ARTICULO SOBRE COMPETENCIAS. ESTRES VS DESEMPEÑO

5/9/2018 ARTICULO SOBRE COMPETENCIAS. ESTRES VS DESEMPEÑO - slidepdf.com

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Estrés versus desempeño

Alineación de las competencias corporativas e individualesCómo encontrar el punto de equilibrio entre colaboradores y organización y cuáles son

los componentes técnicos y comportamentales de sus empleados.

Por : Gestión de Calidad

Si bien muchas de las competencias son desarrolladas por latotalidad de sus colaboradores, muchas otras hacen referencia aalgunos departamentos o roles dentro de la organización.

De igual forma, no todas están relacionadas con factores técnicosde la labor diaria de sus trabajadores, sino que hay componentescomportamentales que también requieren de este tipo demetodologías.

Pero no son sólo los colaboradores los que requieren decompetencias para gestionar sus roles y desarrollar sus labores

de cara al direccionamiento estratégico de la compañía. Lasorganizaciones también necesitan desarrollar competenciascorporativas.

El estadounidense Dennis McCartin, consultor internacional en lamateria, opina que las competencias:

- Son capacidades que la persona debe poseer, además de losconocimientos con que debe contar.- Algunas permiten que la organización logre sus objetivos.- Incluyen conocimientos, destrezas, habilidades y atributospersonales.

Las organizaciones se inclinan más por desarrollar competencias técnicas y suelen olvidarque en los procesos de alineación es indispensable la comunicación entre áreas.

³Si entendemos que todos los departamentos están en el negocio juntos, tenemos queser capaces de comunicarnos efectivamente. Muchas veces uno no tiene en cuenta estoy, según mi experiencia, la gente no se habla en las organizaciones. A lo mejor tienenmuchas destrezas técnicas, pero no necesariamente tienen esos atributos personales tannecesarios´, explica el especialista.

De igual forma, el hecho de saber que el personal cuenta con las característicasnecesarias para desarrollar sus labores, no es garantía de excelencia constante.

³Es posible que una persona con las competencias indispensables deje de hacer bien sutrabajo por un tiempo. No es un problema de destrezas, pues sabemos que cuenta conellas, pero puede estar relacionado con su vida personal. Es necesario crear ese match entre el individuo y su rol´, agrega McCartin.

Buscar el punto de equilibrio

Los componentes técnicos son las habilidades que se tienen para fabricar un producto oprestar un servicio de calidad, mientras que los comportamentales son atributospersonales, que incluyen la habilidad de interactuar productivamente con otros. Según el



conferencista, es indispensable encontrar un punto de equilibrio entre estos dosaspectos.

Dependiendo de la proporción en que se gestionen los componentes técnicos y decomportamiento, los empleados reaccionarán de una u otra forma. Esto redunda encuatro estados del estrés y el desempeño de los trabajadores.

Si ambos estados se presentan en forma reducida, se generará un alto estrés en losempleados. Si el componente técnico es alto, pero el comportamental es bajo, eltrabajador estará estresado, pero logrará desempeñarse de forma correcta. Si ocurre a lainversa (alto estado comportamental y bajo técnico), el colaborador estará motivado atrabajar. La correcta conjugación de ambos aspectos redundará en un desempeño alto.

³Por esto es necesario un equilibrio. Piense en qué punto se encuentra su empresa. Haymuchas organizaciones con enormes destrezas y muchas competencias técnicas, pero nose pueden comunicar, las personas no se llevan bien y hay fricciones´, agrega McCartin.

Presencia y ausencia de competencias

La mayoría de las empresas tienen expuesta en las paredes una declaración de sumisión, visión, valores y demás elementos de su direccionamiento. Según el especialista,El problema radica en que no existe una conexión entre la labor diar ia de lostrabajadores y estos lineamientos.

³Si mi deseo es tener una organización basada en competencias, es necesario que todosmi colaboradores, desde la señora del aseo hasta el cocinero, sepan cómo traducir lamisión, visión y valores de la empresa en sus roles´, dice el experto.

"Piense en qué punto se encuentra su empresa. Hay muchasorganizaciones con enormes destrezas y muchas competenciastécnicas, pero no se pueden comunicar, las personas no se llevanbien y hay fricciones".

Un ejercicio para evidenciar si esto se cumple es seleccionar diez personas de diferentesáreas y niveles de la empresa y preguntarles qué los motiva a trabajar en la compañía.

³Las personas tienen que saber la misión. No de memoria, pero sí el sentido, y reflejarlaen sus acciones. Si le pregunto a esos individuos cuáles son las competencias básicas conque deben contar para hacer su trabajo, ¿podrían contestarme? Rara vez ocurre. Es



necesario trabajar en este tipo de alineación porque, a excepción de muy pocos, pareceque hay una gran brecha aquí´, agrega el especialista.

Las competencias organizacionales

La empresas tiene tener las competencias para producir un producto o servicio. Sontodas las características organizacionales que las llevan a ³hacer su trabajo bien hecho´.

El modelo define los aspectos claves de la empresa y determina cómo puede permanecersiendo competitiva. Así mismo, las competencias pueden sufrir modificaciones omigraciones, de acuerdo al público objetivo y las necesidades del mercado.

Según el experto, en las últimas décadas se han presentado tres tipos de organizacionesen todo el mundo. Las primeras fueron las que tenían como lema: simplementehágalo. ³Eran las organizaciones jerárquicas y tradicionales donde el líder daba unaorden incuestionable que debía ser cumplida a la mayor brevedad posible. Las empresasy líderes que piensan así van en contravía de las organizaciones por competencias´,agrega McCartin.

