Astudilo, Cortés y Santibáñez (2008). Liderazgo apreciativo

La mirada positiva y el enfoque basado en fortalezas se han instalado con fuerza en los ámbitos organizacionales, con aplicaciones como la indagación apreciativa. En la primera revista, Dora Fried nos compartió la técnica de diálogos generativos desde la mirada construccionista social y sus notables efectos en la productividad, innovación y expansión personal, organizacional y social.

El enfoque apreciativo ha generado una revolución en la psicología y el management pues invita a mirar el vaso medio lleno, a cargarse de los recursos y fortalezas de lo que da vida y de lo que uno y los equipos en los que participa ya han hecho bien, para, desde ese propio poder, seguridad y positividad, desplegar las posibilidades futuras y construir en las alturas que se sueña. Desde ahí se puede enfrentar los problemas y las brechas con mayor probabilidad de efectividad y cambio.

Este número 2 tiene el privilegio de contar con una comunicación breve de Marcial Losada, a mi juicio el psicólogo chileno vivo de mayor envergadura e impacto mundial por sus investigaciones organizacionales y por su genial fusión entre las condiciones para el alto desempeño desde la ciencia dura y el desarrollo personal y grupal en una mirada intimista y más cercana al despliegue existencial y espiritual de las personas.

La poderosa síntesis de sus hallazgos que presenta Losada opera como luminoso telón de fondo para explorar las refl exiones de Astudillo, Cortés y Santibáñez sobre liderazgo apreciativo y una notable mirada al talento que entrega José María Saracho. Los españoles Cardona y Rey comparten el rol que está jugando el liderazgo centrado en la misión, nuevamente en perspectiva apreciativa. Fernández amplía la noción de compensaciones monetarias a una mirada de búsqueda de la satisfacción total en el trabajo, desarrollando un modelo de compensaciones no monetarias.

En una vertiente de profunda refl exión académica, Roberto Arístegui nos comparte los fundamentos fi losófi cos para comprender la conversación del sí mismo y cómo desde ahí se construyen conversaciones organizacionales, y Carlos Díaz profundiza en torno al concepto de actividad y cómo se relaciona con las competencias y su aplicación contextual.

Este ejemplar de la revista Psicología Organizacional Humana tiene esta tonalidad apreciativa y expansiva, revelando dos fenómenos. Primero, que nuestra focalización editorial está en expandir aquello que genera efectividad desde un cómo positivo, declarando que los resultados sustentables derivan de procesos, contextos y personas positivas, emergentes y abiertas al aprendizaje humilde. En segundo lugar, constatamos que los artículos recibidos resuenan en esa vibración de energía expansiva, mostrando sincronía entre nuestra invitación, la contribución de los autores y el aporte percibido por los suscriptores, evidenciado en los numerosos comentarios sobre el primer número de Psicología Organizacional Humana.

Reiteramos nuestra invitación a autores de cualquier profesión y nacionalidad a enviarnos sus artículos. A partir de este número se inaugura la sección de Comunicaciones Breves, orientada a transmitir refl exiones y prácticas innovadoras y efectivas en organizaciones, por lo que el espectro de potenciales autores se amplía al mundo consultor y ejecutivo, sosteniendo nuestros estándares de alta profundidad conceptual y efectividad pragmática.

Ignacio FernándezDirectorPsicología Organizacional Humana

Editorial

Liderazgo apreciativo: seis pasos para el cambio

Fernanda Astudillo, Lorna Cortés, Jorge SantibáñezUniversidad Adolfo Ibáñez

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Resumen

Actualmente existen múltiples teorías de liderazgo, sin embargo pocas se centran en lo positivo y ofrecen, desde esta perspectiva, un modelo práctico y de fácil implementación. En esta investigación proponemos un modelo positivo, creado a partir de una revisión teórica exhaustiva y la metodología en primera persona Thinking at the Edge (TAE). Este modelo permite generar cambio organizacional mediante el ejercicio del liderazgo en seis pasos, los que impactan tres niveles: individual, relacional y organizacional, en los cuales se requiere de competencias específi cas para potenciarlos y alcanzar resultados que agreguen valor a la organización. Así también posibilita el mejoramiento organizacional continuo, ya que permite recomenzar el proceso desde los avances alcanzados en la organización y/o personas potenciando sus ventajas competitivas.

Palabras claves: Liderazgo Apreciativo, Competencias, Conciencia Apreciativa, Potenciación de Recursos,

Compromiso y Sentido, Organización Mejorada.

Abstract

Currently there are multiple leadership theories, however, few of them focus on the positive core, or offer a practical and easy to implement model from this perspective. In this investigation we propose a positive model, created from an exhaustive theory revision and the fi rst person methodology, Thinking at the Edge (TAE). This model allows organizational change throughout a leadership exercise in six steps, which impact the individual, relational and organizational level, where it’s required to have specifi c competencies to promote and reach results that add organizational value. It allows as well, a continuous organizational improvement, where the process may begin once again from the advances reached in the organization and/or the people, promoting their competitive advantages.

Key words: Appreciative Leadership, competencies, Appreciative Consciousness, Empowerment Resources, Commitment and Sense, Improved Organization.

Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el Cambio

Fernanda Astudillo, Universidad Adolfo Ibáñez Lorna Cortés, Universidad Adolfo Ibáñez

Jorge Santibáñez, Universidad Adolfo Ibáñez

Liderazgo Apreciativo: Seis Pasos para el CambioPsicología Organizacional Humana, vol.1, n02

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1. Introducción

“No queda mucha tecnología que nos vaya a hacer más efi cientes. Por lo tanto, futuras oportunidades vendrán de nuestras personas comprometidas e involucradas en el negocio, y es esto en conjunto lo que nos ayuda a alinear, crear y empoderar de maneras que nunca antes hemos vivido.” (Cooperrider en Schiller, Holland & Riley, 2001, p. xiii) En la realidad cambiante y globalizada que caracteriza estos tiempos, es necesario adelantarse a la contingencia para mantener la competitividad en el mercado. Para ello se requiere planifi car el cambio, en el cual el liderazgo cumple un rol estratégico, al movilizar a las personas hacia los objetivos y metas propuestas. De esta forma se puede sostener que el liderazgo no sólo es deseable, sino que también indispensable en cualquier organización en el contexto actual.

Chile es un país en vías de desarrollo que tiene como meta para el año 2010 alcanzar los niveles requeridos para ser considerado como un país desarrollado. Actualmente se encuentran en acción diversos programas que pretenden repercutir en el crecimiento de empresas, la creación de nuevas organizaciones y el aumento de empleos (León, 2001). Para el logro de estos resultados, el liderazgo toma una posición fundamental, ya que para adecuarse a los estándares internacionales es necesario generar cambios en diversos ámbitos y niveles. Para esto se vuelve indispensable contar con un modelo que permita trabajar con lo positivo que existe en las organizaciones y a través de las personas generar cambios sustentables para sí mismas y para el país.

