ARTISTAS PLASTIOS DE AMERICA1. FERNANDO BOTERO COLOMBIA

Fernando Botero Angulo(Medelln,19 de abrilde1932) espintor,escultorydibujantecolombiano.Las obras de su autora llevan impreso un original estilofigurativodenominado por algunos como "Boterismo", el cual les otorga una identidad inconfundible; la interpretacin que da el artista a un amplio espectro de temas, se caracteriza desde lo plstico por unavolumetraexaltada que impregna a las creaciones de un carcter tridimensional, as como de fuerza y sensualidad, junto a una concepcin anatmica particular, unaestticaquecronolgicamentepodra encuadrarse en los aos cuarenta en occidente aplicada a tramas que pueden ser actuales o pretritas, con vocacin universal, as como con un uso vivaz y magistral delcoloren lo pictrico y finos detalles de crtica mordaz, irona y sutileza. Es considerado el artista latinoamericano vivo ms cotizado actualmente del mundo1.2Itinera entre sus afamados estudios de esculturas de Pietra Santa,Italiay los depinturaenPars(Francia),Nueva York(Estados Unidos de Amrica) y deMontecarlo(Principado de Mnaco); as mismo, dedica tiempo aldibujoalgunos das del ao enZihuatanejo,MxicoyRionegro, enColombia.En 2012 se celebraron una serie de homenajes internacionales con motivo de la efemrides de su natalicio nmero ochenta. Las celebraciones, incluyeron exposiciones antolgicas de sus obras en museos del Distrito Federal de Mxico, Sao Paulo en Brasl, Pietra Santa y Ass en Italia, Santiago de Chile, Bogot y Medelln en Colombia, Bilbao en Espaa,Bielefelden Alemania, entre otras. as mismo, la Presidencia de Colombia anunci un decreto en que cataloga las 479 obras de Botero que se encuentran en suelo Colombiano como de "inters cultural del mbito nacional",3lo que implica medidas de proteccin, conservacin y promocin por parte del Estado Colombiano.

2. JESUS SOTO VENEZUELA

Jess Soto(Ciudad Bolvar, 5 de junio de 1923-Pars, 14 de enero de 2005)12fue un artista venezolano, figura importante del arte cintico, que inicia y desarrolla a finales de los aos 50.Biografa[editar]Estudi en la Escuela de Arte en Caracas, donde conoce aCarlos Cruz DiezyAlejandro Otero. Desde los aos 70 hasta los 90 los trabajos de Soto son expuestos en lugares como elMOMAyMuseo GuggenheimdeNueva York,Centro Georges Pompidouen Pars y laBienal de Veneciade1966y laBienal de So Pauloen1996.Soto fue particularmente famoso por sus "penetrables", esculturas dentro de las cuales las personas pueden caminar e interactuar. Se ha dicho que el arte de Soto es inseparable del observador, slo puede estar completo con la ilusin percibida por la mente como resultado de la observacin.Un trabajo de Soto adorna el techo del saln principal delTeatro Teresa Carreo, en Caracas, y otro, una parte del interior de la estacin Chacaito delMetro de Caracas. Este ltimo se extiende hasta el exterior de la estacin y se puede ver desde la superficie, en la Plaza Brin de Chacato. La Esfera Soto, se encuentra en la Autopista Francisco Fajardo, la cual fue recientemente reconstruida.

3. FRIDA KAHLO MEXICO

Magdalena Carmen Frida Kahlo Caldern, ms conocida comoFrida Kahlo(Coyoacn,6 de juliode1907-ibd.,13 de juliode1954), fue unapintoraypoetisamexicanade ascendenciajudeohngara, espaola e indgena.2Casada con el clebre muralista mexicanoDiego Rivera, su vida estuvo cruzada por el infortunio de una enfermedad infantil y por un grave accidente en su juventud que la mantuvo postrada en cama durante largos periodos, llegando a someterse hasta a 32 operaciones quirrgicas.3Llev una vida poco convencional, fuebisexual[citarequerida]y entre sus amantes se encontrabaLen Trotski.4Su obra pictrica gira temticamente en torno a su biografa y a su propio sufrimiento. Fue autora de unas 200 obras, principalmente autorretratos, en los que proyect sus dificultades por sobrevivir. La obra de Kahlo est influenciada por su esposo el reconocido pintorDiego Rivera, con el que comparti su gusto por el arte popular mexicano de races indgenas, inspirando a otros pintores mexicanos del periodo posrevolucionario.En1939expuso sus pinturas enFranciaacudiendo a una invitacin deAndr Breton, quien intent convencerla de que eran surrealistas, aunque Kahlo deca que esta tendencia no corresponda con su arte ya que ella no pintaba sueos sino su propia vida. Una de las obras de esta exposicin (Autorretrato-El marco, que actualmente se encuentra en elCentro Pompidou) se convirti en el primer cuadro de un artista mexicano adquirido por elMuseo del Louvre. Hasta entonces, Frida Kahlo haba pintado solo privadamente y a ella misma le cost admitir que su obra pudiese tener un inters general. Aunque goz de la admiracin de destacados pintores e intelectuales de su poca comoPablo Picasso,Vasili Kandinski,Andr BretonoMarcel Duchamp, su obra alcanz fama y verdadero reconocimiento internacional despus de su muerte, a partir de la dcada de1970.

4. ALEJANDRO OTERO VENEZUELA

Alejandro Otero Rodrguez(El Manteco -Estado Bolvar,7 de marzode1921-Caracas,13 de agostode1990) fue un pintor y escultorvenezolano. Destacan sus obras escultricas de gran formato, del gnero dearte cintico, muchas de las cules son exhibidas en Venezuela, Estados Unidos y Europa.Biografa[editar]Primeros aos[editar]Hijo de Jos Mara Otero Fernndez y Mara Luisa Rodrguez. En 1939 inici sus estudios en la Escuela de Artes Plsticas y Artes Aplicadas de Caracas bajo la tutela deAntonio Edmundo Monsanto, de quien se reconoci como discpulo. Otero fue el pintor de su generacin ms capacitado para comprender y sentir a Czanne, cuya obra lo sedujo a tiempo que, mientras estudiaba [...] pona el mtodo analtico del pintor francs, partiendo del objeto tradicional de la naturaleza, la figura, el paisaje (Juan Calzadilla, 1976, p. 86).Todava estudiante, es nombrado profesor del curso de Experimentacin Plstica para nios (1942) y dos aos despus profesor de la Ctedra de Vitrales en esta institucin, de la cual egres en diciembre de 1944. En sus primeras obras pertenecientes al perodo escolar se encuentran retratos, desnudos y paisajes. En ellos se evidencian las bsquedas iniciales de sntesis de elementos, caractersticas en toda su produccin plstica.

