Arequipa la negociacion y el manejo de conflictos

LA NEGOCIACIÓN LA NEGOCIACIÓN Y EL MANEJO DE CONFLICTOSY EL MANEJO DE CONFLICTOS

Exp.: ALBERTO VARGAS ROJASNoviembre 2012

TALLERAPORTE DE TODOS LOS ASISTENTESUBICACIÓN DE ÁREAS CRITICASBÚSQUEDA DE ARGUMENTOSDEFINICIÓN DE ORDENAMIENTOAPROVECHAMIENTO DE RECURSOS

SEMINARIOSECUENCIA ORDENADARECORDACIÓN DE CONCEPTOSENRIQUECIDO POR PARTICIPACIÓN

RESULTADORESULTADOORDENAMIENTO DE RACIOCINIOS Y PASOSMEJOR MANEJO DEL PROCESOENRIQUECIMIENTO DE EXPERIENCIAPARTICIPACIÓN Y COMPROMISO DE

TODOS

MANEJO DE LA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

LA NEGOCIACIÓNLA NEGOCIACIÓN

FORMA CREATIVA DE LOGRAR ALGO DE NUESTRO INTERÉS

SE REALIZAN ENTRE SERES HUMANOS NO ENTRE INSTITUCIONES

PUEDE INVOLUCRAR MAS DE DOS PERSONAS CON CARGA EMOCIONAL

RESOLVER PROBLEMAS – LOGRAR ACUERDOS – LOGRAR INFORMACIÓN

ES UN PROCESO, VOLUNTARIO, ETAPAS QUE DEBE PREVERSE

NO ES UNA RELACIÓN ENTRE ADVERSARIOS NI BATALLA DE EGOS

OPCIONES DE UNA NEGOCIACIÓN OPCIONES DE UNA NEGOCIACIÓN

YO GANO Y USTED PIERDE

YO PIERDO Y USTED GANA

YO PIERDO Y USTED PIERDE

YO GANO Y USTED GANA

LO DESEABLE PARA UNA NEGOCIACIÓNLO DESEABLE PARA UNA NEGOCIACIÓN

ANTES

DESPUÉS

COMO NEGOCIARCOMO NEGOCIAR

NO NEGOCIE EN BASE A LAS POSICIONES

ESTA ES MI POSICIÓNPUEDO CONCEDER HASTA AQUÍ

1. SE COMPROMETE CON SU POSICIÓN

2. GENERALMENTE PARTE DE MUY ALTO

3. LA OTRA PARTE PERCIBE POCAS POSIBILIDADES

4. LA POSICIÓN SE PERCIBE COMO ALGO PERSONAL

5. PUEDEN LLEGAR A MALOS ACUERDOS

6. PUEDEN RECLAMAR EN POCO TIEMPO

7. PUEDE TRUNCARSE LA NEGOCIACIÓNFISHER, R. y URY, W. Sí… ¡de acuerdo! Como negociar sin ceder, Bogotá, Edit. Norma, 1986. p. 12

LOS INTERESES DE LOS CLIENTES


• NO SIEMPRE SON EVIDENTES

• EL MISMO CLIENTE PUEDE EQUIVOCARSE, NO OPINE SOBRE LOS INTERESES DE OTRO

• USTED DEBE CONOCER ANTECEDENTES

• HAGA MUCHAS PREGUNTAS

• PROPONGA IDEAS NUEVAS

-SEGURIDAD - BIENESTAR ECONÓMICO

-SENTIDO DE PERTENENCIA - RECONOCIMIENTO

-CONTROL SOBRE LA PROPIA VIDA

INTERESES DE LAS PARTES


A

LA FORMA

LO ECONÓMICO

ÁMBITO INTERNO

LO SIMBÓLICO

LO INMEDIATO

EL ARREGLO

EL PROGRESO

EL PRESTIGIO

B

EL FONDO

LO POLÍTICO

EXTERNO

LO PRÁCTICO

LO FUTURO

LA RELACIÓN

LO TRADICIONAL

LOS RESULTADOS

INTERESES DE LAS PARTESINTERESES DE LAS PARTES

PUNTOS COMUNES

A B


SECUENCIA MODELO DE UNA NEGOCIACIÓN

CONOCIMIENTO TOTAL DE RECURSOS Y LIMITACIONES

CONOCIMIENTO CABAL DE ANTECEDENTES DEL CASO.

AUTORIDAD PARA MOVERSE ENTRE MÍNIMOS Y MÁXIMOS CONCESIONES.

CONOCIMIENTO DE POSIBILIDADES DE ACEPTACIÓN DE LA OTRA PARTE.

PROCURE QUE EL LUGAR PARA LA NEGOCIACIÓN SEA ACOGEDOR.

QUE SEPA QUE USTED TIENE EL PODER PARA DECIR LA ÚLTIMA PALABRA.

PRIMERO DEBE CAERLE BIEN A LA OTRA PARTE – INSPIRE CONFIANZA.

QUE PERCIBA QUE USTED QUIERE UNA NEGOCIACIÓN EQUITATIVA.