2. Revisión Teórica

2.1 Una nueva mirada: psicología positiva

La psicología positiva, es una rama de reciente aparición en la ciencia psicológica, que centra su foco de investigación en las cualidades, características y emociones positivas de los seres humanos, desde las cuales se anticipa a los eventos y construye competencias en las personas. Este enfoque establece un avance en la psicología, puesto que el foco durante décadas estuvo puesto en el défi cit y en los obstáculos o problemas, restando posibilidades de acción y éxito a las personas y organizaciones (Vera, 2006). Fernández (2007), citando a diversos autores, afi rma lo siguiente:

La forma mayoritaria de hacer las cosas en las organizaciones, produce resultados comunes, desaprovechando el potencial de creación de valor y generando efectos nocivos en las personas y sus relaciones, amenazando la sobrevivencia de las organizaciones en contextos complejos y competitivos. (p.4)

Por lo tanto, este nuevo modo de ver al mundo y a las organizaciones, abre innovadoras formas de intervenir y actuar sobre las realidades personales y organizacionales, generando mayores posibilidades de alcanzar el logro exitoso de las metas y objetivos fundamentales que sustentan el negocio y organización.

Actualmente, la diversidad de realidades y desafíos que nos plantea la sociedad, nos dan cuenta de un proceso de complejidad creciente, frente al cual nada ni nadie está ajeno. Ante este escenario, las nuevas propuestas que consideran y gestionan lo positivo de las personas se vuelven un aliado estratégico en la organización, convirtiéndose en una fuente inagotable de creación de valor. Estas propuestas, al estar al servicio de la organización y alineadas con sus objetivos, generan una ventaja competitiva, constituyéndose en una herramienta valiosa y efi caz para enfrentar y transformar en oportunidades los desafíos de un entorno cambiante. Seligman (2003), principal exponente y creador de la psicología positiva, indica que es necesario comprender las emociones positivas, para potenciar las virtudes y fortalezas, y así generar pautas de acción que mejoren la vida de las personas y organizaciones. El autor

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fernanda astudillo, lorna cortés, jorge santibáñez

señala que la psicología positiva se basa en tres pilares fundamentales: el estudio de la emoción positiva, el estudio de los rasgos positivos (fortalezas, virtudes y habilidades), y el estudio de las instituciones positivas, siendo estas últimas relevantes al sustentar las virtudes y sostener las emociones.

El autor afi rma que la verdadera felicidad está íntimamente relacionada con el desarrollo de las fortalezas de la persona y su uso cotidiano en todos los ámbitos de la vida (Seligman, 2003). Lo que es coincidente con otras posturas teóricas que se revisarán a continuación.

2.2 Construccionismo social e indagación apreciativa

Centrado también en lo positivo, nace un nuevo enfoque llamado Indagación Apreciativa (IA), que formula y reporta benefi cios directos para el ámbito organizacional, y a diferencia de lo propuesto por Seligman (2003), se basa predominantemente en el construccionismo social, es decir, en la concepción de que la realidad se construye en las relaciones que establecen las personas (Gergen, 1992). El construccionismo social es un marco epistemológico que permite entender cómo se produce la creación de un proyecto común en las personas, y cómo de éste surge un sentido personal que impulsa la participación hacia el interior de una organización o equipo (Fried, 2000; Fried & Schnitman, 2000).

Incorporar los principios de este enfoque para un posible modelo de organización implica aceptar que vivimos en mundos de signifi cado, es decir, que entendemos el mundo considerando y valorando nuestra cultura, organizaciones e historia personal. Lo anterior tiene implicancias directas en la acción, puesto que de acuerdo a la interpretación que hacemos del mundo y a lo que consideramos real, satisfactorio y bueno, es cómo actuaremos en él (Fried, 2007).

Según señala Gergen:

Cuando los mundos de signifi cado están en confl icto pueden llevar a la alienación, la agresión y el desalineamiento organizacional, socavando las relaciones y su potencial creativo. La descoordinación en las relaciones genera costos económicos, culturales y humanos, e inefi ciencia de resultados. (Fried, 2007, p.25)

Reconocer y relevar lo positivo de una persona u organización requiere de un método que nos permita llevarlo a cabo; surgiendo así, como una herramienta efectiva y de viable implementación el diálogo generativo. Este es entendido como aquellos recursos relacionales que sirven para conducir mejores conversaciones, destrezas creativas y capacidades de visualizar el futuro deseado o imaginado, posible de integrarse a diversos enfoques y procesos (Fried & Schnitman 2000; Fried, 2007).

Como señala Fried (2007), el diálogo generativo pone foco en el liderazgo y la dinámica de los equipos, proponiendo procedimientos de utilidad para las organizaciones, tales como: facilitación de diálogo, adquisición de competencias para llevar adelante conversaciones productivas, habilidades para sostener la relación con otras organizaciones, coordinación de nuevas relaciones e innovación como un fi n en sí misma.

2.3 De lo defectivo a lo apreciativo

Establecido lo anterior, y valiéndose del diálogo como una de sus principales herramientas, surge en 1987 la IA, elaborada por David Cooperrider y un consolidado grupo de investigadores, quienes promueven considerar la intención positiva en los actos, indagar en aquello que se ha efectuado efi cazmente y considerar las posibilidades emergentes de los equipos que poseen metas inspiradoras y compartidas (Cooperrider, Whitney & Stavros, 2005).


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La IA nos plantea como postulado central que en toda organización o grupo hay algo que funciona. La forma en que enfocamos las situaciones desde un comienzo, centradas en lo positivo, aporta de manera signifi cativa a la solución, creando realidades que favorecen el desempeño y agregan valor a la organización (Fried, 2007).

Esta metodología de desarrollo organizacional, sustentada en el principio que las fortalezas de la organización son el punto de partida para crear un cambio positivo, pone en práctica el pensamiento construccionista social aplicándolo a la gestión y transformación organizacional por medio de métodos relacionales como el diálogo (Cooperrider et al., 2005). De esta forma se logra potenciar aquello positivo que existe en las personas, lo que se traduce en un mejor desempeño, compromiso y alineamiento a las estrategias y objetivos de la organización.