Posteriormente las tendencias cambiaron hacia el hágalo correctamente. Este tipo de

compañías se caracterizan por esforzarse por la calidad de sus productos y laimplementación de estrategias de six sigma. El postulado es ³hacer lo que veníamoshaciendo desde siempre, pero con un nivel de calidad mucho mayor, para reducir eldesperdicio y la pérdida de tiempo´.

Actualmente, no es suficiente hacer las cosas bien. Por esto nacieron compañías con unamentalidad en la que es necesario saber cómo hacerlo bien, de tal manera que semantenga la calidad y se cumpla con la visión y misión de la organización. Eso involucraque las personas entiendan la importancia de su trabajo y sepan cuáles son lascompetencias que deben desarrollar.

Las organización, independientemente de su naturaleza, deben contar con procesos paraidentificar, desarrollar y reforzar competencias, los cuales necesitan ser monitoreadospermanentemente para crear acciones de contingencia que respondan a cambioscoyunturales.

³Asegúrese de que todos en la organización sean concientes de la misión, visión y valoresde la empresa, que las competencias básicas de la organización sean realmenteutilizadas y que la comunicación sea continua´, explica el especialista.

³Las personas tienen que saber la misión de la empresa. No dememoria, pero sí el sentido, y reflejarla en sus acciones".

Liderazgo y competencias

Una parte del proceso de alineación de las competencias es la gestión del liderazgo.Aunque algunos jefes creen que el mando y control es lo único que tienen que hacer yque las amenazas funcionan se necesitan dirigentes con estilos gerenciales basados encompetencias.

Para esto es necesario cambiar algunas de competencias de estos líderes y, en caso deque esto no se logre, cambiar a los mismos dirigentes.

³Hay organizaciones en las que miran un título y no el desempeño. Por ejemplo, a veces



se presentan casos de gerentes que llevan 20 años en la empresa y no quieren mejorarsus competencias. Se creen con derecho de permanecer tal como son. En estos casos esnecesario tomar una decisión: continuamos con un líder que no cuenta con lo quenecesitamos o decidimos que su perfil no está acorde con nuestro direccionamiento. Unlíder que no está comprometido es un eslabón débil en la cadena´, argumenta elespecialista.

Los líderes deben asumir la responsabilidad de ser los ejecutores en el desarrollo de

competencias en las personas. Si bien el modelo involucra a la totalidad de lacompañía, deben ser las directivos quienes lo potencialicen.

De igual forma, el desarrollo de la persona debe serpermanente durante su relación con la organización. Enpalabras de McCartin, el proceso debe darse ³desde lacuna hasta la tumba´, es decir, desde el reclutamientohasta la desvinculación.

Aplicar los postulados aquí expuestos requiere de unseguimiento diario por parte de los líderes de laorganización. Para esto, el especialista desarrolló los

siguientes pasos:

1. Tener normas de desempeño específicas, así comolos medios para evaluarlas. Estas suelen estarpreviamente estipuladas.2. Que haya una permanente comunicación sobre el desempeño basado encompetencias. Puede estar reflejado en reuniones cada tres, seis o doce meses.3. Emisión de informes periódicos de evaluación de desempeño, para medir la gestiónde los colaboradores y gerentes. En este sentido, existen muchos líderes con temor aalabar el buen desempeño de sus colaboradores, según el conferencista.4. Análisis de problemas y manejo de consecuencias. Si a pesar de las capacitaciones

en búsqueda de las competencias requeridas, no se obtienen los resultados esperadospor los líderes, es necesario tomar una decisión con respecto a su permanencia en laorganización.

Competencias individuales

³Durante este siglo el capital humano va a ser lo más importante en las organización. Vaa ser el factor que evidencia mayor o menor éxito. Necesitamos el corazón y la mente detodos, su entusiasmo, esa emoción que nos permita lograr la misión, visión y va lores.Esto solo se puede lograr hacer con colaboradores con mente satisfecha´, dice McCartin.

"El desarrollo de la persona debe ser permanente durante su

relación con la organización".

El ideal es llevar a los empleados a pensar en las metas de la organización como parte desu direccionamiento personal, es decir, conducirlos al estado en que su motivación seahacer mejores productos y ofrecer mejores servicios para satisfacer a los clientes.

³Esto se logra únicamente con una motivación constante por parte de los jefes queredunde en la satisfacción de la gente y su compromiso con el éxito de la organización´,explica McCartin.

También es necesario identificar cuáles son las metas a largo plazo de los empleados y



ver en qué forma podemos contribuir a que se cumplan dentro de la organización. Estomotiva, porque le dice a las personas que sí las tienen en cuenta.

Otro aspecto que potencializa las competencias individuales es basar las relacionesinterpersonales en la confianza. Es bueno poder conocer en detalle con los empleados elmodelo de competencias que se ha desarrollado de manera conjunta. La confianzamuestra que las habilidades de una persona son tenidas en cuenta.

Dos tipos de competencias afectan a la organización: las corporativas y las individuales.La correcta conjugación de estas puede traer consigo la optimización de los procesos, lasrelaciones interpersonales, el clima laboral y, por supuesto, el desempeño.

A continuación encuentre los pasos a seguir en la alineación de estos dos tipos decompetencias:

1. Comprometerse a convertirse en una organización basada en competencias.2. Conocer la visión, misión y valores.3. Identificar las competencias organizacionales básicas.4. Garantizar que el liderazgo dirija los esfuerzos desde la gerencia a la base.5. Identificar las competencias individuales de los cargos.6. Crear un entorno que promueva el mejoramiento del desempeño para los asociadosindividualmente.7. Realizar análisis de brechas a todo nivel e identificar acciones correctivas y dedesarrollo.8. Implementar, medir y reformar, cuando sea necesario. (proceso continuo).

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