articuloproductividad-120929220259-phpapp02

Chiapas Mxico Septiembre 2012

Anlisis de la productividad; su medicin e indicadores en un sistema de ruta para una empresa de Servicios de mantenimiento

Analysis of productivity, its measurement and indicators on a

route system for maintenance Service

Jos del Carmen Vzquez Hernndez1

ResumenLa productividad es un factor indispensable analizarlo en las empresas, al medirlo permite establecer un programa permanente de productividad basado en la informacin, la presente investigacin tiene como objetivo principal la medicin de la productividad de las operaciones de ruta de la empresa dedicada al mantenimiento de equipos de refrigeracin como servicio; logrando contribuir en un mejor desempeo y aprovechamiento del tiempo, dinero y principalmente de la mano de obra que cuenta la empresa.

Con la realizacin de este proyecto de Medicin de la Productividad de las

Operaciones de Ruta de la empresa se determin las causas de la problemtica principal que se presenta en la empresa respecto al porque los tcnicos de ruta no logran cumplir con el estndar de 4.5 servicios da-tcnico y lograr cumplirlo para ganar el bono de productividad que ofrece la organizacin.

Palabras clavesProductividad, indicadores, factores de productividad,

rentabilidad. Abstract-The productivity is an essential factor in analyzing companies,

the measure allows for a continuous program of productivity based on the information, this research aims to measure the main operational productivity of route maintenance company refrigeration and service; contribute in achieving better performance and use of time, money and mostly labor available to the company.

With the completion of this project productivity measurement of stream

operations of the company identified the main causes of the problems presented in the company on the path because technicians fail to meet the standard of 4.5 services day -technical and achieve fulfill to gain productivity bonus offered by the organization.

Keywords- Productivity, indicators, factor productivity, profitability

1 Jos del Carmen Vzquez Hernndez, MIA; es Profesor de Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico de Tuxtla

Gutirrez, Tuxtla Gutirrez Chiapas, Mxico. [email protected] (autor corresponsal) Tel. 961 1331679


Introduccin Las empresas requieren permanentemente efectuar mediciones a travs de

los indicadores para identificar su comportamiento; en esta empresa de servicio no

cumple con el estndar establecido en promedio de 4.5 servicios al da, el hecho

de que los tcnicos de ruta no logren un buen desempeo en la realizacin de su

trabajo, por consiguiente se contempla como objetivo general: medir la

productividad de las operaciones de ruta de la empresa de servicios, sucursal San

Cristbal de las Casas, Chiapas, Mxico; como objetivos especficos: diagnosticar

la situacin actual de la empresa, determinar la capacidad de respuesta de cada

uno de los tcnicos del rea de ruta, determinar las variables necesarias para

realizar la medicin de la productividad, establecer el mtodo ms adecuado para

analizar los datos obtenidos en el desarrollo del proyecto, determinar la

productividad real de las operaciones de ruta, plantear las propuestas de mejora y

las recomendaciones que contribuyan a mejorar la productividad del proceso;

algunos factores que lo limitan son: Algunos de los factores que afectan la

realizacin del proyecto son: limitaciones del tiempo de operacin del proyecto,

informacin mal clasificada para su tratamiento, jornadas de trabajo muy pesadas

que provocan menor desempeo en la jornada laboral, falta de estmulos

econmicos, rotacin excesiva de personal, falta de compromiso de los tcnicos

con la realizacin de su trabajo, informacin incompleta para realizar el anlisis,

cargas de trabajo variables, resistencia al cambio.

La organizacin para la cooperacin econmica europea establece el trmino

de productividad como el cociente que se obtiene de dividir la produccin entre uno de los factores de la produccin, de esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, de energa, etc., en trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad implica la mejora del proceso productivo y aumenta si: existe

una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Los factores que afectan a la Productividad son internos y externos. Los

internos se clasifican en duros y blandos a su vez los duros; producto, Planta y equipo, tecnologa, materiales y energa; y los blandos en: personas, organizacin y sistemas, mtodos de trabajo y estilos de direccin. Los factores externos se consideran tales como: ajustes estructurales, cambios econmicos, cambios demogrficos y sociales, recursos naturales: mano de obra, energa, materias primas, administracin pblica e infraestructura.