Su modo de operar en la práctica, consiste en buscar, reconocer y potenciar aquellas cualidades, capacidades y recursos que sustentan la organización y le otorgan sentido, lo que se defi ne como núcleo positivo. Entre las que se puede mencionar: capacidades creativas, conocimientos, habilidades, estrategias exitosas, mejores prácticas, actitudes y emociones positivas (Cooperrider et al., 2005). La IA, se sustenta en cinco principios fundamentales:

1. Construccionista, señala que las fuentes del cambio organizacional se encuentran en el tipo de preguntas que se efectúan, las que se convierten en el material a partir del cual el futuro es concebido y construido (Cooperrider, Sorensen, Yaeger & Whitney, 2001; Cooperrider et al., 2005).

2. Simultaneidad, reconoce que la indagación y el cambio no son realmente momentos separados, sino que pueden y debieran ser simultáneos, por lo tanto, establecen que indagar es intervenir (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al., 2005).

3. Poético, plantea el reconocimiento del pasado, presente, y futuro como fuentes de inagotable interpretación, aprendizaje e inspiración (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al., 2005).

4. Anticipatorio, expresa que la imagen del futuro guía el comportamiento actual de cualquier organismo u organización, transformándose en un agente movilizador, cuando es traducido en un discurso o visión compartida (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al., 2005).

5. Positivo, establece que el cambio requiere grandes cantidades de emoción positiva y actitudes sociales, para que se creen lazos afectivos como la esperanza, la inspiración y la alegría de crear con otros. Mientras más positivas sean las preguntas utilizadas para guiar a un grupo u organización, mayor durabilidad y efectividad tendrá el cambio (Cooperrider et al., 2001; Cooperrider et al., 2005).

Como forma de operacionalizar la IA, se plantea el Modelo de las 4-D, el que postula cuatro pasos o etapas:

1. Descubrir, postula que se requiere valorar aquellos aspectos o experiencias positivas y exitosas en las personas y organización.

2. Soñar, consiste en imaginar lo que se puede ser a partir de lo descubierto, conduciendo a las personas y la organización a ir más allá e imaginar nuevas posibilidades.

3. Diseñar, se enfoca en construir el futuro deseado por medio de una declaración que inspire una mejoría, construida en base a las etapas anteriores.

4. Destino, última etapa del modelo, consiste en el proceso de materialización de lo soñado mediante vías innovadoras que acercan al ideal perseguido.

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En conclusión, la IA busca comprender las bases de la organización, orientándose a materializar las posibilidades existentes para lograr una mejor realidad organizacional (Cooperrider et al., 2005; Barret & Fry, 2005). Existe la posibilidad que una organización no encuentre con facilidad experiencias positivas dentro de su desarrollo o momento actual, producto de reiterados fracasos, poca capacidad de valorar lo positivo, o que no cuente con historias debido a su reciente creación; en estos casos la IA propone levantar historias de éxito de otras organizaciones o de las historias propias de sus integrantes (Cooperrider et al., 2005).

En el enfoque de la IA surge el concepto de la inteligencia apreciativa defi nida como la capacidad de un individuo para visualizar ideas innovadoras, identifi cando el potencial positivo en las personas y las situaciones, concibiendo así, un curso de acción que facilite el logro de lo deseado (Tatchenkery & Metzker, 2006).

La inteligencia apreciativa posee tres componentes básicos: reformulación, capacidad de observar desde otra perspectiva la realidad; apreciación de lo positivo, rescatar lo bueno de una situación; y actuar para que el futuro se concrete, imaginar un futuro y realizar acciones para alcanzarlo (Tatchenkery & Metzker, 2006).

Tatchenkery (2007), describe que las personas con inteligencia apreciativa, son realistas, orientadas a la acción y tienen cuatro cualidades: capacidad de sentirse cómodas ante la incertidumbre, capacidad de presentarse fuertes ante la adversidad (resiliencia), persistencia y convicción de que sus acciones son valiosas.

El enfoque apreciativo, es por tanto una contribución para el ámbito organizacional, ya que otorga la posibilidad real de dejar atrás la resolución de problemas, para avanzar hacia una metodología que se oriente a reafi rmar, estimular y acelerar el aprendizaje y la proactividad; basándose en aquello que funciona, de modo de enfrentar el entorno con estos recursos. Esto repercutirá en la implementación y efectividad de la estrategia organizacional, ya que abre la posibilidad de involucrar niveles más amplios en ella y aumentar el impacto de las intervenciones realizadas generando valor sobre los procesos y resultados por medio de la participación (Cooperrider et al., 2005).

2.4 Estrategia: herramienta generadora de valor

En la actualidad quienes generan la visión de la empresa, así como sus estrategias y objetivos, son los altos mandos, quienes generalmente se basan en el défi cit y buscan mejorar esta brecha (Taylor, 2006). Esto desconoce que hay algo que funciona y es el motivo por el cual la empresa sobrevive en el mercado. Esta falta de valoración genera frustración y poco compromiso en las personas que ahí se desempeñan, razón por la cual se vuelve relevante poder materializar una estrategia basada en las personas y que llegue a todos los niveles de la organización. Lo anterior favorece el compromiso y adherencia a través de la valoración de lo positivo que existe en ella. Porter (1984, 1991) plantea cinco fuerzas relevantes para ser competitivo en el mercado; amenaza de entrada de nuevos competidores, amenaza de cercanía de sustitutos, poder negociador de los clientes, poder negociador de los proveedores y rivalidad entre los competidores. Al igual que en otras teorías de estrategia, ésta tiene el foco puesto en lo externo a la organización para lograr continuidad y sustentabilidad.

Hoy existe un nuevo enfoque en la implementación estratégica que se centra tanto en factores externos como internos que determinan la efectividad de la organización; es decir, un mirada enfocada en todos los stakeholders incluyendo en estos, a todas las personas que se encuentran infl uidas por su accionar (Echeverría, 2003; Ulrich, 2003).


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Los modelos de administración actuales concuerdan en que son las personas quienes generan los cambios, dejando de lado la posición que éstos sólo provienen de los altos mandos en las organizaciones. Nordström y Ridderstrale (1999) resaltan que “Karl Marx tenía razón” (p.24) aludiendo a que los trabajadores controlan los principales medios de producción, poseen los bienes más preciados de las organizaciones y por lo tanto son quienes la manejan. Esto cambia el foco, ya que se releva el rol de la persona en la organización y se reconoce su impacto en el negocio (Senge, Scharmer, Jaworski & Flowers, 2005).

La importancia de las personas en las organizaciones se ha hecho evidente, lo que puede apreciarse en la evolución que han tenido los modelos estratégicos y principios de la administración, pasando de ignorar la relevancia de las personas para el éxito de la organización, a convertirlas hoy en el foco central de ellas (Echeverría, 2003; Hock, 2001).

