$1,000,000

Medicamentos para enfermedades no transmisibles$ 4,000,000

Investigacin y estudios en medicina tradicional$ 2,000,000

Investigacin y estudios en rehabilitacin$ 3,000,000

Investigacin y estudios en tecnologa clnica de laboratorio (Imageneolgia)$5,808,000

Recursos humanos para la investigacin$ 9,000,000

Mantenimiento de equipo mdico$ 3,075,000

Mantenimiento de equipo de computo$ 500,000

Mantenimiento de inmuebles$ 600,000

Mantenimiento de equipo de transporte$ 600,000

Refacciones para equipo de transporte$ 600,000

Personal de mantenimiento$1,400,000

Personal administrativo$2,957,000

Energa elctrica$ 1,535,000

Telfono$195,400

Agua$ 400,000

Con los criterios del Presupuesto por programas elabore:La estructura programtica de la empresa.Estructure los gastos esperados para el ao 2004, tomando en consideracin los siguientes criterios:El consejo de administracin del hospital determin incrementar los siguientes rubros con la finalidad de ofrecer un mejor servicio1. 8% en sueldos en todos los niveles2. 10% para la adquisicin de equipos para fortalecer el desarrollo tecnolgico en el laboratorio.3. 20% para la adquisicin de equipo de laboratorio para el rea de investigacin de la medicina tradicional4. 12% en los servicios de agua, telfono y energa elctrica5. 5% en el mantenimiento de los equipos, transportes, instalaciones y equipo de computo6. 15% en los medicamentos7. Invertir 2 millones de pesos en estudios de mercado tendientes a instalar una sucursal en el occidente del pas. Solucin (vase la tabla1)Servicios Mdicos y Hospitalarios, S. A. de C.V. (tabla 1)

Presupuesto por programas para el ao 2004

(Pesos)

Ejercido 2003Consejo AdministracinPresupuesto 2004

SubprogramaProgramaSubprogramaPrograma

%Incremento

Programa de cuerpos directivos$ 3,200,000.00$ 3,456,000.00

Subprograma de direccin general$ 3,200,0008%$ 3,456,000$3,456,000.00

Programa de prevision y control de enfermedades$ 16,342,500$ 18,000,990.00

Subprograma de previsin y control de enfermedades transmisibles$ 8,140,500.00$8,965,240.00

Enfermedades preventivas mediante vacunacin$ 275,5000%$ 275,500

Infecciones respiratorias agudas$ 670,0000%$ 670,000

Enfermedades diarreicas$ 174,0000%$ 174,000

SIDA$ 628,0000%$ 628,000.00

Lepra$ 373,0000%$ 373,000.00

Personal mdico y enfermeras para enfer. transmisibles$ 1,118,0008%$ 1,207,440.00

Medicamentos para enfermedades transmisibles$ 4,902,00015%$ 5,637,300.00

Subprograma de previsin y control de enfermedades no transmisibles$ 5,127,000.00$5,807,000.00

Cncer$ 24,0000%$ 24,000.00

Enfermedades cardiovasculares$ 15,0000%$ 15,000.00

Diabetes$ 44,0000%$ 44,000.00

Hipertensin$ 44,0000%$ 44,000.00

Personal mdico y enfermeras para enfer. no transmisibles$ 1,000,0008%$ 1,080,000.00

Medicamentos para enfermedades no transmisibles$ 4,000,00015%$ 4,600,000.00

Subprograma de mantenimiento de equipo mdico$ 3,075,0005%$ 3,228,750$3,228,750.00

Programa de investigacin$ 19,808,000$ 21,508,800.00

Subprograma de medicina tradicional$ 2,000,00020%$ 2,400,000.00$2,400,000.00

Subprograma de rehabilitacin$ 3,000,0000%$ 3,000,000.00$3,000,000.00

Subprograma de tecnologa clinica de laboratorio (Imageneologa)$ 5,808,00010%$ 6,388,800.00$6,388,800.00

Subprograma de recursos humanos para la investigacin$ 9,000,0008%$ 9,720,000.00$9,720,000.00

Programa de administracin y servicios generales$ 8,787,400$ 9,476,608.00

Subprograma de personal administrativo$ 2,957,0008%$ 3,193,560$3,193,560.00

Subprograma de servicios generales$ 2,130,400.000%$2,386,048.00

Energa electrica$ 1,535,00012%$ 1,719,200

Telefono$ 195,40012%$ 218,848

Agua$ 400,00012%$ 448,000

Subprograma de mantenimiento de equipo de computo$ 500,0005%$ 525,000$ 525,000.00