Entre los factores externos cabe mencionar tambin esta inmersa la situacin poltica, social y econmica, el clima econmico, la disponibilidad de recursos financieros, energa, agua, medios de transporte, comunicaciones y materias primas. Esos factores afectan a la productividad de la empresa individualmente, pero las organizaciones afectadas no pueden controlarlos eficazmente.

La importancia de medir la productividad recae que gracias a ella se puede

comparar la medicin del desarrollo de las compaas, industrias y naciones. La alta productividad refleja un alto ingreso real para el trabajador, para la compaa altas utilidades, estimula la inversin e investigacin y desarrollo y establece una mayor atencin a los problemas que se generan en el medio ambiente.

La razn de medir la Productividad, consideran 5 puntos: 1. Un valor

fundamental del concepto y la medicin de la productividad es la estrecha relacin entre la productividad y la rentabilidad de la empresa, 2. Mediante la medicin, la productividad en la empresa adquiere una dimensin concreta, 3. La medicin de la productividad ampla la planeacin de las empresas, 4. Estrecha relacin entre la productividad laboral y el nivel salarial, 5. Por ltimo, la medicin de la productividad fortalece la cultura de la productividad en el sector productivo, cultura con amplio potencial para el desarrollo empresarial y econmico.

Segn Samuel Rodrguez (2000) es importante sealar que lo que se debera

medir dentro de las organizaciones o las empresas es lo siguiente: la cultura organizacional, la productividad de los empleados que componen la organizacin, la importancia del trabajo en equipo, los reconocimientos y las remuneraciones, y la calidad de la supervisin.

Es necesario conocer los conceptos en cuanto a: la medicin de la

productividad de un factor individual, la medicin de la productividad multifuncional y la ponderacin de Horas-Hombre.

Mtodo Estructural de Kurosawa Kurosawa (1983: 48) profesor de ciencia de la administracin del instituto de

Tecnologa de Tokio, establece que la productividad debe entenderse como el

principio gua de las actividades productivas de los seres humanos o de la

actividad humana en su utilizacin de la naturaleza, lo cual debe hacerse con

efectividad y correctamente, debe ser guiada y evaluada por algunos criterios de

humanidad, como; la moral o aspiraciones de los trabajadores, los sentimientos de

seguridad, la proteccin, seguridad y recreacin.

Kurosawa ha centrado su atencin en la estructura de la empresa, conocido

por sus investigaciones y publicaciones sobre la medicin de la productividad y ha

llevado a cabo varias misiones como experto en el mejoramiento de la

productividad en la Organizacin Asitica de la Productividad; la medicin de la


productividad en la empresa ayuda a analizar el pasado y planear nuevas

actividades de mejoramiento. Puede utilizarse para establecer un sistema de

informacin con miras a vigilar las actividades operacionales.

Por este motivo, conviene que los sistemas de medicin de la productividad

se establezcan de conformidad con la jerarqua de los rganos de adopcin de decisiones. Aplicando la ecuacin No. 1 a lo largo del tiempo, se puede utilizar este sistema como una especie de sistema de ndices entrelazados.

.... Ecuacin

1. El mtodo de Kurosawa es uno de los ms prcticos que se utilizan para

medir la productividad en la empresa, en especial la medida de productividad de los trabajadores, as como las horas de trabajo producidas por un trabajador en horas de trabajo normales. Las Relaciones de Medicin de la Productividad (RPM) se basan en la estructura de las horas de trabajo; el sistema de relaciones se establece en la ecuacin 2:

( ) ( )

Donde:

= Horas de trabajo normales (cantidad producida por tiempo normal). = Horas de trabajo del insumo total (nmero de trabajadores en nmina por

horas de servicio).

= Horas de trabajo efectivas; = Tr + To; = Te + Tm = Horas de trabajo del insumo. To = Horas de trabajo omitidas de este recuento, como las pausas de trabajo,

las horas de comida, el tiempo de mantenimiento, el tiempo de transporte. Tp = Tiempo perdido, debido al supervisor o a la direccin, como averas y

reparaciones, escasez o defecto de materiales o piezas, asignaciones de ltima hora u otra tarea.