En la actualidad “Desarrollar talentos, tener una fuerza laboral mejor seleccionada y más motivada, son algunas de las prácticas que desarrollan las gerencias de Recursos Humanos de grandes empresas para lograr multiplicar y mejorar resultados.” (Collins, 2006, p.10). Asumiendo que todo cambio puede ser replicado en cuánto a tecnología e infraestructura, el talento como valor agregado irreplicable, se convierte en el factor diferenciador de una organización, entregándole a ésta una ventaja competitiva. Por lo anterior, las empresas deben ocuparse de su componente humano, su valoración, retención, reconocimiento y consideración de sus necesidades (Collins, 2002).

Dado lo anteriormente planteado, las organizaciones deben preocuparse por el desarrollo de competencias en sus trabajadores, puesto que serán fundamentales para ser competitivos en el contexto actual.

2.5 Competencias para el cambio

Dadas las fuertes exigencias del medio en que se desenvuelven las organizaciones, se plantea que ya no es sufi ciente que los individuos trabajen como ejecutores rutinarios de tareas. Ahora, se hace necesario orientar los comportamientos de las personas hacia desempeños de excelencia, marcando una diferencia en el mercado, de modo que la organización de la que forman parte pueda ser competitiva y perdurable en el tiempo.

Como respuesta a esta necesidad, cobra relevancia el Modelo de Gestión por Competencias, específi camente el enfoque conductual, que se orienta hacia la búsqueda de aquellos comportamientos que se encuentran a la base de un desempeño de excelencia, y que pueden ser replicados por otros miembros de la organización, de modo de acceder a aquellos resultados que marcan una positiva diferencia en el mercado (Mertens, 1996).

Se defi ne entonces competencia, como un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, que al estar debidamente combinados en una situación laboral predicen un desempeño superior. De esta manera se distingue los rendimientos excepcionales de los promedio, observados a través de las conductas del ocupante del cargo en la labor diaria que desempeña (Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).

Podemos sostener que este enfoque pone el acento en aquellas características de las personas que logran un desempeño superior, e intenta que toda la organización se oriente hacia éste, haciéndose competitiva en su entorno y sostenible en el tiempo.

Siguiendo a Le Boterf (2000), las competencias se estructuran en base a tres elementos fundamentales: saber actuar, querer actuar y poder actuar.

Saber Actuar, es el conjunto total de conocimientos, ideas y conceptos que la persona va acumulando a lo largo de toda su formación y que se constituyen así en su saber actuar (know-how). Está fuertemente condicionado por la formación básica de estudios que tenga la persona y la experiencia práctica que ésta vaya adquiriendo a lo largo del tiempo en el

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ejercicio de su trabajo y el adecuado manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades (Fernández & Baeza, 2002).

Querer Actuar, comprende la motivación y voluntad para llevar a la práctica efectiva aquello que se sabe, lo que se ve infl uenciado por la auto imagen que se tiene, respecto al grado de efectividad personal, la percepción de sentido y reconocimiento recibido por la posible acción a realizar y la confi anza que posee la persona en sí misma para llevarla a cabo. Estas variables son un aspecto crítico para actuar con efectividad y demostrar realmente competencia en el trabajo (Fernández & Baeza, 2002).

Poder Actuar, se refi ere a todas las condiciones específi cas del contexto que posibilitan que el individuo pueda desempeñar sus tareas y responsabilidades, siendo tal vez la variable menos considerada en los modelos tradicionales de gestión, la que resulta decisiva para determinar si la persona puede ser competente en sus actuales condiciones de trabajo (Fernández & Baeza, 2002).

Fernández (2007), plantea un modelo de competencias para el alto desempeño que considera 3 niveles: competencias del sí mismo, competencias relacionales y competencias técnicas.

Competencias del sí mismo, se refi ere a acciones que realiza el individuo que se encuentran relacionadas con su emocionalidad, corporalidad y gestión de sí; y no aluden rasgos de personalidad. Entre ellas se encuentran: conectarse emocionalmente, gestionar las emociones, conectar corporalmente, estar en presencia, visualizar, califi car y sostener emocionalmente, decretar acciones, confi ar, persistir, reconocer y agradecer lo sucedido y fl exibilizar creencias. Todas ellas se pueden desarrollar y potenciar, lo que sirve de sustento para el logro de competencias que no se tienen. Esto se fundamenta en que la persona, al encontrar un equilibrio interno, facilita la emergencia de los recursos y potencialidades, redundando en un mejor desempeño en su vida laboral y personal (Fernández, 2007).

Competencias Relacionales, son aquellas que se dan en la interacción con otras personas en el ambiente social-interpersonal y que posibilitan la generación de un clima positivo. Entre ellas encontramos: identifi car y respetar al otro, conectar con el otro, escuchar, hablar, hacer silencio, conversar, coordinar, retroalimentar, evaluar, rediseñar coordinaciones, refl exionar en la acción. Estas competencias se fundamentan en el adecuado desarrollo de las competencias del sí mismo, las que son esenciales para establecer relaciones positivas con otros, posibilitando así, coordinar acciones entre las personas, en un ambiente de confi anza, y con un sentido compartido que permite orientar los comportamientos hacia un objetivo común (Fernández, 2007).

Competencias Técnicas, consisten en el conocimiento técnico de su área de especialidad y se adquieren a través del estudio o entrenamiento, por lo cual son fáciles de aprender y enseñar. Ejemplos de éstas son: hacer proposiciones sólidas en lo conceptual y aplicables en lo real, mostrar capacidad estratégica para sustentar sus propuestas, balancear entre las necesidades de la persona y las demandas de la organización, mostrar conocimiento técnico experto, mostrar capacidad de integración conceptual y creación de modelos, generar indicadores medibles, evaluar resultados, explicitando cumplimiento y rediseño (Fernández, 2007).

Las competencias personales antes mencionadas, son claves para el logro del alto desempeño en variados ámbitos: personal, profesional, social, entre otros (Fernández, 2007); por lo cual se plantea que lo serían también para el Liderazgo Apreciativo, ya que éste requerirá personas que tengan desarrolladas estas competencias, para movilizar a las personas hacia un estado deseado y así lograr resultados que velen por el bienestar del organización y sus miembros. Para generar este cambio se requiere en la persona una coherencia que le permita comunicar de manera efectiva aquello que desea, valiéndose para ello del lenguaje, cuerpo, emoción y un sentido de trascendencia que otorgue un signifi cado a ésta.


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2.6 Cuatro dominios en coherencia

Según plantea Echeverría (2005) existen en los seres humanos, tres dominios primarios: cuerpo, emoción y lenguaje, los que se encuentran estrechamente relacionados abarcando fenómenos distintos y actuando en coherencia.

Esta triple coherencia permite detectar posibilidades y recursos en un domino, y a través de éste, potenciar alguno de los otros, reconociendo así, diversas vías de acceso para gestionar el mejoramiento y desarrollo de las personas (Echeverría, 2005).