HAGA VER QUE USTED NO DEFIENDE POSICIONES Y VIENE A NEGOCIAR.

REDEFINA EL PROBLEMA HACIENDO GALA DE IMPARCIALIDAD. IDENTIFIQUE LAS OBJECIONES Y LOGRE QUE ACEPTE QUE NO HAY

MAS. HAGA PREGUNTAS QUE LE PERMITAN CONFIRMAR SUPUESTOS. PROPONGA REFIRIÉNDOSE A LOS BENEFICIOS QUE LOGRARÁ

NEGOCIANDO. INICIE SU PROPUESTA REFIRIÉNDOSE A LOS PUNTOS COMUNES CONSIGA OBJECIONES U OPINIONES DESPUÉS DE CADA ARGUMENTO. LLEGUE AL ACUERDO FINAL SIN MOSTRAR QUE USTED HA GANADO.

SECUENCIA MODELO DE UNA NEGOCIACIÓN


1. NUNCA ENTRE A UNA NEGOCIACIÓN SIN SABER LO MÁXIMO QUE PUEDE DAR.

2. OBTENGA EL MÁXIMO DE INFORMACIÓN SOBRE LA OTRA PARTE.

3. SI DESEA, ESTE DISPUESTO A CEDER ALGO.

4. NUNCA SUBA O REDUZCA SUS PROPUESTAS SIN RECIBIR ALGO A CAMBIO

5. TENGA A LA MANO ESTRATEGIAS PARA EJERCER INFLUENCIA.

5 REGLAS PARA NEGOCIAR

MANEJO DE CONFLICTOSPASOS

1. PRECISIÓN DE MIS OBJETIVOS ¿QUÉ QUIERO CONSEGUIR?

2. IDENTIFICACIÓN DEL CONFLICTO

CONTAR CON INFORMACIÓN, EXISTENCIA, BUENA

VOLUNTAD, TRASCENDENCIA,

DEFINICIÓN IMPARCIAL

3. INTERESES DE LA OTRA PARTE EN QUE SE SIENTE AFECTADO PREGUNTAS PREPARADAS

I


4. ¿EL CONFLICTO TIENE SOLUCIÓN?

¿CUÁNTO CEDERÍA CADA PARTE?

5. OPCIONES COMPATIBLES

HASTA CUANTO PODEMOS DAR

INTERCAMBIO EQUITATIVO

6. REAL COMUNICACIÓN VENDEDORA

DESTAQUE LOS BENEFICIOS DE LA SOLUCIÓN

OBJETIVOS, ESTRATEGIA,

ESTILO, TONO.

II


7. CAPAZ DE MANEJAR LAS OBJECIONES

PROFESIONALMENTE PREPARADO

CUENTE CON RECURSOS

8. BUSCAR EL CIERRE

SIN RIESGO DE

ARREPENTIMIENTO

9. SEGUIMIENTO A LA SATISFACCIÓN

POSTERIOR

III

1. RECIPROCIDAD: FAVOR POR FAVOR

2. INVOLUCRAMIENTO: COMPROMISO/PERTENENCIA

3. VALIDACIÓN SOCIAL: “FULANO YA LO HIZO”

4. AMISTAD / APRECIO: LA GENTE PREFIERE DECIR SI

5. MUESTRE AUTORIDAD: LA GENTE PREFIERA SEGUIRLO

6. ESCASEZ: PERCIBIDOS COMO MÁS VALIOSOS

7. LA GENTE INFLUENCIADA DEBE SENTIRSE SEGURA

RECURSOS DE PERSUASIÓNRECURSOS DE PERSUASIÓN

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓNTÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Proceso denegociación

Referentes a la administración

del tiempo

En la comunicación

TÁCTICAS DE

PRESIÓN

•Amenazas•Hecho consumado•Yo tengo la razón

•El tiempo no importa•Cambio en el equipo•Movimientos de

retroceso•El exceso de

documentos•Silencio•No preguntas•Desinformación•El bluff•El caballo de Troya

Acortar distancias

Búsqueda dealianzas

Mediar

TÁCTICAS COOPERA-

TIVAS Nuevas Rondas

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓNTÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓNTÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN Repartiendo la

tortaCONSE-CIONES

TÁCTICAS Tendiendo puentes

coerción

CONSE-CIONES

TÁCTICAS

Divide yreinarás

Lossentimientos

A.- ETAPA DE PLANEACIÓNA.- ETAPA DE PLANEACIÓN

PREVIA• OBJETIVOS

EN EL CONTACTO•CONFIRMAR INTERESES•PREPARAR CADA PASO

1. OBJETIVOS :

MÍNIMOS – MÁXIMOS

CUANTITATIVOS O CUALITATIVOS

A CORTO PLAZO – A LARGO PLAZO

NEGOCIACIÓN DURADERA O NO

A.- ETAPA DE PLANEACIÓNA.- ETAPA DE PLANEACIÓN2. MARGEN DE NEGOCIACIÓN :

