Aspectos Comunicacionales GC

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Aspectos Comunicacionales de la Gestin del Cambio

Santiago, 2014

Diploma Planificacin y Programacin en Salud Ocupacional Para Redes Asistenciales

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Objetivo General


Comprender los Aspectos Comunicacionales vinculados a la Gestin de Procesos de

Cambio


Somos observadores del mundo

http://www.pymecom.com/wp-content/uploads/im.jpg


Somos observadores del mundo


Que observan en el dibujo?


Los nios pequeos

solo ven delfines!

Son 9 delfines!

Las investigaciones han demostrado

que los nios pequeos no pueden

diferenciar esta pareja, ya que ellos en

su memoria aun no tienen esta

informacion asociada a nada.

Que observan en el dibujo?


Cual cuadrado es mas oscuro, A or B?

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/60/Grey_square_optical_illusion.PNG


Son paralelas estas lineas?


Lineas rectas?


Cuantos crculos puede observar?

Puede ver los 16 circulos?

http://bp1.blogger.com/_nlB2iavXqvs/RgEXMEXSMaI/AAAAAAAAAp8/8eciqx__eJk/s1600-h/Coffer+Illusion.jpg


If your eyes follow the movement of the rotating

pink dot, the dots will remain only one

color, pink.

However if you stare at the black " +" in the center, the moving dots turns to green.

Now, concentrate on the

black " + " in the center of the picture. After a short

period, all the pink dots will slowly disappear, and you will only see only a single

green dot rotating.


Dr Angry and Mr Calm!!


AMARILLO AZUL NARANJA

NEGRO ROJO VERDE

MORADO AMARILLO ROJO

NARANJA VERDE NEGRO

AZUL ROJO MORADO VERDE AZUL NARANJA

Observe texto a continuacin y diga el color, no la palabra

Conflicto Derecha Izquierda La parte derecha de su cerebro intenta decir el color mientras que la parte

izquierda insiste en leer la palabra.


Interpretamos desde nuestra:

Biologa

Emociones

Intereses

Contexto

Historia

OBSERVAR = VER + INTERPRETAR

SOMOS SERES INTERPRETATIVOS


No sabemos como las cosas son

Solo sabemos como las observamos o como las interpretamos

Vivimos en mundos interpretativos

23


Aprendizaje del observador

Resultado Accin Observador

Aprendizaje de 1er nivel

Aprendizaje de 2 nivel


Cmo ampliamos la mirada

Constituyndonos en observadores

Reflexionando acerca de nuestro quehacer

Modificando nuestras Explicaciones e Interpretaciones

Adquiriendo nuevas distinciones y conceptos

Cambindonos nuestros paradigmas

Modificando nuestros juicios automticos y creencias

Cambiando Prcticas


Empresa Tradicional v/s Empresa Emergente



Desafo Actual de la Organizacin

Transicin de la Empresa Tradicional a la Empresa Emergente

Desafos del Liderazgo

Nuevas Competencias

Nuevos Criterios

Nuevos Paradigmas


Empresa Tradicional

Criterios

Trabajo preponderante

Fundamento del trabajo

Clave productividad

Mecanismo de coordinacin

Mecanismo de regulacin

Carcter de la regulacin

Emocionalidad de base

Perfil de autoridad

Tipo de organizacin

Solucin

Trabajo Manual

Destreza fsica

Movimientos y tiempos

Lnea de ensamblaje

Mando y Control

Techo

Miedo

Capataz

Piramidal y jerrquica


Empresa Emergente

Criterios

Trabajo preponderante

Fundamento del trabajo

Clave productividad

Mecanismo de coordinacin

Mecanismo de regulacin

Carcter de la regulacin

Emocionalidad de base

Perfil de autoridad

Tipo de organizacin

Solucin

Trabajo no Manual

La palabra

Comp. conversacionales

Procesos de Negocios

Autonoma Responsable

Piso

Confianza

Jefe Coach

Horizontal y Flexible


Un nuevo paradigma para la prevencin de riesgos



Paradigmas en la Seguridad

PARADIGMA TRADICIONAL

Apegado a lo legal

Cumplir indicadores

Sistemas de calidad

Documentacin de la historia

Acumulacin de Estadsticas

Cursos de capacitacin

Centrada en lo formal

Legal y burocrtico

Supervisin y Control

E. Animo base es el miedo


Paradigmas en la Seguridad

PARADIGMA EMERGENTE

Basada en el liderazgo personal

Vista como un proceso de coordinaciones

Centrada en la Gestin de compromisos

Sustentada en el trabajo de equipo

Es participativa

Se sustenta en la innovacin

Ocurre en las conversaciones

E. de nimo base es la confianza


La seguridad como Proceso

Tiene estndares

Agrega o quita valor

Tiene Clientes

Produce un servicio o producto

Contiene roles

Se constituye en coordinaciones

humanas



Indicadores

Benchmarking

Metas

Efectividad

Econmicos

Tiene estndares



Las personas (trabajadores)