El ser humano es un ser lingüístico que vive en el lenguaje y crea realidades a través de este dominio. El dominio emocional incluye las emociones y estados de ánimo, siendo este último el que predispone y defi ne el espacio de acciones que son posibles de realizar. En cuanto al cuerpo se afi rma que se relaciona estrechamente con el estado emocional, siendo posible a través de él cambiar la visión del mundo (Echeverría, 2005).

Fernández (2007), plantea que existe un cuarto dominio, espíritu y conciencia, entendido como el componente que otorga un sentido o trascendencia a los actos de las personas, el que debe estar en coherencia con los otros dominios para asegurar un proceso y resultado tanto sustentable como generativo.

Consideramos que para potenciar la generación de cambio en la organización es necesario que exista en la persona una coherencia ontológica en estos cuatro dominios, de modo que sea efectivo en la movilización de las personas y la organización en su conjunto hacia un cambio sustentable, característica fundamental en el liderazgo.

2.7 Teorías de Liderazgo

“El liderazgo es el proceso de infl uencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio.” (Lussier & Achua, 2005, p.5) Las teorías de liderazgo son variadas y llevan mucho tiempo en discusión, no existiendo aún consenso en cuál es la más efectiva, ni tampoco una respuesta ante la disyuntiva si se es líder naturalmente o se puede trabajar para llegar a serlo.

A través del tiempo las posturas en relación a este tema han ido cambiando desde la primera de ellas, donde se consideraba el liderazgo como una característica de la personalidad, difícil de manipular y modifi car, hasta hoy, en que se le concibe como habilidades factibles de entrenar (Heifetz, 1997 ; Heifetz & Linsky, 2003).

House & Aditya, en Lussier & Achua (2005), defi nen cuatro clasifi caciones principales de las teorías del liderazgo: “de los rasgos, del comportamiento, por contingencia y la integral.” (p.14). Si bien no son las únicas clasifi caciones de las teorías del liderazgo, proporcionan un orden cronológico del cambio conceptual que se ha dado en torno a ellas, evolución que se abordará a continuación.

Las primeras teorías, de los rasgos, pretenden “identifi car un conjunto de características de personalidad que son comunes a todos los líderes exitosos” (Lussier & Achua, 2005, p.15), siguiendo a Thomas Carlyle, quien fue uno de los pioneros en este enfoque, el liderazgo es concebido como un conjunto de características personales, en las que sólo aquellos que de forma innata están dotados de habilidades físicas, personalidad y dinamismo se consideraban como líderes (Marco, 2000).

En los años cincuenta, aparecen teorías enfocadas en los comportamientos de liderazgo, las que se focalizan en las acciones concretas que realizan los líderes en el trabajo, buscando en ellas, la mejor pauta de comportamientos a utilizar en cada situación (Lussier & Achua 2005, p.15). A estas teorías se les llama estilos de liderazgo, ya que ponen énfasis en que los líderes adquirían un estilo de comportamiento que se ajustara mejor a las necesidades existentes en un momento en particular.

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Entre los estilos de liderazgo se pueden mencionar: líder autoritario, democrático y laissez-faire de Lewin, Lippit y White; liderazgo centrado en el trabajo y centrado en los empleados de Likert (Ramos, 2005); como también la teoría de los seis estilos de liderazgo; coercitivo, orientativo, afi liativo, democrático, ejemplar y formativo que plantea Goleman (2005), entre

otros.

Fiedler en los años sesenta, es un pionero al exponer otro enfoque de las teorías de liderazgo,

las que se denominan teorías de contingencia (Robins, 2004); éstas “tratan de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el líder, los seguidores y la situación” (Lussier & Achua 2005, p. 16); es decir, se orientan en que el líder será aquel que infl uye en las personas de su entorno, debido a sus características personales como también a las necesidades de sus seguidores; siendo condicionante para el cambio, el contexto en el que se encuentran. Hersey y Blanchard denominan a esta teoría liderazgo situacional, en la cual los líderes adquieren un estilo de liderazgo acorde a la etapa de madurez de sus seguidores, para así concretizar los objetivos propuestos (Hersey, Blanchard & Johnson 1998).

En los años sesenta comienza a predominar el enfoque integral del liderazgo, el que intenta unifi car las “teorías de rasgos, del comportamiento y por contingencia para explicar por qué ciertas relaciones de infl uencia entre líder y seguidores son fructíferas.” (Lussier & Achua 2005, p. 16)

En esta misma línea se propone el liderazgo carismático (Weber en Lussier & Achua 2005) entendiendo el carisma como

Una relación social distintiva entre el líder y el seguidor, en la que el líder presenta una idea revolucionaria, una imagen o ideal trascendental que va más allá del o inmediato... o lo razonable; mientras que el seguidor acepta este curso de acción, no por su probabilidad racional de éxito... sino porque cree en las cualidades

extraordinarias del líder (p.341)

Un nuevo aporte dentro de este mismo enfoque es el liderazgo transformacional, que busca reconocer y potenciar a los integrantes de la organización, de modo de cambiar sus creencias y actitudes y de esta forma gestionar las estructuras e infl uir en el cambio de la cultura (Salazar, 2006).

Por su parte el liderazgo transaccional busca encontrar la estabilidad organizacional mediante el intercambio de relaciones entre el líder y sus seguidores, en el cual el comportamiento se regula a través de expectativas y negociaciones. Este tipo de liderazgo se enfoca en la relación recíproca que tienen el líder y las personas, donde el líder tiene autoridad, a cambio de adaptarse y cumplir las expectativas que las personas tienen sobre él de manera contingente y a corto plazo (Robbins, 2004).

La evolución en las teorías de liderazgo continúa, como ejemplo de ello se puede mencionar el liderazgo de apoyo, liderazgo de servicio, el liderazgo estratégico; como también la teoría de liderazgo de trayectoria-meta (Lusier & Achua, 2005).

Una de las teorías que en la actualidad se encuentra muy presente en la realidad nacional es la de Ronald Heifetz (1997) quien comienza del supuesto que los líderes pueden formarse, concibiendo el liderazgo como un ejercicio y no como una característica inamovible sólo presentes en algunas personas. Esta teoría plantea que mediante la frustración de las personas a un nivel que sea tolerable, genera en ellas la tensión sufi ciente para movilizarlas y así generar cambios en el entorno en que están insertos.

A pesar de que existen múltiples y diferentes teorías de liderazgo podemos sostener que hay un acuerdo en que éste es una característica valorada y necesaria en las organizaciones, sobretodo en los cargos superiores de las mismas. Es por esto, que generalmente se asume el liderazgo como sinónimo de gerencia o autoridad, Kotter rechaza esta postura y propone


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que la diferencia fundamental consiste en que el liderazgo permite generar cambios y no sólo poseer autoridad (Zaleznik 2004).