5. DIEGO RIVERA MEXICO Diego Rivera(Guanajuato,8 de diciembrede1886Ciudad de Mxico,24 de noviembrede1957)1fue un destacadomuralistamexicanode ideologacomunista, famoso por plasmar obras de alto contenido social en edificios pblicos. Fue creador de diversos murales en distintos puntos del centro histrico de laCiudad de Mxico, as como en laEscuela Nacional de Agricultura de Chapingo,2y en otras ciudades mexicanas comoCuernavacayAcapulco, as tambin algunas otras del extranjero comoBuenos Aires,San Francisco,DetroityNueva York. Fue el esposo deFrida Kahlo.Biografa[editar]Primeros aos y vida en Mxico[editar]Su padre fue Diego Rivera y su madre Mara del Pilar Barrientos,3naci el8 de diciembrede1886en la ciudad deGuanajuato, al ao y medio de nacido morira su hermanogemeloCarlos Mara, mientras Diego, que padeca raquitismo y tena una constitucin muy dbil, se mantuvo con vida314Diego fue registrado bajo el nombre de Diego Mara Rivera y bautizado como Diego Mara de la Concepcin Juan Nepomuceno Estanislao de Rivera y Barrientos Acosta y Rodrguez.3A partir de1896comenz a tomar clases nocturnas en laAcademia de San Carlosde la capital mexicana en contra de los deseos de su padre de ingresar al Colegio Militar, donde conoci al clebre paisajistaJos Mara Velasco. En1905recibi una pensin del Secretario de Educacin,Justo Sierra, y en1907recibi otra del entonces gobernador deVeracruz,Teodoro A. Dehesa Mndez, que le permite viajar aEspaaa hacer estudios de obras como las deGoya,El GrecoyBrueghel;5e ingresar al taller deEduardo Chicharro, uno de los retratistas ms sobresalientes enMadrid.

video en curso

6. RUFINO TAMAYO MEXICORufino Tamayofue un pintormexicano, nacido en Oaxaca (hijo de indgenas zapotecas) en1899y fallecido enCiudad de Mxicoen1991.1234Es considerado como uno de los pintores mexicanos de mayor importancia delsiglo XX, siendo adems uno de los primeros artistas latinoamericanos que consigui un reconocimiento y una difusin de su obra internacionales, como ocurri tambin con otros artistas como los integrantes del conocido "grupo de los tres" (Rivera, Siqueiros y Orozco).13De hecho trabaj con ellos en algunos proyectos, como el movimiento muralista que se extendi en el perodo que comprende las dos guerras mundiales; pese a las caractersticas propias de su pintura le distinguen perfectamente del resto del grupo.1El museo que lleva su nombre,Museo Tamayo Arte Contemporneo, est dedicado exclusivamente al arte contemporneo y no expone su obra regularmente.Fue Doctor Honoris Causa por laUniversidad de Manilaen1974; por laUniversidad Nacional Autnoma de Mxico5en1978; por la de Berkeley en1982; por laUniversidad del Sur de California6en1985;y por la Veracruzana en1991.Biografa[editar]Rufino Tamayo naci el25 de agostode1899en lo que es ahora la "Posada don Mario", ubicada en la calle de Cosijop No. 219, Centro Histrico de Oaxaca, muy prximo al exconvento de Santo Domingo.7Hijo de Ignacio Arellanes, zapatero nacido en la ciudad deOaxacay Florentina Tamayo, costurera oriunda de Tlaxiaco,Oaxaca. El matrimonio se separ en1904, lo que supuso para Rufino un cambio en su forma de vida, residiendo junto a su madre hasta el ao1911, cuando Florentina falleci; entonces, qued al cuidado de su ta Amalia, que junto con Rufino se traslad a la ciudad deMxico.24Comenz su educacin profesional y acadmica en1915, cuando ingres en laAcademia de Bellas Artes de San Carlos de la Ciudad de Mxico(1917), ms su carcter bohemio y rebelde le hicieron abandonar prontamente la educacin reglada y comenz el estudio del arte popular mexicano y a recorrer todos los caminos del arte contemporneo.124

7. SIQUEIROS MEXICO

Jos de Jess Alfaro Siqueiros, ms conocido comoDavid Alfaro Siqueiros,1(Camargo,Chihuahua;29 de diciembrede1896Cuernavaca;6 de enerode1974)2fue unpintorymilitarmexicano. Es considerado uno de los tres grandes exponentes delmuralismo mexicanojunto conDiego RiverayJos Clemente Orozco.Infancia y adolescencia[editar]Siqueiros naci en la ciudad de Camargo, Chihuahua en 1896. Su padre era el abogado Cipriano Alfaro y su madre Teresa Siqueiros. Su padre lo llev a vivir aIrapuato,Guanajuato, donde realiz sus primeros estudios bajo la vigilancia de sus abuelos Antonio y Eusebia Alfaro, quienes dejaron honda huella en su formacin. Al morir su abuela, Siqueiros y sus hermanos se mudaron a la Ciudad de Mxico donde fueron internados en escuelas maristas. Tiempo despus, en 1911 ingres a laEscuela Nacional Preparatoriay por las noches asista a laAcademia de San Carlos. En 1911, cuando solo tena quince aos de edad, se vio involucrado en una huelga estudiantil en la Academia de San Carlos que protestaba contra el mtodo de enseanza de la escuela y urga la destitucin del director. Sus protestas con el tiempo llevaron al establecimiento de una academia al aire libre enSanta Anita.3

8. ARMANDO REVERON VENEZUELA

Armando Revern(Caraca s,Venezuela,10 de mayode1889-Ib.,18 de septiembrede1954) fue unartista plsticovenezolanoconsiderado el mejor deVenezueladelsiglo XX. Hijo nico de Julio Revern Garmendia y Dolores Travieso Montilla. Estudi en la Academia de Bellas Artes deCaracas; enEspaay enFrancia. Se radic enMacutoen ellitoral centraldeVenezuelaa partir de1921, donde realiza gran parte de su obra, capta y transmite el impacto de la luz tropical. Se interes profundamente por la accin de la luz sobre las formas. Entusiasta delimpresionismofrancs, supinturaevolucion a la abstraccin y elsimbolismo. Los temas preferidos fueron elpaisajey el desnudo femenino.Biografa[editar]Realiz sus primeros estudios en el Colegio bellas artes de los Padres Salesianos en Caracas. Su to-abuelo materno, Ricardo Montilla, quien haba estudiado enNueva York, lo instruye en dibujo del natural y despierta en l su vocacin artstica, mostrando desde nio aficin por lapintura. En1896es trasladado aValenciatras el fracaso del matrimonio de sus padres, el pequeo Armando es enviado al hogar de los Rodrguez-Zucca, quienes se ocuparon de su primeraeducacin.Bajo el cuidado de los Rodrguez-Zucca, Revern establece una estrecha relacin con Josefina, hija de la pareja, a quien aprecia como a una verdadera hermana. Las paredes de la casa eran algunos de los primeros lienzos de Revern, donde ste intentaba retratar a la sirvienta de la familia, Juanita Carrizales. Los RodrguezZucca le contaban a doa Dolores sobre el temperamento triste, irascible y melanclico de su hijo Armando. Entre los 12 y 13 aos, sufre detifus, lo que para creencia de muchos lo afectara psiquicamente por el resto de su vida..