LAS CONCESIONES DEBEN PREDETERMINARSE

EVALUACIÓN DE CONSECUENCIAS

ENTRE MÍNIMOS Y MÁXIMOS

1. CONCEDER SOLO EN ARAS DEL OBJETIVO2. CONOCER LOS OBJETIVOS DE LA OTRA PARTE3. QUE NOTE NUESTRA BUENA VOLUNTAD4. COLABORE SIN AFECTAR SUS INTERESES5. PROPICIE RECIPROCIDAD POLÍTICAMENTE6. GUARDE RECURSOS POR SI NO TERMINA7. VALORICE SUS LOGROS U CONCESIONES


3. CONFLICTOS POTENCIALES :

NO COMPITA, CUIDE EL EGO DEL OTRO

SEPA RETIRARSE PARA REGRESAR OPORTUNAMENTE

PROCURE QUE LA SOLUCIÓN LA ENCUENTRE LA OTRA PARTE

EL AMOR A LA CAMISETA DE CADA PARTE

PROCURE IDENTIFICAR SUS OBJETIVOS CON LOS DE LA OTRA PARTE


4. DETERMINACIÓN DEL LOCAL :

LA OPORTUNIDAD: HORA, LOCAL, ASISTENTES Y AGENDA

EL LUGAR DEBE SER AGRADABLE

LA MESA SIN CABECERA

DEBE CUIDAR UN AMBIENTE Y ACTITUDES QUE DEMUESTREN SU BUENA VOLUNTAD

B.- ETAPA DE APERTURAB.- ETAPA DE APERTURA

1. REDUCIR TENSIONES

2. MOTIVAR BENEFICIOS

PRIMER CONTACTO : CONSIGA UN CLIMA PROPICIO

LAS PERSONAS NEGOCIAN, NO LAS INSTITUCIONES

RECUERDE QUE PRIMERO ACEPTAMOS AL NEGOCIADOR

QUIEREN QUEDAR BIEN CONSIGO MISMO Y CON LOS DEMÁS


1. REDUZCA TENSIONES :

CADA NEGOCIADOR SABE QUE EL OTRO QUERRÁ SALIR GANANDO

MUESTRE INTERÉS POR CONOCER A LA PERSONA

TRÁTELO RESPETUOSA PERO CORDIALMENTE

SU PRIMER OBJETIVO SERÁ INSPIRAR CONFIANZA


2. LAS MOTIVACIONES Y LOS BENEFICIOS :

CADA NEGOCIADOR SABE QUE TENDRÁ QUE CEDER ALGO

DEBE SENTIR QUE AVANZAMOS

QUE USTED DESEA EL MUTUO BENEFICIO

CADA NEGOCIADOR TIENE MOTIVACIONES DIFERENTES

TODO ES “SEGÚN EL CRISTAL CON QUE SE MIRE”

LOS PRE CONCEPTOS NOS LIMITAN EL PANORAMA

NO ORIENTE LAS OPCIONES SOLO A LA MEJOR

PROPONGA VARIAS, PARA QUE ÉL ESCOJA

«HÁGASE VALIOSO PARA LA OTRA PARTE»

PRIMERO LO DEBEN

ACEPTAR A USTED

USTED ES QUIEN MANEJA EL CONTACTO

AMISTAD CORBATAPARENTESCO

RESPETO Y CORTESÍA

PROPIEDAD

IDENTIFICACIÓN

AFECTO

CONFIANZA

COMPROMISO DE RETRIBUCIÓN

EQUITATIVO

COMO LOGRAR LA SEDUCCIÓN

BUENA PRESENCIASE PREOCUPA DE QUEDAR BIEN

PUNTUALIDADME RESPETA

ACTITUD DE SEGURIDADES CONFIABLE

POSTURA AMISTOSANO ME AMENAZA

RESPETO Y CORTESÍACOMPLETA EL CUADRO

LA PRIMERA IMPRESIÓN

AFECTUOSO

DISCUTE Y EXPLICA AFECTUOSO - AGRADABLE

TIENE RAZÓN COOPERA - COMPLACE

HACE ENTENDER SUS DESEOS BUSCA APROBACIÓN-AMISTAD

ACONSEJA - COORDINA CONCEDE - SOCIABLE

ACEPTA BENEFICIOS PARA AMBOS SE APOYA - SE DEJA LLEVAR

BUSCA ENTENDIMIENTO NO CONTRARIA NI DISCUTE

PUEDE ADAPTARSE ESTA DE ACUERDO

DISCUTE - GANA NO DISCUTE NI DECIDE

TIENE RAZÓN - PRESIONA RETROCEDE - ODIA

NO IMPORTA LO QUE OTRO PIENSE SE RINDE - SUFRE

QUIERE DIRIGIR TRABAJA LO JUSTO

APROVECHA QUE CONTROLA CONCEDE - PIERDE

JUZGA - DESAPRUEBA REPROCHA - DESCONFÍA

EVITA SER CONVENCIDO EVITA DIALOGO

HOSTIL

DO

MIN

AN

TE SUM

ISODA SA

DHDH SH

CONDUCTAS TÍPICAS

CONDUCTAS

DOM. HOST. •NO DISCUTA, SE PONDRÍA OBSESIVO•QUE SE DESAHOGUE•BUSCA ESTABLECER SU INDEPENDENCIA•MANTENGA SU POSICIÓN•NO APRECIA A LOS DÉBILES