Identidad o reputacin

Los accionistas

Clientes

Agrega o quita valor



Los trabajadores

La Comunidad

Directivos

Accionistas

Familias de Trabajadores

Tiene clientes



Seguridad en las personas

Calidad

Informacin

Satisfaccin

Aprendizaje Organizacional

Salud en el trabajo

Produce un servicio o producto



Supervisor

Prevencionista

Trabajador

Coordinador

Realizador

Cliente Interno

Contiene roles



Pedidos

Compromisos

Condiciones de satisfaccin

Cierre de compromisos y acciones

Declaraciones Bsicas

Se constituye en coordinaciones humanas


La Seguridad como Proceso

Nuestra mirada a la prevencin de riesgos:

No slo Legal

No slo Procedimientos

No slo Indicadores

Es un proceso



CULTURA

ORGANIZACIN

OPERACIN

Dimensiones

Dominio Estratgico

Dominio Operativo



CU

LTU

RA

Liderazgo

Valores y Creencias

Estilo de Trabajo

Comunicacin

Prcticas

Historia

Hbitos



OR

GA

NIZ

AC

IN

Roles

Cargos y Responsabilidad

Alineamiento Organizacional

Recursos humanos

Polticas y reglamentos

Comunicacin interna

Competencias



OP

ERA

CI

N

Diseo del proceso productivo

Recursos Materiales

Contratos

Coordinacin del trabajo

Estndares


La seguridad ocurre en la interaccin humana

Liderazgo

Comunicacin

Estados de animo

Aprendizaje

En los tipos de observadores


El escuchar comprometido



Comunicacin

HABLAR

Alguien

lo dice

ESCUCHAR

Alguien

lo escucha


El Escuchar

Escuchamos desde nuestra:

Biologa

Emociones

Intereses

Contexto

Historia

Escuchar es distinto de or

ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR


El Escuchar

Formal

Escuchamos literalmente

Palabras

Sonidos

Frases

Nmeros

Ritmo

Ruido

Trasfondo

Intereses

Emociones

Peticiones

Problemas

Amenazas

Posibilidades

Necesidades

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Disposicin para Escuchar

Soltar las certidumbres

Apertura a otras miradas

No realizar juicios a priori

No buscar siempre respuestas

No estar solamente orientado al resultado

Reconocer que el otro necesita ser escuchado

Inters genuino por lo que la otra persona me puede decir

No interrumpir al otro

Hacer buenas preguntas

No adelantarse a las palabras o conclusiones del otro

Preguntar si hay algo ms que decir


Coherencia

Lenguaje

Emocin Cuerpo


Actos de habla



Actos de Habla

Afirmaciones

Declaraciones

Juicios

Promesas

Peticiones

Ofertas

La teora de los actos lingsticos nos dice que existen cinco y solo cinco tipos de acciones posibles en el lenguaje


Actos de Habla

AFIRMACIONES

Hechos

Evidencias Compartidas

Describen el Mundo Objetivo

Pueden ser Verdaderas o Falsas

Compromiso de las afirmaciones


Actos de Habla

DECLARACIONES

Capacidad generativa del lenguaje

Pueden ser validas o invalidas

Compromiso de las declaraciones

Declaraciones fundamentales:

6. Te perdono 7. Te pido perdn 8. Me perdono 9. Declarar insatisfaccin 10. Declarar un quiebre

1. Saber decir no 2. Saber pedir ayuda 3. Declarar la gratitud 4. Saber decir basta 5. Saber hacer un reclamo


Actos de Habla

JUICIOS

Dependen de quien los hace

Cambian en el tiempo

Tienen un mbito

Tienen estndar

Abren o cierran posibilidades

Tienen una doble cara


Distinguir entre Juicios y afirmaciones

Afirmacin Juicio Texto

Sabes, Pedro, perdimos muchas oportunidades en el proyecto anterior.

El ao pasado terminamos 4 proyectos en el tiempo planificado.

Pienso que hicimos un buen trabajo, si tomamos en cuentas todos los problemas que enfrentamos.

Creo que estamos preparados para afrontar retos en gran escala.

Tenemos asignado el presupuesto para el proyecto.

El proyecto comenz el viernes pasado .