9. JOSE OROZCO MEXICO.

Jos Clemente Orozco(Zapotln (hoy Ciudad Guzmn),Jalisco,23 de noviembrede1883-Ciudad de Mxico,7 de septiembrede1949) fue unmuralistaylitgrafomexicano. Graduado en laEscuela Nacional de Agricultura, estudi ms tardematemticasydibujoarquitectnico.Biografa[editar]An siendo un nio, conoci aJos Guadalupe Posada, cuyos grabados lo llevaron a interesarse por la pintura. Estuvo casado con Margarita Valladares con quien tuvo 3 hijos. Sus primeros trabajos consistieron en litografas de la vidaindgena; interesado en lapinturamural, logr posteriormente un perfecto dominio de su tcnica.1Hizo su primera exposicin individual en la librera Biblos de Ciudad de Mxico en1916. Al ao siguiente viaj por losEstados Unidosy vivi enSan Franciscoy enNueva Yorkpintando carteles; pint tambin murales para el Colegio Pomona de California, para el Dartmouth College y la New School for Social Research de Nueva York; en la decoracin de esta ltima, realiz un verdadero fresco, pues pint sobre yeso hmedo; fue la primera de este tipo que se hizo en Nueva York.2En el ao1922se uni aDiego Riveray aDavid Alfaro Siqueirosen el sindicato de pintores y escultores, intentando recuperar el arte de la pintura mural bajo el patrocinio del gobierno. En1926por encargo de la Secretaria de Educacin, pinta en la ciudad deOrizaba, el muralReconstruccinen el edificio que actualmente ocupa el Palacio Municipal.

10. JOAQUIN TORRES GARCIA URUGUAY

Biografa[editar]Hijo de Mara Garca Prez y Joaqun Torres Fradera.1Su padre era originario deMatary criado en una familia de cordeleros es decir en una familia relacionada con la navegacin. Su madre era uruguaya, hija del carpintero Jos Mara Garca, (un colono espaol de las Islas Canarias) y de Misia Rufina Prez, unamestiza(o una criolla aristcrata).23En 1891 Joaqun Torres Fradera traslad a su familia de vuelta aMatar,Cataluay luego aBarcelona. Torres Garca tom lecciones de pintura con Josep Vinardell. Su primerleolo realiz en 1891 en Matar, cuando tena 17 aos.En 1894 ingres en la Escuela Oficial de Bellas Artes de Barcelona, y tambin asisti a la Academia Baixas y alCrculo Artstico de San Lucas.En 1903 trabaj conAntonio Gaudy particip delmovimiento noucentista cataln.En 1904 realiz conIu Pascualuna exposicin en el Crculo Artstico de San Lluc. Ese mismo ao comenz a escribir sobre arte, cosa que hara durante toda su vida, con un artculo en la revistaUniversitat catalana.En 1912 expuso pinturas y dibujos en Galeras Dalmau. El texto del catlogo fue deEugenio D'Orsy la crtica en la publicidad de Roma Jori.En 1910 recibi el encargo, por medio del escritorRoberto Payrde pintar dos murales,La AgriculturayLa Ganaderapara el pabelln uruguayo de laExposicin Universal. Expuso en elFayans Catalacincuenta obras.4En 1911 particip en la exposicin Internacional de Arte de Barcelona conLa Filosofa presentada por Palas en el Parnaso como Dcima musa. Se trata de una escena sobria, contenida, de gran pureza formal por su marcado geometrismo y regularidad, sin el dinamismo ni la expresividad que hemos visto en el simbolismo del que intenta alejarse.5En junio de ese mismo ao a travs de, entre otros,Eugenio dOrsconoci aEnric Pr

3 LEYES DE ISAAC NEWTONLey de la inercia:

La primera ley del movimiento rebate la idea aristotlica de que un cuerpo slo puede mantenerse en movimiento si se le aplica una fuerza. Newton expone que :

Todo cuerpo persevera en su estado de reposo o movimiento uniforme y rectilneo a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas impresas sobre l.

Esta ley postula, por tanto, que un cuerpo no puede cambiar por s solo su estado inicial, ya sea en reposo o en movimiento rectilneo uniforme, a menos que se aplique una fuerza neta sobre l. Newton toma en cuenta, as, el que los cuerpos en movimiento estn sometidos constantemente a fuerzas de roce o friccin, que los frena de forma progresiva, algo novedoso respecto de concepciones anteriores que entendan que el movimiento o la detencin de un cuerpo se deba exclusivamente a si se ejerca sobre ellos una fuerza, pero nunca entendiendo como esta a la friccin.

En consecuencia, un cuerpo con movimiento rectilneo uniforme implica que no existe ninguna fuerza externa neta o, dicho de otra forma, un objeto en movimiento no se detiene de forma natural si no se aplica una fuerza sobre l. En el caso de los cuerpos en reposo, se ent iende que su velocidad es cero, por lo que si esta cambia es porque sobre ese cuerpo se ha ejercido una fuerza neta.

Ley de fuerza:

La segunda ley del movimiento de Newton dice que

El cambio de movimiento es proporcional a la fuerza motriz impresa y ocurre segn la lnea recta a lo largo de la cual aquella fuerza se imprime.

Esta ley explica qu ocurre si sobre un cuerpo en movimiento (cuya masa no tiene por qu ser constante) acta una fuerza neta: la fuerza modificar el estado de movimiento, cambiando la velocidad en mdulo o direccin. En concreto, los cambios experimentados en la cantidad de movimiento de un cuerpo son proporcionales a la fuerza motriz y se desarrollan en la direccin de esta; esto es, las fuerzas son causas que producen aceleraciones en los cuerpos. Consecuentemente, hay relacin entre la causa y el efecto, esto es, la fuerza y la aceleracin estn relacionadas. Dicho sintticamente, la fuerza se define simplemente en funcin del momento en que se aplica a un objeto, con lo que dos fuerzas sern iguales si causan la misma tasa de cambio en el momento del objeto.

En trminos matemticos esta ley se expresa mediante la relacin:

Dondees la cantidad de movimiento yla fuerza total. Bajo la hiptesis de constancia de la masa y pequeas velocidades, puede reescribirse ms sencillamente como:

que es la ecuacin fundamental de la dinmica, donde la constante de proporcionalidad distinta para cada cuerpo es su masa de inercia, pues las fuerzas ejercidas sobre un cuerpo sirven para vencer su inercia, con lo que masa e inercia se identifican. Es por esta razn por la que la masa se define como una medida de la inercia del cuerpo.