SUM. HOST •PROCURE CREAR CONFIANZA•MOSTRAR INTERÉS Y RESPETO•NO LO PRESIONE - ES TEMEROSO•CREE CONFIANZA

SUMI. AFECT.•NECESITA APROBACIÓN•DEBE SER AMISTOSO•NO LE GUSTA PORFIAR•BUSQUE OBJECIONES OCULTAS•NO EXPLOTE SU SUMISIÓN

DOM. AFECT.•CONOZCA SUS NECESIDADES•LLEVE PLANTEAMIENTOS•SEA ORGANIZADO•PRESENTACIÓN FORMAL PERO BREVE•LE GUSTA EL PROFESIONALISMO

COMO ACTUAR CON CADA PERSONA

NEGOCIADOR

DOM. HOST.BIEN

SUM. HOST

SUMI. AFECT.

DOM. AFECT.

CONDUCTAS

LA OTRA PARTE

+ O -

MAL

SUM. AFECT.

DOM.. HOST.DOM. AFECT.

SUM. HOST.

SE DEJA LLEVAR

GANA CUALQUIERA

SE ASUSTA

MAL CON TODOS

TODOS SON MAS

GRANDES QUE EL

BIEN

+ O -

MAL

SUM. AFECT.

SUM. HOST.DOM. AFECT.

DOM. HOST.

SON IGUALES

NO LO ASUSTA

LO VE POCA COSA

SON AFECTUOSOS

BIEN CON TODOS

SE ADAPTA AL 100% DE LOS CLIENT.ES EXITOSO, NO PIERDE CONTROLSE PUEDE CONFIAR EN ELES EL VENDEDOR ESTRELLA

RESULTADOS PREVISIBLES

LA COMUNICACIÓN


• PROCURE ESCUCHAR MÁS Y HABLAR MENOS• DIGA CLARA Y COMPLETAMENTE LO QUE DESEA

QUE LE ENTIENDAN• USE UN LENGUAJE, VELOCIDAD Y TONO QUE HAGA

GRATO ENTENDERLE • QUE SE MANTENGA LA ESPERANZA DE NEGOCIAR• EVITE HABLAR DE LA POSICIÓN DEL OTRO• DIRÍJASE SOLO A SU INTERLOCUTOR Y EVITE

TERCERAS PERSONAS• REPITA CADA ACUERDO ANTES DE PASAR AL OTRO

PUNTO

NEGOCIE SEGÚN INTERESES


SUAVES

SON AMIGOS

HAGO CONCESIONES

CAMBIE SU POSICIÓN FÁCILMENTE

ACEPTE PÉRDIDAS PARA . . .

INSISTA EN LOGRO DE ACUERDOS

DURO

SON ADVERSARIOS

CONDICIONADA A CONCESIONES

MANTENGA SU POSICIÓN

EXIJA VENTAJAS

INSISTA EN SU POSICIÓN

BASADO EN PRINCIPIOS

ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMASEPARE A LA PERSONA DEL PROBLEMA

CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES NO EN POSICIONES

MUTUO BENEFICIO

CRITERIOS OBJETIVOS

EVALUÉ PERMANENTEMENTE EL AVANCE


• CADA SÍ Y CADA NO, TIENEN UN “PERO” Y UN “SIN EMBARGO”

• DESCONFÍE PERO ARRIESGUE

• LA DUDA Y EL CONOCIMIENTO

• CUÍDESE DE LOS ARREGLOS FÁCILES

• DESPUÉS DE LA NEGOCIACIÓN ANALICE LO QUE HIZO BIEN PARA REPETIRLO Y LO QUE HIZO MAL PARA CORREGIRLO

FASES DE LA NEGOCIACIÓNFASES DE LA NEGOCIACIÓN

EMOTIVA

RACIONAL

DE NEGOCIACIÓN

12

3 LOGROSACUERDOS

C.- ETAPA EXPLORACIÓN E INTELIGENCIA COMERCIAL

C.- ETAPA EXPLORACIÓN E INTELIGENCIA COMERCIAL

• EXPECTATIVAS QUE LLEVAN A UNA NEGOCIACIÓN.

• ANÁLISIS LÓGICO CON PARÁMETROS PROPIOS.

• PÓNGASE EN EL LUGAR DEL OTRO.

• LA NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES ENFRENTA VOLUNTADES.

• LOGRE QUE DISEÑEN JUNTOS UNA SOLUCIÓN ACEPTABLE

• DEJAR DE LADO SUS OBJETIVOS, LO HARÁ PERDER INTERÉS EN LA NEGOCIACIÓN

C.- ETAPA DE EXPLORACIÓN E INTELIGENCIA COMERCIAL

C.- ETAPA DE EXPLORACIÓN E INTELIGENCIA COMERCIAL

1. ROMPER EL HIELO PROPICIE QUE LA OTRA PARTE EXPONGA SUS IDEAS CONVENDRÍA DAR ESTE PRIMER PASO ANTES DE LA

NEGOCIACIÓN

2. EL USO DE PREGUNTAS PARA INDAGAR LA VOLUNTAD E INTERESES SIRVEN PARA PLANTEAR ALTERNATIVAS “¿ Y SÍ . . . ?” PARA VERIFICAR SI ENTENDIÓ LO QUE QUISIMOS DECIR.