Subprograma de mantenimiento de inmuebles$ 600,0005%$ 630,000$ 630,000.00

Subprograma de mantenimiento de equipo de transporte$ 1,200,000$1,230,000.00

Mantenimiento de equipo de tranporte$ 600,0005%$ 630,000

Refacciones para equipo de transporte$ 600,0000%$ 600,000

Subprograma de personal de manteniemiento$ 1,400,0008%$ 1,512,000$1,512,000.00

Programa de estudio de mercado$ -$ -$ -0%$ -$ -$ 2,000,000.00

Total del ejercicio$ 48,137,900$ 54,442,398

Solucin por Presupuesto de Areas y Niveles de Responsabilidada) OrganigramaORGANIGRAMA

b) Catlogo de CuentasCatalogo de Cuentas

Cuenta ContableConcepto

D1Direccin general

ET1Vacunacin para enfermedades preventivas

ET2Consultas y terapias para infecciones respiratorias agudas

ET3Consultas y terapias para enfermedades diarreicas

ET4Consultas y terapias para SIDA

ET5Consultas y terapias para lepra

H2Personal mdico y enfermeras para enfermedades transmisibles

M1Medicamentos para enfermedades no transmisibles

ENT1Consultas y terapias para cncer

ENT2Consultas y terapias para enfermedades cardiovasculares

ENT3Consultas y terapias para diabetes

ENT4Consultas y terapias para hipertensin

H2Personal mdico y enfermeras para enfermedades no transmisibles

M1Medicamentos para enfermedades no transmisibles

I1Investigacin y estudios en medicina tradicional

I2Investigacin y estudios en rehabilitacin

I3Investigacin y estudios en tecnologa clnica de laboratorio (Imageneolgia)

H2Recursos humanos para la investigacin

MAT1Mantenimiento de equipo mdico

MAT2Mantenimiento de equipo de computo

MAT3Mantenimiento de inmuebles

MAT4Mantenimiento de equipo de transporte

REF1Refacciones para equipo de transporte

H2Personal de mantenimiento

H2Personal administrativo

SGServicios generales

SG1Energa elctrica

SG2Telfono

SG3Agua

c) Formatos (vase la tabla 2)

Sevicios Medicos y Hospitalarios S.A de C. V. (tabla 2)

Informe sumario

1 de enero de 2003 al 31 de diciembre de 2003

Nivel:3Departamento:Enfermedades tranmisibles

rea:Control de EnfermedadesCuenta Cont.2100

Presupuesto 2003VariacionesPresupuesto

CuentaConceptoControlableNo controlableTotalInflacinCons. Admon.ControlableNo controlableTotal

ET1Vacunacin de enfermedades preventivas$275,500.00$8,140,500.00$275,500.00$8,965,240.00

ET2Infecciones respiratorias agudas$670,000.00$670,000.00

ET3Enfermedades Diarreicas$174,000.00$174,000.00

ET4SIDA$628,000.00$628,000.00

ET5Lepra$373,000.00$373,000.00

H2Sueldos y salarios del personal$1,118,000.008%$1,207,440.00

MEDMedicamentos$4,902,000.0015%$5,637,300.00

Sevicios Medicos y Hospitalarios S.A de C. V.

Informe sumario


Nivel:3Departamento:Enfermedades no tranmisibles

rea:Control de EnfermedadesCuenta Cont.2200



ENT1Cncer$24,000.00$5,127,000.00$24,000.00$5,807,000.00

ENT2Enfermedades Cardiovasculares$15,000.00$15,000.00

ENT3Diabetes$44,000.00$44,000.00

ENT4Hipertensin$44,000.00$44,000.00

H2Sueldos y salarios del personal$1,000,000.008%$1,080,000.00

MEDMedicamentos$4,000,000.0015%$4,600,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Medicina Tradicional

rea:InvestigacinCuenta Cont.3100



I1Medina tradicional$2,000,000.00$2,000,000.0020%$2,400,000.00$2,400,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Rehabilitacin




I2Rehabilitacin$3,000,000.00$3,000,000.00$3,000,000.00$3,000,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Tecnologa