Por tanto, si la fuerza resultante que acta sobre una partcula no es cero, esta partcula tendr una aceleracin proporcional a la magnitud de la resultante y en direccin de sta. La expresin anterior as establecida es vlida tanto para la mecnica clsica como para la mecnica relativista, a pesar de que la definicin de momento lineal es diferente en las dos teoras: mientras que la dinmica clsica afirma que la masa de un cuerpo es siempre la misma, con independencia de la velocidad con la que se mueve, la mecnica relativista establece que la masa de un cuerpo aumenta al crecer la velocidad con la que se mueve dicho cuerpo.

De la ecuacin fundamental se deriva tambin la definicin de la unidad de fuerza o newton (N). Si la masa y la aceleracin valen 1, la fuerza tambin valdr 1; as, pues, el newton es la fuerza que aplicada a una masa de un kilogramo le produce una aceleracin de 1 m/s. Se entiende que la aceleracin y la fuerza han de tener la misma direccin y sentido.

La importancia de esa ecuacin estriba sobre todo en que resuelve el problema de la dinmica de determinar la clase de fuerza que se necesita para producir los diferentes tipos de movimiento: rectilneo uniforme (m.r.u), circular uniforme (m.c.u) y uniformemente acelerado (m.r.u.a).

Si sobre el cuerpo actan muchas fuerzas, habra que determinar primero el vector suma de todas esas fuerzas. Por ltimo, si se tratase de un objeto que cayese hacia la tierra con un resistencia del aire igual a cero, la fuerza sera su peso, que provocara una aceleracin descendente igual a la de la gravedad.

Nos Vamos Entendiendo

Ley de accin y reaccin :

Con toda accin ocurre siempre una reaccin igual y contraria: o sea, las acciones mutuas de dos cuerpos siempre son iguales y dirigidas en direcciones opuestas.

La tercera ley es completamente original de Newton (pues las dos primeras ya haban sido propuestas de otras maneras por Galileo, Hooke y Huygens) y hace de las leyes de la mecnica un conjunto lgico y completo.Expone que por cada fuerza que acta sobre un cuerpo, este realiza una fuerza de igual intensidad y direccin, pero de sentido contrario sobre el cuerpo que la produjo. Dicho de otra forma, las fuerzas, situadas sobre la misma recta, siempre se presentan en pares de igual magnitud y opuestas en direccin.

Este principio presupone que la interaccin entre dos partculas se propaga instantneamente en el espacio (lo cual requerira velocidad infinita), y en su formulacin original no es vlido para fuerzas electromagnticas puesto que estas no se propagan por el espacio de modo instantneo sino que lo hacen a velocidad finita "c".

Es importante observar que este principio de accin y reaccin relaciona dos fuerzas que no estn aplicadas al mismo cuerpo, produciendo en ellos aceleraciones diferentes, segn sean sus masas. Por lo dems, cada una de esas fuerzas obedece por separado a la segunda ley.

Junto con las anteriores, permite enunciar los principios de conservacin del momento lineal y del momento angular.Isaac Newton

Isaac Newton(Woolsthorpe,Lincolnshire; 25 de diciembrede1642jul./4 de enerode1643greg.-Kensington,Londres; 20 de marzojul./31 de marzode1727greg.) fue unfsico,filsofo,telogo,inventor,alquimistaymatemticoingls. Es autor de losPhilosophi naturalis principia mathematica, ms conocidos como losPrincipia, donde describe laley de la gravitacin universaly estableci las bases de lamecnica clsicamediante lasleyesque llevan su nombre. Entre sus otros descubrimientos cientficos destacan los trabajos sobre la naturaleza de laluzy laptica(que se presentan principalmente en su obraOpticks) y el desarrollo delclculo matemtico.Newton comparte conGottfried Leibnizel crdito por el desarrollo delclculo integral y diferencial, que utiliz para formular sus leyes de lafsica. Tambin contribuy en otras reas de lamatemtica, desarrollando elteorema del binomioy lasfrmulas de Newton-Cotes.Entre sus hallazgos cientficos se encuentran el descubrimiento de que elespectro de colorque se observa cuando la luz blanca pasa por unprismaes inherente a esa luz, en lugar de provenir del prisma (como haba sido postulado porRoger Baconen el siglo XIII); su argumentacin sobre la posibilidad de que la luz estuviera compuesta porpartculas; su desarrollo de unaley de conveccin trmica, que describe la tasa de enfriamiento de los objetos expuestos al aire; sus estudios sobre lavelocidad del sonidoen el aire; y su propuesta de una teora sobre el origen de lasestrellas. Fue tambin un pionero de lamecnica de fluidos, estableciendo una ley sobre laviscosidad.Newton fue el primero en demostrar que las leyes naturales que gobiernan el movimiento en laTierray las que gobiernan el movimiento de los cuerpos celestes son las mismas. Es, a menudo, calificado como elcientficoms grande de todos los tiempos, y su obra como la culminacin de larevolucin cientfica. El matemtico y fsico matemticoJoseph Louis Lagrange(1736-1813), dijo que Newton fue el ms grande genio que ha existido y tambin el ms afortunado dado que slo se puede encontrar una vez un sistema que rija el mundo.GERENCIA Y LIDERAZGO

GERENCIA Y SU IMPORTANCIALa gerencia es un cargo que ocupa el director de unaempresalo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a lasociedadfrente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso deplaneamiento, organizacindireccinycontrola fin de lograr objetivos establecidos.Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio deautoridadsobre sus vidas detrabajo...De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse comoadministrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

EL GERENTE Y SUS CONDICIONES BASICASSe designa con el trmino de gerente a aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin que promueve la organizacin.

Si bien la misin que detente un gerente depender en gran medida del tipo de industria y las caractersticas del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y responsabilidades bsicas se encontrarn las siguientes: incrementar el estado de la tecnologa de la empresa, darle una determinada orientacin y direccin a la organizacin, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad, satisfacer y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer los deseos y las demandas que le exija la comunidad en la cual est inserta la organizacin.

Asimismo y adems de las responsabilidades, un gerente, como consecuencia de la posicin netamente ejecutiva que desempea, tendr una serie de funciones especficas que l y solo l desplegarn en la empresa en cuestinla contratacin del resto de las posiciones, de alguna u otra manera, debern pasar por su visto bueno, la evaluacin acerca del desempeo y el cumplimiento que llevan a cabo el resto de los departamentos en los cuales est divida la organizacin, planear y desarrollar metas y objetivos a cumplir en el mediano y corto plazo, junto con los propsitos anuales que generalmente se plantean al comienzo de un nuevo ao o hacia la finalizacin de uno, las proyecciones ms aproximadas que de estos se puedan hacer y que en muchas ocasiones dependern, adems, de la aprobacin de un estadio superior al que se encuentra el gerente.

De todo lo que mencionamos ms arriba se desprende que, para alcanzar la posicin de gerente en alguna organizacin o bien para mantenerla, segn corresponda el caso, la persona deber ostentar tres tipos de habilidades: tcnica, humana y conceptual.

