Preparado por: Nelson

Berrios Villagra

Constructor Civil

Experto en Prevención de

Riesgos

Master en Administración de

Empresas

La actual globalización de los mercados, el

sistema económico imperante y la cultura

del consumo, ha transformado al mundo en

un remolino vertiginoso de cambios.

Desde el punto de vista de las empresas,

esto a permitido, entre otros beneficios, el

acceso cada vez más rápido a los recursos

tangibles y por ello éstos representan, en

general cada vez menos, una ventaja

competitiva para las empresas (

maquinarias, materiales, infraestructura,

etc.) Estos rápidamente son imitados o

copiados por la competencia.

Por ello que la mirada de las empresas que

desea diferenciarse, esta puesta en

desarrollar los “activos intangibles”, que a

contrario de los anteriores, son más difíciles

de igualar y, por lo tanto, pueden

representar una ventaja competitiva para la

empresa (conocimientos, métodos de

trabajo, marca, capital social, factor humano,

etc.)

Ahora, dentro del activo intangible: “factor

humano,¿ qué elementos se debieran

consierar ?

La base para iniciar una

correcta gestión del

RR.HH es el

cumplimiento de las

leyes laborales. Su

estricto cumplimiento

parece algo obvio, pero

lamentablemente la

realidad nos demuestra

que no lo es.

Se debiera gestionar; la experiencia del personal, el know-how, la motivación, lealtad, la educación,

capacitación, la creatividad, flexibilidad e inteligencia de las personas que laboran al interior de las empresas,

para así lograr una ventaja competitiva.

En esta oportunidad nos centraremos en el factor humano como “capital de la empresa”, el cual sin duda

marca la diferencia entre una organización y otra.

¿ Pero cuánta conciencia hay en nuestras empresas constructoras del valor estratégico de este activo?

¿Cuántos recursos son dedicados a la correcta dirección del factor humano en la organización? ¿ Qué nivel

jerárquico, organizacional y de especialización tiene la unidad encargada de la Gestión del Factor Humano

en la empresa?

Afortunadamente algunas empresas constructoras en Chile se han dado cuenta que la manera antigua de

mirar la gestión del Factor Humano ayuda poco o nada a enfrentar los nuevos desafíos empresariales. Los

cambios económicos, políticos, tecnológicos, sociológicos, culturales , etc. , generan y seguirán generando,

entre otras muchas cosas, un protagonismo del factor humano como ente de cambios, como no se había

visto nunca en la historia.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA UNIDAD DE

RRHH

La empresa que quiere mantenerse y

tener éxito en el mercado debe

inteligentemente: captar, retener y

desarrollar a los mejores directivos, mandos

medios y trabajadores en general.

En este orden de cosas, el actual directivo

de RRHH debe ser un ejecutivo ( o

ejecutiva) altamente preparado ( a)

profesionalmente, tanto desde el punto de

vista intelectual, como emocional; con

profundas cualidades humanas . Debe

contar con competencias especiales en

muchas áreas del quehacer empresarial,

desarrollo y madurez personal, estabilidad

emocional y visión integral del negocio.

Además su cargo debería ser de alto nivel

estratégico.

Es necesario, a mi juicio, que esta unidad de

RRHH, en una empresa grande, tenga el

rango de Gerencia, de manera de poder

dialogar en el mismo nivel jerárquico con las

otras gerencias y depender directamente del

Gerente General (o ser una unidad asesora

del máximo directivo de la empresa).

La función de esta Unidad es diseñar, elaborar, mantener y desarrollar el marco

estratégico, político, normativo, procedimental y operativo de la gestión de

RRHH. Por ello que se señala como una función de staff, ya que las demás

gerencias deben administrar sus recursos respectivos y dentro de esto

obviamente el factor humano. Para que efectivamente resulte, las otras

gerencias y unidades deben estar muy coordinadas con la Unidad de RRHH.

Por lo tanto, la administración del factor humano debe realizarla cada gerencia

con su personal a cargo, pero bajo el marco establecido por la Unidad de Gestión

de RRHH para toda la empresa, de ahí la importancia que tiene esta Unidad. Por

lo tanto, si ha de potenciase el liderazgo de un Director de Obras para que a

futuro dirija la Gerencia de Producción, se debe concordar y realizar bajo los

lineamientos dispuesto por la Unidad de RRHH.

La misión macro de esta Unidad se puede resumir en tres funciones básicas:

• Obtención de las personas requeridas

• Mantención del factor humano

• Desarrollo de las personas al interior de la organización

De ahí que para poder desplegar estas tres funciones básicas y realizarlas con éxito, se requiere de una

estrategia que esté correctamente alineada con la Estrategia General de la Empresa.

Supone, por lo tanto, que la empresa en cuestión tenga una estrategia formalizada y clara ( esto

lamentablemente no siempre es así), de manera que la estrategia de RRHH sea parte de ella tanto en su

aspecto de planificación como en el operativo.