I3Clnica de tecnologa$5,808,000.00$5,808,000.0010%$6,388,800.00$6,388,800.00


Informe sumario


Nivel:4Departamento:Mantenimiento equipo medico

rea:AdministrativaCuenta Cont.4210



MAT1Mantenmiento de equipo mdico$3,075,000.00$3,075,000.005%$3,228,750.00$3,228,750.00


Informe sumario


Nivel:4Departamento:Mantenimiento de equipo Administrativo y de transporte




MAT3Mantenimiento de inmuebles$600,000.00$2,300,000.005%$630,000.00$2,385,000.00

MAT2Mantenimineto de equipo de computo$500,000.005%$525,000.00

MAT4Mantenimiento de equipo de transporte$600,000.005%$630,000.00

REF1Adquision de refacciones p/ eq. transporte$600,000.00$600,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Servicos generales




SG1Energia elctrica$1,535,000.00$2,130,400.0012%$1,719,200.00$2,386,048.00

SG2Telfono$195,400.0012%$218,848.00

SG3Agua$400,000.0012%$448,000.00


Informe sumario


Nivel:3Departamento:Matenimiento




H2Salarios de personal de mantenimiento$1,400,000.00$1,400,000.008%$1,512,000.00$1,512,000.00


Informe sumario


Nivel:2Departamento:Gerencia de Investigacin




H2Salarios del personal de investigacin$9,000,000.00$9,000,000.008%$9,720,000.00$9,720,000.00


Informe sumario


Nivel:2Departamento:Gerencia Administrativa




H2Salarios del personal de ivstigacin$2,957,000.00$2,957,000.008%$3,193,560.00$3,193,560.00


Informe sumario


Nivel:1Departamento:Direccin general

rea:Direccin generalCuenta Cont.1000



H2Salarios personla directivo$3,200,000.00$3,200,000.008%$3,456,000.00$3,456,000.00

d) Informe Sumario(vase la tabla 3)Servicios Medicos y Hospitlarios S.A de C.V. (tabla 3)

Informe Sumario

del 1 de enero al 31 de diciembre de 2003

NivelPresupuesto 2003Presupuesto 2004

Nivel 1

1000Direccin general$48,137,900.00$52,442,398.00

Oficina$3,200,000.00$3,456,000.00

2000Gerencia de contro de enfermedades$13,267,500.00$14,772,240.00

3000Gerencia de Investigacin$19,808,000.00$21,508,800.00

4000Gerencia Administrativa$11,862,400.00$12,705,358.00

Nivel 2

2000Gerencia de contro de enfermedades$13,267,500.00$14,772,240.00

2100Enfermedades tranmisibles$8,140,500.00$8,965,240.00

2200Enfermedades no tranmisibles$5,127,000.00$5,807,000.00

3000Gerencia de Investigacin$19,808,000.00$21,508,800.00

Oficinas$9,000,000.00$9,720,000.00

3100Medicina Tradicional$2,000,000.00$2,400,000.00

3200Rehabilitacin$3,000,000.00$3,000,000.00

3300Tecnologa$5,808,000.00$6,388,800.00

4000Gerencia Administrativa$11,862,400.00$12,705,358.00

Oficinas$2,957,000.00$3,193,560.00

4100Servicos generales$2,130,400.00$2,386,048.00

4200Mantenimiento$6,775,000.00$7,125,750.00

Nivel 3

2100Enfermedades tranmisibles$8,140,500.00$8,965,240.00

2200Enfermedades no tranmisibles$5,127,000.00$5,807,000.00

3100Medicina Tradicional$2,000,000.00$2,400,000.00

3200Rehabilitacin$3,000,000.00$3,000,000.00

3300Tecnologa$5,808,000.00$6,388,800.00

4100Servicos generales$2,130,400.00$2,386,048.00

4200Mantenimiento$6,775,000.00$7,125,750.00

Oficinas$1,400,000.00$1,512,000.00

4210Mantenimiento equipo medico$3,075,000.00$3,228,750.00

4220Mantenimineto de eqp. Admon y de transporte$2,300,000.00$2,385,000.00

Nivel 4

4210Mantenimiento equipo medico$3,075,000.00$3,228,750.00

4220Mantenimineto de eqp. Admon y de transporte$2,300,000.00$2,385,000.00

4. PRESUPUESTO BASE CERO

4.1. ConceptoEl presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.

Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.