TIPOS DE GERENTEGERENTES FUNCIONALES:Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una nica rea funcional de la empresa, por ejemplo, la produccin.GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar una nica unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales representan a una unidad especfica.Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuacin:GERENTES DE PRIMERA LNEA: este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de primera lnea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. Tambin son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera lnea se podran mencionar al jefe de produccin de una empresa o el supervisor de una oficina.GERENTES MEDIOS: esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los gerentes de primera lnea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados operacionales.Su funcin principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la realizacin de polticas propias de una empresa.ALTA GERENCIA: la alta gerencia se conforma con un nmero pequeo de individuos en comparacin con las dos categoras precedentes. Su objetivo primordial es la administracin de la empresa u organizacin.Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas polticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas relacionadas con la interaccin de la empresa con su entorno.

CUALIDADES DE UN GERENTE1. Adaptabilidad

Los gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta. Siempre dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las oportunidades que emanan de ellos. Son arriesgados y se adaptan fcilmente a las situaciones nuevas y desconocidas. Son como camaleones. Saben aprovechar las condiciones del entorno.2. Conocimiento

Para ser un buen gerente no basta con solo tener actitud, tambin es necesario contar con ciertos conocimientos y experiencia en cuanto a gestin empresarial.Es cierto que hay varios casos de exitosos gerentes que nunca fueron a la universidad, pero gracias a su trabajo y dedicacin adquirieron empricamente los conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente.Lo importante es siempremantener una mentalidad de principiantesin importar lo alto que llegues en la escala jerrquica. Siempre hay algo nuevo por aprender.3. Inteligencia emocional

Dirigir una empresa exige un gran dominio de nuestras emociones. Los gerentes deben tener calma en los momentos difciles y serenidad ante la incertidumbre. Un buen gerente es capaz de tomar decisiones racionalmente aunque la situacin est totalmente fuera de control.4. Inteligencia ejecutiva

Lainteligencia ejecutivaes un concepto que hace referencia a la capacidad para elegir metas y modelar propsitos a travs de un proceso de ideacin-ejecucin.Los gerentes modernos deben estar dotados de una gran capacidad creativa, pero tambin deben ser personas orientadas a la accin. De eso se trata la inteligencia ejecutiva.5. Habilidades humanas

La parte ms importante de una empresa es su componente humano, y como gerentes debemos saber tratar con personas, entender sus necesidades y conocer sus motivaciones.El gerente es como el director de una orquesta, no necesita saber tocar todos los instrumentos, pero es capaz de sacar lo mejor de cada msico y logra una perfecta armona entre toda la orquesta para crear tonadas inigualables.6. Habilidades de negociacin

La labor gerencial exige constante interaccin con socios, aliados, competidores, clientes, proveedores, etc. y es aqu donde el gerente debe ser un hbil negociador capaz de desarrollar poderosas alianzas y relaciones que favorezcan el crecimiento de la empresa.7. Liderazgo

Ms que ser un jefe, un gerente debe ser un lder en todo el sentido de la palabra. Sabe dnde est, para dnde va y se pone en marcha haca sus objetivos. Es de los que toma la iniciativa en lugar de sentarse a esperar a que las cosas sucedan porque si. Es entusiasta y gua con su ejemplo a las personas que trabajan con l.Es importante mencionar que la figura del administrador de empresas que se encerraba en su oficina por largas horas, ha quedado atrs. Las empresas actuales requieren de unliderazgo modernoms flexible, abierto y participativo donde los gerentes aprovechen el potencial de cada una de las personas que forman parte de la organizacin.8. Capacidad para inspirar y motivar

Para gerenciar una empresa se requiere de un gran carisma que contagie a todas las personas que trabajan en ella. Cuando el lder inspira y motiva a las personas que trabajan con l, es cuando se producen grandes resultados. No hay nada ms poderoso que un grupo de personas motivadas trabajando por objetivos comunes.9. Sabe delegar

Un psimo administrador cree que debe encargarse de todo para que las cosas salgan bien, pero la realidad es que las empresas necesitan de gerentes con una grancapacidad para delegar, y para esto es necesario que el gerente comprenda la importancia de contratar personas ms habilidosas e inteligentes que l.10. Es visionario, innovador y apasionado

Los gerentes exitosos tienen una visin gigantesca. Siempre ven ms all de lo que otros ven. Nunca se conforman, siempre estn retndose a si mismos para llevar la empresas a nuevos niveles. Son apasionados y les gusta innovar. No temen a descubrir nuevos caminos y nuevas formas para hacer las cosas. Aman su trabajo y lo realizan con cuerpo y alma. Viven intensamente cada da y ponen todo su empeo en cada cosa que hacen.

REGISTROS DE UN GERENTE DE XITOSi bien una empresa busca el xito constantemente y todas y cada una de las partes antes mencionadas, muchas de estas terminan fracasando al poco de iniciar su apertura, pero, se necesita un milagro para lograrlo? En qu fallan estas empresas que no logran sobrevivir al mercado? Se preocupan ms por lo que van a recibir, que en el servicio que estn dando?Comencemos explicando la idea de que, todo cambio y mejora comienza desde nosotros, para tener una base para trabajar debemos preguntarnos, Quin soy?, y cul sera la respuesta a tal pregunta? Soy una mujer, hija, esposa, hermana, ama de casa, diseadora, estudiante, etc. Pero delimitar el ser, va ms all de enumerar todos y cada uno de los roles que desempeamos en la vida. Para poder definir lo que somos; lo que decimos, pensamos y hacemos debe estar en armona. Estamos acostumbrados a definirnos como todas las cosas que hemos logrado, lo que hemos aprendido, acontecimientos sucedidos y un compendio de sentimientos que hemos tenido.Sin alargar ms esto, nosotros somos y todos los dems, son, al igual que nosotros una multitud de cada uno de nosotros y de ellos mismos. Somos lo que somos y no lo que hacemos. Somos nosotros mismos y las circunstancias y viceversa. Somos todo y, todo somos nosotros. Para mejorar algo de lo que somos el cambio debe venir desde dentro, y esto puede no solo verse como ser, sino como organizacin, ciudad o pas. Como individuos terminamos formando una red que genera un todo integrado.El xito individual de cada uno de nosotros o de una empresa no es algo que ocurra de la noche a la maana o por arte de magia, se genera con esfuerzo, este xito jams estar asegurado y por eso debe mantenerse en constante mejora. El xito empresarial no tiene lugar ms que en nosotros mismos, empieza por nosotros, por nuestras empresas y organizaciones o actividades. Y se logra haciendo lo necesario en cada momento que pasa actuando de manera integral con los dems y siempre estando alerta de los beneficios o problemas que puedan estar sucediendo. Pero, quin es la persona que se encarga de estar al pendiente de todos estos procesos y generando la unin empresarial?