( )= Ratio de horas de trabajo efectivas a horas de trabajo del insumo. ( ) = Ratio de horas de trabajo del insumo a horas de trabajo del insumo total. De la ecuacin No. 2 se entienden de la siguiente manera las frmulas:

Ecuacin 2


Eficiencia Global del Trabajador:

...Ecuacin 2.1.

Eficiencia del Trabajador:

............................ Ecuacin 2.2.

Razn de Horas de Trabajo Efectivas a Horas de trabajo Insumo:

( )

. Ecuacin. 2.3.

Razn de Horas de Trabajo del Insumo a Horas de trabajo del Insumo Total:

( )

.. Ecuacin 2.4.

En las actividades comerciales rutinarias, el valor agregado suele evaluarse a

precios corrientes; en precios constantes se utiliza ms con fines analticos. Lo esencial de la productividad del trabajo del valor agregado reside entre las industrias y las empresas, para eliminar el efecto del precio sobre este valor agregado se utiliza comnmente el mtodo de la doble deflacin; para calcular el valor agregado real se utiliza la ecuacin 3.

.. Ecuacin 3.

Donde: = Producto bruto del periodo actual a precios corrientes = Costo industrial en el periodo actual a precios corrientes = Precios del mercado; = Cantidad de productos vendidos; = Precios del producto i del factor del insumo intermedio = Cantidad consumida del producto i del factor del insumo intermedio; = Nmero ndice de los productos = Nmero ndice del precio del insumo intermedio Las Ventajas del Mtodo Sirve para medir la productividad de la empresa, y

ayuda a analizar el pasado para planificar nuevas actividades de mejoramiento, es un mtodo muy prctico, mide la productividad individual respecto al esfuerzo del trabajador, medidas en horas de trabajo, mide los tiempos y movimientos por trabajador considerando el tiempo efectivamente trabajado, mide la eficiencia global de la empresa, proporciona una visin bastante amplia de cmo se encuentra la empresa.


DESCRIPCIN DEL MTODO Seleccin de Parmetros Para determinar el nmero de servicios que puede realizar un tcnico por da

y los gastos en los que se incurre para la realizacin de estos en los puntos de venta es necesario tomar en cuenta los parmetros que contribuyen en el anlisis y la recoleccin de datos que permitan realizar las mediciones que proporcionen los resultados necesarios.

Los parmetros son: 1. Tiempo total del recorrido de ruta: Comprende el lapso desde que el tcnico

deja la bodega para dirigirse a los puntos de venta en los que se realizaran los

servicios hasta el regreso a la misma; incluyendo el tiempo de desayuno, comida

y/o cena, carga de gasolina, realizacin del servicio, entre otros.

2. Gastos de consumo de gasolina. Se asienta el costo por carga de gasolina.

3. Rendimiento del combustible. Es la relacin entre los gastos de consumo de

gasolina respecto a los kilmetros que se recorren.

4. Gasto del vehculo. Son los gastos generados por los vehculos de

transporte, como lo son: el mantenimiento y los seguros.

5. Tiempo de consumo de alimentos. Es el tiempo que los tcnicos utilizan para

desayunar, comer y/o cenar, cuando aplique.

6. Gastos de consumo de alimentos. Se establece el costo por comida.

7. Gastos de hospedaje. Son los gastos que se generan cuando el tcnico

realiza viajes de ruta de ms de un da, segn aplique.

8. Promedio de tiempo por tipo de servicio. Se toma en cuenta el tipo de

servicio, que puede ser: preventivo, correctivo menor o correctivo mayor, y el

tiempo que dura dicho servicio; se considera como inicio la llegada del tcnico al

punto de venta y como final el momento en el que el tcnico se retira del lugar.

9. Costo por tipo de servicio. Dependiendo del tipo de servicio se establece el

costo de mano de obra ms el costo por pieza cambiada a los enfriadores, es as

como se determina el costo por tipo de servicio.

9. Salario de los tcnicos de ruta. Es el monto que se les paga catorcenalmente

a los tcnicos de ruta.

10. Kilmetros totales recorridos. Incluye la totalidad de los kilmetros recorridos

desde que el tcnico abandona la sucursal hasta el regreso a la misma,

lgicamente con el mismo vehculo con el que partieron.