En el año 2001, Schiller et al., intentan reconocer líderes que trabajen bajo el enfoque apreciativo con el fi n de difundir estas experiencias para que sean replicados por otros. A partir de los resultados de estas investigaciones (Schiller et al., 2001), se plantea un modelo sobre las características de un líder apreciativo, en las que se describen tres patrones principales: mirada del mundo, prácticas y valores; ellas apuntan a catorce comportamientos y actitudes que deben tener los líderes apreciativos como son visión, inspiración, mirada holística, desafi ar, motivar, dar posibilidades, coachear, indagar, dialogar, ser genuino, creíble y respetuoso.

Estas características describen lo que es un líder apreciativo en la práctica; sin embargo no hacen referencia a cómo debe ser el proceso para ejercer un liderazgo de estas características.

Por su parte Jack Ricchiuto (2005) menciona que los líderes apreciativos son aquellos que tienen una mirada apreciativa para liderar, potenciando las capacidades y potencialidades de las personas. Así también Bushe (2006) plantea la difi cultad que signifi ca cambiar la mirada desde la carencia, a una centrada en aquello que funciona, requiriendo para ello, tiempo, esfuerzo y coaching, así como un esfuerzo de la cultura organizacional para cambiarlo. Bushe describe el proceso apreciativo como un proceso de indagación de lo positivo enfocándose en los recursos que existen hoy en la organización.

A partir de lo planteado por los últimos autores es claro que el Liderazgo Apreciativo consiste en tener una mirada apreciativa buscando oportunidades y rescatando lo positivo, sin embargo, hace falta un modelo que explique qué es el Liderazgo Apreciativo y cómo ponerlo

al servicio de la organización.

3.Liderazgo Apreciativo, seis pasos para el cambio

“Podría argumentarse que todo liderazgo es un liderazgo apreciativo. Es la capacidad de ver lo mejor del mundo alrededor de nosotros, en nuestros colegas, y en los grupos que estamos tratando de liderar. Es la capacidad de ver las oportunidades más creativas y poco probables en el mercado. Es la capacidad de ver con ojo apreciativo la verdad y lo

bueno, lo mejor y lo posible.” (Cooperider, 2001)

3.1 Metodología Utilizada

Para la elaboración de este modelo se utilizó la metodología desarrollada por Gendlin, Thinking at the Edge (TAE), la que facilita la articulación de aquello que requiere ser dicho, pero que no se encuentran palabras para expresarlo, permitiendo así, construir nuevas teorías a partir de lo sentido (Gendlin, 2004).

Esta metodología propone una serie de pasos sucesivos para escuchar los mensajes del cuerpo y articularlos en el lenguaje, y así generar un nexo entre la fenomenología y la formulación lógica, lo que permite dar signifi cado a la experiencia que se posee sobre un tema mediante el lenguaje (Gendlin, 2004).

La metodología trabaja utilizando palabras que ya tienen un signifi cado para la persona, pero da la posibilidad de atribuir signifi cados diferentes, lo que permite la creación de un pensamiento nuevo que de cuenta de aquello que se desea expresar (Gendlin, 2004).

A partir de esta metodología desarrollamos el modelo de Liderazgo Apreciativo que se

presenta a continuación.

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3.2 ¿Qué es el Liderazgo Apreciativo?

Nuestra defi nición de Liderazgo Apreciativo alude a una meta-competencia adquirida, abocada a la generación de cambios, que por medio del reconocimiento moviliza a las personas. Utiliza los elementos positivos que se encuentran en la organización y en ellas mismas, de modo de involucrarlas, generando dinámicas que potencian sus recursos, para así poder alcanzar un mejoramiento sustantivo en la organización.

Las habilidades requeridas para el Liderazgo Apreciativo, se sustentan en competencias del sí mismo, relacionales y técnicas. Las competencias del sí mismo, permiten generar procesos de auto-observación rescatando los aspectos positivos de sí, de otros y de las situaciones, de modo de ponerlas al servicio de los objetivos organizacionales. Las competencias relacionales permiten crear en la interacción con otros y con el entorno la potenciación de lo que ya existe. A su vez, quien ejerce Liderazgo Apreciativo requiere determinadas competencias técnicas que le permitan adquirir distinciones de lo positivo en su ámbito de acción, dando de esta forma una nueva mirada que sea atingente a las necesidades del momento y contexto.

En el Líder Apreciativo debieran confl uir cuatro ámbitos en coherencia: espíritu y conciencia, lenguaje, cuerpo y emoción, los cuales coherentemente expresados en la acción y movilizados al servicio de los logros colectivos generan las condiciones que permiten a las personas movilizar sus recursos y los del entorno hacia el estado deseado construido colectivamente. De esta manera, se genera satisfacción y sentido en el Líder Apreciativo y en sus seguidores por la acción realizada, ampliándose dicha emoción al resto de las tareas y personas de la organización.

3.3 Modelo de Liderazgo Apreciativo

A partir de nuestra defi nición de Liderazgo Apreciativo proponemos el modelo que se presenta a continuación.

Este es un modelo práctico que se implementa en seis pasos: Conciencia Apreciativa, Acción Individual, Potenciación de Recursos, Compromiso y Sentido, Acción Organizacional y Organización Mejorada. Estos pasos se encuentran en tres niveles de acción e impacto que

requieren competencias específi cas en cada uno de ellos.


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3.4 Liderazgo Apreciativo en Seis Pasos

Los pasos que se presentan a continuación, son las bases del modelo que proponemos, ya

que en la articulación de éstos emergerá lo que defi nimos como Liderazgo Apreciativo.

3.4.1 Conciencia Apreciativa (Paso 1)Entendida como la capacidad de distinguir en otros, en sí y en el entorno los aspectos positivos presentes en la historia y realidad actual de las personas y organizaciones.

Es por tanto, la habilidad de percibir y reconocer los recursos o fortalezas presentes en alguna situación, persona, organización y/o sistema; centrándose en ellos como eje que orienta el pensamiento hacia una acción futura. Enfocarse en lo positivo es el requisito para avanzar al siguiente paso, ya que el modo en que se percibe la realidad guía el modo de actuar en ella.

Para llegar a tener una Conciencia Apreciativa es necesario que la persona posea naturalmente una mirada centrada en las fortalezas; experimente una situación inherentemente positiva, o realice un entrenamiento intencional que le permita enfocarse en

lo positivo, de modo que las acciones refl ejen esta Conciencia Apreciativa.

3.4.2 Acción Individual (Paso 2)Consiste en llevar al comportamiento o traducir en acto la Conciencia Apreciativa transformando la realidad desde esta perspectiva.