PRINCIPALES TAREAS DE UN GERENTEradicionalmente el trabajo gerencial desde la perspectiva americana es planificar, actuar y confrontar. El cual fue sistematizado por Henry Farol y devino en las siguientes funciones bsicas: planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar y evaluar todas las actividades de la empresa.Harold Koontz y Cyril ODonell sealan que las funciones de los gerentes se enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto las tareas gerenciales esenciales son:planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.Planeacin:Es la previsin del rumbo de la organizacin a futuro, es establecer los objetivos que se deben lograr, es anticiparse y prever los posibles escenarios y las acciones que se han de adoptar frente a ellos. La planeacin puede ser de largo, mediano o corto plazo.Organizacin:Es disear y determinar la estructura organizacional, prever los requerimientos de personal, asignar los roles y tareas a la persona, prever la necesidad de materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo y asignar los recursos que se requieren.Integracin de personal: Es el proceso de captar, seleccionar, asignar y capacitar al personal, asimismo asignar la autoridad y las tareas que deben cumplir individualmente y los equipos para la marcha de la organizacin.Direccin:Es la tarea de motivar, guiar, liderar y conducir las actividades del personal, tomar decisiones y orientar las actividades en direccin de los objetivos de la organizacin.Control:Es la medicin y la evaluacin de las actividades de los subordinados y de toda la empresa, implica la rentabilidad y la competitividad en general. Tambin se encarga de la ejecucin presupuestal, el anlisis de las ventas y la productividad.

ESTRATEGIA GERENCIALLa gerencia moderna en las instituciones exige asumir nuevos retos, los grandes cambios que se suceden en el entorno, hacen que se asuman nuevas estrategias y modelos de gerencia. Actualmente existe lo que podemos llamar la globalizacin la cual abre los avances tecnolgicos, la innovacin se puede conocer y adquirir en breve tiempo, gracias a las telecomunicaciones y sistemas de informacin, cada da las distancias se acortan y se forma una red de naciones interconectadas globalmente, los recursos que facilitan la globalizacin son: la Internet, la telefona, el fax, la televisin entre otros, de esta manera las barreras de la distancia se vencen.

Las estrategias gerenciales son una bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de la institucin, y la multiplique. Formular la estrategia gerencial de una institucin, y luego implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluacin y ajustes.

ESTRATEGIA FUNCIONAL Y DE OPERACINEltrmino estrategiase refiere siempre a unproceso a largo plazoque se enfoca en fomentar laadaptacin de los recursos de la organizacina los cambios constantes del entorno paramantener o incrementar su competitividad. Se compone de un plan de accin o tctico que permita ir logrando unos objetivos determinados y permanentes, cuantitativos, especficos y medibles, en un contexto de circunstancias variable. Las capacidades operativas se perciben como un abanico de recursos disponible que se adaptan a los requerimientos variables de los productos ofrecidos en el mercado y a las necesidades cambiantes de los clientes o consumidores.En cambio,las operaciones se definen como aquellas acciones que permiten transformar unas entradas(materias primas, informacin o mano de obra, por poner algunos ejemplos)en productos acabados con un valor aadidoy queresponden a una demanda del mercado. Se trata de actividades relacionadas y secuenciadas que siguen un proceso como, por ejemplo, la fabricacin, embalaje y control de calidad cuando se trata de un producto; o la facturacin, embarque y vuelo en un servicio de transporte areo. Por eso, en las empresas industriales, las operaciones se refieren tradicionalmente a las actividades de manufactura. En las compaas de servicios, las operaciones implican a prcticamente todas las reas de la empresa porque el concepto de servicio es ms abstracto y no se refiere a un producto fsico concreto. Sin embargo, en la actualidad, esta distincin clsica se diluye. Las empresas industriales deben ser igual de hbiles a la hora de cuidar la calidad tangible de su producto como la de los servicios que ste lleva asociados.Y cmo se elabora?Laestrategia de operacionesse construye de manerapersonalizada para cada empresa, en funcin de sus caractersticas intrnsecas, recursos, sector, mercado y otras variables singulares. Es la herramienta quepermite definir la ventaja competitivade la organizacin en cuestin. Sin embargo, como el entorno econmico, poltico y social son factores que influyen en la elaboracin de la estrategia, es posible que en una poca determinada las organizaciones se orienten hacia estrategias que contengan elementos coincidentes entre s. Por ejemplo, tras la Segunda Guerra Mundial, las compaas estadounidenses se enfocaron en estrategias de produccin masiva de productos estandarizados para cubrir una gran demanda insatisfecha. Y Japn, con la intencin de abrir nuevos mercados fuera de sus fronteras, se aline para producir artculos de calidad a un menor coste.Corresponde a la direccin de operaciones definir laestrategia de operaciones, una estrategia funcional que plantea y desarrolla objetivos para el rea de operaciones, pero que, necesariamente, debe estaralineada con la estrategia generalde la compaa. Su plan de accin y objetivos deben reforzar la estrategia corporativa y complementarse de forma coherente con los del resto de reas funcionales, como marketing, recursos humanos o finanzas. Y este modelo es igualmente vlido para empresas manufactureras como para compaas de servicios.

DIAGRAMA DE ALS TAREAS Eldiagrama de Ganttes una til herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, elDiagrama de Ganttno indica las relaciones existentes entre actividades.Marco terico[editar]Dada la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. FueHenry Laurence Ganttquien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente.12Por esta razn, para laplanificacindel desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia comoCPMo losgrafosPERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo.Engestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentesunidades mnimas de trabajoy los grupos de tareas (llamadossummary elementsen la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen).Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de unproyectoo para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente.Bsicamente el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.

DIEZ MANDAMIENTOS DE UNA EMPRESA PARA EL XITOEl libro concluye con undeclogo de consejos, los denominados 10 Mandamientos que toda empresa debe cumplir para alcanzar el xito. Estos son: Segmentar el mercado, elegir los mejores segmentos y desarrollar una posicin slida en cada uno de ellos. Trazar elmapa de necesidades, percepciones, preferencias y conducta de los clientes, y motivar a sus empleados para que se focalicen en su servicio y satisfaccin. Conocer a los principales competidores, sus fortalezas y debilidades. Convertir en socios a empleados y distribuidores, y recompensarlos generosamente. Desarrollar sistemas para identificar oportunidades, clasificarlas y elegir las mejores. Implementar un sistema de Marketingque permita generar planes a corto y largo plazo. Ejercer uncontrol completo sobre productos y servicios. Construir marcas slidasusando herramientas de promocin y comunicacin eficaces y rentables. Infundir el espritu de equipoy el liderazgo de Marketing en todos los departamentos. Incorporar constantemente tecnologasque porporcionen ventajas competitivas en el mercado.

DESTREZAS TOMA DE DECISIONES Y FACTORES GERENCIALESLos gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.

Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.