2. Anlisis de Procedimientos Al realizar los servicios de mantenimiento a los enfriadores los tcnicos de

ruta manejan dos formatos: la Orden de Servicio (F01-OP) y la Etiqueta de Servicio (FO3-OP).

3. Diseo de Formatos De acuerdo a los parmetros seleccionados se disea el formato con el que

se recabar la informacin necesaria para obtener los datos que se utilizarn en la evaluacin de la productividad de la empresa. El formato concebido est disponible denominado anexo A-6; contribuye a identificar cada una de las actividades que realizan los tcnicos; tiempos y kilmetros que consumen.

Dichas actividades son: 1. Hora de salida, 2. Hora de llegada, 3. Kilometraje de salida, 4. Kilometraje de llegada, 5. Tiempo de carga de gasolina, 6. Tiempo de consumo de alimentos, 7. Tiempo de visita improductiva, 8. Tiempo de falla imprevista del auto, 9. Tiempo de infraccin vial, 10. Tiempo de obstruccin va, 11. Kilmetros en caminos de terracera, 12. Tiempo en caminos de terracera, 13. Kilmetros en caminos en mal estado, 14. Tiempos en caminos en mal estado, 15. Tipo de servicio: se consideran tres tipos de servicio; puede ser: Preventivo. Consiste en las fallas mnimas y la revisin de partes elctricas y

mecnicas del enfriador, sin consumo de refacciones. Correctivo Menor. Consiste en la reparacin y/o cambio de algunos

componentes sin abrir el sistema de refrigeracin y Correctivo mayor. Consiste en la reparacin y/o cambio de algunos elementos o en la apertura del sistema de refrigeracin.

16. Tiempo de duracin del servicio, 17. Zona: Se refiere al rea en la que se encuentra el punto de venta donde se

realizar el servicio, ya que dependiendo de la distancia entre este y el punto de venta la zona puede ser: local (de 0-25 kilmetros), forneo (de 25-75 kilmetros) y rural (de 75 kilmetros en adelante).

18. Kilometraje al llegar al punto de venta. 4. Recopilacin de Datos En las tablas creadas y disponibles en el anexo B --disponible si se requiere--

se presentan la informacin recolectada en la investigacin de campo de cada uno de los cuatro tcnicos de ruta durante los meses de septiembre y octubre; se


observa la divisin que se realiz de las horas de trabajo segn el Mtodo Estructural de Kurosawa y los kilmetros recorridos en pavimento y terracera, ya que son los factores ms importantes a considerar para el anlisis.

Respecto al Mtodo Estructural de Kurosawa el tiempo que utilizan los tcnicos

para realizar sus actividades se consideran como: 1. Horas de Trabajo Totales, 2. Horas de Trabajo del Insumo, 3. Horas de Trabajo Omitidas, 4. Horas de Trabajo Prdidas, 5. Horas de Trabajo Improductivo, 6. Horas de Trabajo Efectivas, 7. Efecto de la Eficiencia del Trabajador (EET), 8. Horas de Trabajo Normales --Tiempo efectivo menos el EET--.

De igual manera, se considera el tiempo perdido por contingencias --cuando se

presentan bloqueos, derrumbes, deslaves y malas condiciones climatolgicas-- y el tiempo de otras funciones --cuando los tcnicos apoyan en el rea de instalacin--. El kilometraje total se registra desde la salida de la bodega hasta el regreso a la misma, los kilmetros en terracera se cuentan desde la entrada hasta la salida del tramo y los kilmetros en pavimento son los que resultan de los kilmetros totales menos los kilmetros en terracera.

Con base en los datos recolectados en el anexo B se calculan los totales y

promedios de las horas y kilmetros consumidos por cada uno de los tcnicos de ruta para el cumplimiento de los servicios requeridos en los puntos de venta.

5. Procesamiento de la Informacin Recolectada En la tabla 1., se muestra el resumen general de los datos obtenidos de

acuerdo al Mtodo Estructural de Kurosawa y se presentan los totales y promedios del rea de ruta de la Sucursal.