Esto ocurre en el momento en que el individuo lleva a la acción las distinciones positivas de sí, de los otros y/o del entorno, interviniendo en un contexto determinado, ya sea, mediante la declaración de estas distinciones por medio de la palabra y/o el cuerpo, o ejecutando alguna acción que suponga de base una fortaleza propia, de otros, de la organización y/o entorno.

3.4.3 Potenciación de Recursos (Paso 3)Es el efecto que se genera en la relación con otras personas a partir de la Conciencia Apreciativa puesta en acción. Ocurre cuando alguien identifi ca, valora y reconoce positivamente alguna característica presente en otro individuo, grupo u organización. Esto permite que el otro se haga consciente y empodere de dicha característica emergiendo un sentimiento de orgullo al percibirla como parte constitutiva de sí, facilitando la utilización de la misma en diversos contextos y situaciones con mayor regularidad. Por medio de este constante ejercicio se fortalece y desarrolla la competencia explicitada, emergiendo así nuevos recursos a partir de ella y abriéndose posibilidades antes inexistentes o no reconocidas como tales.

3.4.4 Compromiso y Sentido (Paso 4)El compromiso se genera en la relación con otros, cuando la persona logra percibir que el incremento en los recursos personales y grupales son posibilitados y fortalecidos a partir de las dinámicas positivas establecidas en la organización. De esta forma, la persona valora el proceso de Potenciación de los Recursos propios y organizacionales, cobrando así, un sentido de trascendencia personal vinculado a la organización. Este sentido se refi ere a que en el individuo surge el alineamiento entre los objetivos personales y organizacionales, lo que tiene un mayor alcance que ser un mero ejecutor de las labores propias del cargo, traduciéndose en

que se ponen a disposición de la organización todos los recursos personales.

3.4.5 Acción Organizacional (Paso 5)Es actuar en coherencia con el Compromiso y Sentido que adquieren las labores propias de la organización. Es decir, se generan sucesivas acciones e iniciativas organizacionales a partir del Compromiso y Sentido adquirido, las que agregan valor mediante la implementación

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de nuevas y mejores prácticas. Estas acciones se alinean a la estrategia defi nida producto de la interdependencia en la Potenciación de Recursos personales y organizacionales, lo que genera una continua retroalimentación positiva entre ambas, haciendo que continúen

potenciándose y creciendo mutuamente.

3.4.6 Organización Mejorada (Paso 6)Es el resultado de este proceso, en él la organización de manera dinámica y creciente aumenta su efectividad y posibilidades de acción por medio de las prácticas organizacionales emprendidas. Estas iniciativas repercuten positivamente en el funcionamiento de la organización, dando origen a características diferentes a las iniciales. Al ser desarrolladas y potenciadas sus competencias diferenciadoras o ventajas competitivas, pueden emerger nuevas competencias que antes no eran reconocidas o que no se encontraban presentes. Lo anteriormente descrito permite a la organización posicionarse y abrir nuevas posibilidades en su funcionamiento y en el entorno a partir de estos desarrollos.

La organización tiene la opción de reiniciar el proceso desde este paso, apreciando nuevamente lo que existe para comenzar el ciclo cada vez que desee de acuerdo a sus

aspiraciones.

3. 5 Niveles de infl uencia

Los seis pasos del modelo, actúan e impactan en tres niveles distintos: individual, relacional y organizacional.

3.5.1 IndividualA nivel individual se consideran los dos primeros pasos del modelo, Conciencia Apreciativa y Acción Individual; aspectos que son personales, pero repercuten en la organización. La Conciencia Apreciativa ocurre en la persona que reconoce aspectos positivos que para otros pasan desapercibidos. La acción es realizada por el individuo, quien materializa las distinciones realizadas en el paso anterior, haciéndolas evidentes a través del mensaje que transmite. Para este nivel se requiere de competencias del sí mismo que posibiliten el realizar distinciones y acciones apreciativas en sí, en otros y en el medio. Así también de competencias técnicas, que permitan realizar una acción pertinente a su quehacer laboral, así como conocimientos del enfoque apreciativo que permitan ponerlo en acción y así lograr los benefi cios que reporta.

Como condición básica en este nivel se necesita de inteligencia apreciativa, en el sentido de ser capaz de reformular o apreciar las situaciones de una forma distinta, vislumbrando el futuro a partir de los recursos presentes (Tatchenkery, 2007).

En este mismo nivel cobra relevancia el poner en acción los cuatro dominios en coherencia: espíritu y conciencia, lenguaje, cuerpo y emoción, los que deben estar presentes en la persona de manera que las acciones que realiza generen el impacto deseado.

3.5.2 RelacionalA nivel interpersonal se requieren competencias relacionales, es decir aquellas que a partir del respeto mutuo generan un clima positivo que repercute en la satisfacción con la situación laboral. Esto posibilita poner en acción con otros la Conciencia Apreciativa y de esta forma Potenciar los Recursos que poseen las personas y la organización, creando Compromiso y Sentido en las tareas que se desarrollan. Esto facilita que los recursos personales se pongan al servicio de las responsabilidades que se desempeñan, facilitando así, el logro de mejores

resultados individuales y por ende agregando valor a la organización.


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3.5.3 OrganizacionalLos últimos pasos planteados por el modelo aluden a un nivel organizacional, ya que el cambio en los procesos y/o prácticas que se implementan, es decir, la Acción Organizacional, permite potenciar competencias organizacionales que favorecen la consecución de objetivos y el mejoramiento de prácticas, resultando así una organización mejorada.

3.6 Modelo en Acción

Nuestro modelo muestra un proceso en el cual la persona, valiéndose de sus competencias del sí mismo y técnicas, identifi ca factores positivos en la organización, interviene haciéndolos evidentes, y ayuda a otros a descubrirlos, considerando en su intervención la estrategia organizacional para visualizar el valor que puede generar en ella. Esto impacta a los individuos dentro de la organización, quienes potencian sus capacidades en el proceso, reestructurando y trasformando la realidad organizacional por medio del compromiso y sentido que adquieren las responsabilidades o labores que efectúa cada uno. De esta forma se generan acciones encadenadas que potencian las competencias organizacionales, lo que repercute en mejores resultados y en la modifi cación del estado original de la misma.

Este es un proceso circular que puede comenzar una y otra vez, partiendo desde aquellos avances alcanzados en el proceso anterior, lo que redunda en el mejoramiento continuo de la organización.

4. Aportes y Oportunidades

A continuación se explicitan los benefi cios que surgen al implementar el modelo propuesto, el impacto que este tendría en su aplicación en los diferentes ámbitos en la organización y las implicancias en las personas que conforman la misma.