Las decisiones

Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

El proceso de toma de decisiones

En lineas generales, tomar una decisin implica:

1. Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.5. Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente. Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

TAREAS DE UN GERENTETradicionalmente el trabajo gerencial desde la perspectiva americana es planificar, actuar y confrontar. El cual fue sistematizado por Henry Farol y devino en las siguientes funciones bsicas: planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar y evaluar todas las actividades de la empresa.Harold Koontz y Cyril ODonell sealan que las funciones de los gerentes se enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto las tareas gerenciales esenciales son:planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.Planeacin:Es la previsin del rumbo de la organizacin a futuro, es establecer los objetivos que se deben lograr, es anticiparse y prever los posibles escenarios y las acciones que se han de adoptar frente a ellos. La planeacin puede ser de largo, mediano o corto plazo.Organizacin:Es disear y determinar la estructura organizacional, prever los requerimientos de personal, asignar los roles y tareas a la persona, prever la necesidad de materiales, maquinarias, establecer los procesos de trabajo y asignar los recursos que se requieren.Integracin de personal: Es el proceso de captar, seleccionar, asignar y capacitar al personal, asimismo asignar la autoridad y las tareas que deben cumplir individualmente y los equipos para la marcha de la organizacin.Direccin:Es la tarea de motivar, guiar, liderar y conducir las actividades del personal, tomar decisiones y orientar las actividades en direccin de los objetivos de la organizacin.Control:Es la medicin y la evaluacin de las actividades de los subordinados y de toda la empresa, implica la rentabilidad y la competitividad en general. Tambin se encarga de la ejecucin presupuestal, el anlisis de las ventas y la productividad.ESTRATEGIAS GENERALESLas empresas que desean ganar mercado por medio de ofrecer precios bajos, pero manteniendo sus mrgenes de ganancia, utilizan la estrategia de "liderazgo en costes". Para ello, la empresa debe tener la capacidad de ofrecer su producto o servicio a un costo eficiente. A menudo, esto significa subcontratar la produccin a otros pases en el extranjero (pagando as salarios ms bajos), y ofrecer una seleccin limitada para hacer ms eficiente la produccin.Estrategia de diferenciacinLa "diferenciacin" es lo que se conoce como una "estrategia sin precio." En lugar de ofrecer el producto o servicio ms barato, una empresa vara su oferta a travs de otros medios. Estos pueden incluir la calidad del servicio, tiempo de entrega o estilo, entre muchos otros. La diferenciacin permite que las empresas puedan exigir precios ms altos, ya que ofrecen caractersticas adicionales que los lderes de costos no.

ESTRATEGIAS FUNCIONAL Y DE OPERACINPara poder definir de una forma exacta los conceptos de Estrategia de Empresa y Estrategia de Operaciones primeramente debemos de conocer los tres puntos fundamentales que se han de cumplir en un programa estratgico.Dicho programa estratgico se establece siempre a largo plazo y cuya unidad de tiempo es medida por norma general en aos. Dentro de un plan estratgico se determinan los siguientes puntos: Los objetivos a cumplir. Las lneas de accin que se tiene que seguir. Los recursos necesarios en el desarrollo de las dichas acciones.Como punto de partida para la definicin de las estrategias de una compaa primero se definir la Estrategia General o Corporativa y despus la Estrategia de Operaciones y dems subsistemas.As mismo para establecer los objetivos estratgicos se tendr que priorizar segn la importancia de los mismos.A continuacin definiremos Estrategia de Empresa y Estrategia de Operaciones:Entendemos por Estrategia de Empresa laEstrategia General o Corporativade una compaa y de la cual emanan y se determinan el resto de estrategias para los subsistemas que conforman el sistema empresa.

LIDERAZGOElliderazgoes el conjunto dehabilidadesgerencialeso directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en ungrupode personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de laneuroeconomaque se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

LIDERES SEGN HOUSERobert Housedesarroll esta Teora, ampliada posteriormente porDessler,muy respetada en la actualidad, como un Modelo de Contingencia que involucra los elementos clave de la investigacin del liderazgo deOhio-State Universitysobre laestructura inicialy laconsideracin, y la Teora Motivacional de las Expectativas deVroom.En esencia esta Teora establece que las funciones del Lder son principalmente aumentar la obtencin de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales. La funcin del lder ser hacer que el camino a las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido.El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivacional segn el grado en que:1. haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo eficaz.2. proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz.

LEYES DE LIDERAZGO SEGN MICHAEL C FEINERLas leyes del liderazgoLiderazgoLos mejores lderes ven a los empleados en trminos de sus capacidades. Para ellos, gestionar relaciones es tan importante como disear la estrategia de negocio. Su objetivo: dar al personal las herramientas necesarias para que superen su potencial.Michael C. FeinerProfesor adjunto de la Columbia Business SchoolLa sabidura convencional nos dice que los lderes son individuos heroicos con aptitudes tcnicas sobrehumanas que en solitario disean estrategias de xito mundial, dan conmovedores discursos y esbozan grandiosas visiones para sus organizaciones. Pero el liderazgo poco tiene que ver con grandiosas estrategias, oratoria, herosmo o carisma. Aunque los lderes decidan una enorme cantidad de tiempo a crear la estrategia adecuada para la empresa -un proceso crtico para el xito de la organizacin-, formular estrategias es bastante ms fcil que aplicarlas.El liderazgo tiene ms que ver con la gestin de relaciones. El xito exige un conocimiento intuitivo o adquirido sobre cmo dirigir exactamente a las personas, cmo obrar a travs de ellas, cmo motivarlas y capacitarlas.Esto no significa que exista un nico modo de liderar con xito. De hecho, los lderes vienen en todas las formas y tamaos: unos se visten para el xito, otros no; unos son bajos, mientras que otros son altos; unos son carismticos, otros no lo son. Pero los lderes efectivos deben ser capaces de gestionar una serie de relaciones que existen en toda organizacin. Para lograrlo, deben ser capaces de adoptar ms de un estilo de liderazgo.A lo largo de mi carrera, he visto demasiados gestores pensar en el liderazgo en trminos de control y direccin de personas. Slo les preocupaba el poder y la autoridad y vean los altos cargos como la llave para alcanzar su meta, que no era otra que mandar y controlar. En un sentido, esto es correcto. Se supone que un lder debe decidir la direccin y fijar el rumbo que debe seguir la organizacin. La gente tiene que saber adnde se dirige y lo que se supone que deben conseguir.Pero en un sentido ms profundo, el liderazgo cotidiano tiene menos que ver con el uso del poder que con la capacitacin de otros. Se trata de tirar de la gente ms que de empujarla. Y no se logra principalmente con discursos, visiones estratgicas o con una gestin eficaz. Se logra enseando, entrenado y ayudando a los empleados para que alcancen la excelencia en sus tareas.En este artculo propongo una serie de leyes del liderazgo que se podran considerar para motivar, impulsar e inspirar a los empleados.La ley de las expectativasEn 1968, el psiclogo norteamericano Robert Rosenthal llev a cabo un experimento en un distrito escolar de California. Se reuni a varios estudiantes de tercer grado (entre 8 y 9 aos de edad) y se les dijo que haban puntuado alto en un test que meda su capacidad acadmica innata. Se les dijo que este test, quienes puntuaban alto tenan un considerable potencial acadmico que se pondra de manifiesto probablemente en el futuro inmediato, con independencia de cmo les hubiera ido hasta entonces en clase. Al finalizar el curso, el distrito escolar descubri que casi la mitad de los estudiantes en cuestin haban mejorado su rendimiento acadmico, y muchas de sus puntaciones de coeficiente intelectual haban aumentado.