3. INFORMACIÓN COMERCIAL ANTECEDENTES – CRÉDITOS – RECLAMOS ANTERIORES

«ANTES DE ARGUMENTAR CONOZCA SUS NECESIDADES»

HAGA PREGUNTAS QUE LE PERMITAN

AFINAR LA PUNTERÍA ARGUMENTANDO

SÓLO EN EL BLANCO.

TENGA PREGUNTAS CLAVES QUE LE INDIQUEN:

¿QUÉ NECESITA?

¿QUÉ ESPERA CONSEGUIR?

¿CON CUANTO SE CONTENTARÍA?

¿SI PUEDE DECIDIR?

DESCUBRA OPORTUNIDADES

LA IMPORTANCIA DE LAS PREGUNTAS

D.- ETAPA DE PRESENTACIÓND.- ETAPA DE PRESENTACIÓN

1. DESCRIPCIÓN

• MATERIA DE LA NEGOCIACIÓN.

• REPASE EL TEMA Y EL PROBLEMA.

• DIGA QUE LA SOLUCIÓN LO SATISFACERÁ.

• SEA CLARO Y REFIÉRASE A LO PUNTUAL.

• TENGA CLARO CUANTO DESEA CADA UNO.

2. LOS BENEFICIOS

• RESALTE LO QUE LA OTRA PARTE GANARÁ EN EL ACUERDO.

• PROCURE CUANTIFICARLOS O COMPARARLOS.

«OFREZCA BENEFICIOS CAPACES DE SATISFACER A LA OTRA PARTE»

ACEPTAN BENEFICIOS Y NO CARACTERÍSTICAS

QUE REFLEXIONE SOBRE SUS NECESIDADES.

COMUNIQUE IDEAS VENDEDORAMENTE

LAS PERSONAS ACEPTAN BENEFICIOS QUE PUEDEN SATISFACER SUS NECESIDADES

LAS CARACTERÍSTICAS SON ATRIBUTOS QUE PRUEBAN QUE PODEMOS SATISFACERLO

BENEFICIOS Y CARACTERÍSTICAS

NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS

• LAS PERSONAS: SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

• LOS INTERESES: CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES

• OPCIONES: GENERE UNA VARIEDAD DE POSIBILIDADES ANTES DE DECIDIR A ACTUAR

• CRITERIOS: INSISTA EN QUE EL RESULTADO SE BASE EN ALGÚN CRITERIO OBJETIVO


FISHER, R. y URY, W. Sí… ¡de acuerdo! Como negociar sin ceder, Bogotá, Edit. Norma, 1986. p. 12

- INFORMANDO DESCRIBIENDO

SE ENTERA

- BENEFICIOS

2 LE CONVIENE

- BENEFICIOS DE FORTALEZAS

ES SU OPORTUNIDAD3

1

ARGUMENTACIÓN EFECTIVA

E.- ETAPA DE ACLARACIÓNE.- ETAPA DE ACLARACIÓN

1. ABSOLVER LAS OBJECIONES MIEDO A ERRAR DESCONFIANZA DESINFORMACIÓN DISTINTAS PRIORIDADES.

1. ABSOLVER LAS OBJECIONES MIEDO A ERRAR DESCONFIANZA DESINFORMACIÓN DISTINTAS PRIORIDADES.

2. ACEPTAR LAS RAZONES CONTRARIAS CADA UNO TIENE SU INTERÉS. POR LÓGICA O POR

SENTIMIENTO. NO SE ALEJE DE LA RAZÓN.

2. ACEPTAR LAS RAZONES CONTRARIAS CADA UNO TIENE SU INTERÉS. POR LÓGICA O POR

SENTIMIENTO. NO SE ALEJE DE LA RAZÓN.

ALGUNOS ESCUCHAN LO QUE QUIEREN ESCUCHAR: ACLARE – CONFIRME - REPASE

SÍ,PERO . . .


• ¿QUE PASA SI ELLOS SON MAS PODEROSOS?

ENCUENTRE SU “MAAN” (MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO)

• ¿QUE PASA SI ELLOS NO ENTRAN AL JUEGO?

UTILICE EL JUJITSU DE LA NEGOCIACIÓN

• ¿QUÉ PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?

DOME AL NEGOCIADOR IMPLACABLE

«COMO MANEJAR

LAS OBJECIONES»

LAS OBJECIONES TÍPICAS Y SU TRATAMIENTO.