El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo beneficio.

Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las polticas bsicas de la organizacin.

4.2. CaractersticasEnfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.

Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos.

Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.

Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos.

Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.

Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el gobierno.4.3. Objetivos del Presupuesto Base CeroReducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para desempear esa funcin.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.4.4. Paquetes de decisinEs un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin.

Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.

Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia mediante un anlisis sistemtico.

Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:

Nombre o Ttulo del paquete:

Divisin:

Departamento:

Clasificacin:

Propsito:

Descripcin de las actividades:

Logros y Beneficios:

Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):

Recursos requeridos:

Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete

Decisin:

Fecha de preparacin

Informacin que debe contener el paquete de decisin:

1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.

2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento (abreviado de ser posible).

3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)

4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).

5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos, acciones u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har, cmo se har)

6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.

7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar.

8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos).

Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad

Gastos netos.- Gastos netos menos cargos

Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se requieran.

Gastos y personal 2006/2007.- gastos reales de 2006 y personal remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 2007 y personal remunerado a finales del ao.

% 2008/2007.- Porcentaje de gastos y personal para 2008 en comparacin con los gastos y personal para 2007; se calcula dividiendo las cantidades para 2008 entre las cantidades para 2007.

9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.

10. Decisin.

11. Fecha de preparacin.

4.5. Clasificacin de paquetes de decisinLos paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:

1. De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes restantes.

2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisin en orden de importancia y beneficios para ayudar en la evaluacin y determinacin de los niveles presupuestales.

Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o realizan la clasificacin de paquetes de decisin.

A quines se presentan: Segn lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia, incluyendo al superior inmediato de la organizacin y al director de la divisin.

La tcnica del PBC comprende cinco etapas:

1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin.

2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad de decisin.

3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.

4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre ellos.

5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.- De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.

5. DEFINICIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El Presupuesto Maestro es aqul que comprende todas las actividades de la empresa.

El presupuesto es un plan integrador y coordinado que expresa en trminos monetarios, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

5.1. CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro se clasifica en dos grandes grupos que son:

1.- Presupuesto de Operacin que comprende:

a) Presupuesto de Ventas.

b) Presupuesto de Produccin.

c) Presupuesto de Compras.

d) Presupuesto de Mano de Obra Directa.

e) Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin.

f) Presupuesto de Costos de Fabricacin Fijos.

g) Presupuesto de Gastos de Venta y Admn.

h) Presupuesto sobre el Costo de Ventas.

2.- Presupuestos Financieros que comprende:

a) Presupuesto de Efectivo.

b) Presupuesto de Estado de Perdidas y Ganancias.

c) Presupuesto de Balance General o Balance Presupuestal.

d) Estado de Origen y Aplicacin de los recursos presupuestados.

5.2. PRESUPUESTOS DE OPERACIN

5.2.1. PRESUPUESTO DE VENTA

El presupuesto de Ventas es la recopilacin total que hace la empresa de una serie de estimaciones o presupuestos parciales del total y volumen de productos que proyectan vender durante el periodo del presupuesto.

Las estimaciones parciales a que hacemos referencia bien pueden ser presupuestos por producto o por vender; por zona o territorio, por cliente, por productos importados, etc. Estos anlisis deben provenir de una investigacin profunda donde interviene la contribucin de todos los elementos humanos de la empresa, tales como empleados, funcionarios y ejecutivos.

Generalmente el presupuesto de Ventas es elaborado primeramente en nmero de Unidades para despus valuarlo de acuerdo a las escalas de precios que rigen en la lista de la compaa.

Para la preparacin del presupuesto de Ventas, es necesario la recopilacin de una serie de estimaciones que se convierten en uno bsicamente, o sea el presupuesto por vendedor que consiste en que cada vendedor prepara una estimacin de pedidos que espera conseguir y que ser aprobado y revisado por los gerentes de Ventas y por ltimo el Gerente General, estas estimaciones primeramente debern ser en Unidades para posteriormente valuarlos, pues no tiene objeto valorizarlos anticipadamente debido a las fluctuaciones y cambios que puedan sufrir en el transcurso del procedimiento.

Es necesario que en los presupuestos

APUNTES PRESUPUESTOS2011

Documents

Transcript of APUNTES PRESUPUESTOS2011