HABITOS SEGN SHTHEPHEN R COVEYNo importa a cuntas personas usted supervise, hay una sola persona a la cual puede cambiar: a usted mismo. La mejor inversin que puede hacer, entonces, es en mejorarse a s mismo desarrollando los hbitos que le harn mejor persona y mejor gerente.

Si usted quiere cambiar cualquier situacin, tiene que comportarse en forma distinta. Pero para cambiar su comportamiento, debe antes modificar sus paradigmas su forma de interpretar el mundo.

Los 7 hbitos presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al instaurar nuevos hbitos que le permitirn escapar de la inercia y encaminarse hacia sus objetivos.

Los tres primeros hbitos tratan del auto-dominio. Es decir, estn orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia.

Los siguientes tres hbitos tratan de las relaciones con los dems trabajo en equipo, cooperacin y comunicaciones; estn orientados a lograr la interdependencia.

Finalmente, el hbito siete, se refiere a la renovacin continua que le llevar a entender mejor los hbitos restantes.

FUNDAMENTOS DE UN HABITOUnaorganizacinconstituida por personas que practican los Siete Hbitos cobra las siguientes caractersticas:1. Selecciona proactivamente su rumbo estratgico.2. Lamisindela organizacinest integrada en la mente y los corazones de las personas que forman parte dela empresa.3. El personal est facultado para prevenir y/o corregir losproblemasen su origen.4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar estn sustentados porsistemasalineados con la misin organizacional.5. Se cuenta consistemas de informacinpara mantenerse al tanto de las necesidades y los puntos de vista de empleados,clientes,proveedores, accionistas y lacomunidaddonde operan.6. Se propicia el intercambio deinformaciny la cooperacin entre los diferentes departamentos y/o unidades de laempresa.7. Se haceninversionespara renovar la empresa en cuatro dimensiones fundamentales:Dimensin fsica.Se reinvierte en las personas, las instalaciones y latecnologa.Dimensin espiritual.Se reafirma constantemente el compromiso conlos valoresy principios que rigen la empresa. Se renueva la misin de ser necesario.Dimensin intelectual.Continuamente se invierte encapacitacinydesarrollo personaly profesional.Dimensin social.Se hacen depsitos frecuentes en la cuenta debancoemocional de todos los protagonistas clave de la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores, miembros de lacomunidad, etctera.

PRINCIPIOS PARA EL XITO

Sigue tus talentos.Es realmente til el tener pasin por tus propios objetivos, pero la pasin sin talento es como un auto sin un tanque lleno de combustible no ir tan lejos como deseas. El libro The Element lo discute: no importa para qu eres bueno (ya sea para escribir, dibujar, programar o dar plticas motivacionales), enfcate en esa rea y desarrllate en ella. Todos tenemos un don, as que encuentra el tuyo y usa tu tiempo para mejorar en l.

Enfoca tu travesa.La travesa para la grandiosidad en un rea ha tomado el asiento trasero, dejando como protagonista al concepto de genio universal, o la habilidad de alcanzar la grandiosidad en varias reas. Sin embargo, esto est destinado al fracaso. La razn es simple: nadie puede ser el mejor en todo.

Incluso en reas relacionadas, es prcticamente imposible alcanzar el mismo nivel de xito. As que la travesa para el xito para algunos puede ser as de simple: enfoca tu camino en una gran meta y recuerda que el maestro de muchas artes normalmente es de ninguna.

Limita tus opciones.Mantn tus opciones abiertas parece un mantra de nuestros tiempos. Nuestra afinidad a mantenernos abiertos a las opciones desafortunadamente nos lleva a limitarnos, ya que pavimenta el camino a la mediocridad y no al xito.

Al limitar tus opciones pones la apuesta alta y te fuerzas a dar tu mejor esfuerzo para alcanzar tu objetivo. Tener cierta seguridad es importante, por lo que vale la pena crear un plan de respaldo. Sin embargo, hacer un compromiso a un camino o meta te har intentarlo ms y potencialmente a ser ms exitoso en tus esfuerzos.

Trabaja hacia metas significativas.En el libroThe 7 Habbits of Highly Effective People, Stephen Covey investig sobre la diferencia entre una persona promedio y una extraordinaria. Descubri que aquellas que eran capaces de lograr grandes cosas entendan la diferencia entre eficiencia y efectividad.

La mayora de las personas estn obsesionadas con la eficiencia, lo que las lleva a trabajar duro hacia metas que son vacas, simples o poco importantes. En la otra mano, la efectividad no se trata de cunto haces en un cierto periodo de tiempo; sino en hacer cosas que importan. Enviar 100 emails puede ser eficiente, pero slo es efectivo si ayudan a alcanzar una meta. Si no lo hacen, no los enves.

Nunca te des por vencido.Si mides 1.65 y eres lento probablemente debas renunciar a tu meta de ser un jugador de la NBA. Pero si tienes una meta que es alcanzable a travs de un talento que tienes y de trabajo duro, no te des por vencido nunca. Cometers errores y fracasars. Pero sigue practicando, aprendiendo, aceptando el rechazo e intentndolo de nuevo.

La gran mayora de las personas exitosas tuvieron grandes fracasos en algn punto de sus vidas: Walt Disney estuvo en la bancarrota, Benjamin Franklin dej la escuela a los 10 aos y Theodor Geisil (mejor conocido como Dr. Seuss) fue rechazado por 27 casas editoriales con su primer libro. Los xitos vienen del trabajo duro y de la determinacin. Nadie los logra gratis.

EMPATIALaempatadelgriego ("emocionado") es lacapacidad cognitivade percibir, en un contexto comn, lo que otro individuo puede sentir. Tambin es descrita como un sentimiento de participacin afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra.El trmino anglfono fue acuado en 1909 porEdward B. Titcheneren un intento de traducir la palabra alemana"Einfhlungsvermgen",en relacin al anlisis deTheodor Lipps. Ms tarde se volvi a traducir al alemn como"Empathie".1Dependiendo del enfoque, corriente, o cosmovisin de la que se hable, la empata, su origen, y sus causas llegan a interpretarse de formas distintas. Esto tiene relacin con las diversas creencias, hiptesis, teoras o especulaciones en torno al tema, algunas de las cuales se citan a continuacin.