En el rubro de la Construcción, a nivel de las grandes y/o medianas empresas, poco se formaliza la

Planificación Estratégica para darle dirección al negocio y si se hace, en muchos caso queda como un

ejercicio intelectual de la alta gerencia, pero sin llegar a operativizar la estrategia de manera sistemática y

medible a nivel de mandos medios y trabajadores.

Ahora, si la concepción de la Estrategia de Negocio está equivocada o ha sido deficientemente elaborada

y/o consensuada por el máximo Directivo, se puede esperar que todas las otras Unidades al interior de la

organización , por consecuencia, estén desfocalizadas.

Por ello, la experiencia de una buena y continua Gestión de RRHH en el rubro de la construcción en Chile,

es escasa ( salvo empresas que por el convencimiento y desarrollo empresarial del Gerente General lo han

logrado, pese a las dificultades propias del sector y del medio).

Comencemos con la Primera Función básica ya señalada: “Obtención de las personas

requeridas”, la cual puede desarrollarse a través de los siguientes procesos: Diseño y

Elaboración de Requisitos de los Cargos; Reclutamiento y Selección de Personal.

Esta función es clave para la empresa, ya que si se suman trabajadores ( desde el nivel

directivo hasta trabajadores de base) a la organización sin las competencias requeridas,

generarán más problemas que beneficios. Por ello es tan importante el correcto diseño de

los perfiles de cargo, de manera de partir con un estándar definido y concordado por las

gerencias.

De esta manera el Reclutamiento y la Selección de Personal podrán dar los frutos

esperados.

La Segunda Función: “ Mantención del Factor Humano”, puede llevarse a cabo a través del

diseño e implementación de los siguientes procesos mínimos: Política de Remuneraciones;

Bienestar del Personal; Seguridad e Higiene; Sistema de Incentivos y Comunicación Interna.

La alta rotación del personal, descartando las situaciones coyunturales externas, puede ser

uno de los resultados de un trabajo deficiente en esta función de la Gerencia de RRHH,

pues el objetivo de esta función clave es retener a las personas que ya han sido reclutadas

y seleccionadas. Por ejemplo: si se logra reclutar, seleccionar y contratar a un Jefe de Obra

para ejecutar proyectos de edificación en altura, que cumpla con las competencias

laborales requeridas para el cargo, deben existir procesos claros de remuneraciones,

incentivos y de bienestar del personal, de manera de lograr que este trabajador permanezca

en la empresa.

La Tercera y última Función: “ Desarrollo del Personal”, requiere básicamente del diseño e

implementación de los siguientes procesos mínimos: Capacitación y Entrenamiento;

Movilidad y Ascensos del Personal; Evaluación del Desempeño y Participación de los

trabajadores al interior de la empresa.

Esta última función en general no es valorada en su entera dimensión por las empresas constructoras, ya que

en general no lo consideran relevante y lo que se hace ( ejemplo Capacitación) se realiza de una manera des

planificada , sin Planes serios de Capacitación basados en una detección de las necesidades reales , sin un

fundamento claro de la utilidad estratégica de ésta, y utilizándola como un “premio” para el trabajador y no como

una forma efectiva de mejorar las competencias laborales que según el perfil de cargos del trabajador, es

necesario obtener.

Cada una de estas tres funciones y los procesos asociados a éstas, deben ser diseñadas y estandarizadas por

separados e integradas en un todo armónico, que como ya dijimos debe estar en consonancia con la estrategia

de RRHH y ésta a su vez, con la estrategia general de la empresa. El diseño e implementación de estas tres

funciones de la Gestión del RRHH demanda un gran desafío estratégico para las empresas constructoras, pues

este rubro, en general, no lo ha considerado como un factor clave de éxito, lo ha mirado como un recurso más, e

incluso me atrevería a decir que de menor importancia que los otros, sin invertir, por consecuencia, en su gestión

de manera profesional.

CONCLUSIONESEl Factor Humano es el potencial por excelencia de una empresa;

es el único “recurso” que se puede mejorar así mismo

continuamente, que puede reinventarse y generar una sinergia

transformadora: en definitiva es el factor que marca la diferencia

entre una empresa y otra . Pero , pese a que esto se sabe,

lamentablemente en nuestro rubro de la Construcción poco se

gestiona profesionalmente.

Es necesario un cambio de visión en los Directivos de las Empresas

Constructoras para invertir en una verdadera Gestión de RRHH,

alineada a la Estrategia de la Empresa.

.

Bibliografía

Texto «Administración de la producción como ventaja competitiva» (Eduardo Jorge Arnoletto), año 2006

Presentación «Balance de la Infraestructura en Chile 2010-2014» (Javier Hurtado C, CCHC), 2010

ISO 9001, Versión 2008

«Encuesta sobre desafíos Globales de RR.HH: Ayer Hoy y Mañana» (Federación Mundial de

Asociaciones de Dirección de Personal).

Propuesta de Normas de competencias laborales para la construcción habitacional (Andrés Macelo

Vargas Zumelzu), año 2006

El Cuadro de Mando Integral de RR.HH ( Becker, Huselid y Ulrich, 2001)

La Empresa como Sistema ( Pablo Illanes F., 2003)