Tabla 1. Resumen General del rea de Ruta de la Sucursal en Horas de Trabajo y Kilmetros

(Fuente: recopilacin propia)

TECNICOS DE RUTA TOTAL TOTAL

-TECNICO PROMEDI

OS TOTAL PROMEDIO

TOTAL-TECNICO

HORAS DE TRABAJO

TOTALES 1583:0

4 395:46 30:26 07:36

DEL INSUMO 599:36 149:54 11:31 02:52

OMITIDAS 431:30 107:52 08:17 02:04

PERDIDAS 825:12 206:18 15:52 03:58

IMPRODUCTIVO 1003:4

2 250:55 19:18 04:49

EFECTIVAS 535:34 133:53 10:17 02:34

EET 131:42 32:55 02:31 00:37

NORMALES 521:10 130:17 10:01 02:30

OTRAS FUNCIONES 21:21 05:20 00:24 00:06

PERDIDAS POR CONTINGENCIA

68:34 17:08 01:19 00:19

KILOMETROS

PAVIMENTO 31132 7783 598.692307

7 149.6730769

TERRACERA 378 94.5 7.26923076

9 1.817307692

TOTAL DE KM RECORRIDOS 31510 7877.5 605.961538

5 151.4903846

4 NMERO DE TECNICOS


6. Mediciones realizadas para los tcnicos de ruta y resultados.

Se realizaron para los tcnicos CJRC, RGRC, CPD y LEG, se ejemplifica los

clculos para el primero

( )

( )

7. Mediciones Totales de los tcnicos de ruta de la Empresa En la tabla 2., se presentan los promedios y cantidades generales de servicios,

consumo de alimentos, cargas de gasolina y visitas improductivas del rea de ruta de la Sucursal.

Tabla 2. Resumen General del rea de Ruta de la Sucursal en Promedios de Tiempo y Cantidades


TECNICOS DE RUTA

SERVICIO PREVENTIVO SERVICIO CORRECTIVO

MENOR SERVICIO CORRECTIVO

MAYOR TOTAL

DE SERVICIOS

PROMEDIOS

CANTIDAD PROMEDI

OS CANTIDA

D PROMEDIO

S CANTI

DAD

C J C L 00:45 43 00:52 57 01:43 25 125

R G R C 00:46 32 01:13 74 01:34 34 140

C P D 00:38 58 00:56 87 01:34 22 167

L E G 00:47 36 00:58 64 01:38 44 144

00:44 169 01:00 282 01:37 125 576

DESAYUNOS COMIDAS

PROMEDIOS CANTI

DAD COMIDAS

CANTIDAD

C J C L 00:33 41 00:42 27 R G R C 00:31 38 00:55 20

C P D 00:31 43 00:52 17 L E G 00:32 35 00:54 26 PROME

DIO TOTAL 00:32 157 00:51 90

CARGAS DE GASOLINAS IMPRODUCTIVAS

PROMEDIOS CANTI

DAD PROMEDIOS

CANTIDAD

C J C L 00:09 31 00:15 4

R G R C 00:11 29 00:29 4 C P D 00:11 38 00:22 5 L E G 00:06 38 00:14 5 PROME

DIO TOTAL 00:09 34 00:20 18

En la tabla 3., se pueden observar los egresos en los que se incurri para

proporcionar mantenimiento y reparacin a los equipos en puntos de venta durante los meses de septiembre y octubre, y los ingresos que se obtuvieron por


los servicios realizados en el mismo periodo. La tabla se dise con referencia a la tabla 2.

De acuerdo a las ecuaciones aplicadas se puede ver que: JCCL es el empleado que ms eficiencia global tiene con 0.27 respecto a la

eficiencia de toda el rea de ruta, puesto que RGRC tiene 0.19, CPD con 0.20 y

LEG cuenta con 0.21.

RGRC goza de ms eficiencia por trabajador con 1.01 ya que obtuvo la mayor

cantidad de horas de trabajo efectivas dentro de sus horas normales, y JCCL tiene

0.94, CPD con 0.95 y LEG cuenta con 1.00.

CPD es el trabajador con ms productividad individual puesto que tiene con

0.71, mientras que JCCL cuenta con 0.53 RGRC tiene 0.60 y LEG cuenta con

0.62.