Esta vez haremos un buen trabajo.

Todos los proyectos son complejos.

Tenemos las herramientas necesarias para ejecutar ese proyecto con xito.

Estamos desviados un 3% del proyecto de acuerdo al ultimo reporte.


Actos de Habla

Como fundar un juicio

Propsito de decir el juicio

mbito del juicio

Cual es el estndar

Que afirmaciones tengo

Fundar el juicio contrario

Autoridad de quin lo dice


Actos de Habla

PEDIDOS Cliente

Realizador

Accin

Obviedad Compartida

Condiciones de Satisfaccin

Tiempo

Competencias del Realizador

Sinceridad

Yo te pido que hagas

x en un tiempo Y


Actos de Habla

PROMESAS

Permiten coordinar acciones

Generan Identidad

Tienen consecuencias

Promesas y Confianza

Yo te prometo hacer

x en un tiempo Y


Actos de Habla

OFERTAS

Promesa condicional

Depende de la aceptacin del

oyente

Abren o cierran posibilidades

Yo te ofrezco hacer

x en un tiempo Y


Verbos ejecutorios del pedir

TE PIDO

TE SOLICITO

TE EXIJO

TE ORDENO

TE INVITO

TE SUGIERO

TE RECOMIENDO

TE ACONSEJO

TE RUEGO

TE IMPLORO

TE SUPLICO

DEMANDO


Ejemplos

Hijo, por favor ve al quiosco y treme el diario antes de la

cena

Juan por favor, pasa hoy por el universidad y treme el

informe

Sabes, Carolina, estoy pasando un momento difcil, necesito

que me apoyes, puedes?

Ok, Llmame si hay algn problema o cambio


Pedidos y Ofertas

Principales Incompetencias

No Hacer peticiones necesarias

Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que queremos

Hacer peticiones incompletas

No observar el tono de la peticin y su impacto

Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha pedido

No pedir por temor a comprometer el futuro

Faltar a las promesas sin preocuparse


Coordinacin para la accin



La coordinacin

Coordinacin es el arte de hacer acciones conjuntas en forma impecable

Toda accin humana es coordinada a travs del lenguaje

Por tanto, la coordinacin se disea, previa a la accin, en el lenguaje

El acto lingstico o conversaciones para coordinar acciones es por excelencia la promesa (peticin u oferta)

A estas conversaciones las llamaremos conversaciones para la coordinacin de acciones


Coordinacin para la accin

EJECUCION

NEGOCIACION PREPARACION

EVALUACION

Pedido

Cliente Proveedor

Promesa

Declaracin de

Termino

Declaracin de

Satisfaccin

Condiciones

de Satisfaccin


Ejemplo de un Proceso Coordinado

RESTAURE SERVICIO AL CLIENTE EN TIEMPO T

CLIENTE EJECUTIVO EMERGENCIAS

EVALUE CALIDAD SERVICIO

RESTAURE SERVICIO EN Tiempo = T

REPARAR SU DESPERFECTO

en Tiempo = T

Localizar y Evaluar Falla y prometer

Tiempo de Reparacin = T

Evalue Situacin y haga Promesa de

restablecimiento de Servicio

EJECUTIVO

EMERGENCIAS Anuncie a la Comunidad emergencias

masivas y cortes programados

CLIENTE EMPRESA

CLIENTE

EJECUTIVO EMERGENCIAS

CLIENTE

EJECUTIVO

EMERGENCIAS DESPACHADOR

CLIENTE SUP. TURMA

SUP. TURMA

DESPACHADOR


Conversacin para la accin


Metodologa de Anlisis Cundo se generan desperdicios en los procesos

operativos? Algunos ejemplos:

Insatisfaccin

No reparacin del dao con cliente

No cumplimiento a tiempo

Entrega de algo diferente a lo esperado por el cliente

Falta de promesa

Mal entendido sobre el acuerdo

Asumir promesa cuando no la hay

Pedidos no hechos

Pedidos mal hechos o sin tiempo

Asumir pedidos no hechos


Metodologa de Anlisis Modalidades de trabajo que generan desconfianza y

desperdicios

Trabajo por procedimiento rgido Predicciones unilaterales

Esperar algo no prometido

Tareas sin cliente

Cambios unilateriales de procedimientos y estndares

Ejecucin de acuerdo a un plan de actividades sin

pedidos o promesas

Pedidos que no reciben respuesta

Pedidos no recibidos por el realizador


Emociones y Estados de Animo



Emociones y Estados de Animo

Juicios sobre las posibilidades futuras

Predisposiciones a la accin

Son contagiosos

Se pueden reconocer a travs del hablar

Los estados de nimo se pueden modificar

Siempre estamos en un estado de animo

Los estados de nimo ocurren en la relacin con otros


Estados de Animo Bsicos

Lo que no se puede cambiar

Lo que s se puede cambiar

No Acepto

Resentimiento Rabia Amargura

Resignacin Pesimismo Queja

Acepto

Tranquilidad Serenidad Paz

Ambicin Emprendimiento Resolucin


Estados de Animo

Resignacin

Resentimiento

Agobio

Desesperanza

Serenidad

Optimismo

Resolucin

Alegra

Confianza

No Ayudan Ayudan


La confianza



La Confianza Como Juicio

La confianza es un Juicio acerca de las

posibilidades de tener xito al

coordinarme con otra persona para

alcanzar un propsito


Se pueden distinguir al menos tres mbitos relevantes para evaluar confianza:

Juicio de Sinceridad: Decimos que alguien es sincero cuando su

conversacin privada es coherente con la conversacin o discurso pblico y las acciones emprendidas son coherentes con el discurso pblico.

Juicio de Competencia: Decimos que alguien es competente cuando tiene la capacidad o destreza para cumplir con los estndares acordados o aceptados en una determinada actividad.

Juicio de Responsabilidad: Decimos que alguien es responsable cuando tiene la capacidad de cumplir el conjunto de compromisos asumidos en los tiempos y calidad establecida.

La Confianza


La Confianza

Acciones de la confianza

Acciones de construccin

Acciones de mantenimiento

Acciones de reconstruccin


Liderazgo Efectivo



Caractersticas de un Lder en Seguridad y Salud Laboral

Identidad Profesional Poderosa Nuevas o mejores Interpretaciones o explicaciones

Es reconocido como un referente

Estados de nimo Vitales

Capacidad de seduccin

Generar Confianza

Coordinacin Efectiva de Acciones

Orientacin al Cliente Interno

Conducta ntegra (tica)


Modelo del Lder-Coach

El Coach es alguien que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que sta hace y detecta los obstculos que interfieren en su desempeo, con el propsito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los niveles de desempeo a los que aspira.


Qu hace un Lder-Coach

Gestiona compromisos y no transacciones

Se preocupa de generar y mantener la confianza

Muestra nuevas interpretaciones

Despierta las capacidades dormidas en las personas

Fomenta la autonoma responsable

Est en permanente transformacin como lder

Genera aprendizaje en su equipo


Habilidades del Lder-Coach

Escuchar Comprometido

Hablar de manera efectiva

Poseer buenas interpretaciones

Ver posibilidades donde el otro no las ve

Distinguir juicios de afirmaciones

Generar confianza

Reconocer estados de nimo

Aprender permanentemente


Habilidades Conversacionales del Lider-Coach

Conversacin para resolver quiebres

Conversacin para coordinar acciones

Conversacin de evaluacin

Conversacin estratgica

Conversacin para la toma de decisiones

Conversacin para generar confianza


Conversacin para Resolver Quiebres

Emocin positiva Oportunidad

Problema

Emocin positiva

Emocin negativa

Quiebre



Conversacin interna de Juicios

Conversacin para coordinar acciones

Conversacin para posibles acciones

Conversacin para posibles Conversaciones



Conversacin interna o de Juicios

personales

Responsables o culpables.

Buscar explicaciones ltimas o

verdaderas.

Temporalidad infinita.

Esperar que suceda algo.



Conversacin para Coordinar

Acciones

A quin pedir

Qu ofrecer

Compromisos nuevos

Que debemos declarar (perdn,

gracias, declinar, etc.)


Conversacin de Evaluacin

Distinguir Juicios de Afirmaciones

Fundar los Juicios

Tomar conciencia de estar haciendo un juicio

Juicio a la accin y no al Ser

Recurrencia en los juicios

Atreverse a hacer juicios

Recibir y lidiar con juicios negativos y positivos

Realizar y lidiar con juicios negativos y positivos


Conversacin Estratgica

Declaracin de Visin y Misin

Visin y Misin Compartida y alineada

Evaluacin de Escenarios posibles

Compromiso Estratgico

Distincin entre lo Operativo y Estratgico


Conversacin para tomar Decisiones

Error, Mentira y Enajenacin

Generacin de contextos

Nuevos escenarios generados con la decisin

Dificultad para tomar decisiones

Cual es el propsito a alcanzar

Qu esta en juego en esta decisin

Como se afecta mi identidad

Cmo voy a gestionar esta decisin

Cmo se evaluar el resultado de la decisin


MUCHAS GRACIAS

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