• INDICIOS QUE MUESTRAN INTERESES

• CONTROL SOBRE EL MANEJO

• OPORTUNIDADES PARA CORREGIR O AFIANZAR

OBJECIONES - SEÑAL QUE CAMINAMOS

DEFENDERSEDEFENDERSECUIDAR SU

IMAGEN

CUIDAR SU IMAGEN

HACERSE RESPETAR

HACERSE RESPETAR

DESCONFIANZADESCONFIANZA

POCO INTERÉS

POCO INTERÉS

OPOSICIÓN AL CAMBIO

OPOSICIÓN AL CAMBIO

POR GANARPOR GANAR

PODER DE DECISIÓN

PODER DE DECISIÓN

DESCONOCIMIENTODESCONOCIMIENTO

MIEDOMIEDO

¿

1. ESCUCHE CON INTERÉS – ¿TIPO DE OBJECIONES?

2. USE TIEMPO PARA PENSAR COMO ACTUAR

3. HAGA PREGUNTAS QUE LE PERMITAN ENTENDER LA REAL SITUACIÓN

4. MUESTRE INTERÉS POR LAS INTELIGENTES OBJECIONES DE LA OTRA PARTE

5. MANTENGA UN CLIMA GRATO

6. NO DISCUTA; PODRÍA GANAR LA DISCUSIÓN Y PERDER LA NEGOCIACIÓN

1. ESCUCHE CON INTERÉS – ¿TIPO DE OBJECIONES?

2. USE TIEMPO PARA PENSAR COMO ACTUAR

3. HAGA PREGUNTAS QUE LE PERMITAN ENTENDER LA REAL SITUACIÓN

4. MUESTRE INTERÉS POR LAS INTELIGENTES OBJECIONES DE LA OTRA PARTE

5. MANTENGA UN CLIMA GRATO

6. NO DISCUTA; PODRÍA GANAR LA DISCUSIÓN Y PERDER LA NEGOCIACIÓN

OBJECIONES - ¿CÓMO ACTUAR?

1. TEMOR A PERDER: RESALTAR LOS BENEFICIOS QUE RECIBIRÁ

2. LA DESCONFIANZA: MOSTRAR SERIEDAD DE LA EMPRESA, OTROS CLIENTES

3. LA FIDELIDAD A OTRO: AVERIGUAR QUE LE DA EL OTRO, NO PRESIONAR

4. LAS FINANZAS: PROPONERLE FACILIDADES

5. LA FALTA DE INFORMACIÓN: RECIBIR CON AGRADO E INFORMAR

OBJECIONES TÍPICAS

6. LA INCAPACIDAD PARA DECIDIR: USARLO COMO SOCIO PARA LLEGAR AL JEFE

7. EL SILENCIO, INDIFERENTE, DISTRAÍDO: LENGUAJE SIMPLE Y MUCHAS PREGUNTAS

8. LA DUDA: MUCHAS PREGUNTAS, QUE DESCUBRA LA CAUSA - ACEPTACIONES PARCIALES

9. LOS RECLAMOS Y ANTECEDENTES: ESCÚCHELO PERO NO DISCUTA, DÉJELO QUE SE DESINFLE

10. LA VANIDAD: CUIDE SU EGO, HALAGARLO Y ABSOLVER TODAS SUS DUDAS

11. EL MIEDO A NEGOCIACIONES GRANDES: CONSIGA PRECONTRATOS

OBJECIONES TÍPICAS

F.- ETAPA DE CONCLUSIONESF.- ETAPA DE CONCLUSIONES

• COINCIDENCIA O DISENTIMIENTO

• QUE ESTE CLARA LA POSICIÓN DE CADA UNO

• DEBE SER REFRENDADA

• LAS CONCLUSIONES RESULTAN SER LA CONSECUENCIA DE LO ACTUADO

«ORIENTE TODA SU NEGOCIACIÓNAL ACUERDO FINAL»

Es la razón de ser de la Negociación

Los grandes temores y como Cerrar con seguridad.

ES EL PASO DECISIVO, EL MAS DIFÍCIL E IMPORTANTE.

AQUÍ SABREMOS SI TODO LO ANTERIOR VALIÓ LA PENA

NO ESTÁ AISLADO, PODRÍA INTERRUMPIR LA ARGUMENTACIÓN

SE CIERRA CUANDO LA OTRA PARTE CREE QUE SALDRÁ GANANDO

DEBE SABERSE LIBRE PARA ACEPTAR

EL NEGOCIADOR DEBE SER QUIEN DECIDA.

EL ACUERDO FINAL

CUANDO QUIERE ARREGLAR

YA VINO CONVENCIDO SABE O CREE SABER

CONFIRMAR Y CERRAR EL ACUERDO

CON INDICIOS DE ACEPTACIÓN

PARECE QUERER CONFIRMAR Y CERRAR EL ACUERDO

DAMOS POR REALIZADA LA NEGOCIACIÓN

INDUCIÉNDOLO A QUE ACEPTE

LO LLEVAMOS DE LA MANO DAMOS POR REALIZADA LA NEGOCIACIÓN

“USTED DEBE SER QUIEN MANEJE”

TIPOS DE ACUERDOS FINAL

1. BUSCAR COMPROMETERLO CON ACEPTACIONES PRELIMINARES

3. RESUMEN: MENCIONAR LOS ASPECTOS QUE LE INTERESARON... AFIRMACIONES CONTINUAS

2. CIERRE EMOTIVO: MENCIONAR QUE SU ARREGLO TAMBIÉN FAVORECERÁ A SUS SERES QUERIDOS

INDUCIENDO LA ACEPTACIÓN

PUNTOS DE VISTAS DEL CONFLICTO

CONFLICTOS FUNCIONALES

DE NATURALEZA CONSTRUCTIVA Y APOYAN LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.