CPD es el tcnico con mayor rendimiento respecto a kilmetros recorridos por

litros de gasolina consumidos ya que tiene 5.3 de rendimiento, JCCL 4.1, RGRC

tiene 5.1 y LEG cuenta con 5.1.

LEG es el trabajo con mayor rendimiento de litros por servicio con 14.59 de

rendimiento respecto a que RGRC tiene 9.93, CPD con 9.67 y LEG cuenta con

11.41.

CPD es el tcnico con menos gastos y por lo tanto el costo por los servicios que

realiza es menor en comparacin con los de RGRC que son $255.35, CPD con

$225.15 y LEG cuenta con $253.10.

Cabe mencionar que los resultados mostrados son totalmente independientes a

los resultados de las auditorias de calidad en los servicios. Aunque el tcnico

presente la mayor cantidad de servicios realizados, eso no quiere decir que sus

servicios estn bien hechos o no es una garanta de que ms adelante no se

presenten reincidencias en las fallas de los enfriadores.

Tabla 3. Rentabilidad de la Sucursal de acuerdo a los Egresos e Ingresos


Rentabilidad

Septiembre Octubre Conceptos Egreso

s Concep

tos Ingresos

Conceptos EGRESOS

Conceptos

Ingresos

Consumo de alimentos

$3,350.53 Servicio preventivo

$39,292.00 Consumo de alimentos

$2,397.60

Servicio preventivo

$31,350.00

Hospedaje $2,337.00 Servcorrtvo menor

$60,452.00 Hospedaje

$1,533.20 Servcorrtvo menor

$82,804.00

Gasolina $24,752.25 Servcorrtvo mayor

$51,246.00 Gasolina

$23,671.70 Servcorrtvo mayor

$67,379.00

Gastos de vehculo

$9,120.86 Total $150,990.00

Gastos de vehculo

$9,120.86

Total $181,533.00

Mantenimiento $27,066.50 Mantenimiento $6,033.21

Sueldo $20,956.00 Sueldo $20,280.00

Total $87,583.14 Total $63,036.58


De acuerdo a la tabla 3., se calculan la ganancia o prdida; en la tabla 4., se aprecian los egresos e ingresos generales y el monto total, en este caso, los ingresos son mayores a los egresos.

Tabla 4. Clculo de la Ganancia o Prdida en la Sucursal


CONCEPTOS RENTABILIDAD

EGRESOS $ 150,619.72

INGRESOS $ 332,523.00

GANANCIA $ 181,903.28


Conclusin La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar

continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede

hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella

requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones

cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos.

Las causas principales que se presentan cierta situacin son por motivos

externos a la empresa y a los tcnicos de ruta, ya que como se mencion los

principales factores que afectan al desarrollo de los servicios de manera ptima

son: las malas condiciones climatolgicas del rea de atencin, la inconstancia en

la cantidad de reportes que caen en el sistema diariamente, presencia de

muchos tramos de carretera en mal estado y terracera, adems de un ambiente

laboral entrpico.

A pesar de todo lo anterior en la empresa no se presentan prdidas econmicas

en el rea de ruta, ya que los ingresos son mayores a los egresos; se observa que

el rea de ruta de la sucursal es eficiente y cumple con los servicios requeridos,

por lo tanto el problema primordial recae en que los requerimientos de los clientes

que no son constantes ni estn establecidos.

Es imposible determinar la cantidad de servicios que puede realizar cada uno

de los tcnicos de ruta de la empresa diariamente puesto que esto dependera de

la ubicacin del punto de venta al que se le brindar el servicio, la cantidad de

servicios que reporte el sistema, y las condiciones en las que se encuentre cada

equipo que redundan en el servicio que se brinde.

Una de las recomendaciones ms importantes para que los tcnicos de ruta de

la sucursal logren ganar el bono de productividad es que el estndar de

productividad sea modificado, y de ser 4.5 servicios da-tcnico sea 27 servicios

semana-tcnico que resulta ser equivalente, ya que los tcnicos no siempre

pueden realizar 5 servicios diarios pero si logran hacer 27 servicios semanales, lo

cual sera de beneficio tanto para los trabajadores como para la empresa.


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