• Es un Modelo en Acción ya que una vez adquirida la Conciencia Apreciativa y puesta en acción de manera coherente (espíritu y conciencia, lenguaje, cuerpo y emoción), se activan los siguientes pasos del modelo que se entrelazan dinámicamente y repercuten a nivel relacional y organizacional.

• El Liderazgo Apreciativo es Asequible a cualquier persona que desee desarrollar una Conciencia Apreciativa y la ponga en acción, puesto que alude a competencias del sí mismo, relacionales y técnicas que son susceptibles de desarrollar.

• Permite Desarrollar el Talento de las personas, debido a que Potencia los Recursos que éstas tienen y desarrolla nuevas competencias a partir de las existentes.

• Es Económico en su implementación, ya que genera valor agregado a partir de lo que ya existe en la organización y en las personas, sin requerir más insumos que la Conciencia

Apreciativa puesta en acción.• Repercute en el Mejoramiento del Clima, ya que al ser valoradas y reconocidas las personas, sus

esfuerzos, compromiso y resultados obtenidos durante el proceso, se mejoran las relaciones laborales y emerge un sentimiento de orgullo por pertenecer a ésta.

• Se genera Mejoramiento en los Resultados organizacionales, producto del Compromiso y Sentido que adquieren los individuos en sus labores, realizando esfuerzos por conseguir resultados de calidad.

• El ejercicio de este modelo facilita un Mejoramiento Continuo, puesto que permite recomenzar

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el proceso del modelo desde los logros obtenidos generando de forma sucesiva benefi cios para la organización.

• Puede ser Aplicable a todo nivel organizacional y Replicable en cualquier negocio, puesto que

no se requiere de autoridad formal para ponerlo en práctica y obtener resultados; como

tampoco condiciones organizacionales específi cas para implementarlo.

Actualmente en Chile, dadas las condiciones de mercado y los niveles de competencia, se hace necesario un modelo de estas características, que sea fácil de aplicar, que potencie los recursos con que cuenta la organización y que identifi que y/o fortalezca su ventaja competitiva en el mercado. En este sentido el modelo posibilita que las organizaciones reconozcan sus recursos y aspectos distintivos, de modo de trabajar con ellos y lograr un incremento en las capacidades que ya poseen y desarrollan recursos a partir de ellas.

Si bien, existen personas y organizaciones dispuestas a observar sus propios procesos y refl exionar en torno a éstos, hay otras que presentan resistencias. En ellas es importante potenciar la capacidad para hacer factible la implementación del modelo, puesto que el éxito del mismo requiere como condición básica una disposición a trabajar sobre sí y a estar contactado con las propias emociones de modo realizar distinciones positivas.

Así mismo, es posible existan resistencias en la implementación del modelo, dado la cultura del défi cit imperante en occidente. Creemos que esto puede ser superado por medio de un entrenamiento experiencial, guiado por profesionales capacitados y alineados con la mirada apreciativa, que fomenten en las personas el empoderamiento, de manera que vivencien los benefi cios que este enfoque trae, y de esta forma estén dispuestos a entrenarse en esta metodología y ponerla en práctica en sus organizaciones.

5. Refl exión Final

Concluimos que nuestro aporte es relevante para las organizaciones y personas que deseen producir cambios, puesto que se genera una defi nición de Liderazgo Apreciativo y una herramienta práctica que posibilita su implementación, lo que no se había generado hasta el momento. Lo anterior sin duda, abre una infi nidad de posibilidades no contempladas hasta ahora y entrega una herramienta útil para gestionar el liderazgo y talento al interior de las organizaciones, permitiendo así ampliar las posibilidades de lograr los objetivos propuestos y establecer una mejora en la organización y en sus resultados.

El modelo propuesto incorpora e integra distintos niveles: individual, relacional y organizacional, que en la práctica se traducen en competencias individuales, técnicas, relacionales y organizacionales, las que al ser puestas en acción van articulándose y generando una integración que da continuidad al modelo y proceso de Liderazgo Apreciativo. Este modelo se enfoca en el individuo, en la relación que tiene con su equipo y de éste con la organización, siendo esta integración potenciadora de resultados positivos, que al estar alineados con la estrategia organizacional agrega valor a la misma.

Este modelo reconoce que el liderazgo puede ser aplicado por todos, ya que todas las personas tienen el potencial de desarrollar la conciencia apreciativa, lo que es condición para la implementación del mismo. El proceso en su mantenimiento no requiere de personas con talentos especiales, puesto que su requerimiento es contar con las competencias antes señaladas, lo que lo hace un modelo sustentable por sí mismo. Además, se puede utilizar en cualquier área o negocio y es compatible con las prácticas cotidianas realizadas por organizaciones en la actualidad; siendo en todas ellas susceptibles de potenciar y desarrollar aquello que ya tienen.

Esta propuesta involucra a las personas desde lo que funciona en ellas y en la organización, haciéndolo un modelo en el que no se debe forzar el cambio, sino que éste ocurre como


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consecuencia de la Conciencia Apreciativa puesta en acción. Así también permite potenciar el rol de los profesionales de Recursos Humanos ya que les entrega una herramienta práctica para mejorar las competencias de las personas, lo que repercute positivamente en el clima laboral y los resultados de la organización, sin requerir condiciones específi cas en ella para su implementación.

En el contexto actual se torna necesario trabajar sobre temas como la innovación, emprendimiento, desarrollo de estrategias acordes a los contextos globalizados y altamente cambiantes, de esta forma, el modelo que proponemos es una herramienta posible de implementar para abordar dichas temáticas puesto que facilita el logro de cambios atingentes a las necesidades de cada organización, mediante la potenciación de los recursos que posee.

De manera específi ca, la gestión del talento es una necesidad importante en nuestro país, siendo evidencia de ello que este tema fue relevado en los seminarios Percade (2007), Icare (2007) y Enade (2007) realizados durante éste año. Nuestro modelo permite aplicarse en este ámbito ya que en su proceso potencia las competencias de las personas y fomenta el desarrollo del talento al interior de la organización.

El modelo tiene implicancias estratégicas porque se focaliza en lo mejor que tiene la organización, lo que permite identifi car su ventaja competitiva y fomentarla para alcanzar un posicionamiento de mercado que impacte los resultados del negocio. Dada la posibilidad de aplicar el modelo de forma continua, se abre la oportunidad de adaptarse exitosamente a los cambios que ocurren en el mercado y diferenciarse en él de manera sustentable en el tiempo. Considerando la factibilidad de aplicación del modelo, la coherencia existente en su construcción y los benefi cios que de su aplicación se desprenden, podemos afi rmar que este modelo tendrá un real impacto en las diferentes áreas y negocios de las organizaciones, temática que será abordada en futuras investigaciones.

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