CONFLICTOS DISFUNCIONALES

DE NATURALEZA DESTRUCTIVAS E IMPIDEN QUE LA ORGANIZACIÓN ALCANCE SUS METAS.

EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

SI EL CONFLICTO ES DISFUNCIONAL, DEBE TENER EN CUENTA

TENER LA CAPACIDAD DE VARIAR NUESTRA RESPUESTA AL CONFLICTO SEGÚN LA SITUACIÓN,

ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO

SER CAPAZ DE CAMBIAR EL ESTILO PREFERIDO AJUSTÁNDOLO A ALGÚN CONTEXTO EXISTENTE

LA AUTOEVALUACIÓN AYUDA A DEFINIR SU ESTILO BÁSICO DE MANEJO DEL CONFLICTO.

• NO JUSTIFICA SU ATENCIÓN.• NO MERECEN EL ESFUERZO• NO MERECEN SU TIEMPO• ESTÁN FUERA DE NUESTRA

INFLUENCIA• SON FUNCIONALES

TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS

MEJORA SU EFECTIVIDAD Y HABILIDADES PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

HAY CONFLICTOS QUE

EVITAR CONFLICTOS TRIVIALES

TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS

“NO SE DEJE ATRAPAR EN LA CREENCIA QUE UNO PUEDE RESOLVER CUALQUIER

CONFLICTO CON EFECTIVIDAD”

NO HAY POSIBILIDADES DE ÉXITO

• ANTAGONISMO ARRAIGADOS• QUIEREN PROLONGAR EL

CONFLICTO• EMOCIONES ALTERADAS

SI SE MANEJA UNA SITUACIÓN CONFLICTIVA, ES IMPORTANTE DARSE TIEMPO PARA CONOCER A LOS

PARTICIPANTES.

EVALUÉ A LOS PARTICIPANTES DEL CONFLICTO

¿QUIÉN ESTÁ INVOLUCRADO

EN EL CONFLICTO?

¿QUÉ INTERESES REPRESENTAN ?

¿QUÉ VALORES, PERSONALIDAD, SENTIMIENTOS Y

RECURSOS TIENEN ?

“GANARÁ AQUEL QUE SABE CUÁNDO LUCHAR Y CUÁNDO NO HACERLO”

SUN TZU

Los conflictos no aparecen como por arte de magia.

Tienen causas.

Necesita determinar la fuente del conflicto.

EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO

FUENTE

DIFERENCIADE

COMUNICACIÓN

DIFERENCIAESTRUCTURAL

DIFERENCIAPERSONAL

Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen

•Dificultades semánticas,•Malos entendidos•Ruido en los canales de comunicación.

DIFERENCIA DE COMUNICACIÓN

Con frecuencia las personas suponen que los conflictos son causados por falta de comunicación.

Normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflicto.

Muchas personas cometen el error de comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista.

Esta diferenciación estructural crea problemas de integración.

Los individuos no están de acuerdo con metas, alternativas de decisión, criterios de desempeño y

asignación de recursos.

Están enraizados en la estructura de la organización misma.

DIFERENCIA ESTRUCTURAL

Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de

valores personales.

La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas.

Factores como antecedentes, educación, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un

sistema de valores particular.

DIFERENCIA PERSONAL

CONOZCA SUS OPCIONES

SE PUEDE RECURRIR A CINCO OPCIONES DE

RESOLUCIÓN DE CONFLICTO

CADA UNA TIENE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Y NINGUNA OPCIÓN ES IDEAL PARA CADA SITUACIÓN.

CADA UNA ES UN “INSTRUMENTO” DE SU “CAJA DE HERRAMIENTAS” PARA MANEJAR CONFLICTOS.

TAL VEZ USTED SE DESEMPEÑE MEJOR EMPLEANDO UNA HERRAMIENTA Y NO OTRA.

LA PERSONA HÁBIL SABE LO QUE CADA HERRAMIENTA PUEDE HACER Y CUÁNDO ES PROBABLE QUE SEA LA MÁS EFECTIVA.

CONOZCA SUS OPCIONES

EVASIÓN EVASIÓN APROPIADA CUANDO:•EL CONFLICTO ES TRIVIAL,•LAS EMOCIONES ESTÁN ALTERADAS Y SE NECESITA TIEMPO PARA QUE LAS PARTES SE CALMEN.

•EL PROBLEMA POTENCIAL POR UNA POSICIÓN MÁS ASERTIVA PUEDE SER MAYOR QUE LOS BENEFICIOS DE LA RESOLUCIÓN.

ACOMODACIÓN ACOMODACIÓN APROPIADA CUANDO:•LA CUESTIÓN EN DISPUTA NO TIENE TANTA IMPORTANCIA

•QUIERE “DARSE CRÉDITOS” PARA PROBLEMAS POSTERIORES.

•MANTENER RELACIONES ARMONIOSAS AL PONER LAS NECESIDADES Y PROBLEMAS DE OTROS POR ENCIMA DE LOS PROPIOS.

IMPOSICIÓN, IMPOSICIÓN, APROPIADA CUANDO:•SE NECESITA UNA RESPUESTA RÁPIDA A PROBLEMAS IMPORTANTES EN LAS QUE DEBEN TOMARSE ACCIONES IMPOPULARES

•EL COMPROMISO CON OTROS EN LA SOLUCIÓN NO ES FUNDAMENTAL.

•INTENTA SATISFACER SUS PROPIAS NECESIDADES EN CONTRA DE LOS DE LA OTRA PARTE.

• EN LAS ORGANIZACIONES UN GERENTE EMPLEA SU AUTORIDAD FORMAL PARA RESOLVER UNA DISPUTA.

COMPROMISOCOMPROMISO APROPIADA CUANDO:•LAS PARTES EN CONFLICTO TIENEN UN PODER MÁS O MENOS IGUAL

•ES DESEABLE ALCANZAR UNA SOLUCIÓN TEMPORAL A UN PROBLEMA COMPLEJO

•LAS PRESIONES DE TIEMPO EXIGEN UNA SOLUCIÓN EXPEDITA.

•REQUIERE QUE CADA PARTE ENTREGUE ALGO DE VALOR.

COLABORACIÓN COLABORACIÓN APROPIADA CUANDO•LAS PRESIONES DE TIEMPO SON MÍNIMAS,•TODAS LAS PARTES EN VERDAD QUIEREN UNA SOLUCIÓN GANAR-GANAR

•EL PROBLEMA ES DEMASIADO IMPORTANTE PARA LLEGAR A UN COMPROMISO.

ES LA SOLUCIÓN GANAR-GANAR.TODAS LAS PARTES EN EL CONFLICTO BUSCAN SATISFACER SUS INTERESES.SE CARACTERIZA POR UNA DISCUSIÓN ABIERTA Y SINCERA ENTRE LAS PARTES,UNA ATENCIÓN ACTIVA PARA COMPRENDER LAS DIFERENCIAS Y UNA DELIBERACIÓN CUIDADOSA SOBRE UNA AMPLIA VARIEDAD DE ALTERNATIVAS PARA ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN QUE SEA VENTAJOSA PARA TODOS.

UN CONFLICTO ES NEGOCIABLE EN LA MEDIDA QUE EXISTA:•UN DIÁLOGO FRANCO•TENER LA HABILIDAD SUFICIENTE, AL MENOS UNO DE ELLOS, PARA ENTABLAR DIALOGO ABIERTO Y MANTENERLO A LO LARGO DE TODO EL PROCESO.

DE NO SER, ASÍ RESULTARÁ UNA POLÉMICA:

LA SITUACIÓN IDEAL NO ES AQUÉLLA DONDE NO EXISTA EL CONFLICTO.

SINO DONDE ÉSTE SE ENCUENTRE CONTROLADO DE FORMA TAL QUE ESTIMULE A RESOLVERLO SIN DAÑAR NUESTRA INTEGRIDAD.

¿CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO?

DETRÁS DE LA NEGOCIACIÓN LAS PERSONAS QUIEREN: SENTIRSE BIEN ACERCA DE SI MISMO. EVITAR PROBLEMAS Y RIESGOS FUTUROS. SER RECONOCIDOS COMO PERSONAS DE BUEN JUICIO. CONSERVAR SU TRABAJO Y TENER ASCENSOS. TRABAJAR MENOS ARDUAMENTE, NO MÁS DURO. SENTIR QUE LO QUE HACEN ES IMPORTANTE. EVITAR LA INSEGURIDAD QUE PROVIENE DE LOS CAMBIOS.

¿QUÉ DESEA SU OPONENTE?

DETRÁS DE LA NEGOCIACIÓN LAS PERSONAS QUIEREN: SER ESCUCHADOS. SER TRATADOS AMABLEMENTE. SER AGRADABLES. TERMINAR LA NEG. CUANTO ANTES Y HACER OTRAS COSAS. SER CONSIDERADOS, HONESTOS, JUSTOS, Y RESPONSABLES. PODER.

¿QUÉ DESEA SU OPONENTE?

El negociar en equipo es la tendencia actual, ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante asumirá distintos roles.

La incertidumbre participa en el proceso, ya que la información que las partes tienen, es generalmente limitada.

En una negociación están presentes intereses, recursos, y valores con que cada parte enfrenta el proceso, por lo tanto, los aspectos éticos y morales tendrán su acción en la misma.

DEBILIDADESFORTALEZAS

TENDENCIA ACTUAL: NEGOCIACIÓN EN EQUIPO

NEGOCIAR ES UN ACTO INTEGRAL DE COMPORTAMIENTO

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Arequipa la negociacion y el manejo de conflictos

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